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Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

exemplo, a proibio da pesca da baleia (Lei n. 7.643/87, de 18 de dezembro de 1987).

Em 2006, vrios decretos e regulamentos foram institudos, como a obrigatoriedade de mquinas de consulta de preos no varejo, o atendimento nas filas de bancos, institudo em alguns municpios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Cdigo de Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, tivemos o novo decreto n. 6.523/08, que regula o Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou Call Center.

Conhea as principais no site <http://

Leis ambientais do Brasil www.anc.org.br/

meioamb01.htm>.

Agora que voc j conhece um pouco mais sobre fatores polticos/legais vamos aprofundar nossos estudos nos fatores econmicos? Vamos refletir um pouco sobre este tema?

Comumente ouvimos falar em economia de um pas, regio ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recesso econmica; ela medida principalmente pelo Produto Interno Bruto* (PIB). Alm disso, a inflao, as taxas de juros, a balana comercial, o cmbio e o nvel de emprego e renda influenciam bastante as empresas, a arrecadao de impostos e tributos pelo Governo e o comportamento do mercado consumidor, so exemplos de fatores econmicos. Para Silva (2005, p. 55), as organizaes devem continuamente monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modo a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Para isso, precisam planejar e tomar as decises analisando sistematicamente o ambiente econmico, e suas variveis como o comportamento dos juros, a estimativa de inflao e renda. A Economia, segundo Gremaud et al. (2004, p. 8), uma cincia social que estuda a administrao de recursos escassos entre usos alternativos e fins competitivos. Assim, os administradores devem investir os recursos, como capital, trabalho, matria-prima, de modo a obter retorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para a diminuio dos custos e o alcance dos resultados.

*Produto Interno Bruto valor de mercado de todos os bens e servios produzidos por um pas em determinado perodo. Fonte: Lacombe (2004).

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Sabemos que so vrios os aspectos econmicos. Todos de suma importncia para a vida em sociedade, principalmente nos negcios. Vamos conhecer alguns desses aspectos?

*Sistema Especial de Liquidao e de Custdia (Selic) o depositrio central dos ttulos emitidos pelo Tesouro Nacional e pelo Banco Central do Brasil e nessa condio processa, relativamente a esses ttulos, a emisso, o resgate, o pagamento dos juros e a custdia. Fonte: <http:// w w w. b c b . g o v. b r / ?SPBSELIC>. Acesso em: 15 jul. 2009.

Sistema Especial de Liquidao e de Custdia*


(Selic): esta taxa bsica de juros no Brasil, considerada uma das mais altas do mundo, a qual afeta os gastos com investimentos nas organizaes e no consumo do mercado, pois encarece o crdito e o preo do produto final. Segundo Triches e Caldart (2004), a taxa de juros tem se constitudo numa das mais importantes variveis macroeconmicas na conduo da poltica monetria e no desempenho das economias. Definida pelo Comit de Poltica Monetria (Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros, confor me ressaltam Triches e Caldar t (2004), determinam de forma interdependente as demais variveis globais da economia, como o nvel de emprego, a taxa de cmbio e inflao, entre outras. Em 20 de novembro de 2008, o Dirio Oficial da Unio publicou a nova taxa de juros no Brasil 13,75% ao ano logo podemos observar que ela exerce papel fundamental na determinao do comportamento dos mercados macroeconmicos.

Planos econmicos: desde 1986, o Brasil criou vrios


planos econmicos, tais como o Plano Cruzado I (1986), Plano Cruzado II (1986-87), Plano Bresser (1987), Plano Vero (1989), Plano Collor I (1990-91), Plano Collor II (1991-92) e Plano Real (desde 1994). O objetivo era controlar a inflao e proporcionar o crescimento slido das empresas, do pas e da sociedade, melhorando, assim, os ndices de renda e emprego. Volpi (2007) afirma que a entrada em vigor do Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor a noo de preos relativos na economia contribuindo

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assim para o surgimento do consumidor moderno brasileiro. Neste cenrio correto afirmarmos que as organizaes precisam modificar suas prticas, relacionadas comercializao de produto e/ou servio. Oferecer qualidade, preo justo e ter boa distribuio nos pontos de venda para conquistar o mercado so alguns dos fatores que influenciam o comportamento do consumidor.

O consumidor moderno mais seletivo e

aquele que est cada vez consciente de seus nas relaes de consumo.

direitos e de seu poder

Renda: as polticas de renda e o impacto na economia


so enfatizadas por Gremaud et al. (2004, p. 266) por serem consideradas
[...] medidas que afetam diretamente os preos dos diversos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, como exemplo de polticas de renda, teramos todos os esquemas de congelamentos de preos e salrios introduzidos na economia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990.

Assim, podemos afirmar que o aumento ou diminuio da renda tem reflexo no nvel de consumo das pessoas, pois aumentar ou no a demanda por determinados produtos. Se a demanda aumenta, a tendncia a organizao passar a produzir mais. No entanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opo de escolha, o que significa que o aumento na renda no sinnimo de vendas para determinadas empresas. importante incluirmos outros fatores para atendermos a esse mercado tais como: a qualidade dos produtos, a entrega, o atendimento e outros servios.

Balana comercial: registra todas as exportaes


de mercadorias brasileiras e todas as importaes de mercadorias do resto do mundo (GREMAUD et al . 2004, p. 433). No caso do Brasil, a balana cresceu exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007, o que afetou as empresas brasileiras positivamente, pois representa novos mercados consumidores dos bens produzidos no Brasil. O saldo comercial em 2006 foi

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*Dficit calculado pela diferena entre pagamentos e recebimentos em determinado perodo onde os pagamentos superam os recebimentos. Fonte: Lacombe (2004).

de 46 bilhes de dlares aproximadamente, segundo o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Em 2007, fechou em 40,039 bilhes de dlares. Com a crise de 2008, a balana teve dficit* de US$ 435 milhes, segundo dados do Banco Central. No acumulado do ano teve forte queda de 40,7%, chegando a US$ 21,990 bilhes de dlares.

Mas voc sabe o que significa o aumento das importaes? Vamos ver juntos?

Aumentar as importaes significa que os produtos nacionais passam a disputar espao com os importados no mercado consumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade aps a abertura econmica, em 1990.

Taxa de cmbio: segundo Gremoud et al. (2004) a


taxa de cmbio a medida pela qual a moeda de um pas qualquer pode ser convertida em moeda de outro pas. Com a globalizao e a abertura econmica a taxa de cmbio passou a representar uma varivel forte na economia brasileira e, consequentemente, no ambiente das organizaes. Podemos visualizar esta situao diante da valorizao que a moeda brasileira, o real, vinha ganhando frente ao dlar, chegando a R$ 1,68 em 03 de maro de 2008. Mas com a crise financeira iniciada nos Estados Unidos, em 2008, a cotao disparou desde setembro, fechando em 29 de dezembro de 2008 no patamar de R$ 2,416, segundo informou o Banco Central. Quando pensamos em taxa de cmbio importante destacar que a valorizao impacta positivamente nas exportaes, mas para as empresas brasileiras que tm matria-prima atrelada ao dlar, a situao se inverte.

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Inflao : esta afeta toda a economia. Segundo


Gremaud et al . (2004, p. 336), a inflao significa aumento contnuo e generalizado de preos. A consequncia imediata da inflao a queda do poder de compra, em funo da desvalorizao da renda frente ao aumento superior dos preos dos produtos. Para Sorj (2000, p. 39)
[...] a estabilidade de valor da moeda a base do clculo econmico, da formao de expectativas e da sociabilidade em economias de mercado. A inflao funciona como destruidor de expectativas, produz desconfiana generalizada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na medida em que este no capaz de oferecer condies de funcionamento da sociedade.

No Brasil, o ndice oficial o ndice Nacional de Preo ao Consumidor Amplo (IPCA). O ndice fechou 2007 em 4,46%. Em 2008, a alta nos preos chegou a 5,61% (dados acumulados de janeiro a novembro). Em novembro, a inflao medida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) foi de 0,36%. importante saber que quando a inflao medida supera o reajuste de salrios, o IBGE Saiba mais aumento real da renda efetivamente Amplie seus conhecimentos atravs de notcias e no ocorre, o que compromete o poder indicadores econmicos, sociais e geocincias, de compra dos consumidores e a queda dentre outros, no site governamental <http:// na procura de bens e servios.
www.ibge.gov.br/home/>.

Na disciplina Macroeconomia, mdulo 2, voc estudar os temas inflao, juros e renda entre outros. E no mdulo 3, disciplina Economia Brasileira, voc conhecer a evoluo recente da economia no Brasil, como a implementao dos planos.

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Outro fator que afeta as organizaes so os fatores socioculturais. (SILVA, 2005, p. 55) afirma que so
[...] mudanas no sistema cultural e social que afetam as aes de uma organizao e a demanda por seus produtos ou servios. Cada nao tem um sistema cultural e social que compreende certas crenas e valores.

Para Cardoso & Ianni (1984, p. 35) a estrutura da sociedade consiste nas
[...] relaes das partes com o todo, o arranjo no qual os elementos da vida social esto ligados. Estas relaes devem ser vistas como construdas umas sobre as outras, pois so sries de ordens diversas de complexidade.

Alm disso, os fatores socioculturais incluem as caractersticas demogrficas de uma sociedade, como o tamanho da populao, densidade demogrfica, faixa etria, sexo, religio, escolaridade, tamanho da famlia, e assim por diante.

Mas voc deve estar se perguntando por que, por exemplo, o envelhecimento da populao exige um novo tratamento por parte das empresas e administradores?

Simples! Pelo fato de que a empresa diante desta realidade precisa adaptar novas prticas, como por exemplo, mudanas nas embalagens de produtos, que devem ser adaptadas s limitaes como viso e coordenao motora, de modo a evitar acidentes no consumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas devero passar por mudanas para atender essas pessoas nas relaes estabelecidas entre sociedade e organizaes. importante observarmos que as foras sociais dizem respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. Logo, a influncia

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da cultura de um povo direta e significativa nos negcios e na Administrao de uma organizao. Por exemplo, a busca pela forma fsica e a procura por uma vida mais saudvel tem levado muitas pessoas s academias, aos centros de tratamento, clnicas de cirurgias plsticas, ao crescimento de produtos com selo de sade, como as denominaes light, diet e, mais recentemente, Zero. Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes & Marcondes (2006, p. 21), a palavra cultura indica o conjunto de comportamentos, crenas e valores espirituais e materiais partilhados pelos seus membros. J para Laplantine (2005, p. 120) a cultura
[...] por sua vez no nada mais que o prprio social, mas considerando dessa vez sob o ngulo dos caracteres distintivos que apresentam os comportamentos individuais dos membros desse grupo, bem como suas produes originais (artesanais, artsticas, religiosas...).

Quando falamos de fatores socioculturais importante nos lembrarmos dos movimentos sociais como influenciadores das organizaes. Estes que desde a dcada de 1980 vm sendo intensificando, em funo de diversos problemas presentes na sociedade, tais como: a fome, as doenas (AIDS e Cncer), a poluio, a explorao de mo de obra. Diante desta realidade surgem com intensidade, diversos grupos, como sindicatos, que defendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem as mulheres e sua emancipao no mercado de trabalho. Para Gohn (1995) os movimentos sociais so aes coletivas de carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentes a diferentes classes e camadas sociais.

Para exemplificar este item, vamos conhecer alguns dados publicados pela revista Exame sobre transformao social Brasileira e analis-los.

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Segundo a revista Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil est em transformao social, principalmente no que diz respeito ao nmero de habitantes, faixa etria e expectativa de vida. Em 2008, estima-se uma populao de 190 milhes e, em 2050, a tendncia que chegue a 253 milhes. Em relao populao acima de 60 anos, em 1950 existiam 2,6 milhes e, em 2000, 14,1 milhes. Para 2030, esse nmero pode chegar a 41 milhes de habitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980, a mdia dos brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa que chegue a 76,1 anos. Com base nessas estatsticas demogrficas podemos afirmar que um desafio para o governo e empresas privadas, porque necessria muita produo de alimentos, melhorias na infraestrutura de prdios pblicos e privados para atender populao idosa, mudanas na previdncia social e investimentos em educao e sade. As mudanas tambm tero carter de comportamento e estilo das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade e exigiro cada vez mais das organizaes servios e produtos de qualidade.

Com o crescimento previsto, pressupe-se a necessidade de ampliao dos servios. Como voc acredita que isto possa se dar? Leve sua reflexo ao frum da disciplina.

Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantes do macroambiente da organizao. Para Silva (2005, p. 56),
[...] os desenvolvimentos tecnolgicos podem influenciar o uso do conhecimento e de tcnicas da organizao na produo de produtos e servios e na realizao de outros trabalhos na organizao.

Dessa forma as empresas precisam acompanhar a evoluo da tecnologia, como a internet, os bancos de dados e sistemas de

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informao sofisticados, que modifica a forma de produo, de comercializao, de comunicao, de gerenciamento e tomada de deciso. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do uso de sistemas de informaes so: excelncia operacional; novos produtos, servios e modelos de negcio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decises; vantagem competitiva; e sobrevivncia. Certamente que voc conhece alguns desses fatores tecnolgicos bem de perto. Alguns deles sero descritos a seguir:

Internet : segundo Castells (2003), a internet teve


origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de uma rede de computadores chamada ARPANET, criada por um dos departamentos da Advanced Research Projects Agency (ARPA), que pertencia ao departamento de defesa dos Estados Unidos. No Brasil, a histria da Internet comeou em 1991 com a RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operao acadmica subordinada ao MCT (Ministrio de Cincia e Tecnologia). Em 20 de dezembro de 1994, a EMBRATEL lanou o servio experimental da Internet. Em 1995, o Ministrio das Telecomunicaes e o Ministrio da Cincia e Tecnologia abriram a tecnologia ao setor privado, para explorao comercial da populao brasileira.

A internet revolucionou o mundo dos negcios, as decises administrativas, as estratgias de marketing e o setor pblico, com a instituio dos preges eletrnicos.

ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas


Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil): esta tecnologia permite integrar as vrias reas da organizao, de modo a facilitar a tomada de deciso, otimizar tempo e espao, atender s necessidades de

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clientes, fornecedores, funcionrios e demais pblicos de interesse da organizao. De acordo com Cavalcanti (2003, p. 185), o sistema ERP integra as bases de dados da empresa, as aplicaes, interfaces e ferramentas dos processos produtivos e administrativos. Veja, exemplo, desta integrao na Figura 7.

Figura 7: Sistema de Gesto Integrado Fonte: Adaptada de <http://tinyurl.com/n3pmx8>

Na disciplina Sistema de Informao e Comunicao no Setor Pblico, apresentada no mdulo 4, voc ir conhecer algumas Tecnologias da Informao, como o Governo Eletrnico, por exemplo. Outro fator que representam um forte impacto nas organizaes diz respeito aos fatores internacionais referentes a acontecimentos no cenrio internacional, seja ele, econmico, poltico ou social. Para Silva (2005, p. 56) os fatores internacionais so foras indiretas que se aplicam quando a organizao se apia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com competidores internacionais. A globalizao dos negcios um dos fatores internacionais que afetam as empresas e o processo decisrio dos administradores. Quebras de barreiras alfandegrias, acordos de livre comrcio, instituio de moeda nica e a formao de blocos econmicos so uma das formas de globalizao.

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Outro ponto que devemos destacar que a globalizao dos negcios permite que investidores apliquem dinheiro em naes seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na Revista Gesto e Negcios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil foi o segundo pas onde o investimento estrangeiro mais cresceu. O crescimento foi de aproximadamente 99,3% em relao a 2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhes. Em primeiro lugar est a Holanda, com investimentos na ordem de 104 bilhes de dlares.

Vamos refletir: qual a implicao tica na formao de blocos econmicos? Realize uma pesquisa e socialize, os resultados encontrados por voc no Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem AVEA.

Quanto aos blocos econmicos, conhea os principais a seguir:

Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte/


NAFTA: em 1988, os EUA assinaram com o Canad o Acordo de Livre Comrcio, que em 1993 passou a incluir o Mxico, e entrou em vigor em 01 de janeiro de 1994.

Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul) : o


Governo Collor, em julho de 1990, implementou medidas para a abertura internacional da economia brasileira, como reduo nas tarifas alfandegrias. Em maro de 1991, o Tratado de Assuno criou o Mercosul, que previa tarifa zero de importao para a Argentina, em 1995 e Paraguai e Uruguai, em 1996. Saiba mais

NAFTA

Para ampliar seus conhecimentos sobre este acordo consulte o site <ht tp://www.camara.gov.br/ mercosul/blocos/NAFTA.htm>.

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Antes de prosseguir realize uma pesquisa bibliogrfica sobre o processo de envolvimento dos pases do Mercosul. Quais as implicaes na Economia de cada pas? Est havendo de fato a integrao do bloco? Acesse o Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA e discuta o resultado de sua pesquisa com seus colegas de turma e seu tutor.

Unio Europeia (EU): em janeiro de 1958, foi


estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade Europia, formada pela Blgica, Frana, Holanda, Itlia, Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer dos anos, outras naes foram ingressando, como Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os trabalhos para tornar a Europa um nico mercado de bens, servios e capital. O Tratado de Maastricht determinou a criao de moeda nica, o Euro, em vigor desde 1 de janeiro de 1999. Em 2004, a Estnia, Letnia e Litunia se associaram a UE.

Agora sua vez! Pesquise quais os motivos que levaram outros pases da Europa a no fazer parte da Unio Europia. Busque tambm as razes pelas quais os pases do Leste Europeu se integraram ao bloco.

Embora no inclusos na figura 6, fundamental que analisemos os fatores naturais como uma parte importante do macroambiente. Segundo Churchill e Peter (2000, p. 43),
[...] os recursos naturais disponveis para a organizao ou afetados por ela. O ar, a gua, os minerais, as plantas e os animais podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo ou no utilizados por ela para produzir seus bens ou servios.

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Os recursos naturais podem ser classificados em finitos (petrleo, carvo mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas renovveis (flora e fauna) e infinitos (gua e ar). Mas a disponibilidade dos mesmos depende da forma como so usados pelas pessoas e organizaes. Para Kotler & Keller (2006, p. 87), a deteriorao do ambiente natural uma importante preocupao global. Em muitas cidades do mundo, a poluio do ar e da gua j atingiu ndices perigosos. Quando nos referimos aos fatores naturais, precisamos destacar a grande preocupao existente com o efeito estufa, causado pela queima de combustveis fsseis, com a diminuio da camada de oznio, devida a certos produtos qumicos e com a crescente escassez de gua.

Mas, na prtica, como a falta de cuidado com os fatores naturais pode comprometer o funcionamento de uma organizao?

Imagine, irresponsvel do uma terra frtil necessrios para

por exemplo, que sua empresa faa o uso solo. Como consequncia podemos ter a falta de para plantar e colher alimentos e os insumos o funcionamento de sua organizao.

O impacto que a produo sem controle causa na natureza tem efeito reverso, pois o meio ambiente reage causando problemas, muitos deles at irreversveis, para as empresas, governo e sociedade em geral. Veja alguns exemplos: gripe aviria, degelo na Antrtida, efeito estufa, aquecimento global, poluio de gua e solo, extino de plantas e animais, dentre outros.

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Em 1992, na Conferncia Mundial sobre o Meio Rio de Janeiro, os Ambiente, realizada no problemas ambientais foram discutidos e levados ao populao. conhecimento da

Quando abordamos a questo relacionada a fatores naturais, devemos considerar as muitas aes que vem sendo realizadas, desde os anos 70, como por exemplo: o SOS Mata Atlntica, Projeto Tamar (preservao das tartarugas marinhas), o Programa de Conservao do Mico Leo-Dourado, o desenvolvimento de produtos orgnicos (sem agrotxicos), a extino do CFC (CloroFlorCarbono) na elaborao de produtos, a prtica de reciclagem e reaproveitamento de embalagens, o reflorestamento de reas degradadas, dentre vrias outras. Pois, medida que nos conscientizarmos dos problemas ambientais, mudaremos nosso comportamento e cobraremos mais do governo, fabricantes de produtos e prestadores de servios.
Segundo pesquisa encomendada pelo Servio Mundial da BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 pases, nove entre cada dez brasileiros acreditam que tero de mudar seu estilo de vida para ajudar a combater o aquecimento global. [...]. De acordo com o estudo, na mdia global, 41% dos entrevistados afirmaram que, definitivamente, teria de haver mudanas, 37% disseram que, provavelmente, dever ocorrer mudanas e 50% acreditam que as pessoas definitivamente tero que mudar seus estilos de vida para combater as modificaes climticas (AQUECIMENTO GLOBAL, n 3, Ano I, p. 6).

Ainda sobre comportamento das pessoas frente aos problemas ambientais, outro estudo relevante foi o realizado pelo Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica (IBOPE 2007), que revela ainda h uma dissonncia de pelo menos 31% entre inteno e hbito, conforme mostra a Quadro 1:

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DISSONNCIA INTENO
Separar lixo para reciclagem uma obrigao da sociedade. (92%) Pilhas e baterias so extremamente prejudiciais ao meio ambiente. (85%) Pirataria um crime contra a indstria e contra a sociedade. (68%) Os fabricantes devem prevenir possveis problemas ao meio ambiente. (89%) Vale a pena pagar mais caro por um produto que no agrida ao meio ambiente. (85%)

HBITO
Na minha casa separo lixo para reciclagem. (61%) Jogo baterias usadas em lixo comum. (32%) Nunca comprei um produto pirata. (30%)

GAP
31 p.p 53 p.p 38 p.p 37 p.p 33 p.p

S compro produto de fabricantes que no agridem o meio ambiente, ainda que mais caro. (52%)

Quadro 1: O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao Fonte: IBOPE, citada na Revista de Marketing

No quesito reciclagem o Brasil um destaque internacional Estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de embalagens de agrotxicos e tambm de latas de alumnio e embalagens PET.

Voc sabe em quais reciclagens estamos frente de pases ditos de primeiro mundo? Realize pesquisas em institutos que apresentam a liderana do Brasil na reciclagem de embalagens ps-consumo, como vidro, plstico e alumnio. Compare com outros pases e analise o impacto na vida social, econmica e, claro, no meio ambiente. Compartilhe sua pesquisa com seus colegas de turma e seu tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.

De acordo com nossos estudos podemos destacar a reciclagem como uma das prticas empresariais que contribuem para a conservao ou preservao da natureza. No Brasil esta

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tcnica tem se destacado nas polticas para retorno das embalagens de agrotxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001, o Brasil liderou, em 2007, o ranking dos pases que recolhem as embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha com 60%, seguida da Austrlia com 50%, Frana com 45% e Estados Unidos com 20%. Em 1991, tivemos o incio do projeto para a criao da Lei n. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o retor no das embalagens de agrotxico, especificando a responsabilidade do poder pblico, indstria, fabricante, intermedirio (atacadista ou varejista), agricultor, quanto coleta das embalagens vazias.

No Brasil, a reciclagem de latas de alumnio R$ 1,8 bilho, o movimenta cerca de

equivalente gerao de emprego e renda para 180 mil pessoas. Alm econmicos, esse processo

dos benefcios sociais e

reconhecidamente benfico ao meio

A sociedade tambm tem papel importante no combate poluio do meio ambiente por meio desses produtos.

Um destaque brasileiro no quesito reciclagem diz respeito a latas de alumnio, na qual nosso pas segue na liderana. Segundo a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse nmero recorde e equivale a 11,9 bilhes de unidades. Em 2005, 96,2% das latas foram recicladas. Como futuro Administrador Pblico, importante buscarmos instituir polticas pblicas em defesa do meio ambiente, para que outros setores como PET e papel tambm se posicionem bem no ranking das reciclagens.

ambiente. Fonte: <http:// www.adec-df.org.br/ noticias/ 847_noticias.htm>. Acesso em: 16 jun. 2009.

Na disciplina Gesto Ambiental e Sustentabilidade, que ser apresentada no mdulo 8, voc vai conhecer mais sobre os novos padres ambientais e do sistema de gesto ambiental.

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AMBIENTE DE TAREFA
O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem diretamente com a organizao, como clientes, concorrentes, agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores. Para Silva (2005, p. 56),
[...] a diferena entre o ambiente geral e o ambiente de tarefas que o ambiente geral o limite onde todas as organizaes atuam, e o ambiente das tarefas aquele mais imediato, no qual uma organizao especfica deve operar.

No entanto, os limites entre os ambientes no so estticos* , j que o ambiente de tarefa de uma determinada organizao sofre mais ou menos influncia do ambiente geral que outras. Por exemplo, se considerarmos, uma indstria que atua no ramo alimentar, este exige de seus fornecedores certificados ou registro de rgos do governo, como o Ministrio da Agricultura, atestando as condies adequadas de processamento e industrializao da matria-prima. Mas se voc considerar, uma organizao, que atua no setor de telecomunicaes, vai perceber que ela recebe a interferncia direta dos clientes, uma vez que h legislao especfica que regula o atendimento telefnico dessas organizaes. As empresas tambm mantm relaes comerciais com fornecedores, que segundo Silva (2005, p. 58),
[...] so as organizaes que provem os recursos financeiros, energia, equipamentos, servios e materiais para a produo de produtos ou servios de xito no mercado, os quais so as suas sadas e as entradas dos compradores.
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*Esttico expressa um estado sem movimento, parado, imvel. Fonte: Houaiss (2007).

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Para escolhermos os fornecedores precisamos levar em conta a proximidade, o relacionamento, a interao e os recursos provenientes dos mesmos, pois estes fatores podem afetar positiva ou negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produo e comercializao, o prazo de entrega dos produtos e at a aceitao dos mesmos no mercado. Tambm as leis e a sociedade influenciam na escolha dos fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matria-prima ou mquina que emita poluio acima do permitido pela legislao ambiental pode gerar multas e processos, como tambm o repdio e boicote da sociedade aos produtos dessa organizao.

Pesquise exemplos de organizaes que escolhem seus fornecedores baseados em questes legais e de responsabilidade social. Dica: as organizaes da Unio Europeia. Leve esses exemplos ao frum e discuta os motivos das escolhas.

Assim podemos perceber que as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, no so autossuficientes, pois tero sempre que negociar com seus fornecedores. Por exemplo, uma instituio varejista compra mercadorias para revenda, mas tambm adquire outros produtos fundamentais para o seu funcionamento, como material de limpeza, de escritrio, equipamentos como prateleiras etc. Assim, os fornecedores so responsveis pela administrao e operacionalizao das organizaes, pois um atraso na entrega do produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente final, no caso de um varejista. Isto significa que outro elemento do ambiente de tarefa influencia essa organizao: os clientes.

Os clientes so a razo de ser das empresas. Todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, devem oferecer ao seu cliente produtos e/ou servios de qualidade, respeit-los e atender suas necessidades e desejos com tica.

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Para Silva (2005, p. 56) os clientes so


[...] pessoas que compram produtos ou servios de uma organizao, e que diferem fortemente em diversas caractersticas como educao, idade, renda e estilo de vida, ou mesmo outras organizaes.

Podemos observar que este conceito compreende os clientes finais, considerados aqui as pessoas fsicas, que consomem alimentos, roupas e eletrodomsticos, e os compradoresorganizacionais, que so empresas que compram produtos de outras para o seu funcionamento, conforme contextualizamos nos pargrafos anteriores. Independentemente do tipo de cliente, final ou organizacional, as organizaes precisam atend-los com produtos ou servios de qualidade, de modo a evitar que os mesmos procurem outros fornecedores. Para isso, necessrio pesquisar o mercado e conhecer suas caractersticas e, principalmente, responder aos anseios e necessidades. Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), a falha em detectar mudanas nas preferncias dos consumidores pode ser bastante custosa para os resultados organizacionais. importante ressaltar que o ambiente poltico legal assegura os direitos dos consumidores, que so os atores vitais para as organizaes. Logo, podemos perceber o quanto o ambiente geral influencia no ambiente de tarefa das organizaes. Em termos de Administrao Pblica, so inquestionveis a importncia e necessidade da prestao dos servios de qualidade em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitao, entre outros. No Brasil, para fiscalizao desses servios, contamos com rgos de regulao e fiscalizao das organizaes.

Mas voc sabe como so formados esses rgos de fiscalizao? Como se procede ao controle das agncias reguladoras? E qual o principal papel desses rgos? Estas e outras respostas o que estaremos estudando a seguir com a apresentao dos principais conceitos e exemplos.
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Segundo Silva (2005, p. 58), os reguladores so "os elementos do ambiente das tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das organizaes". Alguns setores so mais regulados que outros pelo gover no, como as telecomunicaes, os transportes, a energia eltrica, considerados servios essenciais para a sociedade.
*Agncias reguladoras so rgos criados pelo Governo para regular e fiscalizar os servios prestados por empresas privadas que atuam na prestao de servios, que em sua essncia seriam pblicos, tais como: telefonia, energia, rodovias, entre outras. Disponvel em: <www.direitodoestado. com.br/codrevista. asp?cod=113>. em: 17 jun. 2009. Acesso

As principais agncias reguladoras* so: PROCON (Programa de Orientao e Proteo ao Consumidor); ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria); IPEM (Instituto de Pesos e Medidas); INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial, criado em 1973); e CADE (Conselho Econmico de Defesa Econmica), dentre outras. Essas agncias reguladoras influenciam a relao entre a empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra a interdependncia dos elementos do ambiente de tarefa, como tambm com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto fabricao, manuseio, comercializao, distribuio e vendas de remdios, o que necessariamente vai envolver fornecedores, relacionamento com os revendedores (farmcias), informaes ao cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsvel, garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (elemento pertencente ao ambiente poltico/legal).

No mdulo 7, na disciplina Gesto da Regulao, voc vai poder aprofundar seus conhecimentos sobre a poltica e estrutura da regulamentao no Brasil. No entanto, acompanhando a mdia podemos identificar momentos em que as agncias falham. Estes momentos so evidenciados por manifestaes da populao.

Outro fator interveniente so os concorrentes que representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da Organizao. Segundo Silva (2005, p. 57),

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[...] competidores so organizaes concorrentes, com as quais a organizao compete por clientes e consumidores e por recursos necessrios (tais como pessoas, matriasprimas e outros).

Foi a partir de 1990, com a abertura econmica iniciada no Governo Collor, que a concorrncia cresceu de forma significativa. Em algumas indstrias, assinala Silva (2005, p. 58), [...] o poder competitivo tem sido perdido pela competio estrangeira, que tem mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes. Neste cenrio, podemos destacar os setores automobilstico e bancrio, que nos ltimos vinte anos passaram a investir mais nos diferenciais competitivos para manter os clientes e sua participao de mercado. Dentre esses diferenciais podemos apontar o servio de atendimento, ps-venda e relacionamento com o cliente, as garantias dos produtos, e at a personalizao dos produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de acessrios. Os principais tipos de concorrncia so: concorrncia pura, concorrncia monopolista e oligoplio. Este ltimo, na verdade, no significa concorrncia, pois o mercado dominado por uma empresa somente.

Nesta disciplina Teorias da Administrao I, apenas citamos os tipos de concorrncia, pois a disciplina Introduo Economia, mdulo 1, ira abordar o assunto concorrncia com mais profundidade.

O Conselho

Administrativo de Defesa Econmica (CADE), no disseminar a livre prejuzos aos consumidores com a formao de oligoplios e cartis. Brasil, tem o objetivo de concorrncia e evitar

Mas de modo geral podemos caracterizar a concorrncia pelo nmero relativamente alto de organizaes que oferecem produtos semelhantes no mercado, o que, provavelmente, favorece o cliente, que ter mais alternativas para realizar suas compras. Assim, como futuro Administrador Pblico, voc precisa planejar e tomar decises a fim de manter a organizao competitiva. Para isso, voc deve

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reduzir custos, alocar corretamente os recursos, melhorar os processos de produo e qualidade, oferecer produtos a preos competitivos e realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros, dentre outras. No campo institucionalizado, uma das principais formas de regulao , sem dvida, a negociao coletiva, que envolve a relao direta dos grupos de interesses empregador e empregados, atravs de seus sindicatos ou associaes.
*Sindicato palavra de origem latim e grega. No latim, sindicus denominava o procurador escolhido para defender os direitos de uma corporao; no grego, syn-dicos aquele que defende a justia. O sindicato est sempre associado noo de defesa com justia de uma determinada coletividade. uma associao estvel e permanente de trabalhadores que se unem a partir da constatao de problemas e necessidades comuns. Fonte: O Original (abr/maio/ jun 2001 n. 50).

Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos* que surgiram a partir Revoluo Industrial, quando as pessoas comearam a ser prejudicadas em sua qualidade de vida, submetidas a situaes exaustivas, nas quais apenas as empresas ganhavam em detrimento dos trabalhadores.

A Constituio Federal de 1988 garante a livre criao de sindicatos no pas. A liberdade sindical consiste no direito que tm as associaes profissionais ou sindicais de se organizarem e serem mantidas conforme seu prprio regulamento, sem a ingerncia estatal. A natureza jurdica dos sindicatos perante o direito brasileiro a de pessoa jurdica de direito privado.

De acordo com Melo (1995, p. 169), o sistema de regulao leva em considerao o quadro jurdico, o sistema de relaes profissionais, prevalecendo no sistema macro a formao cultural e as prticas sociais a serem levadas em conta, alm da ao dos empregados, seja atravs da mobilizao coletiva, seja em nvel de racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores resultados numa relao de poder existente na organizao.

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As expectativas por esses resultados vm se modificando, assim como a prtica gerencial nas organizaes, haja vista a forte competio internacional e a globalizao da economia, que exigem das empresas mudana de foco com relao aos seus recursos humanos.

necessrio deixar de administrar as pessoas! Precisamos administrar com as pessoas.

Essa mudana no foco sobre as pessoas por parte das organizaes tem levado os sindicatos necessidade de modificar a sua postura, deixando o radicalismo quanto a simples questes salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores dentro e fora das empresas, seja atravs da concesso de benefcios e/ou participao no dia a dia da vida organizacional, melhorando aspectos como o clima e o desenvolvimento de competncias. Desse modo, podemos afirmar que a postura atual dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com um dos melhores conceitos de Administrao: fazer com que pessoas e organizaes atinjam seus objetivos.

Agora sua vez! Antes de prosseguir seus estudos pesquise o papel dos sindicatos durante os perodos da ditadura militar (1964-1985), da abertura poltica (a partir de 1985) e da abertura econmica (a partir de 1990). Compare a forma de atuao e alguns resultados alcanados em cada perodo.

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MICROAMBIENTE
Estudar o microambiente implica em analisar os fatores que sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores, diretrizes, tecnologia e cultura.

A partir de agora falaremos de alguns fatores de influncia direta na Organizao. Os outros fatores sero vistos mais a frente. Por exemplo, recursos humanos e cultura sero aprofundados na disciplina de Teorias da Administrao II, mdulo 2, e estrutura organizacional, na Unidade 5 dessa disciplina Teorias da Administrao I.

*Input refere-se entrada de qualquer coisa num processo ou num sistema. Fonte: Lacombe (2004). *Output quantidade de um produto produzido por uma pessoa, empresa, linha de produo ou um equipamento. Fonte: Lacombe (2004).

Analisando alguns desses fatores podemos considerar tecnologia os meios pelos quais as organizaes transformam os insumos ou entradas (input* ) em produto final (output* ), que podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos at mecanismos sofisticados, caros e complexos, usando computadores, automao e robs. Nesta anlise, contamos com a contribuio de Silva (2005), que considera proprietrias todas as pessoas com direitos legais de propriedade daquele negcio. Empregados so todos os recursos de pessoas, do ambiente exter no, a par tir dos quais uma organizao desenvolve a sua atividade. Administradores, como sendo todo o corpo governante definido pelos acionistas da

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Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

organizao, ou escolhido pelo proprietrio, encarregado da administrao geral da empresa, para garantir o desempenho das funes administrativas e os resultados estabelecidos.

Dessa forma, podemos observar que os elementos do ambiente interno interagem entre si a partir da estrutura organizacional.

Logo, as pessoas so alocadas em setores para exercer suas funes; os administradores gerais so nomeados para dirigir as organizaes, normalmente na alta direo; e a tecnologia utilizada em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritrios e no departamento de produo e operaes.

A forma como a empresa conduz o negcio e o envolvimento das pessoas e lderes da cultura organizacional, como seus valores e crenas.

depende, muitas vezes,

No mdulo 2, disciplina Teoria da Administrao II, e no mdulo 4, disciplina Organizao, Processos e Tomada de Deciso, voc ver que os processos organizacionais necessitam de estrutura para funcionamento.

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Complementando......
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os textos e acesse os links propostos a seguir:

O Ambiente das Organizaes na Era da Globalizao de Leocdio


Meneghelli. Disponvel em: <http://www.icpg.com.br/artigos/rev0103.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2009.

Portal Federao das Industrias do Estado do Cear (FIEC) este portal


oferece acesso a textos e artigos selecionados sobre Responsabilidade Social. Acesse <http://www.fiec.org.br/artigos/artigos_social.asp> e amplie seus conhecimentos.

Gesto da tecnologia da informao de Romeu Mendes de Carmo.


Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/p62.htm>. Acesso em: 19 jun. 2009.

Portal ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos neste portal voc


descobre notcias, artigos, estatsticas e projetos voltados ao meio ambiente, alm da biodiversidade brasileira. Para saber mais acesse <www.ambientebrasil.org.br>.

Portal do Institucional Ethos de Responsabilidade Social <http://


w w w 1 . e t h o s . o r g . b r / E t h o s We b / p t / 3 1 / o _ i n s t i t u t o _ e t h o s / o_instituto_ethos.aspx>. Neste site voc tem a oportunidade de explorar sobre a rede empresarial preocupada com a sustentabilidade.

Portal do Banco Central do Brasil neste ambiente voc encontrar


dados econmicos, como taxas de juros, taxa cambial, ndices de inflao etc. Para conhecer acesse <http://www.bcb.gov.br/>.

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Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

Resumindo
Nesta Unidade, estudamos os ambientes organizacionais, seus limites e possibilidades frente ao ambiente geral. Mostramos tambm que estes ambientes devem ser avaliados pelos administradores para identificar os impactos que exercem na natureza, no mundo dos negcios e na vida humana. Em termos do macroambiente, vimos que o impacto da produo sem controle tem levado a natureza a reagir, causando problemas como a escassez de matria-prima; que a economia influencia o futuro das organizaes, por meio do aumento da renda e das taxas de juros praticadas; que as caractersticas demogrficas e culturais de uma sociedade determinam que produtos e servios devam ser produzidos pelas organizaes. Quanto ao microambiente, chegamos concluso de que este analisa os fatores que sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores, diretrizes, tecnologia e cultura. No se refere ao ambiente de tarefa, vimos que este refere-se aos fatores que interagem diretamente com a Organizao, quando colocada em funcionamento, como clientes, concorrentes, agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores, numa interdependncia entre esses fatores e o ambiente geral. Falamos ainda, no campo institucionalizado, sobre uma das principais formas de regulao que , sem dvida, a negociao coletiva que envolve a relao direta dos grupos de interesses - empregador e empregados atravs de seus sindicatos ou associaes.

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Atividades de aprendizagem
Agora vamos verificar se voc compreendeu o que foi abordado at aqui. Para tanto, responda s questes a seguir. Em caso de dvida, por favor, releia o material e, se precisar, entre em contato conosco pelo Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA. Bom trabalho!

1) Reveja a Figura 6, nesta Unidade. Agora faa um breve relatrio de como esses ambientes interagem em uma das empresas que voc pesquisou na Unidade 1 e quais so as influncias no funcionamento da mesma. 2) Considerando, empresa e ambiente natural, qual o papel das organizaes na preservao e conservao dos recursos da natureza? Qual o impacto no funcionamento das mesmas?

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Unidade 3 Ambientes organizacionais e da Apresentao administrao

UNIDADE 4
PROCESSO
ADMINISTRATIVO INTEGRADO

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de: Descrever o processo de planejamento, com a definio de objetivos e estratgias; Identificar como devem ser organizados os departamentos e alocados os recursos nas empresas; Definir o papel da liderana na execuo e integrao dos processos administrativos; e Elencar os mecanismos de controle dos planos de ao.

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Unidade 4 Processo administrativo integrado

PLANEJAMENTO
Caro aluno! Nesta Unidade, estudaremos as funes organizacionais de modo integrado, no sentido de lhe mostrar que cada uma parte integrante de um processo, e todas se interrelacionam e interdependem para atingir os objetivos determinados. Vamos l? Bons Estudos!

Desde a dcada de 1960 a estratgia vem se estabelecendo como uma disciplina bem definida na rea da Administrao, no apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de organizao. Drucker foi um dos autores que institui a estratgia por meio da Administrao por Objetivos (APO), definida como um modelo de administrao que considera as metas organizacionais, como desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.

Voc compreender mais sobre a APO e seus desdobramentos na disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no mdulo 2.

Dessa forma consolidou-se, no final da dcada de 1970, o conceito de Administrao Estratgica, que segundo Maximiano (2006a) e Megginson et al . (1998), implica no processo que compreende o planejamento estratgico, a implementao, o controle, a avaliao e o acompanhamento da estratgia.

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Teorias da Administrao I

Para Megginson et al . (1998), o planejamento pode ser definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingi-las. O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro, afirma Maximiano (2006a).

Planejamento uma ferramenta para analisar o ambiente externo e interno, reafirmar a misso da Organizao, coletar dados e os transformar em informaes e definir os planos de ao.

O crescimento da populao, principalmente a urbana; o acirramento da concorrncia; o fenmeno da globalizao; o desenvolvimento da administrao da qualidade total; a exigncia do mercado consumidor; a redemocratizao de alguns pases, como o Brasil em 1985; a promulgao da Constituio Federal de 1988, que define os direitos, mas tambm deveres das organizaes, como o respeito ambiental e social; a consolidao da internet e da tecnologia da informao, dentre outros fatores, exigiram uma postura mais estratgica por parte da administrao. Internamente, as organizaes devem analisar de forma sistmica e integrada todas as partes que Alfred Chandler Saiba mais a constituem. Enfim, podemos defini-las como sistemas abertos, que segundo Historiador americano que desenvolveu estuMaximiano (2006a.) so aqueles que dos de grandes empresas americanas, no perodo de 1850 a 1920, para compreender e analimantm um contnuo intercmbio de sar o processo de formao do capitalismo momatria/energia/informao com o derno e do estilo de organizao produtiva. A ambiente (Teoria Geral de Sistemas) e, grande contribuio de Chandler para o pensapor tanto, passveis de adaptao de mento administrativo foi sua contribuio para acordo com o momento.
a descentralizao, observada durante as dcadas de 60 e 70. Disponvel em: <http:// www.admsf.adm.br/areas_visualiza3.asp?item= biografia&id_tema=5&id=2>. Acesso em: 19 jun. 2009.

Estudos realizados por Alfred Chandler, entre o final da dcada de 1940 e incio dos anos 1960, definiram trs nveis administrativos estratgico, ttico e operacional. Assim, os planos tambm

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Unidade 4 Processo administrativo integrado

passaram a ser classificados de acordo com os nveis principais e abrangncia da organizao.

Planos estratgicos: abrangem toda a organizao


e sua relao com o ambiente. So planos que estabelecem a misso, os produtos e servios a serem comercializados no mercado, os clientes e mercados a serem atendidos. A responsabilidade deste plano, caracterizado de longo prazo (acima de quatro anos) da alta administrao.

Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em


aes especializadas, como marketing, operaes, recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a responsvel pela implementao, em um perodo de mdio prazo (entre um e trs anos). Na Administrao Pblica, podemos incluir as secretarias municipais, como a de desenvolvimento e promoo social.

Planos operacionais : responsvel por definir as


atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de oramentos (financeiro), lanamento de um produto (marketing), plano de treinamento (recursos humanos). A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes de setores e cargos afins. Tem durao de at um ano.

O que podemos concluir com esta exposio? Que o planejamento estratgico um tipo de planejamento que abrange a organizao como um todo, da a razo de um aprofundamento do assunto nesta Unidade.

Quanto ao planejamento estratgico, destacamos a seguir duas concepes:

atividade que envolve a definio da misso da


organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o

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Teorias da Administrao I

desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente (MEGGINSON et al. 1998); e

processo de elaborao da estratgia a relao


pretendida da organizao com seu ambiente, compreendendo a tomada de decises sobre o padro de comportamento (ou cursos de ao) que a Organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2006a). Outro destaque que precisamos fazer, ao conversarmos sobre planejamento estratgico, permeia no seu processo sistemtico, que compreende em:

Definio da misso, valores e viso: a misso


organizacional, segundo Megginson et al . (1998), refere-se ao propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identificar seus produtos ou servios e clientes. Assim, a misso identifica a razo de ser da organizao ou seja, ela descreve suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e servios bsicos e seus valores. Tanto as organizaes lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso.

Anlise da situao atual : ao planejarmos


precisamos saber qual a situao da empresa em termos mercadolgicos, financeiros, operacionais, tecnolgicos, colaboradores. Para tanto devemos perguntar: Onde a empresa est? Como chegou a esse ponto?

Anlise do ambiente externo (poltico/legal,


econmico, scio-cultural, competitivo, natural e tecnolgico). Quais as ameaas e oportunidades do ambiente no presente e no futuro?

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Unidade 4 Processo administrativo integrado

Anlise do ambiente interno: como administradores,


ns precisamos analisar nossa marca, nvel de lealdade do cliente, lanamentos de produtos, rotatividade de pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e fracos de nossa organizao? Sobre a anlise do ambiente, Biaggio e Batocchio (2005, p. 33) ressaltam que essa anlise, efetuada de forma sistemtica, permite empresa direcionar o futuro do mercado, elaborar as metas e os objetivos que atendam s variaes do mercado.

Acabamos de estudar, na Unidade 3, os ambientes das organizaes. Ento, aqui na formulao do planejamento estratgico muito importante considerar aqueles ambientes e os seus reflexos no negcio. Voc sabe dizer por qu?

Plano estratgico: fazer um plano estratgico consiste


em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para chegar l? Quanto vai custar? At quando deve-se conseguir? A resposta a essas questes o objetivo central da funo planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. Segundo Megginson et al. (1998), os objetivos so os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas. As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, em longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado e boas relaes com os empregados. Para Maximiano (2006a), o objetivo pode ser:

uma situao futura, como: ganhar uma parcela do


mercado, vencer um concorrente, reduzir a violncia em uma comunidade, passar no vestibular;

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Teorias da Administrao I

a realizao de um produto, fsico ou conceitual, como:


construir um prdio, criar uma marca para um produto, implantar um sistema; e

a realizao de um evento, como: organizar e realizar


uma competio esportiva, um festival de cinema, uma feira dos produtos. Os objetivos organizacionais formam o eixo central do planejamento porque eles se tornam o foco na direo das estratgias e direcionam para o futuro. De acordo com Maximiano (2006a, p. 341),
Os objetivos so os resultados que a Organizao pretende realizar. [...] Estes podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indicao de desempenho que sirva para medir os resultados da Organizao: participao no mercado, retorno sobre investimento, satisfao do clientes e assim por diante.

Consideramos relevante acrescentar que a organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos (CHIAVENATO 2006, p. 303). Chiavenato e Sapiro (2003, p. 249) explicam essa hierarquia de objetivos da seguinte forma:
Essa hierarquia indica que os objetivos mais amplos - que contemplam os resultados esperados da organizao como um todo acabam se desdobrando em objetivos divisionais, que se desdobram em objetivos por unidades de negcios, que, por sua vez, se desdobram em objetivos por reas, departamentos, regionais, at chegar a estipular os objetivos por equipe e individuais.

Aps delimitarmos os objetivos, definimos as metas, polticas, diretrizes, programas e estratgias. Encontramos, nas

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Unidade 4 Processo administrativo integrado

organizaes contemporneas, estas definies marcadas por um quadro complexo e imprevisvel, na maioria dos casos.

Mas, afinal o que significa a palavra meta? Voc j ouviu falar em diretrizes? E quanto poltica? Voc saber definir programas e estratgias? No se espante, vamos ver a seguir essas definies.

Metas: so alvos a serem atingidos em curto prazo.


Devem ser especficas, desafiadoras e realistas. Quando necessrio, as metas tm de ser quantitativas. Formuladas em termos numricos, associadas a indicadores especficos de desempenho, como a quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de grandeza e importncia e vinculadas a um prazo. As metas mais comuns so de produo mensal; de faturamento mensal ou de cobrana diria etc.

Polticas: referem-se a uma colocao dos objetivos


ou intenes na organizao como guias orientadores da ao administrativa.

Diretrizes : so princpios estabelecidos para


possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decises. Por exemplo, diretrizes de pessoas (como recrutar e selecionar os futuros funcionrios).

Programas : so atividades necessrias para atingir


cada uma das metas. Por exemplo, o programa da produo (como programar a produo das diversas reas para atingir a meta de produo estabelecida).

Estratgias: de acordo com Porter (apud Maximiano,


2006a, p. 344) a estratgia consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. Ela distingue

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Teorias da Administrao I

da eficincia operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade. J Igor Ansoff (1989 apud Cavalcanti, 2003, p. 45), acrescenta que a estratgia consiste basicamente em [...] um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar e comportamento de uma organizao, ou melhor, um mix de produto e mercado. Em suma, podemos dizer que as estratgias so as diretrizes ou caminhos que a empresa utiliza para alcanar os objetivos. J as tticas so planos de ao que proporcionam a execuo das estratgias. Sobre esse assunto, Chiavenato (2006), afirma que [...] a estratgia organizacional um dos conceitos mais sofisticados e complicados de toda a teoria administrativa, devido ao alto grau de abstrao e de complexidade envolvido.

O planejamento, portanto, a funo que d alicerce para as demais organizao, liderana, controle pois lida com o futuro da empresa. Para isso, h que se fazer o diagnstico dos ambientes interno e externo e a definio correta do propsito da empresa no mercado, transmitindo ao cliente o valor da organizao, nos aspectos administrativos e operacionais, ticos, sociais e ecologicamente responsveis. O administrador deve ser criativo, inovador, buscar novos conhecimentos, realizar as mudanas necessrias e ter competncia. A administrao estratgica e o pensamento estratgico so fundamentais para que o administrador cumpra seu papel na era do conhecimento e da informao.

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ORGANIZAO
No conjunto das funes administrativas, a organizao, enquanto atividade de gesto, exige ateno especial e estudo detalhado, na media em que para se executar os planos, necessrio organizar os recursos. Logo, organizao aqui no tem o mesmo sentido de empresa, entidade, instituio, estado, mas o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. Ou seja, aqui o sentido verbal organizar. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Significa alocar os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos, matria-prima, informao, tecnologia para as reas diversas, de modo que todas contribuam para a execuo dos planos e, consequentemente, o alcance dos objetivos. Logo, podemos concluir que organizar tomar decises, sejam elas decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas ou estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao conforme exemplificado na Figura 8.

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Figura 8: Etapas do processo decisorial de uma organizao Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

Na fase da diviso do trabalho, temos a diviso das tarefas, em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. Por exemplo, as atividades podem ser agrupadas em departamentos, como vendas e logstica ou por pessoas, onde cada indivduo realiza determinada tarefa.

Importante! Diviso de tarefas no significa que o funcionrio est isolado e extremamente especialista, sem capacidade de fazer alguma outra atividade. O envolvimento e a interao das pessoas so fatores importantes para a eficcia do processo decisrio.

Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades ou obrigaes para a realizao de tarefas so definidas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa responsvel chamamos de cargo. Para ocuparmos um cargo na empresa a qual fazermos parte, a capacitao, o treinamento e a honestidade so elementos cruciais. Dependendo do tamanho da organizao, um departamento pode ter vrios cargos ou apenas um. Chiavenato (2004) afirma que, hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participao contnua das pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares*. Podemos analisar os cargos numa maneira global onde todas as atividades so executadas por um ocupante e

*Equipe multidisciplinar equipe que se compe de pessoas de vrias especialidades e experincias diferentes. Fonte: Lacombe (2004).

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que se situa em determinada posio no organograma organizacional. A posio do cargo no organograma define o nvel de hierarquia do ocupante, como a quem reportar e sobre quem exercer autoridade. Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade* a pessoas ou unidade de trabalho. A atribuio de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de organizao:
*Autoridade (formal) autoridade legal que uma pessoa - chefe ou gerente dispe para dirigir o comportamento dos integrantes de sua equipe. Fonte: Lacombe (2004)

Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical,


por nvel. As pessoas que esto em qualquer nvel tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima. Por exemplo, os ministros do governo federal devem prestar contas ao presidente da Repblica.

Amplitude de controle : refere-se ao nmero de


colaboradores que esto sob o controle de um gerente. Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua equipe vendedores, pesquisadores de mercado, publicitrios, promotores de vendas e merchandising*. Um chefe de departamento de um curso em uma universidade pblica tem como amplitude de controle os professores lotados no departamento, bem como os tcnicos administrativos. Enquanto a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A primeira a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. Nessa estrutura h uma autoridade informal desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa. Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura organizacional, descrita no desenho organizacional ou grfico chamado organograma, conforme mostra a Figura 9.

* Merchandising tcnicas de marketing que visam a fixar a imagem de um produto. Por exemplo, degustao num supermercado. Lacombe (2004). Fonte:

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Figura 9: O organograma e seu significado Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

Com base na Figura 9, que representa um modelo simplificado de organograma e respectiva explicao do significado de cada uma das linhas e sentidos apresentados, cada cargo deve ter uma posio definida no organograma. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so representados no organograma atravs de retngulos, cada qual com dois terminais de comunicao: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinao, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Sob o prisma horizontal, cada cargo est emparelhado a outros cargos do mesmo nvel hierrquico, que, em geral, recebem um ttulo equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores, chefes etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo est includo em algum departamento, diviso ou rea da empresa.

Na prxima Unidade, voc vai estudar com mais detalhes a estrutura organizacional e os departamentos.

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LIDERANA
No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como um dos mecanismos para organizar os recursos necessrios tomada de deciso relativa ao planejamento das empresas. Mas para integrar as pessoas preciso mais do que autoridade constituda legalmente pelo cargo; preciso liderana. A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano (2006a), importante no apenas em estadistas, fundadores de naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizaes. A administrao uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal. Para Megginson et al . (1998), a liderana se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas pessoais e organizacionais. Na concepo de Maximiano (2006a, p. 277) a liderana
a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma grande variedade de situaes.

Diante dessas exposies podemos afirmar que a liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades e competncias dos administradores, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao.

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Um lder precisa trabalhar de forma eficaz com as pessoas, incluindo superiores, colegas, subordinados e grupos externos. A qualidade na liderana est diretamente pautada no relacionamento do administrador com os subordinados.

Segundo Megginson et al . (1998), h duas maneiras de classificar lderes ou estilos de liderana:

Abordagem usada: uma forma simples de estudar


liderana que define trs abordagens bsicas utilizadas pelos lderes. So elas:

Autocrtico: muitas vezes, chamados de autoritrios, so aqueles lderes que tomam decises sozinhos sem permitir que seus seguidores participem delas. Esses lderes so muitas vezes comparados com um instrutor militar ou sargento. Democrtico ou participativo: neste modelo de liderana ocorre a participao dos seguidores no processo de deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer determinar as funes dos cargos. Laissez-faire ou liberais: aqui temos os lderes frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem.

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Orientao para o trabalho : essa forma de


classificao se d pelo exame das atitudes dos lderes na realizao de um trabalho. Alguns do nfase tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados ou os dois juntos. Consideramos lderes orientados para tarefas ou para a produo aqueles que focalizam o trabalho a ser feito. Do nfase ao planejamento, programao e processamento do trabalho, e exercem controle cerrado de qualidade. J os lderes orientados para pessoas ou colaboradores esto preocupados com o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores, tm confiana em si e uma forte necessidade de desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos.

Na disciplina Gesto de Pessoas, mdulo 5, voc conhecer mais sobre liderana e gesto de equipe, entre outros assuntos.

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EXECUO E CONTROLE
O processo de execuo, segundo Maximiano (2006a), consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio de energia fsica e intelectual. a aplicao das estratgias definidas no planejamento por meios das pessoas, dos lderes e da estrutura organizacional. So exemplos de atividades de execuo:

elaborar planos; organizar uma equipe; cumprir uma tarefa operacional, como montar um
automvel, preencher um formulrio, elaborar uma tabela de preo;

realizar pesquisas de satisfao do usurio; promover produtos no ponto de venda; e ministrar aulas.
Os resultados do processo de execuo so produtos ou servios, destinados tanto ao cliente externo (o mercado consumidor, outras empresas, a populao) como ao cliente interno (departamentos, setores, assessorias).

Para executar e atingir os objetivos, preciso que haja controle do que est sendo executado. Voc concorda com esta afirmao? Vamos discutir esse assunto?

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Para mensurar o resultado do plano continuamente, importante que se faa o controle. Quando dissemos que o planejamento deve ter prazos definidos e que as metas sempre que possvel devem ser quantificveis, para definirmos melhor os mecanismos de controle e desempenho das estratgias. O processo de controle est ligado realizao de objetivos e metas. E para alcan-los, so necessrias informaes. Nesse sentido, o sistema informatizado deve ser utilizado para assegurar a realizao dos objetivos. Neste sentido, Maximiano (2006a) apresenta alguns elementos do processo de controle. Veja a seguir:

Definio de padres de controle: permite avaliar


eficazmente o desempenho e tomar decises corretas. Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa, conquistar novos clientes ou aumentar o nvel de satisfao dos clientes o objetivo.

Aquisio de informaes: referente s atividades


que esto sendo executadas. Por exemplo, dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais como: catraca, cartes de ponto e sistemas computadorizados de informaes. Outra situao comumente utilizada pelas empresas refere-se ao sistema computadorizado de Recursos Humanos sobre o desempenho dos funcionrios, onde ns como administradores pblicos podemos saber, por exemplo, se aumentou a satisfao do usurio em relao aos servios de atendimento aps a capacitao dos funcionrios responsveis.

Comparao e ao corretiva: a informao sobre


o desempenho real comparada com os objetivos ou padres e, assim, inicia-se uma ao para corrigir ou reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de logstica, o que pode ser feito em relao a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e manuseio? Ser que os equipamentos de uma escola

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chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do incio das aulas?

Recomeo do ciclo de planejamento: a informao


produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Na prtica, quando daremos incio a um novo ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor pblico, no qual trabalhamos, fez lanamento de um novo servio que foi um sucesso e agora como administrador voc ter como meta ampliar sua rea geogrfica para oferecer o tal servio. Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do sistema de controle depende tambm do nvel hierrquico e dos tipos de planejamento. Diante desta anlise dividimos o controle em trs nveis, so eles:

Estratgico: enfoca o desempenho da organizao


em relao sua misso e acompanhar os ambientes internos e externos que influenciam a organizao. Nesse controle, possvel determinar os pontos fortes e fracos (internos) e ameaas e oportunidades (externas).

Administrativo: focaliza as reas funcionais, como


marketing, produo, finanas, recursos humanos etc. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises em cada uma dessas reas.

Controle operacional : enfoca as atividades e o


controle de recursos em qualquer rea funcional. Por exemplo, cronogramas de desenvolvimento e lanamento de um produto.

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Complementando......
Separamos a seguir algumas leituras complementares para voc ampliar seus conhecimentos.

Os 12 Maiores Atributos da Liderana de Luiz Almeida Marins Filho.


Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>. Acesso em: 20 jun. 2009.

A Liderana no Servio Pblico de Moacir Marques da Silva. Disponvel em: <http://www.tcm.sp.gov.br/Escola/artigos.htm>. Acesso em: 20 jun. 2009.

O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao


Estratgica de Hernan e Contreras Alday. Disponvel em: <http:// w w w. f a e . e d u / p u b l i c a c o e s / p d f / r e v i s t a _ d a _ f a e / f a e _ v 3 _ n 2 / o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.

Planejamento Estratgico e Gesto Pblica por Resultados no Processo


de Reforma Administrativa do Estado de Minas Gerais de Isabela Moreira Corra. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v41n3/ a06v41n3.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.

As Vrias Estruturas Organizacionais de Sandra Regina da Luz Incio.


Disponvel em: <http://www.artigonal.com/administracao-geral-artigos/ as-varias-estruturas-organizacionais-uma-explicacao-simples561027.html>. Acesso em: 20 jun. 2009.

Portal Grupo e Liderana este site dispe de conceitos, artigos e


notcias sobre liderana nas organizaes, disponvel em: <http:// grupolideranca.sites.uol.com.br/>.

Portal Unicamp acesse <http://www.cgu.unicamp.br/carreira/pcvs/


estrutura_organizacional.pdf> e aprofunde seus conhecimentos sobre organograma e estrutura organizacional.

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Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu que as funes administrativas so integradas em um processo nico, que envolve informao, pessoas, estrutura, tecnologia e tomada de deciso. Falamos tambm no planejamento, funo administrativa que define as aes futuras da organizao e o diagnstico dos ambientes internos e externos da empresa. Aprendemos ainda que com os objetivos e estratgias estabelecidos, o processo requer estrutura organizacional que contribua para o alcance dos resultados e, para isso, precisa definir as reas funcionais; os lderes; as pessoas que iro trabalhar em cada rea; as atividades de cada uma; alm dos demais recursos, como dinheiro, matria-prima, peas, mveis e equipamentos. Vimos tambm que com os planos elaborados e a estrutura definida, o papel do lder essencial para conduzir as atividades e envolvimento das pessoas no ambiente de trabalho, o que comporta a efetiva execuo das estratgias e aes do dia a dia que permitiro atingir os objetivos do planejamento. Por fim, aprendemos sobre o controle e acompanhamento das aes e resultados alcanados, que tm com finalidade corrigir eventuais falhas do processo.

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Atividades de aprendizagem
Teste seus conhecimentos respondendo s atividades propostas a seguir. E, lembre-se: em caso de dvidas retorne aos conceitos apresentados e tambm busque o auxlio de seu tutor.

1) Diferencie planejamento estratgico, ttico e operacional, indicando a abrangncia de cada um. 2) Quais os elementos do organograma de uma organizao formalizada? Identifique esses elementos em uma das organizaes estudadas na Unidade 1. 3) Para voc, qual o papel do lder no alcance dos objetivos nas organizaes? Nas empresas estudadas na Unidade 1, qual o estilo de liderana adotado nas mesmas? Justifique. 4) Qual a importncia dos mecanismos de controle na realizao das estratgias e objetivos nas organizaes? Cite alguns critrios utilizados nas organizaes estudadas na Unidade 1, caso tenham planos, objetivos e metas. 5) A partir dos artigos indicados na seo Complementando responda: quais os atributos e os estilos de liderana? H distino entre lder da iniciativa privada e lder no servio pblico?

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UNIDADE 5
COMPOSIO
ORGANIZACIONAL E ESTRUTURAL

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de: Definir a estrutura formal de organizaes, como a hierarquia e linhas de comando; Descrever os tipos de organizao e departamentalizao;

Analisar os princpios fundamentais relacionados delegao, poder e responsabilidade; e Conceituar downsizing e sua importncia nas organizaes atuais.

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Unidade 5 Composio organizacional e estrutural

ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAO


Caro estudante! Vamos iniciar mais uma Unidade. A partir de agora voc aprender como se organiza a estrutura formal de uma empresa ou organizao; compreender que o desenho da empresa vai indicar a sua tipologia (linear, funcional etc.), que reflete o modo como feita a sua departamentalizao; como est distribudo o poder internamente, e, ainda, qual o nvel de centralizao desse poder e como est organizada a questo da delegao desse poder. Voc est pronto? Podemos comear?

Por meio de Megginson et al. (1998) podemos considerar organizaes os grupos de indivduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridaderesponsabilidade. Logo, nas organizaes necessrio sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum. As organizaes so representadas formalmente pelos organogramas. Estes mostram vrios aspectos-chave da organizao, incluindo a diviso do trabalho ou especializao, via de comando, unidade de comando e nveis da administrao.

O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no conseguem atingir sozinhos. Para isso, necessrio sinergia. Voc sabe o que sinergia?

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A palavra sinergia deriva do grego synerga, sn, cooperao, juntamente com rgon, trabalho. Em uma definio simples, significa que o todo maior do que a soma das partes. o trabalho ou esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tarefa complexa, considerada a essncia do sucesso do trabalho em equipe. Ela catalisa, unifica e libera os poderes existentes dentro das pessoas (COVEY, 1990). Segundo Megginson et al. (1998), sinergia o conceito pelo qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente. Vejamos o caso da Administrao Pblica Federal, por exemplo, onde os objetivos no so alcanados apenas pela ao do presidente da Repblica, mas pelo resultado conjunto de ministrios, agncias reguladoras e empresas pblicas. Nas organizaes privadas, nenhum vendedor, por exemplo, vai aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento das reas de produo, de marketing e de logstica.
*Formalizao grau em que uma organizao define por documentos escritos e divulgados sua estrutura organizacional, suas polticas, normas e procedimentos. Fonte: Lacombe (2004).

Por mais que busquemos a sinergia nas organizaes, a diviso do trabalho um dos smbolos para a formalizao* e estrutura organizacional das empresas para Megginson et al. (1998), a diviso do trabalho o princpio que estabelece que dividir o trabalho em seus componentes e design-los aos membros de um grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho o trabalho todo.

Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao, pelo qual os colaboradores (e administradores) executam as atividades em que so mais qualificados e competentes. Aqui importante frisarmos que a especializao no significa alienao do processo, conforme foi pensado e aplicado na Administrao Cientfica.

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Unidade 5 Composio organizacional e estrutural

Essa relao autoridade-responsabilidade que une os superiores e subordinados chamada de cadeia de comando e flui do executivo no topo da organizao at o colaborador do nvel mais baixo. Nesse processo formal, a hierarquia respeitada e, para isso, Fayol define a unidade de comando como um princpio pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe ordens s de um superior imediato. Reveja a Figura 10 da Unidade IV, verificando o significado do organograma, que constitudo por diferentes nveis administrativos. Observe que as linhas verticais de um nvel para outro refletem os diferentes graus de autoridade e responsabilidade. Para o respeito e obedincia na estrutura formal, as organizaes pblicas e privadas utilizam a burocracia para normatizar e legalizar os cargos, os ocupantes e as atribuies de cada um.

Mas, para voc o que significa o termo burocracia?

Muito bem, burocracia uma forma altamente especializada de estrutura organizacional projetada para assegurar ordem e direo, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e impessoal (MEGGINSON et al., 1998). Sob este olhar podemos dizer que as estruturas burocrticas so muito eficientes, pois proporcionam ordem e direo. Mas ateno, tarefas altamente especializadas podem se tor nar montonas; as regras muitas vezes so desnecessariamente restritivas e os administradores no devem ser sempre impessoais. A formalidade burocrtica significa a rotina oficial e os procedimentos marcados por uma complexidade excessiva, resultando em demora desnecessria. Este cenrio nos d hoje uma conotao extremamente negativa associada burocracia.

A disciplina Teorias da Administrao II, mdulo 2 ir contemplar esse assunto.

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