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Gestionar la Espiral del Conocimiento

Contenido
Ttulo del Libro: Managing Flow Autor: Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama Introduccin.
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y Toru Hirata Fecha de Publicacin: 30 Junio 2008 Editorial: Palgrave Macmillan N Pginas: 272

El marco terico.
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ISBN: 9780230553767 LOS AUTORES: Ikujiro Nonaka es profesor emrito en la Escuela Superior de Estrategia Internacional Corporativa de la Universidad Hitostubashi de Tokio, profesor en la Universidad de Berkeley (California) y profesor del Instituto Drucker de la Universidad Clermont (California). Es el padre de la Teora de la Creacin del Conocimiento. Segn The New York Times, es uno de los diez pensadores empresariales ms influyentes de nuestra poca. Ryoko Toyama es profesor en la Escuela Superior de Gestin Estratgica de la Universidad Chuo y profesor de la Escuela Superior de las Ciencias de Conocimiento en el Instituto Japons de Ciencia y Tecnologa Avanzada. Toru Hirata es profesor en la Escuela de Economa y la Escuela Superior de Estudios Humanos y Socioambientales en la Universidad de Kazanawa.

La dinmica del conocimiento y los factores que la favorecen.


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Conclusin.
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Introduccin
Atravesamos una poca de enormes cambios llamada por algunos tercera revolucin industrial. Nos encontramos ante un giro hacia una economa basada en el conocimiento, donde ste ltimo es el recurso ms substancial, por encima de la tierra, el capital y el trabajo. Sin embargo, la mayora de las empresas todava experimentan dificultades a la hora de entender el conocimiento como recurso, y an falta

un marco terico para comprender la manera de operar de las organizaciones en la economa basada en el conocimiento. Ms que una gestin convencional del conocimiento, lo que hoy precisamos es una gestin basada en el conocimiento, que explique el complejo proceso de cmo ste es creado y utilizado en las organizaciones a travs de la interaccin de las mismas con el entorno. En la economa del conocimiento, la empresa no slo planifica el futuro, sino que continuamente lo crea. Lo que dife-

Leader Summaries 2009. Resumen autorizado de: Managing Flow por Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama y Toru Hirata, Palgrave Macmillan 2009.

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rencia a las organizaciones entre s es su visin de futuro y su capacidad para crearlo valindose de su sensibilidad esttica para generar conocimiento. Dado que el conocimiento y su gestin representan una acumulacin de juicios de valor, una teora de la gestin necesariamente debe contemplar los problemas ticos y estticos. En la era de la sociedad del conocimiento en la que vivimos la cuestin principal ya no es Cunto debemos producir?, sino Qu y por qu debemos producir? Son los valores de las personas y las decisiones basadas en ellos lo que determina el modo de vida de una organizacin, su razn de ser y el valor que sta crea. Por ello, una empresa basada en el conocimiento crear valor preguntndose a s misma y respondiendo cada da a la pregunta ontolgica humana bsica de Por qu existimos? y a la pregunta esttica de Qu es lo bueno? Los autores de este libro se apoyan en el concepto aristotlico de (phronesis, la prudencia o la sabidura prctica) para demostrar cmo los valores, la tica y la esttica participan en el proceso de creacin del conocimiento en una organizacin. Bajo su punto de vista, la esencia de los negocios no reside en superar a la competencia para maximizar el beneficio, sino en una bsqueda permanente de los propios estndares de excelencia. sta surge nicamente bajo la premisa de un compromiso inquebrantable de servicio a la organizacin, a sus empleados, a los clientes, a otras partes interesadas y a la sociedad en general, basado en la propia visin y valores de la empresa. Los valores se crean mediante un esfuerzo continuo por hacer las cosas de la mejor manera posible y creando el conocimiento y la innovacin para alcanzar el futuro deseado. El beneficio es el resultado de esta creacin del valor y no el fin en s mismo. Con estas ideas como punto de partida, el libro presenta las ltimas tendencias en la creacin del conocimiento y la teora de la gestin empresarial, y explora la teora de procesos en varios estudios de caso de compaas multinacionales japo-

nesas, tales como Eisai, Honda, YKK o Toyota. Indaga en la gestin del conocimiento como un concepto global y, por tanto, resulta de inters para cualquier organizacin que quiera prosperar y triunfar en la economa global del conocimiento.

El marco terico
La caracterstica primordial del conocimiento es que se crea gracias a la interaccin entre los seres humanos, lo cual hace que constituya un fenmeno subjetivo, relacional, esttico y generado en la prctica. Este enfoque entiende el conocimiento como algo en continua creacin que modifica tanto a la empresa como a su entorno. Lo que define a la empresa y al conocimiento que sta crea es su capacidad prctica de hacer juicios de valor en cada situacin concreta, realizando as su visin de futuro. Esta capacidad fue sealada por Aristteles como una caracterstica esencial de la mente humana que le permite entender la verdad. Se trata de una virtud intelectual que el filsofo llam (prudencia, sabidura prctica o racionalidad prctica). El concepto de sabidura prctica () se entiende por lo general como la capacidad de establecer y emprender la mejor accin posible, en una situacin concreta, al servicio del bien comn. Se trata de un conocimiento tcito de calidad, adquirido en la prctica, que nos permite tomar decisiones prudentes y las acciones oportunas en cada situacin, guindonos por los valores y la tica. El Modelo SECI. El nuevo conocimiento se crea desde la interaccin continua entre el conocimiento tcito y el conocimiento explcito. El modelo SECI ilustra este proceso de una manera muy completa; dicho modelo engloba cuatro modos de conversin del conocimiento: socializacin, externalizacin, combinacin e internalizacin. Socializacin. Al vivir en un mundo concreto, los individuos comparten

y acumulan sobre el mismo un conocimiento tcito. As, una persona puede poseer un conocimiento tcito sobre las preferencias del cliente gracias a su propia experiencia como tal. Se puede compartir el conocimiento tcito de clientes, proveedores e incluso competidores identificndose con su experiencia, lo cual ayuda a una mayor concienciacin. En la japonesa Honda Motor Co. Ltd, la filosofa del desarrollo de productos est sintetizada en los tres principios gen: genba (ve al lugar concreto), genbutsu (conoce la situacin concreta) y genjitsu (s realista). Los principios gen invitan a situar el producto all donde se fabrica y se usa para comprender su realidad esencial. As, cuando Honda estaba desarrollando su vehculo Fit, destinado inicialmente al mercado europeo, el equipo desarrollador viaj a Europa para observar qu tipo de coches se utilizaban en cada regin y cmo. El equipo no solicit opiniones del personal de Honda de Europa ni de otros expertos, pues quera observar de manera directa y sin ideas preconcebidas las distintas situaciones en las que la gente utilizaba sus vehculos. Externalizacin. El conocimiento tcito obtenido en la fase de socializacin se articula como explcito en el proceso de su externalizacin. Mientras que la socializacin fomenta la creacin del conocimiento mediante la participacin directa en la misma experiencia, en la externalizacin el conocimiento tcito de los individuos se explicita mediante lenguaje, imgenes, modelos, documentos escritos y otros modos de expresin para compartirlo en grupo. Los casos de externalizacin se dan cuando, por ejemplo, un equipo de investigacin y desarrollo intenta explicar un nuevo concepto de producto, o cuando los empleados experimentados en contacto directo con el cliente intentan describir sus habilidades implcitas en un manual de formacin. En la externalizacin, una empresa puede transmitir el conocimiento acumulado de una manera ms eficaz y a

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mucha ms gente que si el conocimiento permanece tcito. Combinacin. El conocimiento explcito se recopila tanto en el interior como en el exterior de una organizacin para ser combinado, editado o procesado de alguna otra manera para crear conjuntos ms complejos y sistemticos de conocimiento explcito. El nuevo conocimiento explcito se distribuye entonces por toda la organizacin. Los ejemplos concretos de la combinacin se dan a la hora de traducir un concepto en especificaciones sobre el producto o cuando se analizan combinaciones de datos para un propsito concreto. El desarrollo extraordinario de las tecnologas de la informacin y de Internet en los ltimos aos ha abierto el acceso a la informacin e intercambio de conocimiento explcito para mucha gente y de manera simultnea. La programacin de cdigo abierto que sustenta la creacin del sistema operativo Linux ilustra cmo cientos, o incluso miles de personas, pueden colaborar en una red digital, compartir cdigos de programacin y trabajar de manera simultnea para acelerar el desarrollo y reducir, de manera drstica, el coste de creacin del conocimiento. Este tipo de desarrollo informtico a gran escala combina una amplia reserva de recursos y conocimiento de manera ms eficaz si se le compara con el desarrollo a puerta cerrada por un pequeo grupo de personas. Internalizacin. El conocimiento explcito se crea y comparte por toda la organizacin y tambin se convierte en conocimiento tcito en el proceso de internalizacin. Leer libros, por ejemplo, nos pone en contacto con una amplia gama de conocimientos explcitos. Sin embargo, la lectura por s sola no nos permite apropiarnos de ellos. Necesitamos reflexionar sobre lo ledo o intentar ponerlo en prctica para relacionarlo con nuestro propio contexto o para captar su significado esencial. El conocimiento explcito tambin se puede internalizar mediante simulaciones y experimentos.

La dinmica del conocimiento y los factores que la favorecen


Es importante tener en cuenta que las cuatro fases de la conversin del conocimiento se desarrollan en forma de una espiral y no de un crculo. La creacin del conocimiento es una actividad orientada hacia la creacin del futuro, y el futuro es siempre abierto. En una situacin ptima, el conocimiento aumenta en calidad y cantidad en una espiral ascendente y es transferido del individuo al grupo y del grupo al individuo. Las investigaciones llevadas a cabo hasta el momento demuestran que existen varios factores que garantizan la dinmica de la espiral del conocimiento y que la relacionan con el poder colectivo de una organizacin. Entre ellos, cabe destacar: 1 La visin de conocimiento y los objetivos impulsores. 2 El dilogo y la prctica. 3 El Ba. 4 Los activos de conocimiento. 5 El Entorno. 6 El Liderazgo. Factor 1: La visin de conocimiento y los objetivos impulsores. En la economa convencional, el fin ltimo de cualquier empresa es maximizar el beneficio. Sin embargo, en la sociedad del conocimiento, la visin corporativa debe trascender ese objetivo y basarse en un valor absoluto que est por encima de criterios financieros. Como bien dijo Peter Drucker, la nica definicin vlida de la misin de empresa es ganarse a un cliente. Honda Motor Co., por ejemplo, ha establecido como su misin proporcionarle al cliente un buen coche. Aunque conlleva la bsqueda del beneficio, este objetivo no es slo un mtodo para su realizacin, sino un fin en s mismo que articula el tipo de entidad que Honda quiere

ser. Es de objetivos como estos de los que la espiral del conocimiento obtiene su direccin necesaria. Una empresa debe contar con un mecanismo para poner en prctica su visin de conocimiento. Este mecanismo puede ser un concepto concreto, objetivo o estndar operativo que tenga carcter impulsor y relacione la visin con el proceso de creacin del conocimiento en el dilogo y la prctica. Los objetivos impulsores juegan el papel de motores de la organizacin entera. Superan contradicciones para crear conocimiento mediante el cuestionamiento que busca la esencia de las cosas. La compaa japonesa de motocicletas Suzuki expres su objetivo impulsor para un nuevo scooter de esta forma: 1 c.c. = 1.000 yenes. Esta frmula fue una articulacin concreta de su visin de mantener el legado industrial japons que impuls a la compaa entera a crear conocimiento tratando de responder a la pregunta: Qu es lo esencial en un scooter? Este cuestionamiento fundamental llev a los ingenieros de Suzuki a desarrollar el modelo Choinori, en el cual se aadan al bastidor slo los componentes ms esenciales. Estos no eran en absoluto los ms baratos, pero el coste total se rebajaba reducindolos al mnimo necesario. El objetivo impulsor de la compaa motiv tanto al departamento de investigacin y desarrollo como al de produccin y marketing a superar sus diferencias y centrarse en la misma meta. El caso de Eisai Co., Ltd. Las empresas crean conocimiento para cambiarse a s mismas y para cambiar su entorno, a partir de su visin y de sus objetivos impulsores. La visin marca la direccin para la estrategia de la empresa y sus operaciones ofreciendo la imagen del futuro deseado. Esta visin motiva a los empleados y establece los fundamentos para el sistema de valores de la empresa. Fundada en 1941 en Japn, Eisai Co. es una compaa farmacutica de tamao medio. Mientras muchas otras farmacuticas recurren a fusiones para asumir ms fcilmente los altos costes del desarrollo de

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productos, Eisai ha conseguido mantener su independencia y al mismo tiempo preservar su nfasis inicial en investigacin y desarrollo, todo ello acompaado de excelentes resultados financieros. Lo que le ha permitido a Eisai desarrollar y lanzar nuevos productos de manera global y rentable es su estilo de gestin nico, basado en el conocimiento y en una filosofa corporativa clara. Esta compaa experiment una renovacin drstica a finales de la dcada de los ochenta, en su intento por adaptarse a las profundas transformaciones por las que, en aquel entonces, atravesaba la industria farmacutica. El proceso se inici tratando de encontrar la respuesta a la pregunta bsica: Qu tipo de empresa queremos ser? La respuesta fue formulada en la declaracin de misin de la compaa: La esencia de Eisai es nuestra bsqueda de la manera Eisai de hacer las cosas, que realiza cada empleado. Esto significa que lo que haremos como empresa dedicada a la asistencia sanitaria es contribuir significativamente a cualquier sistema de salud. Para lograrlo, lo ms importante es que conozcamos y compartamos los sentimientos de los pacientes, sus alegras, penas y felicidad. El lema operativo de la nueva declaracin de misin fue asistencia sanitaria a personas, que se difundi por toda la compaa, para que cada empleado pudiera adoptarlo como su manera de actuar. En la prctica, esto supuso la realizacin de un intenso programa de formacin para los empleados, que deban visitar hospitales y ayudar en el cuidado de los pacientes para hacerse una idea de sus necesidades. Gracias a ello, los empleados podan comprender mejor el sentido de su trabajo en la industria farmacutica. Se formaron equipos en los departamentos de ventas, produccin, operaciones e investigacin y desarrollo que, durante su estancia junto a los pacientes, descubrieron, por ejemplo, que algunos de stos (especialmente los de edad avanzada) tenan dificultades a la hora de tragar pastillas, pues la

secrecin de saliva se reduce con la edad. Otros inconvenientes eran la forma y el tamao de los medicamentos, que a veces hacan difcil su distincin, el etiquetado de las jeringuillas de frmacos lquidos o la falta de claridad en las instrucciones de uso de algunos medicamentos. A raz de todos estos hallazgos, los equipos de trabajo concibieron la idea de la medicina sin barreras. Guiados por este criterio, desarrollaron una gran variedad de nuevos productos, tales como pastillas que se disolvan en segundos, medicamentos modificados para eliminar su sabor amargo, etiquetas despegables para adherir en jeringuillas, informacin sobre efectos secundarios y contraindicaciones impresa tanto en el envoltorio como en el folleto de instrucciones, un servicio de atencin al cliente o la centralizacin de la informacin mdica para una respuesta rpida. El caso de Eisai nos muestra una empresa que presta atencin a cada proceso relacionado con la fabricacin de los medicamentos y que siempre reflexiona y tiene presente lo que un buen medicamento debe ser. Lo prioritario en todas sus actividades es la realizacin de la misin y no el aumento de las ventas, de la cuota de mercado o del beneficio. La farmacutica tiene claro que el beneficio no debe ser la meta, sino la consecuencia de haber contribuido a la salud del paciente. Factor 2: El dilogo y la prctica. Una de las condiciones para la creacin del conocimiento es el tipo de dilogo en el cual enfrentamos nuestros puntos de vista con el de los dems, de manera que nos haga comprender los errores que cometemos y nos acerque ms a lo esencial. Este dilogo requiere una mente abierta y capacidad para ser firmes a la vez que modestos. En la compaa japonesa Toyota, el dilogo que busca lo esencial se fomenta en las operaciones diarias y en todos los niveles de la organizacin mediante la prctica llamada pregunta por qu cinco veces. Aunque no sea difcil saber por qu hacemos algo, si no preguntamos

repetidamente por qu lo hacemos no llegaremos a los motivos esenciales de nuestros pensamientos y acciones. Este dilogo existencial consigo misma permiti a Toyota superar muchas de sus contradicciones ms all del mero compromiso. As, la contradiccin entre el coste de produccin y la calidad ya no existe en la compaa. Al buscar la esencia tanto de la calidad como del coste, Toyota logr crear un nuevo sistema de fabricacin que permite reducir los costes y, al mismo tiempo, mejorar la calidad. El caso de Seven-Eleven Japan Co., Ltd. Los grandes avances no slo toman la forma de innovaciones radicales de productos o servicios, sino tambin de innovaciones graduales en la prctica cotidiana. En el caso de la compaa SevenEleven Japan Co., Ltd, el dialogo y la prctica, impulsados por un objetivo y una filosofa corporativa comunes, han dado como resultado un nivel de excelencia que la diferencia claramente de sus competidores. En 1973, The Southland Corporation vendi a Ito-Yokado Co., Ltd los derechos para abrir la cadena de tiendas de 24 horas Seven-Eleven en Japn. El manual de operaciones de la franquicia, originariamente estadounidense, se mostraba completamente fuera de contacto con la realidad japonesa. Seven-Eleven Japan Co., Ltd tuvo por ello que improvisar desde el principio mediante el sistema de prueba y error para cambiar los mtodos operativos de las tiendas y adaptarlos al nuevo entorno. En el proceso, la empresa cre un estilo de gestin nico que insufl nueva vida a un modelo de negocio que se crea moribundo. Dos principios fundamentales rigen la prctica cotidiana de esta empresa: adaptarse al cambio y acertar en lo bsico. El primer principio significa ser capaz de responder rpidamente a los cambios en el entorno y en el comportamiento del consumidor, mientras que el segundo exige entender la importancia de lo bsico en una tienda de 24 horas: limpieza, un servicio amable y productos frescos. Estos dos principios se transmiten continuamente a travs de la organizacin en toda oca-

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sin posible, y recuerdan a los empleados la necesidad de entender cada situacin particular en sus relaciones con los clientes, adems de mantenerse siempre alerta. Una tienda media de Seven-Eleven en Japn ocupa un espacio de 110 m2, la mitad que en EEUU. Debido a esta limitacin, la tienda slo puede tener unas 3.000 referencias en stock. Por ello, es esencial que cada establecimiento venda justo lo que quiere el cliente. Aqu la coordinacin resulta bsica, lo que hace que la gestin del inventario, hasta el ltimo artculo, tenga una importancia decisiva. El buen funcionamiento de cada una de las tiendas depende de la capacidad de sus empleados para prever qu artculos no se vendern y sustituirlos por los que s se venderan. Este tipo de gestin artculo por artculo lo realiza el personal del local elaborando hiptesis, ensayndolas en la prctica y verificndolas, todo ello en un proceso de creacin de conocimiento donde el liderazgo est distribuido entre todos los empleados. Para hacer una previsin de cmo se vender un artculo maana, hay que tratar de comprender la situacin particular en la que un producto se vende o no se vende. Incluso si un artculo ha sido vendido hoy, nada garantiza que maana suceda lo mismo, porque los clientes y las situaciones cambian con rapidez y se ven influidos por mltiples factores, como por ejemplo la climatologa. As, a la hora de completar su stock el personal de una tienda Seven-Eleven no encarga tan slo refrescos, sino la marca y el tamao especficos que los clientes de ese establecimiento prefieren. La gestin artculo por artculo garantiza que el suministro se adecue a la demanda especfica y contextual de cada tienda. Las previsiones sobre la venta de ensaladas son un ejemplo del uso efectivo de una cuidadosa observacin del mercado y de los datos objetivos para ajustarse a las necesidades latentes de los clientes. El personal de un Seven-Eleven ubicado en el distrito central de negocios de Tokio observ la llamativa frecuencia con que las empleadas administrativas compraban ensala-

das a la hora del almuerzo, y decidi contrastarlo con la informacin sobre los clientes y las horas de compra en su sistema informtico de caja. La tienda venda las ensaladas bajo el supuesto de que el cliente las consuma slo en la comida, por lo que encargaba una gran cantidad de ellas para el medioda y menos para la hora de la cena, dando por hecho que el personal administrativo femenino no haca horas extra y no cenaba en el trabajo. Sin embargo, el anlisis de la caja revel que tambin por la noche se venda una cierta cantidad de ensaladas y, asimismo, una cantidad considerable por las maanas. El personal responsable del stock pens que las ventas podran aumentarse realizando pedidos de ensaladas la noche anterior. Intentaron verificar esta suposicin y, a partir de ese momento, colocaron las ensaladas en un lugar destacado de la tienda desde las primeras horas de la maana. Como resultado, las ventas a esas horas se dispararon, dado que los clientes queran evitar hacer la compra a la hora de la comida, un momento habitualmente muy congestionado. Los anlisis detallados de datos objetivos como estos son la prctica habitual en las tiendas SevenEleven, y demuestran el mucho nfasis que la compaa pone en las posibilidades de anticiparse a la demanda imprevista y a las oportunidades de venta. Para impulsar la creacin del conocimiento continuo en la prctica diaria, Seven-Eleven fomenta la comunicacin directa a travs del dilogo, y as consigue que el conocimiento de todo el personal de las tiendas se movilice y sintetice. El dilogo ayuda al personal a comprender mejor la poltica de la empresa y los cambios en las necesidades del cliente. En la prctica, esto supone la celebracin de reuniones entre distintos gerentes. De estas ltimas, la ms importante es la reunin de los coordinadores de operaciones que sirven de enlace entre las tiendas franquiciadas y la oficina central. Este encuentro tiene lugar todos los jueves, y en l participan unas

1.600 personas (coordinadores de operaciones, coordinadores de contratacin, gerentes de rea, gerentes de distrito y comerciales de la oficina central). Est considerado como el momento clave para compartir conocimiento e informacin y lograr el entendimiento mutuo en el conjunto de toda la empresa. En su agenda se encuentran la informacin comercial, las campaas de venta y las buenas prcticas. Seven-Eleven dedica unos 3.000 millones de yenes anuales a reunir a todas estas personas. Esto ilustra la importancia que la compaa otorga al intercambio del conocimiento tcito entre su alta direccin y los empleados. Una informacin actualizada es la clave para el negocio de las tiendas de 24 horas. Factor 3: El Ba. En la teora de la creacin del conocimiento organizacional, cabe destacar la importancia del espacio fsico o virtual de la interaccin llamado ba en japons, y que puede traducirse como lugar, espacio o campo en el que nos encontramos aqu y ahora. Ba es un contexto compartido en cambio constante en el cual el conocimiento se comparte, crea y usa. Se trata de un proceso en el cual las personas entran en un dilogo dialctico e implementan la visin y los objetivos impulsores de la empresa. Ba puede surgir entre individuos, en grupos de trabajo, entre equipos inmersos en un proyecto, en crculos informales, en reuniones ocasionales, en espacios virtuales o en el contacto directo con el cliente. El caso de Kumon Institute of Education Co., Ltd. Fundado por Toru Kumon en 1995, Kumon Institute of Education Co., Ltd es uno de los mayores establecimientos de enseanza privada en el mundo, con ms de cuatro millones de estudiantes repartidos en 45 pases. Su principal negocio son los servicios educativos basados en su sistema nico de enseanza, el mtodo KUMON. En un principio, este mtodo fue diseado para ensear matemticas, pero pronto empez a utilizarse en el aprendizaje de lenguas. El mtodo KUMON fue en sus

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comienzos un sistema planificado de autoaprendizaje que se iniciaba con un objetivo y continuaba con los pasos para lograrlo. La idea de Toru Kumon fue disear un proceso educativo que resultara menos pesado para los nios y les permitiera aprender una materia de manera fcil y rpida. En los centros KUMON los instructores franquiciados dan clases bajo la premisa de que cada nio es diferente y tiene su propia manera de aprender, ajustada a esa diferencia. Toru Kumon estaba convencido de que el aprendizaje debe adecuarse a la situacin particular de cada estudiante, antes que seguir el mismo proceso para todos. Los estudiantes parten todos de su propio nivel y avanzan a su propio ritmo. El mtodo y los materiales son nicos en su estructuracin sistemtica de contenidos, donde cada nivel se divide en pasos alcanzables. Los estudiantes dan el siguiente paso slo cuando han comprendido el anterior. Cada paso tiene un tiempo medio de realizacin como directriz para medir las habilidades y el progreso del alumno. Tras haber completado un paso, el instructor marca la hoja con un crculo, que indica la realizacin total. Esto otorga a los alumnos la sensacin de xito y satisfaccin de haber logrado algo. Los alumnos acuden a clase slo dos veces por semana, pero deben realizar los ejercicios del libro de texto cada da. Los instructores recogen estos ejercicios cada vez que los alumnos van a clase para corregirlos, permitiendo as que los estudiantes se hagan una idea de su progreso. Una de las principales ventajas del mtodo KUMON es que los alumnos pueden marcar sus propias metas y pasos bajo la mirada atenta de los instructores, que confirman su progreso en cada nivel. El xito del mtodo KUMON depende en un alto grado de las habilidades del instructor para observar y juzgar con acierto la capacidad del alumno y ajustar la enseanza a sus necesidades. Las situaciones varan en funcin de cuntas revisiones necesita cada alumno y cuntos deberes tiene que hacer en casa. Los instructores evalan la situacin

aqu y ahora de cada estudiante en un centro KUMON utilizando las experiencias pasadas acumuladas y proporcionando un apoyo flexible y apropiado. En el proceso, aprenden constantemente lo que funciona para sus estudiantes y as ajustan sus materiales y mtodos. De esa manera, crean conocimiento en el transcurso de la rutina diaria y lo comparten en un ba mayor, que es el centro KUMON. KUMON ha sido un modelo que ha sentado precedente en el sector de la educacin y se ha expandido con rapidez por todo el mundo. Su aceptacin en numerosos pases prueba que suple una falta universal en los sistemas de educacin convencionales. Factor 4: Los activos de conocimiento. El conocimiento surge del dilogo y la prctica en un espaciotiempo (contexto) de interaccin (ba). El conocimiento as acumulado se convierte en un activo para la empresa que contribuye a la generacin del valor corporativo final. Los activos del conocimiento pueden ser las patentes, licencias, bases de datos, documentos, habilidades, capital social, el valor de la marca, sistemas y estructuras, rutinas y culturas organizacionales. Uno de los activos de conocimiento ms relevantes de una empresa es su kata concreto del dilogo y la prctica. Kata significa en japons manera de hacer cosas. Se trata de un cdigo de conocimiento tradicional japons que describe el proceso en el que se sintetizan el pensamiento y comportamiento en una accin hbil. El equivalente de kata en la filosofa griega no es otro que la sabidura prctica () aristotlica. El caso de YKK Corporation. Esta compaa japonesa usa sus activos de conocimiento para reinventarse a s misma como fabricante de productos de sujecin y conquistar una cuota de mercado global. YKK es uno de los principales fabricantes de cierres de cremallera, hebillas de plstico, cintas de cierre, etc., en el mundo, con 118 sucursales en 70 pases y una cuota de mercado global del 45%. YKK Group comprende tres reas de negocio: productos

de sujecin, productos para arquitectura y productos de maquinaria e ingeniera. Unas 100.000 empresas de todo el mundo se cuentan entre los clientes de YKK, de las cuales cabe destacar algunas marcas con proyeccin global como Louis Vuitton, Ferragamo, Adidas, Nike y Levi Strauss. La filosofa de gestin, conocida como el Ciclo del Bien, ocupa un lugar preponderante en la prctica empresarial de YKK y est basada en el pensamiento de su fundador Tadao Yoshida. El Ciclo del Bien significa que nadie prospera a menos que ofrezca beneficios a otros, y es el fundamento de la toma de decisiones de la empresa en las siete categoras que sta considera clave para su funcionamiento: sociedad, clientes, productos, tecnologa, empleados, gestin y equidad. Para mantener su ventaja competitiva y aumentar sus activos de conocimiento, la compaa favorece el desarrollo interno y la innovacin en productos y tecnologas de produccin. Los productos de YKK son innovadores y de muy alta calidad gracias a sus tecnologas de produccin nicas. El empeo de la compaa en desarrollar soluciones integrales de ingeniera le ha permitido acumular continuamente conocimientos tcnicos en cada paso del proceso de fabricacin. Hoy en da, ninguna otra empresa supera a YKK en nivel de conocimiento de fabricacin acumulado. Este activo tan valioso lo crean y mantienen sus empleados, por lo que la empresa los considera el elemento fundamental en la creacin del valor. La autonoma de estos ltimos se apoya en una cultura que acepta los errores y aprende de ellos en la formacin que se desarrolla in situ. Yoshida crea que las personas aprendan mejor de sus propios errores y las animaba a analizar por qu los haban cometido. Sola decir: Si s que un empleado ha dado lo mejor de s, no le critico por fracasar. En lugar de eso, les explico a los otros empleados las razones y el significado del fracaso para que no se repita. El fracaso es nuestro activo.

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La atencin que YKK presta a la tecnologa y al nuevo desarrollo de productos se inspira en su inquebrantable adhesin al principio de cliente primero. Su capacidad de identificarse con el cliente ha inspirado su innovacin continua tanto en productos como en procesos para satisfacer las demandas de calidad, variedad, coste y entrega rpida y puntual. Hasta el presente, la compaa ha fabricado unos 200.000 tipos de cintas de cierre y cremalleras en ms de 5.000 colores. Las preferencias de los clientes en este sentido cambian con la rapidez de las tendencias de moda, y el ciclo de vida de los productos en cuestin es cada vez ms corto. Hubo un tiempo en que un producto se venda durante dos temporadas y el plazo de entrega de la mercanca poda durar de un mes a dos. Sin embargo, hoy en da el promedio del plazo de entrega es de cinco das. Un breve plazo de entrega es un factor fundamental para el control del inventario. Algunos clientes pueden esperar hasta el ltimo momento para decidir qu diseo escoger para una temporada determinada. As, la empresa espaola de ropa Zara mantiene un inventario de apenas quince das, y dispone de tan slo 45 das para fabricar un diseo. El desarrollo tecnolgico interno de YKK le permite crear el molde para un nuevo producto en apenas dos das y empezar inmediatamente la produccin, para as cumplir con el plazo de entrega. En este sentido, ningn otro fabricante puede competir con YKK, ya que no dispone de sistemas ni de procesos ni de la habilidad prctica. Factor 5: El entorno. Operamos en nuestro entorno cotidiano con un conocimiento basado en el sentido comn que poseemos sobre el mundo, anterior a cualquier teora. Esta conciencia prctica diaria resuelve conflictos dualistas de manera dialctica en el proceso de accin. De la misma manera, las organizaciones se fijan objetivos que influyen y se ven influidos por el entorno. El conocimiento as originado es absorbido, interpretado y transformado en el conocimiento interno que se refleja en el siguien-

te producto o servicio que se lanzar al mercado, para que el entorno no sea ni una premisa fija ni una relacin conflictiva. En SevenEleven de Japn, por ejemplo, al personal de las tiendas se les pide que no piensen por sus clientes, sino que piensen como sus clientes. Desde el momento en que vemos al cliente como objeto de anlisis, nuestras ideas preconcebidas se interponen y nos impiden verlo como en realidad es. El modelo SECI representa un marco de superacin del conflicto entre el libre albedro y el determinismo situacionista. El sujeto, ubicado en el mundo, crea conocimiento y, completndolo, paulatinamente lo da a conocer al mundo. Este proceso tiene lugar en la relacin dialctica entre el sujeto individual y su entorno. Factor 6: El liderazgo. Una empresa crea conocimiento en la interaccin con su entorno. El motor de toda esta dinmica no puede ser otro que el liderazgo. El liderazgo asume una variedad de roles en el proceso de la creacin del conocimiento, tales como ofrecer una visin de conocimiento y un objetivo impulsor, desarrollar y promover el intercambio de los activos de conocimiento, crear, impulsar y relacionar ba, y activar y fomentar una espiral continua de creacin de conocimiento mediante el dilogo y la prctica. El fundamento de un liderazgo de estas caractersticas es la aristotlica, o la capacidad de determinar y emprender la mejor accin posible en una determinada situacin al servicio del bien comn. El liderazgo de una empresa no es patrimonio exclusivo de los directivos de lite, sino un proceso frontico distribuido. La creacin de la colectiva que sintetiza el entorno, la organizacin y el agente humano es la esencia del liderazgo basado en el conocimiento. Las empresas que han logrado institucionalizar la sabidura prctica () organizacional estn en condiciones de responder de manera activa a cualquier tipo de transformacin que se produzca en su entorno. Una muestra muy clara de

ello es el caso del fabricante japons de automviles, Toyota. El caso de Toyota Motor Corporation: el Proyecto Prius. Toyota Motor Corporation se ha convertido en uno de los lderes globales de la automocin, dejando atrs a General Motors Corporation en 2007. La compaa es clebre por su innovacin continua en productos y su sistema nico de produccin ha sido objeto frecuente de estudios acadmicos y prcticos. Muchos competidores de fuera de Japn han adoptado algunas prcticas de Toyota, tales como kaizen (mejora continua), mieru-ka (visualizacin) y just-in-time (fabricacin a tiempo). Sin embargo, es la creacin del automvil hbrido Prius la que ha demostrado que Toyota no slo sabe innovar, sino tambin revolucionar el sector. Prius fue un logro revolucionario para Toyota en tres sentidos: como producto innovador, como nueva tecnologa y como un proceso de creacin de conocimiento. En primer lugar, supuso el primer vehculo hbrido de pasajeros en el mundo que cre un nuevo mercado para s mismo. Segundo, en Prius se aplicaron mltiples y nuevas tecnologas que, en su conjunto, se conocen ahora como el Sistema Hbrido de Toyota: la fabricacin del motor, del nuevo motor elctrico, de la batera y del sistema de frenos. Y por ltimo, Prius fue el resultado de un nuevo proceso de desarrollo de productos en un tiempo rcord. Mientras que la compaa sola tardar un promedio de cuatro aos para desarrollar un nuevo modelo en una lnea de productos existente, Prius necesit tan slo de quince meses, desde el trmino de su diseo hasta el comienzo de la fabricacin. La creacin de Prius exigi la formacin de un equipo de desarrolladores de producto con las habilidades tecnolgicas necesarias para hacerlo en un espacio corto de tiempo. Dada la amplitud de los conocimientos y de las tecnologas necesarios para la fabricacin de coches modernos, el esfuerzo requera una acumulacin y creacin de conocimiento masiva. La

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transformacin lograda de este conocimiento en Prius demostr que en Toyota exista un liderazgo excelente que sigue siendo su fuerza para continuar innovando.

Conclusin
El conocimiento constituye hoy en da el ms valioso recurso de gestin. Su caracterstica ms prominente es que se trata de un recurso creado por los seres humanos en un proceso en el cual stos se relacionan entre s y con su entorno. Esta

particularidad obliga a que cualquier discusin terica sobre la empresa basada en el conocimiento tenga en cuenta factores humanos tales como la subjetividad o los valores. Una teora de la empresa basada en el conocimiento debe explicar el proceso en el que las personas con diferentes valores y perspectivas se relacionan unas con otras y con el entorno para crear conocimiento. La teora de la empresa basada en el conocimiento ofrece la comprensin ms completa de la misma como una entidad que crea futuro y

supera contradicciones, en un cambio constante. Una gestin efectiva de este tipo de empresa surge desde la distribucin de la capacidad de juicio y de accin entre personas dotadas de la sabidura prctica (), que comparten con los dems sus valores en las experiencias actuales de aqu y ahora en cambio permanente. Esta gestin no depende tanto de habilidades para controlar como del saber vivir como ser humano. La gestin empresarial, ms que una herramienta, es un estilo de vida.