UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

Discente: Lara Leda de Lima Pinto e Capela do Monte Disciplina: Teoria Geral das Organizaes Docente: Sonia Regina de Macedo Ribeiro

Natal, 10 de maro de 2014.

Estudo de caso: Taylor resolve um problema

O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir. Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Porm, o Taylor percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao. Como consequncia da interveno do Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. 1. Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu? Sim, se os supervisores no obrigassem os homens a descansar a produtividade deles diminuiria devido exausto porque como os trabalhadores ganhavam proporcionalmente produtividade, eles iriam comear com um ritmo mais intenso com a inteno de conseguir uma remunerao maior, entretanto rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Portanto, as pausas eram essenciais para o aumento da produtividade. Se pudssemos representar num grfico produtividade x tempo, a produtividade teria um pico, e logo cairia drasticamente. A logstica elaborada por Taylor priorizava a preservao do ritmo de trabalho, o descanso diminua a sensao de cansao dos trabalhadores, com esse mtodo ele conseguiu alavancar o processo produzindo mxima eficincia de produo. 2. De forma geral, qual a consequncia do trabalho duro e ininterrupto? Alm da fadiga e exausto em curto prazo, os trabalhadores teriam estresse mental e fsico, junto a danos irreversveis a sade. A empresa teria de lidar com funcionrios que no iriam produzir com sua capacidade plena e haveria uma alta rotatividade de empregados, que implicaria em maiores gastos com treinamento. 3. O que Taylor comprovou com esta experincia? Com esta experincia, Taylor comprovou que o seu modelo de administrao cientfica era eficiente. O estudo de caso evidenciou que uma determinada tarefa deveria ser realizada pela pessoa correta, com capacidade adequada e com o tempo de descanso apropriado para proporcionar maior rendimento possvel, como mostrado em sua teoria.

4. Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares? No, menos trabalho no significa maior produo em todos os casos. Trabalhar de maneira mais eficiente o que aumenta a produtividade. Como Taylor mostrou em seu modelo de administrao cientfica, para ser mais produtivo, o funcionrio no tem necessariamente que trabalhar menos, e sim evitar processos desnecessrios. Ele deve realizar as tarefas da melhor forma possvel, atravs de um planejamento adequado. Sendo assim eu no recomendaria aos meus auxiliares que trabalhassem menos, eu os aconselharia a diminuir os processos inteis. 5. Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? Sim, so vrias as profisses que exigem um intervalo de descanso, algumas at com pausas regulamentadas em lei. o caso dos trabalhadores de linhas de montagem ou produo de uma indstria, trabalhos braais, rotinas administrativas pilotos de avio, motoristas em geral, controladores de voo entre outros. Seja por motivo de sade do trabalhador ou at mesmo porque a fadiga fsica e mental pode se torna um risco, tanto para esses profissionais como para a populao em geral. 6. Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidades, excesso de trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? Em minha opinio, algumas pessoas trabalham demais devido a qualquer um desses motivos, pela combinao de alguns ou at pelo conjunto de todos eles. Alm disso, alguns trabalham em excesso por no serem eficientes, por no se planejarem e realizarem processos desnecessrios. 7. Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam trabalhar muito para alcanar bons resultados? Sim, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia, planejam suas tarefas antes de execut-las, assim conseguem evitar processos inteis e retrabalhos. Agindo dessa forma, elas se desgastam menos para alcanar bons resultados, ou seja, essas pessoas so mais eficientes.

Referncias MAXIMANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo industrial,. So Paulo, Atlas, 2007, p.68.