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CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE: GUA, PRESUPUESTOS,
PRESUPUESTO FINANCIERO, OPERACIONES Y OPERACIONES
FINANCIERAS.




A. GUIA

1. Conceptos

a) Son consejos, instrucciones, conductor que ayuda a otra pieza que rija un
movimiento determinado.
1

b) Pauta, modelo, patrn, regla, norma, orientacin. Tratndose de lo que
sirve de orientacin en una cosa determinada.

2. Importancia

Una gua es importante porque nos orienta, y nos proporciona los
lineamientos que nos permite cumplir con el reempeo de las funciones,
tales como: la administracin eficiente de los recursos financieros de la
organizacin

3. Objetivo


Presentar de una manera clara y sencilla la secuencia lgica que permita
tener un conocimiento ms objetivo de la forma en que puede llevarse

1
Grupo Ocano. Diccionario de la Lengua espaola. 22. Edicin. Espaa ES: Ocano, 2001, ISBN:84-494-
0505-X






26
acabo, la elaboracin y aplicacin del presupuesto brindando un marco de
referencia para la acertada toma de decisiones financieras, actuales y
futuras.


4. mbito y aplicacin

El mbito de aplicacin de la gua, en las cooperativas pesqueras se
orienta a las diferentes reas funcionales que operan dentro de la misma.

La actividad principal de las cooperativas pesqueras es la pesca en altura,
la gua para la elaboracin y aplicacin de presupuestos se desarrollar a
travs de un plan sustantivo y un plan financiero, elaborando los
presupuestos siguientes ventas, compras, gastos de administracin, gastos
de ventas, de efectivo y estados financieros proyectados.



5. Participacin de la Gerencia


Una gua para la elaboracin del presupuesto an conteniendo los
elementos tcnicos, administrativos y financieros adecuados, como
herramienta financiera, es determinante en el desarrollo de los negocios,
actualmente no podra llevarse a cabo un resultado satisfactorio sin
participacin y apoyo de la gerencia y los socios cooperativistas, en razn
de que los socios son los que en ltima instancia van a poner en marcha y
a medir los resultados en los diferentes periodos que los llevar a tomar las
medidas correctivas necesarias a efecto de lograr las metas trazadas.






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B. PRESUPUESTOS


1. Concepto


Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos
financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la gerencia general.

2. Objetivos del presupuesto


Ser una gua de accin
Permite comparar lo real con lo planificado
Evaluar la situacin financiera de la cooperativa
Optimizar el empleo econmico de los recursos
Trabajar en forma anticipada y previniendo los riesgos


3. Clasificacin del presupuesto

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario.

3.1 Segn la flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados
Se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se
puede reajustar el costo inicialmente acordado.
Flexibles o variables


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3.2 Segn el perodo que cubran

A corto plazo
Estos se planifican para cumplir el ciclo de operaciones en un ao.

A largo plazo
Se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas.


3.3 Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

De operacin o econmicos
Se refiere a la presupuestacin de todas las actividades para el perodo
siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un
estado de prdidas y ganancias proyectado.

Financieros (tesorera y capital)
Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en
el balance.

3.4 Segn el sector en el cual se utilicen

Pblico
Cuantifican los recursos que requieren los gastos de funcionamiento, la
inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las
entidades oficiales.



Privado
Los utilizan las empresas privadas como base de planificacin de las
actividades organizacionales.

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Tercer sector
Son los utilizados por las organizaciones o asociaciones sin nimo de
lucro.

4. Etapas de la preparacin del presupuesto

Si se busca que las empresas recurran al presupuesto como herramienta de
control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparacin, cuando se
tenga implementado el sistema o cuando se trate de implementarlo.

a) Preiniciacin

Se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin
gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de
utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin
de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.

b) Elaboracin del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupuestales. El presupuesto consolidado remite a la
gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes.
Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financiera, se procede
a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.






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c) Ejecucin

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de
los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el
comit de presupuestos como el principal impulsor. En esta etapa el director de
presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas con
el fin de asegurar el logro de los objetivos planeados.


d) Control


El presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y
cada una de las actividades empresariales, por lo que en esta etapa es viable
determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto como
patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan
los pronsticos con la realidad. Entre las actividades ms importantes por realizar
en el control, son:


Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.

Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario.






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e) Evaluacin


Se elabora un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo
las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y
actividades empresariales. Es necesario analizar las fallas en cada una de las
etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones
son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.

5. Fundamentos que facilitan la consecucin del Presupuesto

Compromiso de la administracin
Sistema de comunicacin efectiva
Sistema participativo
Estructura organizacional definida
Expectativas realistas (objetivos y metas)
Asignacin de recursos
Horizontes de los presupuestos
Referencias histricas (tendencias y comportamientos)
Flexibilidad de los presupuestos
Seguimiento y control
Contabilidad por responsabilidades


6. Ciclo presupuestario y principios del presupuesto.

En el proceso de planificacin se plantean los objetivos, finalidades y metas a
alcanzarse tanto a corto como a largo plazo. En la mayora de casos estas
expectativas estarn respaldadas por estrategias, planes de accin y asignacin
de recursos; sin embargo, se requiere precisar, en nmeros el avance y la
consecucin de esos objetivos.
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El presupuesto nos permite, a travs de cifras, dar a conocer en un lenguaje
seguro que resultados vamos realmente a obtener si cumplimos con lo
planificado. En otras palabras, ciertos aspectos cualitativos o subjetivos de los
logros a alcanzarse se transforman en aspectos totalmente medibles y claros, de
tal manera que primero, se obtenga una visin econmica numrica de ellos, y
segundo, se determine la contribucin requerida de cada uno de los miembros de
la organizacin.
Principios presupuestarios.

De previsin.
Son tres: de predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetivo. Recalca la
importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las
metas propuestas.
a) De predictibilidad: es posible predecir algo que ha de suceder o que
queremos que suceda.
b) Determinacin cuantitativa: se debe determinar unidades monetarias para
cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal.
c) De objetivo: puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.

De planeacin.
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin,
costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad y
contabilidad por reas de responsabilidad.

a) De precisin: los presupuestos son planes de accin y deben expresarse
de manera precisa y concreta; deben evitar vaguedades que impidan su
correcta ejecucin.

b) Costeabilidades: el beneficio de instalacin del sistema de control
presupuestario, a de superar el costo de instalacin y funcionamiento del
sistema.

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c) Flexibilidad: todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en
razn de la parte totalmente imprevisible y de la circunstancia que hayan
variado despus de previsin.

d) Unidad: debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los
que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

e) Confianza: el decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la
eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la
empresa son importantsimos para su buena marcha.

f) Participacin: es esencial que en la planeacin y el control de los negocios
intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se
deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin.

g) Oportunidad: los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo
presupuestal, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los
fines establecidos.

h) Contabilidad por reas de responsabilidad: la contabilidad, adems de
cumplir los postulados de la contabilidad general debe servir para los fines
de control presupuestal.

De organizacin.
Denotan la importancia de la definicin de las actividades humanas para alcanzar
las metas, como orden y comunicacin.

De direccin.
Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los
objetivos deseados.



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De control.
Permite comparaciones entre los objetivos y los logros.


7. Clases de Presupuesto

7. 1 Presupuesto por programa.


Dentro de la moderna tcnica presupuestaria, el presupuesto por programa y
actividades presenta una orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y
fiscal de una entidad mediante el establecimiento de programas y la clasificacin
de los gastos. Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto
de ingresos y debe cumplir con las formalidades establecidas en la ley para su
aprobacin, ejecucin y control.
2



El presupuesto por programas es preparado por dependencias gubernamentales,
instituciones descentralizadas o autnomas, y todas aquellas instituciones del
sector pblico. Sus cifras expresan el gasto en relacin con los objetivos que se
persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.


Bsicamente el presupuesto por programas, adems de los mismos que
persiguen los otros enfoques, son: tener en los campos del proceso administrativo
todo lo estructurado jerrquicamente por funciones de programas de operacin
(dentro de estos sub-programas, proyectos, obras y trabajos especficos.)



2
Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos: enfoque de gestin, planeacin y control de recursos. 3era.Edicin Bogota, CO: Editorial Lily
Solano Arvalo, 2003. ISBN 958-41-0359-8

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En este enfoque presupuestal existen especialmente las siguientes categoras:
funciones, sub-funciones, programas, sub-programas, actividades, proyectos,
tareas, obra y trabajo.


El presupuesto por programas tiene las mismas ventajas que el presupuesto
tradicional y adems las siguientes; existe una mejor planeacin del trabajo, la
informacin indispensable se acumula para revisiones constantes, se evala la
eficiencia de cada dependencia que ejecuta los proyectos, la toma de decisiones
se facilita y tiende a reducir los costos, se detectan fcilmente las funciones que
se duplican.


En relacin a las limitaciones, la presupuestacin por programas posee todas las
del presupuesto tradicional; tambin puede presentarse a funciones debido a que
la medicin de los resultados est basada en cosas hechas, ya sea por que las
metas no son representativas, o lo realizado no se aplica a ningn programa.


7.2 Presupuesto por rea de responsabilidad.

Es una tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control, sin faltar la
previsin, coordinacin y organizacin de determinadas cifras financieras, de
condiciones de operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una
entidad.

Es una herramienta de la administracin y la contabilidad financiera, importante
para la planeacin, la toma de decisiones y el control.




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Caractersticas del presupuesto por rea de responsabilidad

Permite la participacin de los empleados en la fijacin de los objetivos de
los presupuestos.

Ejerce control y comunicacin entre los empleados.

Retroalimenta e informa acerca de la actuacin de los encargados del rea.

Evita la manipulacin de los objetivos

Delimita la autoridad y responsabilidad consolidando la estructura
organizacional.

Anticipa informacin de actuacin peridica y oportuna

Promueve la eficiencia

Las variaciones y desviaciones se detecta oportunamente

Mide y controla las efectividades de las utilidades, la eficiencia de ventas,
la productividad, el tiempo perdido y los descuidos.



8. Tipos de presupuestos.

Los presupuestos nacen de esta etapa del proceso administrativo, y ayudan a
formular estrategias y polticas asociadas con los diferentes pronsticos de la
actualidad empresarial, ya que un presupuesto puede ser aplicado a una entidad
tanto pblica como privada.


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Entre los tipos de presupuestos tenemos:

8.1 Presupuesto de Ingresos.

8. 1.1 Presupuesto de Ventas.

El plan de ventas es la base de la planificacin, por que a partir de este plan
se construyen los dems, las ventas constituyen la fuente primaria de fondos,
y de este dependen: la cantidad a producir, costos adicionales de capital y
otros.

La planificacin de ventas se puede hacer a largo y a corto plazo, el primero
debe basarse en un pronstico del sector (ventas) y potencial de la empresa.

El plan de ventas a corto plazo se desarrolla generalmente en trminos de
cantidades por producto y valor de venta, puesto que hay tantas variables que
afectan las ventas, es necesario un enfoque total para planificarla, por
ejemplo: Tamao planeado de mano de obra, recursos asignados para
publicidad y otros.

Para los propsitos de planificacin de ventas es til considerar que la
planificacin de ventas comprende algunos componentes como:

Los objetivos de la entidad
Las estrategias
Los pronsticos de ventas

El objetivo principal de un plan de ventas es expresar el mejor juicio de la
administracin sobre los ingresos potenciales de ventas futuras basadas en:

El conocimiento actual del negocio

El ambiente
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El impacto de los objetivos establecidos

Las estrategias administrativas


El pronstico de ventas proporciona proyecciones tcnicas de las demandas de
los clientes bajo ciertas suposiciones, se revisa en el proceso de planificacin
para tomar en cuenta los objetivos administrativos, las estrategias y los
compromisos de los recursos. Aporta doble contribucin en la toma de decisiones
y en control de seguimiento.


Aspectos que incluyen la funcin de ventas

1. Asignacin de responsabilidades especficas para cada aspecto principal de la
planificacin de ventas.

2. El establecimiento de una programacin general para permitir un flujo ordenado
de trabajo.

3. El establecimiento de procedimientos ordenados para la evaluacin, aprobacin
del plan paso por paso a medida que este se desarrolla.


8.1.2 Presupuesto de otros ingresos.

El presupuesto de otros ingresos se refiere a aquellos ingresos que no son
operaciones normales de la empresa; entre otros ingresos estn: la venta de
activos fijos, deshechos, desperdicios y otros similares, los cuales dependen del
giro de la empresa.


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8.2 Presupuesto de Egresos.

Son aquellos que significan un desembolso para la entidad y que son necesarios
para llevar a cabo la actividad empresarial.


8.2.1 Presupuesto de Produccin.

Es un estimado de la cantidad de productos a ser fabricados durante el perodo
del presupuesto, para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de ventas.
El plan de produccin no pretende establecer la cantidad y tiempos precisos de la
produccin real durante el perodo del presupuesto; ms bien presenta la
conversin del volumen de ventas planeado al volumen de produccin planeado,
como una base para planificar y presupuestar necesidades de materia prima,
capacidad de la fbrica, programacin de compras y gasto general de
produccin.


8.2.2 Presupuesto de Compra.

Como consecuencia de la planificacin de la produccin es necesario realizar
tambin la planificacin para los materiales usados en la produccin.
Especifica las cantidades de materia prima y cuanto se necesita; por eso hay que
desarrollar un plan de compras.

La definicin de estos presupuestos debe tener los siguientes propsitos:

1. Control. Los costos y materiales de materia prima estn sujetos a control a fin
de que las inversiones en inventarios sean adecuados y que no ocasionen
inventarios obsoletos o inservibles.

2. Determinacin de costos por producto. Los costos de los materiales usados en
la produccin deben identificarse en los productos terminados.
40
8.2.3 Presupuesto de gastos.


Para este tipo de presupuesto se realiza un anlisis histrico de las cantidades y
valores de otros perodos anteriores considerando o estimando el comportamiento
de los precios y necesidades del gasto de operacin y financiamiento de la
empresa.

8.2.4 Presupuesto de desembolso de capital.

Es aquel que incluye los planes de la administracin en cuanto a la expansin o
contraccin de planta, edificios, equipos, mejoras, renovaciones importantes,
reemplazo y otras decisiones similares que requieran recursos.
Representa grandes compromisos de fondos y su impacto en la empresa se
extiende durante perodos largos de tiempo; una vez se implanta la dedicin inicial
de dichos gastos, son difciles de recuperar o modificar

El enfoque bsico de la planeacin de los desembolsos de capital debe ser en
base a proyectos; incluye tres dimensiones de tiempo: una para el proyecto
particular que se extiende en el futuro hasta donde sea necesario, una de acuerdo
al plan de utilidades a largo plaza y la otra a corto plazo.

Objetivos del presupuesto de desembolso de capital

Permitir la planeacin adecuada para desembolsos de capital
Coordinar los desembolsos de capital en relacin a las necesidades de
financiamiento, inversin comprometida con las actividades promocionales,
potenciales de venta, de utilidad y retorno de la inversin.
Permite el control de capital mayores y menores.




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Planeacin administrativa para desembolsos de capital

Los desembolsos de capital implican un compromiso ms o menos permanente
de grandes cantidades de dinero y las decisiones a este respecto tienen efecto a
largo plazo en el aspecto econmico de la empresa, por lo que es necesario un
anlisis y planeacin cuidadosa por parte de la administracin superior, ya que
una decisin imprudente en cuanto a desembolso de capital en pocas ocasiones
puede modificarse antes de que afecte seriamente a la empresa en lo econmico

Los planes de desembolso de capital tienen que ser consistentes con las
consideraciones creadas de posicin de caja y de financiacin; tanto la
programacin de desembolsos de capital como cantidad de fondos que puedan
invertirse en la planta comprenden decisiones serias de polticas.



8.3 Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es un informe de las entradas y salidas de efectivo
planeadas de la empresa que se utiliza para calcular sus requerimientos de
efectivo a corto plazo, con particular atencin a la planeacin en vista de
excedentes y faltantes de efectivo. Una empresa que espera un excedente de
efectivo puede planear inversiones a corto plazo, en tanto que una empresa que
espera faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento a corto plazo.


8.4 Estados Financieros proyectados

Los estados proyectados son estados financieros pro-forma. Normalmente, los
datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-
forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao
siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera
esperada, es decir, activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo
42
pronosticado. Para preparar en debida forma los estados financieros proyectados,
deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. La serie de
presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el
presupuesto de caja.


C. PRESUPUESTOS FINANCIEROS


1. Concepto


Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la
empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede
funcionar en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:
3


Capital de trabajo
Origen y aplicacin de los fondos
Flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo
plazos.
Amortizacin parcial o total de los crditos bancarios
Nuevas aportaciones del capital

Consiste en medir el estado econmico y real de la empresa, comprende:

* Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
* Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto).
* Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
* Caja final.
* Caja inicial

* Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

3
Ral Crdenas y Npoles. Presupuestos: Teora y Prctica. 1era. Edicin Mxico, MX: McGraw-Hill, 2002. ISBN 970-10-3553-6


43
* Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto).
* Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
* Caja final.
* Caja inicial.
* Caja mnima.

Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o
tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. Hay dos
tipos:

1) El de Caja o Tesorera y
2) el de Capital o erogaciones capitalizables.


* Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos
y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o
de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la
organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos
periodos mensual o trimestralmente.


* Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite
evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros
que se requieren para llevarlas a cabo.






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2. Tipos de presupuestos Financieros.


2.1 Presupuesto de gastos financieros

Es de carcter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras
planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago.
La previsin de gastos financieros recoger los intereses de crditos y prstamos,
los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de
artculos.
El presupuesto de gastos financieros podra establecerse en funcin de las ventas
brutas y efectuarse as el reparto en funcin de las ventas presupuestadas por
productos.

Es difcil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las
variables susceptibles de provocar fluctuaciones. Las desviaciones sern un
indicador de gestin financiera.


2.2 Flujo de Caja

El presupuesto de efectivo tiene mucho que ofrecer a la administracin de una
empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la
posicin donde se logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto es
desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del
director de finanzas, y tiene a su cargo la administracin de la liquidez de la
compaa.

Se podra definir el presupuesto de efectivo como un pronstico de entradas y
salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en
consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-
obtencin de los faltantes. Para una empresa es vital tener informacin oportuna
acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una
administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella,
45
que pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervencin por parte de los
acreedores sobre todo en una poca en la cual el recurso ms escaso y caro es el
efectivo. Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta
de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de
la liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de
efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo.

La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo
en efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para
cumplir oportunamente con los compromisos contrados. La liquidez de una
empresa esta en funcin de dos dimensiones: el tiempo necesario para convertir
el activo en efectivo y el grado de seguridad asociado con el precio al cual se
realizar el activo.

Objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:

Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del
perodo o perodos de que se trate.

Detectar en qu perodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto
ascendern.
Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas

Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de
detectar si existe sobre o sub-inversin.

Fijar polticas de dividendos en la empresa.

Determinar si los proyectos de inversin son rentables.




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2.3 Estado de Resultados Proyectado

El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacin y
el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de
producir, vender y administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a
travs de las cuales una empresa realiza su misin de ofrecer productos o
servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de
ventas, de produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano
de obra, de gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de
operacin. Estos, a su vez, requieren ser resumidos en un reporte que permita a
la administracin, conocer hacia donde se dirigirn los esfuerzos en torno a la
operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados
proyectado.


2.4 Balance General proyectado

En el diseo de actividades, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar
encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en dicho perodo,
lo que se puede alcanzar mediante la elaboracin de estados financieros
presupuestados, que nos servirn de gua durante el perodo considerado.
A continuacin se presenta la metodologa para elaborar el balance o estado de
situacin financiera presupuestado y como determinar cada partida que integra el
balance.

1. Activos corrientes:

a) Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo una vez
determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra poltica establecida.

b) Cuentas por cobrar: este saldo se obtiene sumando las cuentas por cobrar
iniciales ms ventas a crdito del perodo presupuestal menos los cobros
efectuados durante el mismo perodo.
47

c) Inventarios: el saldo de materia prima y de artculos terminados se obtiene del
presupuesto de inventarios, el cual se determin en el desarrollo del presupuesto
de operacin. Tambin se puede hacer de acuerdo con la rotacin que se espera
tengan ambas partidas.

d) Inversiones temporales: el saldo depender de la existencia o no de aumentos
o disminuciones, sumndolos o restndolos, respectivamente, al saldo que haba
al comienzo del perodo presupuestal.


2. Activos no corrientes:

Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad
correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas
correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se aplica para la
depreciacin acumulada.


3. Pasivo a corto plazo:

a) Proveedores: al saldo inicial se le suma el total de compras efectuadas durante
el perodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados
durante dicho perodo. Tambin es posible determinarlo mediante la rotacin
esperada.

b) Otros pasivos: segn las condiciones que se establezcan para cada una de
ellas.





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4. Pasivos a largo plazo:

En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad
inicial se le suma nuevos pasivos si se produjeron, o se le resta si se pagaron, ya
sea el total o parte de ellos.

5. Capital contable:

a) Capital social: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica
si hubo nuevos aportes de los accionistas.

b) Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del perodo
presupuestal, el que se obtiene del estado de resultados presupuestado; si hay
prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que se
decretaron dividendos.



D. OPERACIONES

1. Concepto

Son transacciones comerciales o financieras. Se habla as de operaciones de
bolsa, bancarias, comerciales, etc. Una operacin puede ser al contado o a plazo,
segn se realice en un solo momento o se difiera el pago hasta una determinada
fecha; puede ser de mercado abierto, cuando los valores o ttulos se ofrecen
directamente al pblico, o estar limitada a cierto mbito especfico, como los
corredores registrados en la bolsa de valores; hay asimismo operaciones
nacionales e internacionales, etc. Toda empresa efecta una inmensa cantidad de
operaciones, de muy diversa naturaleza, a travs de las cuales va procurando
alcanzar sus objetivos.


49

E. OPERACIONES FINANCIERAS

1. Concepto

Es un intercambio, no simultneo, de capitales financieros entre las partes
intervinientes de manera que sus compromisos sean equivalentes.
4

Para que estas operaciones se puedan realizar se deben tomar en cuenta los
siguientes puntos:
La no simultaneidad de los intercambios implica que en toda la operacin
financiera ha de existir cierta temporalidad o duracin.
La existencia de 2 personas que acuerdan realizar la operacin
La existencia de dos compromisos de entrega de capitales por parte de las
personas intervinientes. El compromiso que adquiere la persona que
entrega el primer capital se denomina prestacin, y el que adquiere la otra
persona es la contraprestacin.
La componente objetiva de la operacin la constituyen los capitales que
han de entregar las partes.
El cumplimiento de un principio bsico en la valoracin financiera: los
compromisos de las partes han de ser financieramente equivalentes.

En toda operacin financiera se distingue:
Origen : Es el momento en que se entrega el primer capital
Final : El momento en que se entrega el ltimo capital
Duracin : Es el tiempo que transcurre entre el Origen y el Final



4
TERRA. Operaciones financieras [en lnea]. San Salvador, SV: Terra, 2007 [citado el 20 de Noviembre 2007]. Disponible
en http:/www.monografias.com/trabajos34/operaciones-financieras/operaciones-financieras.shtml

50
2. Clases de operaciones financieras

La clasificacin de las operaciones financieras puede efectuarse desde distintas
perspectivas.


a) Por su duracin

Operaciones a Corto Plazo, cuando su duracin es menor o igual que un
ao.
Operaciones a Largo Plazo, cuando su duracin es mayor que un ao.

b) Por la ley financiera que utilizan

Operaciones de Capitalizacin.
Operaciones de Descuento, cuando se aplica una ley de este tipo


c) Por el nmero de capitales que intervienen

Operaciones simples, cuando slo se entrega un capital por cada parte.
Operaciones compuestas, cuando se entregan ms de un capital por
alguna de las partes

c) Por el objetivo que pretende cada parte.

Operaciones de financiacin, cuando se reciben los capitales y
posteriormente se devuelven.
Operaciones de inversin, cuando se desembolsan los capitales y despus
se recuperan.
Operaciones mixtas, cuando durante parte de la operacin se tiene
posicin deudora y durante el resto se tiene posicin acreedora

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d) Por la situacin crediticia de las partes.

Crdito unilateral, cuando la prestacin mantiene su posicin acreedora a
lo largo de toda la duracin.
Crdito reciproco, cuando la contraprestacin pasa a ser acreedora en
algn momento del transcurso de la operacin.


e) Por el sujeto que interviene en la operacin

Operaciones bancarias, cuando uno de los sujetos es una entidad
bancaria. Estas operaciones son frecuentes porque los bancos son
intermediarios financieros.