Posiciones ante los conflictos

Cuando usted afronta un conflicto, puede escoger de entre varias respuestas y con cada una de ellas obtendr diferentes resultados. Evitarlo. Un camino para manejar un conflicto es evitarlo, en la medida de lo posible, y retirarse cuando se presente. En algunos casos, la elusin es fsica, es decir, negarse a contestar llamadas telefnicas, permanecer encerrado en la oficina, etc. Sin embargo, en otros casos la elusin puede ser psicolgica; por ejemplo, negar que exista el problema o que es grave, reprimir las reacciones emocionales, etc. En el trabajo, un comunicador que evita los conflictos podra aceptar los retrasos constantes en el programa o el mal desempeo de un proveedor, tan slo para evitar la confrontacin; tambin podra encubrir a un compaero que falta con frecuencia, a pesar de que deba hacer el trabajo de esa persona. Como sugieren estos ejemplos, eludir la confrontacin en el corto plazo parece benfico; sin embargo, esto generalmente entraa costos en un trmino largo, sobre todo en las relaciones que continan. Jean Stefani, jefe de analistas de operaciones de Comcast Communication, dice: "Creo que es mejor atacar de frente cualquier conflicto y manejar la situacin como se presenta, en lugar de hacerse a un lado o dirigirse a otra persona para que resuelva el problema". A pesar de sus inconvenientes, a veces es aconsejable evitar el conflicto. Por ejemplo, cuando es intil defender los derechos propios, el silencio podra ser la mejor poltica. Quizs usted tolere las exigencias irracionales de un superior mientras busca otro empleo o tal vez evite atravesarse en el camino de un compaero de trabajo furibundo que anda en su bsqueda. No obstante, en muchos casos, la elusin puede tener costos inaceptables como perder el respeto por s mismo, frustraciones y el riesgo de que el problema empeore. Transigir. Las personas que evitan los conflictos no se acercan a stos, y las que transigen ceden terreno como camino para mantener la armona. En muchos casos es difcil defender la transigencia. Puede ser equivalente al apaciguamiento, a sacrificar principios personales y a dar ms importancia a la armona que a afrontar cuestiones importantes. A pesar de los claros inconvenientes de la transigencia, si usted est obviamente equivocado, abandonar su posicin original puede ser seal de fuerza y no de debilidad. Si la armona es ms importante que el asunto en cuestin (sobre todo s ste es menor), entonces la transigencia probablemente est justificada. Por ejemplo, cuando no le importe mucho s la nueva papelera est impresa en color crema o gris, y si pelear por un color es algo muy importante para otros, entonces, ceder seguramente ser una medida inteligente de su parte. Por ltimo, usted podra transigir cuando la posibilidad de satisfacer a la otra persona es importante para su bienestar. Por ejemplo, usted podra aguantar a un cliente excesivamente exigente para cerrar una venta importante. Competir. Una posicin competitiva ante los conflictos parte del supuesto de que la nica opcin de una parte, para llegar a sus metas, es triunfando sobre su contrario. Este enfoque, que suma cero, es comn en muchas negociaciones. A veces una posicin de poder para abordar el conflicto consiste simplemente en desatender los intereses de la otra parte. Una gerencia poco comprensiva se negara a otorgar instalaciones para hacer ejercicio a sus empleados, lo cual implica (o dice claramente) que la condicin fsica de los trabajadores no le preocupa, y que dar facilidades para el ejercicio requerira hacer gastos, as como que aqullos trabajaran menos tiempo. En muchos casos, la actitud competitiva es innecesaria. Muchas veces es posible que las dos partes de un conflicto alcancen sus metas. Por ejemplo, un empleador podra ver que el costo de ofrecer equipo deportivo en sus instalaciones queda ampliamente compensado por la reduccin del ausentismo y el mayor atractivo cuando se recluan empleados nuevos. Es ms, una orientacin competitiva puede generar problemas, Lo que resulta tan caro como desagradable. En el ejemplo de la condicin fsica, los trabajadores que sienten que sus necesidades han sido ignoradas, probablemente guarden resentimiento contra el empleador y acten de manera que, al final de cuentas, le cueste mucho a la compaa.

A pesar de sus inconvenientes, la competencia no siempre es una mala eleccin. Algunos casos no tienen la suficiente importancia como para pasar horas tratando de resolverlos. En otras situaciones, no hay tiempo para colaborar en ellas. Por ltimo, si otras personas estn decididas a sacar provecho a sus expensas, usted bien podra competir por mera defensa propia. Colaborar. En lugar de adoptar una posicin competitiva, los comunicadores participativos se comprometen a trabajar juntos para resolver conflictos. La colaboracin est fundada en el supuesto de que es posible satisfacer las necesidades propias y las de la otra persona. La declaracin del rabino Hillel refleja esta posicin: "Si no estoy a mi favor, quin lo estar? Si slo estoy a mi favor, qu soy? Si no es ahora, cundo?" Evitar el conflicto y transigir parten del supuesto de que ste se debe evitar, pero competir se basa en la idea de que se trata de una lucha. Asimismo, la colaboracin supone que el conflicto es una parte natural de la vida y que trabajar con otra persona producir la mejor solucin posible. Los beneficios de la colaboracin estn claro: el asunto en cuestin no slo puede ser resuelto, sino que la relacin entre las partes tambin puede mejorar. A pesar de sus ventajas, la comunicacin colaboradora no es una panacea. Trabajar con otros requiere tiempo, y el resultado satisfactorio para las dos partes no siempre es posible. Es ms, la colaboracin exige el compromiso de todos los involucrados. Si la otra parte no est dispuesta a participar, entonces usted se estara poniendo como objetivo para la explotacin, comunicndose abiertamente y ofrecindose a trabajar de manera conjunta. Llegar a una componenda. Cuando se llega a una componenda, las dos partes sacrifican algo de lo que esperan con objeto de llegar a un acuerdo. Por una parte, este enfoque es de cooperacin, de reconocer que las dos partes deben estar de acuerdo para resolver el conflicto. Por la otra, la componenda est centrada en uno mismo, pues las partes actan en aras de su inters para obtener el mejor provecho posible. La componenda es el justo medio. Es ms firme que evitar y transigir, pero menos agresiva que competir. Es colaboradora, pero no tanto como la cooperacin. No otorga a ninguna de las dos partes de la disputa todo lo que esperan, pero s produce un resultado que, por definicin, los involucrados pueden aceptar de buen talante.

Habilidades interpersonales
Como crear relaciones positivas
Numerosos estudios han demostrado la importancia que tienen las habilidades en la comunicacin para una carrera profesional. En una encuesta realizada en Estados Unidos se pidi a mil jefes de personal que describieran el perfil del administrador ideal. La primera caracterstica que destacaron fue la capacidad para trabaja bien con otros, en una relacin frente a frente. Incluso, los ejecutivos del alto rango, que tienen bajo su mando trabajadores tcnicos, necesitan habilidades interpersonales para triunfar en su trabajo, aunque es frecuente que cuando stas son pobres, dichos funcionarios se descarrillan. La capacidad para trabajar bien con otros es importante tanto para los novatos como para los gerentes. En una encuesta, los directores ejecutivos y gerentes de recursos humanos de organizaciones de primera lnea, calificaron la capacidad para trabajar en cooperacin con otros como la cualidad mas deseable de los recin egresados de universidades. Capacidad para comunicarse de manera interpersonal es bsica en carreras como las de ingeniera, bienes races y administracin de franquicias, tan diferentes entre s.

Todo el mundo conoce casos de compaeros de trabajo, jefes y clientes que tenan un estilo de comunicacin que les hizo la vida pesada. Segn algunas encuestas, son especialmente desagradables. Lee Iacocca, ex presidente de Chrysler, resumi la importancia de tener buenas relaciones interpersonales en el trabajo cuando dijo: Hay una frase que me molesta encontrar en la evaluacin de un ejecutivo, sin importar cuan talentoso pueda ser, y es la que dice: "Tiene problemas para llevarse bien con la gente". En mi opinin, esto equivale a un aviso de muerte. Algunos estudiosos de las ciencias sociales han acuado el trmino inteligencia emocional, con el propsito de describir la capacidad y las habilidades para interactuar bien con otros. Segn investigaciones recientes, el desempeo laboral notable est determinado ms por la inteligencia emocional que por el coeficiente intelectual (CI) cognoscitivo. En el espectro laboral desde los tcnicos de reparacin de copiadoras hasta los cientficos, cuando mucho, 25 por ciento de los fracasos y los xitos en las empresas se atribuye al CI de los empleados. Cuanto ms difcil sea el trabajo y cuanto ms alto el puesto en la jerarqua de la organizacin, tanto mayor ser la importancia que adquiere la inteligencia emocional. El asesor Robert Dilschneider compara la inteligencia emocional con la aptitud intelectual: Usted puede tener un CI de 145 y haber obtenido un doctorado en administracin, pero jams conseguir sobresalir a no ser que sus habilidades interpersonales sean de primer orden. Este tema abordaremos cmo desarrollar y mejorar las habilidades personales para la comunicacin, las cuales tienen gran importancia para los individuos y las organizaciones. Describe los factores que propician un clima positivo para la comunicacin entre la gente y ofrece consejos para conseguirlo en diversas situaciones importantes, donde la relacin ocurre de persona a persona, a saber: alabar, hacer y recibir crticas sin actitudes defensivas; manejar los conflictos constructivamente, y negociar de manera que se produzca el mejor resultado posible.

Clima de la Comunicacin
Los estudiosos de las ciencias sociales usan el concepto clima de la comunicacin para describir la calidad de las relaciones personales en la empresa. Las personas sienten que son respetadas? Confan en los dems? Piensan que se aprecia su esfuerzo? La metfora del clima es muy apta para ese caso. Su propia experiencia le habr enseado que podemos decir que el ambiente de un centro de trabajo es clida y tranquilo o fro y tormentoso, y que tambin lo podemos describir con calificativos similares. Las organizaciones crean un clima general que puede ser sano o estar contaminado, pero dentro de ese medio las relaciones individuales tienen sus propios microclimas. Se puede decir que sus interacciones con un compaero son fras, aunque usted tenga una relacin calidad con los dems. No cabe duda de que el clima de la comunicacin es un factor medular para la satisfaccin en el trabajo y para el compromiso con la compaa. Por lo anterior, es necesario que los comunicadores sepan cmo se crean los climas positivos. Estas atmsferas no se derivan tanto de las tareas especficas que desempean los miembros de una organizacin como de lo que sienten con relacin a esas labores y a sus compaeros. De hecho, en la peor de las condiciones de trabajo pude haber un clima positivo; por ejemplo, en una oficina mal amoblada, con poco personal y muy abigarrada, o en el turno nocturno de un peridico urbano e, incluso, en una cuadrilla que barre la carretera. Por el contrario, el ms cmodo y prestigiado de los contextos puede estar contaminado por un clima hostil. Una gran variedad de mensajes crea los climas de comunicacin, pero todos tienen un denominador comn. Los ambientes positivos se presentan cuando las personas se sienten valoradas y los negativos, cuando piensan que su esfuerzo no es apreciado. Los estudiosos dicen que los mensajes que expresan un sentimiento de valor son reafirmantes y los que no manifiestan consideracin (o los que demuestran explcitamente la ausencia de un valor) desacreditan. El psiclogo Jack Gibb describi seis tipos de mensajes que pueden propiciar un clima reafirmante y seis clases de comportamiento que podran generar actitudes defensivas. Las categoras de Gibb presentan una lista de formas para propiciar relaciones positivas y reafirmantes. Use un lenguaje descriptivo en primera persona. Muchos comunicadores atacan innecesariamente a la otra persona cuando emiten un mensaje: "Su informe estaba lleno de faltas. Tendr que escribirlo otra vez." "Es la tercera ocasin que llega tarde al trabajo este mes. Tiene que mejorar su puntualidad." "Lo que usted prometi es una tontera. Es verdaderamente imposible que terminemos el trabajo para fin de mes." Ejemplos como los anteriores usan el lenguaje en segunda persona (t o usted) y se dice que apuntan con un dedo acusador hacia el receptor: "Eres un flojo", "est equivocado". En contraste, los enunciados descriptivos normalmente usan el lenguaje en primera persona (yo) y se concentran en el orador en lugar de juzgar a la otra persona. Note que cada uno de los anteriores enunciados evaluativos se puede decir empleando un lenguaje descriptivo en primera persona, de la manera siguiente: "Me temo que el jefe se enojara con nosotros si le presentramos un informe con tantas faltas. Si volvemos a escribir el texto, seguramente reaccionar mejor." "Como ha estado llegando tarde, he tenido que inventar muchos pretextos cuando llaman preguntando por usted. No me gusta hacerlo y, por lo mismo, espero que empiece a llegar puntualmente."

"Me preocupa la promesa que hizo. No creo que podamos terminar el trabajo para fin de mes." Enunciados como stos demuestran que podemos evitar los juicios y, sin embargo, decir lo que deseamos sin golpear con las palabras. De hecho, los enunciados descriptivos como los que acabamos de leer son ms completos que las quejas tpicas de todos los das, porque expresan los sentimientos del orador y la causa que los origina, lo cual no hace ni el comentario ms evaluativo. Concntrese en resolver los problemas y no en controlar a otros. Algunos mensajes tratan de obligar a que otros hagan algo con lo que no estn de acuerdo, o que no entienden. Por ejemplo, si usted est presionado por un plazo que est a punto de vencer, bien puede decir: "Mire, no tengo tiempo para explicarle, limtese a hacer lo que digo". Cuando el control refleja una falta de consideracin por las necesidades, intereses u opiniones de otros, puede haber problemas en la relacin con los dems, a pesar de que usted consiga lo que quiere. Por el contrario, los mensajes orientados al problema buscan resolver las necesidades de las dos personas. La meta no es solucionar el problema a mi manera o a la suya, sino encontrar una respuesta que satisfaga las necesidades de todo el mundo. Sea honrado y no manipulador. Cuando las personas descubren que han sido manipuladas es casi seguro que reaccionen a la defensiva. Como explican Roger Fisher y Scott Brown: "Si de las cien cosas que le digo una es falsa, entonces usted tal vez decida no confiar ms en mis palabras. A menos que usted desarrolle una teora que explique cundo soy honrado y cundo no, si usted descubre una leve falta de honradez, todo lo que yo diga o haga estar cubierto por un manto de duda." En contraste, es menos probable que la simple honradez genere una actitud defensiva, incluso cuando las noticias no sean bienvenidas. A pesar de que a los dems en ocasiones no les guste lo que usted dice, su fama de persona honesta le ganar el respeto de sus subalternos, compaeros de trabajo y gerentes. Muestre inters por los dems. La indiferencia (falta de reconocimiento o inters por otros) enva un tuerte mensaje negativo; aunque un mensaje de autntico inters puede marcar una diferencia enorme. Una simple disculpa porque le han hecho esperar mucho tiempo puede hacer milagros. El empeo de la secretaria por encontrar a la persona que responda a sus preguntas, le dejar un sentimiento de gratitud, de algo que ha valido la pena, y ser un motivo que le animar a hacer ms negocios con esa compaa en el futuro. Usted encontrar que es ms fcil trabajar con la gerente que parece verdaderamente interesada en conocer su opinin (aun cuando no est de acuerdo) que con una que no toma en cuenta sus preocupaciones. Demuestre una actitud de equidad. Las personas que se comportan con un aire de superioridad denotan que los otros son inferiores y mandan un mensaje de clara negacin. A nadie le gusta sentir que vale menos que los dems, y el aire de superioridad transmite este tipo de mensaje. El sentido de superioridad que despierta actitudes defensivas no est basado tanto en la inteligencia, el talento o la habilidad, como en la dignidad y el respeto. El talento no justifica la arrogancia. Usted probablemente se ha topado con representantes de ventas y oficinistas que actuaban como si su conocimiento del producto los hiciera superiores a sus clientes; mdicos que no se han tomado la molestia de explicarle los resultados de sus anlisis, y empleadores que pensaban que sus subalternos eran estpidos. Este tipo de actitud de superioridad provoca actitudes defensivas. Al Neuharth, fundador de USA Today, tiene fama de ser un jefe despiadado e hiriente. Algunos de sus comentarios

evaluativos, llenos de un aire de superioridad, como el siguiente, demuestran por qu: "Cuando critico a una mujer, a una persona tremendamente gorda o a otra cualquiera, es porque en definitiva pienso que deberan superarse, tal como yo lo he hecho." Escuche con una mentalidad abierta. Escuchar con una mentalidad abierta tiene mucho sentido. Si las personas con las que trata estn en su departamento o en otro, si son subalternos o clientes, es muy probable que sepan cosas que usted no sabe. Si usted escucha lo que tienen que decir, tal vez saque algo til de sus palabras. Escuchar con una mentalidad abierta, adems de proporcionarle informacin til, fomentar las buenas relaciones. Piense cmo se sentira si hubiera investigado, cuidadosamente, una propuesta para no tener que aumentar el precio de una lnea de productos, y que le contestaran: "Eso no prueba en absoluto, que no debamos subir el precio". En cambio, suponga que su supervisor hubiera dicho: "Tengo slidas razones para aumentar el precio, pero usted tal vez me haga cambiar de parecer", o cuando menos que hubiera escuchado su idea con atencin y le hubiera prometido que la considerara. Incluso, si su supervisor decidiera no aceptar su propuesta, es probable que usted sienta que ha escuchado sus ideas y que le merecen respeto, siempre y cuando l le ofrezca razones vlidas para rechazar su plan.

Alabar a otros
Hay mucho de cierto en los refranes. Se pueden atrapar ms moscas con miel que con vinagre. Las alabanzas sinceras, dichas con habilidad, pueden arrojar resultados asombrosos y hacer que usted y los dems se sientan bien. Peter y Susan Glaser, asesores en comunicacin, ofrecen varios consejos para aprovechar la fuerza de las alabanzas. Alabe cosas concretas. Casi todas las alabanzas sincera ser bien recibidas, pero si usted describe exactamente qu le agrada, esto le facilitar a la otra persona seguir un comportamiento positivo. Fjese cmo se puede aumentar la claridad de los siguientes cumplidos: General Trabaj bien el manejo de esa queja. Aprecio el apoyo que me ha brindado ltimamente. De veras que se ha esmerado en su trabajo. Especfico En verdad que no perdi la cabeza cuando ese cliente se estaba quejando. Gracias por ser tan flexible con mi horario durante el tiempo en que estuve enfermo. Este mes, usted ha terminado todos sus trabajos en un plazo de dos das.

Ser especfico no significa que evite loa comentarios extensos, como se muestra en los casos anteriores. Sin embargo, cuando ofrece cumplidos generales, piense que tambin es valioso aadir comentarios particulares suficientes para que la otra persona entienda exactamente lo que le ha agradado. Elogie los avances y no solo la perfeccin. Usted tal vez se pregunte si algunas personas hacen algo que merezca un cumplido sincero. Si usted espera un desempeo sobresaliente, la respuesta puede ser negativa; sin embargo, usted puede hacer cumplidos autnticos si se limita a observar los avances. Piense en estos ejemplos:

"Este borrador del informe es mucho ms claro. El presupuesto detallado que agreg, verdaderamente sirve para informar sobre el destino del dinero. Pienso que ese mismo tipo de explicaciones serviran para que el programa quedara ms claro". "Nuestros puntos de vista siguen siendo diferentes, pero estoy muy contento de que hayamos podido trabajar muy bien juntos en el caso de Baretti." Encomie intermitentemente. El exceso de cumplidos puede resultar incmodo, tal como el exceso de comida pesada o de chistes. Las alabanzas constantes tambin podran parecer falsas. Adems, los estudiosos de las ciencias sociales han encontrado que los cumplidos muy frecuentes no son tan efectivos como los ocasionales. Elogie a los otros de ves en cuando, cuando sus comentarios tengan un buen efecto, pero no exagere. Demore las alabanzas. Si usted ya piensa que alabar a alguien en verdad puede mejorar el clima comunicativo de su relacin, espere hasta que vea los beneficios de cantar sus loas a quienes estn esperando escucharlas". Con esto usted se ganar la gratitud eterna de la persona felicitada y mostrar su sentido de seguridad personal y espritu de equipo; adems, estar comunicando a terceros informacin, que seguramente encontrarn valiosa. Alabar a otros no toma mucho tiempo y, en cambio, s beneficia a todos. Usted tambin se puede convertir en un "mensajero de cumplidos", comunicndole a una persona que ha escuchado a terceros hablar muy bien de ella. As, es ms probable que el sujeto aludido mantenga su comportamiento y tenga una mejor opinin de quienes lo elogiaron y de usted, por darle las buenas nuevas. Alabe con sinceridad. Los elogios falsos son peor que la falta de stos. Arrojan dudas sobre todas sus felicitaciones anteriores. Sugieren que usted no encuentra nada que haya hecho la otra persona para merecer un reconocimiento autntico, y tambin que usted piensa que el receptor es lo bastante ingenuo como para creer en sus falsos cumplidos. Cuando usted est pensando en cundo y cmo alabar, es importante que tome en cuenta las reglas culturales que podran influir tanto en la persona que recibe los cumplidos como en aqullos que observan cmo los ofrece. En algunas culturas colectivistas, ser el nico que recibe alabanzas puede ser embarazoso, sobre todo frente a ms personas. En estos casos, ofrecer un refuerzo en privado es ms aconsejable que ofrecer cumplidos pblicamente.

Cmo manejar las crticas

Es muy agradable ofrecer y recibir cumplidos, aunque no siempre esto es posible. En el mundo real del trabajo, las crticas son una realidad de la vida. A veces usted tiene que presentar una queja, y en otras est en el otro lado y recibe los reclamos. Sea como fuere, las crticas pueden iniciar un crculo de actitudes defensivas que contamina el clima de la comunicacin entre las personas o los grupos de trabajo. No obstante los riesgos de las crticas, estos mensajes no necesariamente tienen que crear problemas. Si usted es hbil, podr aprender a entregar estos mensajes y a responderlos, de manera que no afecten las relaciones de trabajo o hasta las mejoren. Ofrecer crticas constructivas Las crticas, a pesar de que sealan fallas, no tienen por qu desatar una reaccin defensiva. La forma en que haga sus comentarios puede marcar una gran diferencia entre que stas sean aceptadas y consideradas o que sean discutidas y rechazadas. Usted puede aumentar la posibilidad de que sus comentarios sean entendidos y aceptados, s estudia cuidadosamente la forma de expresarlos.

Piense en el contenido. Su primera preocupacin ser seleccionar los comentarios, de modo que se sujeten a algunas directrices importantes: Limite las crticas a un solo tema. Usted tal vez tenga varias quejas, pero lo inteligente es concentrarse en una por una. Su interlocutor tal vez pueda manejar un solo problema pero, lgicamente, se pondr a la defensiva si usted amontona un reclamo tras otro. Asegrese de que la crtica est fundamentada. Antes de hablar, cercirese de que todos los datos son ciertos. Si un detalle no encaja, por nimio que sea, puede dar argumentos a la otra persona y desviar la atencin del problema real. Defina, el problema con claridad. Haga una lista de los hechos con la suficiente cantidad de detalles que le permitan al receptor saber exactamente de qu est hablando usted. Preprese para darle algunos ejemplos que respalden su opinin, pero no lo abrume. Demuestre en qu beneficiarn sus crticas a la otra persona. En la medida de lo posible, describa los logros que se derivarn de responder a sus comentarios. La persona le har caso, aunque slo sea para que la deje en paz! Piense en el emisor. La persona que critica puede ser tan importante como el contenido de sus comentarios. En este terreno, dos directrices le sern de utilidad: Escoja al crtico que tenga mayor credibilidad. En ocasiones el receptor puede aceptar mejor lo que dice una persona que cuando lo dice otra. Si puede elegir a alguien, asegrese de que el mensaje lo transmite quien lo puede entregar mejor. Cercirese de que la crtica es la apropiada para quien la hace: Hasta la mejor de las crticas puede ser rechazada si usted no tiene nada que ver en el asunto. Por ejemplo, casi todos los comentarios sobre la vida ntima de una persona estarn fuera de lugar, a menos que afecten la relacin laboral, Los comentarios relacionados con el trabajo deben ser adecuados para su relacin con la otra persona. Piense en el clima de la relacin. El contexto que enmarca sus comentarios puede producir un efecto importante para la recepcin de stos. Si presta atencin a tres factores relacionados con el contexto, aumentar la posibilidad de conseguir la reaccin deseada: Haga los comentarios como si fueran parte de una relacin positiva. Permita que la otra persona sepa que sus crticas especficas no disminuyen su respeto o aprecio por ella en otros terrenos. Si se reconocen sinceramente las situaciones positivas, se puede lograr que las negativas sean aceptadas ms fcilmente. Admita su parte de responsabilidad en el problema. De ser posible, demuestre que usted ha contribuido al asunto en cierta medida. En un caso extremo, usted podra decir: "Quiz deb hablarle de esto antes". Acompae sus crticas con un ofrecimiento de ayuda. Usted podr ganarse la buena voluntad de la otra persona si se ofrece a participar en la solucin del problema. Piense en cmo dice las cosas. La manera de expresar una crtica puede marcar una gran diferencia en la forma en que ser recibida. Dos lineamientos para presentar el mensaje le sern de gran ayuda: Critique respetando la dignidad de la persona. Probablemente, la consideracin ms importante es asegurarse de que usted har sus comentarios en privado. Criticar a alguien delante de otros, probablemente har que sienta vergenza y provoque su resentimiento. Evite que usted parezca un juez. Eluda usar el tipo de lenguaje cargado de emociones. No use insultos ni adjetivos denigrantes, no atribuya motivos a la otra persona. Procure emplear el lenguaje descriptivo en primera persona, en lugar de usar afirmaciones, como "t" (o usted), que despiertan una actitud defensiva.

Cmo responder a las crticas

Recibir crticas es ms difcil que hacerlas. Cuando las personas se enfrentan a ellas, dos de las respuestas ms comunes son "combatirlas" y "huir". En el primer caso reaccionan contraatacando: "No es mi culpa!" Otra respuesta de combate es culpar a otros: "No soy el nico que est mal. Podra haber hecho mejor las cosas si hubiera tenido ms apoyo". Su propia experiencia probablemente le ha enseado que luchar contra sus crticos, rara vez los persuade de echar marcha atrs. La otra reaccin a las crticas es la huida. Casi todos los hombres de negocios son demasiado maduros como para huir fsicamente de una crtica, pero existen muchos caminos para evitar los comentarios negativos. A veces usted puede eludir las crticas fsicamente, por ejemplo, evitando pasar por ciertas oficinas o no respondiendo las llamadas telefnicas. Incluso, cuando usted no puede huir de los comentarios desagradables, s podra desentenderse mentalmente negndose a escuchar las crticas de manera racional. Guardar silencio puede funcionar al corto plazo, pero rara vez es una forma satisfactoria de manejar una relacin permanente en la que usted ser blanco de ataques constantes. Dado que ni combatir ni huir dejar satisfechos a sus crticos, y tampoco le ayudarn a entender crticas legtimas, usted necesita tener opciones que le permitan escuchar sin ponerse a la defensiva, pero sin quedar mal. Por fortuna, existen dos alternativas. Procure obtener ms informacin. Pedir a su crtico que le explique el problema representa una opcin constructiva en lugar de combatir o huir. Si le pide que le proporcione ms informacin estar demostrando que toma los comentarios en serio, pero que al mismo tiempo usted no est aceptando la culpa del problema. Existen varios caminos para pedir ms informacin: Pida ejemplos o aclaraciones. "Usted ha dicho que mi actitud ante los clientes no es buena. Me puede explicar exactamente qu es lo que estoy haciendo?" Prevea los detalles de las crticas. Incluso si el crtico no puede o no est dispuesto a hablar de detalles especficos, usted puede preguntar: "Se trata de la forma en que manej al seor Requejo cuando su cheque rebot en el banco por falta de fondos?" Parafrasee al crtico. "Cuando dijo que mi actitud ante los clientes es mala, me parece que usted piensa que no les estoy dando el servicio que merecen." Pregunte qu espera el crtico. "Cmo debera comportarme al tratar a los clientes?" Concuerde con las crticas. Una forma evidente de responder a las crticas, pero que con frecuencia se olvida, es estar de acuerdo con ellas. Este enfoque puede parecer una especie de autocastigo, pero puede resultar sumamente eficaz. Hay tres formas de estar de acuerdo con el crtico: Concuerda con los hechos. En ocasiones le presentarn acontecimientos que son irrefutables. En estos casos, su mejor enfoque podra ser aceptar la realidad: "Tiene razn. Esta semana he llegado tarde tres veces". Ntese que estar de acuerdo con los hechos no significa que usted est aceptando la responsabilidad de todas las faltas imaginables. Si ha llegado tarde al trabajo, usted podra argir que sus retardos son un accidente en un rcord laboral intachable en todo lo dems. Pero discutir con informacin irrefutable muy probablemente no deje contento a su crtico y usted podra quedar mal parado. Concuerde con la percepcin del crtico. En ocasiones, sinceramente usted podra estar en desacuerdo con las crticas. Por ejemplo, un cliente puede acusarlo injustamente de que no se ha preocupado por darle un buen servicio. Despus de buscar ms informacin para averiguar el fundamento de la crtica (como un embarque que 'no lleg a tiempo), usted puede reconocer por qu la otra persona piensa que ha cometido un error: "Entiendo por qu puede pensar que no me interesan sus necesidades. Despus de todo, usted me dijo que necesitaba recibir ese

embarque el viernes pasado, y yo le asegur que le llegara. Si estuviera en su lugar, yo tambin me enojara". Ntese que estar de acuerdo con la percepcin no implica que usted acepte que el comentario es justo, si bien podra encontrar que tiene algo de cierto. Lo que est haciendo es reconocer que la otra persona tiene derecho a mirar el asunto desde otro punto de vista. Para entender el valor de esta posicin, piense en la alternativa ofensiva. Decir que "su punto de vista del asunto est totalmente equivocado y el mo es el correcto", seguramente no dejar satisfecha a la otra persona, ni ser una posicin razonable en la mayora de los casos. Haga hincapi en un terreno comn. En la medida de lo posible, seale los puntos en que usted y la otra persona comparten el mismo criterio. Por ejemplo:
Crtico: Respuesta: Los clientes jams aceptarn esta idea! Estoy de acuerdo con usted: debemos dejar contentos a los clientes. Tal vez podamos encontrar la manera de saber cmo respondern ante esta idea. Por supuesto que si la rechazan, abandonar la sugerencia.

Incluso, en el caso de crticas extremas, usted probablemente encontrar algo en comn con la otra persona:
Crtico histrico: Va a arruinar todo el trabajo! Respuesta: S que para usted es muy importante. (Aqu permita que el crtico hable de la importancia del trabajo, con lo que se reforzar su punto de acuerdo.)

Trate de conseguir una solucin compartida . Cuando su crtico piense que usted ha entendido su posicin y ha reconocido, cuando menos, algunas partes del problema, esa persona estar lista para escuchar su opinin. Unas cuantas estrategias pueden aumentar sus posibilidades de llegar a una solucin constructiva. Pida que le permita plantear su punto de vista. Si usted presiona con antelacin y plantea su postura antes de que el crtico est preparado para escucharla, sus palabras probablemente no tengan efecto. Es mucho ms productivo escuchar concienzudamente a su crtico, estar de acuerdo en tantos puntos como sea posible y luego preguntar: "Le puedo dar mi punto de vista?" Esto no garantiza que le escuchar respetuosamente, pero s le da una buena oportunidad de que lo haga. Concntrese en lograr una solucin, en lugar de fijarse en las fallas. Su experiencia le habr enseado que jugar a echar la culpa a otro rara vez funciona. Un enfoque mucho ms productivo sera concentrarse en alcanzar una solucin que funcione para usted y el crtico, preguntndole: "Cmo podramos mejorar esta situacin?", o "cmo podramos manejar esto, de manera que nos resulte aceptable a los dos?"

no m acuerdo pero la respuesta es la A decia.. el cuerpo.. y pertenece al entrevistador.. kien controla la conversacion.. en la entrevista y en k paret delas entreviista.