INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Capitulo 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Que es la Administracin: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas. Proceso: Es una manera sistemtica de hacer las cosas. Recursos: Finanzas, equipo y su informacin, personal. Metas Declaradas: Metas especficas. Tambi n podemos decir que la !dministracin es" #El arte de hacer bien las cosas por conducto de las personas. Qu es la Administracin de Personal: Es el con$unto de acciones encaminadas a la coordinacin de personas para alcanzar con eficiencia los ob$eti%os deseados. Esto lo hace la !dministracin de &ersonal %ali ndose de pasos como la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Al!o m"s so#re la Administracin de Personal: 'onsiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de t cnicas capaces de promo%er el desempe(o eficiente del personal, a la %ez que la empresa representa el medio que permite a las personas que colaboran con ella alcanzar los ob$eti%os indi%iduales relacionados directa o indirectamente con el traba$o.

Si!ni$icado: )a !dministracin de &ersonal significa conquistar y mantener a las personas en la empresa, traba$ando y dando el m*imo de s, con una actitud positi%a y fa%orable. +epresenta todas aquellas situaciones no solamente grandiosas que pro%ocan euforia y entusiasmo, sino, aquellas muy peque(as que frustran e impacientan y que alegran y satisfacen, pero que hacen que las personas deseen permanecer en la empresa. Tambi n est en $uego la especie y calidad de %ida que la empresa y sus participantes lle%arn y la especie de participantes disponibles para pro%eerla de recursos necesarios. Naturale%a de la Administracin de Personal: Es una disciplina especfica. )a !dministracin de &ersonal se identifica con la !dministracin en general, pero no obstante tiene caractersticas, reglas y t cnicas completamente especficas. Di&ersas Nominaciones: ! )! !-M./.0T+!'.1/ -E &E+02/!) T!M3.4/ 0E )E '2/2'E '2M2" # # +elaciones 5umanas +elaciones )aborales # # +elaciones .ndustriales +ecursos 5umanos

'ines de la Administracin de Personal: 6. Me$oramiento de las condiciones generales de traba$o. 7. -esarrollo de la empresa#traba$ador a gran escala. 8. Me$oramiento de la seleccin de personal as como su entrenamiento. 9. Me$oramiento de la administracin de sueldos y prestaciones. :. Me$oramiento de las relaciones laborales. ;. !coplamiento de las fuerzas econmicas y tecnolgicas con las fuerzas del elemento humano. O#(eti&os de la Administracin de Personal: Para el em)resario: <ue el personal tenga en cada puesto y ni%el de traba$o la capacidad necesaria y que presente a la empresa su ms alta colaboracin. Para el tra#a(ador:

El traba$ador busca satisfacer sus necesidades a tra% s de un salario y condiciones de traba$o como" buen trato, reconocimiento, seguridad e higiene, medio ambiente sano y apropiado. O#(eti&os )ro$esionales * sociales: 3uscan la m*ima coordinacin entre los intereses del empresario y los del traba$ador, intereses comunes como los siguientes" que la empresa subsista, me$orar el rendimiento, minimizar costos, desarrollo del personal, higiene y seguridad, con%i%encia amable y amistosa, relaciones p=blicas y prestigio social. Res)onsa#ilidades de la Administracin de Personal: 6. 'olocar a la persona idnea en el puesto adecuado. 7. .niciar a los nue%os empleados en la organizacin. 8. 'apacitar a los empleados para los puestos que son nue%os. 9. Me$orar el desempe(o en el traba$o de todas las personas. :. 2btener una cooperacin creati%a y desarrollar buenas relaciones de traba$o. ;. .nterpretar las polticas y procedimientos de la compa(a. >. 'ontrolar los costos de mano de obra. ?. -esarrollar las capacidades potenciales de cada persona. @. 'rear y mantener una moral ele%ada. Im)ortancia de la Administracin de Personal: Por+u es im)ortante, Es importante porque todo administrador de personal es responsable de acti%idades tales como" # # # # # !nlisis de &uestos Adeterminar la naturaleza del traba$o de cada empleadoB. Elaborar y desarrollar pruebas de seleccin de personal. &laneacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos a ocupar los puestos. 'onocer temas como compensaciones y e%aluacin. !dministracin de 0ueldos y 0alarios Aforma de compensar a los empleadosB.

# # # # # # # # # # # #

Moti%ar a los empleados. Mane$o de personal. .nduccin y capacitacin de los nue%os empleados. Establecer planes de pago. Mane$ar las que$as. 'onocer la seguridad ocupacional. Formas de e%itar las denuncias de despidos in$ustificados. Mane$ar el abuso de sustancias prohibidas. +educir costos de los seguros de salud. E%aluacin del desempe(o. 2frecimiento de incenti%os y beneficios. 'omunicacin interpersonal Aentre%istas, asesoras y disciplinarB.

Descripcin del Proceso Administrativo:

Planeacin: 'omo concepto general, es el proceso de determinar ob$eti%os y definir la me$or manera de alcanzarlos. 0e ocupa, pues, de los medios Acomo se debe hacerB, y de los fines Aque es lo que se tiene que hacerB. Enfocado a &ersonal" !qu nos referimos a la planeacin de los recursos humanos" # # # E%aluaciones actuales -esarrollo de programas E%aluacin final

Or!ani%acin: 'omo concepto general, se ocupa de escoger que tareas deben realizarse, qui n las tiene que hacer, cmo deben agruparse, qui n se reporta a qui n y donde deben tomarse las decisiones.

Enfocado a &ersonal" /o es ms que, la encargada de regular de una forma eficaz" # !utoridad y poder, y

+ecursos humanos AorganizacinB Cconsideraciones ambientales Aleyes y regulacionesB Creclutamiento Cseleccin Corientacin Ccapacitacin 'ormacin de un E+ui)o de Tra#a(o: -ecidir que tipo de personas se deben contratar, reclutar a los posibles candidatos, seleccionar, establecer estndares para el desempe(o, compensar a los traba$adores, e%aluar el rendimiento, asesorar a los empleados, capacitar y desarrollar a los traba$adores. Direccin o Lidera%!o: 'omo concepto general, es la que relaciona ms directamente a los gerentes con sus subordinados, es decir, consiste en traba$ar con otros y ser%irse de ellos para alcanzar las metas de la organizacin. En gran medida, la habilidad de un gerente, su capacidad para moti%ar a los subordinados, para influir en ellos, para dirigirlos y para comunicarse con ellos. Enfocado a &ersonal" dirigida o enfocada a" # # # # # Control: 'omo concepto general, es el proceso de monitoreo de las autoridades para asegurar que se cumpla con lo que fue planeado y corregir cualquier des%iacin significati%a. En la administracin de personal la direccin est

'omportamiento indi%idual Aactitudes, personalidad, percepcin, aprendiza$eB. 'omportamiento grupal. Moti%acin. )iderazgo. 'omunicacin.

Enfocado a &ersonal" En la administracin de personal se utilizan controles como el de E%aluacin del -esempe(o. Proceso Administrati&o del Director de Personal -A)licacin.: 0on los psos o etapas bsicas por medio de las cuales se realiza la administracin, en el cual se pretende un marco de referencia de los distintos tipos de problemas administrati%os que se pretenden dentro de ella" 6. &laneacin 7. 2rganizacin 8. .ntegracin 9. -ireccin :. 'ontrol 0e deri%an de dos frases que son Mecnica y -inmica. Mecnica" &laneacin y 2rganizacin -inmica" .ntegracin, -ireccin y 'ontrol. 'ASE MECANICA/ Planeacin: 'onsiste en la determinacin del curso concreto en accin que se habr de seguir fi$ando los principios que lo habran de presidir y orientar. 0erramientas: Pol1ticas: 0on los principios que orientan a la accin. Procedimientos: 0on las secuencias de operaciones y m todos. Pro!ramas: Fi$acin de tiempos requeridos para cada accin. Presu)uestos: 0on programas en que se precisan unidades de costos. Estrate!ias * T"cticas: alcanzar los ob$eti%os. Or!ani%acin: 0e refiere a la estructura t cnica de las relaciones que deben darse en las funciones y $erarquas y obligaciones indi%iduales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. ADn organismo social es todo aquel que se une por su propia %oluntadB. El ordenamiento de recursos y esfuerzos para

0erramientas: Funciones" 0on las que determinan como deben de di%idirse y asignarse Acmo lo %amos a realizarB. Eerarquas" Es la fi$acin de autoridad y responsabilidad, correspondiente a cada ni%el e*istente dentro de una organizacin Aindicar lmite de responsabilidad y ordenamientoB. &uestos" 0on las obligaciones y requisitos que se tienen en concreto cada unidad de traba$o Adise(os que puedan tener susceptibilidad de cambioB. 'ASE DINAMICA/ Inte!racin: 'onsiste en el procedimiento para dotar al organismo social de todos aquellos elementos tanto humanos como materiales necesarios para su eficaz funcionamiento. 0erramientas: 0eleccin" 0on las t cnicas para controlar y escoger los elementos ms adecuados Apersonal, materia prima, maquinaria, instalaciones, etc.B .ntroduccin" Es la me$or manera de buscar para lograr que los nue%os elementos se integren al proceso lo ms ptimo y rpidamente posible Apersonal que se sienta a gusto dentro de la nue%a organizacinB. -esarrollo" Todo elemento de una organizacin busca y necesita progresar por lo que el desarrollo busca la capacitacin, adiestramiento y la formacin de personal. Direccin: .mpulsar, coordinar y %igilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que todos ellos realicen de modo ms eficaz los planes se(alados. 0erramientas: !utoridad" Es el principio del que deri%a toda la administracin Atoma de decisionesB. 'omunicacin" Es el sistema ner%ioso de un organismo social, pues lle%a al centro director todos los elementos que deben conocerse y de esto todas las rdenes de accin necesarias hacia cada rgano debidamente coordinados Areceptor#emisorB. -elegacin" Es la manera de comunicarse o comunicar a los subalternos la facultad de decidir sin perder el control de lo que se e$ecuta.

0uper%isin" Ferificar si lle%an o se estn lle%ando a cabo los registros establecidos. Control: Es el establecimiento de sistemas que permiten medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba alcanzar, corrigiendo y me$orando, y adems para la formulacin de nue%os planes. 0erramientas: Establecimiento de Estndares" Es la base de todo control ya que sin estos es imposible re%isar paso a paso el proceso administrati%o. 2peracin" Esta funcin es ms especfica y propia de los t cnicos in%olucrados dentro del proceso. E%aluacin de +esultados" Es la funcin administrati%a que se %uel%e a constituir como un medio de planeacin. El 0uper%isor" 2rigen" El traba$o del super%isor se deri%a del que desempe(a el hombre que se encontraba antiguamente a cargo de un grupo de tiradores de la cuerda de remolque o de e*ca%adores de zan$as. Era el Ghombre del frenteH, por cuanto que, estaba ante todo el grupo Acantaba el uno, dos, tres, arribaB, estableca el ritmo de los traba$adores. El t rmino super%isor, tiene sus races en el maestro artesano de la antiguedad. -efinicin de 0uper%isor" &ersona que tiene a su cargo y coordina las acti%idades de un grupo de empleados dedicados a alguna operacin. )os super%isores determinan los procedimientos de traba$o, dan rdenes e instrucciones %erbales y por escrito, asignan sus deberes a los traba$adores, e*aminan el traba$o para determinar su calidad y su limpieza, mantienen la armona entre los traba$adores y a$ustan los errores y las que$as. ! los super%isores se les llama tambi n GcapatacesH" GEefes de IrupoH" GEefes de 0eccinH" G-irectores de 0eccinH y a %eces GIerentes de -epartamentosH. )as Tareas del 0uper%isor" El super%isor es parte de la administracin. 5asta que punto debe de ser buen administrador el super%isorJ Tan bueno como cualquiera de los otros gerentes de la empresa. Es preciso tomar en cuenta que la =nica diferencia en las necesidades administrati%as entre el presidente de una empresa. Es preciso tomar en cuenta que la =nica diferencia en las necesidades administrati%as entre el presidente de una empresa y de una lnea es solo el grado.

)as funciones generales del super%isor se enmarcan en el proceso administrati%o. AEl cual se describi anteriormenteB.

CAPITULO 2
MOTI2ACION 3 DESARROLLO DE UNA 'ILOSO'IA PROPIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL MOTIVACION: Berelson y Steiner la han definido como: un estado interno que da energa activa, mueve, dirige o canaliza la conducta hacia metas, en otras palabras es un trmino que se aplica a un con unto de deseos y necesidades que nos

conducen a realizar algo! "ambin se dice que la motivaci#n implica una reacci#n en cadena ya que primero hay una necesidad que se vuelve un deseo al cual se busca satisfacer por medio de acciones! $or lo que podemos decir que la motivaci#n se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo, o sea que empu a hacia un resultado! $or otra parte los motivadores son las cosas que influyen en la conducta de la persona, por e emplo: un salario m%s alto, un ttulo, etc!, aunque estas cosas refle an deseos, son la recompensa o premio que tienen como meta! $or lo que un administrador debe aprender a utilizar los motivadores para que conduzcan a las personas a desarrollarse en forma efectiva dentro de su empresa! IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION: &a motivaci#n es importante desde el punto de vista de que son los empleados los que realizan el traba o de la empresa, por lo que es necesario que los gerentes comprendan porque la gente se comporta de determinada manera para as poder influenciar su comportamiento en una forma adecuada para la empresa! $or esta raz#n e'isten diversas teoras sobre lo que motiva a la gente, para que as el gerente observe y analice cual es la forma m%s eficaz para motivar de la me or forma a las personas y obtener los me ores resultados! NECESIDADES !MA"AS: Seg(n el psic#logo )brahan *aslo+ las necesidades humanas dan forma a una erarqua que comienza desde las necesidades inferiores a las superiores, y concluye que cuando un con unto de necesidades han sido satisfechas cesa de ser una motivaci#n! )brahan *aslo+ quien creo la teora de ,erarquizaci#n de necesidades, la identifico como veremos en la -igura .!/! 6. 0e hacen las cosas por satisfaccin propia no por necesidad. 7. 'omponentes bsicos" autoestima, reputacin, ser admirado, hacer algo de que se esta orgulloso. 8. 0er aceptado por los dems, pertenecer a algo. 9. Traba$o, salud. :. 'omida, %estido, %i%ienda.

&as necesidades humanas b%sicas que identifica *aslo+ son las siguientes: LAS NECESIDADES #ISIOLO$ICAS: 0l nivel mas ba o de la erarqua de *aslo+ contiene las necesidades fisiol#gicas! Se trata de las necesidades mas elementales que todos tenemos1 por e emplo, la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso!

LAS NECESIDADES DE SE$!RIDAD: 2uando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiol#gicas 3cuando ya no se tiene sed, se ha comido lo suficiente, se cuenta con un techo y otras cosas4, entonces se activan las necesidades de seguridad! Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motiva! Son necesidades de protecci#n contra el peligro o privaci#n, la necesidad de seguridad! LAS NECESIDADES SOCIALES: 5na vez que las necesidades fisiol#gicas y de seguridad de una persona est%n satisfechas, de acuerdo con *aslo+, ya no motivan la conducta! )hora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliaci#n, de dar y recibir afecto y de amistad! LAS NECESIDADES DEL E$O: ) continuaci#n en la erarqua est%n las necesidades del ego, que 6ouglas *cgregor interpreto de la siguiente manera:

6. )as necesidades que se relacionan con la autoestima, necesidades de autoconfianza, de independencia de logro de confianza, de conocimiento, y 7. )as necesidades que se relacionan con la persona, necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganada entre los compa(eros.

5na de las grandes diferencias entre las necesidades del 0go y las -isiol#gicas, de Seguridad y Sociales, es que la primera pocas veces quedan satisfechas! $or lo tanto de acuerdo con *aslo+, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y mas reconocimiento! Sin embargo como con las otras necesidades, las del ego solamente motivan el comportamiento, una vez que las necesidades de nivel mas ba o han quedado razonablemente satisfechas! NECESIDADES DE AUTORREALIZACION: -inalmente, e'iste una ultima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel mas ba o est%n razonablemente satisfechas! 0sta es la necesidad que tenemos todos en convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser! 0sta es la necesidad que impulsa al artista a e'presarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a traba ar todo el da y buscar obtener su titulo estudiando en la noche! 0sta necesidad, como las del ego pocas veces queda satisfecha! MOTIVACION DE PERSONAL:

"iene que ver con el con unto de estmulos dados a los empleados para obtener de ellos determinadas acciones, que deben ocurrir en la infraestructura de la empresa! Sabemos que es lo que los empleados buscan en su traba o, sus necesidades que luego son transformadas, en deseos1 aqu trataremos de encontrar los medios para conciliar dichas necesidades y7o deseos con los intereses de la empresa, de tal manera que el comportamiento resultante vaya en intereses tanto de la e ecuci#n de los deseos de los empleados como, simult%neamente, de la obtenci#n de los ob etivos de la organizaci#n! 6e all, que muchas empresas no renuncian, a su derecho de llevar a cabo los cambio que desean realizar, si no mas bien, no de a de tener presente lo que los cambios significan para los empleados! &a motivaci#n de personal se logra dentro de la empresa, manteniendo la idea de que los incentivos monetarios no son los (nicos medios para alcanzarla, ya que los deseos de las personas son muy variados, por ello deben analizarse las necesidades humanas considera en la erarqua de las necesidades )braham *aslo+, y conlleva adem%s que los supervisores comuniquen a sus subalternos de manera t%ctica y manifiesta el comportamiento que ellos desean, e interrelacionen este comportamiento con determinada forma de reconocimiento tal como: e'altaci#n publica o privada, 8 promoci#n a cargos de mayor responsabilidad,8 intereses personales por parte de los lideres,8 smbolos de status,8 consulta y solicitud de participaci#n de subalternos en la forma de decisiones, 8sentimiento de realizaci#n, 8 aprobaci#n y acentuaci#n por parte de colegas! 0l incremento de la sensaci#n de satisfacci#n que aqu se trata, requiere que, a la persona se le reconozca y acepte como un individuo que tiene su propio e individual con unto de necesidades, virtudes y debilidades, un sistema eficaz de comunicaci#n y participaci#n, a travs del cual se le e'plique al empleado las razones de la poltica, las practicas y decisiones de la empresa, as como le da una participaci#n efectiva a los programas de bonificaci#n industrial1 especificar las tareas individuales que se asignan a determinados traba adores y el mtodo seg(n el cual dichas tareas deben e ecutarse y enriquecerse! 5na buena forma de lograr este enriquecimiento seria mediante una discusi#n en la cual se elaborara una lista de los cambios que pudieran enriquecer la tarea o bien establecer el aumento de alguna responsabilidad y luego realizarlos dentro del ambiente de traba o no s(bitamente, sino como una funci#n continua de la decisi#n, teniendo siempre presente que estos cambios pueden causar reducci#n temporal en la eficiencia! )dem%s se requiere una apropiada selecci#n y colocaci#n inicial del empleado1 reconocer que la autoridad es, solamente, uno de varios mtodos de control administrativo a la que puede acudirse cuando las presiones sobre la gerencia son urgentes, o cuando el traba ador no e erce la autodisciplina suficiente, y tambin tratar en lo posible ser mayor que los dem%s en trminos de auto aceptaci#n y compresi#n! FREDERICK HERZBERG Y LA TEORIA DE: EL ENRRIQUECIMIENTO DEL PUESTO YT LA MOTIVACION DE LOS FACTORES MOTIVADORESHIGIENICOS

-rederic9 :erzberg divide la erarqua de *aslo+ en un nivel de necesidades inferior 3fisiol#gicas, seguridad, social4 y uno superior 3ego, autorrealizaci#n4, y afirma que la me or manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacci#n de las necesidades de nivel superior, :erzber afirma !" #fr"$"r a !%a &"r'#%a !% a!m"%(# # m")#r"' $#%*i$i#%"' *" (ra+a)#, %# "' -a ma%"ra *" m#(i.ar-#, ya que las necesidades de nivel ba o quedan satisfechas r%pidamente y una vez que est%n satisfechas 3una vez que la persona tiene suficientes ingresos, por e emplo4 la (nica manera de motivarla es ofrecerle todava mas dinero o condiciones de traba o aun me ores en un proceso interminable! Seg(n :erzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensaci#n de logro al realizarlo! $osteriormente, al desempe;ar el puesto, la persona estar% motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades del nivel superior para elementos como el logro y el reconocimiento! HIGIENICOS Y MOTIVADORES: 2on base en sus estudios, :erberg cree que los factores 3a los que llama factores de higiene4 que pueden satisfacer las necesidades de nivel ba o, son diferentes de aquel los 3que conoce como motivadores4que pueden satisfacer 3o satisfacer parcialmente4 las necesidades de nivel superior de la persona! )firma que si los factores de higiene 3como me ores condiciones de traba o, salario y supervisi#n4 son inadecuados, los empleados se sentir%n insatisfechos! Sin embargo, y esto es e'tremadamente importante, a;adir mas de estos factores de higiene 3como el salario4 al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas r%pidamente, y una vez satisfechas, de tendr% que aumentar la oferta para motivar mas a esa persona! Seg(n :erzberg, lo higinico como el salario y las condiciones de traba o, en realidad solamente es bueno para evitar la insatisfacci#n 3como cuando un empleado piensa que su salario es demasiado ba o4! <frecer mas de los mismo es una manera muy eficiente de fomentar la motivaci#n! $or otra parte, de acuerdo con :erzberg el contenido del puesto o factores motivadores 3como las oportunidades de logro!, reconcomiento, responsabilidad y empleos con mas retos4 pueden motivar a los empleados! 0so se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima! Se tratan de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito! $or lo tanto, seg(n :erzberg, la me or manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos! MCGREGOR, DOUGLAS Se preocupa por el tema de la naturaleza dual de los seres humanos, quienes manifiestan capacidad de amor, simpata, estimaci#n unto a inclinaciones hacia la crueldad, la indolencia, el odio! Si las personas que se encuentran en las primeras categoras, necesitan poca o ninguna regulaci#n, por el contrario si se encuentran en las ultimas deben ser controladas por el bien de ellas mismas y de la sociedad! 6esarrollo una teora a la que llamo =, >!

TEORIA /: )sume que el hombre carece de iniciativa y por ello hay que supervisarlo constante! TEORIA Y: &e gusta ser participe del traba o, aporta su ingenio e iniciativa para con el traba o! )qu le gusta al hombre que se mida su habilidad y destreza! TEORIA Z: 0s mas que una simple teora, es una cultiva! Se basa en una combinaci#n o conocimiento por todos los integrantes de una organizaci#n! 0n esta el sindicato de tener una participaci#n activa, debe de e'istir una integraci#n familiar! 0 emplo: &os aponeses 2aractersticas: 0e reparten las utilidades para todos -esaparecen los organigramas, no es rgida la estructura +otacin de puestos )as personas que se retiran por $ubilacin quedan como asesores de traba$o 8 'rculos de calidad" integrado por traba$adores de distintos puestos para resol%er problemas de la empresa en $ornadas distintas de traba$o. ?nfluencia de las Suposiciones B%sicas $ropias acerca del $ersonal: "eora =: 6. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el traba$o yK lo e%itar si puede. 7. -ebido a esta caracterstica L humana, de rechazo al traba$o, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. 8. El ser humano promedio, prefiere ser dirigido y (desea e%itar responsabilidades. "eora >: 6. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el traba$o. 7. El control e*terno y la amenaza de castigo no son los =nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los ob$eti%os de la organizacin. 8. )os empleados estarn ms moti%ados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y auto realizacin. 9. El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas no solo a aceptar sino tambi n a buscar responsabilidades. 8 8 8 8

@0AS?S &?B0@"

0stas suposiciones se manifiestan as mismas en dos tipos o sistemas b%sicos de organizaciones! Cer figura .!. 0l ser adulto de )@D>@?S: )rgyris se;ala que el desarrollo natural del individuo va en direcci#n de su madurez o condici#n de adulto! 0l infante inmaduro es caracterstica por siete elementos del continuo que son: 3/4 ser pasivo, 3.4 dependiente, 3E4 poseedor inconciencia de s mismo, 3F4 subordinado, 3G4 poseedor de una corta perspectiva en el tiempo, 3H4 tener intereses de car%cter trivial y casual, 3IJ4 ser capaz de comportarse como tal en s#lo unas pocas formas o maneras! $or otra parte, la madurez hace que el comportamiento se caracterice por una actividad creciente, por la independencia, la conciencia y control de s mismo, la aspiraci#n a ocupar una posici#n igual o superior a la de sus seme antes, por una perspectiva del tiempo a largo plazo, un profundo inters en su desarrollo y por su capacidad de comportarse de muy diversas maneras con el fin de satisfacer sus necesidades! )rgyris argumenta que aunque no pudiera argKir las necesidades de personal adulto en las organizaciones, muchas est%n estructuradas y mane adas de manera que el comportamiento infantil se requiere para su conservaci#n, y se espera que la persona sea pasiva y dependiente de autoridad! ) pesar que no todo el personal puede incluirse dentro de los argumentos de la teora y, o puede estar motivado por las necesidades de ba a prioridad establecidas por *aslo+ y, adem%s no todas las organizaciones demandan del empleado una obediencia estricta1 ciertamentemente no todas las empresas han ree'aminado sus estructuras y enfoques directivos para determinar donde algunas alteraciones produciran una me or interrelaci#n entre los valores humanos y los de la organizaci#n! &a mayora de los directivos han tendido a subestimar la motivaci#n y las capacidades de su personal! ,<:A )"B?AS<A > 6)C?6 *c2&0&&)A6 &as personas tienen necesidad de: &ogro: &refieren situaciones que tienen riesgos moderados y en las que puedan %er sus propias contribuciones. )ograr tareas que representan retos.

$oder: $refieren situaciones en la que puedan obtener y mantener el control 6e los medios para influir en los dem%s! )filiaci#n: -uerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto de &os dem%s! 6. Todas las personas tenemos en cierto grado estas necesidades. /o hay dos personas con las mismas porciones.

Iran )ogro

M # # # # N &oca !filiacin &oco &oder

Iran !filiacin M# # # #

)plicaciones 0nriquecimiento del $uesto de :0@LB0@D: 2inco acciones que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de un subordinado: 6. Formar grupos de traba$o naturales. 7. 'ombinar las tareas. 8. Establecer responsabilidades hacia el cliente. 9. 'arga %ertical" planea y controla su traba$o. :. !brir canales de retroalimentacin" Encontrar me$ores maneras que el traba$ador reciba una retroalimentacin sobre su desempe(o. El enriquecimiento del puesto se logra al dar al traba$ador ms autonoma y permitir a la persona realizar buena parte de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el super%isor. 06M?A &)A6 3$olaroid 2orporation4 3z4 <frecer a todos aquellos que traba an en la compa;a una oportunidad personal dentro de la empresa para e ercer por completo sus talentos, e'presar sus opiniones, compartir los progresos de la compa;a, tanto como su capacidad se lo permita, y ganar suficiente dinero para que la necesidad de obtener m%s no siempre sea lo primero que tenga en mente! &a oportunidad en suma de hacer de su traba o aqu, una parte totalmente gratificante e importante de sus vidas! *otivando mediante el uso de $ 0 " 3$atada en el "rasero4 $ 0 " -sica de tipo negativo: 2onsiste en la aplicaci#n literal del trmino y ha sido empleada frecuentemente en el pasado! Ao obstante, representa tres inconvenientes principales: 6. No es elegante 4/ Es contraria a la )reciosa ima!en de #ene&olencia +ue la ma*or1a de las or!ani%aciones adoran5 *ddddd 6/ Puesto +ue consiste en ata+ue $1sico normalmente estimula directamente los or!anismos re$le(os del sistema ner&ioso * esto $recuentemente se traduce en $eed#ac7 de ti)o ne!ati&o8 el em)leado )uede ser +ue de&uel&a la )atada/ Tales $actores dan lu!ar a un cierto ta#9 en cuanto al uso de P E T $1sica de ti)o ne!ati&o/ $ 0 " $sicol#gica de tipo negativo: 0sta variedad tiene venta as con respecto a la $ 0 " fsica de tipo negativo! 0n primer lugar, la crueldad no es visible, la hemorragia es interna y se manifiesta mucho m%s tarde! 0n segundo lugar puesto que afecta a los centros cerebrales situados en la alta

zona cortical, que est%n dotados de facultades inhibitorias, la posibilidad de respuesta fsica resultas reducida! 0n tercer lugar puesto que el n(mero de sufrimiento psicol#gico que una persona puede e'perimentar es casi infinito, el n(mero de direcciones y ob etivos que $ 0 " puede atacar es multiplicado sustancialmente! 0n cuarto lugar, la persona que da la patada puede organizar el asunto de forma que el no aparezca implicado y sea el sistema quien e ecute la sucia faena! 0n quinto lugar, aquellos que lo practican e'perimentan una cierta satisfacci#n de sus egos 3sentirse superior4, mientras que encontraran odiosos el derramamiento de sangre! -inalmente, si el empleado se que a siempre se le puede acusar de ser paranoico, puesto que no e'iste evidencia tangible de un ataque real! $ 0 " de tipo negativo no produce motivaci#n sino movimiento por tanto: $0" 60 "?$< $<S?"?C<! 2onsideremos la motivaci#n, si ya te digo: haz esto por mi o por la compa;a y a cambio te dar un incentivo, una posici#n me or, o cualquier tipo de Nuid $ro Nuo que e'ista en la empresa industrial, "e estoy motivandoO &a opini#n abrumadora que recibi# la gente de direcci#n es : S, eso es motivaci#n! &a organizaci#n no tiene que darte una ppatada, tu mismo te das la patada! 6esarrollo de una -ilosofa propia de la )dministraci#n de $ersonal: &as acciones en suposiciones b%sicas, eso es particularmente cierto en relaci#n con la administraci#n de personal! &as suposiciones b%sicas no respecto a las personas pueden ser, si les puede tener confianza, si las desagrada el traba o, si pueden ser creativas, porque act(an como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administraci#n de personal! "odas las decisiones sobre el personal que se tomen, la gente que se contrata, la capacitaci#n que se les ofrece, las prestaciones que se les proporcionan, refle an esta filosfa b%sica! 2omo se desarrolla una filosfa asO 0n cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano! Ao cabe la menor duda que una persona trae consigo a su traba o una filosofa inicial basada en sus e'periencias, esa filosofa no est% grabada en piedra!

CAPITULO 3
RESPONSABILIDADES DEL LIDER-ADMINISTRADOR DE PERSONAL 2onceptos B%sicos: Li*"ra01#: 0s el arte de influir sobre las personas, para que intenten con buena disposici#n y entusiasmo lograr metas de grupo! 0s la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos a traba ar con confianza y celo! 0l lder act(a al frente de su grupo, dirigindolo, facilitando su progreso y desarrollo y se;alando las metas y ob etivos que se deben realizar! 0l 'ito del lder est% en lograr que la gente se entregue a su labor y a la disciplina, solo valindose de su personalidad que le imprime imagen y carisma ante los dem%s y que con magnetismo especial lograr atraer hacia s la buena voluntad de otras personas! Dir"$$i2%: 0s el proceso de dirigir y encausar los recursos humanos tcnicos, fsicos y financieros al desarrollo del hombre y de la sociedad poniendo a su servicio la tecnolota! S!' &ri%$i&i#' m3' im&#r(a%("' '#%: 8 8 8 8 8 8 8 8 .ntegracin de laso metas de los demandantes. !rmona de ob$eti%os. &rincipio de la unidad de mando. &rincipio de la moti%acin. &rincipio de liderazgo. 'laridad de comunicacin. .ntegridad de la comunicacin. Dso complementario de la 2rganizacin .nformal.

C#m!%i$a$i2%: 0s el intercambio de informaci#n del emisor al receptor, de manera que esta la comprenda! 0s el medio por el cual se alimentan de recursos sociales los sistemas sociales! 0s el medio de enlazar a las personas en una organizaci#n con el ob eto de lograr un prop#sito com(n! 0s una necesidad para el desarrollo del hombre, por medio de ella puede e'presar sus sentimientos, puede aportar sus ideas e interpretar las de los dem%s, se puede relacionar con otro y puede, aprender, ense;ar, informar, amar y relacionarse como ser pensante en el medio donde se desenvuelve!

L#' m"*i#' *" $#m!%i$a$i2% '#%: Ora- 4 E'$ri(#5

ORAL: puede ser cara a cara entre dos personas o puede dirigirse a una audiencia numerosa! Sus venta as proporcionan un intercambio veloz con retroalimentaci#n inmediata! ESCRITA: tiene venta a de proveer registros y referencias y defensas legales! 0ntre las barreras de comunicaci#n podemos mencionar las siguientes 6. 7. 8. 9. 0emntica 0tatus &resin del tiempo Euicio de %alores

E%f# !" *" !% L6*"r-S!&"r.i'#r: 0s verdad que los diferentes enfoque acerca del liderazgo pueden variar, pero e'isten algunas responsabilidades b%sicas que frecuentemente sugieren los deberes m%s importantes que debe realizar el lder8supervisor! &a mayora de los con untos de responsabilidades del lder enfatizan su obligaci#n de lograr las metas organizacionales y de proporcionar atenci#n a las necesidades de sus subalternos! Seg(n Bahn, por e emplo, en su con unto de funciones de: lder se refiere tanto a la organizaci#n como al traba ador, afirma que el lder funciona me or cuando: 6. &roporciona a sus seguidores la satisfaccin directa de sus necesidades. 7. Estructura la ruta para el logro de la meta Aal hacer esto, el lder proporciona al subalterno las cla%es para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que lograr las metas organizacionales. 8. Elimina impedimentos para el logro de las metas. 9. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales puedan ser =tiles para la organizacin. La A!(#ri*a* &ara "- LIDERAZGO: Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que traba an con l hacia e+l logro de las metas! &a autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inbducir el comportamiento de los guas! 0'isten por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder! &a posici#n tradicional con respecto a la selecci#n de lderes y al otorgamiento de autoridad para estos afirma que la funci#n del lder se otorga a los individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos! 0n la erarqua normal la toman los representantes de lnea! &a fuente de toda autoiridad provciene de la gerencia de la organizaci#n que est% en manos del

conse o de administraci#n, el prEesidente, el director general, o aquel que represente la autoridad m%'ima! 6esde esta fuente se delega progresivamente y9 ;len descenso la autoridad a los lderes que ;ocupen un puesto esencial para lograr los resultados ;necesarios! Seg(n esta teora, el lder recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizaci#n de su supervisor inmediato,quien ha recibido autoridad de un lder m%s alto en la erarqua organizacional!, 0ste concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia aba o! 0l otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptaci#n y ;es b%sicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento! 0sta teora afirma que los lderes son seleccionados 3aceptados4 por aquellos que ser%n su9s seguidores! Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otroga el derecho de guiar a sus seguidores , 0stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad! &os seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiraci#n por el individuo o por que este representa valores muy importantes para ellos! 6e acuerdo a la teora de la aceptaci#n los traba adores reconocen su necesidad de la gua o apoyo que puede proporcionarles el lder! &uego, los traba adores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que fun a como lder! Seg(n este enfoqoue la fuente de la autoridad radicsa en el nivel m%s ba o de traba o y no en el nivel m%s alto de la estructura de la organizaci#n! Bas%ndose en esto, algunas veces se ha dado a conocer el enfoque de autoridad y de liderazgo como la teora de )ba o hacia )rriba! )unque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente! &a autoridad desde arriba hacia aba o si se requiere tener un nivel apropiado de coordinaci#n y control! Se necesita cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeaci#n y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizaci#n opere con untamente ! &a estructura de la autoridad formal, mediante un esfuerzo unificado y ;constructivo! Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seghuidores, las tareas del lder formal se cumplen m%s f%cilmente si este cuenta con el apoyo de quienes gua! 2ualidades de los &deres 6urante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se bas# en el concepto de que e'isten determinadas caractersticas que deba poseer un lder! 0ste enfoque ha sido modificado tal como Scott y *itchel han dicho 0n general, en ciertas situaciones, las caractersticas del lder no establecen suficientes diferencias entre estos y sus seguidores, a los buenos lderes de los malos! >a que no puede determinarse ninguna serie de caractersticas absolutas, es razonable suponer que los que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interacci#n personal y que tambin tiene capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos (tiles para desempe;ar la funci#n de lder!

5na lista parcial de atributos (tiles 3aunque no absolutamente requeridos4 de un lder requiere lo siguientes: 6. -.0&20.'.1/ &!+! !0DM.+ +E0&2/0!3.).-!-E0. 7. )!0 '!&!'.-!- &!+! 0E+ &E+0&E'T.F2., 8. )! '!&!'.-!- &!+! 0E+ 23EET.F2. 9. )! '!&!'.-!- &!+! E0T!3)E'E+ )!0 &+.2+.-!-E0 !-E'D!-!0. :. )! '!&!'.-!- &!+! '2MD/.'!+. ;. !&).'!'.1/ -E) '+.TE+.2 -E '!).F.'!'.1/.

Cri("ri#' &ara S"-"$$i#%ar a- L6*"r: "eniendo en cuenta conceptos de autoridad del lder, los administradores que ocupan un rango alto en la erarqua administrativa deben decidir quienes ser%n los receptores reales de la auditora formal del liderazgo! &a selecci#n se debe hacer entre los candidatos de la organizaci#n 3a veces incluyendo a algunos que estn fuera de la organizascion4 y se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como lderes! Surge la pregunta: PNu criterios deben aplicarse para determinar a quin se le conferir% autoridad para que fun a como lder formalO 6e toda la lista que ata;en a los lderes, es evidente que el lder debe estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas organizacionales y tambin debe de poder mane ar las relaciones interpersonales! E'(i-#' *" -i*"ra01#: 2uando ya se ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas traba ando con y mediante sus seguidores! 0l enfoque m%s comun paFra analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo e'istentes! &os estilos varanb seg(n los deberes que el lder debe desempe;ar solo, las responsabilidades que desee que sus supervisores acepten y su compromiso filos#fico hacia la realizaci#n y cu9mplimiento de las e'pectativas de sus subalternos! Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero talvez el m%s importante ha sido la descripci#n de los tres estilos b%sicos: el lder au9t#crata, el lder participativo y el lder de rienda suelta! E- L6*"r A!(2$ra(a 5n hombre lder aut#crata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno! &a decisi#n y la gua se centraliza en el lder! $uede considerarse qu9e solamente el es competente y cap%z de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos no pueden guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una s#lida posici#n de fuerza y control! &a respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesi#n de sus decisiones! 0l aut#crata

observa los niveles de desempe;o de sus subalternos con la esperanza de evitas desviaciones que puedan presentarse con respecto de sus directrices! )ut#crata: %Esto& se'(ro )(e entender*n )(e la responsa+ilidad ,inal de tomar (na decisin es m-a pero me p(eden a&(dar d*ndome s(s ideas & dici.ndome lo )(e piensan/ Les de0ar. a&(dar en la implantacin de la decisin1 (na ve2 )(e esta 3a&a sido tomada/4 E- L6*"r *" Ri"%*a S!"-(a: *ediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus 9subalternos la autoridad para tomar decisiones! $uede decir a sus seguidores aqu hay un traba o que hacer, no me importa c#mo lo hagan con tal de que lo hagan bin, este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivaci#n, gua y control! 0'cepto por la estipulaci#n de un n(mero mnimo de reglas! 0ste estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores, evidentemente el subalterno debe se+r altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final y satisfactorio! )qu est% el traba o que van a hacer! :%ganlo como quieran con tal de que salga bien! S#lo espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles! E- L6*"r Par(i$i&a(i.#: 0n este estilo de liderazgo el lder comparte responsabilidades, y colabora con los deberes hasta donde le sea posible, trata de guiarlos en el proceso pero, no todo el tiempo, ni solo cuando e'ista una imperiosa necesidad! )qu tenemos este traba o, lo vamos a realizar, tratemos de que nos salga de la me or forma posible, estar con ustedes si necesitan mi ayuda! ALGUNAS RESPONSABILIDADES DEL LIDER ADMINISTRADOR DE PERSONAL. 8 8 8 8 8 8 0eleccionar, capacitar y desarrollar personal. )eer y analizar informacin instructi%a y de capacitacin &lanear, dirigir y controlar una amplia %ariedad de asignaciones. +ecibir, interpretar, desarrollar y distribuir directi%as de todo tipo. Tener buen $uicio administrati%o para dar soluciones a los problemas que ocurran con el personal. Felar por que las condiciones de traba$o seaqn las adecuadas para el desempe(o mismo.

8 T7$%i$a' E'&"$ia-"' *" D"'arr#--# G"r"%$ia-: "cnicas especiales como adecuaci#n del lder4 para desarrollar habilidades de liderazgo, aumentar la sensibilidad del gerente hacia los dem%s y reducir los conflictos interdepartamentales! 2apacitaci#n para la )decuaci#n del &der:

$rograma que identifica los tipos de lderes y les ense;a como adecuar su estilo de liderazgo a su situaci#n y se basa en varias suposiciones como la de -red -ielder que se resume en la figura E!/! LA ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO &a actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un enfoque fle'ible y adaptable en el que el lder a usta su estilo de acuerdo a una serie de factores! 0l lder se vuelve aut#crata, participativo o de rienda suelta bas%ndose en los factores de la organizaci#n, en s mismo, en los subalternos y en el conte'to del traba o! 0l lder debe establecer el enfoque adecuado para cada caso y luego el desempe;o de la funci#n apropiada para dicho enfoque! 6esde luego que e'istan problemas en la aplicaci#n del liderazgo adecuado, pero siempre hay alguna manera de subsanar las dificultades! 0l liderazgo adecuado es una ayuda invaluable para el logro de los ob etivos organizacionales y personales! $ara ilustrar la elecci#n apropiada del estilo de liderazgo, a continuaci#n lo esquematizamos en las figuras E!. y E!E!

CAPITULO 4
ANALISIS DE PUESTOS
I%(r#*!$$i2% Se e'plicar% c#mo analizar, determinar los deberes y responsabilidades especficas de un puesto! $rimero, se analizan algunos elementos b%sicos de la organizaci#n, incluyendo los organigramas despus,, se e'plica el an%lisis de puesto! 0n este punto se determinan en detalle las caractersticas del puesto, as como el tipo de persona que debe ser contratada para el mismo! Se presentan diversas tcnicas para el an%lisis del puesto y para elaborar descripciones del mismo! 0l an%lisis del puesto es, en muchos sentidos, la primera actividad de personal que afecta la motivaci#n 0l prop#sito de organizar es dar a cada persona un puesto diferente y separado, y asegurarse de que estos puestos est%n coordinados de tal forma que la organizaci#n cumpla sus ob etivos! <rganigrama: 0s la gr%fica que muestra los ttulos de los puestos de una organizaci#n y los conecta por medio de lneas que indican responsabilidad y subordinaci#n, es una instant%nea de la organizaci#n en un momento particular y muestra en forma gr%fica el esqueleto de la organizacional! $resenta el ttulo de la posici#n de cada gerente y, a travs de lneas conectoras,, muestra quin reporta a quin y quin est% a cargo de qu departamento! E% r"'!m"%, -#' #r1a%i1rama' '#% 8(i-"' &#r !": 6. 7. 8. 9. :. ;. Muestran los ttulos de cada gerente. Muestran qui n reporta a qui n. Muestran qui n est a cargo de que departamento. Muestran qu tipos de departamentos han sido establecidos. Muestran la cadena de mando. &ermiten a cada empleado conocer el ttulo de su puesto y su lugar en la organizacin.

L#' #r1a%i1rama' %# m!"'(ra%: 8 8 8 8 )as descripciones de los deberes y responsabilidades cotidianas especficas. )neas reales aaa!'!de comunicacin en la organizacin. <ue tan cerca se super%isa a los empleados. El ni%el real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su posicin.

D"fi%i$i2%: 0l desarrollo de una estructura organizacional producen puestos que tienen que ser cubiertos! 0l an%lisis de puestos es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de

personas 3en trminos de capacidad y e'periencia4,, que deben ser contratadas para ocuparlas! $roporciona datos sobre los requerimientos del puesto que m%s tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto 3lo que implica el puesto4 y las especificaciones del puesto 3el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo4! 2omo supervisor o especialista de personal, el lector por lo regular tratar% de obtener uno o m%s de los siguientes tipos de informaci#n por medio de la realizaci#n de an%lisis del puesto: 8 !cti%idades del puesto 8 'omportamientos humanos 8 Mquinas, herramientas, equipo y au*iliares utilizados en el traba$o 8 Estndares del desempe(o 8 'onte*to del puesto 8 +equisitos de personal

R"$-!(ami"%(# 4 S"-"$$i2%: 0l an%lisis del puesto proporciona informaci#n sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempe;ar esas actividades! 0sta informaci#n es la base sobre la que se decide que tipo de personas se reclutan y contratan! 2ompensaciones: "ambin es necesaria una clara compensaci#n de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensaci#n apropiada para cada uno! 0so se debe a que la compensaci#n 3salario y bonos4 est% vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educaci#n, a los riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por medio del an%lisis del puesto! "ambin se ver% que muchas empresas clasifican los puestos en categoras 3como secretaria ??? y ?C4, y el an%lisis del puestos ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posici#n para que sta pueda ser clasificada! 0valuaci#n del desempe;o: La evaluacin del desempe implica comparar el desempe;o real de cada empleado con su rendimiento deseado! 2on frecueEncia es a travs del an%lisis del puesto que los ingenieros industriales y otros e'pertos determinan los est%ndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tienen que realizar! 2apacitaci#n: "ambin se utilizar% la informaci#n del an%lisis del puesto para dise;ar los programas de capacitaci#n y desarrollo! 0sto se debe a que el an%lisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren y por lo tanto de capacitaci#n!

L#' '"i' &a'#' &ara r"a-i0ar "- A%3-i'i' *"- P!"'(#:

PASO 9: 6eterminar el uso de la informaci#n resultante del an%lisis del puesto! 0mpiece por identificar el uso que se dar% a la informaci#n, ya que eso determinar% el tipo de datos que se re(na y la tcnica que se utiliza para hacerlo! 0'isten diversos mtodos para recabar datos para el an%lisis del puesto, van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamente cuantificados! Su primer paso, por tanto, debe ser el determinar el uso de la informaci#n del an%lisis de puesto! 6espus se podr% decidir como obtener la informaci#n! PASO :! @eunir informaci#n sobre los antecedentes, continuaci#n, es necesario revisar la informaci#n disponible sobre los antecedentes, como es el caso de organigramas, diagramas de proceso, y descripciones del puesto! PASO ;5 Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas! 0l siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que ser%n analizadas! 0sto es necesario cuando hay muchos puestos similare+s por analizar y cuando toma demasiado tiempo el an%lisis de, por e emplo las posiciones de todos los traba adores de ensambla e! PASO <5 @eunir informaci#n del an%lisis del puesto! 0l siguiente paso es analizar el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las comisiones de traba o y los requerimientos humanos 3como las caractersticas y capacidades necesarias para desempe;ar un traba o4! $ara esto debe utilizarse una o m%s de las tcnicas de an%lisis del puesto! PASO =5 @evisar la informaci#n con los participantes! 0l an%lisis del puesto ofrece informaci#n sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informaci#n debe ser verificada con el traba ador que lo desempe;e y el superior inmediato del mismo! 0l verificar la informaci#n ayudar% a determinar si sta es correcta, si est% completa y si es f%cil de entender para todos los involucrados! 0ste paso de revisi#n, puede ayudar a obtener la aceptaci#n del ocupante del puesto con relaci#n a los datos del an%lisis que se obtuvieron al darle la oportunidad de modificar la descripci#n de las actividades que realizan! PASO >5 6esarrollar una especificaci#n y descripci#n del puesto! 0n la mayora de los casos, una descripci#n y especificaci#n de un puesto son dos resultados concretos del an%lisis de la posici#n1 es com(n que se desarrolle posteriormente! La *"'$ri&$i2% *"- &!"'(# -?r"&"(im#'@: 0s una declaraci#n por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de traba o y los riesgos de seguridad!

La "'&"$ifi$a$i2% *"- &!"'(#:

@esume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el traba o, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripci#n del puesto! *todos para reunir informaci#n sobre el )n%lisis del $uesto: I%(r#*!$$i2%: 5na vez que se ha reunido informaci#n de los antecedentes y que ha sido identificado el puesto que analizar%, el siguiente paso es obtener la informaci#n sobre los deberes, responsabilidades y actividades de esa posici#n! 0'isten varias tcnicas que se pueden utilizar para reunir estos datos, analizaremos las m%s importantes! &a obtenci#n de los datos para el an%lisis del puesto requiere por lo general de un especialista de personal, el ocupante del puesto y su supervisor! 0l especialista de personal podra tener que observcar y analizar el traba o que se realiza y despus desarrollar una descripci#n y especificaci#n del puesto! 0l supervisor y el empleado participar%n tambin, quiz%s llenando cuestionarios en los que se enlisten las actividades del subordinado! "anto el supervisor como el traba ador posteriormente podran revisar y verificar las conclusiones del an%lisis del puesto con respecto a las actividades y deberes del mismo! $or lo tanto, el an%lisis del puesto con frecuencia implica un esfuerzo integrado entre el especialista, el supervisor y el traba ador! ) continuaci#n se presentan los mtodos m%s populares para obtener la informaci#n para el an%lisis del puesto! La E%(r".i'(a: 0'isten tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el an%lisis de puesto: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempe;an el mismo traba o o entrevistas con uno o m%s supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se est% analizando! Sea cual fuere la entrevista que se utiliza, es importante que el entrevistado entienda completamente la raz#n de la misma, ya que e'iste una tendencia a malinterpretar estas entrevistas con evaluaciones de eficiencia! 2uando ese es el caso los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisi#n sus traba os o los de sus subordinados! Centa as y 6esventa as: VENTAAAS: Dso generalizado. &ermite a la persona detectar acti%idades y comportamientos que de otra forma podran no salir a la luz. 8 2frece la oportunidad de e*plicar los ob$eti%os y resultados del anlisis del puesto, y al entre%istadodar a conocer sus frustraciones o puntos de %ista. 8 2frece una forma rpida y sencilla de obtener informacin. DESVENTAAAS: &uede distorsionar la informacin, ya sea por falsificacin directa o un simple mal entendido. 8 El personal lo puede considerar como e%alaucin de desempe(o que podra afectar su sueldo C!"'(i#%ari#': 8 8 8

0ste es otro mtodo eficaz de obtener informaci#n para el an%lisis del puesto! &o que hay que decir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir! 0n un e'tremo, algunos cuestionarios son listas de verificaci#n muy estructuradas! $or otro lado, el cuestionario puede ser abierto y s#lo pedir al empleado que describa las actividades principales de su puesto! 0n la pr%ctica, el me or cuestionario por lo general est% a la mitad de estos dos e'tremos! 5n cuestionario tpico del an%lisis de puesto puede tener varias preguntas abiertas 3como describa las actividades de su puesto4, as como preguntas estructuras 3referentes por e emplo, a la e'periencia previa requerida VENTAAAS: 8 8 Forma rpida yK eficaz de obtener informacin de un gran n=mer9o de empelados 0u costro es menor que el de la entre%ista

DESVENTAAAS5 8 &uede ser costoso el tratar de que cada empleado entienda correctamente las preguntas.

O#ser&acin: )a obser%acin directa es =til en los traba$os que consistan principalmente en acti%idad fsica obser%able. E$emplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensambla$e y de contabilidad, por otra parte, la obser%acin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de acti%idad mental difcil de e%aluar Aabogados, ingenierosB o si con frecuencia se espera que el empleado participe en acti%idades importantes que podran ocurrir solo ocasionalmente. )a obser%acin directa se utiliza por lo regular en con$uncin con las entre%istas. Dna forma de hacerlo es obser%ar al empleado en su traba$o durante un ciclo completo. En este punto se toman notas de todas las acti%idades obser%adas durante el desarrollo del traba$o. -espu s de acumular tanta informacin como sea posible se entre%ista al traba$ador, es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos y que e*plique las acti%idades adicionales que realiza que no se hayan obser%ado. 2tra forma de hacerlo es entre%istar y obser%ar al mismo tiempo mientras el traba$ador realiza su traba$o, pero esta no es muy recomendable por que el empleado puede distorsionar de alguna manera su rutina normal.

Diario del Partici)ante:

)istados diarios hechos por los traba$adores de todas las acti%idades en las que participan, $unto con el tiempo que les dedica ofrece una %isin amplia de los diferentes puestos. T cnicas Cuantitati&as )ara el An"lisis de Puestos: !unque en la mayora de las empresas utilizan los 9 m todos anteriores para reunir datos para el anlisis de puesto, algunas %eces estos m todos narrati%os no son los ms apropiados. Tres m todos cuantitati%os populares son el cuestionario de anlisis de posicin, el enfoque del departamento del traba$o y el anlisis funcional del puesto. Cuestionario de An"lisis de Posicin -CAP.: 'uestionario utilizado para reunir datos cuantificables y referentes a los deberes y responsabilidades de di%ersos puestos. )a %enta$a del '!& es que ofrece una clasificacin cuantitati%a o perfil de cualquier empleo en t rminos de la forma en que se clasifica ese puesto en cinco dimensiones bsicas"

6. Tener responsabilidades de decisionesOcomunicacionesOsociales 7. -esempe(ar acti%idades que requieran habilidad 8. Mantenerse fsicamente acti%o 9. 2perar %ehculosOequipo :. &rocesar informacin

toma

de

'omo resultado, la fuerza real del '!& est en la clasificacin de los puestos en otras palabras, este m todo permite asignar una clasificacin cuantitati%a a cada posicin con base en sus caractersticas de toma de decisiones, acti%idades que requieran habilidad, acti%idad fsica, operacin de %ehculosOequipo y procesamiento de informacin. ) &or lo tanto, se pueden utilizar los resultados del '!& para comparar los puestos entre s y decidir, por e$emplo, cuales de ellos son ms demandantes, esta informacin puede utilizarse ms adelante para determinar los ni%eles de salario o sueldo para cada puesto. Procedimiento del De)artamento de Tra#a(o :DDT.: M todo estandarizado para calificar, clasificar y comparar a casi todos los tipos de traba$o con base en los datos, las personas y las cosas. Dn con$unto de acti%idades bsicas o funciones del traba$ador que describe lo que un empleado puede hacer con respecto a los datos, a las personas y a las cosas. 'on respecto a los datos, por e$emplo, las funciones bsicas incluyen las sntesis, en la coordinacin y el copiado. 'on respecto

a las personas estas incluyen la orientacin, la negociacin y la super%isin. 'on respecto a las cosas las funciones bsicas incluyen la manipulacin, la atencin y el mane$o. Es necesario se(alar tambi n que a cada funcin del traba$ador se le ha asignado un ni%el de importancia. Fer figura 9.6

ANALISIS 'UNCIONAL DEL PUESTO:

M todo para clasificar puestos, similar al anlisis del puesto del departamento del traba$o, pero adems se toma en cuenta la medida en que las instrucciones, razonamiento y $uicio y la facilidad %erbal son necesarias para desempe(ar el puesto. 0egundo, el anlisis funcional del puesto identifica tambi n los estndares de desempe(o y los requerimientos de capacitacin por lo tanto, el realizar un anlisis de puestos utilizando el enfoque funcional permite responder la pregunta" P&ara hacer este traba$o y cumplir con estos estndares que capacitacin requiere el traba$adorJ

ESCRI;IR DESCRIPCIONES DEL PUESTO:

Dna descripcin de puesto es una declaracin por escrito de lo que en realidad hace el ocupante de esa posicin, como lo hace y ba$o que condiciones se realiza el traba$o. Esta informacin se utiliza a su %ez para escribir una especificacin de puesto. En esta, se enlista el conocimiento, la capacidad y la destreza requerida para desempe(ar el traba$o satisfactoriamente.

!unque no e*iste un formato estndar que debe utilizarse para escribir una descripcin de puesto, la mayora de ellas contiene cuando menos secciones sobre "

</ Identi$icacin del Puesto 'ontiene %arios tipos de informacin. 'omo el ttulo del puesto, la seccin de estatus del puesto en la descripcin del mismo permite una identificacin rpida del status e*ento o no e*ento de ese puesto, el cdigo del puesto Areferencia rpida de todos los empleosB, la fecha, escrita por. Tambi n indica la ubicacin del puesto en t rminos de su plantaOdi%isin y departamentoOseccin, el ttulo del super%isor inmediato aparece tambi n en la seccin de identificacin, salario y Oo escala de paga del empleo, gradoOni%el, rango del sueldo.

-!T20

&E+02/!0

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Q 0./TET.R!+ 6 '22+-./!+ 7 !/!).R!+ 8 '2M&.)!+ 9 +ED/.+ : '2&.!+ ; '2M&!+!+

Q 6 7 8 9 : ;

ID.!+ /EI2'.!+ ./0T+D.+ 0D&E+F.0!+ -.+.I.+ &E+0D!-.+ 5!3)!+# 0ES!)!+ > 0E+F.+ ? T2M!+ ./0T+D''.2/E0 !TD-!+

Q !++EI)!+ 6 T+!3!E2 7 2&E+!+# '2/T+2)!+ 8 M!/EE!+# 2&E+!+ 9 M!/.&D)!+ : !TE/-E+ ; !).ME/T!+# -E0!++2))!+ M!/EE!+

/2T!. -eterminar la clasificacin del traba$o del empleado con respecto a los datos, las personas y las cosas por medio de la obser%acin de su traba$o y determinar , para cada una de las tres categoras, cul de las funciones bsicas ilustran sus responsabilidades AQB es alto, A;B, A>B y A?B son ba$os.

F.ID+! 9.6 Funciones 3sicas del Traba$ador de acuerdo con el traba$o.

4/ RESUMEN DEL PUESTO Este debe describir la naturaleza general del puesto enlistando solo sus funciones y acti%idades principales. +ecuerde que la descripcin del puesto debe ser lo ms especfica posible a fin de ayudarle a identificar el tipo de personas que se contraten para ocuparlo, los requerimientos de capacitacin del mismo y la forma en que se e%al=a al traba$ador.

6/ R

elaciones8 res)onsa#ilidades * de#eres

Estas muestran las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin. 2tra seccin se debe utilizar para presentar una lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto. =/ Autoridad * est"ndares del )uesto Esta seccin debe definir los lmites de la autoridad del traba$ador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la super%isin directa de otros traba$adores y las limitaciones presupuestarias. !lgunas descripciones de puesto tambi n contienen una seccin de estndares de desempe(o, la cual indica bsicamente que tambi n se espera que el empleado cumpla con cada una de las responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin. >/ Condiciones de tra#a(o )a descripcin del puesto contendr tambi n una lista de las condiciones de traba$o especiales en que se incurra. &odra incluir elementos tales como ni%el de ruido, condiciones peligrosas o calor. ?/ Es)eci$icaciones del )uesto )a especificacin del puesto toma la descripcin del mismo y responde a la pregunta, GP<u caractersticas humanas y e*periencia son necesarias para hacer bien este traba$oJH Muestra el tipo de persona que se debe reclutar as como las cualidades que se deben probar. )a especificacin de puesto puede ser una seccin aparte de la descripcin del puesto o un documento completamente separado, '2/ F+E'DE/'.! 0E E/'DE/T+! E/ )! &!+TE &20TE+.2+ -E )! -E0'+.&'.1/. E*isten especificaciones para el personal capacitado frente al no capacitado, otras que se basan en el $uicio y las basadas en el anlisis estadstico. Como se con&ierte en E&aluacin de Puesto un An"lisis de Tra#a(o: )os datos reunidos durante el anlisis se con%ierten en materias primas para la e%aluacin del puesto, pero sin el anlisis resulta prcticamente imposible la e%aluacin en gran escala. 'uando ms precisos sean los datos, me$or ser la e%aluacin. 0e utilizan cuatro m todos principales a fin de con%ertir los datos de anlisis del traba$o en un sistema de e%aluacin de puestos. @raduacin: Este m todo sir%e para categorizar los puestos en grupos, clases, grados y descripcin de grados.

&or otra parte es la forma ms simple y antigua de e%aluacin de empleos. 0e escriben en tar$etas separadas los nombres de los puestos $unto con descripciones sencillas. ! continuacin, un comit selecciona las tar$etas colocndolas en orden de mayor a menor %alor, la dificultad en este caso es que resulta casi imposible que todos los miembros del comit conozcan todos los puestos o que est n totalmente de acuerdo con respecto a la importancia de los di%ersos factores, como lo son las condiciones de traba$o, la super%isin que se requiere, etc. Clasi$icacin: Es un perfeccionamiento de los m todos de graduacin. El 'omit clasifica primero todos los puestos que e*isten en las empresas en categoras de traba$o como" !U traba$o de mensa$eros, 3U traba$os secretariales sencillos que no requieren adiestramiento, etc. Com)aracin de 'actores: M todos ampliamente utilizado para clasificar los puestos de acuerdo con una di%ersidad de factores de habilidad y dificultad, para posteriormente sumar estas clasificaciones y llegar a una clasificacin num rica global para cada posicin especfica, se puede decir tambi n que es un m todo confiable, aunque comple$o, para e%aluar tipos muy di%ersos de puestos. 'onsiste esencialmente en clasificar unos 7Q traba$os cla%e seg=n %arios factores distintos, comunes a todos. Dna cantidad proporcional del salario actual para cada puesto representar a cada uno de los factores. )a suma de las cantidades que se pagan para cada factor es la clasificacin monetaria del puesto. Este es el =nico m todo de e%aluacin de puesto que introduce el dinero en los clculos, antes de determinar las clasificaciones de los puestos. M todo de Puntos: M todo de %aluacin de puestos en el que se identifican %arios factores compensables y posteriormente se determina la medida en la que cada uno de estos factores esta pr9esente en el puesto. Tambi n se puede decir que es el ms popular. 0e definen los puestos en t rminos de factores comunes a todos, como responsabilidad, capacidad, educacin, esfuerzos necesarios, etc. )a cantidad de cada factor %ara seg=n el puesto. &or consiguiente, la primera etapa consiste en tomar el anlisis o la descripcin del puesto por el sistema de puntos. &ara cada uno de los factores hay toda una gama de puntos. 0eg=n las demandas que tenga cada puesto sobre cada uno de los factores, se le atribuye cierto n=mero de puntos. &ara determinar con e*actitud la cantidad de puntos es com=n calificar cada factor para cada puesto seg=n el ni%el de demanda de ese factor. 0e suman los puntos de la ho$a de clasificacin de puesto y se pone en una ho$a de resumen maestro total para cada puesto, ms las clasificaciones de puntos para cada factor. )uego el analista, $unto con el super%isor puede comparar la clasificacin factorial de cada puesto con otros similares y, a continuacin, el total de puntos de cada puesto con los puntos totales de

otros. Dn sistema tradicional establece un rango de puntos. &ara cada clasificacin o grado se establecen mnimos o m*imos de puntos" por e$emplo de 67QQ a 6:Q puntos es un puesto de grado 6Q.

CAPITULO 5
Dotacin de )ersonal )os recursos ms importantes de una organizacin son sus recursos humanos" la gente que aporta a ella su traba$o, talento, creati%idad y dinamismo. -e ah que, entre las tareas centrales de un gerente, se cuentan la seleccin, adiestramiento y desarrollo de las personas que ayudaran ms a la empresa a conseguir sus metas. 0in personas competentes, tanto en el ni%el gerencial como en todos los dems, las organizaciones buscaran metas inapropiadas o les parecer difcil lograr las metas con%enientes una %ez que las fi$an. )a -otacin de &ersonal es la funcin administrati%a que se ocupa del reclutamiento, colocacin, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organizacin. El Proceso de Dotacin de Personal: )a composicin de la fuerza de traba$o de una empresa cambia con el tiempo. )os gerentes no permanecen en sus puestos para siempre. )os mas destacados suelen recibir ascensos, muchos de los que no son promo%idos buscan un me$or puesto en otra parte. )os gerentes que no tienen *ito son, en muchas ocasiones, transferidos o sustituidos, los mismo sucede con el personal no gerencial. -e ello se deduce que la organizacin y sus gerentes deben adaptarse a un cambio constante de personal a tra% s del tiempo. El proceso de -otacin de &ersonal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno. Fer figura :.6 El -otar de personal a una organizacin comprende el proceso de analizar las necesidades presentes y futuras de potencial humano y de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades. !dems, la dotacin efecti%a de personal comprende el desarrollo y mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados de los que podrn ser reclutados y seleccionados para empleo, los solicitantes calificados. )a planeacin de recursos humanos consiste en una t cnica para determinar en forma sistemtica la pro%isin y demanda de empleados que una organizacin tendr. Tradicionalmente se han lle%ado a cabo labores de planeacin de la produccin, financiera, de %entas y de mercadotecnia. )os e$ecuti%os han comprendido, sin embargo, que todas estas labores son lle%adas a cabo por personas especificas, sin este elemento no son posibles, por ende la planeacin del recurso humano es la planeacin mas importante.

Pasos del Proceso de Dotacin de Personal: &laneacin de recursos humanos +eclutamiento 0eleccin .ntroduccin y orientacin !diestramiento y desarrollo E%aluacin del desempe(o Transferencias 0eparaciones

Fer figura :.7 Planeacin de los Recursos 0umanos: Tal %ez no sea muy e%idente la necesidad de planear los recursos humanos despu s de todo, uno podra preguntarse que, si la organizacin necesita a nue%os empleados, por que no simplemente los contrata. En realidad las necesidades de recursos humanos no pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta. Dna empresa que no planee sus recursos humanos ad%ertir a menudo que no esta cubriendo las necesidades de personal ni esta logando eficazmente sus metas globales. &or e$emplo, una compa(a manufacturera quiz confi incrementar la producti%idad con un nue%o equipo automatizado, pero si no ha empezado a contratar y adiestrar a la gente que ha de operar el equipo antes de iniciarse la instalacin, posiblemente el equipo permanezca ocioso durante semanas o meses. &or lo tanto, la planeacin de recursos humanos tiene por ob$eto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. )a planeacin de +ecursos 5umanos suele comprender un periodo de seis a cinco a(os. Pasos de la Planeacin: )a planeacin de recursos humanos consta de cuatro pasos principales" 6. Planeacin de las necesidades $uturas/ 'untas personas con determinadas habilidades necesitar la organizacin para permanecer en operacin en un futuro cercanoJ

7. Planeacin del e+uili#rio $uturo/ 'untas de las personas actualmente empleadas se espera que permanezcan en la organizacinJ )a diferencia entre este n=mero y el que necesitar la organizacin nos lle%a al siguiente paso. 8. Planeacin del reclutamiento * la seleccin o de des)idos . -e qu manera puede la organizacin conocer el n=mero de empleados que necesitarJ 9. Planeacin del desarrollo. 'mo debera adiestrarse el adiestramiento y mo%imiento de los indi%iduos dentro de la organizacin, de modo que sta tenga la seguridad de contar siempre con un n=mero suficiente de personal e*perto y capaz. &ara lle%ar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un programa de planeacin de +ecursos 5umanos han de atender a %arios factores. a. Am#iente interno: El factor primario es el plan estrat gico de la empresa. )a estrategia bsica y las metas, ob$eti%os y tcticas detalladas para ponerla en prctica definirn las necesidades de personal de la organizacin. &or e$emplo, una estrategia basada en el crecimiento interno significar que se deber contratar ms personal. Dna estrategia basada en la adquisicin de otras compa(as significar la necesidad de contratar a gerentes que tengan e*periencia en los tipos de firmas que %an a ser compradas. b. Am#iente eAterno: 2tro factor que deben tener en cuenta los gerentes es el cambio potencial en el ambiente e*terno de la organizacin que consiste entre otros , en un cambio en el mercado, la disponibilidad de financiamiento o la fuerza de traba$o, leyes fiscales, etc. !s, en una economa en auge, una empresa quiz desee ampliarse y, por lo mismo, crecern sus necesidades de personal. &ero es posible que haya menos candidatos disponibles, por ser ba$o el desempleo. En una economa deprimida, muchas empresas reducirn el n=mero de empleados, sin embargo, la que desee ampliarse seguramente contar con una mayor cantidad de candidatos disponibles debido al desempleo. 5ay otros cambios e*ternos que afectan, a la funcin de -otacin de &ersonal" los cambios tecnolgicos, por e$emplo, pueden aumentar el n=mero de personal especializado que requiere una organizacin, los cambios en las demandas de los sindicatos pueden influir en las polticas de despidos, y los cambios en las normas gubernamentales pueden afectar a todas las acciones referentes al personal, desde el reclutamiento hasta la separacin. En resumen, el ambiente interno de la organizacin Ae$emplificado por su plan estrat gicoB, y tambi n el ambiente e*terno, definirn en general los lmites dentro de los cuales debe operar el plan de +ecursos 5umanos de los gerentes. Dna %ez establecidos dichos lmites, stos pueden empezar comparando sus necesidades futuras con la situacin actual del

personal, a fin de determinar qu procedimientos de reclutamiento, adiestramiento y desarrollo habrn de seguir. -ado que los ambientes internos y e*ternos de una empresa pueden cambiar, los gerentes han de %igilarlos para mantener actualizados los planes de recursos humanos. Elementos Centrales de la Planeacin de Recursos 0umanos: a/ Pronstico de Recursos 0umanos El pronstico intenta e%aluar las futuras necesidades de personal de la empresa. Trata de determinar que personal necesitar la organizacin para mantener su crecimiento y e*plotar las oportunidades futuras. !s pues, los pronosticadores tratan de predecir el n=mero, tipo y cualidad de las personas que se necesitarn en el futuro, de especificar la gama de responsabilidades que habrn de cumplir y de establecer qu destrezas y conocimientos necesitarn los miembros de la organizacin. El empleo de los sistemas computarizados de apoyo a las decisiones facilita el pronstico de recursos humanos y su programacin, haci ndolos ms precisos. Tales pronsticos suelen ser a corto plazo, pues abarcan un perodo de seis meses a un a(o, y muchas %eces estn %inculados a las necesidades de recursos humanos para un proyecto especfico, como la inauguracin de una nue%a planta de produccin. !dems, los pronsticos referentes a las separaciones, $ubilaciones y efectos de la sustitucin de gerentes pueden efectuarse fcilmente por medio de los sistemas de apoyo a las decisiones. #/ Auditor1a de los Recursos Bumanos: )a auditora e%al=a los recursos humanos con que actualmente cuenta la organizacin. Dna %ez realizados los pronsticos, el siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. 0e requiere dos tipos de informacin" Tienen los miembros de la organizacin las destrezas necesarias para su traba$oJ Estn teniendo un buen desempe(oJ )as respuestas a las preguntas anteriores permitir a los planificadores comparar las fuerzas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. -eber darse especial importancia a encontrar las destrezas e*istentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmico promo%er a sus miembros que reclutar, contratar y capacitar a personas a$enas a ella. En la auditora de recursos humanos, se e%al=a las destrezas de cada indi%iduo de la organizacin. -entro de cada departamento se clasifica a los indi%iduos de acuerdo con la calidad de su

traba$o. )a informacin as obtenida dar a los gerentes del ni%el superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento.

)as auditoras ms detalladas, adems de la e%aluacin del desempe(o, tienen en cuenta, la edad y escolaridad de cada empleado, su promocionalidad probable y qu adiestramiento complementario requiere.

En el caso de ni%eles superiores de la direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin. El -.!I+!M! -E +EEM&)!R!M.E/T2 muestra los puestos de las organizaciones, as como a los titulares actuales de esos puestos, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de estos =ltimos &ara hacerlo. Fer figura :.8. 0lo para los gerentes de alto ni%el suelen prepararse estas grficas con tanto detalle. 0in embargo, en todos los ni%eles de la organizacin e*iste la necesidad de comparar los actuales recursos humanos con las necesidades del futuro. )a planeacin de los recursos humanos significa un reto hoy en da, dado el ambiente cada %ez ms competiti%o, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografa y la presin gubernamental a fa%or de proteger tanto a los empleados como el ambiente. Reclutamiento de Personal: De$inicin: Es un con$unto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. 3sicamente es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin di%ulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. &ara ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficientes para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Entre otras cosas la funcin de reclutamiento es la de suplir la necesidad de empleados o requerimiento de personal. Medios de Reclutamiento: El reclutamiento podra comprender %arios medios incluyendo los peridicos, re%istas, directorios, radio, tele%isin, posters, correo directo, agencias, reclutamiento uni%ersitario, anuncios de empleo, etc.

El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin al mercado, e*ige informacin y persuasin. 'uentes de Reclutamiento: 'uentes de Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados Amo%imiento %erticalB o por transferencias Amo%imiento horizontalB o a=n transferirlos con promocin A mo%imiento diagonalB. El reclutamiento interno e*ige una intensa y contnua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con las dems secciones de la empresa. El sistema de reclutamiento interno presenta %arias %enta$as siendo las principales" AaB para la empresa resulta ms econmico pues e%ita gastos de anuncios en peridicos, re%istas, radio, tele%isin, y gastos de capacitacin, entrenamiento, integracin. AbB es mucho ms rpido dependiendo de la posibilidad del empleado de ser promo%ido o transferido AcB presenta mayor ndice de %alidez y seguridad AdB es una fuente poderosa de moti%acin para los empleados de una empresa V las in%ersiones ya efectuadas por la empresa en t rminos de entrenamiento y perfeccionamiento de personal, son apro%echadas AfB cuando es dirigido, correctamente bien administrado e implantado eficazmente desarrolla dentro de la empresa y sus empleados un espritu de competiti%idad. !s como e*isten %enta$as tambi n e*isten des%enta$as, y se pueden citar las siguientes" AaB e*ige a los nue%os empleados tener condiciones de potencial desarrollo para que puedan ser promo%idos, por lo menos algunos ni%eles superiores al cargo que desempe(a AbB pueden generarse un conflicto de intereses, pues, al e*plicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negati%a en los empleados AcB no puede hacerse en t rminos globales dentro de la organizacin, la idea de que, cuando el presidente se retira la organizacin puede admitir un aprendiz de oficina y promo%er a todo el mundo. Fuentes de +eclutamiento E*terno" Este se efect=a cuando, habiendo determinado la %acante la organizacin trata de llenarla con personas e*tra(as, es decir, con candidatos e*ternos, que son atrados por las t cnicas de reclutamiento aplicas. El reclutamiento e*terno recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede in%olucrar una o ms de las siguientes t cnicas, AaB consulta los archi%os de candidatos que se presentaron espontneamente en otros reclutamientos. AbB presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa, AcB contactos con sindicatos y asociaciones de clase, V contctos con uni%ersidades, escuelas, gremiales estudiantiles, directorios acad micos, centros de in%estigacin empresa#escuela, AfB conferencias y charlas en

uni%ersidades y escuelas, AgB contactos con otras empresas que act=an en el mismo mercado en t rminos de cooperacin mutua, AhB anuncios en peridicos o re%istas, AiB agencias de reclutamiento, A$B %ia$es para reclutamiento en otras ciudades. )as t cnicas de reclutamiento citadas anteriormente son los m todos a tra% s de los cuales la organizacin enfoca y di%ulga la e*istencia de una oportunidad de traba$o, $unto a las fuentes de recursos humanos ms adecuados. Ti)os de Reclutamiento: Ieneral" que se aplica a ni%el operario. Es)ec1$ico o es)eciali%ado " se busca a una persona con ciertas caractersticas especiales Aa ni%el medio y e$ecuti%oB.

!lgunas organizaciones utilizan una pirmide de rendimiento para el reclutamiento a fin de determinar el n=mero de aspirantes que deben general para contratar el n=mero requerido de empleados. 'omo se ilustra en la figura :.9.

Descri)cin del Puesto:

Es una descripcin que contiene el ttulo, obligaciones y responsabilidades del puesto. Dna %ez desarrollado se procede con la especificacin de contratacin, que define la preparacin, e*periencia y caractersticas del indi%iduo.

Seleccin de Personal:

El proceso de seleccin se refiere a la toma de decisiones. )a organizacin determina si debe hacer o no una oferta de empleo y el grado de atracti%o que sta debe tener.

El solicitante decide si la organizacin y la oferta de empleo de traba$o corresponden a sus necesidades y metas. 0in embargo, cuando el mercado de traba$o est muy deprimido, en la prctica el proceso de seleccin ser unilateral. Farios candidatos solicitarn una posicin, y la

empresa contratar al que $uzgue ms idneo, basndose para ello en una serie de medios de seleccin. El proceso tambi n resulta unilateral cuando el candidato es un e$ecuti%o bien calificado o un profesional que est siendo solicitado por %arias organizaciones.

En resumen, el proceso de seleccin, consiste en e%aluar y escoger entre distintos candidatos a los ms idneos para la organizacin, de acuerdo a las caractersticas y especificaciones de los puestos de traba$o, pre%iamente definidos.

&asos en el proceso de la 0eleccin" )a secuencia estndar del proceso de seleccin sigue un procedimiento de siete pasos. En la prctica, el proceso %ariar seg=n la empresa y tambi n depender de los ni%eles de una misma organizacin. &or e$emplo, la entre%ista de seleccin para los candidatos de puestos de ba$o ni%el puede ser muy superficial y rutinaria, se dar mucha importancia a la entre%ista inicial de seleccin preliminar o a las pruebas. En cambio, en la seleccin de gerentes de ni%el medio o superior las entre%istas sern ms e*hausti%as Aalgunas %eces de una duracin de ocho o ms horasB y posiblemente no haya pruebas formales o stas sean pocas. En %ez de llenar inicialmente una solicitud, el candidato a %eces presenta un curriculum %itae. El llenado de la solicitud formal quiz se posponga hasta despu s de que haya sido aceptada la oferta de empleo. !lgunas organizaciones omiten el e*amen fsico. Fer figura :.:. </ Es)eci$icaciones de Tra#a(o: )os factores como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y e*igencias fsicas representan la base para determinar que tipo de informacin es necesario obtener del solicitante. )as especificaciones del puesto constituyen la base para aplicar cualquier prueba de empleo pertinente. )as in%estigaciones han demostrado que si cuenta con la informacin completa y no ambigua se reduce la influencia de los estereotipos y se le facilita al entre%istador diferenciar entre los solicitantes calificados y los no calificados. 4/ 'ormas de Solicitud: Estas cumplen tres funciones . En primer lugar, indica formalmente que el solicitante desea el puesto. En segundo lugar, proporciona al entre%istador la informacin bsica que necesita para realizar la entre%ista. En tercer lugar, se con%ierte en parte de la informacin del personal en caso de que se contrate al candidato. 6/ Entre&ista de Seleccin Inicial:

0e utiliza para hacer una e%aluacin rpida de la idoneidad del solicitante para un determinado traba$o. En efecto, la entre%ista inicial determina tanto para el candidato como para el entre%istador si se debe continuar el proceso de seleccin. !l primero se le pueden hacer preguntas acerca de su e*periencia, salario que desea ganar, disposicin a mudarse a otra localidad y datos afines. =/ Prue#as: &or medio de pruebas la organizacin trata de medir las destrezas y la capacidad del candidato para aprender en el traba$o. )a mayora de las empresas utilizan pruebas para contratar o promo%er al personal. /o obstante, hay otras razones, por e$emplo, el someterse a una prueba puede ayudar a tomar me$ores decisiones de carrera. Dn conocimiento en las pruebas de la organizacin, y ese mismo entendimiento le puede ayudar a obtener las mayores %enta$as del programa de pruebas de la organizacin y al colocar en perspecti%a los resultados de las mismas. Conce)tos ;"sicos de las Prue#as: Dna prueba bsicamente es una muestra de la conducta de una persona. 0in embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de e%aluar que con otras. &or lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es e%idente a partir de la prueba misma" Dna prueba de mecanografa es un e$emplo de ello. !qu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el traba$o, en este caso, la mecanografa. En el otro e*tremo podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. Este es el caso de las pruebas de personalidad proyecti%a, por e$emplo. #Criterios de 2alide%: 0e refiere bsicamente a la demostracin de que los que se desempe(an bien en la prueba lo harn tambi n en los empleos, y que los que se desempe(an mal en la prueba lo harn tambi n en el empleo. &or lo tanto, la prueba tiene %alidez en la medida que las personas con calificaciones altas se desempe(an me$or en el empleo. En la e%aluacin sicolgica la forma de predecir la medida Aen este caso, la calificacin de la pruebaB que se est tratando de relacionar con un criterio como sera el desempe(o en el traba$o. El t rmino 'riterios de Falidez pro%iene de terminologa. #'riterios de 'ontenidos" 0e demuestra cuanto la misma constituye una muestra $usta del contenido del empleo. En este caso el procedimiento bsico es identificar el contenido del empleo, en t rminos de las conductas en el mismo, las cuales son %itales para su desempe(o, y, posteriormente, seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en las pruebas. Dn e$emplo es una prueba de mecanografa utilizada para contratar a una mecangrafa. 0i la prueba de mecanografa es una muestra representati%a del traba$o de mecanografa, entonces la prueba probablemente sea %lida en su contenido.

#'onfiabilidad" 0e trata de la consistencia de las calificaciones obtenidas por las mismas personas cuando se someten nue%amente a pruebas con e*menes id nticos o con una forma equi%alentes de pruebas.

>/ In&esti!acin de Re$erencias: En la in%estigacin de referencia, la %eracidad del curriculum %itae o forma de solicitud del candidato puede ser %erificada si se busca ms informacin de una o ms de sus referencias o empleadores anteriores. ?/ Entre&istas de Seleccin en Pro$undidad: Tiene por ob$eto llenar los %acos en la solicitud del candidato o en su curriculum %itae a%eriguar ms sobre su personalidad y en general, reunir informacin de inter s, de modo que pueda determinarse su idoneidad para el puesto y la empresa.

C/ EAamen '1sico: El e*amen fsico ser uno de los =ltimos pasos en el proceso de seleccin, a menos que el puesto suponga intenso traba$o fsico o estr s. )os e*menes fsicos estn dise(ados para garantizar que el candidato pueda tener un buen desempe(o en el puesto que desea obtener, para proteger a otros empleados contra enfermedades contagiosas, para establecer un e*pediente m dico de l y para proteger a la organizacin en contra de reclamaciones in$ustas de compensacin por parte de sus empleados.

:/ O$erta de Em)leo: 0i los candidatos pasan e*itosamente estas etapas de seleccin y siguen manifestando el deseo de ser contratados, se hace una oferta de empleo. )a consideracin ms importante para ellos suele ser el salario, aunque tambi n tienen en cuenta otros factores como el paquete de prestaciones.

@. Decisin de Em)elo: )a decisin de empleo es el =ltimo plazo en el proceso de seleccin, y corresponde al futuro empleado tomarla, debe aceptar la oferta de empleo y conocer bien los paquetes de prestaciones laborales, por lo

que aqu ya debe decidirse. )e corresponden a los pasos siguientes darle continuidad al futuro integrante del equipo.

)a seleccin de personal es importante por tres razones. &rimero, el desempe(o del Ierente depender , en parte, del desempe(o de los subordinados, los empleados que no tengan las caractersticas pertinentes no se desempe(arn con eficacia y, por lo tanto, el traba$o del Ierente se %er afectado. &or ello, el momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes de que haya ingresado no despu s. 0egundo, una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados.

Tercero, una buena seleccin es importante debido a las implicaciones legales de utilizar procedimientos ilegales de seleccin.

Orientacin: )a responsabilidad de la orientacin la comparten el departamento de personal y el super%isor inmediato. &or lo general, los departamentos de personal orientan a los empleados sobre intereses amplios y se encargan de las presentaciones y la capacitacin en ser%icio, adems de que ayudan a los empleados a adaptarse a su grupo de traba$o.

!un cuando las in%estigaciones sobre los programas de orientacin son escasas, por lo general proporcionan %arios beneficios. Es importante el resultado de los efectos que tiene el programa de orientacin sobre la conducta de los empleados.

)a orientacin reduce los sentimientos de aislamiento, temor y ansiedad de los nue%os empleados. &ueden entrar a formar parte de la organizacin con mayor rapidez, adems, se sienten ms seguros y con%encidos de estar en su elemento. 'on menos ansiedad, tienen mayor capacidad para aprender sus nue%os deberes. 'omo resultado de ello, los nue%os empleados nec8sitan menos atencin de sus compa(eros de traba$o, as como de los super%isores, tienen un me$or rendimiento y menos probabilidades de abandonar el empleo.

Esos beneficios se producen porque el programa de orientacin ayuda a las personas a comprender los aspectos sociales, t cnicos, y culturales del sitio de traba$o. El proceso mediante el cual las personas

se adaptan a una organizacin se denomina socializacin, que es una etapa critica hacia la aceptacin por parte de los otros miembros de la organizacin. 'uando se acepta a los nue%os empleados, entran a formar parte de un grupo social de la organizacin. )os programas de orientacin ayudan a acelerar el proceso de socializacin y aceptacin en el grupo de traba$o.

)os buenos programas de orientacin incluye un buen procedimiento de comprobacin, el cual es necesario debido a que los nue%os empleados, con frecuencia, se sienten renuentes a admitir que no recuerdan todo lo que se les di$o en la orientacin inicial, sin ese procedimiento, sus preguntas quedan sin respuestas. El seguimiento pueden ser reunin programada o una simple lista de %erificaciones sociales, t cnicas, y culturales del sitio de traba$o.

!spectos a considerar en esta fase %erlos en cuadro :.6.

Induccin:

Introduccin:

Dna %ez que se ha reclutado con *ito y seleccionados a los empleados, el siguiente paso es inducirlos y capacitarlos. Es en este punto en donde se les proporciona la informacin y e*periencia que requieren para tener *ito en sus nue%as posiciones. 'omo podra %erse la induccin y la capacitacin son factores importantes en la moti%acin, paraqu ocurra la moti%acin, los empleados deben creer que el esfuerzo producir recompensas, y es mediante la induccin y capacitacin que se les proporciona el conocimiento y e*periencia que necesitan para desempe(ar satisfactoriamente sus tareas y poder obtener as sus recompensas.

Por +ue utili%ar Induccin,:

)a induccin a los empleados esta dirigida a minimizar problemas. 0u propsito es presentar al nue%o empleado a la organizacin y %ice%ersa, ayudarles a familiarizarse e integrarse entre si. Es el procedimiento para

presentar a los nue%os empleados en la organizacin y ayudarles a a$ustarse a las e*igencias de la empresa.

Pro!ramas de Induccin * Sociali%acin:

El programa de induccin para los empleados se lle%a a cabo cuando el departamento de personal y los super%isores dan a conocer las polticas, reglas, regulaciones y prestaciones de empleo, generalmente proporcionan un manual de empleados y la presentacin de los compa(eros. )os programas de socializacin ense(an a los nue%os empleados las actitudes, estndares, %alores y conductas que espera la organizacin de ellos.

T cnicas de Induccin * Sociali%acin: )a induccin significa proporcionar a los nue%os empleados la informacin bsica sobre la empresa, informacin que necesitan para desempe(ar satisfactoriamente sus labores. Esta informacin bsica incluye hechos como la forma de ingresar en la nmina, la manera de obtener tar$etas de identificacin, cuales son los horarios de traba$o y con quien traba$ar el nue%o empleado. )a induccin en realidad es un componente del proceso de socializacin que utiliza la empresa con sus nue%os miembros, un proceso continuo que in%olucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, stndares, %alores y patrones de conducta pre%alecientes que espera la organizacin y sus departamentos. 0i se mane$a adecuadamente la induccin inicial puede ayudar a reducir el ner%iosismo de los primeros das, as como el shocK de la realidad que la persona podra e*perimentar.

)as acti%idades mismas de induccin generalmente se di%iden entre el super%isor del nue%o empleado y el departamento de personal. /o obstante, en la mayora de las empresas la primera parte de la induccin la realiza un especialista de personal, quien e*plica elementos como el horario de traba$o y las %acaciones. El empleado posteriormente conoce a su nue%o super%isor, quien contin=a con la induccin mediante la e*plicacin de la naturaleza e*acta del puesto, la presentacin de la persona a sus nue%os empleados colegas y las familiarizacin de la persona con el lugar de traba$o. La induccin transmite tres ti)os de in$ormacin: # .nformacin general sobre la rutina diaria del traba$o.

Dn repaso de la historia de la organizacin, su finalidad, operacin y productos o ser%icios y de cmo el traba$o del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella, Dna presentacin detallada, quiz, un folleto de sus polticas, reglas de traba$o y prestaciones del personal.

Ca)acitacin:
Introduccin: .ncluso despu s de una orientacin e induccin completas, es raro que los nue%os empleados tengan un desempe(o satisfactorio. 0e les debe capacitar en las tareas que se supone que deben realizar. &or otra parte, los empleados e*perimentados pueden necesitar capacitacin para reducir los malos hbitos de traba$o o aprender nue%as habilidades que me$oren su desempe(o. !=n cuando la capacitacin trata de ayudar a los empleados a realizar su traba$o actual, los beneficios de la capacitacin pueden e*tenderse a toda la carrera de una persona y ayudar a esa persona a desarrollarse para sus responsabilidades futuras. 'omo resultado de ello, resulta a %eces confusa la distincin entre capacitacin y desarrollo. )o que se inicia como capacitacin suele hacer que las personas se desarrollen, para transformarse en me$ores traba$adores o gerentes. Es e%idente que la capacitacin puede tener beneficios durante toda la carrera, ayudando a los aprendices a desarrollarse para responsabilidades futuras. )a capacitacin ayuda a la organizacin, al indi%iduo y las relaciones humanas en el grupo de traba$o. Es posible que el modo ms simple de resumir los beneficios de la capacitacin sea considerando como una in%ersin que hace la organizacin en sus empleados. Esa in%ersin paga di%idendos al patrn, a la organizacin y los dems traba$adores. Plani$icacin de la Ca)acitacin del Recurso 0umano: 0e encuentran actualmente disponibles %arios m todos diferentes mediante los cuales pueden ser obtenidos los ob$eti%os de los programas de entrenamiento. )os datos de una encuesta sobre m todos de entrenamiento en ;? firmas manufactureras y 9@ no manufactureras indican que los m todos de entrenamiento ms usados son" .nstruccin en el puesto, conferencias o discusiones , entrenamiento de aprendices, rotacin de puestos, tutora por un super%isor y conferencias. 0in embargo, el uso de un m todo particular, depender de los ob$eti%os de un curso particular de entrenamiento y de las posibilidades y potencialidades del instructor y de los indi%iduos en entrenamiento. El planificar un adecuado entrenamiento en las aulas pro%ee el mane$o de gran cantidad de estudiantes y, con una cantidad mnima de instrucciones pueden ser impartida por lecturas, demostraciones, filmes y por otros tipos de material audio%isual. 0i el tama(o de grupo es peque(o como en los programas de desarrollo de super%isores y gerentes, los m todos de instruccin de naturaleza participati%a tambi n pueden usarse, tal como desempe(o de un papel entrenamiento en sensibilidad y discusin de casos.

)a capacitacin es un entrenamiento ms bien terico, que e*ige, adems de l, la adquisicin de una destreza especfica al ocupar el puesto de que se trata, esto se da sobre todo a ni%eles alto y medio aunque en el ni%el medio puede ser terico#prctico pero en el ni%el operati%o necesariamente prctico. El tipo de entrenamiento depender de las posibilidades y potencialidades del instructor y de los indi%iduos en entrenamiento. Ca)acitacin Directa: En la 'apacitacin -irecta podemos mencionar los siguientes m todos" # 'lases # 'ursos bre%es # 3ecas # 'onferencias # M todo de casos # 'ursos de correspondencia # .nstruccin programada Ca)acitacin Indirecta: En la 'apacitacin .ndirecta podemos mencionar entre otros los siguientes m todos" # Mesas redondas # &ublicaciones # Medios audio%isuales Entre otros m todos utilizados en la capacitacin, pueden mencionarse" -<. M todo de Casos: 'onsiste en tomar de la realidad de la propia empresa o de otras, un caso concreto que se da anticipadamente por escrito a los alumnos, con el propsito de que stos lle%en, en la siguiente sesin, sus soluciones. 0e trata de aclarar, con ello, un problema real pero no actual. -4. Instruccin Pro!ramada:

'onsiste en un sistema por el cual el alumno, despu s de leer un trozo que le da informacin suficiente, tiene que responder a

preguntas que se le hacen, debiendo cerciorarse posteriormente de si su propia respuesta fue acertada o no, comparndola con la que se encuentra en otra parte. Esta constituye un m todo autoformati%o muy =til para mandos medios y e$ecuti%os.

-6. Cursos )or Corres)ondencia:

Este tipo de ense(anza sigue el ritmo del estudiante" este aprende cuando y donde le con%iene y a la %elocidad de asimilacin que el decida. )os estudios que se realicen pueden ser apro%echados siempre que el alumno muestre un gran espritu de estudio, en caso contrario, siempre har falta el papel del maestro y la responsabilidad que se tiene de asistir a clases.

-=. Medios Audio&isuales:

.ncluye la utilizacin de pelculas, filminas, carteles, etc., como material de apoyo para la ense(anza de nociones, que de otra manera sera difcil con%encer al personal.

)a capacitacin se d al obrero o empleado que ingresa a la empresa, a tra% s de lo que anteriormente se llam cursos de induccin, se capacita, adems, a super%isores t cnica y administrati%amente" se les ense(a la manera como debe hacerse el traba$o que est ba$o su cargo y, al mismo tiempo, la forma en que deben planearlo y distribuirlo, la forma de ense(ar, de ordenar, de escoger a sus traba$adores y acomodarles, saber resol%er las que$as, saber despertar el entusiasmo del traba$ador, etc. 0e habla tambi n de la capacitacin a e$ecuti%os, que incluye darles conocimientos en planeacin, organizacin, control, finanzas, mercados, etc., con el propsito de preparar al traba$ador para ocupar puestos o responsabilidades de mayor categora. En esencia el fin de la capacitacin es corregir las deficiencias o preparar al personal para su desarrollo. )a capacitacin tiene dos formas de desarrollarse" aB Terica y &rctica, dependiendo del ni%el ocupacional que se trate Aoperati%o,

medio o e$ecuti%oB. !dems, las estrategias para dar la capacitacin pueden ser a tra% s de" 'onferencias, 0eminarios, &asantas, 3ecas, 'ursos, etc. &ara determinar la forma y la estrategia a emplear para una capacitacin es necesario realizar una deteccin de necesidades de acuerdo al conocimiento de tareas y requisitos de las personas en forma indi%idual o selecti%a.

As)ectos en +ue la Ca)acitacin #ene$icia a la Em)resa: # # # # # # # # 'onduce a una mayor rentabilidad T>2 actitudes ms positi%as hacia la orientacin a los beneficios. Me$ora las capacidades y los conocimientos de traba$o en todos los ni%eles de la organizacin. !yuda a personas a identificarse con las metas de la organizacin. 'ontribuye a crear una me$or imagen de la empresa. Me$ora las relaciones entre los $efes y los empleados. 'ontribuye al desarrollo de la organizacin. )a organizacin tiene me$or eficacia en la toma de decisiones y resolucin de problemas. 'ontribuye a que se reduzcan los costos en %arios campos, tales como produccin, personal, administracin.

As)ectos en +ue la Ca)acitacin #ene$icia al Indi&iduo: # # !yuda a los indi%iduos a tomar me$or decisiones y resol%er eficientemente los problemas. Mediante la capacitacin y el desarrollo, se interiorizan y ponen en prctica las %ariables de moti%acin, del reconocimiento, la realizacin, el crecimiento y el progreso. 'ontribuye a la elaboracin del desarrollo y a la confianza a si mismo. !yuda a una persona a mane$ar la angustia, las tensiones, las frustraciones y los conflictos.

# #

# #

Me$ora la comunicacin entre grupos e indi%iduos. )ogra que la organizacin sea un lugar me$or para traba$ar y %i%ir.

Adiestramiento * Desarrollo: &ropone me$orar la capacidad de los indi%iduos y grupos para contribuir a la eficacia organizacional. # Adiestramiento: son todas aquellas t cnicas que permiten me$orar la eficiencia de los traba$adores para el desempe(o de su puesto actual de traba$o. Desarrollo: son todas aquellas t cnicas que permiten preparar a un traba$ador para desarrollarse en un futuro en un puesto diferente al actual. Educar a los empleados ms all de las necesidades de su puesto actual, a fn de que se preparen para la promocin y sean capaces de ampliar su %isin del papel que desempe(an en la organizacin.

Cuando A)licar el Adiestramiento * Desarrollo: 0e recomienda tres anlisis diferentes para usarlo en la fase de determinacin de las necesidades" # An"lisis Or!ani%acional:

'onsiste en e*aminar las metas, recursos y ambiente de la organizacin para determinar en que puntos del entrenamiento hay que hacer nfasis. Tambi n es necesario considerar los recursos tecnolgicos, financieros, humanos, etc., disponibles para alcanzar los ob$eti%os. # An"lisis de Tareas:

0ignifica determinar cul debe ser el contenido del programa de entrenamiento, con base en un estudio de las tareas o deberes del puesto. Pasos a reali%ar: # # # # )ista de tareas o deberes incluidos en el puesto. /umerar los pasos que da el empleado para lle%ar a cabo cada tarea. -efinir el tipo desempe(o requerido Aes decir, con%ersaciones, memoria, discriminacin, manipulacinB. -efinir habilidades de desempe(o y conocimientos necesarios para el cumplimiento del traba$o" 0e pueden determinar el tipo de

habilidades y conocimientos que necesitan los su$etos a entrenamiento, obser%ando y cuestionando a personas hbiles en esos traba$os yOo re%isando las descripciones del puesto. An"lisis de las Personas: 'on lle%ar a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las 'aractersticas de las personas y grupos que se encontrarn en el entrenamiento. Fer figura :.;. E&aluacin del Desem)eDo: )a e%aluacin del desempe(o compara el desempe(o laboral de un indi%iduo 'ontra los stndares u ob$eti%os establecidos para su puesto. 0i ste desempe(o Es alto se har acreedor a posiblemente 32/20, si por el contrario este es ba$o indica que necesitar !-.E0T+!M.E/T2. -e hecho hay %arias razones para e%aluar el desempe(o. &rimero, las e%aluaciones del desempe(o ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Estos son los usos ms frecuentes de las e%aluaciones del desempe(o. 0egundo, las e%aluaciones ofrecen una oportunidad para que el super%isor y su subordinado se reunan y re%isen el comportamiento de ste relacionado con el traba$o. )a mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempe(o Aespecialmente cuando el mismo es fa%orableB y la e%aluacin ofrece esta retroalimentacin. Finalmente permite tambi n que usted y su subordinado elaboren un plan para rectificar cualquier deficiencia en el desempe(o que pudiera identificarse. O#(eti&os de un Pro!rama de E&aluacin: 6. -ar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con su super%isor acerca del desempe(o y los estndares de desempe(o del mismo. 7. -ar al super%isor una manera de identificar las fuerzas y debilidades del desempe(o de un empleado. 8. &roporcionar un formato que permita al super%isor recomendarle al empleado un programa especfico dise(ado para me$orar su desempe(o. 9. &roporcionar una base de recomendaciones y salarios.

)as in%estigaciones han demostrado que se usan ms las e%aluaciones del desempe(o como base para las decisiones de remuneracin. )a prctica de Gpago por desempe(oH se puede encontrar en todo tipo de organizaciones. !dems de usarla para determinar los sueldos, muchas empresas usan la informacin de las e%aluaciones para recomendar me$oras al puesto y darle retroalimentacin a los empleados respecto a su desarrollo. )as decisiones de colocacin de los empleados, tales como ascensos, transferencias o descensos, se basan a menudo en los informes de las e%aluaciones. 0on cada %ez ms las empresas que usan los informes de e%aluacin como documentacin para tomar decisiones de personal. 'omo di$imos, las organizaciones estn reconociendo la necesidad cada %ez mayor de documentar el desempe(o de los empleados como defensa contra posibles acusaciones de despido mal intencionado o de prcticas in$ustas de empleo.

;ENE'ICIOS PARA LOS EMPLEADOS

/i%eles salariales y das de pago. Facaciones y das festi%os. &ausas para reposo.

3eneficios de seguros. &rograma de retiro. 0er%icios a empleados por la Empresa.

3eneficios de capacitacin y Educacin !sesoramiento.

&rogramas de rehabilitacin

&+E0T!'.2/E0

!l super%isor. traba$o. ! los instructores

! los compa(eros de !l conse$o de empleados.

23).I!'.2/E0 -E) &DE0T2

Dbicacin del lugar de traba$o +equisitos de seguridad del puesto puestos.

E*amen general del puesto. 2b$etos de traba$o. +elaciones con otros

'D!-+2 :.6 3E/EF.'.20, &+E0T!'.2/E0 T 23).I!'.2/E0. El Pa)el del Su)er&isor en la E&aluacin: Tanto los super%isores de lnea como los especialistas de personal desempe(an papeles importantes en el proceso de e%aluacin. )os super%isores desempe(an un papel central debido a que son quienes generalmente realizan la e%aluacin. 'omo resultado, los super%isores tienen la responsabilidad de asegurarse de que estn completamente familiarizados con las t cnicas de e%aluacin que se utilizarn, que entienden Ay pueden e%itarB los problemas que afectaran un sistema de e%aluacin y que realizan la e%aluacin de manera $usta y ob$eti%a. &or otra parte, la oficina de personal funge como rgano asesor y de formulacin de polticas con respecto a las e%aluaciones de desempe(o. En un estudio, por e$emplo, apro*imadamente el ?QW de las compa(as encuestadas di$eron que la oficina de personal ofrece asesora y apoyo con respecto a las herramientas de e%aluacin que se deben utilizar, pero que de$a las decisiones finales en los procedimientos de e%aluacin a los $efes de di%isiones operati%as en el resto de las empresas, la oficina de personal prepara formas y procedimientos detallados e insiste en que todos los departamentos las utilicen. El personal es responsable tambi n de capacitar a los super%isores para me$orar sus habilidades de e%aluacin. Finalmente, el rea de personal es responsable de %igilar el uso del sistema de e%aluacin, particularmente con respecto a asegurar que el formato y criterios que se miden

Est n actualizados. &or e$emplo, en un estudio, la mitad de las empresas estaban en proceso de re%isar sus programas de e%aluacin, mientras que muchas otras realizaban re%isiones para determinar que tambi n funcionaban sus programas. Pasos en la E&aluacin del Desem)eDo: )a e%aluacin del desempe(o comprende tres pasos" definir el puesto, e%aluar el desempe(o y ofrecer retroalimentacin. -efinir el puesto significa asegurarse de que el super%isor y el subordinado estn de acuerdo en lo que se espera que este =ltimo realice y con base en que estndares se e%aluar el desempe(o de la persona. )a e%aluacin del desempe(o significa comparar el rendimiento real del subordinado con los estndares determinados en el paso uno, esto generalmente requiere un tipo de formato de calificacin. Tercero, la e%aluacin del desempe(o generalmente requiere una o ms sesiones de retroalimentacin, durante las que se comentan el desempe(o y progresos del subordinado y en las que se elaboran planes para cualquier desarrollo que se requiere. )a e%aluacin del desempe(o entonces es el &roceso continuo de proporcionar a los subordinados informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su traba$o, para la organizacin. E*isten 7 maneras de realizar esta e%aluacin" # E&aluacin in$ormal: espontneos, etc. se realiza todos los das, e*presiones

# E&aluacin sistem"tica: se lle%a a cabo semestralmente o una %ez al a(o de manera formal. 'i(acin de Est"ndares de Desem)eDo: !ntes de cualquier e%aluacin, definir los estndares con que ser e%aluado el desempe(o. Estos estndares deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto. A!nlisis del puesto, descripciones y especificaciones que se originen en el mismo.B Al esta#lecer est"ndares Ba* +ue tomar en cuenta los si!uientes )untos #"sicos: 6. &ertinencia. 0e refiere a la medida en que los estndares se relacionan con los ob$eti%os del puesto. &or e$emplo, si el estndar de que @: por ciento de las que$as de los clientes deber estar resuelto en un da es apropiado para el puesto de representante de ser%icio al cliente, entonces se dice que el estndar es con%eniente o pertinente para el desempe(o. 7. )ibertad de 'ontaminacin. )a comparacin del desempe(o entre los traba$os de produccin, por e$emplo, no debe estar contaminada con el hecho de que algunos cuentan con mquinas ms nue%as que otros. )a comparacin del desempe(o de los agentes de %ia$es no

debe contaminarse con el hecho de que el potencial de %entas de los territorios es diferente. 8. 'onfiabilidad. Esto se refiere a la estabilidad o congruencia de un estndar, o la medida en que las personas tienden a mantener cierto ni%el de desempe(o con el tiempo. En las calificaciones es posible medir la confiabilidad relacionando dos con$untos de calificaciones realizadas por un solo calificador o por dos diferentes calificadores. &or e$emplo, dos entre%istadores de empleo pueden entre%istar al mismo grupo de solicitantes y predecir su *ito en el traba$o. &odra hacerse una comparacin de las calificaciones de los entre%istadores para determinar la confiabilidad entre ellos. Por +u $racasan los Pro!ramas de E&aluacin del Desem)eDo: En la prctica, a %eces los programas formales de e%aluacin del desempe(o arro$an resultados decepcionantes, por %arias razones. )os principales culpables son la falta de apoyo de la alta direccin, ausencia de estndares relacionados con el puesto, parcialidad de los e%aluadores, demasiadas formas de e%aluacin que llenar por persona y el uso del programa con propsitos en conflicto. &or e$emplo, si se usa un programa de e%aluacin para proporcionar una e%aluacin escrita para el programa salarial y al mismo tiempo para moti%ar a los subordinados para que me$oren su traba$o, ambos propsitos pueden entrar en conflicto. En consecuencia, la entre%ista de e%aluacin esencialmente se con%ierte en una con%ersacin acerca del sueldo en la que el superior busca $ustificarse y que influye muy poco en el futuro desempe(o laboral del subordinado. !l igual que sucede con todas las funciones del +5, si falta el apoyo de la alta direccin, el programa de e%aluacin no tendr *ito. /i siquiera el programa me$or concebido funcionar en un ambiente en el que los superiores no e*hortan a los e%aluadores a tomar en serio el programa. &ara resaltar la importancia de esta responsabilidad, la alta direccin debe anunciar que la efecti%idad para e%aluar a los subordinados es un aspecto por el que se e%aluar a los calificadores mismos. Entre otros de los moti&os )or lo +ue los )ro!ramas de e&aluacin del desem)eDo )ueden no )roducir los resultados deseados est"n: 6. )os gerentes consideran que no se deri%ar ning=n beneficio, o casi ninguno, del tiempo y energa dedicados a este proceso. 7. ! los gerentes les desagrada el enfrentamiento personal de las entre%istas de e%aluacin. 8. )os gerentes no cuentan con la habilidad suficiente para lle%ar a cabo entre%istas de e%aluacin.

9. El rol de $uez en la e%aluacin entra en conflicto con el rol de ayuda al desarrollo de los empleados.

M todos de E&aluacin: Entre los m todos de e%aluacin del desempe(o podemos mencionar los siguientes" 6. Escala de cali$icacin: 'ada rasgo o caracterstica por calificar en una escala sobre la que el calificador indica el ni%el que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica. 7. M todo de Ensa*o: -escribir las fuerzas y debilidades del empleado y que haya recomendaciones para su desarrollo. ADna e*celente oportunidad para se(alar las caractersticas =nicas del empleadoB. 8. M todo de Administracin )or o#(eti&os: -esempe(o a tra% s del *ito para lograr los ob$eti%os. Qu M todo de E&aluacin del Desem)eDo Usar: )a seleccin del m todo debe basarse, en gran parte, en el propsito de la e%aluacin. )as t cnicas ms sencillas y baratas a menudo arro$an la informacin menos precisa. !unque los in%estigadores y directores de recursos humanos por lo general consideran que los m todos ms sofisticados y tardados ofrecen ms informacin =til, tal %ez no siempre sea ste el caso. )os gerentes deben tomar decisiones en materia de beneficios de costos para saber qu m todos usar. Promociones8 Trans$erencias8 De!radaciones * Se)araciones: El mo%imiento del personal dentro de la organizacin Asu promocin, transferencia, degradacin y separacinB constituye un aspecto fundamental de la administracin de recursos humanos. )as decisiones reales sobre las personas a quien con%iene promo%er o despedir figuran entre las ms difciles e importantes que necesita tomar un Ierente. # Promociones: 0on el medio ms importante de reconocer un desempe(o e*celente. !=n cuando las promociones sean $ustas y adecuadas pueden dar origen a %arios problemas. Dn problema fundamental estriba en que los miembros que no reciben promocin alguna, adoptan actitud de resentimiento la cual puede afectar su moral y producti%idad, otro problema importante es la discriminacin. 0i se informa quien es el candidato con mayores probabilidades y se e*plica la promocin, una %ez que esta se realiza los subordinados estarn ms dispuestos a aceptar la autoridad del reci n ascendido.

Trans$erencias: Estas cum)len con tres )ro)sitos -ar a las personas e*periencias ms amplias del traba$o como parte de su desarrollo para llenar las %acantes a medida que se producen. Mantener abiertos los pelda(os de la promocin. &ara que los indi%iduos no pierdan inter s por el traba$o.

De!radacin * Se)aracin: )a degradacin consiste en ba$ar de ni%el $errquico a un empleado ya sea por rendimiento ba$o o porque no cumple las e*pectati%as del puesto. El despido o separacin se da cuando el empleado se porta mal o no cumple con sus obligaciones. 0i un Ierente fracasa se le puede transferir para que se someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo, o bien se le pueda despedir. )a transferencia puede ser una degradacin, un cambio a otro puesto de igual ni%el e incluso una promocin a un puesto con un ttulo ms impresionante pero de menor responsabilidad. La de!radacin es una opcin que se usa poco. 'uando no es posible la degradacin u otro tipo de transferencia, casi siempre es preferible Gdespedir al empleadoH, de desempe(o deficiente a de$ar que permanezca en su puesto. El despido o separacin se da cuando el empleado se porta mal o no cumple con sus obligaciones. 0i un Ierente fracasa se le puede transferir para que se someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo o bien se le puede despedir. )a transferencia puede ser una degradacin, un cambio a otro puesto de igual ni%el e incluso una promocin a un puesto con un ttulo ms impresionante pero de menor responsabilidad. La de!radacin es una opcin que se usa poco. 'uando no es posible la degradacin u otro tipo de transferencia, casi siempre es preferible -E0&E-.+ al empleado de desempe(o deficiente a de$ar que permanezca en su puesto. -e las renuncias, suspensiones y despidos que se producen en una organizacin, darn una idea de la eficacia gerencial de la misma, ya que"X

EECESO DE RENUNCIAS/ no

.ndicador de una escala competiti%a de salarios.

EECESO DE SUSPENSIONES/

Falta de .ntegracin de la produccin 'on la demanda.

EECESO DE DESPIDOS/ procedimientos de

Fallas

en

los

0eleccin y adiestramiento.