ESTUDIO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO EFECTIVO

La inspiracin como competencia clave para alcanzar resultados de alto impacto.

http://extraordinaryleader.es/ http://extraordinaryleader.com/

Sntesis elaborada por Federico Prez Pierotti , Consultor, Coach y Formador en Universitat Ramon Llull (URL). Barcelona. Libros: Zenger, J. y Folkman, J (2008): El lder extraordinario. Profit Editorial. Zenger, J., Folkman, J. y Edinger, S. (2009): El lder inspirador. Profit Editorial.

Resumen de las Conclusiones del Estudio Internacional Extraordinary Leader Research llevado a cabo por John Zenger y Joe Folkman en Amrica, Asia y Europa entre 1.999 y 2.002.

ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN Y VALIDEZ ESTADSTICA

Conclusiones basadas en el anlisis estadstico de ms de 200.000 cuestionario de feedback recogidos que valoraban a ms de 25.000 directivos de 1.350 empresas de Amrica, Asia y Europa, de sectores, tamaos y posiciones jerrquicas muy diversas. Las conclusiones se basan en el anlisis pormenorizado de los lderes del estudio situados en el percentil 90 al 99. El estudio relaciona las 16 competencias halladas con los resultados empresariales cuantitativos en material de: rentabilidad por unidad de negocio, estadsticas de retencin del personal, la satisfaccin del cliente y las mediciones del grado de compromiso de los colaboradores.

ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN Y VALIDEZ ESTADSTICA

Las conclusiones estadsticas demuestran que es ms viable desarrollar el liderazgo centrndose en mejorar las fortalezas que slo centrarse en mejorar las debilidades.

Es suficiente que se perciban fortalezas en 2 a 4 Competencias, de las 16 halladas, para aumentar la probabilidad de ser percibido como un lder altamente efectivo.
Las conclusiones no prescriben un nico estilo efectivo de liderazgo, aunque la predictibilidad de su efectividad aumenta si existen fortalezas destacadas en alguna/s de las 16 Competencias.

MODELO DE LA CARPA

Liderazgo del cambio organizacinal

5 Grupos de Competencias del Liderazgo que correlacionan positivamente con una Alta Efectividad Organizacional

Orientacin a resultados

Carcter

Habilidades interpersonales

Capacidad personal

MODELO DE LA CARPA: 16 COMPETENCIAS CLAVE

Liderazgo del cambio organizacinal
Desarrolla una Perspectiva Estratgica. Defiende y Promueve el Cambio. Conecta al Grupo con el Mundo Exterior.

Promueve Obtencin de Resultados. Establece Metas Ambiciosas. Toma Iniciativa y Asume Responsabilidad sobre Resultados.

Orientacin a resultados

Honradez y Sinceridad

Carcter

Habilidades interpersonales

Experto Tcnico y Profesionalmente. Analiza situaciones y soluciona problemas. Innova. Practica el Auto-desarrollo.

Capacidad personal

Comunicacin Frecuente y Convincente. Inspira y Motiva hacia Altos Rendimientos. Establece Relaciones. Desarrolla a Otros. Colabora y Trabaja en Equipo.

MODELO DE LA CARPA: 16 COMPETENCIAS CLAVE

A. CARCTER
1. Exhibe gran honradez y sinceridad.

B. CAPACIDAD PERSONAL
2. 3. 4. 5. Posee conocimientos y experiencia tcnica y profesional. Soluciona problemas y analiza los temas. Innova. Cultiva su desarrollo personal.

C.

ORIENTACIN A RESULTADOS 6. 7. 8. Impulsa la consecucin de resultados. Fija objetivos ambiciosos. Toma iniciativa Asumiendo la Responsabilidad por los Resultados.

MODELO DE LA CARPA: 16 COMPETENCIAS CLAVE

D. HABILIDADES INTERPERSONALES
9. 10. 11. 12. 13. Comunica en abundancia , con frecuencia y de forma convincente. Inspira y motiva a los dems a tener un alto desempeo. Establece relaciones. Desarrolla a otros. Colabora y trabaja en equipo.

E.

LIDERAR EL CAMBIO
14. Desarrolla una perspectiva estratgica. 15. Impulsa, promueve y lidera el cambio. 16. Conecta al grupo con el mundo exterior.

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE COLABORADORES

Compromiso de los Colaboradores

Percentil de Efectividad del Liderazgo

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO Y BENEFICIOS NETOS

5.000.000 4.000.000 3.000.000
Beneficios netos $

4.516.974

2.184.588

2.000.000 1.000.000 0 -1.000.000

-2.000.000

-1.176.454
10% Inferior 80% Intermedio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO Y ROTACIN DEL PERSONAL

20%

19%

18%

Porcentaje de rotacin

16% 14% 14%

12%

10%

9%

8% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO E INTENCIN DE PERMANENCIA EN LA ORGANIZACION

90

80

79

Intencin permanencia en la empresa (percentil)

70 60 51 50 40 30 20 10 30% Inferior 60% Medio 10% Superior 19

Efectividad del Liderazgo

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO Y SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

90
Puntuaciones de la satisfaccin al cliente (percentil)

82

80 70 60

50
40 30 20 10 0 20% Inferior 21

50

60% Intermedio
Efectividad del Liderazgo

200% Superior

ALGUNOS HALLAZGOS
Las habilidades de los lderes y mandos tienen un impacto directo en los resultados de la organizacin. De entre los ms de 180 comportamientos de liderazgo identificados por los investigadores, solo 16 separan a los grandes lderes del resto.

Estas 16 competencias tienen una correlacin con beneficios netos, satisfaccin del cliente y compromiso de los empleados.
Existen grandes diferencias entre los resultados alcanzados por los lderes extraordinarios en comparacin con lderes meramente buenos. Centrndose en desarrollar las fortalezas de un lder se obtiene un retorno de la inversin mucho mayor que trabajando las reas de mejora. Solo son necesarias entre tres y cinco fortalezas para ser identificado como un Lder Extraordinario. No es lo mismo desarrollar una competencia que otra para tener posibilidades de ser extraordinario. Existen combinaciones poderosas de competencias

ALGUNOS HALLAZGOS

Los lderes situados entre los percentiles 90 a 99 generan el doble de beneficios para las organizaciones que aqullos situados en los percentiles del 11 al 89. Las mejoras incrementales en el rendimiento y los beneficios aumentan de forma significativa a partir de una efectividad del liderazgo situada por encima del percentil 80.

No todas las competencias tienen el mismo impacto en la percepcin sobre la efectividad del liderazgo. La importancia de su impacto percibido depender tambin del tipo de organizacin. Este hallazgo estadstico significa una contribucin clave para algunas orientaciones sobre modelos de competencias que tienden a otorgar el mismo peso a todas las competencias descritas.

ALGUNOS HALLAZGOS

La mejora en alguna de las 16 Competencias halladas hace mejorar las otras por el efecto de Capacitacin Cruzada.
Los lderes efectivos tienen estilos personales muy diferentes. No existe una sola forma correcta de liderar. Los lderes ms efectivos no tena en comn ni siquiera 4 de las 16 Competencias halladas. Lo importante es que los puntos fuertes que se tengan estn distribuidos en diferentes postes de la carpa. En general, los lderes son ms efectivos cuando poseen puntos fuertes en cada uno de los 5 postes de la carpa.

ALGUNOS HALLAZGOS
La alta efectividad del liderazgo depende ms de la presencia de puntos fuertes que de la carencia de puntos dbiles, aunque los lderes ms efectivos no son percibidos como poseedores de puntos dbiles importantes. Debilidades fatales: Cuando la debilidad afecta al poste central de la carpa (Carcter). Incapacidad para aprender de los errores. Falta de competencias y Habilidades Interpersonales esenciales. Falta de apertura a ideas nuevas o diferentes. Falta de asuncin de responsabilidad. Falta de iniciativa. La calidad del liderazgo en una organizacin es raras veces superior a la de la persona que lleva el timn.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LDERES

Cuantos ms lderes con alta efectividad se desarrollen en una Organizacin, ms fuerte ser debido a los motivos siguientes:
Las contribuciones de estos lderes a los departamentos o unidades que gestionan. El ejemplo o modelo de rol que establecen para toda la organizacin. El impacto acumulativo que el resultado de su actividad tiene en la creacin de una cultura totalmente nueva para la organizacin. El alto estndar de rendimiento que se establece en la organizacin.

Resumen de las Conclusiones de la investigacin Extraordinary Leader Research ESPAA 2008, llevada a cabo entre 2007 y 2008. Rplica del Estudio Internacional llevado a cabo por John Zenger y Joe Folkman en Amrica, Asia y Europa entre 1999 y 2002. Estudio realizado en Espaa por Grupo P&A.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Entre junio del 2007 y marzo del 2008 se llev a cabo la investigacin en Espaa basada en 5.565 evaluaciones con una muestra de ms de 360 directivos de ms de 72 empresas correspondientes a 22 sectores, siguiendo la misma metodologa y modelo de investigacin del Estudio Internacional presentado en las diapositivas anteriores, aplicndose las mismas herramientas y tcnicas de evaluacin.

Representatividad respecto al tamao de las empresas: 70% de PyMes con <250 trabajadores (50 empresas) 22% de medianas empresas con entre 250 y 1.000 trabajadores (16 empresas) 8% con >1.000 trabajadores (6 empresas).

PERFIL DEL LIDERAZGO ESPAOL

Competencias mejor evaluadas: Toma la iniciativa. Promueve Resultados. Integridad y Honestidad. Experto Tcnico. Relacin con el exterior. Competencias peor evaluadas: Equipo y Colaboracin. Inspira y Motiva. Comunicacin frecuente. Metas exigentes.

Ninguna se encuentra en el Grupo de Habilidades Interpersonales.

Excepto la ltima, todas se encuentran en el Grupo de Habilidades Interpersonales.

PERFIL DEL LIDERAZGO EN ESPAA

Extraordinary Leader vs. Buenos Lderes (Puntuaciones)
4,5
4,24 4,04 4,24 4,02 4,23 3,97 3,75 3,59 3,5 3,46 3,44 3,42 3,94 3,79 3,5 3,56 3,58 4,25 3,92 4 4 3,97 4 3,87 3,7 3,57 3,5 3,68 4 4,18

4,07

3,39

3,51

2,5

PERFIL DEL LIDERAZGO ESPAOL Y NORMA INTERNACIONAL

Comparacin de puntuaciones medias del Lder Medio en Espaa con respecto a la Norma Internacional

6 5
Puntuaciones Medias

4 3 2 1 0

3,77

3,55

Norma Norma Espaola Internacional

PERFIL DEL LIDERAZGO ESPAOL Y NORMA INTERNACIONAL

Competencias del Lder Medio en Espaa con respecto a la Norma Internacional, expresadas en comparacin al percentil 50.
Promueve Obtencin Resultados Inspira y Motiva Procura su Desarrollo Personal Innova Favorece Desarrollo Otros Implanta, Promueve, Apoya el Cambio Construye Relaciones Toma Iniciativa Comunicacin Frecuente y Convincente Conecto Grupo con Exterior Desarrolla Visin Estratgica Colabora Trabaja en Equipo Experto Tcnico y Profesional Integridad y Honestidad Analiza y Soluciona Problemas Establece Metas Realizables y Retadoras 0 10 20 30 42 41 41 39 39 37 37 37 36 36 36 35 34 33 33 32 40 50 60

Esta grfica no hace referencia a las competencias mejor o peor evaluadas. Se refiere a la diferencia de la norma internacional Zenger/Folkman y los resultados de la muestra espaola.

PERFIL DEL LIDERAZGO ESPAOL Y NORMA INTERNACIONAL

Comparacin Lder Extraordinario Espaa VS. Norma Internacional

Establece Metas Realizables y Retadoras Favorece Desarrollo Otros Analiza y Soluciona Problemas Construye Relaciones Integridad y Honestidad Experto Tcnico y Profesional Colabora Trabaja en Equipo Comunicacin Frecuente y Convincente Toma Iniciativa Inspira y Motiva Desarrolla Visin Estratgica Innova Procura su Desarrollo Personal Implanta, Promueve, Apoya el Cambio Promueve Obtencin Resultados Conecto Grupo con Exterior 0 1 2 3

3,94 4

4,24

4,28 4,04 4,31 4 4,29 4,24 4,5 4,24 4,52 3,87 4,14 3,92 4,19 4,25 4,47 3,97 4,19 4 4,23 4,02 4,23 3,97 4,17 4,07 4,27 4,23 4,38 4,18 4,33 4 5 6

PERFIL DEL LIDERAZGO ESPAOL Y NORMA INTERNACIONAL

Comparacin Lder Extraordinario Espaa VS. Norma Internacional

Sobre una escala de 5, las mayores diferencias se encuentran entre las siguientes competencias: Establece Metas Exigentes y Retadoras. Construye Relaciones. Favorece el desarrollo de otros.
Los lderes espaoles tienen menos fortalezas en el Grupo de Competencias relativo a Habilidades Interpersonales.

LIDERAZGO ESPAOL E IMPACTO EN RESULTADOS EMPRESARIALES

METODOLOGA

Se parti de las evaluaciones de competencias de todos los directivos y de los siguientes indicadores de resultados de cada una de las empresas participantes en el estudio en los aos 2004 a 2006
Rentabilidad (RE): Porcentaje que representa el Beneficio antes de impuestos del periodo respecto a las ventas del periodo. Rotacin de Personal (RP): Porcentaje que representa el nmero de bajas totales en la empresa respecto la plantilla total al inicio del periodo. Retencin de Clientes (RC): Porcentaje que representa el n de clientes a los que se factur en el periodo anterior y a los que se ha vuelto a facturar en el periodo correspondiente. Crecimiento en Ventas (CV): Divisin de las ventas de un periodo respecto las ventas del periodo anterior. Compromiso de los Empleados (CE): Encuesta especfica.

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RENTABILIDAD

Para el Conjunto de Empresas

40,00% 39,00% 38,56%

% Rentabilidad

38,00% 37,00% 36,00% 35,00% 34,00% 33,00% 32,00% 31,00% 30,00% 32,62% 35,17%

29,00%
25% Inferior 50% Medio 25% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RENTABILIDAD

Sector Alimentacin

30% Inferior 0,00%

60% Medio

10% Superior

% Rentabilidad

-10,00% -20,00% -30,00% -40,00% -50,00% -60,00% -56,66% -33,61% -24,88%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RENTABILIDAD

Sector Automocin
120,00% 102,12% 100,00%

% Rentabilidad

80,00%

63,23%
60,00%

40,00% 21,53% 20,00%

0,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RENTABILIDAD

Sector Servicios

60,00%

55,82%

50,00%

% Rentabilidad

40,00%

39,60% 36,44%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA ROTACIN DEL PERSONAL

Para el conjunto de Empresas

18,00%

% Rotacin del Personal

16,00% 14,00%

15,53%

14,85%

12,00%
10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior 9,16%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA ROTACIN DEL PERSONAL

Sector Alimentacin
7,00% 6,34% 6,00% 6,29%

% Rotacin del Personal

5,00% 4,40% 4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA ROTACIN DEL PERSONAL

Sector Automocin
20,00% 18,00% 18,49%

% Rotacin del Personal

16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior 10,83% 9,50%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA ROTACIN DEL PERSONAL

Sector Servicios

30,00%

% Rotacin del Personal

25,00%

24,32%

22,90%

20,00%
15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior 13,69%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RETENCIN DE CLIENTES

Para el conjunto de Empresas
90,00% 88,00% 89,19%

% Rotacin de Clientes

86,00% 84,00% 82,00% 80,00% 78,00% 76,00% 74,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior 79,95% 83,40%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RETENCIN DE CLIENTES

Sector Alimentacin
91,00% 90,00% 89,67%

% Rotacin de Clientes

89,00%

88,05%
88,00% 87,00%

86,00%
85,00% 84,00% 83,00% 82,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior 84,77%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RETENCIN DE CLIENTES

Sector Automocin
100,20% 100% 100,00%

% Rotacin de Clientes

99,80% 99,60% 99,40% 99,20% 99,00% 98,80% 98,60% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior 99,18% 99,33%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA RETENCIN DE CLIENTES

Sector Servicios
79,00% 78,00% 77,00% 78,42%

% Rotacin de Clientes

76,00% 75,00% 74,00% 73,00% 72,00% 72,42%

75,67%

71,00%
70,00% 69,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL CRECIMIENTO EN VENTAS

Para el conjunto de Empresas
18,00%

16,00%

15,67% 14,08%

16,33%

% Crecimiento en Ventas

14,00% 12,00% 10,03% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 10% Inferior 25% Medio Bajo 30% Medio 25% Medio Alto 10% Superior 10,68%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL CRECIMIENTO EN VENTAS

Sector Alimentacin
12,00% 9,86% 9,27%

% Crecimiento en Ventas

10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

1,43%

0,00% 30% Inferior 60% Medio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL CRECIMIENTO EN VENTAS

Sector Automocin
12,00%

11%

% Crecimiento en Ventas

10,00% 8,75% 8,00% 6,67% 6,00% 7,73% 7,07%

4,00%

2,00%

0,00% 10% Inferior 25% Medio Bajo 30% Medio 25% Medio Alto 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL CRECIMIENTO EN VENTAS

Sector Servicios
16,00% 14,00% 13,77%

% Crecimiento en Ventas

12,00% 10,00% 8,21% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 30% Inferior 6015 Medio 10% Superior 9,42%

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL COMPROMISO Y RETENCIN DEL PERSONAL

Para el Conjunto de Empresas
5

ndice Compromiso Empleados

4,5

4
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

3,84 3,58

4,02

4,16

4,36

10% Inferior

25% Medio Bajo

30% Medio

25% Medio Alto

10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL COMPROMISO Y RETENCIN DEL PERSONAL

Sector Automocin
4,20%

ndice Compromiso Empleados

4,10% 4,00% 3,90% 3,82% 3,80% 3,74% 3,70% 3,60% 3,50% 30% Inferior 60% Medio

4,09%

10% Superior

Efectividad del Liderazgo

IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL COMPROMISO Y RETENCIN DEL PERSONAL

Sector Servicios

4,6

4,5

ndice Compromiso Empleados

4,4

4,2 4,03 4 3,79

3,8

3,6

3,4 30% Inferior 60% Medio 10% Superior

Efectividad del Liderazgo

LAS 16 COMPETENCIAS
CARCTER
1. Muestra una gran Integridad y Honestidad Lderes de alto rendimiento: Predican con el ejemplo. Evitan decir una cosa y hacer otra. Actan en consecuencia con lo que dicen. Cumplen sus promesas y compromisos. Son un modelo de los valores bsicos. Lideran con el ejemplo. Lderes de rendimiento bajo: Se sienten amenazados por el xito ajeno. Se ponen medallas a costa de los dems. Culpan a los dems de sus errores.

LAS 16 COMPETENCIAS
CAPACIDAD PERSONAL
2. Experto Tcnico y Profesionalmente Lderes de alto rendimiento: Son solicitados por los dems en busca de asesoramiento y consejo. Emplean sus conocimientos tcnicos para ayudar a los miembros del equipo a detectar y resolver problemas. Tienen credibilidad debido a sus profundos conocimientos de los asuntos o problemas. Lderes de rendimiento bajo: No dominan bien su trabajo. Son incompetentes desde el punto de vista tcnico o profesional. Se han quedado anticuados. No dominan a fondo la tecnologa/profesin.

LAS 16 COMPETENCIAS
CAPACIDAD PERSONAL
3. Analiza Situaciones y Resuelve Problemas Lderes de alto rendimiento: Poseen un excelente criterio a nivel profesional. Toman decisiones correctas en base a una combinacin de anlisis, conocimientos, experiencia y criterios. Alientan los enfoques alternativos y las nuevas ideas.

Lderes de rendimiento bajo: No prevn los problemas ni estn al tanto de ellos. No tienen en cuenta la gama de alternativas apropiadas antes de tomar una decisin.

LAS 16 COMPETENCIAS
CAPACIDAD PERSONAL
4. Innova Lderes de alto rendimiento:
Fomentan los enfoques alternativos y las nuevas ideas. Generan sistemticamente soluciones creativas e ingeniosas en respuesta a los problemas planteados. Cuestionan de manera constructiva la forma habitual de hacer las cosas y descubren nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo. Crean una cultura de aprendizaje que fomenta el desarrollo individual. Trabajan para mejorar las nuevas ideas en vez de desalentarlas. Motivan a los dems a encontrar medios innovadores de lograr sus objetivos.

Lderes de rendimiento bajo:

Tienen la mentalidad de que slo hay una manera correcta de hacer las cosas. Teme cuestionar los sistemas, procesos o abordajes actuales. Piensa que los planteamientos nuevos e innovadores sern de implementacin demasiado costosa o causarn problemas. Torpedean las nuevas ideas o enfoques.

LAS 16 COMPETENCIAS
CAPACIDAD PERSONAL
5. Practica el Auto-desarrollo Lderes de alto rendimiento: Trabajan de forma comunicativa para cambiar y mejorar basndose en el feedback de los dems. Buscan el feedback de los dems para mejorar y crecer. Buscan siempre oportunidades para progresar (tienen ganas de aprender).

Lderes de rendimiento bajo: Parece no importarles cualquier tipo de mejora personal. Se contentan con sus competencias y habilidades actuales. Temen que otros puedan percibir sus esfuerzos de cultivo de nuevas habilidades como una muestra de incompetencia o debilidad.

LAS 16 COMPETENCIAS
ORIENTACIN A RESULTADOS
6. Promueve la Obtencin de Resultados. Lderes de alto rendimiento: Persiguen de forma enrgica todos los cometidos y proyectos hasta completarlos. Hacen todo lo posible por cumplir los objetivos y las fechas asignadas. Lderes de rendimiento bajo: No logran los objetivos acordados en el plazo asignado. No logran los objetivos fijados para su trabajo.

LAS 16 COMPETENCIAS
ORIENTACIN A RESULTADOS
7. Establece Metas Ambiciosas Lderes de alto rendimiento: Mantienen un elevado grado de rendimiento. Establecen estndares de excelencia que se pueden medir tanto para s mismos como para los dems miembros del equipo. Fomentan un espritu de mejora continua.

Lderes de rendimiento bajo: No logran un elevado grado de compromiso entre los empleados con respecto a las metas y objetivos del grupo.

LAS 16 COMPETENCIAS
ORIENTACIN A RESULTADOS
8. Toma la Iniciativa Asumiendo la Responsabilidad por los Resultados. Lderes de alto rendimiento: Asumen la responsabilidad personal de los resultados. Se puede contar con ellos para el seguimiento de los compromisos. Hacen ms de lo estrictamente necesario sin que nadie tenga que decrselo. Lderes de rendimiento bajo: Culpan a los dems de los fracasos. Pierden inters antes de que los proyectos estn finalizados y no efectan un seguimiento de los mismos.

LAS 16 COMPETENCIAS
HABILIDADES INTERPERSONALES
9. Comunica Frecuente y Convincentemente Lderes de alto rendimiento: Son hbiles para comunicar nuevos puntos de vista. Proporcionan al equipo de trabajo un sentido inequvoco de direccin y propsito. Ayudan a los dems a comprender cmo contribuye su trabajo a los objetivos globales del negocio.

Lderes de rendimiento bajo: Comunican mal los planes a quienes contribuyen a ponerlos en prctica. Son incapaces de explicar el propsito y/o importancia de las tareas asignadas.

LAS 16 COMPETENCIAS
HABILIDADES INTERPERSONALES

10. Inspira y Motiva a los dems para que consigan un Alto Rendimiento Lderes de alto rendimiento: Activan a la gente para que haga ese esfuerzo extra. Tienen la capacidad de conseguir que los dems amplen y alcancen objetivos que van ms all de lo que consideraban posible al principio. Lderes de rendimiento bajo: No son capaces de inspirar compromiso, energa ni una actitud ganadora.

LAS 16 COMPETENCIAS
HABILIDADES INTERPERSONALES

11. Establece Relaciones Lderes de alto rendimiento: Tienen la confianza de los miembros del equipo. Compensan la preocupacin por la productividad y los resultados con la sensibilidad hacia las necesidades y problemas de los colaboradores. Son accesibles y agradables. Manejan las situaciones difciles de forma constructiva y con discrecin. Lderes de rendimiento bajo: Tienen dificultades para llevarse bien con la gente. La gente no se siente libre para formularle quejas.

LAS 16 COMPETENCIAS
HABILIDADES INTERPERSONALES
12. Desarrolla a los Dems Lderes de alto rendimiento: Estn verdaderamente interesados en el desarrollo de la carrera profesional de los dems. Transmiten a los dems una combinacin equilibrada de feedback positivo y feedback corrector. Proporciona un feedback sincero. Se toman inters en el trabajo de los dems. Apoyan el crecimiento y xito de los otros miembros del equipo. Lderes de rendimiento bajo: Esperan demasiado para dar su feedback a los dems. Tratan de retener a los mejores en vez de dejar que aprovechen las oportunidades de desarrollo que se les presentan.

LAS 16 COMPETENCIAS
HABILIDADES INTERPERSONALES
13. Colabora y Trabaja en Equipo Lderes de alto rendimiento: Han establecido relaciones de trabajo cooperativas con los dems. Fomentan espritu de cooperacin con los dems miembros del equipo de trabajo. Se aseguran de que su equipo coopere adecuadamente con otros equipos y departamento. Lderes de rendimiento bajo: No saben trabajar con gente que tiene una preparacin y unas perspectivas diferentes. Promueven un espritu de competicin con otros grupos de trabajo.

LAS 16 COMPETENCIAS
LIDERAZGO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
14. Liderazgo del Cambio Organizacional Lderes de alto rendimiento: Saben la relacin que existe entre su trabajo y la estrategia de negocio de la organizacin (conexin directa). Traducen la visin y objetivos de la organizacin a objetivos que son estimulantes y significativos para otros. No pierden de vista el largo plazo; se puede confiar en ellos para que equilibren las necesidades de corto y largo plazo de la organizacin. Lderes de rendimiento bajo: Quedan atrapados en el da a da y no son capaces de adoptar una perspectiva ms amplia, a largo plazo, en las decisiones empresariales.

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LIDERAZGO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

15. Defiende y Promueve el Cambio Lderes de alto rendimiento: Son los abanderados de los proyectos o programas, presentndolos del modo adecuado para que reciban el apoyo de los dems. Venden bien los proyectos, programas o productos de los equipos de trabajo. Lderes de rendimiento bajo: Tienden a seguir el liderazgo de otros cuando hay tentativas de cambio.

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LIDERAZGO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

16. Conecta al Grupo con el Mundo Exterior Lderes de alto rendimiento: Han demostrado capacidad para representar al equipo de trabajo ante otros grupos/departamentos clave. Ayudan a los dems a comprender que la satisfaccin de las necesidades del cliente es crucial para la misin y objetivos de la organizacin.

Lderes de rendimiento bajo: Toman decisiones cotidianas basadas en las necesidades internas y no en las de los clientes. No disponen de una amplia red de contactos internos.