Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Plano de Gerenciamento de
Projeto
Fornecimento Linha de Montagem de
Carroceria
Equipe ALR-UFMG
31 de Agosto de 2009
Prêmio Universitário Comau 2009
Plano de Gerenciamento de
Projeto
Fornecimento Linha de Montagem de
Carroceria
Equipe ALR-UFMG
31 de Agosto de 2009
Índice
Apresentação ........................................................................................................................................... 5
Termo de Abertura .................................................................................................................................. 7
Plano de Gerenciamento de Integração ............................................................................................... 10
Controle Integrado de Mudanças .................................................................................................. 11
Partes Interessadas ............................................................................................................................... 15
Plano de Gerenciamento de Escopo ..................................................................................................... 18
Declaração de Escopo .................................................................................................................... 21
Dicionário da EAP ........................................................................................................................... 26
Plano de Gerenciamento de Tempo ..................................................................................................... 50
Predecessoras padrão .................................................................................................................... 51
Plano de Gerenciamento de Custo ....................................................................................................... 55
Composição de pagamentos e Curva S .......................................................................................... 59
Orçamento por operação ............................................................................................................... 60
Cronograma de Desembolso .......................................................................................................... 63
Plano de Gerenciamento de Qualidade ................................................................................................ 66
Quadro da Qualidade Planejada .................................................................................................... 67
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos ................................................................................. 72
Diretório do time do projeto .......................................................................................................... 73
Matriz de responsabilidades .......................................................................................................... 74
Plano de Gerenciamento de Comunicações ......................................................................................... 79
Matriz das Comunicações .............................................................................................................. 81
Plano de Gerenciamento de Riscos....................................................................................................... 85
EAR ................................................................................................................................................. 86
Plano de Respostas aos Riscos ....................................................................................................... 93
Plano de Gerenciamento de Aquisições ............................................................................................. 101
Declaração de Trabalho ............................................................................................................... 105
Anexo A – Detalhamento das Opções ................................................................................................ 107
Anexo B – Escolha das Opções ............................................................................................................ 112
Anexo C - Modelo Avaliação de Desempenho Individual ............................................................122
Anexo D - Modelo Ata de Reunião..............................................................................................123
A Empresa
O produto
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Objetivo do projeto
2. Patrocinador
4. Justificativa
5. Descrição do produto
A linha de montagem será composta por 01 linha de solda e montagem de Autotelaio com
08 estações (manuais e automáticas), 01 linha de Graffatura e Mascherone com 06 estações
(manuais e automáticas) e um sistema de transferência das linhas e estações por SKID.
A equipe de gerenciamento deverá escolher, de acordo com limites do projeto, uma dentre
as quatro alternativas de produto abaixo que melhor atenta aos requisitos do cliente:
AA/MB
AA/MB
AB/MA
AB/MB
O detalhamento das quatro opções encontra-se em anexo a este documento.
6. Etapas do Projeto
Processos de Iniciação
Termo de Abertura
Definição da Equipe de Planejamento
Processos de Planejamento
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto
Processos de Execução
Projeto de Engenharia do Produto
Aquisição de materiais
Fabricação dos equipamentos
Montagem dos equipamentos na oficina
Instalação no cliente
Processos de Controle
Testes no Cliente
Treinamento do Cliente
Acompanhamento da produção
Processos de Finalização
Registro de Lições Aprendidas
Aceite do Cliente
Encerramento dos contratos
7. Premissas Iniciais
8. Restrições Iniciais
a) Prazo de execução de 12 (doze) meses;
b) O valor máximo disponível para a realização do projeto é de P$40.000.000,00
(quarenta milhões de pilas);
c) A garantia do produto deverá ser de 12 (doze) meses.
d) A quantidade máxima de funcionários internos e externos disponíveis para o projeto
será limitada e descrita com detalhes no Plano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
9. Orçamento
O orçamento aprovado do projeto é de P$40.000.000,00 (quarenta milhões de pilas),
não podendo ultrapassar esse valor. Maior detalhamento será apresentado posteriormente
no Plano de Gerenciamento de Custos.
APROVAÇÕES
Diretor da BU Systems Data
Patrocinador
3. Execução do Projeto
Prioridade 1 (um): também são urgentes, de alto impacto, porém menor que a
primeira. Tais mudanças requerem uma ação imediata do gerente de projetos,
sendo necessário o acionamento do patrocinador caso haja necessidade de
autorizações financeiras fora do alcance do gerente de projetos.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
a. Patrocinador
Expectativas: projeto realizado dentro dos limites de tempo, custo, qualidade.
Influências: liberação do orçamento.
b. Gerente do Projeto
Expectativas: realizar um bom gerenciamento do projeto esperando que o mesmo seja
reconhecido como projeto modelo para a Comau do Brasil.
Influências: principal responsável pelas entregas do projeto.
c. Membros do Time
Expectativas: desenvolvimento pessoal e profissional. Reconhecimento do esforço.
Influências: responsáveis pela execução do projeto.
d. Comau do Brasil
Expectativas: projeto realizado dentro dos padrões de qualidade da empresa.
Influências: Auxílio administrativo e jurídico ao projeto.
e. Chefes de Departamento
Expectativas: projeto não interferir negativamente em suas atividades.
Influências: hierarquia em relação os membros do time do projeto.
f. Cliente
Expectativas: projeto em conformidade com o Termo de Abertura.
Influências: definição do produto.
g. Governo
Expectativas: aumento da geração de empregos e giro de capital.
Influência: preço de impostos e valorização da moeda nacional
h. Concorrentes
Expectativas: conhecer o modelo de linha de montagem (benchmarking).
Influências: captação dos recursos humanos já treinados.
i. Fornecedores da Infra-Estrutura
Expectativas: gerar negócios.
Influências: cumprimento do cronograma e orçamento do projeto.
Cliente
Chefes de GP
Departamento
Fornecedores
Membros do Time
Governo
Concorrentes
Interesse
Atitute Previdente
Atitute Agregante
Atenção Especial
Foco Secundário
Nome da Parte
Ações a serem tomadas
Interessada Médio
Médio
Baixo
Baixo
Alto
Alto
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
Nenhum trabalho deve ser, portanto, realizado pela equipe do projeto que não esteja
definido neste documento. A EAP deste projeto foi definida com base na declaração
do escopo do projeto.
2. Mudanças do escopo
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o escopo do mesmo deve ser
formalizada através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.
As mudanças no escopo deverão ser classificadas como:
Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro do escopo.
Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no escopo devido a mudanças
tecnológicas ou outro tipo de mudanças.
As mudanças de escopo corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,
previsto no Plano de Gerenciamento de Custos, desde que dentro da alçada do gerente do
projeto.
Mudanças corretivas no escopo que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem
ser passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.
Mudanças de escopo classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o
patrocinador.
Luis Filipe Winther, gerente do projeto será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Escopo
Gerente 3, gerente Adm/ Financeiro será o suplente do responsável direto do plano de
Gerenciamento de Escopo
O Plano de Gerenciamento de Escopo será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
suplente uma vez por mês, dentro da Reunião de acompanhamento do projeto, prevista no
Plano de Gerenciamento de Comunicações.
Toda solicitação não prevista a este plano deve ser submetida ao seu responsável direto
para aprovação, e deverá ter seu registro efetuado devidamente no registro de alterações.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Objetivo do Projeto
3. Descrição do Projeto
O projeto terá duração total de 12 meses e suas atividades foram divididas em treze
subprojetos mais facilmente gerenciáveis.
A primeira parte do projeto será constituída pelas atividades ligadas à Iniciação e ao
Planejamento do projeto, seguidas pelo do Projeto de Engenharia, seja Mecânica ou
Automação. Iniciados os projetos de Engenharia, os materiais deverão ser especificados e
adquiridos. Estas aquisições respeitarão as restrições propostas pelo Plano de Gerenciamento
de Aquisições. Posteriormente, iniciarão as fases de Construção, contemplando as áreas de
Calderaria e Usinagem, e Montagem. Depois dessas etapas, as fases subsequentes serão as de
Instalação, Testes e Treinamento do Cliente. O Treinamento do Cliente será em relação à
manutenção do produto e acontecerá em um período de 10 dias em 3 turnos por 01
profissional técnico em automação. Finalizado os Testes, o projeto se atentará ao
Acompanhamento da Produção do produto por um período de 01 mês em 3 turnos por
profissionais da área de ferramentaria e técnico em automação. Desta maneira, o ciclo de vida
do projeto finaliza com as atividades de Encerramento do mesmo, no qual serão levantadas as
lições aprendidas durante todo o trabalho e os contratos serão encerrados após o aceite do
cliente.
Os processos descritos acima, bem como a execução dos mesmos seguirão o padrão de
qualidade da Comau do Brasil, reconhecido internacionalmente.
4. Limites do Projeto
5. EAP Preliminar
6. Cronograma de Marcos
7. Requisitos do Produto
8. Aprovação do Produto
9. Custos do Projeto
10.Premissas
11.Restrições
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
Inicio do projeto
Elaboração do Termo de Abertura do Projeto
Definição da Equipe de Gerenciamento
Desenvolver Declaração de Escopo Preliminar
Definir cronograma de marcos
Estimativa de gastos
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
Entrega do produto
Aceite do cliente, junto da Avaliação da Satisfação do Cliente
Reunião de fechamento do projeto, a ser detalhada no Plano de Gerenciamento de
Comunicações
Registro de lições aprendidas
Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores
Comunicar o encerramento do projeto a todas as partes interessadas identificadas no
Plano de Gerenciamento do Projeto
3. Critérios de aceitação
O registro das lições aprendidas deve ser efetuado no Relatório das Lições
Aprendidas, em anexo a este documento e devem ser arquivadas para consulta futura
como dado histórico da empresa
A reunião de fechamento do projeto deverá respeitar os preceitos descritos no Plano de
Gerenciamento de Comunicações
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
4. Informações básicas
6. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
2. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
Realizar a montagem, na oficina, das várias peças fabricadas pela caldeiraria e/ou
usinagem para formar os componentes da linha.
Prestar relatórios à equipe de gerenciamento com respeito ao andamento das
atividades
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
Realizar a montagem, na oficina, das várias peças fabricadas pela caldeiraria e/ou
usinagem para formar os componentes da linha.
Prestar relatórios à equipe de gerenciamento com respeito ao andamento das
atividades
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critérios de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critério de aceitação
Equipamento suportar aos respectivos testes realizados. Testes estes estabelecidos pelo
departamento de Engenharia juntamente com a equipe de gerenciamento.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critério de aceitação
Equipamento suportar aos respectivos testes realizados. Testes estes estabelecidos pelo
departamento de Engenharia juntamente com a Equipe de Gerenciamento.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critério de aceitação
Aceite do cliente atestando que o treinamento tenha sido realizado de forma clara e
objetiva.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Informações básicas
3. Critério de aceitação
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
2. Predecessoras Padrão
A verificação da utilização do recurso será realizada após terem sido concluídos o cálculo
da duração das atividades, a alocação de recursos e os inter-relacionamentos entre as
atividades. Essa verificação será realizada utilizando o MS Project e o próprio verificará se há
algum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele
período.
Para possíveis conflitos que vierem a existir utilizaremos o fluxo abaixo que evidenciará o
processo de escolha da técnica de conciliamento a ser utilizada.
5. Mudanças no Tempo
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o tempo do mesmo deve ser formalizada
através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.
As mudanças no tempo deverão ser classificadas como:
Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro no tempo previsto.
Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no tempo devido a mudanças
tecnológicas ou outro tipo de mudanças.
As mudanças no Tempo corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,
previsto no Plano de Gerenciamento de Custos, desde que dentro da alçada do gerente do
projeto.
Mudanças corretivas no tempo que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem ser
passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.
Mudanças no tempo classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o
patrocinador.
Os prazos do projeto devem ser atualizados e avaliados diariamente por seu responsável e
suplente, e os resultados serão apresentados na reunião mensal do CCB prevista no Plano de
Gerenciamento das Comunicações.
Alexandre Costa Marins, gerente técnico será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Tempo.
Luis Filipe Winther, gerente do projeto será o suplente do responsável direto do plano
de Gerenciamento de Tempo.
O Plano de Gerenciamento de tempo será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
suplente uma vez por mês, dentro da reunião de acompanhamento do projeto, prevista no
Plano de Gerenciamento de Comunicações.
Toda solicitação não prevista a este plano deve ser submetida ao seu responsável direto
para aprovação, e deverá ter seu registro efetuado devidamente no registro de alterações.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
2. Reservas Gerenciais
Outras Reservas – São todas as reservas destinadas a outros eventos que não são
contemplados como riscos do projeto.
2.1. Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:
Essa autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes dos outros planos, podendo
o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações.
3. Mudanças no orçamento
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o custo do mesmo deve ser formalizada
através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.
As mudanças no tempo deverão ser classificadas como:
Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro no orçamento previsto.
Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no orçamento devido a
mudanças tecnológicas ou outro tipo de mudanças.
Os custos do projeto devem ser atualizados e avaliados diariamente por seu responsável e
suplente, e os resultados serão apresentados na reunião mensal do CCB prevista no Plano de
Gerenciamento das Comunicações.
O Plano de Gerenciamento de Custos será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
suplente uma vez por mês, dentro da reunião de acompanhamento do projeto, prevista no
Plano de Gerenciamento de Comunicações.
Toda solicitação não prevista a este plano deve ser submetida ao seu responsável direto
para aprovação, e deverá ter seu registro efetuado devidamente no registro de alterações.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Composição de pagamentos
2. Curva S
45.000.000,00
40.000.000,00
35.000.000,00
30.000.000,00
25.000.000,00
Custo Mensal
20.000.000,00
Custo Acumulado
15.000.000,00
10.000.000,00 Faturamento
5.000.000,00
-
jul/09
abr/09
abr/10
ago/09
nov/09
mai/09
jun/09
jan/10
mar/10
set/09
out/09
dez/09
fev/10
APROVAÇÕES
Diretor da BU Systems Data
Patrocinador
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
O gerenciamento da qualidade terá por base a norma ISO 9000, no qual a empresa foi
certificada e age conforme a mesma em todos os seus processos.
Haverá por parte da equipe de gerenciamento, auditorias para verificar se a progressão
das atividades está dentro dos padrões preconizados pelo plano de gerenciamento da
qualidade.
Os auditores, descriminados no Plano de Gerenciamento de Comunicações, utilizarão
nas auditorias algumas técnicas do novo sistema de produção que está sendo difundido
no mundo, o WCM (World Class Manufacturing) idealizado pelo professor
Yamashina. As técnicas utilizadas serão o 5W e 1H e outras duas técnicas pertencentes
ao pilar Qualidade, que é um dos dez pilares gerenciais do WCM, serão as Cinco
Perguntas para Zero Defeitos e os Cinco porquês para identificação de causa raiz. A
definição conceitual de cada uma dessas técnicas não faz parte do escopo do projeto,
podendo ser encontrada em bibliografias do WCM pertencentes à Comau do Brasil.
Discordâncias e/ou reclamações provindas do cliente com relação aos equipamentos
e/ou entregas que não estão de acordo com a declaração de escopo deverão ser tratadas
como medidas corretivas no plano de gerenciamento de qualidade.
Mudanças nos padrões de qualidade serão aceitas apenas para as medidas corretivas,
se estas influenciarem no sucesso do projeto. Tais mudanças devem ser integradas ao
plano.
Solicitações de mudanças devem seguir o que foi descrito no Plano de Gerenciamento
de Integração.
Cumprimentos pedidos Cumprimento das atividades dentro do prazo previsto no plano de Gerenciamento de Tempo
5 Fabricação
Gastos Fabricação
- 67 -
Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
Cumprimentos pedidos Cumprimento das atividades dentro do prazo previsto no plano de Gerenciamento de Tempo
6 Montagem
Gastos Montagem Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
Cumprimentos pedidos Cumprimento das atividades dentro do prazo previsto no plano de Gerenciamento de Tempo
7 Instalação
Gastos Instalação Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
Cumprimentos pedidos Cumprimento das atividades dentro do prazo previsto no plano de Gerenciamento de Tempo
8 Testes
Gastos Testes Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
Cumprimento do Treinamento Realizar 100% do treinamento da manutenção conforme escopo
9 Treinamento da Manutenção Cumprir o período de treinamento da manutenção conforme especificado no gerenciamento de
Período
tempo
Cumprimento do Acompanhamento Realizar o acompanhamento durante o período de 30 dias previsto no escopo
10 Acompanhamento da Produção
Funcionamento Garantir o funcionamento perfeito de todo a linha de montagem de carroceria
Dar suporte e apoio, garantindo recursos para a realização de todos as atividades dentro do prazo e
Execução do projeto
custo
11 Gerência
Realização de auditorias internas com a participação de três gerentes e o gerente de projeto para
Acompanhamento do Projeto
Plano de Gerenciamento de Qualidade
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
Sem ressalvas
Com ressalvas, quando as irregularidades na documentação e/ou procedimentos não
afetam os resultados obtidos e que possam ser sanadas.
Com penalidades; quando as irregularidades na documentação e/ou procedimentos
produziram resultados em desacordo com o Plano de Qualidade de Escopo.
O preenchimento de tal relatório deverá ser baseado no Modelo Check-List Auditoria anexado
a este documento.
Critérios de desempenho
Os critérios estão relacionados a definição de necessidade do cliente e a características
de projeto. O Plano de Gestão da Qualidade deve definir parâmetros e basear-se nas
especificações para verificar o atendimento destes critérios.
Inspeção
A inspeção busca verificar se os resultados alcançados estão de acordo com as
premissas do projeto. A inspeção deve ocorrer através da utilização do Modelo de
Check-Lists Inspeção, anexado a este documento, que deverá ser utilizado para a
certificação de que os passos ou itens pré estabelecidos foram cumpridos ou para
avaliar em que nível eles estão.
5. Mudanças na qualidade
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere os padrões de qualidade do mesmo
deve ser formalizada através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este
documento.
As mudanças na qualidade deverão ser classificadas como:
Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro na qualidade.
Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração na qualidade devido a
mudanças tecnológicas ou outro tipo de mudanças.
As mudanças na qualidade corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,
previsto no Plano de Gerenciamento de Custos, desde que dentro da alçada do gerente do
projeto.
Mudanças corretivas na qualidade que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem
ser passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.
Mudanças na qualidade classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o
patrocinador.
O Plano de Gerenciamento de Custos será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
suplente uma vez por mês, dentro da reunião de acompanhamento do projeto, prevista no
Plano de Gerenciamento de Comunicações.
Toda solicitação não prevista a este plano deve ser submetida ao seu responsável direto
para aprovação, e deverá ter seu registro efetuado devidamente no registro de alterações.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Organograma do Projeto
Treinamento Acompanha
Unid.
Nº Nome Área Turno Tipo da Manutenção mento da
máxima do Cliente produção
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
1 Luis Filipe Winther Gêrencia de projeto 1 1 º Turno Interno A A A A
Financeiro
- 74 -
6 Gerente 6 Gêrencia de Compras 1 1 º Turno Externo S R
Custo
Riscos
Tempo
Escopo
Iniciação Planejamento Compras Projeto Encerramento
Comunica-
Gêrencia de
1 Luis Filipe Winther 1 1 º Turno Interno R R A S R R S R R
projeto
Matriz parte Gerencial
Gêrencia
2 Alexandre Costa Marins 1 1 º Turno Interno S A R S R
Técnica
Gêrencia
- 75 -
3 Gerente 3 Adm / 1 1 º Turno Externo S A S R R S
Financeiro
Gêrencia de
4 Gerente 4 1 1 º Turno Externo A S S R
Compras
Gêrencia
5 Gerente 5 1 2 º Turno Interno R S
Técnica
Gêrencia de
6 Gerente 6 1 1 º Turno Externo S A S R S
Compras
R - Responsável A - Apoio S - Suplente
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
4. Alocação de Recursos
A quantidade máxima de recursos, tanto internos quanto externos, que serão utilizados no
projeto, foram pré-estabelecidos pelo patrocinador baseado em projetos similares já
realizados. Isto é devido a estudos pertencentes à Comau do Brasil que mostram valores de
desempenho produtivo pela quantidade de pessoas para determinadas tarefas, portanto esse
número pré-estabelecido procura dar maior rendimento aos processos de projeto.
Caberá à equipe de gerenciamento determinar a quantidade de recursos que será utilizada,
respeitando o limite máximo.
A equipe de gerenciamento fará a alocação das atividades, à serem realizadas diariamente
ao longo do projeto, utilizando o calendário da FIEMG em anexo.
5. Realocação e substituições
6. Horas Extras
7. Avaliação de Resultados
Ao término do projeto haverá uma avaliação de cada integrante do time do projeto quanto
ao seu desempenho. Tal avaliação do profissional será tabulada e entregue ao Departamento
de Recursos Humanos para que este faça a avaliação anual de performance profissional.
Cada integrante do time será avaliado pela equipe de gerencia e por outros membros
do time.
O gerente de projetos fará uma auto-avaliação, será avaliado pelo patrocinador e pelos
outros membros da equipe.
Os outros membros da equipe de gerenciamento serão avaliados entre si e pelo gerente
de projetos.
Os recursos externos também farão parte da avaliação final
Todos os resultados da avaliação serão compilados em uma ficha que mostrará a
percepção de cada um dos envolvidos no processo de avaliação.
Quaisquer mudanças na qualidade poderão ser alocadas dentro das Reservas Gerenciais do
projeto na categoria Outras Reservas desde que estejam dentro da alçada do Gerente de
projetos.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
o Reporte de problemas;
o Identificação prévia de riscos e mudanças.
O contato via e-mail dos membros da equipe do projeto estão disponibilizados no
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. Todo e-mail enviado por um membro
da equipe para outro membro com assuntos pertinentes ao projeto deverá ser enviado
com cópia para o Gerente do projeto.
- 81 -
fornecedores fornecedores
Aquisições
Reunião de
Ata da reunião de Avaliar o plano de todas as nove áreas do conhecimento do
Luis Filipe Participantes da Equipe de avaliação dos
Gerencial avaliação dos planos de projeto segundo o PMBOK®. Essa avaliação visa o controle mensal
Winther reunião Planejamento planos de
projeto para saber se o que foi planejado está sendo executado
projeto
Apresentar o resultado final do projeto, analisando pontos
Ata da reunião de Luis Filipe Reunião de
Patrocinador Gerencial de sucesso e pontos a serem melhorados. Fechamento das única Partes interessadas
Close-Out Winther Close-Out
Lições Aprendidas durante a execução do projeto
Luis Filipe Informações sobre não conformidades e proposta de ações Alexandre
Técnica Relatório de Inspeção semanal Gerência Técnica e-mail
Winther a serem tomadas Costa Marins
Informações sobre do desempenho do projeto e controle Luis Filipe
Patrocinador Técnica Relatório de Auditoria mensal Gerência Técnica e-mail
de qualidade Winther
Plano de Gerenciamento Equipe de Luis Filipe
Patrocinador Gerencial Todas as informações do planejamento do projeto mensal e-mail
do Projeto gerenciamento Winther
Documento que consolida informações do andamento do
Luis Filipe Relatório de Equipe de Alexandre
Gerencial projeto, principais entregas realizadas e a realizar, atrasos, quinzenal e-mail
Winther Desempenho do projeto gerenciamento Costa Marins
riscos e próximos passos
Documento de entrega e validação do produto final do
Plano de Gerenciamento de Riscos
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
e. Duração: 4 horas
Luis Filipe Winther, Gerente do projeto, será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Comunicações.
Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro, será o suplente do responsável direto pelo Plano
de Gerenciamento de Comunicações.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
Os riscos quantificados serão classificados pelo seu grau, de acordo com o valor do
Valor Esperado, que é definido pelo produto do Impacto Real pela probabilidade de
ocorrência do risco.
As possíveis ações a serem tomadas para as ameaças foram:
o Aceitar
o Mitigar
o Evitar
Nenhum risco do projeto será transferido para seguradoras.
As possíveis ações a serem tomadas para as oportunidades foram:
o Melhorar
o Ignorar
Após o Planejamento das Respostas ao Riscos, a Quantificação dos Riscos deverá ser
reavaliada.
A análise quantitativa do risco do projeto atrasar será feita separadamente apenas para
os riscos de atraso ou antecipação de cada uma das etapas do projeto: Engenharia,
Aquisição de Materiais, Construção, Montagem, Instalação, Testes.
7.2. Ameaças
Média
Qualid.
Escopo
nº Descrição do Risco
Custo
ao Risco
(P)
(PxI)
Retrabalho da equipe de Engenharia devido a erros
1.1.1
durante os processos
0,6 0,4 0,6 0,53 10% 0,0533
Retrabalho da equip de Construção devido a erros
1.1.2
durante os processos
0,6 0,2 0,4 0,40 13% 0,0500
Retrabalho da equipe de Montagem devido a erros
1.1.3
durante os processos
0,6 0,2 0,2 0,33 10% 0,0333
Retrabalho da equipe de Instalação devido a erros
1.1.4
durante os processos
0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
Retrabalho da equipe de Testes devido a erros durante
1.1.5
os processos
0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
1.1.6 Erro na solicitação de determinado Equipamento 0,1 0,1 0,4 0,20 10% 0,0200
1.1.7 Treinamento da manutenção do cliente deficiente 0,6 0,1 0,2 0,30 20% 0,0600
Não percepção de uma avaria durante o
1.1.8
acompanhamento da produção
0,1 0,6 0,6 0,43 5% 0,0217
Necessidade de adequação de infra-estrutura (rede e
1.1.9
energia) para as novas máquinas
0,2 0,1 0,2 0,17 25% 0,0417
1.2.1 Integração - falha no Controle Integrado de Mudanças 0,1 0,2 0,2 0,17 10% 0,0167
Comunicação - falha na comunicação entre os membros
1.2.2
da equipe
0,2 0,1 0,1 0,13 10% 0,0133
Escopo - mudanças não esperadas de escopo aumento
1.2.3
os pacotes de trabalho
0,4 0,8 0,1 0,43 20% 0,0867
1.2.4 Riscos - falhas no monitoramento e controle de riscos 0,6 0,6 0,6 0,60 15% 0,0900
Tempo - falha para completar as tarefas dentro dos
1.2.5
limites estabelecidos
0,6 0,6 0,1 0,43 25% 0,1083
RH - funcionário externo não se enquadrar dentro dos
1.2.6
padrões esperados
0,2 0,4 0,6 0,40 10% 0,0400
1.2.7 Aquisições - falhas no recebimento do contratado 0,1 0,1 0,4 0,20 10% 0,0200
Utilização de técnicas de GP divergentes entra a equipe
1.2.8
de gerenciamento
0,2 0,2 0,4 0,27 13% 0,0333
2.1.3 Alteração nos Juros 0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
2.1.4 Alteração nos Impostos 0,4 0,1 0,2 0,23 40% 0,0933
Concorrentes - Vazamento de informações sobre o
2.2.1
projeto
0,1 0,4 0,1 0,20 10% 0,0200
2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas 0,4 0,1 0,2 0,23 25% 0,0583
2.3.1 Acidentes com integrantes da equipe do projeto 0,4 0,1 0,4 0,30 15% 0,0450
2.3.2 Danos ou avarias nos equipamentos 0,8 0,2 0,6 0,53 10% 0,0533
7.3. Oportunidades
Média
Qualid.
Escopo
Custo
nº Descrição do Risco ao Risco
(P)
(PxI)
Trabalho da equipe de Engenharia mais eficiente do que
1.1.1
o esperado
0,6 0,4 0,6 0,53 10% 0,0533
Trabalho da equipe de Construção mais eficiente do que
1.1.2
o esperado
0,6 0,2 0,4 0,40 13% 0,0500
Trabalho da equipe de Montagem mais eficiente do que
1.1.3
o esperado
0,6 0,2 0,2 0,33 10% 0,0333
1.1.6 Treinamento da manutenção do cliente eficiente 0,6 0,1 0,2 0,30 20% 0,0600
Escopo - mudanças não esperadas reduzindo os pacotes
1.2.1
de trabalho
0,4 0,8 0,1 0,43 20% 0,0867
1.2.2 Comunicações - equipe do projeto bem entrosada 0,2 0,1 0,1 0,13 15% 0,0200
1.2.3 RH - Funcionários Externos superar as espectativas 0,2 0,4 0,6 0,40 10% 0,0400
Utilização de técnicas de GP aumentando o rendimento
1.2.4
do projeto
0,2 0,1 0,2 0,17 10% 0,0167
2.1.3 Alteração nos Impostos 0,4 0,1 0,2 0,23 40% 0,0933
Obs.: Os riscos destacados em vermelho são aqueles que apresentam Exposição ao Riscos
Inferior a 0,0275 e não serão considerados pelo projeto.
8.1.1. Ameaças
TOTAL 4.524.966,55
8.1.2. Oportunidades
TOTAL 2.123.114,31
A base para o cálculo dos impactos reais de ameaças e oportunidades encontra-se em anexo
no Plano do Projeto.
8.2. TEMPO
8.2.1. Ameaças
TOTAL 11,5
8.2.2. Oportunidades
- 93 -
1.1.4 devido a erros durante os Médio Mitigar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
orçamento
processos funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Retrabalho da equipe de Testes Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
Custo já previsto no
1.1.5 devido a erros durante os Baixo Mitigar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
orçamento
processos funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Treinamento da manutenção do O treinamento deve ser realizado por funcionários com grande
1.1.7 Extremo Mitigar -
cliente deficiente experiência na área; deve ser planejado antecipadamente.
Necessidade de adequação de
O risco não será respondido e verba de contigência será utilizado em
1.1.9 infra-estrutura (rede e energia) Baixo Aceitar -
caso de necessidade.
para as novas máquinas
Plano de Gerenciamento de Riscos
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS - Ameaças
nº Descrição do Risco Grau Ação Resposta Custo da Resposta
Escopo - mudanças não esperadas
Elaborar uma boa Declaração de Escopo e realização de reunião de Custo já previsto no
1.2.3 de escopo aumento os pacotes de Baixo Mitigar
acompanhamento do projeto. orçamento
trabalho
- 94 -
Realizar boa seleção dos funcionários respeitando os padrões
1.2.6 enquadrar dentro dos padrões Alto Mitigar estando for a do
especificados pelo RH.
esperados orçamento do projeto
Utilização de técnicas de GP
Selecionar equipe de gerenciamento preferencialmente certificada Custo já previsto no
1.2.8 divergentes entra a equipe de Alto Mitigar
PMP e com experiência em gestão de projetos. orçamento
gerenciamento
Minimizar a dependência de produtos importados, priorizando as
2.1.2 Alteração no Cambio Extremo Mitigar compras em empresas nacionais principalmente em épocas de 347.529,00
desvalorização da moeda nacional.
Danos ou avarias nos O Gerente de Compras deverá acompanhar o recebimento, estocagem Custo já previsto no
2.3.2 Médio Mitigar
- 95 -
equipamentos e transferência do equipamento. orçamento
Plano de Gerenciamento de Riscos
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS - Oportunidades
nº Descrição do Risco Grau Ação Resposta Custo da Resposta
Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
Trabalho da equipe de Engenharia Custo já previsto no
1.1.1 Baixo Melhorar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
mais eficiente do que o esperado orçamento
funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
Trabalho da equipe de Construção Custo já previsto no
1.1.2 Médio Melhorar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
mais eficiente do que o esperado orçamento
funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
Trabalho da equipe de Montagem Custo já previsto no
- 96 -
funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
Trabalho da equipe de Testes mais Custo já previsto no
1.1.5 Baixo Melhorar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
eficiente do que o esperado orçamento
funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Treinamento da manutenção do O treinamento deve ser realizado por funcionários com grande
1.1.6 Extremo Melhorar -
cliente eficiente experiência na área; deve ser planejado antecipadamente.
- 97 -
Plano de Gerenciamento de Riscos
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
Plano de Gerenciamento de Riscos
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
TEMPO
11.Reservas de Contingência
As Reservas de Contingência do projeto deveram ser destinadas exclusivamente aos riscos
identificados no Plano de Gerenciamento de Riscos. Para os riscos não identificados deverão
ser utilizadas as Reservas Gerenciais, como descritos no Plano de Gerenciamento de Custo.
Qualquer ação contra um risco, previamente identificado, mas que não tenha sido planejada
poderá ser tomada usando as Reservas de Contingência.
11.1.1. CUSTO
Realizando uma média ponderada onde o Custo Esperado tem peso 4 e os demais peso
1, tem-se:
Essa autonomia é por cada ação contra um risco, podendo o Gerente do Projeto utilizar toda a
reserva, desde que, para diferentes ações respeitando os critérios de autonomia.
11.1.2. TEMPO
Realizando uma média ponderada onde a Duração Esperada tem peso 4 e os demais
peso 1, tem-se:
O valor da Reserva de Contingência para tempo será determinado pela diferença entre
a Duração Mais Esperado e o Duração Inicial do Projeto.
O projeto finalizará com 3 (três) dias de antecipação a fim de reduzir os riscos de atraso de
projeto.
Luis Filipe Winther, Gerente do projeto, será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Riscos.
Gerente 5, Gerente técnico, será o suplente do responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Riscos.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
15/04/09 Luis Filipe Winther Inclusão da análise de tempo.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
O plano de aquisições de bens e serviços deste Projeto executará a procura de fontes que
proporcionem o máximo valor para cada recurso gasto, levando em consideração atendimento
técnico, qualidade, preço, prazo e as leis e regulamentos aplicáveis.
4. Avaliação de Fornecedores
Para a aquisição de equipamentos será feita a homologação do bem no ato da entrega para
verificar a sua conformidade perante os requisitos constantes na Declaração de Trabalho de
cada contratação.
O não cumprimento de tais itens por parte do fornecedor poderá acarretar em medidas
tais como; advertência, suspensão ou até mesmo cancelamento do contrato. Os níveis de
descumprimento e suas penalidades serão avaliados pela própria equipe de gerenciamento.
Todos os contratos deverão ser realizados conforme padrões estabelecidos pela Comau do
Brasil previamente aprovado pelo setor jurídico da empresa.
Todos os contratos deste projeto são do tipo de preço unitário fixo e irreajustável, no qual
os valores unitários das mercadorias e o custo/hora dos serviços serão fixados em contrato.
Para itens comerciais, o critério de decisão adotado será aquele de qualidade e menor
preço, sendo o primeiro priorizado em relação ao segundo.
6. Encerramento de Contratos
Todas as avaliações dos processos de aquisições deverão ser feitas pela Gerência de
Aquisições. Tais avaliações devem ser registradas e apresentadas à equipe de gerenciamento
em reuniões quinzenais. Nessas reuniões o plano de gerenciamento das aquisições será
reavaliado.
Possíveis solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB
para que haja aprovação, Após isso ser feito, o plano de gerenciamento de aquisições será
atualizado registrando-se devidamente as alterações nele feitas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
06/05/09 Alexandre Costa Marins, Inclusão Declaração de Trabalho.
Gerente Técnico
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
1. Propósito do documento
Este documento tem por objetivo detalhar as necessidades de aquisição de materiais,
tanto matérias-primas como itens comerciais.
3. Condições de Fornecimento
5. Avaliação de Fornecedores
6. Modelo Contratual
O contrato a ser firmado com o proponente selecionado será de preço Unitário Fixo e
Irreajustável por unidade de materiais e equipamentos adquiridos.
O responsável pela autorização de pagamentos de materiais recebidos será o gerente 5
(gerente de compras), conforme descrito na matriz de responsabilidades no Plano de
Gerenciamento de Comunicações, através de contratos com os fornecedores.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
Legenda Layout:
A descrição detalhada das opções de escolha não faz parte do escopo do projeto, sendo que
essa pode ser encontrada nos arquivos da Comau do Brasil.
Caso nenhuma das opções passe pelo processo eliminatório o gerente do projeto deverá
requerer uma reunião com o cliente e o patrocinador do projeto para reavaliar as condições do
mesmo.
Caso apenas uma opção passe pelo processo eliminatório essa opção devera ser a
escolhida para a composição do produto do projeto.
Caso mais de uma opção passe pelo processo eliminatório a realização da escolha deverá
prosseguir para o processo classificatório.
3. Processo eliminatório
O processo eliminatório seguirá a ordem das atividades como descrita no Fluxograma para
realização do processo eliminatório.
Foi criado um Check-List para verificação da qualidade das quatro opções de Linha de
Montagem de Carroceria. O check-list e seu resultado será apresentado abaixo.
Autotelaio
Tempo Tempo Tempo
OP.10 46 OP.20 56 OP.30 59
Descida do elevador vazio 10 Carregamento manual do passaruota 6 Carregamento manual do longherone 6
Carregamento manual do assoalho 6 Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2
Carregamento manual do compartimento do motor 6 Fechamento dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2
Acionamento da botoeira 2 Operadores apanham pinças 4 Operadores apanham pinças 4
Fechamento dos grupos 2 Operadores soldam (2 operadores) 30 Operadores soldam (2 operadores) 33
Acionamento da botoeira 2 Operadores dispoem as pinças 4 Operadores dispoem as pinças 4
Abertura dos grupos 2 Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2
Liberação do elevador 10 Translação para proxima op 6 Translação para proxima op 6
Translação para proxima op 6
OP.40 62 OP.50 68 OP.60A 49
Carregamento manual do capelotto 6 Fechamento automático dos grupos 2 Fechamento automático dos grupos 2
Acionamento da botoeira 2 Robos posicionam-se 1,5 Robos posicionam-se 1,5
Fechamento dos grupos 2 Robos soldam (4 robos) 55 Robos colocam pinos (2 robos) 36
Operadores apanham pinças 4 Robos voltam 1,5 Robos voltam 1,5
Operadores soldam (2 operadores) 36 Abertura automatica dos grupos 2 Abertura automatica dos grupos 2
Operadores dispoem as pinças 4 Translação para proxima op 6 Translação para proxima op 6
Acionamento da botoeira 2
Translação para proxima op 6
OP.60B 68 OP.70 64 OP.80 68
Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2 Fechamento automático dos grupos 2
Fechamento dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2 Translação para linha de Grafattura e Mascherone 6
Operadores apanham pistolas manuais 4 Operador de Solda MIG (50 mm) 50 Retorno do Skid Vazio 60
Operadores colocam pinos (2 operadores) 48 Acionamento da botoeira 2
Operadores dispoem as pistolas 4 Abertura automatica dos grupos 2
Acionamento da botoeira 2 Translação para proxima op 6
Translação para proxima op 6
Graffatura e Mascherone
Tempo Tempo Tempo
OP.10 27 OP.30 64 OP.50A 53
Chegada do Skid 6 Fechamento automático da bilancela 10 Fechamento automático dos grupos 2
Robos pegam laterias 6 Robos posicionam-se 1,5 Robos posicionam-se 1,5
Robos posicionam-se para fazer a graffatura 1,5 Robos soldam (4 robos) 35 Robos soldam (4 robos) 40
Fechamento automático dos grupos 2 Robos voltam para posição inicial 1,5 Robos voltam para posição inicial 1,5
Graffatura automática 2 Abertura automática da bilancela 10 Abertura automática dos grupos 2
Robos voltam para posição inicial 1,5 Translação para próxima operação 6 Translação para próxima operação 6
Abertura automática dos grupos 2
Translação para próxima operação 6
OP.20 18 OP.40 47 OP.50B 68
Carregamento manual das travessas 6 Carregamento automático do teto 6 Acionamento da botoeira 2
Acionamento da botoeira 2 Fechamento automático dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2
Fechamento dos grupos 2 Robos posicionam-se para soldar 1,5 Operadores apanham pinças 4
Acionamento da botoeira 2 Robos soldam (3 robos) 30 Operadores soldam (4 operadores) 48
Translação para próxima operação 6 Robos voltam para posição inicial 1,5 Operadores dispoem as pinças 4
Translação para próxima operação 6 Acionamento da botoeira 2
Translação para próxima operação 6
OP.60 66
Translação para próxima operação 6
Retorno do Skid vazio 60
Onde:
3600 𝑠
𝐶𝑃 = ∗ 0,85
68 𝑠
𝐶𝑃 = 45 𝑝𝑒ç𝑎𝑠/𝑜𝑟𝑎
Como o Tempo de gargalo da produção é o mesmo para as quatro opções, todas foram
aprovadas no passo 3.2.3.
Foi feito um estudo preliminar do custo de produção que apresentou o seguinte resultado.
POSSIBILIDADES
Etapas
AA/MA AA/MB AB/MA AB/MB
Equipamentos 38.404.390 35.285.673 36.216.663 33.097.946
Gestão 1.399.708 1.269.896 1.307.992 1.178.180
Engenharia Mecânica 183.709 186.630 183.410 186.331
Engenharia de Automação 45.562 46.292 45.487 46.218
Calderaria 279.618 284.312 279.138 283.831
Usinagem 622.074 632.087 621.049 631.062
Montagem 150.013 157.276 149.270 156.532
Instalação 627.914 573.393 589.393 534.872
Testes 61.801 58.454 59.077 56.131
Treinamento da
11.250 11.250 11.250 11.250
Manutenção
Acompanhamento da
45.000 45.000 45.000 45.000
Produção
Total 41.831.038 38.550.263 39.507.727 36.227.352
A opção AA/MA foi reprovada no passo 3.2.4. As demais opções foram aprovadas.
Onde:
Para composição das reservas de risco foi utilizado uma simulação estatística, onde todas
as possibilidades formaram uma distribuição triangular com valores:
AA/MB
Etapas AA/MB
AB/MA
Etapas AB/MA
AB/MB
Etapas AB/MB
4. Considerações finais
Com o término do processo eliminatório apenas uma opção foi aprovada, portando não há a
necessidade do processo classificatório para escolha do produto do projeto.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
ÁREAS DE CONCEITO
PRINCIPAIS FATORES ENVOLVIDOS A B C D
DESEMPENHO GLOBAL
Conhecimento do trabalho (conhecimento teóricos e práticos necessários à
execução do trabalho)
LABORAL (Seu Qualidade do trabalho (exatidão, perfeição, confiabilidade das tarefas
trabalho em si) executadas)
Quantidade de trabalho (volume de tarefas executadas)
Senso de economia (uso racional dos recursos necessários)
Assiduidade (frequência ao trabalho)
Pontualidade (cumprimento dos horários de trabalho)
FUNCIONAL
Dedicação (empenho com que executa das tarefas)
(Sua relação
Confiabildiade (discrição com relação a assuntos e informações confidenciais)
empregatícia)
Identificação com a empresa (posicionamento face aos interesses da empresa
e do trabalho)
Autodesenvolvimento (busca individual de crescimento profissional e
Iniciativa (habilidade de agir adequadamente independente de comando)
INDIVIDUAL
Criatividade (desenvolvimento de ações inovadoras adequadas ao trabalho)
(Sua relação
Capacidade de análise (habilidade para detectar e avaliar os aspectos
consigo próprio)
Segurança no trabalho (preocupação com prevenção de acidentes)
Responsabilidade (capacidade de assumir e cumprir seus compromissos)
COMPARTA Relacionamento (diálogo e integração ao grupo0
MENTAL (Sua Cooperação (colaboração efeetiva no trabalho através de relacionamento com
relação com o colegas, superiores e subordinados)
meio) Flexibilidade/ Adaptabilidade (capacidade de adaptação a novas situações)
Planejamento (estabelecimento de metas, recursos e programa de trabalho)
Coordenação (integração dos recursos humanos e materiais para a execução
das tarefas)
GERENCIAL (Sua Controle (acompanhamento da execução das tarefas, providenciando as
relação com correções necessárias)
subordinados) Treinamento (orientação e acompanhamento dos subordinados no trabalho)
EMPREGADOS Liderança (promoção e manutenção do espírito de equipe motivando os
EM FUNÇÃO DA funcionários)
CHEFIA Tomada de decisão ( escolha da alternativa mais adequada para cada situação
Capacidade de delegar (atribuição e controle das tarefas apropriadas aos
subordinados)
Foco (capacidade de realizar o trabalho sem distrações e perdas de atenção)
Ações
recomendadas
para melhoria
do
desempenho:
Identificação do Relatório
Data de emissão:
Período de verificação:
<Incluir nome da atividade como previsto pela EAP e conforme previsto pelo arquivo do MS Project Plano do Projeto
021.mpp (disponível na rede da empresa na pasta PROJETOS EM EXECUÇÃO, dentro de PROJETOS. O acesso a essa pasta
é restrito de acordo com o Plano de Gerenciamento de Comunicações)>
<Atividades que deveriam ter sido concluidas e não foram. Se a atividade estiver atrasada, mensionar desde quando.
Mensionar sempre que houver uma atividade de replanejamento (não programada pelo Plano de Gerenciamento do
Projeto).>
<Questões que devem ter atenção no projeto. Lista dos pontos de atenção e um breve parágrafo explicativo.>
< Inserir o Gráfico de Gantt do Plano do Projeto 021.mpp com o avanço físico até o momento. >
< Lançar motivação para desvios em relação ao programado e as ações corretivas que serão implementadas. Inserir
nome e descrição do desvio. >
< Inserir algum comentário que não tenha sido discriminado pelo relatório.>
Assinatura do responsável:
II. Observações
Assinatura do Cliente:
Número:
Lista de Verificação (Inspeção) Data:
Nome do Inspetor:
Situação
Item Especificação Observações
SIM NÃO
1 Há a utilização correta dos EPI's por parte dos funcionários no local de trabalho?
Os itens que estão sendo construídos estão conforme o previsto no projeto de
2
engenharia?
A logística da realização das atividades de construção respeita as especificações
3
do projeto de engenharia?
Durante a realização das atividades existe a preservação da limpeza e
4
organização do local de trabalho?
As atividades de instalação estão respeitando o fluxo de instalação previsto no
5
Plano de Gerenciamento do Projeto?
Existe uma definição clara de definição de atividades para cada membro da
6
equipe?
As dificuldades encontradas na realização das atividades e possíveis anomalias
7
têm sido detectadas e controladas?
O número de funcionários determinados para realização das tarefas alcança
8
bom rendimento?
Nos processos de fabricação os índices de perdas e/ou refugos estão dentro
9
dos padrões estabelecidos pela Comau do Brasil?
Nos processos de montagem e instalação, são encontrados com frequência
10
algumas avarias contínuas nas peças?
Comentários pertinentes:
Assinatura do Auditor
Número:
Lista de Verificação (Auditoria) Data:
Nome do Auditor:
Situação
Item Especificação Observações
SIM NÃO
1 Prazo da atividade conforme planejamento do projeto?
Comentários pertinentes:
Assinatura do Auditor
DADOS DA SOLICITAÇÃO
NO.
TÍTULO:
SOLICITAÇÃO: 002 / 09
CLIENTE
PROJETO/ENGENHARIA
MUDANÇA
SOLICITADA POR: FORNECEDOR AQUISIÇÕES/FORNECIM
FASE: ENTO
CONSTRUÇÃO &
COMAU
MONTAGEM
DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
NOME DO
SOLICITANTE: INSTALAÇÃO/TESTES
DESCRIÇÃO
REFERÊNCIA WBS:
MUDANÇA
MUDANÇA APROVADA EM:
REJEITADA
AUTORIIZAÇÃO GERENCIAMENTO
OBSERVAÇÕES:
ASSINATURA DE APROVAÇÃO:
GERENTE DO PROJETO PATROCINADOR CLIENTE
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto
Operação 10 Autotelaio
Operação 50 Autotelaio
Operação 60 Autotelaio
Operação 70 Autotelaio
APROVAÇÕES
Alexandre Costa Marins Data
Gerente do Projeto
I – PREMISSAS
I.1-As compras realizadas pela COMPRADORA COMAU DO BRASIL
INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA., doravante simplesmente denominada
COMAU para fins deste instrumento, reger-se-ão pelas condições que venham a
ser acordadas com o FORNECEDOR destinatário do pedido de compras a ser
emitido, e serão complementadas pelas presentes CONDIÇÕES GERAIS no que
estas não forem expressamente anuladas e/ou alteradas por aquelas. As
condições gerais se aplicam automaticamente, independentemente das
condições veiculadas pelo FORNECEDOR, exceto se estipulado em contrário,
mediante acordo por escrito entre as partes.
I.2 -O fornecimento da(s) mercadoria(s) /serviços, os quais serão especificados no
referido pedido de compras a ser emitido, reger-se-á pelas normas legais
aplicáveis e pelas Condições Gerais aqui dispostas. O FORNECEDOR ao receber
e aceitar expressa ou tacitamente a segunda via do correspondente pedido,
obriga-se não só quanto aos seus respectivos termos, notadamente quanto às
especificações técnicas e preços, mas também quanto à observância das
disposições aqui contidas.
I.2.I -O envio da segunda via do pedido de compras pela COMAU ao
FORNECEDOR, conforme acima disposto, dar-se-á mediante fax ou meio
eletrônico. Não se verificando o aceite do Fornecedor, a COMAU, decorrido o
prazo de 24 h (vinte e quatro horas) do recebimento do pedido, poderá, a seu
exclusivo critério, considerar não aceito o pedido, tornando sem nenhum efeito a
referida ordem de compra emitida.
I.2.II -Considera-se aceitação tácita, a prática pelo FORNECEDOR de
quaisquer atos, mesmo que preliminares, de execução do pedido.
1. I.3 -É vedada, sem prévia autorização escrita da COMAU, a cessão ou
transferência dos direitos, créditos e obrigações de que trata este pedido
2. I.4 -As Condições gerais aqui dispostas, o respectivo pedido de compras
emitido, os documentos que o informam e as modificações posteriormente aceitas
de forma expressa pela COMAU regulam o fornecimento de mercadoria/serviço
pretendido.
II – DO PREÇO
II.1-O preço indicado no respectivo pedido de compras é fixo, não podendo ser
alterado, ainda que a título de reajustamento senão mediante concordância prévia
e escrita da COMAU neste sentido.
II.1.1. -A COMAU tem, a seu exclusivo critério, o direito de cancelar total ou
parcialmente o pedido, na hipótese de julgar inconvenientes as alterações de
preço pretendidas pelo FORNECEDOR, sem a imputação de qualquer
penalidade seja a que título for.
II.2 -O preço para fornecimento da(s) mercadoria(s) /serviços será indicado no
referido pedido de compras correspondente, atendendo aos seguintes critérios:
_.(a) Os preços foram compostos considerando-se todos e quaisquer custos,
diretos e indiretos, que o FORNECEDOR venha a incorrer para a execução dos
serviços ou fornecimento da mercadoria, incluindo materiais de consumo direto e
indireto, perdas de material, tributos, seguros, honorários, lucros, despesas e
encargos com mão-de-obra;
_.(b) O FORNECEDOR compromete-se a fornecer à COMAU, para fins contábeis
e sempre que esta solicitar, planilha contendo a decomposição do preço;