Libros de Gerencia Resumidos

Curso de gerencia de proyectos

El curso de 36 horas de McGraw-Hill
por Karen Tate y Helen Cooke

RESUMEN EJECUTIVO
La gerencia de proyectos es un rea de suma importancia para cualquier gerente u organizacin. Sin embargo, es difcil encontrar un libro que incluya e integre todos los temas y tpicos propios de esta disciplina. El curso de 36 horas de McGraw-Hill sintetiza y organiza los diferentes conocimientos y materiales que existen sobre el tema, y ofrece diversos casos de estudio y ejemplos. Entre los temas tratados estn: proyectos histricos, caractersticas de un proyecto, lderes de proyecto, planificar un proyecto, el plan de trabajo y los resultados.

que juega un papel fundamental a la hora de alcanzar objetivos estratgicos. Muchas organizaciones consideran que gerenciar proyectos exitosamente es una nueva destreza fundamental. En 1992, el Instituto de Gerencia de Proyectos contaba con 10 mil miembros; para 2005 contaba con 150 mil.

Caractersticas de un proyecto
Todos los proyectos tienen ciertas caractersticas comunes, entre estas: duracin, plan, financistas, costos, recursos necesarios, resultados y un criterio para determinar si ser aceptado. Todos los proyectos tienen un ciclo de vida y cumplir con el mismo suele requerir la habilidad de asumir retos. Los proyectos tienden a pasar por etapas naturales. Comienzan con la conceptualizacin e iniciacin. Luego, estn la planificacin y diseo de fases, que establecen el objetivo y alcance del proyecto y generan un plan detallado de trabajo, ejecucin y cierre del proyecto. Adems, todos los proyectos se enfrentan a la Triple Restriccin, que permiten definir a los mismos. La Triple Restriccin se puede representar como un triangulo que contiene un balance de: 1. Cronograma: la cantidad de tiempo necesario para completar el proyecto. 2. Costo: la cantidad de recursos destinados al proyecto. 3. Alcance: la calidad o estndares con los que debe cumplir el proyecto. El tringulo es una metfora muy til porque cuando alargamos o acortamos uno de los lados del mismo, alteramos los otros dos lados. Al cambiar los recursos destinados a un proyecto afectaremos el alcance y el tiempo del mismo. Asimismo, si expandimos el alcance de un proyecto, lo ms seguro es que este se vuelva ms costoso y se tarde ms. El proceso de planificacin, aceptacin y ejecucin de un proyecto vara dependiendo del tipo de proyecto. Algunos tipos de proyectos ms comunes son: 1. Desarrollo de conceptos: o ideas destinadas a resolver un problema en particular. En este tipo de proyectos es preciso familiarizarse con las tcnicas disponibles para generar, discutir y jerarquizar ideas. 2. Proyectos de planificacin: desarrollar los sofisticados

Proyectos histricos
La necesidad de planificar y ejecutar proyectos de gran complejidad no es algo nuevo. De hecho, se pueden encontrar estrategias y tcnicas de gerencia de proyectos en las crnicas de los antiguos seores de la guerra chinos (como el Sun Tzu) y en los trabajos de Maquiavelo. El antiguo pueblo que construy las pirmides de Egipto implement ciertos principios de la gerencia de proyectos. Algunos cientficos creen que la Gran Pirmide de Guiza fue construida a lo largo de 20 aos por unos 20 mil trabajadores. Esta tarea requiri de cierta tecnologa, finas destrezas y toneladas de materias primas. Los trabajadores utilizaron varas de madera como palancas y transportaron grandes cantidades de arena hmeda para construir una superficie idnea en la que pudieran deslizar los inmensos bloques. Se calcula que la construccin de la pirmide de Guiza hubiera requerido de ms de tres millones de aos de trabajo para una sola persona. Ms recientemente, la construccin del sistema ferroviario de Estados Unidos requiri el esfuerzo de 10 mil obreros trabajando sin parar para instalar dos o tres millas de va al da. Cada riel pesaba 700 libras. Otras grandes obras modernas estadounidenses que requirieron de la gerencia de proyectos son el programa de submarinos Polaris, el programa espacial Apollo de la NASA, que llev al hombre a la luna, el programa del transbordador espacial y el desarrollo del sistema estratgico de defensa Guerra de las galaxias. La gerencia de proyectos contina evolucionando. Hoy en da, buena parte de las compaas consideran que la gerencia de proyectos es un nuevo e importante proceso de negocios,

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Curso de gerencia de proyectos 2 planes maestros es tambin un proyecto. 3. Proyectos de diseo: por lo general, los arquitectos e ingenieros emprenden este tipo de proyectos; pero tambin son importantes en otras industrias. lmites de tiempo, requisitos de negocio, objetivos primarios y secundarios, resultados y, quiz, una lista de los principales interesados. Los estatutos delinean el compromiso de la organizacin por mejorar ciertas reas operativas y se vuelve muy til a medida que avanza el proyecto. 5. Contratar proveedores: desarrollar procesos de licitacin e implementar programas para apoyar el proyecto. 6. Estudios de factibilidad: si su compaa necesita ms informacin sobre un proyecto o problema, conmine a la gerencia a hacer un estudio de factibilidad antes de tomar decisiones importantes.

Lderes de proyecto
Todo proyecto requiere de uno o varios lderes. El lder de un proyecto debe contar con las siguientes cualidades: 1. Habilidad de planificar, integrar equipos, comunicar y resolver problemas. 2. Habilidades tcnicas. 3. Creatividad conceptual. 4. Capacidad organizativa y buen manejo del tiempo. 5. Integridad. El equipo dedicado al proyecto debe contar entre sus filas con un experto en conocimiento, un ingeniero de procesos y un ingeniero de proyecto. En todo proyecto es importante fomentar la comunicacin y la retroalimentacin entre el equipo de diseo y el usuario.

Crear el plan del proyecto

El xito requiere de cierta planificacin. Mientras ms detallado y preciso el plan, mejor. Tome en cuenta estos factores clave a medida que estructura el proyecto: 1. De qu recursos dispone?: qu puede hacer y a qu velocidad. Lleve una cuenta precisa de los recursos que tendr a su disposicin durante el proyecto. 2. Cmo distribuir la carga de trabajo?: muchos planificadores hacen un diagrama de rbol de subproyectos para establecer quin har cada tarea. A medida que descendemos por el diagrama de rbol, debemos desarrollar una visin cada vez ms detallada de las tareas a completar y de quin las debe llevar a cabo. 3. Cuenta con la documentacin, el software y las planillas adecuadas?: estos le permitirn estructurar sus ideas, documentar el plan y mantener el proyecto andando. Una base de datos le puede brindar estndares, experiencias y otros recursos. 4. Cules son los puntos de revisin del proceso?: establezca puntos de revisin para evaluar si los procesos necesarios estn andando satisfactoriamente. Asegrese de que los diversos aspectos del proyecto estn siendo integrados adecuadamente y que todo se est desarrollando a tiempo. Revise el presupuesto para determinar a qu velocidad se estn gastando los recursos. Evale peridicamente si el proyecto est cumpliendo con los estndares de calidad, recursos humanos, gerencia de riesgo y comunicacin.

Arranque del proyecto

Las primeras etapas de un proyecto son fundamentales: 1. Integrar un equipo. 2. Asignar las tareas individuales. 3. Hacer un cronograma de actividades. 4. Establecer objetivos, resultados y presupuestos. Muchos proyectos fracasan porque el gerente de proyecto no fue realista durante esta etapa. As pues, para mantener el proyecto andando hay que tomar en cuenta simultneamente muchos factores diferentes: 1. Los clculos iniciales suelen ser errados: no crea que ya lo ha previsto todo. Sea humilde; es posible que no cuente con toda la informacin necesaria desde un inicio. 2. Revise su enfoque tcnico: cmo implementar la tecnologa y los procesos relacionados para alcanzar sus objetivos? Busque asesora profesional y analice los problemas que espera encarar, as como los recursos y obstculos que debe sopesar. 3. Defina la necesidad comercial: Qu es exactamente lo que su organizacin quiere lograr? La compaa tiene una justificacin subyacente para cada objetivo, sea ventaja competitiva, aumentar las capacidades del mercado, desarrollo tecnolgico, etc. 4. Estatutos (charter) del proyecto: este documento contiene las expectativas del gerente y los objetivos del proyecto, as como factores que pudieran interferir con el proyecto,

El plan de trabajo
Desarrolle planes estratgicos y haga un rpido esquema de los diversos obstculos que habr que superar. Analice bien estos detalles con el fin de obtener un mejor panorama de planificacin. Esto conllevar ultimadamente al plan de trabajo (quin hace qu y cundo), que lo guiar a usted y al equipo a la etapa de ejecucin. Los dos elementos clave de este plan detallado son: 1. Duracin de cada actividad. 2. Orden de las actividades.

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Curso de gerencia de proyectos 3 Lo ideal es que la organizacin no se haya comprometido an a desarrollar el proyecto. La compaa slo debe asumir un nuevo proyecto cuando todos los parmetros y elementos a planificar estn incluidos por entero en un plan detallado. Una vez que tenga un plan especfico de ejecucin, presnteselo a la gerencia para que esta decida si se llevar a cabo o no. Si cambiramos cualquiera de los aspectos del tringulo (tiempo, costo y alcance) en estos momentos, significar cambiar (o poner en peligro) el plan. siguientes cabos: 1. Delegar los resultados: la responsabilidad de obtener los resultados pasa al grupo operativo a cargo. Esto suele suponer un perodo de entrenamiento. 2. Aprender las lecciones: todo proyecto deja lecciones que se pueden utilizar en el futuro. Por esto es importante documentar el proyecto. 3. Ofrecer recursos tcnicos: transferir los empleados tcnicos y sus equipos a sus principales tareas. Esto no ser automtico; ser necesario un perodo de transicin. 4. Anunciar la culminacin del proyecto: los accionistas, clientes y proveedores querrn saber si los resultados ya son patentes. 5. Celebracin del equipo: esto ayudar a marcar la transicin y permitir hacerles un reconocimiento a quienes llevaron a cabo el proyecto. 6. Cierre administrativo: una vez que los documentos sean archivados, es hora de apagar las luces y anunciar formalmente el cierre del proyecto. La habilidad de la organizacin para ejecutar proyectos es la medida de la madurez de la gerencia de proyectos de la misma. La mayora de las compaas dependen primordialmente de los proyectos para lograr objetivos estratgicos, y algunas implementan excelentes proyectos una y otra vez. El xito a este nivel requiere de apoyo desde la cima de la organizacin. Algunas compaas crean una oficina de gerencia de proyectos para facilitar la consecucin de los diversos proyectos. Las compaas exitosas reconocen que los gerentes de proyecto permiten establecer cambios estratgicos.

Mantener el control
Una vez que haya empezado la etapa de ejecucin, el mayor reto ser mantener el control. A propsito de la triple restriccin, debemos controlar el alcance, costo y tiempos del proyecto. Para controlar: 1. El alcance: revise varias veces el alcance del proyecto durante el desarrollo del mismo. Verifique que la misin original siga siendo vlida. 2. El tiempo: los reportes de estatus le permitirn revisar el ritmo. Actualice el cronograma frecuentemente para que los lderes del proyecto sepan si este est a tiempo. Un software para control del tiempo puede ser de mucha utilidad. 3. Los costos: revise la posibilidad de contratar un ingeniero de costos que haga la planificacin de costos y los controle. Revise sus inventarios y los costos laborales. Algunos gerentes usan el mtodo del valor adquirido para asegurarse de que el proyecto genere retornos que valgan la pena tomando en cuenta los recursos invertidos.

Resultados del proyecto

Cuando sea el momento de presentar el proyecto, ate los

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