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CASOS Caso Kola Real Comentado por: Guillermo Paredes Larco RESUMEN EJECUTIVO Kola Real parece ser

r un caso BBB, bueno, bonito y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato. Esta frmula exitosa se sustenta en costos mnimos (casi incomprensibles), el pequeo margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o reinversin, innovacin, publicidad/promocin selectiva y una estructura familiar emprendedora. A esto, se le agrega un contexto favorable para esta estrategia: una recesin proclive al crecimiento de marcas hiper-econmicas y una competencia con una evidente falta de previsin. La gran pregunta es si este modelo puede producir un crecimiento sostenido en el Per (aparentemente no, por la estabilizacin del share de Kola Real en los ltimos 3 aos), que implica el analizar mas all de la marca Kola Real, el futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la afirmacin descrita en el "Entorno Econmico", que dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado objetivo del sector privado" y otras relacionadas. Adems de subvalorar el caso Kola Real, este concepto equivocado puede inducir a planes de negocio temerarios que subestimen las fortalezas de las marcas en este sector mayoritario de la poblacin. DISCUSIN A. Posicionamiento "Calidad aceptable a precio ms bajo" es un ..."Kola Real debe seguir en este posicionamiento universal que atrae usualmente al 20-30% del mercado. En unos pases se llaman esfuerzo, por ejemplo ya no en marcas privadas, en otros "econmicas", pero es lo tamaos, sino en cosas sostenibles en mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un el tiempo, como diseo de envases precio sustancialmente bajo. Ante la dbil presencia de cadenas en el Per, el segmento es dominado por nicos, o extensiones de lnea". la primera marca que logra la "frmula" para hacerlo financieramente viable. Kola Real lo logra con un precio irresistible: 50% menos. El problema es de crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan a un techo de 15% - 20% de share. 13 2. Compartiendo Experiencias B. Costos El caso no profundiza en "cmo lo hace", lo cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que su estructura de costos asombrosa es el pilar crtico de su xito. Este caso podra ser resuelto si alguien (externo a Kola Real), por ejemplo su competencia, pudiera entender este "misterio". Mientras tanto, slo nos queda aplaudir este logro. C. Innovacin Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto que la innovacin en este caso no es propietaria, lo cual permite que los competidores la sigan algn FUTURO tiempo despus. Kola Real debe seguir en este A. Plan de Negocio esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001, envases nicos o extensiones de lnea. 2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podra extenderse a otras categoras afines y compatibles D. Publicidad / Promocin con su estructura comercial. Segundo, como Cuando se tiene una ventaja competitiva empresa, puede incursionar en otras categoras con dramtica (ej. precio), es correcto "salir, decirla y nuevas marcas, con la misma estrategia de callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay producer". Tercero, alianzas estratgicas que que estar seguros de que la ventaja es sostenible exploten las posibles sinergias. Lo importante es indefinidamente, de lo contrario la marca es definir ya una clara visin para la empresa, vulnerable a una violenta reaccin de la objetivos cuantificados, estrategias y planes, es competencia, o de un competidor que logre an decir, un formal planeamiento estratgico. menores costos. Tema aparte, es la expansin internacional. Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros mercados, el ir

a otros pases es el siguiente paso lgico de la gaseosa Kola Real. B. Organizacin Es importante mantener a la empresa con ... "Es claro que si la empresa puede gastos generales bajos, pero debe evolucionar desde una estructura Accionistas = Familia = igualar su estructura de costos Gerencia, hacia una en que separe claramente a la en otros mercados, el ir a otros pases Familia/Dueos de los Ejecutivos. Esto ser un es el siguiente paso lgico"... proceso gradual, pero inevitable para crecer y competir. C. Estructura Financiera Creo que ser oportuno en algn momento expandir el financiamiento propio/proveedores, hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De otro modo, la empresa puede perder oportunidades por un insuficiente apalancamiento financiero. 14 18 3. Caso Kola Real D. Riesgos Por lo menos en consumo masivo, la inversin Paradjicamente, el gran riesgo es interno a la en C y D es enorme (investigacin de mercados, empresa: crecer, olvidando la raz de su xito. productos, distribucin, publicidad, etc.). El lector Secundariamente, la competencia o un cambio no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o tecnolgico y/o del mercado que haga irrelevante su Kola Real, en forma superficial a otras categoras. El actual estructura de costos. La salida es la subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha diversificacin, ya sea propia o va alianzas, llevado a muchas iniciativas en ese segmento al inversin en tecnologa y el talento humano. fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas marcas que han fracasado, y como no son exitosas, no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre OTRAS REFLEXIONES recordar que cada caso es nico, como el caso Kola A. Competencia Real. Nunca termina de sorprenderme la miopa, o complacencia por el xito de ciertas empresas lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a introducir marcas que canibalicen el share de las marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese miedo, entonces no introducen una marca de bajo precio porque insisten en que sta tenga el mismo margen financiero de sus marcas grandes. "As, si hay canibalizacin entre nuestras marcas, no perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error. El perjuicio ms grande cuando un competidor entra con una marca econmica no es perder share, el dao principal, es que, se deteriora la propia plataforma de precios de las marcas lderes. Esto es un dao mucho mayor, al que hubiera resultado si se aceptara una canibalizacin propia, pero con menos margen. Lamentablemente el mantener la consigna "otra marca s, pero siempre y cuando tenga el mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a ser muy difcil de eliminar. Viva la auto- ... "no hay nadie invulnerable, y canibalizacin! mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y B. Reaplicabilidad actuar en consecuencia."... El caso, en su "Entorno Econmico" hace una serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D de la poblacin. Estas insinuaciones no se condicen con la realidad. La data indica lo contrario. Hay una infinidad de marcas lderes en C y D que a su vez son las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolvar, Primor, Kolynos, etc.). 15 4. Compartiendo Experiencias Comentado por: Solon King Chiong mercado. Estos espacios son generados por los lderes que bsicamente son corporaciones multinacionales con cultura multinacional, llmese: Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven Up; las caractersticas de estos productos son las del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta cultura funciona definitivamente con sus costos, pero para un segmento de la poblacin. El segundo segmento, el del consumidor que busca "value" y finalmente un tercer segmento, el que busca "precio": Estas premisas son vlidas para casi todos los productos de consumo masivo. Los esfuerzos que han

existido en el pasado en el tercer segmento - precio - no han tenido xito, pues han pretendido utilizar la cultura del segmento 1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han alcanzado el xito. En el caso de Kola Real, ellos identificaron plenamente su mercado, sus Este caso es, sin lugar a duda, un caso de xito necesidades insatisfechas, y definieron una en el cual se conjugan una serie de ingredientes estrategia empresarial a fin de cubrir estas que con mayor o menor peso influyen a un necesidades. resultado positivo empresarial. Es importante mencionar que Kola Real ingres Analicemos los siguientes ingredientes: a mercados nuevos (zonas desatendidas) y adems las utiliz como mercados de prueba. Ingrediente N - Mercado 1 El mercado tenemos que verlo no slo como el Ingrediente N - Producto 2 mercado de gaseosas en el Per, sino como el El producto logr posicionarse como una bebida mercado de bebestibles donde todos compiten por econmica y de calidad, definitivamente, lo que el una porcin del "stomach share"; este es un consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra a productos anteriores o existentes de concepto humana constitucin fsica es el agua. En este barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de mercado estn los distintos tipos de bebestibles, las claves de su xito. desde el agua natural, pasando por las aguas En trminos de envases, nuevamente el minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos segmentar los tamaos y buscar un tamao no preparados, instantneos, gaseosas saborizadas, tradicional de 620ml. vs. los que existan en el energizantes, cerveza, alcohlicas, infusiones, etc. mercado, lo hace diferente; adems, lidera el En otras palabras, cuando hablamos del mercado cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda nos referimos a un mercado grande para un mucha flexibilidad al rea de produccin. "estmago limitado". En trminos de sabores, bajo una "marca Si nos concentramos en el mercado de gaseosas paraguas" conjuga una mezcla de diferentes propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de sabores, tales como, pia, fresa, naranja, cola bajo precio, existe una necesidad definitivamente amarilla, cola negra y lima limn. As, le brindamos insatisfecha por el resto de productos en este al consumidor una variedad con sinergias. 16 18 5. Caso Kola Real Ingrediente N - Precio 3 como econmico y de calidad. Por otro lado, los La mezcla precios/envase realmente van con el recursos invertidos en otros medios como radios y producto, esto es; un producto "econmico y de auspicios tambin son adecuados. Este punto es calidad". Bsicamente, el mismo contenido o ms muy interesante, la utilizacin promocional de de las gaseosas lderes por la mitad de precio. Es elementos de sorteos, consultorios mdicos, sin duda muy atractivo para cualquier producto y utilizados cerca del pblico objetivo permiten una ms an para un producto de consumo frecuente. El excelente "llegada". usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca En trminos generales, si consideramos la Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir inversin de publicidad y promocin vs. el "market ms del doble del contenido muy atractivo, share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas. solamente del mercado de gaseosas sino la de Definitivamente, poder vender a estos precios cualquier producto de consumo masivo. implica una orientacin total de la empresa para Es importante destacar la planificacin de la conseguir los costos ms eficientes posibles. Esta ejecucin de su campaa: Promocin, sorteos orientacin va desde las lneas de fabricacin, los (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del envases, hasta los sistemas de distribucin, precio justo" (mediano plazo) y campaa de imagen publicidad... para crear fidelidad (largo plazo). Un elemento importante en el costo de Kola Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el Ingrediente N - Competencia 6 resto de competidores, quienes tienen esta En este punto la competencia fracas, pues su obligacin como una parte importante del costo. respuesta a este nuevo competidor a

travs de Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos productos econmicos con cultura "Premiun Price - de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles Product Superiority" no funciona; ms an cuando imperceptibles vs. los de la competencia. los otros elementos del "marketing mix" no estn siendo bien manejados (distribucin, publicidad, Ingrediente N - Distribucin 4 precio, ... ) La estrategia de distribucin fue implementada Finalmente, la competencia tcticamente de manera impecable: siguiendo a los mercados, e responde a un ataque estructural con una estrategia inclusive entrando con "market test" en provincias, muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron expandindolos, para luego ingresar al mercado de que se trataba de bajar precios por corto tiempo Lima por los conos hasta consolidarlos. La y/o lanzar al mercado marcas baratas. construccin de las plantas siguiendo los mercados Otro aspecto importante es la incapacidad de est enfocada en la consecucin de los objetivos, y los competidores para reaccionar rpidamente el uso del excedente o capacidad ociosa del debido a sus pesadas estructuras de costo; y, transporte, siendo un estratgico aprovechamiento definitivamente, subestimar el xito que ya Kola de las oportunidades. Real haba obtenido en provincias y mercados Los sistemas de venta de auto-venta y de preperifricos. venta estn muy bien utilizados, maximizando las eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan CONCLUSION el sistema de pre-venta y en los mercados maduros Este es un caso de xito en el mercado peruano, se utiliza la auto-venta. como muy pocos, donde la suma de los ingredientes como hemos analizado, terminan siendo un xito Ingrediente N - Publicidad y Promocin 5 empresarial tanto as, que el diseo del sistema y El uso de los medios para publicidad es una la estrategia es exportable a otros mercados. utilizacin racional de los recursos acorde con el Para finalizar, la visin de negocio, la producto; anunciar en televisin en tarifas identificacin del mercado y el enfoque de los reducidas, ya sea por horarios o avisos econmicos, recursos para la satisfaccin de dicho mercado es si bien no permite frecuencia, se consigue un gran sin duda "el postre" de los ingredientes arriba alcance. Este, permite posesionar al producto indicados. 17 6. Compartiendo Experiencias Comentado por: Miguel Rivera Aguirre Durante la vida uno escucha e integra como parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones que van forjando nuestra cultura como sociedad. Una de ellas, sin duda alguna es la expresin: "LA DEL PRECIO JUSTO". Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de Kola Real, donde gracias a un osado y hbil espritu empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia, han permitido tornear este importante ejemplo de explosivo crecimiento comercial en una industria donde no slo hay muchos participantes, sino adems, grandes actores de la industria a nivel mundial. El hecho de haber comenzado en una remota ciudad de la serrana del Per, donde la actividad subversiva oblig a replantear las posibilidades de sustento familiar, sumado a una gran determinacin emprendedora de querer hacer empresa, hizo que el fundador del negocio conjuntamente con uno de sus hijos que tena la experiencia en la distribucin de bebidas, se lanzaran en esta aventura. Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los dems hijos en el negocio. El exponencial crecimiento en muy corto plazo, hilado con una fina estrategia de posicionamiento ... "consolidar mercados diversos junto con una adecuada distribucin productiva, una imaginativa actividad de mercadeo y y dispersos en ms de un pas puede estructuras de bajo costo, les ha dado muy representar el tener que abrir la importantes xitos hasta el momento. administracin del negocio, dejando Ahora, adems de consolidar su crecimiento en una estructura netamente familiar el mercado peruano, donde en muy poco tiempo de la gestin a otra con experiencia para la vida empresarial, se han constitudo en una profesional en la industria"... importante "fuerza viva", han

comenzado a apostar tambin, en ir ms all de las fronteras y seguir trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una activa participacin en el mercado venezolano, el ecuatoriano y estn muy activos en el mercado mexicano. 18 7. Caso Kola Real Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y ESTE ES EL RETO. quin sabe ms complejos que los encontrados al Ms all de l, esta importante experiencia momento. De un lado, la legislacin y el tratamiento empresarial arroja que en el Per a pesar de las al capital extranjero es diferente en cada uno de los aparentes circunstancias adversas, donde dentro de mercados donde operan, los sistemas tributarios un clima de subversin vivido en Ayacucho, se diversos, un manejo de tesorera ms regional, comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el sistemas de distribucin y comercializacin proceso de comenzar en la provincia para diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes posteriormente focalizarse en la capital, en estos mercados sumados a una cultura dirigindose a los sectores masivos y dejando los latinoamericana, de races comunes a la nuestra pero de mayor capacidad de consumo para despus, diferente en muchos aspectos. Adems, el manejo haciendo que cada uno de los eslabones de la simultneo en diferentes regiones del continente cadena desde la fabricacin, la distribucin, junto con los vaivenes polticos y econmicos que la pasando por la comercializacin, el mercadeo, la estabilidad de nuestra regin acarrea. Un ejemplo de fijacin de precios y llegar al consumidor, permite ello debe ser la situacin actual de observar que todos estos eslabones han sido desabastecimiento parcial que deben de estar tratados con un enfoque creativo y de importantes experimentando en Venezuela al igual que el resto resultados. de los dems participantes en dicha economa. Precisamente es en esta fase donde el talento empresarial, sumado a las experiencias acumuladas deben de darle una importante prueba de moldeo y proyeccin organizacional. Con ello me refiero a que consolidar mercados diversos y dispersos en ms de un pas puede representar el tener que abrir la administracin del negocio, dejando una estructura netamente familiar de la gestin a otra con experiencia profesional de la misma o industrias asimilables, conocimientos del mercado donde vayan a operar fuera del Per, a la vez que manteniendo esa cultura como organizacin innovadora, de focalizarse en mercados ms masivos de poca Este importante caso de xito, hoy enfocado a aparente penetracin, y a la vez, manejando las una internacionalizacin, nos debe dejar la unidades de negocio con la misma filosofa de los enseanza, que tenemos la capacidad de poder fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser hacer las cosas bien en el Per; que con creativos y estratgicos frente al cambio - lo que les constancia, determinacin, creatividad y un arduo permitir una fructfera y larga vida organizacional. trabajo es factible sobresalir y hacer empresa. Talento siempre se tiene, sino se busca y se encuentra, siendo la determinacin de querer hacer empresa y arriesgar el "detonante" que muchas veces nos falta. ... "tenemos la capacidad de poder hacer las cosas en el Per, con constancia, determinacin, creatividad y un arduo trabajo es factible sobresalir y hacer empresa."... 19 8. Compartiendo Experiencias Inplacement vs al pagar un programa de recolocacin que permitir al ejecutivo despedido obtener coaching para ampliar Outplacement sus posibilidades y aprender a "reinventarse" y "cmo entrevistar al entrevistador". En el mercado hay ms de una firma operando, y este servicio est disponible en el Per desde inicios de los 90's ayudando a mejorar la empleabilidad de los ejecutivos. Bienvenida la inversin extranjera, bienvenida la competencia! mientras sta agregue valor y Desde la dcada de los 50's en que se desarrollan mantenga una civilizada postura competitiva que estas prcticas especializadas, ha quedado contribuya con los modelos de gestin que favorezcan demostrado que agregan valor cuando sus

consultores la competitividad y productividad de los distintos cuentan con una rica experiencia corporativa y sectores operando en la economa. empresarial. En el outplacement es clave haberse desempeado en una gerencia de recursos humanos, Dada la crisis que afecta al Per y al resto de la mientras que en el inplacement especficamente en regin, han "nacido" y se han multiplicado el executive search - es vital haber tenido la consultores de todo tipo como resultado de ejecutivos experiencia de ser gerente general en ms de una desempleados. Se puso de moda la consultora. Se oportunidad, ya que la asesora es ms efectiva escuchan comentarios como: Qu es un consultor? cuando se ha vivido y resuelto todo tipo de "Un ejecutivo inteligente desempleado"...Lo que es situaciones en distintos sectores y reas de la cierto... hoy hay un supervit de consultores locales y empresa y se lograr - sobre la base de un extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la entendimiento del sector, momento estratgico, perfil vez, haciendo recordar a esos ungentos mentolados cultural y competencias requeridas para el puesto - para el resfro que "alivian todo y no curan nada". un "matching" perfecto entre la empresa y el Hoy se oferta una amplia y variada gama de servicios candidato contratado. afines bajo la modalidad de "one-stopshopping". En el entendido conceptual de cmo funcionan Dentro del espectro de servicios est el de ambas prcticas y cul es su motivacin como inplacement o reclutamiento de ejecutivos bajo las servicios de valor agregado, es importante destacar distintas modalidades existentes como: La seleccin que el in y el outplacement no se deben ofrecer tradicional va convocatoria por avisos periodsticos o dentro del mismo portafolio de servicios de una por Internet, la generacin espontnea de candidatos consultora, ya que existe un serio conflicto de a travs de referidos o contactos y el executive search intereses y una falta de tica de hacerse as. o bsqueda de talento ejecutivo, prctica vigente en el Per desde 1994, habiendo desplazado a los La razn: "no se puede trabajar para dos amos". sistemas tradicionales de reclutamiento al investigar, Si se pagan honorarios de inplacement para reclutar a identificar y seleccionar directamente del mercado los mejores ejecutivos, al coexistir ambos servicios, activo de trabajo donde estn - casi siempre - los ms por ms "muralla china" que se interponga entre exitosos. De all el refrn: "Es ms fcil conseguir ellos existir la tentacin de recolocar a los ejecutivos chamba trabajando, que encontrar chamba sin de los programas de outplacement, restando trabajo". objetividad al anlisis y recurriendo al facilismo para acortar tiempos y reducir costos. Cuidado! No La prctica inversa, el outplacement, se dedica al permitamos que "nos vendan gato por liebre" ya que manejo de la "etapa de duelo" y de transicin de el riesgo de no contratar al ejecutivo idneo carrera de un ejecutivo recientemente desvinculado de impactara negativamente en los resultados de la su empresa. El objetivo al contratar este servicio es empresa y su futuro. mantener en alto la moral y la productividad de los que se quedan as como la imagen pblica de las Fernando Guinea Naranjo empresas y, porqu no decirlo, "limpiar su conciencia" Socio-Gerente Regional de Amrop Hever 9. Caso Kola Real Guillermo Paredes Larco Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de Alicorp, la Corporacin de Alimentos ms grande del Per, y ganadora del mximo premio a la efectividad del Marketing y Publicidad, el Gran Effie Per, en los aos 2000, 2001 y 2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co. durante 12 aos, ocupando diversos puestos gerenciales en el Per y la Divisin Latinoamericana. Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y Presidente del Comit de Etica. Conferencista en diversos temas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniera Industrial, Pontificia Universidad Catlica del Per y Magister en Administracin, ESAN. Solon King Chiong Gerente General de Novasalud

EPS, Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniera, con Maestra en Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con amplia experiencia internacional, enfocada en las reas de gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado en multinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en Per, EEUU, Canad y Mxico; as como en corporaciones peruanas, tales como, AeroPer, Carsa, Qumica Suiza y Eveready Per. Consultor estratgico de empresas. Miguel Rivera Aguirre Presidente Ejecutivo de NEXTEL del Per. Antes de ello trabaj en IBM durante 22 aos, creci en dicha organizacin desde ingeniera de sistemas, representante de ventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el Per. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el Area Latinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente General de IBM en Bolivia, Repblica Dominicana y Colombia. En Brasil se desempe como Director de IBM del Brasil y como Gerente General para Amrica Latina de la Industria de Manufactura. Adems ha sido Gerente General de la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniera Econmica en la UNI y de Contabilidad y Auditora en la Universidad de Lima. Compartiendo Experiencias es una publicacin compartida de Amrop Hever y la Escuela de Gabriel Natividad - Redactor del caso Direccin de la Universidad de Piura. Economista por la Universidad del Pacfico, Premio Robert Maes Especial 1999. CONSEJO EDITORIAL Ha trabajado desde 1999 en el PAD bajo rdenes de Miguel Armando Cavero G. Ferr, participado en diversos trabajos de investigacin y Fernando Guinea N. consultora relacionados con el planeamiento y decisiones Miguel Ferr T. estratgicas de empresas peruanas, en los sectores de Jorge Pancorvo C. agroindustria, bebidas gaseosas y consumo masivo, educacin, molinera y farinceos, pesca, servicios financieros, textil y DISEO Y DIAGRAMACIN confecciones. Se especializa en estrategia y economa de la www.partners.com.pe empresa. Ha observado directamente las decisiones en comits de alta IMPRESIN direccin gracias a su trabajo con Miguel Ferr, realizando Heral Mol S.R.L. publicaciones y dirigido proyectos empresariales y educativos. 10. Centro Empresarial San Isidro Nicols de Rivera 135 - San Isidro Av. Repblica de Panam 3545 Of. 801, Lima 27 Telfono: 221-2802 Central Telefnica: (51 1) 440 7301 / 440 7191 Fax: 421-3530 e-mail: mail@amrop-peru.com e-mail: postmast@pad.edu internet: www.amrop-peru.com internet: www.pad.edu BIBLIOGRAFIA:
http://www.slideshare.net/cafetaipa/kola-real