FILOSOFAS DE GESTIN EN GYM

David Figueroa Espejo | dfigueroa@gym.com.pe

Ingeniero Civil | Pontificia Universidad Catlica del Per Control de Gestin de Proyectos | GyM

Sinopsis: En los ltimos aos, GyM viene experimentando un crecimiento acelerado y sostenido, el cual se proyecta hacia el futuro con la misma tendencia. Al da de hoy, este crecimiento ha sido exitoso basado en la estrategia del Desarrollo de Talento. La cantidad de profesionales jvenes se ha incrementando hasta constituir el grupo demogrfico ms significativo de la empresa: 36% de nuestros ingenieros tienen menos de 1 ao en GyM, y 40% son menores de 30 aos. Uno de los retos principales del crecimiento, adems del desarrollo acelerado del talento, es lograr transmitir nuestra Cultura a este grupo tan grande. La Cultura de GyM, descrita en su Visin, Misin y Valores, es apreciada por nuestros Clientes en su interaccin con nuestros ingenieros, quienes la encarnan. Una de las expresiones ms tangibles de nuestra Cultura es nuestra forma de gestionar los proyectos, plasmada en nuestro Sistema de Gestin. En ese sentido, el presente paper tiene por objetivo sintetizar las filosofas que sostienen nuestro Sistema, como una forma de entender qu buscamos, cmo lo buscamos, y por qu hemos escogido buscarlo de esa manera.
Palabras Clave: Sistemas de Gestin, Gestin de Proyectos, Gestin de la Produccin, Planeamiento, Productividad, Last Planner, Lean, PMI.

METODOLOGA
La presente investigacin se basa principalmente en la experiencia del autor como integrante del rea de Control de Gestin de Proyectos (CGP) de GyM. A lo largo de sus 5 aos de existencia, el rea ha tenido interaccin cercana con cerca de 50 proyectos implementados y casi 1000 personas entrenadas en el uso del Sistema de Gestin de la empresa. A lo largo de ese tiempo nos hemos encontrado con los problemas descritos a continuacin.

filosofa por parte de la comunidad internacional Lean. Este reconocimiento se consolid en el ao 2011, cuando se logr que la edicin 19 de la reunin del International Group for Lean Construction (IGLC) se realice en Per, promovida y organizada por GyM. El evento result un xito y supuso el establecimiento de un nuevo estndar para la comunidad Lean. Podemos esquematizar nuestra experiencia Lean en los siguientes puntos: 1. Aplicacin del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System, LPS): Metodologa aplicada de manera estndar en nuestros proyectos, es en lo que ms hemos trabajado. El nivel de entendimiento del propsito del sistema es, sin embargo, irregular. 2. Aplicacin de Trenes de Actividades: Metodologa de planeamiento balanceado, suele aplicarse muy bien principalmente en edificaciones, cuyos ingenieros tienen muy interiorizado el concepto. Sin embargo, los principios de Fsica de Produccin detrs de su aplicacin son poco conocidos, lo que hace que no se pueda replicar parcialmente en otro tipo 1

INTRODUCCIN
Desde 1999, GyM abraza la filosofa Lean como directriz para enfocar nuestra forma de gestionar los proyectos. Desde entonces, hemos ido madurando conceptos a travs de la aplicacin prctica de la filosofa en proyectos de todo tipo, ya sean edificaciones (que es la especialidad de la mayora de empresas del entorno Lean) o proyectos de construccin pesada (donde la experiencia es ms escasa y la aplicacin ms complicada). En los ltimos aos, GyM ha sido reconocido como referente regional en la aplicacin prctica de la

de proyectos donde no aplica un Tren al cien por ciento. 3. Aplicacin de herramientas de anlisis del trabajo: Metodologas de medicin del trabajo productivo en campo (Carta Balance, Nivel General de Actividad), muy usadas hace unos aos pero hoy no tanto. Si bien los ingenieros entienden cmo funcionan, los conceptos de trabajo productivo, contributivo y no contributivo parecen no estar del todo claros. Por otro lado, podemos resumir los principales problemas que tenemos en la aplicacin de nuestro Sistema de Gestin en los siguientes puntos: 1. El uso de las herramientas de programacin del Last Planner no parece evitar que hayan problemas en campo, y las reuniones comienzan a ser ineficaces. Este problema es grave, ya que puede llevar a la conclusin incorrecta de que el sistema no sirve. 2. La idea de que estas herramientas slo funcionan en edificaciones, basada en la nocin errada de que, si en una construccin pesada no se puede aplicar un Tren de Actividades, entonces no se puede aplicar ninguna otra herramienta. El problema es un error de enfoque: antes de aplicar un Tren debo tener muy controlada la Variabilidad del proyecto. Muy pocos proyectos toman acciones formales contra la Variabilidad desde el Planeamiento. 3. La nocin errada de que el Sistema Last Planner est hecho para cubrir las falencias de un Planeamiento superficial. Este problema es el ms grave de todos, ya que lleva a los ingenieros a desarrollar Planeamientos muy pobres, cuyas consecuencias luego se sienten a lo largo de todo el proyecto. Finalmente, se viene verificando en tiempos recientes un ltimo problema; ya no de aplicacin, pero s de comunicacin: ante Clientes que nos solicitan alinearnos a sistemas de gestin tradicionales (PMI), encontramos mucha dificultad en comunicar cmo nuestro Sistema basado en Lean puede cubrir de mejor manera las necesidades de gestin de los proyectos. Tampoco son muy conocidos los fundamentos PMI que forman parte de nuestro Sistema, lo que podra ayudar a

entendernos mejor. Por ltimo, los problemas enumerados previamente hacen que los resultados no nos ayuden a defender nuestra forma de trabajo. El presente trabajo busca, adems de funcionar como un soporte terico para atacar los problemas expuestos, servir como una herramienta para entender y transmitir nuestra cultura de Gestin.

DESARROLLO
Nuestro Sistema de Gestin de Proyectos (SGP) representa la forma de trabajo establecida por la empresa para lograr que nuestros proyectos cumplan sus dos objetivos: Maximizar la rentabilidad, y Maximizar la satisfaccin del Cliente Para lo cual se nutre de tres fuentes: 1. Nuestra experiencia, acumulada desde 1933: El SGP es un sistema vivo, que se actualiza constantemente y va incorporando las mejoras a la gestin aportadas por nuestros ingenieros en nuestros diversos proyectos. Nuestro SGP est hecho a nuestra medida. 2. PMI: El Project Management Institute (PMI) es una institucin sin fines de lucro que asocia profesionales relacionados con la Gestin de Proyectos. Recoge las mejores prcticas de la profesin en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Nuestro SGP recoge algunas de ellas, integrndolas y adaptndolas a nuestras necesidades operativas. Entre las principales, podemos mencionar: La elaboracin de WBS (Work Breakdown Structure o Estructura de Descomposicin de Trabajo) para entender y gestionar el alcance. El uso del CPM (Critical Path Method o mtodo de la ruta crtica) para la determinacin del plazo. 2

 La aplicacin del concepto de EVA (Earned Value Added o Valor Ganado) para calcular los resultados previstos necesarios en nuestros controles. Este conjunto de prcticas forman parte de los sistemas de gestin tradicional de proyectos en todo el mundo. 3. Lean Construction: Es una filosofa de produccin. Surge en el mundo acadmico en 1992, con una publicacin de Lauri Koskela, como una propuesta para complementar los sistemas tradicionales de gestin de proyectos de construccin. Esto debido a la verificacin de que, en la industria de la construccin, la productividad viene deteriorndose (fig.1), alcanzando desperdicios del orden del 54% (fig.2). Estos nmeros demuestran que los sistemas tradicionales no son suficientes para lograr proyectos exitosos y que deben ser complementados.

Llegados a este punto podemos preguntar: Cules son los problemas de los sistemas tradicionales? Cmo ataca Lean estos problemas? Los sistemas tradicionales se enfocan principalmente en producir el producto. Para ello, se divide el alcance del proyecto en partes pequeas y manejables (usando el WBS) y se planea con mucho detalle generando cronogramas muy grandes. Si hago cada tarea de manera eficiente, lograr la eficiencia del todo. El nivel de detalle debe ser alto para que el control sea eficaz y permita corregir mejor las desviaciones. Esto se conoce como task management. Principales problemas: El ejecutor no participa en la elaboracin del plan. Adems de no tener el mejor plan posible, lo que termina ocurriendo es que en campo se empieza a hacer otra cosa distinta a lo que dice el plan, el cual queda rpidamente desactualizado. Sin un plan actualizado, se pierde la base para el control del proyecto. Adicional a lo anterior, la necesidad de tener un plan muy detallado aumenta las posibilidades de error y la dificultad de mantener el plan actualizado. No considera mecanismos formales de coordinacin, se asume que las tareas se van a dar una continuacin de otra y que los recursos necesarios van a ser conseguidos de alguna forma.

Figura 1: evolucin de la productividad de la industria de la construccin

Los planeamientos no reconocen formalmente la variabilidad ni incorporan principios de fsica de produccin. El escenario descrito genera un flujo de trabajo interrumpido constantemente por imprevistos, con un plan de trabajo desactualizado y en el que se termina haciendo lo que se puede, con lo que se tiene. stas son las principales causas de la improductividad mencionada en el punto anterior. Lean complementa la visin tradicional al enfocar la produccin como algo ms que una gestin de 3

Figura 2: desperdicios en la construccin

tareas. Estos enfoques adicionales se resumen en su misin de entregar proyectos en los que se maximice el valor y se minimice el desperdicio: Maximizar el valor: Para ello es necesario entender la produccin como un medio para cumplir con las necesidades del Cliente, tanto del contratante como del usuario final. Valor es todo lo que ayuda a tal fin. Todo lo dems es desperdicio. Bajo este esquema, actividades productivas que no ayudan al Cliente a lograr sus objetivos, tambin son desperdicio. A veces, ser necesario ayudar al Cliente a descubrir el valor para su proyecto. Maximizar valor siempre tiene mayor impacto que minimizar el desperdicio (es posible construir muy eficientemente algo que no sirva bien a los usuarios finales). Minimizar el desperdicio: Para ello es necesario entender la produccin como un sistema compuesto por un flujo (flow) de tareas (task). Esto permite identificar que, adems de las tareas productivas, existen otras tareas dentro del flujo (inspecciones, esperas, traslados, etc) que no son productivas, llamadas desperdicio. Esto se conoce como flow management. Podemos distinguir entonces eficiencia del sistema y eficiencia de las tareas que lo componen. Debemos orientarnos a buscar la eficiencia del sistema antes que la de las tareas especficas. Un sistema con un flujo ininterrumpido pero con tareas poco eficientes es mucho mejor que un sistema con tareas muy eficientes pero que trabajan intermitentemente. Los esfuerzos de GyM con el uso de Last Planner se orientan a minimizar desperdicios en los proyectos. Sin embargo, Last Planner es slo una parte de un esfuerzo mayor, al que llamamos Gestin de la Produccin. Qu es Gestin de la Produccin? Consiste en disear, dirigir y controlar una operacin productiva. Como es natural, para gestionar la produccin primero es necesario

entender cmo funcionan los sistemas productivos. La Gestin de la Produccin est orientada a lograr la eficiencia en la produccin. Entendiendo eficiencia como la relacin entre lo producido y los recursos empleados, entonces el objetivo ser producir cada vez ms usando cada vez menos recursos. Partiendo de las premisas del flow management, podemos establecer los tres requisitos, listados en orden de prioridad, para lograr sistemas productivos eficientes: 1. Lograr que los flujos no paren. 2. Lograr que los flujos sean eficientes. 3. Lograr que los procesos sean eficientes. Lo primero es entender la principal causa de las interrupciones en los flujos: la Variabilidad. Variabilidad: Es la ocurrencia imprevisible de eventos que evitan que nuestro plan se cumpla. Puede ser interna a nuestro sistema (por ejemplo, operatividad de una mquina) o externa (por ejemplo, el clima). Es inherente a la construccin. No controlarla hace que su efecto se multiplique. Algunas caractersticas de la construccin la incrementan: Interdependencia: Las actividades de construccin suelen tener muchas predecesoras, lo que incrementa la posibilidad de que falle alguna Relacin con soporte: Las actividades de construccin dependen casi siempre de actividades de soporte (por ejemplo, la logstica o la generacin de permisos o las inspecciones de calidad), lo que aumenta las necesidades de tener niveles de coordinacin difciles de alcanzar sin un mtodo formal. A continuacin, se detalla cmo usamos la Gestin de la Produccin para lograr los tres requisitos de la eficiencia planteados por el flow management:

Primero: Lograr que los flujos no paren Para ello hay que manejar la variabilidad, lo que a su vez se logra por medio de dos acciones: 1. Identificarla desde el planeamiento: Con el fin de definir estrategias para su mitigacin. Dichas estrategias deben incorporarse en nuestro diseo de operacin, y principalmente son: Uso de buffers (colchones) Uso de procedimientos constructivos de menor incertidumbre (p.e prefabricados) Mejor entendimiento de procesos (p.e. uso de tecnologa 3D y 4D) Romper dependencias 2. Ejecutar usando Last Planner: Si bien incluir las estrategias mencionadas en el plan mitigan los efectos de la variabilidad, en el da a da siempre ocurrirn cosas que ningn plan puede contemplar. Asimismo, la interdependencia y la necesidad de interactuar con las reas de soporte obligan a tener un mecanismo de liberacin de restricciones (make ready) y de coordinacin excelente para evitar paralizaciones e interrupciones. La idea es lograr una alta confiabilidad en la ejecucin de las tareas programadas. Segundo: Lograr que los flujos sean eficientes Para ello debe disearse la operacin aplicando Principios de Fsica de Produccin, que es la ciencia que describe los movimientos de las unidades de produccin a travs del proceso de construccin de la obra. Estos principios son explicados en el libro La Meta de Eliyahu Goldratt, y son el fundamento de la Teora de Limitaciones (Theory of Constraints, TOC). Existe una pelcula derivada del libro, la cual se proyecta en nuestras inducciones y puede ser solicitada al CCA o a CGP. Podemos mencionar los siguientes principios: Capacidad del sistema y cuello de botella Inventarios y trabajo en procesos Sistema Pull vs Sistema Push Tamao de lote Balanceo de carga y capacidad

Tercero: Lograr que los procesos sean eficientes Para ello hace falta ir al campo a mirar las actividades para identificar y atacar los problemas. Muchas veces la observacin simple no nos ayuda, por lo que har falta el uso de herramientas de medicin del trabajo propias de la ingeniera industrial: Nivel general de actividad Carta balance Por ejemplo, el uso de estas herramientas debera ser el paso lgico a seguir despus de revisar los Informes de Productividad, para indagar sobre el porqu de los resultados obtenidos. En resumen, la Gestin de la Produccin en GyM consiste planear diseando una operacin eficiente, que mitigue la variabilidad e incluya principios de fsica de produccin; y en lograr que dicho plan se cumpla mediante el uso de Last Planner. Nuestro Sistema de Gestin recoge todos estos conceptos y los integra a sus procedimientos de la siguiente forma: Planeamiento: Disear un sistema productivo ininterrumpido y eficiente, a travs de: Definicin de estrategias de ejecucin Divisin del trabajo y gestin del alcance usando el WBS a un nivel de detalle macro Diseo del sistema productivo considerando mitigacin de la Variabilidad y principios de Fsica de Produccin Identificacin de la ruta crtica usando CPM Identificacin de factores claves de xito Ejecucin: Lograr que lo planeado se ejecute, a travs de: Uso del Last Planner System a travs de nuestra Rutina de Programacin Mucho detalle para poder identificar y levantar oportunamente las restricciones Mecanismo formal de interaccin y colaboracin entre produccin y soporte Mejora continua a travs del anlisis de causas de incumplimiento 5

Control: Disponer de herramientas que nos permitan corregir las desviaciones al plan, a travs de: Clculo de previstos usando Valor Ganado Anlisis de causas de las desviaciones usando las herramientas de medicin del trabajo para tomar la accin ms eficaz Usar esta informacin para tener siempre actualizado el Plan

Productividad de Construccin e Industria Fabril (1964-2008), US Dept of Commerce, Bureau of Labor Statistics | 2008 Tiempo productivos en la Construccin, Construction Industry Institute | 2004

CONCLUSIONES
Lean busca entregar proyectos ejecutados eficientemente y que entreguen el mximo valor posible a los clientes y usuarios finales. Es la palanca con la cual se impulsa nuestro valor corporativo de Eficiencia, el cual est asociado estrechamente a nuestra rentabilidad. Adems, la generacin de valor tiene mucho que ver con nuestra orientacin al Cliente y a la sociedad. Hemos visto como la Gestin de la Produccin demanda hacer un Planeamiento con mucho nivel de profundidad, identificando fuentes de Variabilidad y diseando la operacin utilizando Principios de Fsica de Produccin. Esta es la base imprescindible para que Last Planner funcione. Debemos borrar la nocin errada de que Lean promueve la generacin de planeamientos superficiales. No debemos confundir nivel de detalle con nivel de profundidad. Finalmente, el prestigio de GyM, fundamento de nuestro reconocido xito y de nuestro crecimiento, descansa en nuestros Valores y en la percepcin que nuestros Clientes tienen de nuestros ingenieros, la cual se forma cuando interactan durante los proyectos. Una gestin de proyectos profesional y slida es nuestro principal activo para lograr este fin.

REFERENCIAS
Manual de Gestin de Proyectos, GyM | 2008 Visin Corporativa Graa y Montero, Cuadro Directivo Diciembre 2011, Mario Alvarado | 2011 La Meta, Eliyahu Goldratt | 1984