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Teorias da Administrao II

Os princpios da hierarquia e da amplitude de controle, quando aplicados, acabam diminuindo o nvel de eficincia no processo de tomada de deciso.

E, para complicar, a organizao continua a ser vista como um sistema fechado, que no mantm relao de troca com o ambiente em que se encontra inserida e que se comporta de forma esttica e previsvel. Neste mbito, o papel do administrador se limitava a controlar os elementos do ambiente interno da organizao e, mais precisamente, a sua estrutura. Assim, podemos dizer que, se a Administrao Cientfica se caracterizava por enfatizar as tarefas realizadas pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pelo destaque dado estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente, partindo das necessidades e da atuao do administrador. As contribuies de ambas as escolas so, portanto, complementares. Como a tendncia a busca da melhoria contnua, a cincia da Administrao permaneceu sofrendo transformaes at que surgiu uma abordagem mais voltada ao ser humano, conforme se explora a seguir.

*Organizao formal baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e na integrao dos participantes de acordo com algum critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisrio. a organizao planejada, formalizada oficialmente no papel. Fonte: Chiavenato (1987a).

ESCOLA DE RELAES HUMANAS


fato que as escolas at aqui estudadas ignoraram a dimenso humana e social da organizao, j que, basicamente, apresentavam como fundamentos a ideia do homo economicus e da necessidade de controlar aspectos da organizao formal* dentro de uma viso mecanicista. Como resposta, numa perspectiva totalmente diferenciada, foi desenvolvida a denominada Escola de Relaes Humanas, ou Escola Humanstica da Administrao, que apresenta seu maior marco em 1932, conforme voc pode identificar na sequncia.

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Esta escola demonstrou interesse particular no lado humano da organizao, trazendo importantes heranas para a moderna administrao de pessoal. Pois, como destacam Motta e Vasconcelos (2005), pouco a pouco os estudos organizacionais foram mostrando que o ser humano no totalmente controlvel e previsvel e que, portanto, h sempre um certo grau de incerteza associado gesto de pessoas. Essa nova perspectiva administrativa visava entender como os processos psicolgicos e sociais interagiam com a situao de trabalho para influenciar o desempenho. Observe a Figura 5:

Figura 5: nfase na abordagem de relaes humanas Fonte: Elaborada pelos autores

O teor desta abordagem resultante de um projeto de pesquisa desenvolvido ao longo da escola de Administrao Cientfica, tendo como mentores o casal Gilbreth (Lilian e Frank) e Mary Parker Follet (a grande dama da Administrao), denominado Estudos de Hawthorne. Bateman e Snell (1998) citam alguns detalhes do referido projeto: a Western Eletric Company, de Chicago, fabricante de equipamentos de comunicao (para a Bell Telephone), contratou uma equipe de pesquisadores de Harvard, comandada por

Saiba mais Mary Parker Follet (1868-1933)


Esta mulher se destacou na Administrao sendo uma das suas maiores contribuidoras. Especializou-se em Filosofia e Cincia Poltica e trabalhou em muitos campos, incluindo Psicologia Social e Administrao. Foi autora de vrias obras e costumava dar consultorias e palestras a executivos focalizando a importncia das metas superiores para reduzir os conflitos dentro das organizaes. Fonte: Daft (1999, p. 27).

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George Elton Mayo (1880-1949) Ficou conhecido pelas experincias na fbrica da Western Electric, em Chicago. O principal objetiv o era a explorao das ligaes entre a motivao e o resultado final

Elton Mayo, os quais deveriam investigar a influncia das condies fsicas de trabalho na produtividade e na eficincia dos trabalhadores em uma das fbricas da empresa.

Este projeto de pesquisa (1927 a 1932) forneceu os dados mais do trabalho dos empregados. Coninteressantes e controversos da histria cluiu neste estudo que o fator humano deveria ser da Administrao. Para termos uma recuperado, numa poca em que a produo em ideia, durante o primeiro estgio da massa desumanizante era mais apreciada. Fonte: pesquisa, foram feitos experimentos com < h t t p : / / w w w. c e n t r o a t l . p t / e d i g e s t / e d i c o e s / a iluminao, em que o nvel de ed48dossier2. html#46>. Acesso em: 13 nov. 2009. luminosidade da fbrica era alterado para se determinarem os efeitos dessa mudana sobre o desempenho das pessoas. Contudo, nada foi detectado, concluindo-se, no entanto, que os trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente, porque os pesquisadores os estavam observando o que foi chamado de efeito de Hawthorne , pois isso significava que a direo da empresa estava mais interessada e preocupada com eles. A segunda fase ocorreu na Sala de Rels Eltricos, onde seis mulheres foram colocadas pelos pesquisadores para trabalhar em um local diferente do seu, em uma sala menor, com iluminao mais intensa, obtendo uma forma de pagamento diferenciada, com direito a ter pequenos intervalos de descanso e receber lanches nesses intervalos. Essas mulheres podiam, ainda, conversar e interagir durante o trabalho. Os pesquisadores perceberam que, nestas condies, tais trabalhadoras produziam mais, j que estavam trabalhando mais satisfeitas. Na fase seguinte, os trabalhadores foram entrevistados buscando-se obter suas opinies e atitudes em relao s punies e formas de pagamento aplicadas pelos superiores. Nesta pesquisa, descobriu-se a presena da organizao informal dentro da organizao formal, que se manifestava por uma variedade de padres de interao no formais criados pelos prprios trabalhadores.

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J na quarta fase, os pesquisadores passaram a analisar a organizao informal. Nestes termos, os pagamentos eram feitos de acordo com a produo do grupo, e no mais individualmente. Como resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais solidrios entre si, cooperando para que o grupo produzisse mais.

Diante desse cenrio, os pesquisadores concluram que a produtividade poderia ser mais intensamente afetada por fatores psicolgicos e sociais do que por influncias fsicas.

Mayo e sua equipe de pesquisadores puderam concluir que o nvel de produo intensamente determinado pela expectativa do grupo, pelos benefcios e pela ateno que recebem da organizao e pela interao com seu grupo informal. Assim, foi percebida a necessidade de trabalhar melhor a ideia de grupo e da satisfao no trabalho, especialmente porque se detectou que, quando os grupos informais sentiam que seus objetivos se identificavam com os da Administrao, a produtividade aumentava. Os proponentes da abordagem de relaes humanas alegavam, ento, que os administradores precisavam enfatizar prioritariamente o bem-estar, a motivao e a comunicao dos empregados. Isto , a crena era de que as necessidades sociais tinham precedncia sobre as econmicas. Vale lembrar que, quanto aos grupos informais, estes no so mostrados no organograma da empresa, tm um carter espontneo e so definidos pelos mais variados motivos, sejam afetivos, culturais e, at, por jogos de poder (CHIAVENATO, 1987a). Alm das informaes importantes que os pesquisadores conseguiram obter com os Estudos de Hawthorne, o maior resultado trazido foi, de fato, uma quebra de paradigma em relao aos princpios apresentados pelas escolas anteriores, especialmente no que diz respeito introduo de princpios administrativos que contemplam variveis comportamentais dos indivduos.

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Abraham Harold Maslow (1908-1970)

Psiclogo americano, estudioso do comportamento humano, escreveu um livro chamado Teoria da Motivao Humana . Ficou conhecido pela Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow. Sua mais famosa pesquisa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa rea de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as reas de conflito. Fonte: <ht tp://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow_Biografia.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.

Este momento contempla a humanizao da cincia da Administrao.

Outro grande colaborador dessa escola foi Abraham Maslow, que definiu em cinco os nveis de necessidades dos seres humanos e as representou por uma pirmide que deixa clara a hierarquia destas necessidades, conforme mostra a Figura 6.

Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Adaptada de Lacombe e Heilborn (2006)

Segundo Maslow (apud LACOMBE; HEILBORN, 2006), existe uma tendncia, na maioria das pessoas, em procurar satisfazer primeiro as necessidades bsicas, de nvel inferior, e ir progredindo para cima da pirmide at que satisfaa as necessidades de nvel superior, conforme voc pode verificar:

Necessidades fisiolgicas: so aquelas relacionadas


a ter roupas, abrigo, alimentao, conforto fsico, sexo, alm de outras.

Necessidades de segurana: satisfazem a segurana


prpria e da famlia, tais como ter planos de

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aposentadoria, penso, plano de sade, poltica salarial, higiene e segurana no trabalho.

Saiba mais

Frederick Herzberg (1923-2000) Psiclogo clnico de formao, foi professor de Gesto na University of Utah. Desenvolveu estudos sobre motivao humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene como

Necessidades ditas sociais:


correspondem ao sentimento de associao, isto , dizem respeito participao em grupos e a estar integrado com a famlia.

as condies de trabalho, salrio, status e segurana , cuja ausncia cria insatisfao; e os de motivao realizao, reconhecimento, satisfao no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal , que so necessrios satisfao. Fonte: <http:// www.lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/ herzberg.html>. Acesso em: 13 nov. 2009.

Necessidades de autoestima:
tambm denominada de status, dizem respeito ao desejo do indivduo em demonstrar a sua capacidade profissional e sua expectativa de receber recompensas sociais e profissionais.

Necessidades de autorrealizao : envolvem a preocupao com autoaprovao, ou seja, o desenvolvimento de trabalhos mais significativos e o desenvolvimento profissional.

Douglas McGregor (1906-1964) Psiclogo social especialista em comportamento humano, destacou-se ao formular, em 1960, dois conjuntos de premissas: a Teoria X gesto autoritria e a Teoria Y gesto

Diante desse quadro, podemos participativa sobre a natureza humana. Fonte: Robbins (2005). afirmar que a motivao para o trabalho e bom desempenho interna, e no externa. Os administradores tm, portanto, um papel fundamental no que se refere remoo de obstculos e ao encorajamento de comportamentos que, ao mesmo tempo, satisfaam as necessidades das pessoas e os objetivos organizacionais. O trabalho de Maslow foi extremamente relevante para a Cincia Administrativa e at hoje vem sendo aplicado nas organizaes, especialmente para a gesto de pessoas. Inclusive, Cruz Jnior (2006, p. 117) diz que a [...] influncia da Teoria de Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muitos importantes, designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960). De modo geral, tais teorias trataram de apresentar o indivduo como um ser

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que luta para satisfazer suas necessidades, buscando o seu desenvolvimento pleno. O impacto dessas for mulaes foi determinante, especialmente para os modelos de gesto em que o dinheiro era tratado como nico fator de motivao existente na organizao. Neste caso, se considerarmos a Pirmide de Maslow, mostrada na Figura 6, veremos que o crescimento do trabalhador ficaria restrito ao seu primeiro nvel, ou seja, ao alcance das necessidades fisiolgicas. No podemos esquecer tambm dos estudos realizados por Mayo, os quais demonstram que a produtividade do trabalhador no apenas determinada pelas suas condies fsicas e do ambiente em que se encontra, mas sobretudo por aspectos sociais e expectativas do grupo do qual integra. Finalmente, o modelo do homo economicus substitudo pelo modelo do homo social, e dada organizao informal a devida importncia. E, com as teorias de motivao humana, traz tona o conceito de homo complexo. Conforme Motta e Vasconcellos (2005), o homem complexo tem necessidades mltiplas, no s a necessidade de associao e filiao a grupos informais. O homem complexo tem necessidades fisiolgicas, de segurana, relacionadas ao seu status , ao seu desenvolvimento pessoal, sua aprendizagem e sua realizao.

Compreender esta dinmica um meio fundamental de buscar a motivao do indivduo no trabalho.

A Teoria da Relaes Humanas , portanto, marcada pela introduo da aplicao de uma abordagem mais humanstica na administrao das organizaes, em que o foco so as pessoas, e no as tarefas. Assim, aspectos como integrao social dos indivduos, suas emoes, opinies e satisfao no trabalho acabam se tornando variveis fundamentais para a busca da melhora do desempenho do trabalhador.

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Voc concorda que este foi um grande avano na cincia da Administrao?

Mas, ateno, pois novamente crticos apontaram algumas limitaes dessa abordagem, especialmente porque representava uma filosofia muito simplista. Isto , enquanto as escolas anteriores especialmente a Cientfica se restringiam a aspectos econmicos e formais do trabalho, essa abordagem ignorava a parte racional.
Tudo isso muito interessante, mas o que os psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na indstria e no a sua funo principal (MOTTA; VASCONCELOS, 2005, p. 66).

Temos a um grande desafio: como juntar todas as perspectivas em uma s teoria. Na verdade, outros estudos tentam buscar uma resposta a esta pergunta, como veremos mais adiante.

BUROCRACIA
A burocracia compreendida como uma maneira de organizao humana baseada na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos (CHIAVENATO, 1987a). Max Weber, socilogo alemo, advogado e historiador, entendia que o modelo

Saiba mais Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920)


Foi um intelectual alemo, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Max Weber escreveu A tica protestante e o esprito do capitalismo . Este um ensaio fundamental sobre as religies e a afluncia dos seus seguidores. Fonte: Chiavenato (1987b).

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ideal para a Administrao era a abordagem burocrtica. Trata-se do prprio conceito de racionalidade instrumental*.
*Racionalidade instrumental Equao dinmica entre meios e fins. Fonte: Motta e Vasconcelos (2005).

A burocracia surgiu e se consolidou em decorrncia de alguns fatores principais, tais como:

as limitaes apresentadas pelas escolas anteriores; o crescente tamanho e complexidade das empresas; e a consolidao da sociedade de consumo de massa e
a consequente necessidade de um modelo de organizao formal. Diante deste cenrio, a inteno de Weber era de que padres formais fossem aplicados estrutura organizacional, de tal modo que a organizao no precisasse se apoiar em apenas um indivduo o executivo, como preconizava a Escola de Gesto Administrativa. A organizao obteria eficincia e sucesso ao seguir as regras fixadas de maneira rotineira, e no viesada. Conforme Parsons (1978 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 473), Weber entende que o contedo de uma ordem se torna, por si mesmo, a base da ao. Para Weber, as burocracias so particularmente importantes porque permitem que grandes organizaes desempenhem as suas muitas atividades rotineiras necessrias sua sobrevivncia. Alm disso, se as regras e os controles forem estabelecidos adequadamente, no haver vis burocrtico no tratamento das pessoas, seja funcionrio, seja cliente. A ideia era que uma burocracia fosse eficiente e produtiva. No setor pblico, por exemplo, o modelo burocrtico encontrou um terreno frtil, por isso at hoje o modelo preponderante. Mas no se configura no modelo ideal a todos os tipos de organizao, principalmente para aquelas que precisam de tomadas de deciso rpidas e de flexibilidade para o desenvolvimento das suas atividades. Alm disso, o risco de que as pessoas acabem no dando o melhor de si, em funo dos procedimentos e das regras burocrticas.

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Diante do exposto, Max Weber entende que uma burocracia deve ter as seguintes caractersticas:

Carter legal das normas : as normas so


estabelecidas por parte dos atores sociais ocupantes dos cargos diretivos, visando a estabelecer padres e a imprimir disciplina.

Carter formal das comunicaes : tpico das


organizaes burocrticas usar comunicaes escritas. Regras, decises e aes so formuladas e registradas por escrito para fornecer comprovao e documentao adequadas.

Diviso do trabalho: para que cada um conhea os


limites da sua funo, dos seus direitos e deveres, evitando tambm esforos duplicados.

Impessoalidade no relacionamento : as relaes


estabelecidas dentro e fora do ambiente de trabalho decorrem do cargo ocupado pelo indivduo.

Hierarquizao da autoridade : cada cargo


supervisionado pelo cargo hierarquicamente superior.

Rotinas e procedimentos padronizados: na busca


pela eficincia mxima.

Competncia tcnica e mrito: como critrios para


o reconhecimento, para a promoo e o avano na carreira.

Especializao da administrao: os membros do


corpo administrativo no so os donos do negcio, mas sim profissionais especializados na sua administrao.

Profissionalizao : cada funcionrio um


profissional.

Princpio da publicidade: o direito informao,


essencial no setor pblico diante da necessidade de transparncia dos rgos estatais.

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Previsibilidade do funcionamento : e do
comportamento dos seus membros. No que se refere s caractersticas da burocracia, Chiavenato (1987a) lembra que, atualmente, a burocracia entendida mais como uma condio que existe como um continuum, tal como estar totalmente presente ou totalmente ausente em uma organizao. Neste sentido, Hall (1962 apud CHIAVENATO, 1987a) prope a compreenso do conceito de burocracia como uma srie de dimenses, cada qual ocorrendo em forma de continuum em um ambiente organizacional. Empiricamente falando, mais vlido trabalhar com esse conceito de burocracia do que considerar uma organizao como totalmente burocrtica ou no burocrtica. Ou seja, a ideia que existam graus diferentes de burocratizao nas organizaes. Por exemplo, ao compararmos duas organizaes, podemos encontrar em uma um sistema de procedimentos para lidar com todas as situaes do trabalho que esteja claramente definido e formalizado em manuais de procedimentos; j na outra, podemos encontrar somente alguns departamentos possuindo e fazendo uso de tais manuais.

Voc est achando o modelo burocrtico semelhante s abordagens sugeridas pela Escola Clssica?

verdade, existem muitas semelhanas. E, como confirma Souza (1999 apud LACOMBE e HEILBORN, 2006), existem diferenas, visto que os clssicos se preocuparam mais com detalhes e especificidades; sua orientao volta-se para o ambiente intraorganizacional. J Weber e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identificando o fenmeno crescente da autoridade racional-legal nas sociedades modernas. Sua teoria procurou explicar um novo comportamento social: o burocrtico.

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De outro modo, podemos dizer que, diferentemente dos proponentes das escolas anteriores, Weber no tinha a pretenso de estabelecer padres a serem seguidos pelas organizaes. Ele props um modelo que procura sintetizar os pontos comuns da maioria das organizaes formais modernas, que possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade e disciplina. Note que se trata de um processo evolutivo em termos de viso de organizao. Vale aqui destacarmos que, para Weber, as organizaes passariam por alguns estgios sociais at conseguirem se adequar ao modelo burocrtico. Segundo Chinelato Filho (1997, p. 25), esses estgios esto divididos em:

Sociedade tradicional: em que seria dominante a


produo de subsistncia, a dominao por um lder autocrtico e a ausncia de profissionalizao. Nesta fase, est presente a autoridade tradicional, cuja obedincia decorre de um simples costume e adaptao rotina, como o que acontece entre famlias patriarcais.

Sociedade carismtica: tendo como predominantes


as ideias revolucionrias, a mstica ideolgica, a propaganda personalstica e as reaes emocionais de massa, a exemplo da Alemanha nazista. Neste tipo de sociedade, a autoridade carismtica legitimada pela estima ou admirao que se tem pelo lder.

Sociedade burocrtica: caracterizada pela autoridade racional-legal que tem como base de obedincia as normas burocrticas. Este o tipo de autoridade que caracteriza as instituies modernas, em que um funcionrio no deve obedincia a um indivduo especfico, mas s regras e normas legais presentes na organizao e que so emanadas pela autoridade competente.

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As organizaes podem, assim, contar com uma srie de vantagens oferecidas pelo modelo burocrtico. Ressaltamos que tal modelo, mesmo alicerado nos ideais de Weber, no incio do sculo XX, foi consolidado, de fato, nos anos 1940. De acordo com Weber, as vantagens do modelo burocrtico esto relacionadas :

racionalidade definida para o alcance dos objetivos


organizacionais;

primordialmente preciso na definio dos cargos e


operaes;

rapidez e constncia para tomar decises previstas em


manuais;

uniformidade das rotinas; univocidade de interpretao; continuidade da organizao atravs da


Saiba mais
Desenvolveu baseando-se previstas seu nas por Robert King Merton

substituio do pessoal que afastado;

subordinao dos mais novos aos mais antigos; e confiabilidade conferida aos negcios em funo do conhecimento que se tem das regras.
No entanto, apesar das vantagens trazidas pela Abordagem Burocrtica, a burocracia geralmente vista como uma organizao na qual os papis se multiplicam, impedindo aes rpidas e eficientes. Por esse motivo, grande parte da populao hoje em dia emprega esse termo de forma pejorativa, referindo-se de fato ineficincia organizacional observada por ela. Aqui, temos as chamadas disfunes da burocracia, percebidas por Merton, que se constituem em consequncias imprevistas ou em distores surgidas com o passar dos tempos, conduzindo forma pejorativa de se referir burocracia, quais sejam:

modelo burocrtico consequncias no Weber (disfunes da burocracia). Ele critica a rigidez do modelo weberiano que, segundo ele, reduz a eficcia organizacional e pe em risco o apoio da clientela. Na sua viso pessimista, ele conclui que a burocracia no to eficiente como salienta Weber e, na prtica, apresenta uma srie de distores que prejudicam o seu funcionamento e levam ineficincia. Fonte: <http:// universitario. online.vilabol.uol.com.br/ trabalhos/contabeis/teoria.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.

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autoridade excessiva atribuda a uma s pessoa; os procedimentos podem se tornar o fim, levando a
um excesso de formalismo (papelada), e limitam a liberdade criativa;

apego demasiado s regras provocando rigidez no


comportamento dos funcionrios;

tratamento de todos os casos de maneira padronizada,


esquecendo as particularidades de cada cliente;

regras que so ignoradas; a fixao da burocracia: uma vez que a burocracia


estabelecida, difcil desmantel-la, e isso acaba causando maior resistncia mudana;

rgida hierarquizao: s quem pode decidir quem


ocupa um posto mais elevado na hierarquia, tornando lento o processo de tomada de deciso;

menor possibilidade de se obterem posies diferentes


(inovao);

uso excessivo de smbolos. Exemplo: ter um motorista


exclusivo ou um gabinete com facilidades exclusivas e ostentar tal condio; e

dificuldade no atendimento e no conflito com o pblico,


gerada principalmente quando o funcionrio est preso em seguir as normas internas, impedindo um atendimento personalizado.

O que voc acha disso? Por que tais disfunes ocorrem?

O fato que a burocracia est extremamente voltada para dentro da organizao. Alm disso, e especialmente, ela no leva em conta a organizao informal e a imprevisibilidade do comportamento humano e das situaes dirias.

Para visualizar tais limitaes, sugerimos O Terminal , que voc assista ao filme protagonizado pelo ator norte-americano Tom Hanks.

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Como resultado da rigidez imposta pelo modelo burocrtico, surge a Teoria Estruturalista destacando a necessidade de se compreender a organizao como uma unidade social complexa. Em verdade, a perspectiva dessa teoria est baseada no fato de que os aspectos considerados pela Escola de Relaes Humanas no so considerados pela Escola Burocrtica e vice-versa, dando a chance de se buscar o equilbrio entre a organizao formal e a informal. Segundo Chiavenato (1987b), com o estruturalismo que ocorre a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade, em que o conceito de estrutura significa anlise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes etc. Logo, podemos afirmar que, para o estruturalismo, alm do estudo das interaes entre os grupos sociais, preciso tambm analisar a interao das organizaes, caracterizando uma nova maneira de ver o homem, entendida como homem organizacional. Baseado na Teoria Estruturalista, Motta e Vasconcelos (2005, p. 157) afirmam que, para sobreviver na sociedade das organizaes, o homem organizacional deve possuir as seguintes caractersticas:

indivduo flexvel, resistente frustrao, capaz de adiar


recompensas, com desejo permanente de realizao;

ter participao simultnea em vrios sistemas sociais


e variao de papis sociais;

indivduo habilitado a mudanas rpidas e contnuas; e homem poltico, que age estrategicamente para o
atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.

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Na continuidade dos seus estudos, voc observar que a Teoria Estruturalista , de fato, uma precursora da Escola Sistmica, que apresenta como princpios bsicos a ideia de interdependncia das partes e de que o todo maior que a soma das partes as partes possuem caractersticas decorrentes da sua incluso no todo. Lacombe e Heilborn (2006, p. 41) apontam Amitai Etzione como o principal autor dessa teoria. Observe, no Quadro 2, uma viso resumida das escolas integrantes do chamado perodo clssico da Administrao:

Saiba mais
Socilogo americano-israelita famoso pelos seus estudos socioeconmicos. Foi o fundador de um movimento comunitrio no incio da dcada de 90, estabelecendo a

Amitai Etzioni

Rede Comunitria para difundir as ideias do movimento e se dedicar a elevar os valores morais, sociais e polticos da sociedade. Escreveu 22 livros, entre eles o reconhecido Organizaes Modernas (1964), em que desenvolve uma tipologia de organizaes, com base no uso e significado da obedincia. Atualmente, professor da Universidade de Columbia e de George Washington (EUA). Fonte: <ht tp://www.amitaietzioni.org /biography.html>. Acesso em: 16 nov. 2009.

Escola

nfase

Abordagem da Organizao Formal

Conceito Bsico de Organizao Conjunto tarefas de

Caracterstica bsica da Administrao Economia

Conceito de Homem Homo Economicus

Resultados Almejados Eficincia mxima

Administrao Sistemtica Administrao Cientfica Gesto Administrativa Escola de Relaes Humanas Burocracia

Nas tarefas

Nas tarefas Na estrutura Nas pessoas Na estrutura

Formal

Conjunto de rgos, cargos e tarefas Hierarquia de rgos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto e papis Sistema social como conjunto de funes

Engenharia de Produo Engenharia de Produo Cincia Social Bsica Sociologia da Burocracia

Homo Economicus Homo Economicus Homem social Homem organizacional

Eficincia mxima Eficincia mxima Eficincia mxima Eficincia mxima

Formal

Informal

Formal

Quadro 2: Resumo das escolas clssicas da Administrao Fonte: Elaborado pelos autores

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O que h em comum entre todas as escolas?

Podemos observar que a mxima eficincia aparece como o nico resultado almejado por todas as escolas do perodo clssico. Neste contexto, considerando que as organizaes so formadas pelas pessoas, tarefas, pela estrutura, tecnologia e pelo ambiente, percebemos que as escolas desse perodo enfatizaram apenas trs dessas dimenses, tais como estudar, compreender e controlar as tarefas, pessoas e a estrutura. As demais dimenses no foram contempladas. Ainda, a prpria abordagem que se faz de organizao e o conceito que se tem dela sofrem transformaes ao longo do perodo estudado. Observe que a organizao informal foi considerada apenas no decorrer da Escola de Relaes Humanas. Todas as outras tomaram como base a organizao formal para o desenvolvimento dos seus princpios. Finalmente, podemos destacar que o que mais chama a ateno a transformao ocorrida na forma de compreenso do homem no mbito organizacional, demonstrando que, para as primeiras escolas Administrao Sistemtica, Administrao Cientfica e Gesto Administrativa , o que valia era o conceito de homo economicus. possvel notarmos ainda que, na sequncia, a Escola de Relaes Humanas traz o conceito de homem social, e a Burocracia, o de homem organizacional. De qualquer modo, note que, apesar dos esforos, ainda no h uma concepo administrativa que contemple de forma equilibrada as vrias dimenses da organizao e a relao entre elas e o ambiente externo, o que talvez seja feito por meio das escolas do perodo contemporneo.

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Complementando......
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos propostos a seguir:

Tempos modernos de Charlie Chaplin (Carlitos). Esse filme ilustra


muito bem a aplicao dos princpios da Administrao Cientfica em uma indstria norte-americana. Conforme Chiavenato (1987a), ele retrata pitorescamente as agruras do operrio americano robotizado pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao dentro das fbricas.

Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Esta obra


apresenta, na pgina 69, o estudo dos tempos e movimentos ( motiontime study ), que o instrumento bsico usado para racionalizar o trabalho dos operrios baseado na determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, atravs da utilizao de um cronmetro.

Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967 Disponvel no site


do Planalto federal <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ Decreto-Lei/ Del0200 .htm>. Neste Decreto-Lei voc encontrar a classificao atribuda aos rgos da administrao pblica, bem como a organizao da administrao federal e as diretrizes para a reforma administrativa.

Profetas

ou ilusionistas : a histria dos gurus da administrao.

Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n2/v3n2a18.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2009. Este artigo faz uma crtica aos gurus da administrao e suas teorias, adotando como tema central o lugar de poder nessas teorias.

Srie

Gurus da Administrao . Disponvel em: <http://

opiniaoenoticia.com.br/economia/negocios/serie-gurus-daadministracao/>. Acesso em: 17 nov. 2009. Esta srie traz os mais importantes nomes da Administrao e suas contribuies para a rea.

100 anos de gesto. Disponvel em: <http://www.centroatl.pt/edigest/


edicoes/ed48cap1.html>. Acesso em: 17 nov. 2009. Neste artigo voc pode conferir mais detalhes sobre a evoluo e transformao do pensamento administrativo e seus grandes cones.

Ford Modelo T. Disponvel em: <http://autozine.com.br/classicos/fordmodelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega-aos-100-anos>. Acesso em: 17 nov. 2009. Este artigo apresenta a histria desse famoso veculo.

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Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu sobre as abordagens de Administrao do Perodo Clssico. Basicamente, todo esse estudo nos permite concluir que, apesar de muito tempo ter passado e de as escolas do perodo contemporneo terem grande influncia sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Em toda a crtica aos postulados clssicos, verificamos que os princpios da Administrao como a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, e os princpios da Escola de Relaes Humanas, enfim, as abordagens do perodo Clssico nunca foram totalmente substitudas sem que alguma coisa fosse mantida. Assim, caro estudante, a Unidade 3 foi dedicada ao estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas no perodo denominado Clssico, ou seja, que se refere aos primeiros 50 anos que integram a cincia administrativa. Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e certamente os colocar em prtica no seu trabalho dirio. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim de se manter atualizado, o que fundamental para o bom desempenho profissional. Conte sempre conosco!

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Atividades de aprendizagem
Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui? Procure, ento, atender s atividades propostas.

1. Leia as afirmativa(s) a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) A observao de aspectos psicolgicos e da satisfao do indivduo no trabalho se configura como um princpio da Escola de Administrao Cientfica. ( ) Os primeiros textos sobre Administrao ganharam fora com a Segunda Guerra Mundial. ( ) Charles Babbage afirmava que o mundo industrial exigiria um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da padronizao do trabalho. ( ) Na sua obra A Riqueza das Naes, Adam Smith defendeu o princpio da diviso do trabalho. ( ) A Construo da Fbrica de Henry Ford um exemplo tpico da aplicao da Escola da Administrao Cientfica. Marque a sequncia correta: a) V, F, V, V, F b) F, F, V, F, V c) F, F, V, V, V d) V, F, F, F, V e) V, F, F, V, F

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2. De acordo com Fayol, as funes administrativas so: a) Planejamento, organizao, liderana, aferio de resultados e controle. b) Planejamento, organizao, proviso de recursos humanos, direo e controle. c) Previso, organizao, proviso de recursos humanos, liderana, coordenao e controle. d) Previso, organizao, comando, coordenao e controle. e) Planejamento, organizao, direo e controle. 3. Entre as crticas feitas Teoria das Relaes Humanas, aponte a nica afirmativa que no se enquadra como uma delas: a) Demonstrava extremo racionalismo e pragmatismo na concepo da Administrao. b) Tratava-se de concepo romntica do trabalhador. c) Dava nfase aos grupos informais. d) Foi vista como muito simplista, considerando-se as diferentes variveis que integram uma organizao. e) Nenhuma das alternativas anteriores. 4. ________ representou um dos primeiros esforos de se utilizar tcnicas cientficas para estudar o comportamento humano no trabalho. Marque a afirmativa, a seguir, que completa corretamente a frase acima. a) O estudo de Taylor sobre tempos e movimentos. b) A obra de Henri Fayol, intitulada Administrao Industrial e Geral. c) A Escola Administrao Sistemtica. d) Os estudos de Hawthorne. e) A viso mecanicista de organizao.

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5. Assinale a alternativa que no considerada uma das dimenses (caractersticas) principais da burocracia, segundo Max Weber. a) Carter legal das normas. b) Carter formal das comunicaes. c) Necessidades sociais sobrepem-se s econmicas. d) Diviso do trabalho. e) Impessoalidade no relacionamento.

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Apresentao

UNIDADE 4
ESCOLAS
E ABORDAGENS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DO PERODO CONTEMPORNEO

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de: Identificar as principais teorias administrativas do perodo contemporneo; Verificar as contribuies mais relevantes que cada abordagem contempornea apresenta; e Analisar como tais abordagens podem ser aplicadas no ambiente organizacional.

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

TEORIAS CONTEMPORNEAS
Caro estudante! Estamos iniciando a Unidade 4. A partir de agora, vamos conversar sobre as principais teorias administrativas contemporneas, isto , aquelas desenvolvidas nos ltimos anos de existncia da Cincia Administrativa. No perca tempo! Inicie a leitura e lembre que voc no est sozinho. Bons estudos!

A Segunda Guerra Mundial foi um marco na cincia administrativa, pois a partir dela surgiram concepes com caractersticas prprias e diferenciadas daquelas vistas no perodo clssico. Entre elas, podemos destacar a Administrao Quantitativa; a escola denominada Comportamento Organizacional; a Escola Sistmica; e a Teoria da Contingncia, as quais voc pode observar na Figura 8. Identificamos, tambm, a Gesto da Qualidade Total, a Organizao Inteligente e a Reengenharia como linhas tericas aplicadas pelas organizaes para atingir a melhoria contnua.

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Figura 8: Transformao da Administrao: perodo contemporneo Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998, p. 49)

A partir de agora, estudaremos cada uma das abordagens citadas. Voc est preparado? Ento, vamos l.

*Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, a movimentao e a armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informao correlatos) com a organizao e seus poder canais maximizar de as marketing , de modo a lucratividades presente e futura pelo atendimento de pedidos a baixo custo. Fonte: Christopher (1997).

ADMINISTRAO QUANTITATIVA
Na dcada de 1940, responsveis pelo planejamento militar passaram a adotar tcnicas matemticas para lidar com problemas de defesa e de logstica* . Associado ao conceito de logstica, encontramos o de Supply Chain Management tambm denominado gesto da cadeia de suprimentos, que significa a integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio final at os fornecedores. A logstica , assim, um dos componentes fundamentais do SCM (YOSHIZAKI, 2007). Quanto ao assunto, Robbins (2005) comenta que, durante a Segunda Guerra Mundial, os militares ingleses e americanos empregaram equipes de matemticos, fsicos e estatsticos para conceber mtodos para a soluo de complexos problemas logsticos.

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Quando os ingleses, por exemplo, enfrentaram o problema de como se obter a mxima eficcia de sua limitada capacidade area no combate ao imenso poder militar dos alemes, recorreram aos seus matemticos para conceberem um modelo de distribuio tima. De modo similar, equipes americanas antissubmarinos utilizaram tcnicas de pesquisa operacional* para melhorar as chances de sobrevivncia para a travessia de comboios dos Aliados pelo Atlntico do Norte e para selecionar os padres timos de carga de profundidade para que avies e barcos de superfcie atacassem submarinos alemes. Diante dos efeitos positivos da aplicao de tcnicas matemticas e estatsticas na gesto dos recursos militares, organizaes do setor industrial comearam tambm a utilizar mtodos quantitativos na gesto dos seus negcios. O setor pblico, por sua vez, passa a fazer uso dessas ferramentas como meio de obter dados que aprimorassem as suas tomadas de deciso. Assim, as tcnicas quantitativas usadas at hoje esto baseadas no uso de modelos matemticos e estatsticos, entre os quais podemos destacar:

*Pesquisa Operacional (PO) mtodo cientfico usado para abordar situaes e problemas administrativos e econmicos visando obter a soluo tima para tais problemas ou situaes. Fonte: Lacombe (2009).

Teoria Estatstica da Deciso, ou decises


estatsticas : so aquelas tomadas com base em formulao de hipteses e em informaes amostrais, a partir das quais so aplicados mtodos de escolha, tais como ferramentas da estatstica no paramtrica e rvore de decises, para detectar possveis resultados e sua probabilidade de sucesso (HAIR JR. et al., 2005).

Programao linear : modelos matemticos que


envolvem diversas variveis para determinar a soluo tima para atingir determinado objetivo. A programao chamada linear porque as restries (representadas por equaes lineares que determinam os limites dentro dos quais a soluo deve ser obtida) e a funo objetiva so definidas por equaes de linhas retas, ou seja, aquelas em que existe uma relao diretamente proporcional entre o problema e o objetivo (LACOMBE, 2009).

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Teoria das Filas: cuida dos pontos de estrangulamento,


dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. Numa situao de fila, existem geralmente os seguintes componentes:

clientes ou operaes; uma passagem ou ponto de servio por onde devem passar os clientes ou as operaes;

um processo de entrada (input); alguma disciplina sobre a fila; e alguma organizao de servio.
Considerando essa sequncia de componentes, a situao ocorre quando clientes desejam prestao de servio; ou seja, quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio; que termina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro est sendo atendido, esperam a sua vez, isto , formam uma fila. Segundo Chiavenato (1987b), filas de ligao telefnica, de trfego e de avarias de mquinas de suprimentos so alguns dos exemplos de problemas em que se costuma aplicar a teoria das filas.

Teoria dos Grafos: uma das tcnicas mais utilizadas


em pesquisa operacional o PERT ( Program Evaluation and Review Technique)/CPM (Critical Path Method), uma tcnica de planejamento, programao e controle bastante usada para gerenciar projetos de grande porte, que envolvem uma variedade de atividades. A rede PERT um diagrama de fluxo que descreve a sucesso de atividades necessrias para a concluso de um projeto e o tempo ou os custos associados a cada atividade. Com uma rede PERT, um gerente precisa refletir sobre o que deve ser feito em um determinado projeto, determinar quais eventos

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so mutuamente dependentes e identificar pontos potenciais de dificuldades. Ao final, o uso do PERT/ CPM permite identificar, dentre as vrias sequncias operacionais de atividades, a que representa o caminho crtico, isto , a que possui a durao mxima (ROBBINS, 2005).

Teoria dos Jogos : esta uma tcnica de anlise


quantitativa que utiliza modelos matemticos para analisar os resultados que surgiro em mltiplos contextos de tomada de deciso, se todas as partes agirem racionalmente. Assim, para analisar um jogo, o tomador de deciso esboa as condies especficas que definem como as decises devero ser tomadas e, em seguida, atribui resultados provveis a cada combinao possvel de respostas dos jogadores (ROBBINS, 2005).

Simulao e previso: baseada no uso de mtodos


estatsticos e de probabilidade, a simulao corresponde representao de um sistema da vida real em um modelo terico, matemtico, eltrico ou qualquer outro que permite verificar como e em que proporo a mudana de uma ou mais variveis influenciaria o resto do sistema. Dessa forma, possvel fazer a previso de resultados (LACOMBE, 2009).

Anlise do ponto de equilbrio: tcnica que permite


determinar o volume de vendas da empresa para o qual as receitas se igualam aos custos operacionais totais. A maior contribuio dessa abordagem foi trazer ao administrador uma nova perspectiva em termos de tomada de deciso baseada no desenvolvimento formal de modelos matemticos de representao do problema. Assim, percebemos que tal concepo aplicada nos mais variados setores da organizao tendo como suporte fundamental os computadores.

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Encontramos sistemas computadorizados capazes de fornecer informaes quantitativas cada vez mais precisas e de forma bastante rpida, apoiando os tomadores de deciso das vrias reas de atuao da organizao, seja a financeira, a de recursos humanos, a de produo, a mercadolgica ou a administrativa. Porm, as pesquisas revelam tambm que, em geral, os resultados matemticos s so usados pelo administrador se estiverem em harmonia com a sua intuio (BATEMAN; SNELL, 1998). Outra constatao que se tem que a falta de habilidade de muitos administradores em lidar com ferramentas matemticas e estatsticas acaba limitando o seu uso. Alm disso, o tipo de deciso a ser tomada um forte limitador dessa perspectiva, j que decises no rotineiras precisam de uma abordagem mais qualitativa. Afinal, h dados no quantificveis que devem ser considerados ao longo de um processo de deciso.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
No final da dcada de 1950 e incio da dcada de 1960, identificou-se que no basta considerar unicamente as necessidades individuais para motivar o indivduo a produzir mais e melhor. preciso tambm entender a complexidade do indivduo e do grupo em que ele se encontra e, dessa forma, do processo organizacional como um todo. Diante desta nova realidade, reas como a Sociologia e a Psicologia passaram definitivamente a incorporar o contedo da Administrao, uma vez que do supor te para explicar e compreender o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho.

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Considerando as pessoas como seres formadores da organizao, essa escola se preocupou em garantir a integrao dos objetivos individuais com os da organizao.

Toda essa concepo foi evoluindo, at que, na dcada de 1960, surgiu um grande cone da escola de Comportamento Organizacional, chamado Douglas McGregor. Este psiclogo props a existncia de duas teorias sobre a natureza humana. So elas:

Teoria X: que interpreta o trabalhador como um ser


preguioso e irresponsvel e, que, portanto, requer controle e motivao constantes.

Teoria Y: em que o trabalhador visto como algum


que quer trabalhar e que tem condies de se autodirigir e autocontrolar exigindo do administrador somente aes no sentido de encoraj-lo a participar e de oferecer oportunidades para o desafio e iniciativa individuais.

Falamos de McGregor na Unidade 3.

Chiavenato (1987a) descreve os pressupostos das duas teorias da seguinte maneira:

Teoria X o homem indolente e preguioso por natureza, ou


seja, ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais;

falta-lhe ambio, ou seja, no gosta de assumir


responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia;

o homem fundamentalmente egocntrico, e seus


objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao;

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a sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas,


pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo; e

a sua dependncia o torna incapaz de possuir


autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao.

Teoria Y o homem mdio no tem desprazer inerente em


trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensa quando voluntariamente desempenhado ou uma fonte de punio quando evitado sempre que possvel pelas pessoas. A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar;

as pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas


ou resistentes s necessidades da organizao; elas podem tornar-se assim como resultado de sua experincia profissional negativa em outras organizaes;

as pessoas tm motivao bsica, potencial de


desenvolvimento, padres de compor tamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a autodireo e o controle a servio dos objetivos que lhe so confiados pela organizao. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos organizacionais;

o homem mdio aprende sob certas condies no


somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so geralmente consequncias da experincia insatisfatria de cada um e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Esse

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comportamento no causa, e sim efeito de alguma experincia negativa em alguma empresa; e

a capacidade de alto grau de imaginao e de


criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente e no escassamente distribuda entre as pessoas. Sob certas condies da vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem so apenas parcialmente utilizadas.

Perceba que tanto a teoria X quanto a teoria Y nos remetem a dois estilos de liderana* . Quando falamos em estilo de liderana, podemos colocar dois comportamentos em pauta, a autocracia e a democracia, como pontos opostos de uma escala. Neste contexto, confor me a autoridade se concentra no administrador, a autonomia do liderado diminui caracterizando um estilo mais autocrtico que est de acordo com a Teoria X. Do contrrio, quanto maior for o nvel de autonomia vivenciado pelo funcionrio, mais democrtico o estilo de liderana do seu superior, inerente Teoria Y. Particularmente, McGregor defendia a instituio da Teoria Y, pois compreendia que os administradores que criam condies para que seus funcionrios possam atingir melhor os seus objetivos, encorajando-os e lhes oferecendo oportunidades, podem conseguir deles um desempenho superior. Para ele, os administradores deveriam, sobretudo, usar o lado psicolgico do funcionrio a favor da organizao.

*Estilo de liderana padro tpico de comportamento que um lder usa para influenciar seus empregados a atingirem as metas da organizao. Fonte: Dubrin (1998).

*Coadunar combinar, harmonizar. Ferreira (2004). Fonte:

As atuais teorias de gesto de pessoas, contudo, vm se coadunando* mais intensamente com as ideias colocadas pela Teoria Y, j que a ideia vigente a de que os trabalhadores devem ser incentivados a Chris Agyris Saiba mais participar ativamente dos processos e a assumir Psiclogo americano que se responsabilidades. Podemos citar, ainda, outros cones dessa escola, tais como Chris Argyris, que trabalhou com
estabeleceu como professor de educao e comportamento organizacional na Harvard University. Fonte: Hickson e Pugh (2004).

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Saiba mais
Psiclogo social e

Rensis Likert

pesquisador americano que, em 1949, fundou um estabelecimento pioneiro na pesquisa do comportamento humano nas organizaes, o Instituto de Pesquisas Sociais da Universidade de Michigan. Ficou mais conhecido por seu livro New Patterns of Management , de 1961. Para ele, as discusses em grupo eram o nico modo de tomar boas decises. Fonte: Kennedy (2000).

o conceito de autonomia. E Likert, que trouxe a ideia de gesto participativa. Mais especificamente a partir de suas pesquisas, Likert conclui que a administrao nunca igual em todas as organizaes podendo assumir feies diferentes dependendo das suas condies internas e externas (CHIAVENATO, 1987b). Segundo o autor, Liker t prope uma classificao de Sistemas de Administrao definindo quatro diferentes perfis organizacionais, quais sejam:

Sistema 1 autoritrio coercitivo :


sistema de administrao caracteristicamente autocrtico, forte, coercitivo, controlador e fortemente arbitrrio.

Sistema 2 autoritrio benevolente: considerado


uma variao atenuada do sistema 1, apesar de ser mais condescendente e menos rgido. Seu processo decisrio centralizado na cpula administrativa. Neste sistema, permitida uma diminuta delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro e repetitivo, sujeitas a aprovao posterior.

Sistema 3 consultivo : sistema que tende mais


para o participativo do que para autocrtico e impositivo, a exemplo dos dois anteriores. Neste tipo, o processo de deciso caracteristicamente participativo e consultivo. Participativo porque as decises so delegadas aos diversos nveis hierrquicos devendo seguir as polticas e diretrizes definidas em nvel institucional. E consultivo, j que a opinio dos nveis inferiores considerada na definio das polticas e diretrizes que os afetam.

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Sistema 4 participativo: sistema mais aberto e


democrtico, uma vez que as decises ficam totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos. O nvel institucional fica responsvel somente pela definio das polticas e diretrizes gerais, pelo controle dos resultados e por tomar decises de carter emergencial, que tambm esto sujeitos a ratificao explcita dos grupos envolvidos.

Voc consegue relacionar algum desses sistemas com as Teorias X e Y?

Exatamente, o sistema 1 lembra a Teoria X, de McGregor, e o sistema 4 nos remete ideia da Teoria Y, tambm de McGregor. Alm destes autores que acabamos de citar, outros tambm tiveram a sua parcela de influncia no desenvolvimento da Teoria Comportamental, tais como Abraham Maslow, psiclogo responsvel pela elaborao da Pirmide da Hierarquia das Necessidades. De acordo com ele, na maior parte das pessoas h uma tendncia de satisfazer as necessidades humanas, de acordo com a seguinte ordem de prioridade:

necessidades fisiolgicas; necessidades de segurana; necessidades sociais; necessidades de autoestima; e necessidades de autorrealizao.

v v

Analisada na Unidade 3, durante o estudo da Escola de Relaes Humanas.

Tivemos, tambm, a influncia de Frederick Herzberg idealizador dos fatores higinicos e motivacionais atravs da identificao de que os fatores realmente motivadores operam no sentido positivo tendendo sempre a aumentar a produtividade e os

Para recordar sobre Herzberg, volte Unidade 3 deste material.

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resultados, enquanto os higinicos tendem a atuar no sentido de impedir situaes negativas. Por fim, impor tante destacar mos que h conceitos importantes da Administrao que surgiram e/ou se consolidaram com a Escola Comportamento Organizacional. Neste contexto, voc deve ficar atento aos conceitos de cultura organizacional e clima organizacional. Quanto cultura, Dubrin (1998, p. 284) lembra que se trata de um sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam ativamente o comportamento dos membros da organizao. J o clima reflete o grau de satisfao das pessoas na organizao em relao ao seu ambiente interno. Ambos os conceitos so, portanto, particularmente relevantes ao estudo e anlise do comportamento organizacional.

ESCOLA SISTMICA
A Escola Sistmica , definitivamente, um marco na teoria mas. A partir dos seus estudos em biadministrativa representando o ologia e dos organismos vivos, verifiprimeiro esforo para estabelecer uma cou que muitos princpios e conclurelao entre as partes que compem ses de algumas cincias tm validauma organizao e, sobretudo, entre a de para vrias outras, quando tratam organizao e seu ambiente externo. de objetos que podem ser visualizados como sistePois, como podemos notar at o mas, tentando demonstrar o inter-relacionamento enmomento, todas as abordagens tre as cincias. Fonte: Chiavenato (1987b). estavam muito mais preocupadas em explicar e dominar os elementos internos de uma organizao do que disponibilizar recursos para o gerenciamento da sua relao com o meio ambiente.
Precursor da Teoria Geral dos Siste-

Saiba mais Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972)

Essa abordagem surgiu, principalmente, das crticas feitas s escolas clssicas e est baseada na Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo bilogo alemo Von Bertalanffy, na dcada de 1960,

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visando compreenso do funcionamento dos organismos vivos. Partindo da, desenvolveu-se uma teoria voltada ao mbito organizacional, em que a organizao vista como um sistema formado por vrios subsistemas.

Voc pode estar se perguntando: o que um sistema?

Neste contexto, o sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Ou seja, qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de ateno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1990). Essa concepo , ento, levada organizao, que passa a ser compreendida como um sistema aberto, isto , que apresenta intercmbios com o ambiente em que se encontra influenciando e sendo influenciado por ele atravs das suas entradas e sadas, sejam elas quais forem.
Saiba mais
Sistema aberto

Teoria dos Sistemas Abertos, desenvolvida pelos professores Daniel Katz e Robert Kahn, posiciona o meio ambiente no centro das dis-

O funcionamento do sistema organizacional cusses possibilitando o entendiest baseado em um processo dinmico que mento das partes pela compreenso do todo. Fonte: Cruz (1997). transforma insumos (recursos) em produtos ou servios e que influencia e influenciado pelo seu meio externo. Quando a troca com o meio externo cessada, a organizao se desintegra perdendo a sua funo diante daqueles que fazem uso dos seus produtos ou servios. Observe na Figura 9.

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Teorias da Administrao II

Figura 9: A organizao vista como um sistema aberto Fonte: Adaptada de Dubrin (1998); Montana e Charnov (1998)

Com base nos conceitos apresentados sobre sistema, podemos identificar quais so trs os componentes bsicos, ou parmetros, de um sistema. So eles:

entrada de insumos; processamento (transformao) das entradas; e sada dos produtos.


Considerando, porm, que todo sistema influencia e influenciado pelo meio em que atua, podemos ainda destacar a existncia de um quarto componente do sistema denominado retroalimentao, ou seja, o to falado feedback. Este elemento faz referncia funo de controle do sistema com o fim de comparar a sada do sistema com um critrio ou padro previamente estabelecido. Assim, a prpria influncia do meio sobre o ambiente volta ao sistema atravs do feedback. Esta constante interao com o meio que permite ao sistema se adaptar a ele e, consequentemente, torn-lo vivel e com chances de sobrevivncia diante das demandas do ambiente externo.

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Como resultado do desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, alguns termos so adotados no contexto da Administrao. Entre eles, destacamos os seguintes conceitos:

Sistema aberto : sistema que interage com seu


ambiente, ou seja, afetado pelo ambiente no qual est inserido, alm de tambm atuar sobre ele.

Sistema fechado: sistema isolado que no interage


com o ambiente no qual est inserido.

Eficincia: consiste em fazer bem-feito, num sentido


mais amplo. Diz respeito quilo que est sendo feito considerando todos os aspectos e a sua tendncia, apesar de no levar em conta se o que est sendo feito realmente o que deveria ser feito.

Eficcia: consiste em fazer aquilo que efetivamente


precisa ser feito, ou seja, implica a capacidade de determinar metas e medidas certas para alcan-las.

Subsistemas: fazem referncia a um sistema que esteja


subordinado a outro, ou seja, faz referncia diviso de um sistema.

Equifinalidade: diz respeito aos diferentes caminhos


que conduzem a um mesmo resultado. Nem sempre o menor caminho o melhor.

Sinergia: onde o todo maior do que a soma das


partes, isto , no a parte que explica o todo, mas o todo que explica a parte. Para entendermos um subsistema, preciso observarmos o sistema maior em que ele est inserido, pois cada parte de um sistema possui caractersticas decorrentes da sua incluso no todo. Por exemplo, imagine o departamento de recursos humanos de uma organizao qualquer que tenha suas prprias obrigaes e atividades a desempenhar. Para identific-las e caracteriz-las, precisamos considerar as estratgias e os objetivos da organizao,

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como o objetivo de aumentar a produtividade do setor de atendimento ao pblico em 10% no prximo semestre, o que exigiria um desempenho especial das pessoas na referida rea. Os responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas Abertos, Katz e Kahn (1987 apud ARAJO, 2001; CRUZ, 1997), identificam ainda outras caractersticas inerentes aos sistemas, conforme podemos observar a seguir:

Sistemas como ciclos de eventos : nos quais o


padro de atividades de uma troca de energia tem um carter cclico, ou seja, o produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetio das atividades do ciclo. Por exemplo, o resultado monetrio usado para a obteno de mais matriaprima e mais trabalho que geraro mais entrada, transformao e sada.

Entropia e sintropia (entropia negativa) : por


natureza, todos os sistemas, mesmo os sistemas abertos, caminham para a desorganizao e consequente autodestruio. A sada para retardar essa tendncia o sistema importar mais energia do que a que ele consome significa se mover para deter o processo entrpico. O oposto de entropia sintropia, que significa que o sistema tem capacidade para importar e se nutrir da energia de fontes externas.

Homeostase dinmica e estabilidade: fazem referncia importao de energia para deter a entropia. Operam para manter certa constncia na troca de energia de tal forma que os sistemas abertos que sobrevivem so caracterizados por um estado firme. Embora a tendncia de um estado firme, sem sua forma mais simples, seja homeosttica, como na conservao da temperatura constante do corpo, o princpio bsico a preservao do carter do sistema. Ou seja, a organizao criar reservas.

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Diferenciao: sistemas abertos que tendem especializao e diferenciao abandonando os padres globais e pouco definidos com os quais poderiam perder sua identidade.

Resilincia : consiste na capacidade de o sistema


superar o distrbio imposto por um fenmeno externo retornando ao seu estado natural. Assim, podemos afirmar que o objetivo do sistema precisar a finalidade para a qual so organizados seus componentes entradas, processamento e sadas e as relaes desse sistema. Enquanto as suas restries so as limitaes introduzidas em seu funcionamento, devendo haver sempre um pleno alinhamento com as caractersticas e variveis do ambiente externo em que o sistema est localizado (OPTNER, 1971).

TEORIA CONTINGENCIAL

Note atentamente a Figura 9.

Essa abordagem preconiza a ideia de que h uma srie de fatores que influenciam e afetam a organizao e que, por esse motivo, no h uma nica e melhor maneira de administr-la, mas sim vrias alternativas, isto , a escolha da melhor soluo depende de cada caso ou das contingncias. As circunstncias variam, como dizia o autor:
[...] a teoria da contingncia estabelece que no h uma estrutura organizacional nica que seja altamente efetiva para todas as organizaes. [...] H diversos fatores contingenciais: estratgias, incerteza com relao s tarefas e tecnologia [...]. Essas caractersticas refletem a influncia do ambiente (DONALDSON, 1999 apud ARAJO, 2001, p. 29).

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Saiba mais
Sociloga inglesa

Joan Woodward que

organizou uma pesquisa visando estabelecer uma relao entre sistemas de produo, tecnologia e gerenciamento. Ela concluiu que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo. Fonte: <http://tinyurl.com/ yfn46rw>. Acesso em: 23 nov. 2009.

Desse modo, a principal autora da Teoria Contingencial, tambm denominada de Situacional, foi Joan Woodward. Essa teoria tem como aspecto importante a concluso de que as condies do ambiente que causam as transformaes no interior das organizaes e que no se consegue alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo (LACOMBE; HEILBORN, 2006). Aqui, vale a mxima do Tudo depende!. Logo, antes da escolha do melhor estilo gerencial, precisamos fazer um bom diagnstico da organizao, que pode seguir a seguinte

metodologia:

Realizao de uma anlise situacional atravs de uma


observao da:

atual condio interna da organizao, que consiste em


identificar os pontos fortes da organizao e pontos fracos da organizao; e

projeo da futura condio externa da organizao,


que implica a oportunidade organizao e ameaa organizao.

Identificao do problema com base na anlise situacional. Estabelecimento de padres de desempenho que satisfaam os seguintes critrios:

observvel; relevante ao objetivo; e mensurvel; Criao de solues alternativas para o problema. Avaliao das possveis solues em termos de suas
consequncias para a organizao.

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Escolha da soluo que melhor resolva o problema e


que cause o menor nmero de efeitos colaterais.

Implementao de um teste piloto para a soluo


proposta e sua reviso.

Execuo da soluo. Avaliao da soluo com reviso do processo.


Para o desenvolvimento do diagnstico de uma organizao que permita a compreenso das situaes a que ela deve se ajustar, Maximiano (2000) indica, por exemplo, a anlise de certos fatores considerados importantes para a determinao do modelo organizacional, que envolve tecnologia, estratgia, ambiente e fator humano.

O mtodo contingencial leva em conta qualquer limitao sob a qual a organizao precisa operar, por exemplo, com relao ao nvel atual de tecnologia disponvel.

Em contrapartida, com o diagnstico, o administrador tambm identifica as potencialidades da organizao capazes de trazer solues eficientes, como a disponibilidade de determinada mo de obra especializada. Finalmente, vale destacar o papel de outros pesquisadores e estudiosos no desenvolvimento da concepo contingencial. So eles:

Saiba mais

Paul Lawrence e Jay Lorsch

Estabelecidos como professores de Comportamento Organizacional na Harvard Business School, conduziram uma srie de estudos sobre a estrutura e o funcionamento das organizaes usando a abordagem conhecida como Organizao e Ambiente, descrita na sua principal obra Organization and Environment, em 1967. Fonte: Hickson; Pugh (2004).

Lawrence e Lorsch: por meio de


pesquisas, concluram que as indstrias com elevado desempenho apresentam maior

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ajustamento s necessidades do ambiente por meio da alta diferenciao e integrao interdepartamental, o que obtido com um trabalho conjunto e integrado.

Chandler: seus estudos permitiram observar que nas


grandes empresas americanas a estrutura organizacional gradativamente alterada pela estratgia de mercado, ou seja, concluiu que condies diferentes do ambiente exigem igualmente estruturas diferentes. Saiba mais Alfred D. Chandler (1918)
Historiador que atua na rea econmica, professor da cadeira Straus de Histria dos Negcios da Universidade de Harvard, desde 1971. Seus estudos relacionados a grandes empresas norte-americanas foram desenvolvidos no perodo entre 1850 e 1920. Sua principal obra, intitulada Strategy and Structure , demonstra que a estrutura organizacional segue a estratgia. Fonte: Kennedy (2000). Tom Burns e George M. Stalker Socilogos escoceses que estudaram as dificuldades enfrentadas por empresas da Esccia para se ajustarem a uma nova situao de mercado e tecnologia em constante mudana, relatadas na obra The Management of Innovation . Nesta obra, os estudiosos identificam dois tipos ideais de organizao que se formam de acordo com o tipo de presso ambiental. So eles: o tipo mecanicista e o tipo orgnico. Fonte: Hickson e Pugh (2004).

Burns & Stalker : verificaram que a


organizao mecanicista mais indicada para condies ambientais relativamente estveis, enquanto a orgnica ajusta-se melhor a condies ambientais de mudana. Portanto, o ambiente determinante da estrutura e do funcionamento das organizaes. De modo geral, podemos identificar que, no mbito interno, a Abordagem Contingencial busca compreender as relaes entre os subsistemas organizacionais e, no contexto externo, a relao entre a organizao, o ambiente e a tecnologia.

Diante do exposto, voc sabe identificar qual a aspirao da Abordagem Contingencial?

Esta abordagem apresenta como pretenso maior orientar os gestores na determinao de estruturas organizacionais e aes gerenciais considerando a existncia de uma variedade de contingncias. Ou seja, a estrutura organizacional contingente s presses e incertezas ambientais.

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Neste mbito, uma alternativa interessante para a formao da estrutura organizacional a estrutura matricial. Alvarez (1990) ressalta que este tipo resultante da estrutura tradicional forma de pirmide e da estrutura baseada na execuo de projeto. Segundo a autora, a concepo organizacional associada a este tipo de estrutura dinmica, j que foi desenvolvida para atender s constantes necessidades das organizaes que lidam com projetos. Observe um exemplo de estrutura matricial mostrado na Figura 10.

Figura 10: Estrutura matricial Fonte: Elaborada pelos autores

Considerando que o ciclo de vida de um projeto acontece dentro de um espao de tempo limitado, precisamos disponibilizar uma estrutura que seja suficientemente flexvel para suportar o desenvolvimento das suas atividades. Este o papel da estrutura matricial, adequada necessidade da organizao em se adaptar s contingncias do meio. Afinal, para seus idealizadores, no existe uma melhor maneira de administrar uma empresa, mas sim circunstncias diferentes que levam a escolhas diferentes.

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OUTRAS

CONCEPES TERICAS

* Data Marts (DM) subconjuntos de dados da empresa, ou seja, desempenham o papel de um banco de dados departamental, regional ou funcional permitindo a consolidao de informaes heterogneas ou no, de diferentes fontes, tipos, formatos e plataformas ou sistemas em um ambiente de banco de dados comum e integrado com todas as aplicaes Fonte: corporativas. Baldam (2004).

Na transformao do pensamento administrativo, surgem teorias que no chegam a se constituir em escolas, na sua concepo mais ampla. Neste cenrio, podemos destacar a Gesto da Qualidade Total, as Organizaes Inteligentes e a Reengenharia. Apesar disso, no podemos deixar de reconhecer o grande impacto que tais concepes tericas tm na Cincia da Administrao na gesto das organizaes.

Voc lembra de algum relato no setor pblico mais especificamente que comprove isso?

O Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina (TRT/ SC), por exemplo, uma organizao que h tempos investe em ser uma organizao que aprende. Para tanto, tem implementado data marts* e softwares de minerao de dados que permitem definitivamente fazer gesto do conhecimento e, consequentemente, realizar tomadas de decises cada vez mais precisas. Temos, ainda, o exemplo do Servio Autnomo Municipal de gua e Esgoto de So Paulo (SAMAE/SP), que implementou uma srie de aes voltadas ao aprimoramento dos produtos e servios oferecidos em servios pblicos de saneamento por meio da implantao de um elaborado Sistema de Gesto da Qualidade. Para entendermos melhor, vamos conhecer os resultados observados pelo SAMAE/SP a partir da Gesto da Qualidade Total:

Conhea mais sobre este projeto de gesto da qualidade no site <http:// www.semasa.sp.gov.br/ Documentos/ASSEMAE/ 23 nov. 2009.

melhora no gerenciamento do sistema pela alta direo,


atravs de anlises crticas peridicas;

padronizao de processos administrativos, laboratoriais


e operacionais;

Trab_33.pdf>. Acesso em:

controle de documentao da autarquia;

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melhora da qualidade dos produtos e servios adquiridos,


resultante dos procedimentos de aquisio adotados;

identificao de todos os materiais e equipamentos; monitoramento contnuo da qualidade e regularidade


do produto;

eficcia dos equipamentos de medio; resoluo de problemas de formas metdicas enfatizando


o aspecto preventivo;

maior cuidado na preservao dos produtos e materiais; organizao de todos os registros resultantes das atividades dirias;

identificao de oportunidades de melhorias, atravs


das auditorias internas;

identificao das necessidades de competncia e seu


acompanhamento de forma sistemtica;

gerenciamento de todos os processos, baseado em


resultados atravs de grficos;

conhecimento da percepo dos clientes de forma objetiva,


em relao sua satisfao, mediante pesquisas;

tratamento diferenciado das reclamaes de clientes; maior motivao dos servidores na execuo de suas
tarefas; e

melhora da imagem institucional.


J a reengenharia no tem encontrado um solo to frtil no mbito pblico. Pois, conforme estudamos anteriormente, uma vez fixada a burocracia, muito difcil desmantel-la. E como a reengenharia implica em reprojetar radicalmente os processos, para um administrador efetiv-la, ele naturalmente encontrar muitos entraves, desde pessoais at institucionais e legais. Por outro lado, a reengenharia est especialmente baseada na ideia de que muitas vezes precisamos dar um grande salto para

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termos qualidade, no bastando apenas ajustes incrementais nos processos. Em verdade, o grande ganho est em desenvolver a conscincia de que a busca pela qualidade deve ser contnua e, muitas vezes, implica em custos altos e em um grande esforo organizacional. Aes governamentais voltadas reforma administrativa do Estado so provas do esforo em colocar em prtica tal filosofia. Veja o exemplo dado pela Gesto 2003-2006 do Governo do Estado de Santa Satarina, conforme o contedo apresentado em seu portal eletrnico na intenet:
[...] O Governo do Estado precisa de uma forte reestruturao. Temos tempos novos e um Governo velho. Tempos digitais e um governo manual. [...] Para que o Governo esteja efetivamente presente em todo o territrio catarinense, propomos uma reengenharia da estrutura governamental, que promova a redistribuio de funes sem aumentar um s cargo substituindo funes centralizadas por regionalizadas. Essa regionalizao fundamentar-se- nas Secretarias e nos Conselhos de Desenvolvimento Regional.

Conhea mais sobre o do site <http://

plano de governo atravs

www.sc.gov.br/conteudo/ governo/paginas/ planodegoverno00.htm>.

Talvez estas concepes tericas, e tantas outras, no atenderam exatamente s expectativas que geraram ao serem apresentadas por seus idealizadores, muitas vezes merecendo reformulaes e/ou transformaes no seu escopo. Contudo, invariavelmente, agregam valor ao pensamento administrativo oferecendo ao gestor uma variedade de alternativas para a melhora dos processos administrativos. No contexto pblico, as experincias demonstram que tais concepes contribuem para o aumento da eficincia e para o enfraquecimento das limitaes impostas pela burocracia. Agora, convido voc a conhecer mais detalhadamente as concepes tericas ora comentadas.

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GESTO

DA

QUALIDADE TOTAL

Afinal, tantas organizaes divulgam a expresso Qualidade Total como forma de demonstrar a sua competncia e abrir as portas para novas oportunidades.

Mas o que est por trs desse termo?

Basicamente, voc deve saber que a Gesto da Qualidade Total diz respeito a uma abordagem caracteristicamente integrativa, que busca a satisfao dos consumidores pelo uso de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios. Podemos dividir a histria da qualidade em trs eras. So elas:

Era da inspeo: quando as organizaes conferiam


os produtos um a um para detectar defeitos.

Era do controle estatstico: marcada pela existncia


de um departamento especializado para fazer controle de amostragem e, portanto, fazendo uso de dados estatsticos para verificar se os produtos estavam conforme o padro desejado.

Era da Qualidade Total (TQM) : Deming,


Feingenbaun, Ishikawa e Juran (considerados gurus da TQM, alm de outros) convenceram os administradores a adotar uma abordagem mais completa para que se pudesse efetivamente ter a qualidade total. Essa abordagem inclui a preveno de defeitos antes que eles ocorram atravs do controle do processo produtivo, desde o seu planejamento.

Como podemos obser var, a par tir da era da TQM, a qualidade deixa de ser responsabilidade de um nico departamento, passando a ser de todos os funcionrios da organizao. Ou seja,

Faa uma pesquisa na

internet sobre os gurus

da TQM e compartilhe no AVEA com seus colegas e com seu tutor.

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se a qualidade do sistema for garantida, consequentemente fica garantida a qualidade dos produtos e servios que so gerados pela organizao. Assim, Bateman e Snell (1998) apontam como princpios gerais da TQM os que seguem:

faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos; escute e aprenda com seus clientes e colaboradores; desenvolva trabalho de equipe com confiana e respeito
mtuo; e

faa das melhorias contnuas um assunto dirio.


O interessante que a filosofia da melhoria contnua acaba servindo como um instrumento para fazer com que, ao longo de toda a organizao, as pessoas fiquem inspiradas a constantemente buscarem ou aperfeioarem-se em tudo o que realizam.
Saiba mais
Edwards Deming (1900-1993)

Estatstico e responsvel pela introduo da filosofia da Qualidade Total na indstria japonesa do ps-Guerra juntamente com seu colega americano Joseh Juran. Os japoneses o consideram o principal arquiteto do seu extraordinrio sucesso industrial. Desde 1951, as empresas japonesas competem anualmente pelo prmio Deming de qualidade. Fonte: Kennedy (2000).

Bateman e Snell (1998) comentam, ainda, que isso pode incluir melhorar qualquer coisa, desde os produtos da empresa at seus mtodos de produo, e at as formas como se administram os recursos. Vale destacarmos, contudo, a atuao de um importante cone no desenvolvimento do construto TQM, Deming, um consultor norte-americano que comeou o seu trabalho com os japoneses e q u e s u g e r i u 1 4 princpios para guiar a Qualidade Total, como descrito no Quadro 3.

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OS 14 PRINCPIOS PROPOSTOS POR DEMING PARA GUIAR A QUALIDADE TOTAL

Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio Adotar a nova filosofia Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios Instituir o treinamento e o retreinamento Adotar e instituir a liderana Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente na empresa Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal Eliminar slogans e metas para os empregados Suprimir as cotas numricas Remover as barreiras ao orgulho da execuo Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento Agir no sentido de concretizar a transformao Quadro 3: Princpios da Qualidade Total propostos por Deming Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2006)

E, visando colocar em prtica tais princpios, o especialista em QT instituiu um plano de ao chamado Ciclo PDCA de Deming, ou de Melhoria Contnua, representado pela Figura 11 a seguir.

Figura 11: Ciclo PDCA de Deming Fonte: Adaptada de Daft (1999, p. 136)

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Organizaes que adotam o TQM geralmente fazem uso do Ciclo PDCA, que indica aos gerentes a sequncia de etapas a serem cumpridas para que a qualidade total seja alcanada: Plan , Do , Check e Act. Note, com base no ciclo, que em primeiro lugar preciso planejar (Plan) um teste ou uma mudana num processo especfico para ento fazer ou executar a mudana ( Do ). Na sequncia, necessrio conferir os resultados obtidos (Check) e, finalmente, agir para melhorar o processo (Act) eliminando, assim, as causas dos defeitos, claro, com base naquilo que foi detectado e planejado. Mas o grande desafio da gesto da qualidade definir o que se entende e como medir um padro de qualidade. Na tentativa de encontrar respostas a esse questionamento, foram desenvolvidas as normas ISO* (International Organization for Standardization), que definem padres de qualidade a serem aplicados a quase todos os processos organizacionais. Esse prprio organismo internacional (ISO), por meio da norma ISO 8402, define qualidade como a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas (CRUZ, 1997).

*ISO Sigla de International Organization for Standardization, uma organizao internacional, privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 e sediada em Genebra, que tem por finalidade elaborar normas tcnicas. Fonte: Maximiano (2000).

Mas como receber a certificao ISO?

A inspeo da adoo das normas ISO feita por escritrios internacionais de certificao que so credenciados pela federao para fornecerem certificados de conformidade com as normas. A principal vantagem para a organizao que solicita tais certificaes estar na relao das que do prioridade qualidade, assegurando aos clientes a qualidade dos seus produtos, que atestada por organismos internacionais (LACOMBE; HEILBORN, 2006). Assim, por exemplo, temos os certificados da famlia ISO 9000, que declaram que a empresa possui e implantou de forma adequada o sistema de gesto de qualidade total. J o sistema de gesto ambiental certificado a partir das normas ISO 14000.

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Agora com voc: faa uma pesquisa sobre as normas ISO 9000 e 14000 e discuta com seus colegas de curso no frum.

Por fim, importante destacarmos que os princpios da qualidade so amplamente utilizados pelas grandes organizaes de hoje, sobretudo por meio de seus critrios de excelncia. No Brasil, existe um rgo denominado Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Esta entidade privada sem fins lucrativos foi instituda, em 1991, por 39 organizaes privadas e pblicas, em So Paulo, apresentando como objetivo inicial administrar o Prmio Nacional da Qualidade. Hoje, a sua misso bem maior, j que busca disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

Para saber mais sobre a FNQ e respectivos critrios de excelncia, acesse o site <http:// www.fnq.org.br>.

ORGANIZAES INTELIGENTES
Cada vez mais, as empresas precisam ser flexveis e adaptveis aos tempos de rpidas mudanas. Entretanto, mais do que meramente reagir s mudanas, as organizaes devem se antecipar a elas.

As organizaes inteligentes oferecem aos empregados a oportunidade de saber o que est ocorrendo, de pensar construtivamente sobre questes importantes, de buscar oportunidade de aprender coisas novas e procurar solues criativas para os problemas.

As empresas devem lutar para entender melhor o que sabem, o que precisam saber e o que devem fazer a esse respeito, afinal de

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Saiba mais
Nascido em 1949, se formou em Engenharia na Universidade de Stanford. Este cientista da rea de Teoria dos Sistemas esta-

Peter Senge

contas, h um conhecimento subjacente em rotinas e prticas organizacionais que pode ser transformado em produtos e servios diferenciados, obtendo, dessa forma, vantagem competitiva. Conforme destaca Senge (1990), as melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobrirem como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis organizacionais. Diante disso, organizaes inteligentes so justamente aquelas que fazem gesto do conhecimento.

beleceu-se como diretor do Centro para a Aprendizagem Organizacional no MIT. Ele defende a ideia de que, nesse mundo complexo e cheio de mudanas, as organizaes precisam se tornar organizaes de aprendizagem para que possam ser bem-sucedidas. Fonte: Hickson e Pugh (2004).

Para que tais vantagens possam ser alcanadas, o primeiro passo tentar desmistificar esse tal de conhecimento buscando desenvolver entre ns um entendimento preliminar do seu significado para as organizaes.

Ento, o que seria isso?

* Insight percepo e compreenso sbita de um fato, situao, atitude ou deciso, baseada principalmente na intuio e experincia. Fonte: Lacombe (2004).

Segundo Davenport e Prusak (1999), conhecimento uma mistura fluida de experincia, valores, informao contextual e insight * experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele existe no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. A gesto do conhecimento, basicamente, a capacidade de relacionar informaes estruturadas e no estruturadas como um insight com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa. Ou seja, a informao a base do conhecimento.

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Podemos ento dizer que aprender significa transformar informaes o que se sabe em conhecimento aquilo que se sabe e se faz. E isso o que realmente importa, isto , aprender saber e fazer algo. Voc concorda?

De outro modo, o processo de desaprender tambm importante, pois o momento em que abrimos nossa mente para aprendermos novas coisas, regras, insights, novas informaes, e assim podemos lidar melhor com a mudana. Logo, para aprender e inovar, o ser humano precisa ser capaz tambm de desaprender, mas sempre dentro de um pensamento estratgico que defina aonde se quer chegar. Este o exemplo da flecha. Imagine jogar uma flecha sem apont-la para um alvo. Onde ela vai parar? Que desperdcio de esforo no ter um foco! J que estamos conversando sobre conhecimento, importante destacarmos que h dois tipos de conhecimento. So eles:

Tcito: que est profundamente enraizado e se refere


a experincias.

Explcito: que pode ser facilmente processado. o


conhecimento formal. Diante desta explicao, podemos afirmar que o segredo das organizaes est em conseguir transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, for malizar e disponibilizar aquele conhecimento que est na mente de algum. A converso de conhecimento tcito em explcito (e vice-versa) pode ser feita mediante quatro processos:

socializao (tcito em tcito conhecimento compartilhado);

externalizao (tcito em explcito conhecimento


conceitual);

combinao (explcito em explcito conhecimento


sistmico); e

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internalizao (explcito em tcito conhecimento


operacional). Podemos afirmar, ainda, que o conhecimento gerado a partir do momento em que as pessoas fazem comparaes, medem as consequncias do uso de informaes, estabelecem conexes e realizam conversaes. Assim, h uma variedade de prticas de gesto do conhecimento que auxiliam as organizaes a localiz-lo e disponibiliz-lo fomentando o aprendizado entre seus integrantes. Algumas delas merecem um destaque especial, tais como:

definio de fruns e listas de discusso; instituio de comunidades de prtica (grupos


informais constitudos em torno de um interesse comum, para colaborao mtua);

desenvolvimento
(treinamento);

de

educao

corporativa

aplicao de mentoring (pessoa caracterizada como


um exper t da organizao, ou seja, adquiriu experincia, liderana e reconhecimento profissional, e pode ser considerada uma espcie de padrinho ou tutor, tendo a funo de modelar as competncias de um indivduo ou grupo, obser var e analisar o desempenho, e retroalimentar a execuo das atividades desse indivduo ou grupo);

fixao de universidade corporativa; formalizao de bancos de conhecimentos; estruturao de ambientes na organizao para
encontros;

conversas informais (famosa sala de cafezinho); e contratao de consultorias, alm de outras.


Note que, para se tornar uma organizao inteligente, seja do setor pblico ou no, ela deve desenvolver a capacidade para

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