ADDISON-WESLEY IBR ROAM ERICANA

Consultora
ti QI
Su papel en el desarmlA organizacional
Volumen 1 Segunda edicin

Edgar H. Schein

Qu es la consultora de procesos?
Este libro trata sobre una consultora especial que he denominado consultora de procesos (CP). Describir lo que es y la funcin que cumple en el desarrollo organizacional (DO). Al estudiar la consultora de procesos, analizan una dc las actividades clave que se realizan desde el principio de cualquier esfuerzo en favor del DO y continan a lo largo del mismo. Generalmente el DO se define como un programa planeado para toda la organizacin, pero sus componentes son, en lo fundamental, actividades que el consultor lleva a cabo con individuos o grupos, y la actitud con la cual se realizan estas actividades refleja las premisas cue dan base a la CP.
Este volumen se dedicar a las actividades de este tipo y, en consecuencia, tratar pncipalmente con acontecimientos interpersonales y de grupo. Sin embargo, mucho ms importantes que el enfoque de estas actividades son la actitud y la filosofa que gufan el comportamiento del consultor ftente al cliente, y se extienden a travs de todos los aspectos de cualquier programa de DO. No intentar proporcionar un panorama general de los programas de DO en su totalidad, sino que me limitar al proceso mediante el cual el consultor estructura la preparacin para el cambio, lleva a cabo la capacitacin como parte del esfuerzo para acceder al DO y trabaja con los individuos clave de una organizacin como parte de un programa DO, siempre intentando ilustrar la importancia de la actitud que el consultor asume hacia el proceso de ayuda.

El campo de la consultora ha crecido de manera notable durante los altiiiios aos y, sin embargo, aun existe confusin conceptual acerca de lo que hace en realidad un consultor por la organizacin, cmo lo hace y cules son las premisas que orientan la ayuda que

CONSULTORIA DE PROCESOS

proporciona. Por ejemplo, el consultor proporciona informacin, analiza la informacin utilizando herramientas especiales de diagnstico, ayuda a los clientes a diagnosticar problemas complejos, ofrece apoyo y consuelo a los gerentes, recomienda soluciones a los problemas organizacionales, ayuda a los gerentes a implantar decisiones difciles o poco populares, o hace algunas o todas estas cuestiones en diversas combinaciones? Muchos anlisis del proceso de consultoria sostienen que, a menos que el gerente que es cliente sepa con exactitud qu espera del consultor, es muy probable que quede bastante decepcionado. En realidad, siii embargo, el gerente a menudo no sabe qu espera y, de hecho, no se debera esperar que lo supiera. Lo nico que sabe es que algo no est funcionando bien y necesita ayuda de algn tipo. Entonces, una parte importante de cualquier proceso de consultora debe ser la de ayudar al gerente de la organizacin a averiguar cul es el problema y, a partit de ah, decidir qu tipo de ayuda adicional necesita. Con frecuencia, los gerentes perciben que las cosas no marchan bien o que podrian estar mejor, pero no cuentan con las herramientas necesarias para traducir sus sentimientos vagos a medidas concretas d# accin, El tipo de consultora que intento describir en este libro trata sobre problemas de esta clase. La consultora de procesos no supone que el gerente sabe lo que est mal ni lo que se necesita, ni lo que debe hacer el consuJtor. Lo nico que se requiere para que el proceso se inicie de manera constructiva es una intencin por parte de alguna persona de la organizacin para mejorar la forma en que se est4 operando. Entonces, el proceso de consultora en s ayuda al gerente a definir los diagnsticos que conduc#n finalmente a programas de accin y a cambios concretos para mejorar la situacin. La consultora de procesos es un concepto dificil de describir con sencillez y claridad. No se presta a una definicin sencilla ni a que se den unos cuantos ejemplos ilustrativos porque se trata, ms bien, de una filosofa o una serie de premisas bsicas acorca del proc#so de ayuda, que conducen al consultor a asumir cierta actitud en su relacin con el cliente. Intentar presentar una perspectiva de estas premisas, comparando la CP con algunos ottos modelos de consultora. En seguida
' Pot comodidad emplar el pronoiribre masculino t of referirnie a consultores o clientes en general, pero debe entenderse que no se trata de una referencia sexista.

QUE ES LA CONSULTORA DE PROCESOS?

presentar cierta perspectiva histrica para indicar por qu la CP es una actividad cada vez ms importante en el mundo organizacional de hoy y por qu es particularmente relevante en los esfuerzos hacia
el DO. Por ltimo, dedicar el grueso de este volumen al procedimiento

real de la CP: qu pretende el consultor, cmo comienza el proceso, cmo se desarrolla una relacin con el cliente, qu tipos de intervencin se hacen en las diversas etapas y cmo se evala y termina el proceso.

MODELOS DE CONSULTORA Los procesos de consultora pueden distinguirse mejor estudiando los supuestos que hacen acerca del cliente, la naturaleza de la ayuda y el papel del consultor. Se pueden identificar tres modelos bsicos.

I . El modelo de adquisicin de un servicio experto

El modelo ms comn de consultoria es, ciertamente, la adquisicin de informacin experta o de un servicio experto. El comprador, por
lo general un gerente individual o algn grupo de organizacin, defi-

ne una necesidad y concluye que la organizacin no tiene ni recursos ni tiempo para satisfacer esa necesidad. Entonces buscar a un consultor que le proporcione la informacin o el servicio. Por ejemplo: (1) es posible que un gerente quiera saber cmo se siente un grupo determinado de consumidores, o cmo reaccionan un grupo de empleados ante una nueva poltica de personal, o cul es el estado de nimo en un departamento dado. (2) Es posible que cl gerente quiera saber cmo organizar un grupo en panicular y puede necesitar al consultor para descubrir cmo organizan otras compaas estos grupos; por ejemplo, cmo organizar el sistema de contabilidad y control con la capacidad existente en la tecnologa actual de la informacin. (3) El gerente tal vez quiera conocer determinadas cosas acerca de compaas competidores, tales como su estrategia para la comercializacin de sus productos, qu cantidad del precio de su
' En el volumen 2 de Consultora de procesos (1988) se proporcionan ms deiaiies acerca dc cmo toma el consultor sus decisiones a cada momento mientras trabaja con el cliente, y cules conceptos bsicos son pcrtinncs para entender el proceso de con-

sultora.

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producto se determina por los costos de produccin, cmo organizan su funcin para la investigacin y el desarrollo, cuntos empleados tienen en una planta tpica, etctera. En estos casos existe la suposicin de que el gerente sabe qu tipo de informacin o servicio busca. La probabilidad de que este modelo funcione dependen, entonces, de:

1. que el gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades, 2. que haya comunicado correctamente estas necesidades al consultor, 3. que haya evaluado con precisin la capacidad del consultor para proporcionar la informacin o cl servicio, 4. que h a pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal informacin, y/o las consecuencias de llevar a cabo los cambios que el consultor pueda recomendar. La frecuente insatisfaccin con los consultores y la baJa tasa de aplicacin de sus recomendaciones se explican fcilmente cuando se considera el gran nmero de supuestos que es necesario establecer para que el modelo de adquisicin funcione con eficacia. La consultora de procesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor pasarn por un pcriodo dc dingudstico coq/untp. El consultor est dispuesto a llegar a la organizacin sin tener una misin clara o una meta, debido a la suposicin implcita de que cualquier organizacin puede mejorar sus procesos y ser ms eficiente si logra localizar aquellos procesos que sean significativos para su funcionamiento general. Ninguna estructura o proceso organizacional es perfecto: toda organizacin tiene fuerzas y debilidades. Por tanto, el gerente que percibe que algo" anda mal porque el cumplimiento o el estado de nimo no estn como debieran ito dederfe entrar en accin hasta que tenga una idea clara de las fuerzas y debilidades de la estructura y de los procesos actuales. La meta principal de la consultora de procesos consiste en ayudar al gerente a hacer El misirlo este diagnstico y a desarrollar un plan de accin vlido. La importancia del diagnstico conjunto deriva del hecho de que el consultor pocas veces puede aprender lo suficiente acerca de una

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organizacin determinada para conocer realmente cul sera un mejor curso de accin, o siquiera qu informacin sera de mayor utilidad para ellos, porque los miembros de la organizacin perciben la informacin, la consideran y reaccionan ante ea en funcin de sus tradiciones, valores y premisasi es decir, de acuerdo con su cultura organizacional (Schein, 1985) y con los estilos y personalidades particulares de sus miembros clave. No obstante, el consultor pued ayudar al gerente (1) a llegar a ser un diagiiosticador suficientemente bueno y (2) a aprender a manejar los procesos organizacionales mejor para que l mismo pueda solucionar sus problemas. Es premisa esencial de la filosofa de la CP que los problemas permanecern resueltos durruite ms tiempo y se solucionarn con mayor efectividad si la organizacin misma los resuelve. El consultor cumple su funcin al transmitir las habilidades necesarias para hacer el diagnstico y para solucionar los problemas, pero no debe intentar solucipnar los problemas l mismo.

2. El madelo mdica-paciente
Otro modelo comn de consultora es el mdico-paciente. Uno o ms gerentes de la organizacin deciden llevar a un consultor para que "los revise y descubra si han algtin rea organizacional que no est funcionando adecuadamente y requiera atencin o bien el gerente puede detectar sntomas de enfermedad, por ejemi1o disminucin en las ventas, grandes cantidades de quejas de los clientes o problemas de calidad, pero no s8be cmo diagnosticar la causa dc los problemas. El consultor llega a la organizacin para descubrir qu anda mal y en qu parte para despus, como el mdico, recomendar un programa de terapia o rccetar una medida curativa. Este modelo pone mucho poder en manos del consultor en la medida en que l diagnostico y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores. Como reconocer la mayoa de los lectores pot su propia experiencia, este modelo est lleno de dificultades a pesar dc su popularidad. Una dc las dificultades ms obvias es la creencia de que el consultor puede obtener informacin dia3nbstica precisa pot el mismo, pero la uniilad organizacional que se defini como enferma puede mostrarse renuente a revelar el tipo de informacin que ste necesitara para hacer un diagnstico preciso.

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De hecho, es bastante predecible que en los cuestionarios o entrevistas se darn distorsiones sistemticas. La direccin de estas distorsiones depender del clima de la organizacin. Si el clima es de desconfianza c inleguridad, las personas que contestan lot cuestionarios probablemente ocultarn cualquier informacin que pueda 9crjudcarlas por temor a las represalias, algo que hemos visto repetidamente en los desastres.

Por otra parte, s el clima es de mucha confianza, las personas que contestan los cuestionarios iueden percibir el contacto con el consultor como la oportunidad de desalioaarse por completo, lo cual conducir a una exageracin del problema. En cualquiera de los casos, no es probable que el consultor obtenga un panorama Preciso de lo que pueda estar sucediendo, a menos que pase mucho tiempo observando rt departamento.
Otra dificultad igualmente imponente con este modelo es que cl cliente/paciente quiz no est dispuesto a creet en el diagnstico ni a aceptar la receta que le ofrezca cl consultor. Sospecho que la mayorta de las organizaciones tiene caiones llenos de informes preparados por consultores que no se entienden o no son aceptados por el paciente. Lo que sucede, por supuesto, es que el mdico no ha w tructurado un diagnstico comn con su cliente que sirva como marco de referencia. Si el consultor hace todos los diagnsticos mientras el cliente/gorente espera pasivamente la receta, se puede predecir que surgir una brecha en la comunicacin y sta, a su vez, han que la prescripcin parezca improcedente o desagradable.

Aun en medicina, los rendidos han comprendido poco a poco que los pacientes no aceptan los diagnsticos de manera automtica ni hacen lo que el doctor recomienda. Esto se ve con mayor claridad en ci contexto transcultural, donde los supuestos acerca de las cnferaidades o lo que s hace para curailas pueden variar mucho de nuestras opinionesi un caso ejemplar es el tratamiento del c8nccr dc pecho, donde el onclogo tiene que involucrar al paciente en la edicin crucial de someterse a una mastcctoma radical o seguir un pro grama de quimioterapia y radiacin. De modo similar, en la curga plstica o en la decisin de someterse a la ciruga de la espina, las mc tas y la autoimagen dcl paciente se convierten en variables cruciales para determinar el xito final d la operacin.

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n otras palabras, el xito del modelo mdico-paciente depender de: 1. que el cliente inicial haya identificado con precisin qu persona, grupo o departamento est, en efecto, enfermo, 2. que el "paciente revele informacin precisa, 3. que el paciente acepte y crea en el diagnstico al que llegue el doctor, 4. que el paciente acepte la receta, es decir, que haga lo que el mdico recomiende.

En comparacin, la consultora de procesos se orienta al diagndstico conjunto y a transmitir al cliente las habilidades del consultor para hacer el diagnstico. Es posible que el consultor reconozca al principio de su trabajo algunos de los problemas de la organizacin 7 cmo podran solucionarsei pero no compartir sus percepciones prematuramente por dos razones. Una, puede estat equivocado. Si l hace un diagnstico prematuro e incorrecto, puede disminuir su credibilidad con cl cliente y minar la relacin. Dos, reconoce que, aunque tenga razn, el cliente podta ponerse a la defensiva; tal vez opte por no escuchar o quiera negar lo que oye, o podra incluso interpretar mal lo dicho por el consultor y, d esta manera, los esfuerzos cunativos peligraran. Es premisa clave y fundamental para Ia CP que los clientes aprendan a ver el problema por st mismos al participar en el proceso de diagnstico y al involucrarse activamente para generar un remedio. El consultor puede representar un papel clave al ayudar a afinar el diagnstico y puede ptopomionar sugerencias para remedios alternativos que tal vez no se le ocurrieron al climte, pero se limita a alentarlo para que sea l quien tome la decisin final acerca del remedio que conviene aplicar. Tambin aqui el consultor hace esto suponiendo que si l ensea al cliente a diagnosticar Y remediar situaciones por s mismo, los problemas se solucionarn de manera ms permanente y el cliente habr adquirido las habilidades necesarias para solucionar problemas nuevos conforme surjan. Tambin se debe subrayar que el consultor de procesos puede no ser un experto para solucionar los problemas particulares que estn por descubrirs. El punto importante en la CP es que esta pericia es menos importante que las habilidades para involucrar al cliente en

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el autodiagnstico y ayudarle a encontrar un remedio que se adapte a su situacin panicular y a su serie singular dc necesidades. El consultor de procesos debe ser un experto en prestar ayuda y en establecer co los clientes una relacin que haga posible que esta ayuda sea ttil. No es necesario que sea un experto en la comercializacin, finanzas o estrategia; si se descubren problemas en estas reas, el consultor puede ayudar al cliente a encontrar un recurso experto y. lo que et ms importante, ayudarlo a reflexionar sobre la mejor manera de asegurar la ayuda que necesita de esos expertos.

3. El modelo de consultora deprocesos y sus premisas,fundementeles

Las principales premisas de lo que he denominado filosofa o modelo de la consultora de procesos se pueden resumir de la siguiente
Con frecuencia, los clientesfgerentes no saben lo que est mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar sus problemas Los clientes/gerentes a menudo no saben qu tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores; necesitan omtacin para saber qu tipo de ayuda buscar. La mayora de los clientcsZgerentes tiene la intencin constructiva de mejorar las cosas, pro necesitan ayuda para identificar qu debe cambiar y cmo hacerlo. La mayora de las orgarzaciones pueden ser ms efectivas de lo que son si aprenden ti diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta; en consecuencia, cada una dc las formas de organizacin tendr algunas debilidades para las cuales es necesario encontrar mecanismos compensatorios. Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participacin activa en la organizacibn dcl climte, es probable que un consultor no pueda conocer lo entretanto acerca de la cultum dc la organizacibn para sugerir nuevos cursos de ac cibn dignos de confianza. En consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboracitin con lot miembros de la ciu-

QU ES LA CONSULTORA DE PROCESOS?

presa que saben lo que puede funcionar y lo que no funciona en su cultura, dichos remedios pueden ser equivocados o bien la organizacibn puede resistirse a ellos porque provienen de un extrao. Si el clientefgeiente no aprende a percibir el problema por si mismo y si no busca el remedio, no estar dispuesto ni set capaz de llevar a cabo la solucin y, ms importante an, no aprender a resolver esos problemas en el caso de que se repitieran. El consultor de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisin respecto de estas alternativas debe permanecer eii manos del cliente. La funcin esencial de la CP consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de continuar mejorando la organizacin.

DEFINICIN DE LA CONSULTORA DE PROCESOS Teniendo en cuenta estas premisas, podemos definir la CP:

El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que est sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre l y otras personas. Entonces, con base en estas ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qu debe hacer para mejorar la situacin. Peto la mdula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que permanezca pro-activo, en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnbstica como la curativa. Permitir que el cliente se vuelva dependiente del consultor, por ms cmodo que eato sea para ambas partes, es una receta destinada at fracaso en el proceso de ayuda, cuando estn involucrados complejos procesos de sistemas lmanos. Los hechos que deben ser observados y de los cuales se aprender, son las acciones humanas que tieneh lugar dumnte el curso normal del trabajo, en el componamiento durante la reuniones, en los en-

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cuentros formales o informales entre miembros de la organizacin y en las estructuras organizacionales ms formales. Las acciones del mistllo CH1?I2U ) SU ItlJ1l2CtO SObt OtF8S pFSDI1fiS dD IB Df,(IflfliZBf'D SOlj

particularmente relevantes. La premisa adicional de que todos los problemas organizacionales implican sobre todo las interacciones y tos procesos humanos, se encuentra implcita en este modelo. No importa qu asunto tcnico, financiero o de otro tipo pueda estar involucrado, siempre habr seres humanos implicados en el diente e implantacin dC C6tOs otros procesos. Por tanto, la comprensin total de los procesos humanos y la habilidad de mejorar estos procesos es fundamental para cualquier mejora organizacional. Mientras las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de algunas metas comunes, entte tos individuos ocurrirn varios tipos de procesos. En consecuencia, cuanto mire entendamos cmo diagnosticar y mejorar estos procmos, maroi ser nuestra probabilidad de encontrar soluciones para los problemas ms tcnicos y de aseguramos que dichas soluciones sern aceptadas y utilizadas por los miembros de la organizacin.