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El futuro de la administracin
1. Introduccin 2. Por qu es importante innovar en la administracin de empresas? 3. Conclusiones 4. i!lio"raf#a

Introduccin
Durante los ltimos aos, el proceso evolutivo de la administracin se ha visto reducido a cambios mnimos y poco trascendentales, y mas bien se han mantenido vigentes aquellas teoras del siglo pasado en donde el enfoque hacia la productividad y el poco inters en la relevancia e importancia del hombre como parte fundamental del proceso productivo ha regido las riendas de la administracin. eoras como las de !rederic" #inslow aylor, $a% #eber, #. &dwards Deming, Daniel $c'allum, (randes pensadores de la administracin de principios del siglo pasado rigen aun. )oy en pleno siglo **+ muchas de las compaas m,s grandes de nuestro pas y del mundo, las aplican a plenitud. &stas a pesar de haber demostrado ser un primer gran salto dentro del proceso evolutivo de la administrativo no son precisamente las me-ores en pro de cumplir el m,%imo ob-etivo de las organi.aciones hoy por hoy, pues poco o nada ayudan a ma%imi.ar los rendimientos, satisfacer necesidades y generar bienestar al cliente interno y e%terno. /n par de teoras como la teora 0 otras cuantas alcan.aron a divisar en parte la importancia del hombre, su aporte, su participacin, empoderamiento e iniciativa como un e-e fundamental dentro del ob-etivo de ma%imi.ar la productividad y rendimientos de las compaas. ambin de manera muy somera consideran su contribucin con la adaptabilidad, evolucin y desarrollo de las organi.aciones dentro de un mercado cambiante y cada ve. m,s e%igente. 1hora bien en nuestro pas e%isten muchas organi.aciones e%tremadamente atrasadas en la aplicacin de teoras administrativas, es m,s, muchas compaas de pequeo y mediano tamao ni siquiera conocen de las teoras de principio de siglo, siendo administradas de manera emprica. &s por eso que en los pr%imos planteamientos hare una perspectiva desde mi punto de vista particular sobre el estado actual de los procesos administrativos 2a mediana escala3, de la empresa colombiana de petrleos 2&copetrol 4.13 considerada como icono en nuestro pas 2por ser la m,s grande3 y e-emplo a seguir, para tener una idea de nuestro estado actual en procesos de administracin modernos basado las teoras planteadas en el libro &l futuro de la 1dministracin de (ary )amel referente de este documento. Por qu es importante innovar en la administracin de empresas? &n el primer captulo de su libro (ary )amel plantea el siguiente cuestionamiento5 6ser, el final de la administracin7, y nos conduce a mirar los escasos cambios evolutivos sufridos dentro de los procesos administrativos desde principios del siglo pasado, criticando duramente el proceso de rela-acin al que se ha llegado, que ha conducido a la administracin a un estancamiento casi total. 8a aplicacin al pie de la letra de teoras como las de aylor, teora de la 9urocracia 2la m,s aplicada en nuestro pas3, entre otras, de dcadas y dcadas, as como su funcionalidad comprobada han permitido que su aplicacin sea poco cuestionada en organi.aciones de gran envergadura cuyo nico ob-etivo inmediato era el lucro de sus

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propietarios, a costas de cualquier cosa, propendiendo e%clusivamente por la ma%imi.acin de los rendimientos y utilidades. :ero en un mundo de mercados globali.ados, cambiante y cada ve. m,s e%igente, la adaptabilidad de las organi.aciones y el compromiso e implicacin del hombre como e-e fundamental, sobre el cual debera girar el proceso productivo hacen replantear la eficacia de dichas teoras5 cada ve. mas obsoletas a la hora de responder a las necesidades de los mercados modernos. :ara nuestro caso particular &copetrol ya comien.a a sentir el peso de la globali.acin sobre su espalda e intenta proponer cambios en su estrategia administrativa, e%tremadamente arcaica 2afirmacin que puedo hacer por conocer el proceso desde su base3 y poco practica a la hora de comprometer al hombre como e-e fundamental del proceso productivo, &n sus procesos administrativos primaban como e-es fundamentales el modelo 9urocr,tico y las teoras de aylor aplicadas de manera distorsionada y poco practica, 1un as y a pesar de todas sus fallas es la primera empresa del pas 26que se podra esperar de las dem,s73, pero con su modelo administrativo actual dudo de sobremanera que pueda mantenerse en el mercado globali.ado de los hidrocarburos, especialmente si se llegase al punto de tomar la decisin estatal de acabar su monopolio en el pas, como nico e%plotador y procesador de hidrocarburos. &n su segundo captulo )amel, plantea la venta-a primordial de la modificacin administrativa, propone que la innovacin administrativa es todo aquello que cambie la forma actual de administrar los procesos basados en las teoras del siglo pasado y que adem,s permita asegurar una venta-a competitiva al me-orar el desempeo de la organi.acin. 1l tomar )amel el proceso administrativo como los engrana-es mediante los cuales los principios de la gestin empresarial aterri.an en la pr,ctica diaria, su cambio debe venir desde al primer y fundamental eslabn, el hombre como pilar del proceso productivo es quien puede cambiar la forma de producir, pues por mas tecnologa o automati.acin que se introdu.ca a un proceso productivo, es en ultimas el hombre quien lo mane-ara, administrara y regir, los destinos de los misma, basado en la calidad de sus decisiones y en su aporte como elemento activo del mismo se dar, una mayor o menor capacidad competitiva a la organi.acin. 1hora bien (ary )amel luego de un profundo estudio de las empresas pioneras en procesos de innovacin administrativa, concluye que e%isten una serie de factores no tan evidentes, pero fundamentales dentro de un proceso de innovacin administrativa mismos que les dan venta-as competitivas que las elevan a la posicin de lderes globales. Describamos cada una de ellas y revisemos en nuestro caso particular que tan avan.ados vamos. $dministracin de la Ciencia% donde se hace un nfasis en invertir en innovacin tecnolgica y an,lisis cientfico de los procesos, y dem,s venta-as competitivas que la aplicacin de la ciencia podra suministrar a una organi.acin en este aspecto &copetrol, ha tenido a travs del +':. /na e%celente fuente estudios cientficos aplicables a los distintos negocios de la compaa e inclusive se ha hecho acreedora de reconocimiento internacional. &n este aspecto considero que nuestro e-emplo a seguir est, siguiendo el camino correcto, 1unque los costos de mantener dicho centro de investigacin son bastante elevados sus beneficios han sido palpables y ostensibles a travs del tiempo. $si"nacin de Capital% 4e propone una adecuada asignacin de recursos a proyectos de innovacin con esto se permite hacer la organi.acin m,s fle%ible y adaptable en sus procesos. &n este tem se ha intentado hacer algo a travs del mecanismo de impulso de ideas por parte de los traba-adores 2programa sus ideas valen3, en el cual se brinda apoyo a las ideas nuevas post estudio de factibilidad por parte de los directivos de la compaa y

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se reconocen dividendos dependiendo de las ganancias que genere la idea nueva. 4i bien es un paso inicial encaminado hacia el camino correcto de la participacin y el empoderamiento de los procesos por parte de las bases, estamos aun aos lu. de lo que en este tema proponen las teoras de (ary )amel 2mas adelante especificare las ra.ones en las que me argumento para mi apreciacin3. 1un as se podra considerar que aqu tambin se est, traba-ando en algo. &estin de los activos intan"i!les% &l autor menciona el %ito de compaas como :;( en los procesos de crear valor agregado a la marca a travs de bienes intangibles, lo cual le suministro una venta-a competitiva envidiable sobre sus competidores m,s cercanos, en este aspecto tambin considero que a travs de la creacin de bienes intangibles5 su simple imagen como marca registrada es un buen e-emplo, o acaso 6quien no reconoce al muisca que represento durante muchos aos una de las marcas de mayor reputacin y respeto en el pas7 hoy en da y con tan poco tiempo de creada, quien no reconoce la nueva imagen corporativa representada en una iguana, smbolo de capacidad de adaptacin pero que hereda el respeto inspirado por aquel muisca de m,s de <= aos. &copetrol va en el camino adecuado en cuanto a la gestin de activos intangibles tem importante en el proceso de creacin de una administracin moderna y que le bridara venta-as competitivas en un posible escenario de erradicacin de su monopolio, debiendo que competir directamente con los grandes monstruos multinacionales del negocio de los hidrocarburos. 1provechamiento de la sabidura de cada uno de los empleados> 1qu se pone como e-emplo el sistema de oyota donde se considera que cada uno de los empleados comunes y corrientes tiene la capacidad de resolver problemas comple-os. &n este aspecto y tomando en cuenta la comple-idad, los riesgos y lo delicado de los procesos productivos desarrollados en la industria del petrleo, considero que &copetrol ha sido bastante torpe e incapa. de crear esa capacidad y confian.a en sus empleados de niveles m,s ba-os 2pero con mayor conocimiento de los procesos3, quienes est,n en contacto directo con los procesos productivos, pues nunca se le ha dado la confian.a al traba-ador para tomar decisiones encaminadas a solucionar grandes 2ni pequeos3 problemas sin una supervisin asfi%iante, rigurosa y sin la aplicacin de un proceso burocr,tico establecido que la absorbe por completo las capacidades e iniciativas de sus empleados para solucionar problemas de ba-a mediana y alta comple-idad, /n sistema de procedimientos altamente rigurosos, e incuestionables sin una tesis comprobada, impide a dichos empleados intentar soluciones m,s practicas, espontaneas y qui., m,s eficientes a los distintos problemas que se pudiesen presentar dentro de los distintos procesos que se desarrollan como parte del negocio. Construccin de consorcios "lo!ales% &n esta propuesta se asume que la asociacin con empresas del sector podran hacer la organi.acin mas fuerte permitindole competir internacionalmente generando un me-or desempeo por complementacin mutua. &copetrol est, iniciando el proceso de de asociacin con compaas del sector que le permiten diversificar su portafolio de productos y servicios la adquisicin de empresas constituidas como monmeros de 'olombia y la asociacin con :etrobras para e%plorar el bloque norte del :er en busca de nuevos yacimientos de petrleo podran ser el camino a seguir en pro de lograr venta-as competitivas basadas en esta propuesta. 4egn el autor5 en ultimas el ob-etivo es la construccin de venta-as perdurables para las empresas y para ello la innovacin administrativa importa y mucho. 1hora bien nos podramos preguntar, 6'mo convertir una innovacin administrativa en una venta-a competitiva7 :ues bueno, segn la publicacin de (ary )amel se requiere cumplir una o m,s de tres condiciones para lograrlo, dichas condiciones son>

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8a innovacin debe estar apoyada en un principio administrativo novedoso. :odramos traer a colacin el proceso de innovacin e-ecutado por oyota, el cual se basa en una serie de principios completamente diferentes5 relacionados con las capacidades de sus empleados y responsabilidades de sus lderes, en este caso la empresa reconoce en sus traba-adores el ingenio necesario para un me-oramiento continuo, acelerado y permanente. 8o cual le permite obtener de sus traba-adores un rendimiento muy superior a la media de los traba-adores de la competencia. &n &copetrol, esta condicin planteada por el autor no ha sido valorada lo suficiente como para e%plotarla en beneficio propio, m,s bien podramos asegurar que su rgimen administrativo con altsimo contenido del modelo burocr,tico 2colmada de vicios burocr,ticos3, ha propiciado la fuga de ideas e iniciativas que le podran haber dado venta-as competitivas sustanciales5 m,s bien, el bloqueo del desarrollo creativo de los empleados por parte de los mandos medios, quienes ven como una amena.a el desarrollo de dichas capacidades e iniciativas por parte de los empleados al comprometer su estatus quo fundamentado en el modelo burocr,tico, esto ha propiciado la desercin de elementos altamente creativos, con gran capacidad de aportes innovadores y generadores de desarrollo de los procesos productivo. 8as innovaciones deben ser sistmica y abarcar una amplia gama de mtodos y procesos. &-emplo de ello es el proceso de innovacin administrativa implementado por #hirlpool, cuyo desarrollo estaba encaminado a catali.ar la innovacin de productos y procesos de manera constante, lo cual le produ-o resultados bastante favorables a la compaa. &n nuestro caso de estudio, &copetrol se ha limitado a las innovaciones que se puedan generar a travs de su centro de desarrollo e investigacin tecnolgica 2+':3, siendo irrisorias las propuestas, investigaciones y desarrollo de productos provenientes de las plantas de proceso, sub e%plotando con ello una e%celente fuente de conocimiento y desarrollo de productos y servicios nuevos, en planta simplemente se limitan a aplicar lo propuesto 2o impuesto3, sin cuestionamientos y con muy pocas propuestas de me-ora. 8as innovaciones deberan formar parte de un programa constante de invencin acelerada que permita la acumulacin del proceso en el tiempo, crear venta-as administrativas a base de perseverancia es el principio b,sico de esta condicin, como e-emplo se plantea el proceso de (eneral &lectric, organi.acin que a base de insistir en un programa de desarrollo de lderes ha conseguido venta-as significativas en materia de gestin empresarial, entre otras. :ara nuestro caso podramos afirmar que en &copetrol no e%iste un programa constante, continuado y perpetuo de desarrollo de lderes o referente que -alonen los procesos de innovacin de la compaa, +nclusive es cuestionable el hecho de que gran parte de sus mando medios de procesos productivos no tengan las mas mnima idea de la administracin ni de que es un proceso productivo, pues se han posicionado en sus cargos por su antig?edad, recomendacin y@o fidelidad con las polticas burocr,ticas de la compaa y no por sus capacidades administrativas o conocimientos tcnicos respecto al tema, ahora bien si no conocen nada de administracin menos podramos esperar que pudiesen ser lderes o catali.adores de procesos de innovacin que otorguen venta-as competitivas. 1l tener implantado un sistema altamente 9urocr,tico, estandari.ado y protocoli.ado, sus procesos administrativos para el nivel medio de la organi.acin, son altamente mecani.ados, inertes, carentes de herramientas que generen la perturbacin tan necesaria para que de manera espontanea se generen necesidades inmediatas cuyo desenlace desencadene en innovacin tecnolgica de procesos o de productos. &%isten muchos modelos de innovacin5 innovacin operativa 2depende en gran parte de la calidad de la infraestructura de los sistemas de computo y se puede ver muy afectada por la aplicacin de procesos de subcontratacin3 , innovacin de de productos y@o

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servicios2 &l cual se ve afectada por la esca.a proteccin de patentes y los acelerados procesos de innovacin tecnolgica3, +nnovacin estratgica 2 Aue es estable cuando se tienen venta-as competitivas que no puedan ser igualadas por la competencia, pero en un mercado globali.ado las diferenciaciones de este tipo son temporales y duran lo que la competencia tarda en descifrarlas3 y la +nnovacin administrativa 2 la cual difcilmente es descifrable e imitable pues se fundamenta en una revolucin de los conceptos y creencias administrativas frreamente arraigadas en las mentes de los administradores y cuya aplicacin y supuesta eficacia comprobada, no permiten asimilar cambios sustanciales3. Durante los ltimos aos todos los aspectos del aparato productivo han venido evolucionando a travs de la innovacin5 aspectos como la tecnologa, la tcnica, los productos, la estrategia y los modelos empresariales, se han visto afectados en su esencia por el proceso innovador. &n cambio procesos como gestin empresarial, gestin organi.acional, gerencial y administrativo muy poco has sufrido cambios desde principios del siglo pasado, el autor culpa de esta escase. de ideas evolutivas a una serie de paradigmas infundados como lo son> la mayora de los gerentes no se consideran inventores, nadie espera que los gerentes sean innovadores sino que conviertan en rentabilidad y crecimiento las ideas de otras personas, muchos administradores dudan que la innovacin administrativa auda. sea posible y eso hace que su creatividad evolutiva se vea muy limitada. 1nte la escase. evolutiva de la administracin (ary )amel plantea una serie de pautas que podran ayudar a un administrador a innovar su gestin. 8o primero que propone el autor es audacia, pues se cree que los administradores son poco audaces a la hora de elegir los problemas que se deben resolver en pro del proceso innovador, se debe intentar asumir desafos sin precedentes, sin guiarse por la e%periencia de los dem,s. 4i bien no siempre, la solucin de grandes problemas genera avances significativos, los pequeos problemas menos podr,n aportar al proceso que se quiere e-ecutar. 1hora bien los problemas grandes no siempre deben generar grandes riesgos para su solucin, la innovacin suele ser un proceso iterativo en el cual las soluciones se van presentando con base en ensayos y errores. 1dem,s solucionar problemas grandes demanda ingenio, animo y perseverancia condiciones a las cuales se debe acostumbrar si se quiere convertir una innovacin administrativa en una venta-a competitiva. ras identificar auda.mente, ese gran desafo, se deber, descomponerlo en elementos m,s pequeos y mane-ables dedic,ndose as a aquellos sub problemas de mayor impacto, impulsando con ello el proceso innovador. :ara )amel los principales retos a los que se ver,n avocadas las empresas de este siglo son> 1celerar el ritmo de la renovacin estratgica , construir una empresa tan ,gil como el cambio mismo, aquellas empresas dinosaurio que no logren reinventarse oportunamente tendr,n que pagar un alto costo por ello .:ues mientras se percatan que est,n siendo re.agadas por las que se innovaron oportunamente perder,n grandes cantidades de dinero deber,n invertir aun mas capital en el proceso de intentar recuperar su posicin en el mercado que muy difcilmente lograran recuperar, cuando se pierde por este concepto. Buestra era se distingue por la aceleracin vertiginosa del cambio, la adaptabilidad de las organi.aciones e individuos pasara por sus m,s duras pruebas en los pr%imos decenios. De ah que se requiera convertir el cambio profundo en una especie de proceso autnomo para construir organi.aciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad que haya una crisis que la avoque a ello. &%iste una tendencia administrativa a la negacin cuando se es e%itoso y se de-a de serlo, inicialmente los gerentes desechan los sucesos preocupantes por considerarlos poco

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probables o inconsecuentes, despus se racionali.an y se les califica de aberrantes o irremediables, luego se mitigan a travs de acciones defensivas y finalmente 2aunque no siempre3 se encaran como debe ser un e-emplo de ello fue el gran fracaso de las casas disqueras quienes nunca vieron como amena.a la msica descargada desde la red. $uchas estrategias no son favorable a los procesos de innovacin, pues es muy difcil predecir cuales ideas ser,n prosperas y productivas y cu,les no, de ah que el proceso de innovacin sufra de sobre manera cuando altos e-ecutivos e%igen garantas solidas de un %ito futuro antes de invertir capital y talento en nuevas ideas. $uchas veces el verdadero obst,culo para la renovacin no es la falta de talento y alternativas, sino la falta de fle%ibilidad en la asignacin de recursos. :ues al tener ob-etivos econmicos con sus procesos productivos muchos administradores son rehaceos a invertir en procesos nuevos con un alto grado de incertidumbre., y si a ello le sumamos que cuando un empleado de nivel medio o inferior tiene una nueva idea, solo hay una fuente de recursos, la cadena de mando con lo cual el proyecto est, destinado a confluir con las prioridades de corto pla.o del -efe o destinado a morir por falta de inversin. &n &copetrol esto sucede constantemente, pues por ser empresa mi%ta tiene un altsimo grado de e%igencia econmica y los gerentes de negocios -am,s desvan su enfoque en los procesos productivos instalados para dedicarse a procesos nuevos sin conocer su grado de rendimiento econmico, m,%ime cuando los procesos instalados son de altos rendimientos financieros y les permiten llegar mas f,cilmente a lograr sus ob-etivos econmicos. 4i a ello le sumamos la rgida estructura piramidal de &copetrol, una idea nueva de un empleado de ba-o nivel est, pr,cticamente destinada a morir antes de nacer pues requiere un filtro tan amplio 2apro%imadamente CD E= escalas -er,rquicas y multidisciplinarias3 que es casi imposible llegar a la persona que le pudiese interesar y que podra asignar recursos, una prueba de ello es que en una ocasin intente obtener una cita con el presidente de &copetrol en una visita a las oficinas centrales de &copetrol en 9ogot, para hacerle un planteamiento nuevo respecto a un conflicto sindical que viene generando altos costos econmicos a la administracin de la empresa y se me informo por parte de su secretaria personal que solo me podra atender < meses despus de mi solicitud, esto cuando deba regresar a mi sitio de traba-o a los E das despus mi visita. 1 mi modo de ver e%istan muchos factores que hacan innecesaria una evolucin de la administracin, pero hoy por hoy vemos como esos factores que protegan la produccin y permitan un estatus quo de la administracin gracias a la estabilidad de resultados que ofrecan dichos factores, enumeremos loa m,s importantes factores de estabilidad derrumbados por el proceso de evolucin de los mercados> uno de ellos es la desreglamentacin y liberali.acin del comercio, el poder de la red hace innecesaria una infraestructura global para llegar al mercado mundial, la desintegracin de las compaas grandes por va de la desverticali.acin y la terceri.acin ha ayudado a incursionar a nuevas empresas en el mercado, alta competencia de mltiples empresas con costos e%cesivamente ba-os, aniquilacin de m,rgenes por parte de los clientes gracias a la informacin obtenida a travs de la red, eliminacin de costos de transaccin a travs de la red, aniquilacin de los monopolios de distribucin cada ve. se ven m,s amena.ados por las facilidades ofrecidas por la internet, en pocas palabras cada ve. se eliminan mas las barreras de ingreso a nuevos mercados y por ende a nuevos competidores, que desestabili.an dicho estado de estabilidad de los mercados establecidos. 4e dice que la creatividad viene innata en todos los seres humanos, todos los hombres son creativos en algn ,mbito de su e%istencia y la historia demuestra que la innovacin casi siempre proviene de donde menos se espera. 8a creatividad como una aptitud humana puede ser refor.ada por medio de la instruccin y la pr,ctica, es por eso que si las personas no son creativas en el traba-o, no es por falta de imaginacin sino por falta

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de oportunidades y dicha falta de oportunidades conducen a que las empresas desperdicien constantemente una cantidad prodigiosa de talento creativo, el creer que un grupo de talentosos creativos ingeniosos puede rempla.ar a toda una multitud de empleados dando rienda suelta a sus instintos creativos es un error comn en el medio empresarial, e-emplos como oyota, certifican que es m,s productivo aprovechar la capacidad de todos los empleado y no solo unos pocos para resolver los problemas m,s complicados de la compaa. &%isten muchos riesgos en el proceso de la innovacin, que por lo general es muy difcil decidir si se asumen o no por la serie de incertidumbres mencionadas hasta el momento, pero en muchos casos incluido el caso de estudio 2&copetrol3 las grandes compaas est,n prestas a asumir dichos riesgos con tal de incentivar la evolucin de sus procesos, pero e%iste en esas mismas organi.aciones un lastre que frena de lleno los procesos5 son los modelos mentales anticuados 2que en &copetrol e%isten por cantidades3. 8os directivos anticuados 2que en &copetrol son casi todos, porque recordemos que en su burocracia, la antig?edad es importante para escalar en la pir,mide organi.acional3, suelen tener buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante. &n un mundo donde la necesidad de responder de inmediato fragmenta la atencin humana, no hay tiempo para pensar y la innovacin requiere tiempo, tiempo para soar, para refle%ionar, para aprender, para inventar y tiempo para e%perimentar sin interrupciones, de ah que sea imposible crear cosas interesantes en medio de la prisa constante o ba-o un esquema de traba-o rgido de Fam a Fpm y m,s. De ah que las empresas e%itosas en innovacin han permitido a sus empleados dedicar un porcenta-e de su tiempo en el traba-o a proyectos que nada tengan que ver con su traba-o diario, dedicado a sus pasiones a sus sueos, etc. :ero hoy en da pareciera que a los empleados se le esfumaran en el aire su creatividad y fle%ibilidad, esto en gran parte se debe a los principios y procesos que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economa, la racionalidad y el orden, aniquilando de antemano el espritu artstico, la rebelda, la originalidad, la audacia y el entusiasmo pilares del proceso creativo de ah que estudios recientes concluyan que cerca del GDH de los integrantes de la fuer.a laboral del mundo da menos de lo que podran dar, es por ello que se requiere una revolucin administrativa sin precedentes para inspirar a esos seres humanos y aprovechar todo ese potencial sub e%plotado. )ay una serie de capacidades humanas que contribuyen al %ito competitivo y se pueden organi.ar en orden de menor a mayor aporte al %ito. 8a de menor aporte es la obediencia, luego tenemos la diligencia, m,s arriba y con un mayor aporte est,n, el conocimiento y el intelecto, m,s arriba, la iniciativa, por encima de ella est, la creatividad y en la cima tenemos la pasin pues es el medio por el cual la intencin se convierte en reali.acin, los mecanismos administrativo actualmente instalados en la mayora de las organi.aciones pueden obligar a las personas a ser obedientes pero difcilmente logran fomentar la creatividad y el compromiso, as que quien desee contribuciones de sus empleados tendr, que mantener el gerente tipo principio de siglo atado muy dentro donde no pueda coartar la iniciativa de sus empleados con metodologas consideradas casi primitivas. 8as burocracias 2como la de &copetrol3 son muy buenas para agregar esfuer.os y coordinar actividades de muchas personas con funciones diversas, pero no son muy buenas para movili.ar esfuer.os, para inspirar a las personas a dar mucho mas de si mismas, para este ob-etivo son mas practicas las comunidades. :rueba de ello se puede dar cuando en los ltimos estudios de clima laboral contratados por &copetrol con la firma internacional especiali.ada en el tema (reat :lace to #or", los resultados di-eron que un alto porcenta-e de los empleados del comn se sentan muy orgullosos de traba-ar en la

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empresa mas grande del pas, pero contradictoriamente, muy pocos de esos empleados sentan responsabilidad por los resultados corporativos, considerando eso una responsabilidad de la alta administracin que estaba muy le-os de su influencia y que su aporte simplemente , se debera limitar a hacer lo que le corresponde segn el rgimen burocr,tico, lo que demuestra que no e%iste un propsito comn alineado con los ob-etivos organi.acionales, el cual movilice a todos los elementos de la compaa hacia una meta nica, permitindoles ahondar esfuer.os y suministrar aportes que permitan lograr dichos ob-etivos macro. 8a creacin de una comunidad demanda muchos mecanismos de seguimiento y control que no sean invasivos, entonces es cuando el e-emplo de #hole foods nos sirve como referencia pues sus polticas est,n enmarcadas por una serie de conceptos arraigados en sus empleados, quienes tienen el control y la responsabilidad de las operaciones de la compaa, d,ndoles libertades y responsabilidades, conformando pequeas comunidades competitivas entre ellas, teniendo una misin social, pero con utilidades -ugosas, todos estos contrastes cuidadosamente mane-ados han dado venta-as competitivas al negocio. ambin se puede optar por la creacin de una democracia innovadora, como lo hecho por #.8. (ore una organi.acin donde los asociados pasan m,s tiempo innovando que lison-eando al -efe, su sistema democr,tico, nace de la necesidad de crear un sistema administrativo propicio para la innovacin. 1cabando de plano con el precepto de la estructura -er,rquica, basa su innovacin administrativa en una estructura completamente plana, donde no hay niveles dentro de la gerencia ni tampoco organigrama, pocas personas ostentan cargos y nadie tiene -efe, al igual que #hole foods mar"et las unidades operativas son unos grupos reducidos de autogestin cuyas metas son ganar dinero y pasarla bien. &n su estructura tipo entramado donde todos y cada uno de los individuos de la organi.acin est,n conectados entre s con lneas de comunicacin directas de persona a persona y de equipo a equipo, con el ob-etivo de servir a pares y no a un -efe. 4i bien en (ore no hay rangos, ni ttulos, ni -efes, algunos empleados han ganado el apelativo de lderes, el cual no se gana por antig?edad, ttulos o recomendaciones, simplemente se otorga este apelativo cuando sus pares piensan que se merece. 8os lderes elegidos por sus pares deben ganarse una y otra ve. la lealtad de sus colegas para conservar su autoridad. &sto garanti.a que la principal responsabilidad del lder sea para con sus seguidores. &n nuestro pas aun resulta difcil creer que se pueda implantar un sistemas de este tipo, m,%ime cuando estamos acostumbrados a ver lderes polticos, populistas y corruptos, me parecera un buen laboratorio intentar aplicar un mecanismo de este tipo para nombrar los lideres de una empresa como &copetrol, m,%ime cuando la innovacin gerencial de este tipo, siempre trae con sigo una redistribucin del poder hacia aba-o y hacia afuera. :ero lo m,s importante no es crear una venta-a competitiva en un momento del tiempo sino una venta-a que evolucione y perdure en el tiempo, pues la rentabilidad del maana depende de la capacidad para evolucionar hoy, y las innovaciones que humani.an el traba-o son las que tienen la mayor oportunidad de prosperar y e%iste la certe.a que contribuyen a reclutar los me-ores elementos del mercado laboral. :ara los administradores el con-unto de creencias muchas veces tacitas y -am,s cuestionadas les atan al estado actual de las cosas, convirtindose en el enemigo mortal de la innovacin. 8os paradigmas dominantes trasmitidos hereditariamente de una generacin a otra sin ser cuestionados en su pertinencia ante los nuevos conte%tos productivos y evolutivos5 bloquean la innovacin fundamentada en el saber convencional, pero el futuro castigara ese aferramiento a la concentracin del poder, y mientras m,s se consolide el poder en manos de unos pocos, menos maleable y adaptable ser, el sistema.

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(enera inters una frase del (ary )amel que afirma que quien desee ser un lder importante debe desarrollar un producto que atraiga a millones de usuarios5 eso hace que los desarrolladores mantengan su atencin puesta en problemas del mundo real, adem,s la fe ciega en la eficacia de las retribuciones econmicas puede impedirle a los gerentes reconocer el poder del propsito y la pasin como mecanismos generadores de esfuer.o individual. :ara el autor hay I frases que funcionaran como gua espiritual en pro de -alonar procesos innovadores los cuales me parece de vital importancia de-ar consignados> C. :ara resolver un problema sistem,tico es necesario conocer sus races sistmicas. E. &s m,s f,cil y seguro, por lo menos inicialmente complementar un proceso de gestin e%istente que rempla.arlo. 2adelantar el nuevo en paralelo con el vie-o3. J. )ay que comprometerse con metas revolucionarias pero proceder a pasos evolutivos. <. )ay que tener claridad de que los indicadores de desempeo de la innovacin estn diseados para me-orar. D. 'omen.ar por e%perimentar en el Kpatio traseroL , donde los riesgos polticos sean menores F. )ay que apoyarse en voluntarios siempre que sea posible M. 4e debe disipar las posibles ob-eciones haciendo que los e%perimentos sean amenos e informales. G. 4e debe proceder de manera iterativa> e%perimentar, aprender, e%perimentar nuevamente, aprender m,s, etc. I. Bo se debe tirar la toalla, los innovadores persevera y logran. Conclusiones 8as teoras administrativas del siglo pasado fueron muy practicas en su momento dadas las condiciones de la poca en las que se implementaron, pero hoy en da5 debido las nuevas e%igencias de los mercados, se hace necesario innovar y evolucionar los procesos administrativos, en pro de hacer las organi.aciones m,s adaptables a los cambios. 8a tendencia de la administracin moderna es a la humani.acin de los sistemas productivos, para con ello obtener venta-as competitivas apoyados en la creatividad del pleno de la nomina de empleados y no de unos pocos creativos. 8a democrati.acin en las decisiones y la implicacin y el empoderamiento de los traba-adores hace las organi.aciones m,s adaptables a los cambios e%igidos por los nuevos mercados. 8a supervisin se debe ir disminuyendo cada ve. mas tendiendo a sistemas de autogestin, que han demostrado ser m,s eficientes. 4e deben desechar todos los conceptos y preceptos administrativos heredados e intentar cambiar paradigmas administrativos que per-udican seriamente el proceso creativo en todos los niveles de la organi.acin, acarreando con ello un atraso en los procesos de innovacin. 8as organi.aciones que no inicien un proceso de innovacin administrativa, y creatividad evolutiva constante, est,n llamadas a desaparecer o a pagar muy caro su retraso, pues est, comprobado que por insistir en procesos tradicionales administrativos, muchas de las grandes organi.aciones han perdido su posicin en el mercado y muy difcilmente llegaran a recuperarlo.

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Bo se debe tener a invertir en innovacin y se debe ser equitativo a la hora de -u.gar la productividad de un proceso innovador, pues si se compara con procesos establecidos, se condenaran a muerte procesos que a mediano o largo pla.o pueden generar venta-as competitivas ostensible. &l proceso innovador debe ser constante y permanente e insistente, inclusive se debe considerar como poltica organi.acional. :odramos concluir que en nuestro pas estamos bastante atrasados en procesos de innovacin administrativa 2si tomamos como referente la primera empresa del pas &copetrol 4.13 si bien se han dado unos primeros pasos el ritmo de innovacin es bastante lento y poco evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde la academia en pro de contribuir con dicha evolucin organi.acional, para con ello ayudar a que nuestras organi.aciones sean sostenibles en tiempo en un mercado cada ve. m,s e%igente y cambiante. Bibliografa 'ttp%(())).elprisma.com(apuntes(administracion*de*empresas(definicionadministr acion( eora 1dministrativa N $91 9eatri. )errera $e.a $ayo, E==I. &l futuro de la 1dministracin N (ary )amel ; 9ill 9reen O &ditorial Borma, E==G 1utor> In". Ed)in Piedra'ta +acias edwin.piedrahitaPgmail.com $aestra en 1dministracin de &mpresas 'ohorte <= /niversidad 4anto omas 9ucaramnaga E=C=

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