PROCESS EXCELLENCE HANDBOOK

LINK: http://es.scribd.com/doc/31730974/Process-Excellence-Handbook

SOBRE QUE ES ESTE MANUAL

Este manual trata de ayudar a las organizaciones a alcanzar la excelencia de procesos. Est diseado para ser utilizado por los profesionales de procesos que ayudan a los clientes realizar la transicin de los enfoques tradicionales, funcionales a un enfoque centrado en el proceso de trabajo. El manual ofrece un marco - los Principios de Excelencia en Procesos - para desarrollar e implementar procesos innovadores que diferencian a las organizaciones en el mercado

Mentalidad, No Metodologa Los principios no son unas instrucciones paso a paso. Representan una mentalidad que funciona a travs de metodologas, herramientas, industrias y procesos. Esta mentalidad ayudar a los profesionales de procesos tomar el tipo de decisiones en su trabajo que llevar a un estado de procesos superiores y Excelencia en Procesos. Los Principios de Excelencia en Procesos proveen un lenguaje comn y son la base para todos los profesionales de procesos en Andersen Consulting. En ltima instancia, los principios jugarn un papel importante en el esfuerzo por hacer que los clientes - y Andersen Consulting sean ms exitosos en un mundo competitivo.

Este Manual Cmo se relaciona con otros materiales sobre Competencia en Procesos Este manual sustituye al manual de proceso anterior Este manual pretende ser un complemento al curso sobre Principios de Excelencia en Procesos. El manual entra en ms detalles sobre algunos de los temas que el curso, pero la estructura del manual se asemeja mucho a la asignatura. Por ltimo, hay algunas referencias en este manual a los materiales procedentes de otras fuentes, tales como la Metodologa de Integracin de Negocios Es posible que algunas de estas referencias se vuelvan obsoletas con el tiempo segn evolucionen los otros materiales

INTRODUCCIN: PRINCIPIOS DE EXCELENCIA EN PROCESOS

Qu es un proceso Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que juntas crean valor para el cliente. Las palabras clave son: grupo, valor y cliente. Una perspectiva de proceso busca integrar a los grupos de tareas, a diferencia de las organizaciones funcionales que fragmentan el trabajo en tareas cada vez ms pequeas y ms simples. Una perspectiva de proceso se centra en el valor - en los resultados del negocio y los resultados, mas no en actividades y tareas. Y una perspectiva de proceso considera al cliente como el definidor fundamental de valor, y como la razn de que existan procesos en primer lugar.

Por qu son importantes los procesos En un mundo que cambia rpidamente, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva ya no ofrecen una ventaja duradera. Nuevos productos y nuevas tecnologas se duplican rpidamente. Y una mano de obra altamente mvil significa que una base de buena gente es cada vez ms difcil de mantener. Procesos, por otro lado, son una fuente de sostenible ventaja competitiva. Son difciles de duplicar, y, cuando estn bien diseados y bien gestionados, proporcionan un medio para hacer frente al cambio. Un buen producto, por ejemplo, tiene una vida limitada en el mercado - pero un buen producto de desarrollo de procesos permite a una empresa crear nuevos y atractivos productos una y otra vez. Del mismo modo, las personas pueden ir y venir, y su capacidad puede variar ampliamente, pero los procesos bien diseados pueden adaptarse y compensar las variaciones en los recursos humanos. En McDonald, por ejemplo, los procesos hacen posible que una fuerza de trabajo poco cualificada pueda ofrecer de manera consistente productos y servicios valiosos cada da en todos los mercados de todo el mundo. Debido a que los procesos ofrecen una ventaja sostenible en un mundo cambiante, en el futuro las empresas competirn sobre la base de cmo hacen las cosas, la eficacia de sus procesos ser un diferenciador competitivo clave. En resumen, los procesos superiores sern fundamentales para el xito competitivo.

El beneficio... El cambio de procesos se ha traducido en enormes beneficios para una serie de empresas. IBM Credit vio aumentar cien veces el rendimiento de su proceso de solicitud de crdito. Aetna disminuy el tiempo de procesamiento de reclamaciones de 28 das a cuatro horas. Y en Chrysler, innovadores procesos de la cadena de suministro han ahorrado ms de $ 400 millones.

... Y el reto La creacin de poderosos nuevos procesos no es fcil, sin embargo, el cambio de procesos suele ser complejo y de largo alcance, y toca todos los aspectos del trabajo: quin lo hace, cmo se hace, cmo se mide, cmo se recompensa, quien est a cargo. Lo que es ms, representa un cambio revolucionario, y es por lo tanto considerado como una amenaza por las personas que se sienten cmodas con el status quo.

Qu es Excelencia en Procesos? Process Excellence es un estado en el que una empresa logra un rendimiento empresarial superior a travs de procesos superiores dentro de un entorno propicio. Rendimiento empresarial superior incluye resultados tales como: participacin de mercado rentabilidad excepcional ser percibido como un lder de la industria Ser capaz de vencer a la competencia de forma coherente

Un proceso superior incluye: maximizar el valor y eliminar los residuos Tener un diseo documentado es fcil y flexible comprime el tiempo proporciona informacin en tiempo real tiene una clara vinculacin con otros procesos est enfocado en el cliente y es fcil de usar.

Un entorno propicio es uno en el que todos los elementos de la infraestructura se han reajustado para apoyar los procesos. En un entorno propicio, los procesos son: activamente posedos y gestionados medidos apoyados por tecnologa realizados por personas que han sido entrenadas en el proceso

Principios de Excelencia en Procesos El enfoque Andersen Consulting para el cambio de procesos se basa en el concepto de excelencia en procesos - un estado en el que una empresa goza de un desempeo superior

de negocio como resultado de procesos superiores dentro de un entorno propicio. Process Excellence es mucho ms que aumentar la eficiencia. Se trata de ofrecer un valor excepcional, estableciendo un nuevo estndar para las mejores prcticas e incluso redefiniendo el panorama de la competencia en una industria. Trabajando con el experto en procesos Dr. Michael Hammer, Andersen Consulting ha identificado cinco principios bsicos que las empresas han aplicado para lograr la excelencia de procesos. Al igual que cualquier principio, los Principios de Excelencia de Proceso (PEP) son declaraciones breves y memorables diseadas para ayudar a la toma de decisiones en momentos de ambigedad. Ellos actan como referencias guas para profesionales de procesos que estn diseando e implementando nuevos procesos. Los cinco principios de excelencia de procesos son: Los resultados de procesos crean valor Apuntar a procesos de alto valor Innovar, no duplicar Procesos excelentes necesitan dueos excelentes Obtienes lo que mides.

Cada principio refleja una parte de la definicin de Excelencia de Procesos. Un rendimiento empresarial superior depende del grado de comprensin de lo que necesitan los clientes ("Los resultados de procesos crean valor") y concentrar los esfuerzos en los procesos que diferenciarn a una empresa en el mercado ("Enfocarse en Procesos de Alto valor") Procesos superiores tienden a abrir nuevos caminos, en lugar de simplemente mejorar los mtodos existentes ("Innovar, no duplicar"). Tal innovacin no es resultado de la suerte o la casualidad - es el resultado de la exploracin consciente y deliberada de posibilidades y oportunidades, y de hacer las preguntas correctas. Los procesos superiores tambin requieren un entorno propicio para prosperar. Este entorno abarca todo, desde la cultura a la estructura organizativa, pero de particular importancia son la propiedad y la medicin del proceso ("Los procesos excelente necesitan propietarios excelentes" y "Obtienes lo que mides").

Poniendo los Principios para Trabajar Hay varias reglas prcticas que se deben tener en cuenta en el uso de los Principios de Excelencia de Procesos: Aplicar todos los principios. El logro de la excelencia del proceso requiere abordar muchas dimensiones de una organizacin. As, todos los principios de excelencia de procesos se deben aplicar con el fin de lograr la excelencia de procesos. Ningn principio es ms importante que los otros, y no existe una nica "bala mgica" para tener xito en el proceso de cambio. Los principios son robustos. Los principios son declaraciones intencionalmente breves, que estn diseados para ser recordados fcilmente. Sin embargo, cada principio representa en realidad

una serie de importantes conceptos subyacentes. Es importante considerar todas las facetas de cada principio. Los principios no son secuenciales. No hay una secuencia estricta para el uso de estos principios, y cada principio deber ser considerado en varias ocasiones en el diseo e implementacin de un proceso. Es fcil dejarse atraer por los detalles del da a da del trabajo del proyecto y olvidarse de todo el panorama. Al referirse constantemente a esos principios se reforzar lo que es importante: los resultados, los valores, los clientes. PEP y la metodologa de Business Integration encajan. Los Principios de Excelencia de procesos son Metodologa referenciadas en el Modelo de Andersen Consulting de Business Integration. La principal diferencia entre los principios y la metodologa es que la metodologa esta "basada en el tiempo" y dicta ciertas actividades que se deben realizar en momentos especficos del ciclo de vida del proyecto; los principios, por otra parte, son ideas penetrantes que son aplicados en todo el ciclo de vida. Mantenga la tarjeta de referencia rpida PEP a la mano. No es posible recordar todas las ideas contenidas en PEP. Tenga la tarjeta de referencia rpida PEP con usted al hacer el diseo del proceso, y utilice las preguntas como una lista de comprobacin para asegurar que no se ha pasado nada por alto

Nota: La Excelencia en Procesos requiere Integracin de Negocios Ningn cambio de algn proceso tendr xito sin las capacidades adecuadas, la cultura, los incentivos o la tecnologa para que el proceso de cambio, o sin estar basado en una estrategia de negocios competitiva y viable de ser implementada. Este manual se centra en las reas ms relevantes para los profesionales del proceso. No proporciona detalles sobre las reas que no son las competencias bsicas dentro del grupo de competencias de procesos (por ejemplo, el desarrollo de los planes de compensacin o la construccin de arquitecturas tcnicas). Se requiere que equipos multidisciplinarios ayuden a las empresas a lograr la excelencia de procesos

PRINCIPIO 1: LOS RESULTADOS DE LOS PROCESOS CREAN VALOR

Visin General Los procesos producen resultados que crean valor para los clientes y, en ltima instancia, para la organizacin y sus grupos de inters. De hecho, los procesos son los creadores de valor primarios en una organizacin, por lo que el xito depende de la creacin de procesos superiores y el logro de la excelencia de procesos. El diseo del proceso debe comenzar con el punto de vista del cliente. La comprensin de lo que los clientes realmente valoran debe conducir a la definicin de los resultados que la empresa debe producir. Esos resultados deberan a su vez se utiliza para definir los procesos de la organizacin.

Preguntas: Una empresa que no se enfoca decididamente en sus clientes y en los procesos que generan valor para sus clientes, ya no es para este mundo Dr. Michael Hammer

La organizacin ha definido claramente sus procesos? Han sido comunicados esos procesos en toda la organizacin? Qu es lo que quieren sus clientes? Diseo de afuera hacia adentro Cmo se puede ir ms all de anticiparse a las necesidades de sus clientes para crearlas? Cmo puede la organizacin a mejorar los procesos del cliente? Piense ms all de slo la optimizacin de los procesos internos. Cmo pueden los diferentes segmentos de clientes ser tratados de manera diferente? Cmo puede la empresa convertirse en una organizacin con la que es "Fcil hacer negocios"? El proceso de mejora continua sido claramente definido? Cmo puede el proceso de mejora continua abordar el cambio a nivel estratgico?

PREGUNTA LA ORGANIZACIN HA DEFINIDO CLARAMENTE SUS PROCESOS? ESOS PROCESOS HAN SIDO COMUNICADOS EN TODA LA ORGANIZACIN?

El primer paso para lograr la excelencia del proceso es identificar, documentar y comunicar los procesos de la organizacin.

Los procesos son muy diferentes de las funciones. Las funciones se centran en la realizacin de tareas, los procesos se centran en la obtencin de resultados. Los procesos atraviesan todos los departamentos funcionales, como marketing, produccin, contabilidad, etc. Como resultado de ello, el enfoque tradicional de las funciones esconde procesos - que a menudo no son identificados, entendidos o posedos por cualquier persona en la organizacin. Una distincin clave: Un proceso produce resultados que son de valor para los clientes. Una funcin, por s mismo, no lo hace. Por ejemplo, el departamento de envos puede ser responsable de enviar los pedidos a los clientes, pero no puede hacerlo sin que el resto de las actividades que componen el proceso de realizacin de pedidos, tales como la fabricacin, el transporte, etc.

La Vista Horizontal
Un proceso trasciende las funciones departamentales tradicionales y tpicamente envuelve una tarea ejecutada en varios departamentos

I n g e n i e r a

M e r c a d e o

M a n u f a c t u r a

Proceso de Compra Proceso de Venta Desarrollo de Productos

De funciones

A Procesos

Para definir los procesos, empezar por identificar los resultados de negocio. Trabajando hacia atrs a partir de un resultado (tiempo de respuesta rpida, de bajo costo y de alta calidad, etc.), y trazando los pasos necesarios para producirlo, permite trazar los insumos, actividades y resultados que conforman un proceso. Entender cmo los procesos encajan. Los procesos no funcionan de manera aislada, sino que interactan con otros procesos. Es importante entender estas interacciones para que los cambios realizados en un proceso no afecten negativamente a otro proceso. Adicionalmente, cuando se redisea un proceso, cambiar otros procesos relacionados quizs sea necesario o deseable. Ejemplo: Un proceso de rdenes de adquisicin que no tiene en cuenta la disponibilidad de inventario puede conducir a un mal servicio al cliente, as como a forzar mayores niveles de inventario en el proceso de obtencin de efectivo

Comunicar el proceso a todo el mundo. Asegurar que las personas de la organizacin entienden: La importancia de los procesos Lo que es un proceso Cmo opera un proceso Cmo ellos encajan en un proceso o varios Cmo ser la vida en una organizacin centrada en procesos

Los conceptos y la experticia de procesos deben ser compartidos ampliamente para que los ejecutores de los procesos puedan trabajar de forma efectiva. Si la gente no sabe lo que es un proceso o cmo sus acciones pueden afectar los resultados del proceso, es poco probable que el proceso tenga un buen desempeo. Recuerde que los roles de un proceso no siempre son evidentes para las personas. Tpicamente, un empleado pertenece a un departamento, pero participa en muchos procesos. Un ingeniero, por ejemplo, podra estar involucrado en el proceso de desarrollo de un producto, el proceso de cumplir con la demanda y el proceso de servicio postventa. Sin embargo, debido a la orientacin funcional tradicional, el ingeniero puede pensar en s mismo slo como parte de Ingeniera, y ser relativamente ciego a sus roles en el proceso.

Resultados Vs. Actividades

Los procesos estn orientados a salidas y resultados, por lo que van ms all de actividades individuales. Ejemplo, el proceso Flujo de Efectivo comienza con una orden de pedido y resulta en un pago de un cliente. Facturacin es una actividad dentro del proceso de Flujo de Efectivo porque la factura no es el resultado sino ms bien un medio para un fin: el efectivo en caja

Las Partes de un Proceso Un proceso est compuesto de entradas, actividades y salidas que crean o generan valor para el cliente

Desarrollo de Productos

Proceso de Compras

Proceso de Venta

C L I E N T E S

Documentar el proceso. Un proceso superior est bien documentado, y esa documentacin es accesible a todos. Esto permite que el conocimiento sobre el proceso para ser compartida ampliamente y consistente, ayudando a proteger contra la prdida de conocimiento del proceso cuando el empleado deja la empresa.

Procesos Vs. Funciones Los 4 procesos medulares Se han definido cuatro procesos medulares, cada uno de los cuales abarca un nmero de subprocesos. Estos procesos proveen un marco para organizar capital de conocimiento y comunicar mejores prcticas a travs de la industria. Estos cuatro procesos medulares son: Desarrollar Productos y Servicios, el cual incluye todas las actividades que van en convertir lo que el cliente quiere en una oferta de producto o servicio. Podra incluir elementos de Investigacin y Desarrollo, manufactura y mercadeo

Generar Demanda, el cual incluye actividades de mercadeo tales como posicionamiento y evaluacin de necesidades de mercado, actividades de venta, procesamiento de rdenes de pedidos de clientes y CRM. Satisfacer Demanda, el cual abarca las actividades que van en satisfacer las necesidades de los clientes, incluyendo manufactura, distribucin, facturacin y servicios post-venta Planificar y Administrar la Empresa, el cual abarca los procesos de soporte que mantienen a la organizacin funcionando y compitiendo, tales como Recursos Humanos, Tecnologa de Informacin, Finanzas y planificacin estratgica

PREGUNTA QUE QUIEREN LOS CLIENTES? DISEAR DE AFUERA HACIA ADENTRO El cliente es un actor clave. Disear para satisfacer las necesidades del cliente es la va ms segura para permanecer competitivo

Escuchar con atencin - y repetidamente - a los clientes para entender lo que ellos valoran. Las organizaciones sobreviven y avanzar creando valor para los clientes, pero a veces se pierde de vista este hecho. El xito puede alimentar la creencia de que "sabemos lo que nuestros clientes quieren." Pero los clientes cambian, y sus expectativas en cuanto a velocidad, calidad, costo y conveniencia estn en constante aumento. Por esto, es importante evaluar peridicamente lo que los clientes valoran y utilizar esta informacin para dar forma al diseo de los procesos. Las empresas con Excelencia en proceso se preguntan: "De qu otra forma podemos ofrecer valor a nuestros clientes? Cmo podemos cambiar nuestros procesos para ofrecer ms valor, o el mismo valor a un precio ms bajo? " El cliente define el valor. Si un cliente quiere y est dispuesto a pagar por algo, tiene valor. Si no, no lo tiene. La Excelencia en Procesos no se trata slo de hacer las cosas de manera ms eficiente, se trata de crear ms valor para el cliente. (Consulte el Captulo 2, "Apuntar a procesos de alto valor", para obtener ms informacin sobre actividades de valor agregado.) Escuchar a los clientes que se fueron y a clientes potenciales, as como a los clientes actuales. Informacin proveniente de ex-clientes puede sealar cambios en los gustos de los clientes y del entorno competitivo, o un deslizamiento en algn aspecto de la propuesta de valor de una organizacin (por ejemplo, problemas de calidad). Los clientes potenciales pueden sugerir nuevas fuentes de valor

Las Cuatro Dimensiones de Valor

Componente de Valor
Tiempo Calidad Costo Servicio

Lo que el Cliente Quiere

Rpido Correcto Barato Fcil

*Segn lo define el Dr. Michael Hammer, experto en Excelencia de Procesos

Los clientes no valoran el producto - valoran lo que el producto hace por ellos. "Los clientes quieren agujeros y no taladros", dice el refrn. Centrarse en los resultados que un cliente quiere, y evaluar constantemente si hay mejores formas de producir esos resultados. Ejemplo: Adems de la venta y arrendamiento de equipo pesado, Caterpillar ahora ofrece servicios que ayudan a los clientes con las excavaciones. En otras palabras, la compaa est vendiendo el resultado que los clientes valoran, no slo un producto. Mantener un alto rendimiento en las cuatro dimensiones clave. Desde la perspectiva del cliente, el valor normalmente tiene cuatro componentes: tiempo, costo, calidad y servicio. Tradicionalmente, las compaas destacan en una de estas dimensiones - por ejemplo, ser el proveedor de bajo costo o lder en servicio al cliente. Hoy, sin embargo, los clientes exigen niveles ms altos de rendimiento y valor en las cuatro dimensiones. Se debe analizar un proceso en trminos de su capacidad para ofrecer en todas estas reas

Quines son nuestros clientes? Las empresas que realizan encuestas de satisfaccin de clientes tienden a sondear aquellos clientes que representan la norma actual - el grupo que conforma el centro de la curva de campana. Sin embargo, el mayor conocimiento por lo general proviene del pequeo nmero de clientes importantes que son ms sofisticados y tienden a estar por delante de las tendencias. Si una empresa no se mueve lo suficientemente rpido, muchos de estos consumidores se convertirn en ex-clientes

Comnmente Considerados Rezagados Norma Actual

Conocimiento Ms valioso

Lderes

PREGUNTA CMO SE PUEDE IR MS ALL EN ANTICIPAR LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES PARA PARA PODER CREARLAS?

La Excelencia en Procesos se basa en ayudar a los clientes a redefinir lo que es Valor. Escuchar a los clientes no es suficiente. Los clientes no siempre saben lo que quieren. As, en los procesos de diseo, es importante pensar no slo en lo que el cliente quiere hoy, sino tambin de lo que el cliente puede maana, incluso antes de que el cliente piense acerca de eso. Ejemplo: El Walkman de Sony no se desarroll en respuesta a la demanda de los consumidores. La gente no saba que queran el producto antes de su aparicin, pero sin embargo encontr un mercado listo. Similarmente, la minivan Chrysler y la red de noticias CNN son productos que han creado mercados, en lugar de meras respuestas a ofertas existentes en el mercado

Sea proactivo en la bsqueda de nuevas fuentes de valor. Ser proactivo significa hacer preguntas tales como "Qu haramos si estuviramos empezando de nuevo?" Significa tratar de crear un salto cualitativo en valor, en lugar de intentar mantener o hacer competencia en un juego existente. Ejemplo: FedEx no ha creado un nuevo valor al encontrar formas cada vez ms baratas de productos de envo. En cambio, recurri a la velocidad y la confiabilidad del servicio como nuevas fuentes de valor y, esencialmente ha creado una nueva industria.

Virgin Atlantic Airways En 1984, Virgin Atlantic Airways elimin el servicio de primera clase. La sabidura convencional dice que para poder crecer, una compaa debe abarcar ms segmentos del mercado. Pero la mayor parte de las ganancias de la industria provena de la clase ejecutiva. As Virgin redujo costos al disminuir el servicio de primera clase y canalizar los ahorros en la clase ejecutiva. La aerolnea present asientos reclinables grandes para dormir en clase ejecutiva. Se ofreci transporte gratuito desde y hacia el aeropuerto. Dise salones donde los pasajeros pueden tener su ropa planchada, se pueden duchar, disfrutar de un masaje y utilizar lo ltimo en tecnologa de equipos de oficina. Esto permite a los ejecutivos ocupados ir directamente a las reuniones sin tener que pasar primero por el hotel - un enorme y nuevo valor para los clientes. Como resultado, Virgin Atlantic atrajo a una gran parte de los clientes de clase ejecutiva de la industria, as como algunas adicionales del segmento clase econmica y antiguos pasajeros de primera clase

PREGUNTA CMO PUEDE UNA ORGANIZACIN MEJORAR LOS PROCESOS DE SUS CLIENTES? PENSAR MS ALL DE SOLO SUS PROCESOS INTERNOS Cambiar los esfuerzos que mejoren los procesos de los clientes tiene ms potencial de creacin de valor de los que se centran en las operaciones internas

Modele los procesos de los clientes, as como sus propios procesos. Los procesos trascienden los lmites entre las organizaciones, as como las funciones. Examinar los procesos del cliente, junto con los procesos internos, para encontrar oportunidades. Una empresa puede descubrir nuevas fuentes de valor al "caminar en los zapatos del cliente". Ejemplo: El Home Banking basado en PC ofrece una forma interactiva, disponible las 24 horas, que permite a los clientes pagar facturas, transferir fondos y solicitar prstamos en lnea. Al hacer que los clientes formen parte del proceso de la banca, los bancos se han librado de la emisin de cheques, cuentas de correo y hacer viajes a las oficinas y sucursales. An mejor: En algunos aspectos, los bancos se han limitado a automatizar un proceso existente. Un banco podra ir ms all mediante la consolidacin de todas las facturas, lo que eliminara la necesidad de que el cliente pueda abrir incluso un sobre. El banco podra ayudar a controlar la entrada y salida de dinero Los lmites organizacionales estn cambiando, por lo tanto, tambin lo estn haciendo sus clientes. Los lmites que hoy tienen las organizaciones es probable que no sean los mismos maana. Las

empresas estn en constante bsqueda de nuevas formas de crear valor fuera de sus reas tradicionales. Ejemplo: A medida que la industria elctrica en los Estados Unidos est siendo desregulada, las fronteras organizacionales se han estirado y encogido en todas las direcciones. Empresas monolticas que engloban generacin, transmisin y distribucin se estn fragmentando en unidades de negocio separadas. Las compaas elctricas y empresas de gas - antiguos competidores directos - se han asociado para ofrecer a los clientes "soluciones totales de energa" (por ejemplo, Duke Power and Energy Pan en el sureste de Estados Unidos). Algunas empresas estn presionando en terreno de sus clientes mediante la adquisicin de las operaciones de plantas de energa de los grandes clientes industriales. Y docenas de empresas de servicios pblicos han creado todo un nuevo mundo de empresas de "servicios energticos" que ofrecen de todo, desde la gestin de instalaciones hasta actividades de consultora ambiental, actividades que los clientes solan hacer por s mismos

Generar posibilidades de mejora a lo largo de todo el proceso extremo-a-extremo. El alcance de muchos procesos se extiende de manera natural dentro en la organizacin del cliente, considere plantear los lmites de un proceso rediseado de manera muy amplia. Esto crea opciones tales como: permitir a los clientes se sirvan ellos mismos (por ejemplo, pagar en la bomba) el intercambio de informacin sobre la oferta y la demanda (por ejemplo, EDI / Internet sistemas que eviten los desabastecimientos) ejecucin de una parte no esencial del funcionamiento del cliente (por ejemplo, la gestin de su inventario) asociacin para desarrollar conjuntamente productos y servicios (por ejemplo, acuerdos con proveedores preferentes)

Extendiendo la bsqueda Las oportunidades de mejora de los procesos existen ms all de los lmites de la organizacin
Mejorar Procesos Internos Mejorar Interface Compaa/Cliente Mejorar Procesos del Cliente

PREGUNTA CMO DISTINTOS SEGMENTOS DE CLIENTES PUEDEN SER MANEJADOS DE FORMAS DIFERENTES?

No trate a todos los clientes de la misma manera, use variaciones de procesos para mejorar tanto el Servicio al Cliente como la Rentabilidad

Disear procesos que puedan satisfacer las necesidades de distintos segmentos de clientes. Los clientes disfrutan de una gama ms amplia de opciones, dan un mayor valor a productos y servicios individualizados hechos a la medida de sus necesidades. Los Procesos Superiores son suficientemente flexibles como para atender a distintos grupos de clientes, incluso bajar a un segmento de mercado. Servicios a la medida en Ryder Los clientes de la empresa de transporte y logstica Ryder se preocupan por conseguir material de un punto a otro, pero cada cliente tiene sus propias necesidades particulares. As, los servicios de Logstica de Ryder se pueden adaptar a los distintos clientes corporativos. Por ejemplo: Ryder est construyendo un sistema en los Estados Unidos, que transportar componentes provenientes de proveedores de Whirlpool en todo el pas a 11 instalaciones de fabricacin. Las cargas entrantes se reconfiguran de acuerdo a las necesidades cambiantes de las plantas de fabricacin de Whirlpool, las cuales son flexibles ya que rpidamente pueden modificar la lnea de produccin de un modelo de aparato a otro. Fusionando 11 sistemas de abastecimiento en uno, la productividad y la eficiencia de la flota se incrementarn. Para Northern Telecom, Ryder entrega equipos de conmutacin telefnica Just-in-Time directamente a los lugares de trabajo. Esto elimina almacenamiento intermedio y reduce el riesgo de robo o daos. Para las tiendas Target en Estados Unidos, Ryder cuenta con un sistema rpido de reposicin, que elimina la necesidad de tener un inventario. Para PepsiCo Polonia, Ryder ofrece vehculos y servicios de apoyo a vehculos para dar soporte a los esfuerzos de expansin internacional de la compaa de bebidas.

Disear procesos para reflejar la rentabilidad de distintos segmentos de clientes. Una expansin ciega de la base de clientes puede reducir la rentabilidad. Enfocarse en los segmentos ms rentables, y redisear para que los clientes no rentables se vuelvan rentables. Las variaciones de proceso hacen posible alcanzar diferentes tipos de clientes de manera eficiente.

Ejemplo: Un banco podra tener un banquero personal, privado para servir a clientes de alto valor, y utilizar una aplicacin basada en Web (con costos de transaccin relativamente bajos) para dar servicio a los segmentos de clientes de menor rentabilidad. No disear un proceso en base al caso ms complicado. Disear los procesos para que puedan manejar excepciones, no para las excepciones. Cuando los diseadores tratan de hacer un proceso que abarque todas las situaciones, por muy rara o inusual que sea, el resultado suele ser un proceso de mucha mayor complejidad y de rendimiento decreciente. Siga el ejemplo de la profesin mdica, y utilice diferentes procesos para manejar diferentes tipos de casos: atencin ambulatoria para afecciones menores como la gripe, cuidados de emergencia para casos urgentes de vida o muerte y hospitalizacin por problemas mdicos

PREGUNTA CMO PUEDE TRANSFORMARSE EN UNA COMPAA CON LA QUE ES FCIL HACER NEGOCIOS? Una oportunidad clave de mejoramiento es la interface cliente-compaa

Disear procesos para hacer las cosas ms fciles para el cliente. Dado que la competencia en precio y calidad se hace ms dura, la "facilidad para hacer negocios" se convierte en un elemento diferenciador mucho ms importante. Los enfoques tpicos para llegar a ser el "ms fcil para hacer negocio" incluyen: Proporcionar un nico punto de contacto Manejar transacciones completamente en un solo evento (una llamada, una visita, etc.) Aumentar la conveniencia (proporcionar horarios extendidos, permitiendo a los clientes hacer negocios por telfono en lugar de en persona, hacer llamadas / despachos a domicilio, etc.) Simplificar eliminar reducir papeleo Despachar los prometidos segn lo prometido al cliente

Buscar las maneras de reducir al mnimo los costos que una organizacin impone a sus clientes. Considere los costos financieros y otras cargas que la organizacin puede imponer a sus clientes. Ejemplo: Durante aos, un gran fabricante de tarjetas se neg a retirar las tarjetas no vendidas, dejando a los minoristas atascados con tarjetas de baja venta. Cuando los competidores comenzaron a tomar participacin en el mercado, el fabricante se dio cuenta de que este enfoque interno hizo que la empresa fuese "difcil de hacer negocios." Se acord retirar las tarjetas no vendidas y desarrollar tcnicas para deshacerse de las menos vendidas antes que llegasen a las

tiendas. Eso hizo que la empresa fuese mucho ms fcil para hacer negocios y ayud a mejorar las tensas relaciones con los minoristas.
Hacindolo fcil para el cliente Para comprar un auto, los consumidores normalmente investigan acerca de tipos de vehculos, visitan concesionarios, negocian precios, llaman a los bancos e indagan sobre prstamos, llaman a compaas de seguros y preguntan acerca de las plizas y as sucesivamente. Auto Net Canad cre una alianza con CIBC, el principal proveedor canadiense de servicios de banca electrnica, y CIBC General Insurance Co. Las tres compaas ofrecen un servicio interactivo que permite a los consumidores buscar vehculos nuevos y usados por ao, marca, modelo, precio y ubicacin geogrfica, todo a travs de Internet. Al mismo tiempo, el cliente puede solicitar un prstamo de auto de CIBC y obtener las cotizaciones y la cobertura con el seguro de CIBC. Este proceso de Auto Net simplifica enormemente la vida de los clientes, al tiempo que proporciona el resultado que ellos esperan ANTES DESPUES

CLIENTE

CLIENTE

AUTO NET

Cliente en el medio

Un solo punto de contacto

PREGUNTA SE HA DEFINIDO DE MANERA CLARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA? CMO ABORDA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA EL CAMBIO A NIVEL ESTRATGICO?

Como dice el refrn: no se termina hasta que se termina. Y el proceso de cambio nunca termina

En un entorno cambiante, un proceso que no se est mejorando se est deteriorando. Pocos procesos son perfectos, por lo que es importante monitorear continuamente y analizar el desempeo del proceso con miras a introducir mejoras. Y un proceso que hoy est cumpliendo con los objetivos de rendimiento, puede ser obsoleto maana. Desarrollar procesos explcitos para identificar e implementar mejoras. Mejora continua no slo sucede. Es un proceso en s mismo, y es una responsabilidad fundamental de cada propietario de un proceso (Ver Captulo 4, "Procesos Excelentes necesitan Propietarios Excelentes.") Monitorear los factores que pueden conducir al cambio a nivel estratgico. Estos factores incluyen: Un cambio significativo en el modelo de funcionamiento de un competidor Una decisin de seguir una nueva estrategia Un salto tecnolgico

Un cambio de este tipo puede requerir procesos que exijan una renovacin desde los cimientos. Las empresas con Excelencia en Procesos cuentan con procesos slidos para explorar el entorno, restablecer estrategias en respuesta a condiciones cambiantes y alterar radicalmente los procesos para apoyar esa nueva estrategia. Involucrar a un amplio conjunto de ojos y odos para vigilar el medio ambiente en busca de cambios. La capacidad de reconocer la necesidad de cambio a nivel estratgico no puede limitarse a un pequeo crculo de ejecutivos. El feedback y la participacin de los empleados de primera lnea que trabajan con los clientes pueden proporcionar una alerta temprana de cambios en el mercado. La mejora de procesos nunca esta hecha. Es usual que personas involucradas en un proceso de cambio pregunten: Cundo tendremos el proceso final (es decir, que no cambia) operando de forma que las cosas se estabilicen? "La respuesta es "Nunca". Dado que las condiciones cambian constantemente, los procesos deben seguir cambiando. La mejora continua de los procesos debe ser una parte integral de las operaciones de una compaa.

Excelencia en Procesos y Mejora Continua La mejora continua de procesos (MCP) y las iniciativas de cambio radicales (R) encajan en el tiempo. Primero, el proceso se enriquece (MCP) hasta que su vida til se acaba, momento en el que se redisea (R). Entonces, la mejora se reanuda y todo el ciclo comienza de nuevo. Esto significa que el rediseo no es un esfuerzo de una vez en la vida. De la misma manera que las circunstancias de un negocio cambian de manera importante, tambin debe cambiar el rediseo de procesos - lo que significa que todos los diseos de procesos deben incluir un enfoque hacia la mejora continua

R
R R MCP MCP MCP

MCP

R= RADICAL

MCP= MEJORA CONTINUA PROCESO

Resumen Principio 1 El proceso de pensamiento significa enfocarse en resultados en lugar de tareas - en producir un resultado de Valor para el cliente. Puede haber muchos enfoques innovadores para la produccin de valor El valor se puede definir como lo que al cliente le importa y por lo que est dispuesto a pagar. Va ms all de las medidas tradicionales financieras tales como ingresos, beneficios, ROI y EVA. Los procesos, no importa cun innovadores y bien afinados estn, necesitan ser mejorados continuamente - a veces cambiando gradualmente, y a veces cambiando radicalmente.

PRINCIPIO 2: APUNTAR A PROCESOS DE ALTO VALOR Visin General Dado que los recursos financieros y humanos de una organizacin son limitados, y en vista que el riesgo es inherente a cambios complejos, las empresas deben apuntar a los procesos que tienen el potencial de crear el mayor valor. El objetivo es conseguir que el proceso correcto este correcto. Las Cuestiones a tener en cuenta en la seleccin de procesos de alto valor incluyen: Qu proceso o procesos crean el mayor valor a los grupos de inters y representan la mayor oportunidad de mejora? Qu procesos son crticos para la alineacin estratgica? Apunte a esos procesos. Cul es el VT / ET del proceso de (tiempo de valor agregado dividido por el tiempo transcurrido)? Analizar los procesos en trminos de valor agregado, sin valor agregado y desperdicios. Cmo afectan los procesos seleccionados al resto de los procesos? Asegrese de que haya una visin integral de los procesos. Es la magnitud del cambio proporcional al beneficio? La organizacin tiene la capacidad de cambiar al ritmo previsto? La Matriz de Enfoque Esta matriz ayuda en la seleccin de los procesos ms valiosos. A los procesos ms estratgicos que son aquellos que generan ventajas competitivas se les deber dar mayor prioridad, as como a aquellos procesos que presenten una mayor oportunidad de mejora. Apuntar invertir el ms alto nivel de recursos en reas crticas con mayor oportunidad de mejora Mejorar aplicando mejora continua y enfoque racionalizado para reas crticas que tengan buen desempeo Tercerizar tener a un tercero ejecutando procesos que no son crticos y donde existan grandes oportunidades de mejoras Ignorar invertir lo mnimo en reas que no son crticas y tengan buen desempeo
Estratgico

MEJORAR

APUNTAR

Baja Oportunidad

Alta Oportunidad

IGNORAR

TERCERIZAR

Tctico

PREGUNTA QU PROCESOS GENERAN EL MS ALTO VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERS Y REPRESENTA LA MAYOR OPORTUNIDAD DE MEJORA? CUALES PROCESOS SON CRTICOS PARA LA ALINEACIN ESTRATGICA? APUNTAR A ESTOS PROCESOS

Al determinar donde enfocar los esfuerzos, considerar tanto la importancia estratgica como la oportunidad de mejora

Enfocarse en el proceso equivocado puede ser fatal. Ejemplo: Una de las principales empresas de seguros USA se destac por sus esfuerzos pioneros en la reingeniera, habiendo ampliamente rediseado el proceso de emisin de nuevas polticas. Sin embargo, para perfeccionar ese proceso, la empresa tuvo que desviar importantes recursos humanos y tecnolgicos de su proceso de administracin de inversiones. En ltima instancia, no pudo controlar los riesgos crticos de su cartera de inversiones de bienes races (un proceso diferente), y termin en quiebra. Determinar qu procesos son crticos para la alineacin estratgica . Entender las competencias medulares de la compaa, sus fuentes de diferenciacin competitiva y direccin estratgica. La eleccin de la estrategia a menudo da forma a la opcin del proceso al cual apuntar. Ejemplo: Las cuatro compaas de seguros perfiladas en la pgina 32 han desarrollado procesos superiores en diferentes reas para apoyar cuatro diferentes enfoques estratgicos para la creacin de valor en el mercado. (Nota: Esta discusin no es sobre el desarrollo de una estrategia de negocio, es acerca de operacionalizar dicha estrategia). Adems de la importancia estratgica de un proceso, tenga en cuenta el tamao de la oportunidad de mejora. Buscar procesos donde se puedan realizar dramticas mejoras en trminos de eficiencia y / o efectividad. La eficiencia se centra en reduccin de costos y mejoras operacionales, tales como reduccin del ciclo de tiempo. La efectividad se enfoca en el potencial de crecimiento (por ejemplo, el diseo de un proceso para llegar a un nuevo segmento de mercado) y el servicio al cliente (por ejemplo, el diseo de un proceso para ofrecer ms valor a los clientes existentes). Se debe identificar y evaluar los dos tipos de oportunidades antes de decidir a cules procesos apuntar. Enfocarse en procesos con las mayores oportunidades, es decir, mejorar los procesos que tienen buen desempeo. Concentrarse en los procesos estratgicos y donde hay gran oportunidades de mejoras (en trminos de efectividad y / o eficiencia). Los procesos estratgicos y con buen desempeo deben seguir mejorndose a travs de la mejora continua. Mejor an: Si los procesos estratgicos estn funcionando bien, se debe buscar la manera de extenderlos. Es decir, aplicar las lecciones aprendidas en estos procesos con otros procesos internos. O, comercializar estas capacidades medulares externamente. Ejemplo: Goodyear utiliz su gran experticia en la gestin

de inventarios de neumticos para administrar los almacenes de neumticos de uno de sus principales clientes, Navistar.

Tres categoras de Procesos Medulares: son los que convierten directamente las entradas en productos que son de valor para los clientes. El proceso de cumplimiento de la Orden de Pedido, por ejemplo, recibe los pedidos de los clientes y los convierte en mercancas entregadas. Estos procesos suelen ser ms de carcter estratgico. Sin embargo, no todos los procesos medulares son iguales. Algunos son ms importantes en cuanto a diferenciacin estratgica. De Apoyo: procesos que apoyan a otros procesos, por lo general mediante el suministro de entradas indirectas. Recursos Humanos, gerencia financiera y soporte de TI son ejemplos de procesos de apoyo. Estos procesos suelen ser ms tctico en su naturaleza. De Gobierno: procesos que dirigen o alinean los procesos medulares y de apoyo, asegurando que se mantengan apropiadamente enfocados. Los procesos de gobierno producen decisiones estratgicas, sobre la base de entradas tales como la inteligencia competitiva

Limitar el esfuerzo dedicado a aquellos procesos que no habiliten directamente los objetivos estratgicos de la empresa. Como regla general, subcontratar o tercerizar actividades que tengan grandes oportunidades de mejora, pero que no sean actividades medulares de la empresa. (Consulte la seccin "Reasignar" en el Captulo 3, "Innovar, no duplicar.") Para los procesos tcticos que estn funcionando bien, invertir el esfuerzo suficiente slo para asegurarse de que seguirn teniendo un buen desempeo. No hay que subestimar la importancia de los procesos tcticos. A veces, resolver un proceso de apoyo es lo ms importante que una empresa pueda hacer. Ejemplo: Las empresas de alta tecnologa, las cuales estn experimentando un rpido crecimiento, a menudo tienen dificultades en encontrar suficiente talento tcnico para llenar todas sus posiciones. Del mismo modo, en Andersen Consulting, la creciente demanda de servicios ha aumentado enormemente la necesidad de consultores calificados. En ambos casos, los procesos de captacin de personal con experticia y desarrollo de capacidades se han vuelto de importancia crtica. Lo que es tctico para una empresa puede ser estratgico para otra. Ejemplo: la nmina es un proceso secundario en la mayora de las empresas, pero es estratgico para compaas como Paychex y ADP cuyo sustento es el procesamiento de nminas para otras empresas.

Qu procesos crean el mayor valor para los grupos de inters? La cuestin de si un proceso es estratgico depende de la estrategia especfica de la compaa. Estas cuatro compaas de seguros estn en su esencia en el mismo negocio, pero se centran en diferentes procesos para lograr una ventaja competitiva. UNUM Seguros, la empresa lder en seguros de invalidez, se distingue por su capacidad para evaluar y valorar el riesgo. La empresa se jacta de que puede distinguir la diferencia en trminos de riesgo entre doctores de Jersey zurdos y diestros que conducen Volvos. Foco: Suscripcin. Progressive Insurance ha utilizado el procesamiento de reclamaciones para convertirse en una de las empresas ms rentables del sector. Sus ajustadores de siniestros operan desde camionetas equipadas con enlaces de comunicaciones mviles y computadores. Patrullando por sus territorios asignados, estos agentes pueden llegar a la escena del accidente antes que la polica. Las reclamaciones usualmente de procesan en el lugar del siniestro y a veces, incluso los cheques se pueden emitir en el mismo lugar del accidente. Foco: cumplimiento de reclamos State Farm hace hincapi en la marca State Farm, contando con una red exclusiva y extensa de agentes y oficinas, una cobertura geogrfica que se refleja en el lema de la compaa ", State Farm est ah". La compaa se enfoca en los procesos de marketing para diferenciarse de la manada; la poltica de precios es sencilla y es por categora, ya que State Farm tiene suficiente volumen de clientes para distribuir el riesgo a travs de una gran poblacin. Foco: red de distribucin USAA es visto como un lder de la industria en servicio al cliente, y ha hecho del proceso de contacto con el cliente su principal activo. La compaa se enorgullece de ser mucho ms fcil de tratar que los agentes de campo de la competencia. Es el usuario ms grande del mundo en nmeros de llamadas gratuitas ya que el servicio al cliente es manejado principalmente por telfono. Los clientes pueden obtener respuestas a sus preguntas de seguros y servicios de acceso con una simple llamada. Foco: Atencin al cliente

Trampas de la Focalizacin Ir a lo seguro. Algunas compaas tratan de "sumergir sus pies en el agua" mediante la mejora de un proceso que es "seguro." El problema con este enfoque es que, aunque el proceso de cambio sea muy exitoso, nadie lo notar porque todo el mundo considera que el proceso carece de importancia y no es un indicativo de lo que sucedera si un "verdadero" proceso hubiese sido rediseado. Engrasar la rueda ruidosa. Algunas empresas se focalizan en un proceso basado en el dictamen de larga tradicin de "engrasar la rueda ruidosa". Simplemente cobran por delante en la creencia de que si mucha gente se est quejando de un proceso, debe valer la pena arreglarlo - sin detenerse a considerar cules sern los beneficios reales

PREGUNTA CUL ES EL RATIO VT/ET (TIEMPO DE VALOR AGREGADO ENTRE EL TIEMPO TRANSCURRIDO) DEL PROCESO? ANALIZAR EL PROCESO EN TRMINOS DE VALOR AGREGADO, VALOR NO AGREGADO Y DESPERDICIO

Al determinar la oportunidad de mejora, considerar los tiempos de cola (VT/ET) y la densidad del trabajo. Luchar por un VT/ET igual a 1.

Utilice el VT / ET para medir el tamao de oportunidad en trminos de tiempos de cola y transferencias. En esta frmula, el tiempo de agregacin de valor (VT) representa el tiempo que realmente transcurre en la ejecucin de una tarea. El tiempo transcurrido (ET) representa el tiempo que transcurre entre el comienzo y el final de la tarea. Idealmente VT / ET debe ser igual a 1, es decir, no debera haber ningn "tiempo de espera" en el proceso. Pero en realidad, el valor de VT / ET es por lo general mucho menor a 1. Ejemplo: Cuando la compaa Aetna analiz su proceso de aplicacin para plizas de seguro, encontr que su VT era 26 minutos, mientras que el ET eran 28 das, es decir, un VT / ET de 0.0006. La relacin VT / ET ayuda a priorizar los esfuerzos de mejora de procesos y crea un sentido de urgencia en torno al cambio. Durante el rediseo de un proceso, el VT / ET puede ser calculado tanto para el enfoque antes del cambio como para el enfoque despus del cambio. Si la nueva relacin es ms cercana a 1, indica que el nuevo diseo va por buen camino. Hay tres tipos de trabajo: de valor agregado, que no genera valor aadido y de desperdicio. Los procesos con grandes cantidades de residuos y trabajo sin valor agregado son candidatos para ser mejorados. El propsito es tratar de aumentar la "densidad" del trabajo - es decir, la proporcin de actividades de valor aadido en la mezcla global. (Ver "Tres tipos de trabajo" y "Anlisis de Valor de Actividad.) Tres Tipos de Trabajo Existen bsicamente tres tipos de trabajo, descritos por el Dr. Michael Hammer: Trabajo que agrega Valor, o trabajo por el que el cliente est dispuesto a pagar. Esto incluye: Diseo de un producto Ensamblaje de un producto Embarcar un producto Trabajo que No agrega Valor, el cual no genera valor para el cliente pero es requerido porque permite o habilita el trabajo que agrega valor. Este incluye: Reportar Verificar Supervisar Controlar

Revisar

Desperdicio, o todo aquel trabajo que ni agrega ni habilita la generacin de valor. Esto incluye: Retrabajos debido a errores Actividades redundantes Generar reportes que nadie lee

Anlisis de Valor de Actividad El anlisis de valor de una actividad se utiliza con frecuencia para identificar las actividades que generan la mayor cantidad de valor, las que son innecesarias y las que pueden ser mejoradas para generar ms valor. Esta informacin revela las mayores oportunidades de mejora y ayuda a las organizaciones a enfocarse en aquellas reas en donde un cambio tendr el mayor impacto sobre el negocio en general.

PREGUNTA DE QUE FORMA LOS PROCESOS FOCALIZADOS AFECTAN OTROS PROCESOS? ASEGURAR QUE EXISTE UNA VISIN HOLSTICA DE LOS PROCESOS La integracin es fundamental para evitar pasar de silos funcionales a tneles de procesos

Los procesos no operan de forma aislada. Se debe tener cuidado de no optimizar un proceso a expensas de los otros procesos. Ejemplo: Para una empresa de telecomunicaciones, la facturacin es la actividad ms costosa. Una compaa de telecomunicaciones intent reducir sus costos de facturacin al acortar los mensajes en las facturas de los clientes, utilizando menos papel. Los clientes, confundidos por los mensajes crpticos que vean en las facturas, inundaron el centro de llamadas de la empresa con sus preguntas. Los costos de facturacin se redujeron, pero los costos generales aumentaron. Tenga en cuenta el panorama general de todos los procesos. Los beneficios de mejorar un proceso puede perderse si otros procesos permanecen sin cambios. Ejemplo: Un fabricante de productos electrnicos redise su proceso de produccin de forma tal que poda generar productos terminados en cuatro horas (sus competidores tomaban semanas). Pero debido a que otros procesos crticos (transporte, entrada de pedidos, etc.) no fueron rediseados e integrados, los nuevos productos simplemente se atascaron en el almacn. No hubo un beneficio neto para la empresa o sus clientes. Integrar temprano y con frecuencia. Identificar interdependencias claves o "puntos de integracin" con otros procesos en las primeras etapas de mejora de procesos, y multiplicarlos en los esfuerzos de rediseo. Por ejemplo, si el proceso de Desarrollo de Productos y Servicios se ha

mejorado y acortado, un probable punto de integracin con el proceso de Generacin de Demanda podra ser el marco de tiempo y el enfoque en el entrenamiento de los vendedores para vender nuevos productos. Formar un equipo de integracin cuya misin sea abordar las interdependencias, y estar al tanto de los cambios a medida que el rediseo de procesos evoluciona.

La Paradoja de los Procesos Optimizar slo una parte de un sistema usualmente resulta en la suboptimizacin del sistema como un todo. Un estudio reciente de proyectos Reingeniera revel que si un proceso era rediseado de forma aislada, los beneficios de la organizacin como un todo resultaban de la siguiente manera: 50% de las veces: sin cambio 25% de las veces: mejora general 25% de las veces: desmejora general

PREGUNTA LA MAGNITUD DEL CAMBIO ES PROPORCIONAL AL BENEFICIO? Hay tres categoras de cambio de procesos: racionalizado, reingeniera de procesos de negocio e Ingeniera Estratgica. Estos tres tipos son parte de un continuum, con el riesgo y la inversin as como la recompensa - aumentando a medida que el esfuerzo de cambio se vuelve ms estratgico. El tipo apropiado de cambio depende del alcance y la naturaleza de la iniciativa. El Espectro de Cambio Racionalizado: aborda principalmente mejoras incrementales a travs de estrategias tales como Justo a Tiempo, Gestin de la Calidad Total y la automatizacin ordenada de procesos existentes. Esta categora de cambio es efectiva en el logro de mejoras localizadas en reas estrechamente definidas, e implica proyectos relativamente bajos en costo y riesgo. Las tcnicas de racionalizacin pueden generar un enorme valor, pero hay limitaciones en cuanto a hacer lo mismo de una manera mejor Reingeniera de Procesos de Negocios (BPR): es la reexaminacin fundamental, rediseo e implementacin de un proceso o procesos de negocio. Esto va mucho ms all de una racionalizacin departamental o funcional, es repensar la manera en que el negocio opera. Normalmente significa comenzar de cero con una hoja de papel en blanco, buscando las formas de maximizar el potencial de creacin de valor de extremo a extremo del proceso. Ingeniera Estratgica: implica fundamentalmente un cambio en la manera de hacer negocios de una compaa. Pudiera ocasionar un cambio en los objetivos generales de la organizacin, repensar el por qu una compaa tiene un negocio, transformando completamente la cadena de

valor y redefiniendo las reglas del juego de una industria Nota: Las fuerzas del mercado a menudo generan la necesidad de niveles ms radicales de cambio. Sin embargo, la mayora de las empresas tienen una limitada capacidad de cambio que presiona en direccin opuesta, hacia ms elementales y menos dolorosos tipos de cambio. Estos dos factores que compiten deben ser considerados y equilibrados en todo esfuerzo de cambio.

M Redefinir a la Industria g n i t Crear mejores u prcticas d d e l a

Adoptar las Mejores prcticas

M e j Mejorar para o ser eficiente r a

Simple Funcin

Proceso Medular

Cadena de Suministro

Cadena de Valor

Alcance del Cambio

Utilizar un portafolio de estrategias de cambio. Las empresas a veces desarrollan un apego a un enfoque de cambio (TQM, reingeniera, etc.) y tratan de aplicarlo a todas las situaciones. No se debe caer en el sndrome de "tengo un martillo, y todo luce como un clavo". A veces, varios enfoques diferentes pueden ser necesarios. Ejemplo: Una compaa que vende ropa por catlogo podra apuntar a un proceso medular para reingeniera, como por ejemplo el proceso de Cumplimiento de rdenes de Clientes. Al mismo tiempo, podra tercerizar un proceso tctico / de apoyo tal como el Soporte de Help Desk para los usuarios de IT y agilizar el proceso mediante el cual los clientes devuelven la mercanca. No existe mtodo que sea apropiado para todos los procesos.

Consejos/Trampas Un error comn es disparar a la luna en trminos de magnitud de cambios y beneficios, pero no comprometer el alcance, los riesgos y recursos necesarios. El resultado de este enfoque es por lo general decepcionante y generador de escepticismo dentro de la organizacin con respecto a futuras iniciativas de cambio. Ejemplo: Una compaa de Energa de EE.UU. busc $ 26 millones en reducciones de costos relacionados con su proceso de mantenimiento correctivo, pero declar fuera del alcance cualquier cambio significativo en tecnologa, estructura organizativa o compensacin. Resultado, la compaa logr exprimir apenas $ 1 milln en ahorros.

Cul es el nivel apropiado de cambio? El siguiente cuadro puede ayudar a determinar cul nivel de cambio es el ms apropiado. Criterio de Evaluacin Magnitud del cambio Alcance del cambio Racionalizado incremental funcin/subproceso Reingeniera de Procesos de Negocio Salto cuntico Procesos medulares Ingeniera Estratgica Reinvencin Toda la empresa cadena extendida de valor Muy alta (*)

Capacidad de cambio Baja Alta de la organizacin Nivel de Riesgo Bajo a moderado Alto Alto a muy Alto Potencial de Creacin Bajo Alto Muy alto de Valor (*) En algunas situaciones es mejor empezar de cero (ejemplo: crear una nueva unidad de negocios o divisin) que intentar cambiar la cultura existente.

PREGUNTA LA ORGANIZACIN TIENE LA CAPACIDAD DE CAMBIAR AL PASO PREVISTO? Se puede hacer reingeniera de procesos pero no se puede hacer reingeniera de gente. Reconocer que la gente tiene una capacidad de cambio finita.

Las empresas varan en su capacidad para cambiar. Los planes para mejorar procesos deben adaptarse a las circunstancias de cada empresa. El tiempo, el enfoque, los participantes y otros factores pueden ser diferentes dependiendo de la cultura de una empresa y su historia. Los mejores diseos de procesos pueden fallar si el esfuerzo excede la cantidad de cambio que una empresa puede manejar. No empuje ciegamente por un gran cambio. Evaluar cuntos cambios se han producido, cuan reciente han ocurrido y qu tan exitosos han sido. Los esfuerzos de cambio exitosos tienden a

hacer la organizacin ms receptiva a los cambios. Por el contrario, una empresa que recientemente ha pasado a travs de un esfuerzo de cambio traumtico y decepcionante es un pobre candidato para otra etapa importante de cambios. La capacidad para cambiar evoluciona con el tiempo se debe evaluar esta capacidad de manera regular. Una empresa puede construir - o perder - su capacidad de cambio. Al volver a examinar esta capacidad de cuando en cuando, los profesionales de procesos pueden asegurarse que los esfuerzos de cambio estn en sincrona con esta capacidad. Si la capacidad de cambio es baja, pensar en "impactos rpidos". Son pequeos pero visibles xitos que no requieren gran cantidad de tiempo y recursos, pueden generar un momentum para un cambio ms amplio. La curva en S: Como las organizaciones construyen capacidad de cambio Las empresas construyen capacidad para cambiar en una curva con forma de S, tomando impulso con el tiempo para luego saltar a un nivel ms alto de rendimiento. A medida que avanzan en esta curva en S, se mueven a travs de tres etapas: Capacidad impulsada por Liderazgo: se basa en el enfoque, tenacidad y liderazgo de un individuo, se trata fundamentalmente de un enfoque de arriba hacia a abajo utilizado para impulsar un esfuerzo especfico de cambio. Capacidad de Liderazgo es un prerequisito para la Excelencia de Procesos. Capacidad impulsada por Procesos: la responsabilidad de impulsar el cambio ya no es exclusiva del lder. La compaa suele tener mecanismos en materia de medidas de desempeo, competencias de sus empleados, estructura organizativa y de comunicacin que permiten a los colaboradores, no slo implementar el cambio, sino tambin conducirlo. La Excelencia en Procesos ayuda a crear la Capacidad impulsada por Procesos. Capacidad orgnica: en la que el cambio es incorporado, usualmente conducido por la base de la organizacin y los empleados lo ven como parte de su trabajo. Las organizaciones con este tipo de capacidad adoptan el aprendizaje; confan en medidas de desempeo auto definidas y basadas en trabajo en equipo, y se concentran en desarrollar en sus empleados competencias relacionadas con el cambio. La Excelencia en Procesos es un requisito previo a la etapa de capacidad orgnica.

Tip: El entendimiento de la capacidad que tiene una organizacin para el cambio, es fundamental en todos los esfuerzos dirigidos en esta direccin, as que se debe contactar una persona especializada en esta rea - por lo general un profesional de la Gerencia de Cambio.

Alta

CAPACIDAD DE CAMBIO

Orgnico

Procesos

Liderazgo Baja
TIEMPO

Resumen Principio 2: Apuntar a Procesos de Alto Valor Al momento de enfocarse en aquellos procesos que se deben cambiar, las organizaciones deben: Evaluar procesos basados en su importancia estratgica y el tamao de la oportunidad de mejora Tener presente la imagen general. Evaluar como un proceso seleccionado encaja con otro proceso y dentro del negocio como un todo Evaluar la capacidad de cambio de la organizacin. Seleccionar un mtodo de cambio (racionalizado, reingeniera, etc.) que coincida con el nivel de beneficio esperado y la tolerancia al cambio que posea la gente

PRINCIPIO 3: INNOVAR, NO DUPLICAR Visin Integrada En un mundo rpidamente cambiante, la innovacin se est convirtiendo en un diferenciador clave. La innovacin de procesos se trata de generar, evaluar e implementar soluciones creativas que hagan posible la Excelencia de Procesos. A continuacin, hay siete heursticas que se pueden utilizar para generar opciones de innovacin de procesos. (Una heurstica, segn Webster, es una ayuda para el aprendizaje, el descubrimiento o la resolucin de problemas mediante mtodos experimentales y sobre todo de ensayo y error. En otras palabras, una regla de oro) Estas heursticas - tambin conocidas como las Siete Rs - representan siete dimensiones o elementos que se puede cambiar de un proceso: Repensar (Por Qu) - los fundamentos y supuestos detrs de los procesos y sus resultados

Reconfigurar (Qu) - las actividades involucradas Reasignar (Quin) - los ejecutores del proceso Reordenar (Cuando) los tiempos y la secuencia de trabajo Reubicar (Donde) - ubicacin e infraestructura fsica Reducir (Cunto) - la frecuencia de las actividades Redisear (Cmo) - las tecnologas y competencias que hacen posible la realizacin del trabajo

Mediante el uso de estas heursticas, los diseadores de procesos pueden descubrir nuevos enfoques y crear nuevos procesos. En la prctica, un cambio realizado en una dimensin de un proceso tpicamente afecta a algunos otros. Ejemplo: Si el trabajo es reasignado a un proveedor, el trabajo tambin puede ser reubicado en el lugar de negocios del proveedor. Adems, el proceso puede ser reestructurado con nuevas tecnologas para vincular a la organizacin y el proveedor. Para cada heurstica, hay una serie de preguntas destinadas a fomentar nuevos enfoques y sugerir diferentes perspectivas. Nota: A diferencia de las preguntas en los otros captulos de este manual, las preguntas para cada heurstica no son una lista completa o una lista de verificacin tipo "garanta de calidad". Su objetivo es demostrar otras maneras en que un diseador de procesos podra considerar y examinar un proceso con el fin de mejorarlo. En la prctica, los profesionales de proceso, sin duda, encontrar ms preguntas y perspectivas que ayuden a identificar oportunidades de mejoras Cuando se generen ideas: Siempre considerar tres o ms opciones esto eleva la probabilidad de desarrollar una solucin realmente innovadora. No saltar muy rpidamente a la respuesta Pensar y volver a pensar las buenas ideas raramente son mutuamente excluyentes Separar la generacin de ideas de la evaluacin de ideas. A veces las ideas ms extravagantes resultan ser correctas. Para evitar la eliminacin de tales ideas de forma prematura, se debe prohibir cualquier tipo de juicio en las primeras etapas de creacin y generacin de ideas.

Las Siete Heursticas Aunque no existe una frmula garantizada para la creatividad, hay enfoques y tcnicas que se pueden utilizar para disear e implementar nuevos y mejores procesos. Estos enfoques estn incorporados en las siguientes siete heursticas y sus preguntas correspondientes. REPENSAR (Por Qu) Cul es la causa raz del problema? Cules son las razones para hacerlo de esta manera? Cules son las hiptesis o reglas que sustentan el modelo actual? Son verdad? Tienen que ser verdad? Este proceso es lo suficientemente valioso para continuar?

RECONFIGURAR (Qu) Cmo se puede eliminar completamente la actividad? Cmo se pueden consolidar las actividades comunes? Cmo puede reducirse la reconciliacin, poniendo la calidad en la fuente? Cmo se puede compartir informacin con proveedores y clientes para mejorar el proceso? Cmo se pueden eliminar los intermediarios y el trabajo que no agregue valor aadido? Cmo se pueden adoptar e incluso perfeccionar, mejores prcticas de otras industrias?

REASIGNAR (Quin) Cmo se pueden trasladar a una organizacin diferente las actividades existentes y las decisiones? Cmo se puede externalizar la actividad? Cmo el cliente puede realizar la actividad? Cmo puede la organizacin realizar una actividad que el cliente est realizando actualmente? Cmo se pueden comprimir e integrar tareas a travs del entrenamiento cruzado? Cmo los proveedores / socios pueden realizar esta actividad?

REORDENAR (Cundo) Cmo se puede aumentar la eficiencia a travs de pronsticos? Cmo se puede aumentar la flexibilidad a travs del aplazamiento? Cmo se puede reducirse al mnimo el nmero de interconexiones y dependencias? Cmo se puede reducir el tiempo a travs de actividades paralelas?

REUBICAR (Dnde) Cmo se puede reubicar la actividad para colocarla ms cerca del cliente o el proveedor, con el objeto de mejorar la efectividad? Cmo se puede reubicar una actividad para acercarla a otras actividades relacionadas para mejorar la comunicacin? Cmo se puede reducir el ciclo de tiempo disminuyendo los tiempos de viaje y las distancias? Cmo se pueden crear organizaciones virtuales de forma geogrfica?

REDUCIR (Cunto) Cmo se puede reducir o aumentar la frecuencia de la actividad? Cmo se pueden utilizar de forma ms eficiente los recursos crticos? De qu manera una menor cantidad de controles e informacin pueden simplificar y mejorar la eficiencia?

De qu forma mayor cantidad de informacin puede permitir una mayor eficacia?

REDISEAR (Cmo) Cmo puede la tecnologa transformar el proceso? Cmo se puede automatizar la actividad? Cmo se pueden aprovechar los activos o competencias para crear una ventaja competitiva? Cmo la reduccin, el incremento o la multiplicidad de competencias pueden mejorar el proceso?

Un ejemplo de aplicacin de las Siete Rs Lo que sigue a continuacin, es un ejemplo de cmo las siete Rs pueden ser utilizadas para redisear el proceso de comer en un restaurante. El proceso ha sido modelado usando una versin simplificada de los diagramas de procesos tipo swim lane de la Metodologa de Integracin de Negocios. Estos diagramas muestran el flujo de trabajo de la organizacin que va a realizar la actividad, enmarcado dentro de un lane. En el tpico restaurante donde se atiende en la mesa, el cliente entra, se sienta y pide una comida. La orden es tomada y preparada en la cocina. La comida es servida, ingerida y pagada. Despus de que el cliente se va, alguien limpia la mesa. En la mayora de los ejemplos que siguen, mltiples heursticas son a menudo aplicadas para generar la nueva solucin. Sin embargo, los aspectos cambiados por la heurstica especfica en cuestin, sern resaltados.
Flujo de Trabajo Tpico de un Restaurant
C L I E N T E

Va al Restaurant

Entra

Se sienta

Ordena

Come

Paga

R E S T A U R A N T

Cocina la orden

Sirve la orden

Limpia la mesa

En las siguientes secciones, se ha aplicado a cada una de las siete Rs para generar diferentes flujos de procesos. REPENSAR (por qu) Esta heurstica analiza los supuestos y las preguntas subyacentes sin importar si son o no verdaderas. Hay varias suposiciones tpicas acerca de comer en restaurantes: Se asume que a la gente le gusta comer en restaurantes Se asume que parte del atractivo de un restaurante es el deseo de ser atendido y que alguien ms haga el trabajo de cocinar y servir la comida. Se asume que todo el mundo quiere algo diferente, de ah el concepto de tener un men de opciones.

Sin duda hay otras hiptesis que funcionan; estos son simplemente ejemplos de los tipos de supuestos que los profesionales de procesos podran desafiar en su bsqueda de redisear el proceso. Otros supuestos adicionales podran emerger y ser desafiados mientras se generan otras alternativas con las otras heursticas. RECONFIGURAR (qu) Este proceso puede ser mejorado si se combina con otras actividades para ahorrar tiempo (por ejemplo, Cmo se pueden consolidar actividades comunes?) Muchas tiendas de comestibles hoy en da preparan comidas calientes tipo gourmet con ingredientes frescos que la gente puede comprar mientras hacen sus compras en el supermercado. Esto proporciona el mismo resultado que el enfoque anterior - una comida fresca - con una mayor comodidad para el cliente. Algunas tiendas tambin han incorporado servicios como el alquiler de videos, proporcionando en el proceso una experiencia de compra nica para la comida y el entretenimiento.
Tienda de Comestibles Comidas Preparadas
C L I E N T E Escoge los comestibles

Va a la tienda

Entra

Paga

Va a casa

Come

Limpia

Selecciona comida preparada

R E S T A U R A N T

Pronostica demanda

Prepara comida caliente

Por lo general, los clientes compran comida para llevar, con lo que tambin se reubica el trabajo.

Otro ejemplo de reconfiguracin: Las ferias de comida en los centros comerciales organizan mltiples proveedores de comida alrededor de un rea central de mesas, que ofrecen variados tipos de alimentos en un solo lugar

REASIGNAR (Quin) Otra forma de mejorar el proceso sera cambiar quin realiza ciertas actividades (Cmo el cliente puede realizar la actividad?). Por ejemplo, los restaurantes de comida rpida suelen acelerar el proceso y reducir el nmero de empleados, permitiendo a los clientes que se sirvan sus propias bebidas (reciben un vaso vaco cuando pagan y luego ellos mismos lo llenan) y retiren las bandejas de sus mesas cuando terminen de comer. Por lo que el nuevo proceso sera de la siguiente forma:
Comida Rpida
C L I E N T E

Va al restau rant

Entra

Coloca la orden

Paga

Sirve la bebida

Se sienta

Come

Limpia

R E S T A U R A N T

Cocina la comida

Recibe la orden

Sirve la comida

REORDENAR (Cundo) Un tercer enfoque para mejorar el proceso de restaurante podra implicar un cambio en la secuencia de las actividades (Cmo se puede aumentar la eficiencia a travs de pronsticos?). Por ejemplo, un restaurantes de comida rpida cocina la comida antes de recibir una orden real (por eso McDonalds tiene todas esas hamburguesas colocadas bajo unas luces de calentamiento). En esencia, estos restaurantes tratan de predecir cuntos clientes quieren hamburguesas para el almuerzo del da. El proceso sera el siguiente:

Comida Rpida
C L I E N T E

Va al restau rant

Entra

Coloca la orden

Paga

Sirve la bebida

Se sienta

Come

Limpia

R E S T A U R A N T

Pronostica demanda

Cocina la comida

Recibe la orden

Sirve la comida

Este ejemplo tambin seala la necesidad de variaciones en un proceso. Este modelo de prediccin se utiliza durante las horas pico, pero un proceso preparar al recibir la orden (Cmo se puede aumentar la flexibilidad a travs del aplazamiento?) se utiliza durante los perodos de baja demanda. Las empresas de catering por ejemplo, llevan el aplazamiento un paso ms all, ya que retrasan la compra de los ingredientes hasta que la orden ya ha sido tomada. Este modelo asegura que no hay exceso de inventario ni desperdicio de producto, porque las necesidades del cliente se especifican con precisin por adelantado.

REUBICAR (Dnde) A veces, un proceso se puede mejorar cambiando la ubicacin donde se realizan las actividades (Cmo se puede reubicar la actividad para colocarla ms cerca del cliente o el proveedor, con el objeto de mejorar la efectividad?). Por ejemplo, Dominos Pizza traslada la actividad de comer a la sala de estar de los clientes mediante la entrega de pizza a los hogares. El cliente ya no tiene que ir y volver de un restaurante, pasos que no agregan valor a su proceso.

Pizza a Domicilio
C L I E N T E

Llama por telfono y coloca la orden

Paga

Se sienta

Come

Limpia

R E S T A U R A N T

Recibe la orden

Cocina la comida

Despacha la orden al domicilio del cliente

An mejor: En la actualidad hay empresas que vienen a la casa de los clientes y cocinan comidas frescas a la orden, en sus cocinas - lo que incluso reubica la etapa de coccin en el proceso.

REDUCIR (Cunto) La heurstica Reducir puede ser utilizada para explorar cmo un cambio en la frecuencia de las actividades - ya sea un aumento o una disminucin - puede conducir a la mejora de un proceso (Cmo una menor cantidad de informacin simplifica y mejora la eficiencia?). Por ejemplo, un restaurante que ofrece un buffet todo lo que puedas comer a un precio fijo en realidad elimina toda la actividad de ordenar - Los clientes simplemente toman un plato y se sirven ellos mismos. Y el proceso de pago es ms fcil tambin - slo hay un precio, por lo que el manejo de rdenes individuales de comida no es necesario, y hay menos posibilidades de error.

Buffet
C L I E N T E

Va al Restaurante

Entra

Se sirve (auto servicio)

Paga

Se sienta

Come

R E S T A U R A N T

Cocina la comida

Reaprovisiona la comida preparada

Limpia

Una ventaja aadida es que los clientes se sirvan ellos mismos (la heurstica Reasignar), eliminando la necesidad de servir la comida. De hecho, en un salad bar - que es un mostrador dentro de una tienda de comestibles o deli, con una gran variedad de ingredientes para ensaladas - el cliente incluso prepara su propia comida.

REDISEAR (Cmo) Por ltimo, ningn esfuerzo de rediseo de procesos est completo si no se consideran las posibilidades que pueden generar con el uso de la tecnologa (Cmo puede la tecnologa transformar el proceso?). Por ejemplo, un restaurante puede explotar un nicho de mercado al actuar como un centro de intercambio para otros restaurantes. Es decir, una familia puede conectarse a Internet y navegar por los mens de una gran cantidad de restaurantes. Entonces podran ordenar comida china para una persona, comida italiana para otra y mexicana para una tercera persona. La empresa se encargara de coordinar los pedidos, gestionar el pago mediante tarjeta de crdito o transferencia electrnica de fondos y realizara la entrega de las comidas. De esta manera, los clientes podran con un solo nmero telefnico tener acceso a cientos de restaurantes para elegir, lo que representa una nueva fuente potencial de valor para el cliente. Como lo demuestran estas variaciones del proceso de un restaurante, la aplicacin de las siete Rs ayuda a los profesionales de diseo de Procesos, a generar un sinnmero de posibles alternativas de procesos.

Cuando aplicar las siete Rs La siguiente tabla resume las circunstancias en las cuales, preguntas especficas mencionadas en las Siete de Rs, pudieran ser exploradas. Pudiera ser til revisar esta lista en una primera fase de un esfuerzo de mejora de procesos. En este cuadro se encuentra el criterio de cuando aplicar una heurstica, dependiendo de la situacin, y cuales preguntas plantear como un punto de partida. Esto no significa que el resto de las preguntas deban ser ignoradas, pero algunas de ellas pueden tener una mayor relevancia que otras. Esta tabla ha sido diseada para ayudar a los diseadores de procesos a ubicar las preguntas relevantes de manera ms rpida. HEURISTICA/PREGUNTA REPENSAR
Cul es la causa raz del problema? Cules son las razones para hacerlo de esta manera? Cules son las hiptesis o reglas que sustentan el modelo actual? Son verdad? Tienen que ser verdad? Este proceso es lo suficientemente valioso para continuar? Siempre Siempre Siempre

APLICAR CUANDO

Siempre

RECONFIGURAR
Cmo se puede eliminar completamente la actividad? Cmo se pueden consolidar las actividades comunes? Cmo puede reducirse la reconciliacin, poniendo la calidad en la fuente? Cmo se puede compartir informacin con proveedores y clientes para mejorar el proceso? Cmo se pueden eliminar los intermediarios y el trabajo que no agregue valor? Cmo se pueden adoptar e incluso perfeccionar, mejores prcticas de otras industrias? Cuando hay actividades que no agregan valor o de desperdicio Los procesos tienen una baja densidad de valor El valor recibido de la actividad es mnimo (Ej. aprobacin de montos bajos) Se ejecutan actividades comunes en mltiples localidades Se ejecutan actividades comunes de forma inconsistente Existen economas de escala (Ej. Servicios compartidos) Se consume mucho tiempo reconciliando papeles y corrigiendo errores Se asume poca responsabilidad por los errores La demanda es incierta o impredecible Las fallas de inventario son frecuentes Los inventarios son excesivos Los intermediarios no agregan valor y solo transfieren bienes y servicios Se est en bsqueda de nuevas ideas (Ej. Siempre

HEURISTICA/PREGUNTA REASIGNAR
Cmo se pueden trasladar a una organizacin diferente las actividades existentes y las decisiones? Cmo se puede tercerizar la actividad?

APLICAR CUANDO
Otras organizaciones tienen la experiencia y habilidades que la organizacin no posee Se requiere un manejo de marca diferente Es muy difcil cambiar el modelo o la cultura previa No se ejecuta la actividad a un nivel de clase mundial No es una competencia medular o una actividad crtica Otra organizacin ejecuta la actividad a un nivel de clase mundial Se tienen recursos limitados y se requiere colocar el foco en las competencias medulares Los clientes desean ser empoderados para auto ayudarse (auto servicio) Algunos segmentos de clientes no son rentables Se requiere reducir los costos El cliente quiere una mejor relacin valor/conveniencia (intimidad con el cliente) La organizacin quiere acercarse al cliente Se requieren mltiples tareas para generar un resultado Los procesos no son lo suficientemente complejos para justificar un especialista Solo el 20% de los casos o menos, requieren experticia especfica El proveedor / socio tiene habilidades, activos o escalas que la organizacin no posee La actividad no es una competencia medular Es un rea del negocio que puede cambiar rpidamente en el futuro, requiere que se le agregue mayor flexibilidad

Cmo el cliente puede realizar la actividad?

Cmo puede la organizacin realizar una actividad que el cliente est realizando actualmente?

Cmo se pueden comprimir e integrar tareas a travs del entrenamiento cruzado?

Cmo los proveedores / socios pueden realizar esta actividad?

HEURISTICA/PREGUNTA REORDENAR
Cmo se puede aumentar la eficiencia a travs de pronsticos?

APLICAR CUANDO
Se dispone de forma temprana de informacin precisa sobre la demanda de los clientes Se ha demostrado que los modelos de pronstico son confiables La limitacin de tiempo es ms importante que la precisin o los costos de inventario Las variaciones de los productos/servicios es relativamente baja Los clientes quieren productos o servicios hechos a la medida / personalizados Los costos del manejo de inventarios son muy altos Se ha demostrado que los modelos de pronstico son imprecisos Grandes colas o transferencias frecuentes en los cuellos de botella de los procesos Hay dependencias entre actividades que tienen limitaciones de tiempo Las limitaciones de tiempo son crticas Existe retrabajo debido a tarda deteccin de errores La distancia existente entre la organizacin y el proveedor/cliente genera retrasos, mala comunicacin o errores La conveniencia del cliente es un factor crtico El volumen del cliente es suficientemente grande y los tiempos y costos de transporte son altos Las actividades requieren un alto nivel de trabajo en equipo y colaboracin El retrabajo y los errores son difciles de rastrear hasta el origen Los tiempos de viaje representan una porcin significativa del proceso Los bienes son despachados en mltiples puntos (de la planta al almacn y luego al cliente) Recursos estn dispersos geogrficamente, pero no requieren cercana geogrfica para generar un resultado Las tecnologas colaborativas pueden ser apalancadas de forma efectiva El costo de hacer negocios puede ser menor en un rea geogrfica distinta (Ej. Mover un Call center a un rea remota)

Cmo se puede reducirse al mnimo el nmero de interconexiones y dependencias? Cmo se puede reducir el tiempo a travs de actividades paralelas?

Cmo se puede aumentar la flexibilidad a travs del aplazamiento?

REUBICAR
Cmo se puede reubicar la actividad para colocarla ms cerca del cliente o el proveedor, con el objeto de mejorar la efectividad?

Cmo se puede reubicar una actividad para acercarla a otras actividades relacionadas para mejorar la comunicacin? Cmo se puede reducir el ciclo de tiempo disminuyendo los tiempos de viaje y las distancias?

Cmo se pueden crear organizaciones virtuales de forma geogrfica?

HEURISTICA/PREGUNTA REDUCIR
Cmo se puede reducir o aumentar la frecuencia de la actividad?

APLICAR CUANDO
Una actividad agrega poco valor pero es inevitable El nivel de variacin del proceso o el producto es bajo La variabilidad es alta y los costos / tiempos de configuracin son bajos (Ej. Tamaos de lote pequeos) La utilizacin de recursos claves es baja Recursos crticos estn ejecutando trabajos que no agregan valor o que representa desperdicio Una alta proporcin de costos generada por controles o recoleccin de datos El valor recibido de los controles o la informacin es mnimo No es necesaria la exactitud absoluta Se requiere mayor exactitud Una mayor segmentacin pudiera generar una mayor efectividad de mercadeo Se requiere que el tiempo, la ubicacin o el ejecutor sean irrelevantes El proceso actual es manual o basado en papel y no puede ser eliminado La actividad contiene errores, inconsistencias y requiere constante reconciliacin Se requiere un mayor volumen de transacciones Se tiene competencias de clase mundial El potencial de crecimiento en los negocios existentes luce poco prometedor Baja satisfaccin de los clientes (incremento de competencias) Se requieren mltiples especialistas para producir resultados (multiplicidad de competencias) La tecnologa puede generar conocimiento a los trabajadores (reduccin de competencias)

Cmo se pueden utilizar de forma ms eficiente los recursos crticos?

De qu manera una menor cantidad de controles e informacin pueden simplificar y mejorar la eficiencia?

De qu forma mayor cantidad de informacin puede permitir una mayor eficacia?

REDISEAR
Cmo puede la tecnologa transformar el proceso? Cmo se puede automatizar la actividad?

Cmo se pueden aprovechar los activos o competencias para crear una ventaja competitiva? Cmo la reduccin, el incremento o la multiplicidad de competencias pueden mejorar el proceso?

LAS SIETE RS EN DETALLE

REPENSAR (POR QU)

Repensar es acerca de develar y desafiar la lgica y los supuestos detrs de los procesos y sus resultados. Se pregunta por qu las cosas son como son, y si tienen que ser de esa manera. Esta heurstica es un poco diferente de las otros seis ya que desafiar la premisa no conduce necesariamente a una solucin. Sin embargo, s permite un pensamiento ms creativo, porque una vez que las limitaciones de una suposicin se develan, la imaginacin puede fluir en nuevas direcciones. Las otras seis heursticas entonces se pueden utilizar para generar nuevos diseos de procesos que aborden los supuestos que han sido expuestos. Adems, las preguntas relacionadas con las otras seis heursticas van a descubrir supuestos adicionales. Esta heurstica es un recordatorio para hacer preguntas acerca del panorama completo, tales como: Cul es la causa raz del problema? Un problema como las bajas ventas o inventario alto tiene muchas causas posibles. Es esencial comprender la causa raz del problema, con el fin de centrarse en el problema real y evitar estar persiguiendo los sntomas persiguiendo. Cules son las razones para hacerlo de esta manera? A menudo, el ejercicio de articular el por qu la organizacin hace las cosas que hace, revela rpidamente razones que son desconocidas, no determinantes, son fcilmente modificables o no son vlidas. O bien, las razones pudieran ser vlidas, pero no pertinentes debido a que el resultado deseado se puede lograr de una manera distinta. Una vez que las razones son articuladas, se pueden probar y desafiar, o incluso ser descartadas o aceptadas como restricciones explcitas a los esfuerzos de innovacin. Cules son las hiptesis o reglas que sustentan el modelo actual? A veces, las barreras ms poderosas para cambiar la forma en que se lleva a cabo el trabajo son invisibles. Estos son los supuestos implcitos acerca de "cmo hacemos las cosas aqu", lo que la gente valora y cmo la gente avanza, que estn tan arraigados que las personas no estn conscientes de ellos. Es importante descubrir estas reglas y supuestos para analizar si se pueden romper, y todas las posibilidades que se pudieran generar al hacerlo. Este proceso es lo suficientemente valioso para continuar? Cmo contribuye al valor que la organizacin genera a sus clientes? Si el proceso debera ser arreglado o eliminado.

REPENSAR (Ejemplos)
Cul es la causa raz del problema? Una lnea area tena altos costos asociados con llevar exceso de inventario de repuestos, lo que sugiri mejoras en sus procesos de gestin de inventario. Sin embargo, el verdadero problema era el hecho de que la compaa utilizaba sus propios aviones para mover las piezas, vindolos como transporte gratuito. Como resultado, las piezas de repuesto se quedaban a menudo en la pista, para hacer espacio para montar carga pagada que produca ingresos. La aerolnea compens estas demoras autoimpuestas manteniendo altos niveles de inventario en mano. As que la mejor solucin radicara en la mejora del transporte de piezas de repuesto, en lugar de la racionalizacin de las operaciones de almacn.

Cules son las razones para hacerlo de esta manera? En una empresa de energa de EE.UU., los intentos para redisear el proceso de mantenimiento correctivo en las plantas nucleares fueron obstaculizados por personas que insistan en que la Comisin Reguladora Nuclear (NRC) prohiba cualquier cambio en esa materia. Sin embargo, una revisin de los reglamentos actuales revel que las restricciones no eran tan limitantes como se haba pensado. Adicionalmente, el equipo de rediseo solicit a la NRC su opinin tcnica para asegurar que ninguno de los cambios pudiera poner a la empresa en una situacin de incumplimiento.

Cules son las hiptesis o reglas que sustentan el modelo actual? El departamento de crdito de IBM encontr que su proceso de aprobacin del crdito era demasiado lento debido a transferencias entre diferentes especialistas. Los diseadores de procesos podran haber tratado de hacer el traspaso especialista a especialista ms eficiente. Sin embargo, el problema fundamental no era las transferencias, sino la suposicin de que todas las solicitudes de crdito tenan que ser manejadas por los especialistas. En realidad, la mayora de las solicitudes eran simples y podan ser manejadas por analistas generales. Por esto, las transferencias entre especialistas fueron eliminadas.

Este proceso es lo suficientemente valioso para continuar? En una institucin bancaria, el deseo de mantener altos niveles de control llev a tener cuatro copias de cada cheque de gerencia, las cuales eran enviadas a diferentes localidades. El banco se dio cuenta que la actividad agregaba muy poco valor en trminos de control real o reduccin de riesgo.

Llegando al corazn del Problema Una mxima de la Excelencia en Procesos es el tratamiento de la enfermedad, no de los sntomas. Existen algunos sntomas comunes que corresponden a enfermedades de procesos subyacentes. Sntoma: Extenso intercambio de informacin, redundancia. Enfermedad: Fragmentacin arbitraria de procesos naturales Tratamiento: Compartir data entre unidades organizacionales, y/o re-integrar tareas dentro de un proceso Sntoma: Complejidad, excepciones y casos especiales Enfermedad: Acumulacin sobre una base simple, en la cual un proceso comienza siendo simple pero se incrementa en ms complejidad debido a nuevas variaciones Tratamiento: No tratar de manejar todas las situaciones con un proceso, usar diferentes versiones de un proceso Sntoma: Inventario excesivo y mximos de inventario Enfermedad: Sistema de holgura para hacer frente a la incertidumbre Tratamiento: Remover la incertidumbre compartiendo informacin (por ejemplo, coordinar la planificacin de produccin a travs de clientes y proveedores) y as reducir la necesidad de inventario Sntoma: Alto ratio de actividad de control y cheque sobre las actividades que agregan valor Enfermedad: Fragmentacin. Las organizaciones ejecutan chequeos y controles debido a errores y desconfianza que son el resultado de la fragmentacin Tratamiento: Remover la fragmentacin, integrar actividades que mejoren el proceso Sntoma: Retrabajo e iteracin Enfermedad: Inadecuada retroalimentacin a lo largo de la cadena. Los problemas no son capturados cuando ocurren sino despus en el proceso, requiriendo varios pasos para poder volver a realizarlo Tratamiento: Incrementar la retroalimentacin y la comunicacin, y en la medida de lo posible simplificar el proceso.

Exponer y cuestionar todos los supuestos Los supuestos llevan a reglas, las cuales a su vez conducen a ciertos resultados. Si los supuestos son falsos, entonces deben ser removidos. A continuacin algunos supuestos comunes: Supuesto El trabajo es complejo Resultado Ruptura del supuesto Transferencias, Uso de analistas demoras generales No se conoce nivel de Llevar un inventario Costo de tener altos Compartir data de demanda de los por si acaso inventarios demanda y Regla Necesita especialistas

clientes Recepcin no conoce CxP paga cuando Reconciliacin de las rdenes de compra recibe una factura facturas, recibos y rdenes de Compra El empleado no tiene las habilidades o experticia para ejecutar una tarea Departamento A no conoce lo que el departamento B realiza La actividad es de alto riesgo La actividad se debe manejar en el lugar donde reside la experticia Se debe reconciliar el trabajo de A y B Transferencias, demoras

produccin Compartir informacin entre compras, recepcin y cuentas por pagar Habilitar al empleado (tecnologa, sistemas expertos, etc.)

Trabajo que no agrega Compartir valor informacin, mejorar las comunicaciones Trabajo que no agrega Establecer el control valor en la fuente

Debe tener controles

RECONFIGURAR (QU)
La reconfiguracin se centra en el tema de cual trabajo se est haciendo y si ese trabajo es necesario hacerlo. Se trata de analizar los pasos y actividades que se realizan, y cmo resultados similares se pueden lograr a travs de diferentes medios. La reconfiguracin del trabajo va al corazn de la innovacin de procesos. Al reconfigurar el trabajo, se debe tener en cuenta lo siguiente: Mantenga firmemente en mente el resultado deseado del proceso, pero suponga que todo lo dems puede variar. La innovacin de procesos se trata de encontrar nuevas maneras de producir esos resultados. Sin embargo: Asegrese de que los resultados sean correctos. Analizar el proceso para: - Identificar los pasos y clasificarlos en: los que agregan valor, los que no agregan valor y los que son desperdicio - Entender de donde vienen las demoras, los costos y los errores - Eliminar la mayor cantidad de trabajo que no agrega valor y desperdicios que sea posible Desafe cada paso en el proceso. o Hay una manera de hacerlo ms barato? Ms rpido? Mejor? Hay una manera de no tener que hacerlo en absoluto? o Disear desde la perspectiva del cliente. Qu atributos debe tener el proceso para producir los resultados que el cliente quiere? o No estar limitado por lo que es, determinar lo que realmente hay que hacer para producir el resultado Piense fuera de la caja. o Considerar la redefinicin del alcance del proceso en caso que dicha redefinicin pudiera producir mejores resultados.

Pedir prestado ideas de todas partes Considere comenzar con una "hoja de papel en blanco." Si un proceso actual es muy pobre produciendo resultados, no se debe simplemente retocarlo o Pregunte: "Cul sera la solucin perfecta sera si estuvisemos empezando una nueva empresa?" Por lo general, un proceso reconfigurado se convierte en un proceso mucho ms simple menos pasos, menos transferencias, menos errores, menos retrasos, menos costes

o o

RECONFIGURAR (Ejemplos)
Cmo se puede eliminar completamente la actividad? Cuando Ford Motor Company redise su proceso de compras de partes y piezas, elimin la etapa de recibir una factura y compararla con una orden de compra. En el nuevo proceso, las mercancas que llegan al muelle de recepcin de Ford se comparan con una base de datos que contiene informacin de la orden de compra. Si el envo coincide con una Orden de Compra, el pago se hace. Si no, la mercanca se devuelve al proveedor. La eliminacin de la factura simplific el proceso y permiti a Ford reducir dramticamente el tamao de su departamento de cuentas por pagar

Cmo se pueden consolidar las actividades comunes? Muchas industrias han creado Centros de Llamadas en los ltimos aos, removiendo algunas de las funciones de apoyo al cliente de las oficinas locales. Los beneficios incluyen la reduccin de costos, ya que una gran instalacin es a menudo ms barato que muchas instalaciones descentralizadas y representa un mejor servicio al cliente, ya que: Los operadores de llamadas se dedican a contestar el telfono, siempre estn ah y no se distraen con otras tareas. Los centros de llamadas tienen las herramientas para que quienes reciben las llamadas puedan realizar su trabajo de manera ms coherente y eficaz - todo desde auriculares hasta sofisticados sistemas informticos que suministran la informacin que los clientes necesitan. Los centros de llamadas por lo general se contactan a travs de nmeros gratuitos que son gratis para el cliente y fciles de recordar

Cmo puede reducirse la reconciliacin, poniendo la calidad en la fuente? Navistar International y su proveedor, Dana Corporation, han establecido sistemas para el intercambio de datos de control de calidad por va electrnica. Como resultado, la necesidad de pruebas de calidad duplicadas ha sido eliminada, porque Navistar puede supervisar la calidad del proveedor, segn sea necesario

Cmo se pueden eliminar los intermediarios y el trabajo que no agregue valor? Anteriormente, cuando los clientes tenan reclamos con Progressive Insurance, ellos llamaban a su agente, el cual llamaba a una empresa ajustadora de reclamos, quien a su vez llamaba al cliente. Entonces, la compaa estableci un nmero de telfono gratuito que permita a los clientes llamar a los ajustadores de reclamos directamente, eliminando el intermediario. Progressive Insurance tambin tiene ajustadores de reclamaciones mviles que pueden trasladarse al lugar de un choque poco tiempo despus de haber ocurrido el accidente.

Cmo se puede compartir informacin con proveedores y clientes para mejorar el proceso? Para mantenerse al da con las grandes supertiendas, los minoristas independientes que llevan productos de General Electric, tenan que mantener grandes cantidades de inventarios de aparatos. General Electric estableci un sistema de "inventario virtual", en el que los productos se mantienen en los almacenes de GE y los minoristas pueden verificar inventarios y colocar pedidos de a travs de la computadora. Los pedidos se envan directamente desde el almacn hasta los clientes. Como resultado, los minoristas pueden ofrecer una lnea completa de productos de GE teniendo a la mano solamente muestras exhibidas en su tienda. Ejemplo 2: El sistema Retail Link de Walmart ofrece a ms de 4.000 proveedores (adems de los compradores internos) una lnea directa de acceso a la informacin sobre existencias en los almacenes de Walmart. Este sistema permite a Wal-Mart y sus proveedores desarrollar un pronstico de ventas nico, permitiendo a los proveedores asignar capacidad en vez de inventario. Este pronstico tambin puede ser compartido con las empresas de transportes aliadas.

Cmo se pueden adoptar e incluso perfeccionar, mejores prcticas de otras industrias? En los ltimos aos, muchas empresas han mejorado sus procesos mediante evaluacin comparativa a travs de diferentes industrias. Por ejemplo:

Motorola aprendi tcnicas de gestin de entrega de Dominos Pizza, una empresa que entrega pizzas en 30 minutos o menos. Xerox ha mejorado la productividad de su almacn mediante el anlisis de los mtodos empleados por LL Bean, una empresa minorista que tiene su catlogo en la web. GE obtuvo ideas para la reduccin de costos y mejora del servicio al cliente, de un mayorista de repuestos para computadoras llamado AMP y de Ford. Un centro mdico, al darse cuenta de que sus pacientes valoraban su experiencia en el hospital basado no slo en la calidad de la atencin, sino tambin en la cantidad de tiempo, molestias y papeleo involucrado en la estada, contrat a Marriott para ayudar a redisear su proceso de admisin. Una lnea area utiliza las mejores prcticas de los equipos de mecnicos de las 500 Millas de Indianpolis para ayudar a desarrollar una respuesta ms rpida en sus procesos de mantenimiento

Controlando los Controles Las actividades de control no agregan valor, y los mltiples controles usualmente tienen beneficios cada vez menores. Considerar la eliminacin de tales actividades. Por ejemplo: Si el presupuesto de una organizacin ha sido aprobado, y las adquisiciones se encuentran dentro del presupuesto, entonces no seran necesarios aprobaciones y controles adicionales Los programas de proveedores calificados eliminan la necesidad de conciliar recibos con facturas. Con proveedores calificados, simplemente se paga al recibirse la mercanca En vez de investigar todas las discrepancias entre lo facturado y lo pagado, implementar niveles de tolerancia y concentrarse slo en las discrepancias significativas En vez de conciliar recibos con facturas, Toyota ha acordado con sus proveedores pagar por lo que se usa, en vez de pagar por lo que se recibe, lo que significa que los tems son monitoreados una sola vez

REASIGNAR (Quin)
Reasignacin tiene que ver con la pregunta: Quin hace el trabajo? Hoy en da, hay una enorme variedad de posibles respuestas a esa pregunta. En casi todas las industrias, las organizaciones estn recurriendo a proveedores, clientes, socios estratgicos, socios de outsourcing, filiales, trabajadores temporales y otros para hacer el trabajo que anteriormente se haca dentro de la organizacin (in-house). Quin hace el trabajo ya no est limitado por las restricciones histricas de la ubicacin geogrfica de la organizacin, o incluso el nivel de habilidad. Gracias a la tecnologa y a los cambios en el panorama competitivo que impulsan la cooperacin entre empresas, los trabajadores y socios de la organizacin pueden venir de cualquier parte. Incluso, a veces a los competidores directos les resulta mejor asociarse que pelear. Esta gran cantidad de opciones crea enormes oportunidades para los esfuerzos de innovacin de procesos. A menudo, cuando la

dimensin del "quin" de un proceso es cambiado, el "qu" y el "cmo" tambin cambian, y as, nace un nuevo proceso.

Dado el amplio rango de posibilidades, cmo pueden las empresas decidir cundo pasar todo o parte de un proceso a otro organismo? Tienen que preguntarse: Quin puede producir los mejores resultados para el cliente? Considere posibilidades internas y externas. Quin tiene las mejores habilidades y recursos para servir al cliente? A veces, es el cliente. Cules son las competencias y las estrategias medulares de la compaa, o cuales desean que sean dichas competencias? Tal vez tenga sentido externalizar un proceso no crtico para que la Gerencia pueda concentrarse en cosas ms importantes. O una empresa pudiera querer invertir en re entrenar a su gente para que puedan tener un desempeo de clase mundial en un proceso que considera estratgicamente importante.

Utilizar la heurstica Reasignar para pensar ms all de los lmites de la organizacin actual - ya sea un equipo, departamento, divisin o empresa - para realizar el trabajo en el lugar que tenga ms sentido y donde agregue ms valor.

REASIGNAR (Ejemplos)
Cmo se pueden trasladar a una organizacin diferente las actividades existentes y las decisiones? Cuando United Airlines quiso ofrecer un servicio de transporte de bajo costo a destinos cercanos, se cre United Shuttle, una organizacin separada con una cultura y procesos ajustados para ofrecer vuelos ms baratos. Todo fue repensado, desde los procedimientos de abordaje hasta la venta de pasajes, y se pidi a los empleados que realizaran muchas tareas diferentes. El grado de cultura y cambio en las habilidades hizo necesario la creacin de una empresa totalmente nueva.

Cmo se puede tercerizar la actividad? Volvo GM Heavy Truck Corp. vende repuestos en Estados Unidos a travs de un canal que incluye almacenes regionales y concesionarios de camiones comerciales. Los concesionarios se quejaban de la falta de existencias en las zonas crticas, an cuando los niveles de inventario se haban disparado. Debido a que no podan proporcionar reparaciones oportunas, los concesionarios estaban perdiendo negocios. El problema: Era difcil predecir la demanda de reparaciones de emergencia en carretera, y si las partes no estaban disponibles, los propietarios de los camiones iban a otro lado. Volvo GM acudi a FedEx Logistics Services, quien comenz administrando una

lnea telefnica gratuita y un almacn en Memphis el cual fue abastecido con una lnea completa de repuestos para camiones. Ahora, cuando los concesionarios necesitan piezas para una reparacin de emergencia, llaman a Volvo GM y las partes son enviadas por FedEx Otro ejemplo: Allied Signal Aerospace estaba buscando maneras de proporcionar una entrega rpida de kits de piezas de repuesto directamente a las aeronaves. Se dio cuenta que los camiones de catering hacan entregas a cada avin, por lo que decidi asociarse con LSG / Sky Chef para ofrecer un servicio de entrega de piezas y partes. La compaa encontr un socio no mediante la bsqueda de conocimientos especiales, sino mediante la observacin de cmo otras organizaciones interactuaban con sus clientes. La leccin: A veces, un socio o aliado puede surgir de un lugar menos que obvio. Outsourcing y Empresas Virtuales El uso extensivo de la subcontratacin permite la creacin de empresas virtuales. Ejemplos: Monorail Computers subcontrata todo el trabajo de fabricacin, pedidos, entrega y cuentas por cobrar que se necesita para producir las mquinas. Diseo es lo nico que se maneja de forma interna. Virgin Cola Company tiene una participacin significativa en el mercado del Reino Unido, sin embargo, tiene slo un puado de empleados, porque la mayora del trabajo se subcontrata. Trufresh Marketing Group mercadea el salmn del Atlntico "fresco-congelado" criado en granjas. Cuenta con una escueta plantilla, no tiene sede y no tiene planes de aadir ladrillos ni mortero. Los procesos de distribucin, almacenamiento y ventas directas, son subcontratados.

Cmo el cliente puede realizar la actividad? El software de envo de FedEx permite a los clientes programar recolecciones, rastrear y confirmar entregas, e imprimir etiquetas de enrutamiento con cdigos de barras. Esto les permite preparar, procesar y rastrear los envos en sus propios trminos, sin tener que contactar con un empleado de FedEx. Esto tambin ha logrado reducir la cantidad de llamadas de clientes y los costos de FedEx en un 60%. Otro ejemplo: Xerox acostumbraba enviar tcnicos a las instalaciones del cliente para realizar reparaciones de copiadoras. Sin embargo, la mayora de las reparaciones eran relativamente sencillas. Xerox ahora ofrece a los clientes las herramientas y las instrucciones necesarias para hacer sus propias reparaciones sencillas. Como resultado, los clientes ya no tienen que esperar varias horas a que enven a un tcnico.

Revolucionando los Hbitos de los Clientes Cuando la tecnologa transforma un proceso, a menudo se transforma el comportamiento de los clientes hemos sido testigos del crecimiento de las compras por catlogo on line, y del cambio de sucursales bancarias fsicas a los canales virtuales, tales como cajeros automticos o banca telefnica. En particular, el autoservicio basado en tecnologa suele percibirse como una oportunidad valiosa, en lugar de una carga. Los consumidores prefieren hacerlo ellos mismos - ya sea siguiendo sus propios paquetes, diseando sus propias ventanas, buscando sus propias tasas de prstamos o mediante tecnologa de pago-en-la-bomba al reabastecer de combustible sus vehculos

Cmo puede la organizacin realizar una actividad que el cliente est realizando actualmente? Levi Strauss & Co. utiliza sus servicios LeviLink para asesorar minoristas sobre los productos y tamaos que deben llevar. El sistema puede crear una orden para el minorista, y suministrar los bienes previamente etiquetados y listos para funcionar en la plataforma del minorista. Otro ejemplo: Westinghouse Electric sola simplemente sus generadores de energa terminados a las empresas de servicios pblicos. Ahora, se instalarn generadores, e incluso se construir una planta entera para albergar a los generadores, permitiendo a los clientes centrarse en las operaciones de gestin, y no en la construccin Cmo se pueden comprimir e integrar tareas a travs del entrenamiento cruzado? GTE responde a los informes de clientes sobre interrupciones de servicio con tres actividades: obtener informacin del cliente, comprobar sus equipos y lneas, y enviar un tcnico de reparacin, si es necesario. Las tres tareas previamente las ejecutaban tres especialistas, lo que requiere coordinacin, transferencias y comunicacin. Hoy en da, las tres actividades son realizadas por individuos con entrenamientos cruzados. Cmo los proveedores / socios pueden realizar esta actividad? Con Inventario manejado por el vendedor, el proveedor y los minoristas coordinan los planes de accin. El proveedor hace seguimiento a los inventarios de los minoristas e inicia la reposicin basada en venta directa, y pudiera tambin manejar la comercializacin de los productos en el piso de venta. Una vez Procter & Gamble, la compaa de productos de consumo masivo, asumi el trabajo de los clientes de Walmart, y ahora administra el inventario de Walmart de paales desechables. P & G es capaz de aportar un valor aadido, ya que cuenta con las instalaciones, habilidades e informacin apropiados para la gestin del producto Cooperacin a travs de la Cadena de Valor Al repensar quin hace qu en un proceso extendido, hay varios arreglos inter organizacionales y tcnicas que se deben considerar. Estos incluyen: El consorcio Las empresas pueden beneficiarse de las economas de escala, al unirse para compartir recursos. Por ejemplo, los fabricantes de bienes de consumo no competidores pueden resolver el problema

de tratar con envos infrecuentes y pequeos a determinadas regiones, cooperando para enviar sus productos en conjunto. Esta situacin es ganar-ganar-ganar: Los dos fabricantes reducen el costo de entrega por unidad, y los clientes se benefician de ms inventarios actualizados y de un nivel de cumplimiento de pedidos ms sensible Revirtiendo la cadena de suministro La visin tradicional de la cadena de suministro es comprar, hacer, mover, vender: los fabricantes adquieren materiales, manufacturan productos terminados y mueven estos productos a los minoristas quienes los venden a los consumidores. Esta visin estaba basada en la proyeccin de demanda del mercado. Debido a la incertidumbre inherente a las proyecciones, las empresas ponen topes a la cadena de suministro, tales como el exceso de capacidad de produccin y de inventario. La reversin de la cadena de suministro significa adoptar una visin de "vender, mover, hacer, comprar". Toda la actividad se desencadena por una venta u orden de pedido y los miembros de la cadena de suministro responden a las acciones de los consumidores slo con los recursos necesarios. Este enfoque requiere una estrecha cooperacin e intercambio de informacin. Alianzas en la cadena de suministro Al asociarse arriba y abajo en la cadena de suministro, los participantes pueden minimizar los costos totales, mientras mantienen el servicio y las tasas de retorno. Los participantes de la cadena de suministro estn habilitados por: Capacidad dedicada. Los proveedores pueden reservar una cierta capacidad de produccin para un cliente en particular. Compartir informacin sobre los costos. Los participantes de la cadena de suministros comparten informacin de costos y flujos de procesos para identificar oportunidades de ganar-ganar y eliminar actividades que no aaden valor. Esfuerzos coordinados de planificacin de produccin. La planificacin de la produccin se coordina a travs de la cadena de suministro al compartir pronsticos y programaciones de produccin. Asociacin para desarrollo de nuevos productos. Involucrar a los proveedores en el trabajo de diseo puede aumentar su velocidad, y reducir los retardos relacionados con el proveedor y los errores ms adelante en el proceso

La Empresa Extendida Los procesos no solo cruzan los lmites entre los proveedores y clientes inmediatos de una organizacin, tambin cruzan la empresa enteramente extendida, abarcando todo desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. En el desarrollo de diseos innovadores se debe considerar a la empresa enteramente extendida.

Relaciones Virtuales El comercio electrnico e Internet estn afectando la forma y el lugar donde los procesos son ejecutados a travs de la cadena de suministro. Sin embargo, nadie sabe con precisin a donde conducirn estas conexiones crecientes. Algunos observadores hablan sobre la desintermediacin la eliminacin del intermediario, tales como distribuidores y minoristas debido a enlaces electrnicos directos. Netscape, por ejemplo, distribuye gran parte de su software de navegador de esta manera. Otros hablan de la hper intermediacin la proliferacin de intermediarios electrnicos que agregan valor al organizar y simplificar el comercio electrnico. De cualquier manera, tales desarrollos acelerarn el cambio de trabajo de un lugar a otro.

REORDENAR (Cuando)

Esta heurstica se centra sobre la cuestin de cuando se hace el trabajo - en secuencia, tiempo e interdependencias. Cuando las actividades se han realizado de una manera determinada por muchos aos, es fcil asumir que algunos pasos simplemente se deben realizar antes que otros. Sin embargo, podra haber menos dependencias reales de las que se observan a primera vista. Variar el tiempo y la secuencia de trabajo puede ser una poderosa palanca para disear no slo un proceso ms rpido, sino uno que permita una mayor personalizacin, menor costo y menos errores. Una vez que los requisitos de desempeo del proceso se conocen, se debe ver si la reordenacin de la secuencia de trabajo puede ayudar a lograr esos requerimientos. Las opciones de reordenacin incluyen: Prediccin. Un proceso diseado en torno a una fuerte capacidad para predecir el uso o la demanda puede: o Permitir un tiempo de respuesta ms rpido (por ejemplo, poniendo en marcha el proceso de construccin adelantado a las rdenes) o Mejorar el servicio al cliente (por ejemplo, reduciendo al mnimo el desabastecimiento) Aplazamiento. Un proceso que posterga las decisiones claves hasta que se disponga de mejor informacin, puede:

Conocer de forma ms cercana las necesidades del cliente (por ejemplo, si usted fabrica bajo pedido, en lugar de fabricacin a la espera de una orden) o Reducir los costos (por ejemplo, reducir al mnimo los inventarios) Paralelismo. Un proceso con muchas actividades paralelas - en lugar de largas y lineales puede: o Comprimir el tiempo (por ejemplo, cuando se realizan mltiples tareas simultneamente, en lugar de secuencial) o Reducir los errores (por ejemplo, como actividades complementarias pueden proporcionar feedback sobre potenciales problemas antes y con ms frecuencia

Adicionalmente, mirar de cerca las interdependencias en un proceso. Cuando interdependencias crticas pueden causar retrasos o errores, hay que encontrar la manera de volver a disear el proceso para minimizar dichos enlaces. Un ejemplo sencillo: si las aprobaciones son un tema largo y tortuoso, buscar la forma de eliminar del circuito a varios gerentes. A menudo, las aprobaciones mltiples no son realmente necesarias, se hacen simplemente por tradicin o polticas. Puede que no sea fcil de hacer, pero minimizar las aprobaciones puede ser una manera eficaz para acelerar el proceso y obtener mejores resultados

REORDENAR (Ejemplos)
Cmo se puede aumentar la eficiencia a travs de pronsticos? En su proceso de admisin, un hospital que acepta pacientes transferidos tena como prctica verificar la disponibilidad de habitaciones antes de que el paciente fuese trasladado - un paso que tomaba mucho tiempo, y algunas veces resultaba en la prdida del referido y se les remita a otro hospital. Sin embargo, el hospital se dio cuenta que casi siempre era es capaz de encontrar una cama vaca. Por eso, ahora inmediatamente accede a admitir los pacientes al momento en que se requiere, y busca y prepara una habitacin mientras los pacientes estn en trnsito al hospital Cmo se puede aumentar la flexibilidad a travs del aplazamiento? Gateway Computer fabrica sus mquinas con mdulos intercambiables. Esto permite a la compaa posponer las decisiones sobre la configuracin de un producto determinado hasta que reciba una orden. Luego, rene los mdulos en un producto personalizado. Otro ejemplo: En lugar de producir una amplia gama de colores en sus plantas, los fabricantes de pintura ofrecen a las ferreteras los colores bsicos y las herramientas necesarias para mezclar colores personalizados en el sitio. La decisin definitiva sobre el color se produce al final del proceso, cuando el cliente recoge la pintura. Esto asegura que la pintura del color adecuado est disponible cuando el cliente lo desee. Cmo se puede reducirse al mnimo el nmero de interconexiones y dependencias?

En su empuje de desarrollo de software "Java alrededor del reloj", IBM cuestiona una de las ms fundamentales dependencias: la jornada de trabajo. Cuando los desarrolladores de la compaa de Java terminan su da, ellos reenvan el trabajo a travs de la red a otro lugar que apenas est comenzando su jornada laboral. Estos empleados trabajan en el proyecto, y al final de sus das, lo remitir de nuevo a otra ubicacin geogrfica, etc. Como resultado, el trabajo ya no es dependiente del tiempo o de la geografa Cmo se puede reducir el tiempo a travs de actividades paralelas? En una empresa, un proceso de desarrollo de producto serial signific que el departamento de mercadeo desarroll una idea y la transfiri al departamento de ingeniera, que dise los requisitos para el nuevo producto y luego pas las especificaciones en cuanto a herramientas y fabricacin. A menudo, herramientas y manufactura podra solicitar a ingeniera algunas revisiones, en base a lo que pudiera o no hacerse con el equipo de fabricacin disponible. Ingeniera luego volvera a mercadeo, y as sucesivamente. Algunas de tales iteraciones eran tpicas, las cuales contribuyeron enormemente a la lentitud del proceso de desarrollo de productos. Se dise un nuevo proceso en torno a un repositorio de datos compartido que permiti que todo esto ocurriera en paralelo. Un diseo puede ser revisado simultneamente por todos los departamentos durante la fase de diseo. Las revisiones se podran incorporar como el diseo avanzado. La viabilidad de manufactura fue, en un sentido real, integrada en el diseo desde el principio, y en general el tiempo de desarrollo del producto se redujo.
El poder del Aplazamiento Benetton vende su ropa a travs de 7000 boutiques en 120 pases ha conseguido solucionar el problema de los cambios rpidos que se suceden en la moda a travs del enfoque de decisin demorada. En vez de fabricar la ropa a partir de prendas pre-teidas, Benetton fabrica muchos tems de ropa sin color. Entonces, se determinan las cantidades de colores especficos a partir de la demanda actual de los clientes; cuando ya se tiene claro que colores se requieren, la compaa tie las prendas poco antes de ser despachadas. Como resultado, las tiendas que tienen ropa Benetton pueden usar EDI para ordenar prendas en respuesta a los rpidamente cambiantes gustos de los clientes, y tener las rdenes listas rpidamente. El problema de la disposicin de prendas no vendidas tambin se redujo ampliamente.
Reorden Colores populares

Pronostica color y estilo

Disea ropa

Adquiere ropa

Tie

Corta ropa

Ensambl a prendas

Embarca a tiendas

Pone en estante

Devuelve art no vendidos

Pronostica color y estilo

Disea ropa

Adquiere ropa

Corta ropa

Ensambl a prendas

Tie

Embarca a tiendas

Pone en estante

Reorden Colores populares

Dar a los Clientes lo que necesitan A menudo, la informacin exacta requerida para tomar una decisin puede llegar tarde en el proceso, en forma de pedido real del cliente. Esto hace posible dar al cliente exactamente lo que quiere: o Los productos de Hewlett-Packard consisten en mdulos, permitiendo a la compaa retener la construccin del producto final y ensamblar los mdulos para cada pedido del cliente Ronal Tool Co., fabrica troqueles y moldes de inyeccin a partir de especificaciones enviadas por el cliente va Internet Los procesos de McGraw-Hill permite la oferta de libros de textos personalizados. Los clientes especifican lo que quieren y el editor reconfigura los captulos, incluye los artculos desde varias fuentes y produce los libros en corridas tan pequeas como de 25 piezas, todo en una semana.

Cuando decidir Las decisiones claves de procesos (qu fabricar, embarcar, pedir, etc.) pueden ser tomadas en varios puntos del proceso. En general: o Tomar decisiones tarde en un proceso puede incrementar la flexibilidad del resultado o Tomar decisiones temprano en un proceso puede mejorar la eficiencia del resultado

Cundo decidir temprano y cundo decidir tarde? Eso depender del momento en que se dispone de informacin confiable para tomar la decisin. Una compaa que anticipa los gustos o necesidades de los consumidores de manera incorrecta, bien pudiera terminar la fabricacin y venta de productos que nadie quiere.

REUBICAR (Dnde)
Esta heurstica se centra en la cuestin de dnde se hace el trabajo, se trata de ubicacin, distancia e infraestructura fsica. La idea es reducir al mnimo la distancia y maximizar la comunicacin entre las personas involucradas en un proceso, reduciendo as los costos asociados con el tiempo de viaje, transferencias, deteccin tarda de errores, retrabajo y problemas de calidad. Hay varios puntos clave a tener en cuenta a la hora de pensar en la ubicacin del trabajo: El lugar donde se realiza el trabajo est cambiando. En el pasado, el trabajo tenda a estar asociado a una ubicacin fija y permanente - la planta, o la oficina. Sin embargo, al pasar de la era industrial a la economa del conocimiento, la primaca de los activos fsicos se est desvaneciendo. El trabajo es menos fsico y tangible, y ms intelectual y porttil, por lo que el lugar donde el trabajo se ejecuta ya no es un hecho. Esto abre numerosas posibilidades para la innovacin de procesos. Las organizaciones son cada vez ms permeables. En el pasado, trabajar en instalaciones de una empresa era algo que solo hacan los empleados. A medida que las organizaciones se preguntan dnde tiene ms sentido ejecutar el trabajo, estos lmites que una vez

fueron estrictos comienzan a relajarse. Hoy las organizaciones son ms permeables y puede haber clientes, proveedores o trabajadores temporales manteniendo una presencia en el lugar. Las organizaciones virtuales son cada vez ms comunes. La tecnologa permite que el trabajo se ejecute de forma remota. Hoy en da, los trabajadores pueden hacer teletrabajo desde casa, un paquete de software enciende las luces y los sistemas HVAC en forma remota y fuera de los edificios de oficinas mltiples, y los radilogos pueden leer inmediatamente rayos X en oficinas lejos del hospital donde se tomaron las imgenes. El nmero de organizaciones virtuales est creciendo rpidamente, impulsado por menores costos, mayor calidad de los recursos y altos niveles de satisfaccin de las personas que pueden trabajar de manera flexible a travs de diferentes ubicaciones, de manera cada vez ms frecuente. Las nuevas formas de ejecutar el trabajo requieren nuevos tipos de instalaciones. Un cambio en la naturaleza del trabajo a menudo requiere un cambio en la infraestructura fsica. Muchos procesos de innovacin se basan en el trabajo en equipo para la correcta ejecucin. Esto a su vez plantea la necesidad de instalaciones de planta o de oficina que permitan las comunicaciones de ciclo rpido y altos niveles de interaccin espacios compartidos, accesos compartidos a la informacin y espacios "genricos" que pueden ser utilizados por cualquier miembro de un equipo en constante cambio. Esto exige unos planes de piso que sean radicalmente diferentes a las habituales sedes con su laberinto de oficinas y cubculos privados. La recompensa es procesos ms rpidos, menos errores y problemas que se pueden detectar ms temprano en el ciclo, ya que los miembros del equipo estn involucrados desde el inicio de la actividad. Simplemente di NO a los viajes. Dado que el tiempo de viaje es un tiempo que no agregado momento bien sea un profesional volando de una ciudad a otra para asistir a reuniones, o un trabajador recorriendo una larga distancia hasta la siguiente estacin siguiente en una lnea de montaje hay que buscar maneras de colocar el tiempo de viaje fuera del proceso

REUBICAR (Ejemplos)
Cmo se puede reubicar la actividad para colocarla ms cerca del cliente o el proveedor, con el objeto de mejorar la efectividad? En la planta de Volkswagen en Resende, Brasil, los principales proveedores ensamblan los componentes justo en la planta, y luego fijar los componentes en los camiones y autobuses nuevos. Esto permitir una entrega de alta calidad, precisa, justo a tiempo, y la coordinacin de iniciativas de reduccin de costos. Cmo se puede reubicar una actividad para acercarla a otras actividades relacionadas para mejorar la comunicacin?

IVI Publishing, una editorial multimedia con sede en Minneapolis, est haciendo al proceso de edicin y desarrollo de productos para ttulos de CD-ROM, pasando de una secuencia de tareas fragmentada y prolongada a un proceso integrado que se basa en equipos de "desarrollo de ttulos (un ttulo es un producto de CD-ROM particular). Cada equipo tiene la responsabilidad completa de un ttulo. Este enfoque se apoya en el diseo de la nueva sede de la empresa. El edificio anterior contaba con oficinas individuales agrupadas en departamentos, pero el nuevo espacio se basa en la idea de que la mayora de la gente en IVI pasar su tiempo, ya sea trabajando en un equipo de desarrollo de ttulo o desarrollando sus habilidades en un centro de excelencia orientado en disciplinas. Por lo tanto, las instalaciones de la empresa hacen nfasis en las estaciones mviles de trabajo organizadas en torno a un espacio compartido por equipos, que acomoda el movimiento frecuente de los empleados dentro y fuera de los equipos. Cmo se puede reducir el ciclo de tiempo disminuyendo los tiempos de viaje y las distancias? INACOM Corp. despachaba monitores, teclados y mdems de diferentes proveedores a lo largo de Estados Unidos hacia su sede en Omaha, Nebraska. All, los componentes eran empaquetados con unidades centrales de procesamiento y enviados a los clientes - todo lo cual significa que algunas partes iban cruzando el pas antes de la entrega final. Ahora, una empresa de logstica recoge los componentes de los fabricantes y los CPU de INACOM, se empacan en cuatro centros regionales que estn ms cerca de los clientes finales, y los entrega. Las piezas ahora hacen un recorrido ms corto, haciendo el proceso ms eficiente Cmo se pueden crear organizaciones virtuales de forma geogrfica? La agencia de publicidad Chiat-Day ha reinventado totalmente sus oficinas de California, Nueva York, Toronto y Londres para apoyar mejor el desarrollo y entrega rpida de campaas publicitarias. Las oficinas privadas han sido sustituidas por cubculos asignados, cada una equipada con un ordenador Macintosh, mesa y silla. Cualquiera puede sentarse en un cubculo libre y ponerse a trabajar. El proyecto contiene espacio para hospedar todos los archivos y materiales que pertenecen a un determinado cliente. Las computadoras estn en todas partes, y los trabajadores estn a mximo 3 metros de una conexin de red que proporciona acceso al correo electrnico y archivos remotos. Todos los empleados tienen extensiones telefnicas virtuales, de modo que puedan ser ubicados en cualquier lugar donde haya un telfono. Esta pregunta tambin se puede aplicar a la distancia y la comunicacin entre las empresas y sus clientes. Ejemplo: En los Estados Unidos, muchas instituciones bancarias se han desplazado hacia un modelo de banca basada en PC-Web y telfono, e incluso "banca de supermercado" a travs de sucursales en tiendas de comestibles, con lo que llevan el banco al cliente. Por qu reunirlos? En un ambiente de manufactura, el diseo tradicional de los espacios de trabajo a menudo conduce a un exceso de trabajo en curso (WIP) - es decir, los productos parcialmente terminados o documentos que se deben mover entre las operaciones o subprocesos. Idealmente, la cantidad

de WIP debera ser cerca de cero, con productos y piezas que fluyen suavemente y de inmediato de una estacin a la siguiente, o incluso ser completadas en una sola estacin de trabajo multi propsito. Cuando los ejecutores de un proceso estn muy separados y desconectados entre s: Los errores y los retrasos aumentan. Los trabajadores son menos productivos, porque tienen que perder el tiempo movindose de una posicin a otra. Se incrementan los costos y los ciclos de tiempo. El nmero de especialistas y tcnicos de supervisin tiende a aumentar La inversin en inventario aumenta porque el espacio sobrante se llenan a menudo de WIP

REDUCIR (Cunto)
Esta heurstica es sobre las frecuencias, volmenes, recursos, informacin y niveles de calidad, para determinar cunto de cada uno es realmente necesario y apropiado. A pesar de su nombre, la heurstica Reducir alienta a los diseadores a explorar qu tipo de mejoras son posibles en los procesos, si la frecuencia de las actividades vara hacia arriba o hacia abajo. En funcin de los resultados deseados del proceso, cualquier direccin puede ser el camino a seguir. Hay varios puntos clave a tener en cuenta a la hora de pensar en "cunto": Cambie la frecuencia de las actividades. Esencialmente, dejar la actividad igual, pero considerar un cambio en la frecuencia con la que se realizan. El ejemplo clsico de esto es la lectura de medidores de energa elctrica o gas domsticos. En lugar de leer el medidor cada mes para generar una factura por el consumo real, ahora leen el medidor con menor frecuencia y realizan una estimacin del consumo. Posteriormente, se reconcilia cualquier diferencia al cierre del ao. Esto ahorra tiempo y costos, logrando el mismo objetivo. Variar la cantidad y el tipo de informacin capturada. Tenga en cuenta la cantidad de informacin obtenida y utilizada en el curso de la ejecucin de un proceso. Las personas tambin suelen informar generando reportes sobre las cosas que hacen. No es raro que las empresas se ahoguen en datos, pero estn sedientos de informacin sobre la cual puedan tomar decisiones. A veces, modificando la cantidad de informacin de seguimiento - de nuevo, bien sea ms o menos informacin se puede hacer una gran diferencia en la eficiencia o la eficacia de un proceso Saque el mximo partido de los recursos crticos. Los recursos escasos y caros deben ser utilizados correctamente. En un hospital, por ejemplo, puede significar que se debe asegurar que los mdicos dediquen ms tiempo al diagnstico y tratamiento de los pacientes, que perseguir grficos extraviados o estar preparando salas de examinacin. En una planta de fabricacin, esto puede significar encontrar la manera de garantizar que una costosa pieza de equipo tenga una alta tasa de utilizacin.

REDUCIR (Ejemplos)
Cmo se puede reducir o aumentar la frecuencia de la actividad? Con el fin de enviar a los clientes corporativos las facturas mensuales por el uso de sus fotocopiadoras, Xerox envi tarjetas de lectura de medidores a sus clientes y les pidi que leyeran el medidor, registraran el conteo y enviaran los resultados de cada mes va correo electrnico. La bsqueda de mejora de este proceso llev a la compaa a considerar la automatizacin de estas lecturas, lo cual requerira un arreglo de redes bastante caro. Al preguntarse cunto, sin embargo, surgi una solucin ms sencilla. La empresa se dio cuenta que no tena necesidad de leer las cifras reales cada mes sino que podra cobrarle una tarifa plana en forma mensual y en base a una lectura real del medidor ejecutada al momento en que los tcnicos hicieran el mantenimiento de rutina anual, se enviara una factura anual a los clientes, por el ajuste en la diferencia entre el consumo real y la tarifa plana. Cmo se pueden utilizar de forma ms eficiente los recursos crticos? Las empresas manufactureras han aprendido que en lugar de enviar un camin de reparto lleno, que regrese vaco, pueden ganar o ahorrar dinero en el retorno al transportar carga para otras empresas. Otro ejemplo: Cuando un curso de golf tiene demasiados participantes a la vez, se puede adoptar un enfoque paralelo dividindolos en dos grupos (Double Tee) uno inicia en el primer hoyo, y simultneamente otro grupo inicia en el hoyo 10. A veces, menos es ms Una importante compaa de entretenimiento implement la obligatoriedad de aprobacin para todos los gastos que fuesen mayores a $ 500. Este control retras los programas de produccin, ya que los asistentes intentaban localizar a los ejecutivos para obtener una aprobacin para gastos relativamente menores. La compaa entonces elev el lmite a $ 5.000. Esto elimin la gran mayora de las aprobaciones y aceler el programa de produccin. Los reportes de seguimiento del presupuesto podan sealar cualquier tendencia desfavorable en el nivel de gastos observado.

De qu manera una menor cantidad de controles e informacin pueden simplificar y mejorar la eficiencia? Un hospital estaba realizando con un alto nivel de detalle, un seguimiento del uso de suministros de bajo costo, tales como vendas y cinta adhesiva, para luego facturarlos de forma detallada a los pacientes. Sin embargo, debido a que este costo vara poco entre un paciente a otro, el hospital encontr que era ms efectivo cobrar un monto fijo por habitacin en funcin del uso promedio de esos artculos. La organizacin se dio cuenta que el gran esfuerzo utilizado en el seguimiento de con un alto nivel de detalle, result muy poco beneficioso.

De qu forma mayor cantidad de informacin puede permitir una mayor eficacia?

Progressive Insurance descubri que mediante la recopilacin de una pequea cantidad adicional de datos de los clientes, poda realizar una mejor evaluacin de los niveles de riesgo, y por lo tanto una mejor y ms precisa fijacin del precio de los seguros Qu es un Recurso Crtico Comprender cuales son los recursos ms crticos para el xito del proceso y encontrar la manera de sacar el mximo provecho de ellos. Ejemplo: En la prestacin de servicios de atencin primaria de la salud, el tiempo de un mdico es el recurso ms escaso y costoso. Las organizaciones dedicadas al cuidado de la salud buscan maximizar el tiempo del mdico con los pacientes, en lugar de hacer tareas administrativas. En un proceso de cumplimiento de Pedidos de Clientes, aprovechar al mximo los recursos crticos puede incluir el mantener la planta en constante funcionamiento y mantener los camiones llenos tanto de salida como de entrada. Para proveer un excelente servicio al cliente, el recurso ms crtico es mantener una base de datos de cliente actualizada y precisa. Qu hace que un recurso sea crtico? El proceso no puede funcionar sin l Es un elemento de alto costo (fijo o variable) Es el elemento diferenciador de la empresa e impulsa su ventaja competitiva en el mercado

La Informacin es Poder Inicialmente, los principales fabricantes de tarjetas de felicitacin monitoreaban las ventas de tarjetas por categora (cumpleaos, Navidad, etc.) Pero no podan determinar de forma individual cuales tarjetas tenan una alta o baja rotacin en ventas, lo que causaba acumulaciones de existencias no vendidas. Por ello, se instalaron sofisticados dispositivos de puntos de venta en 250 tiendas, los cuales permitan capturar la data de ventas detallada por tem. Con esta informacin podan analizar las ventas de nuevas tarjetas antes de despacharlas a 22.000 tiendas, por lo que las empresas fueron capaces de eliminar las tarjetas de baja rotacin de forma temprana, evitando as los costos de tarjetas no vendidas.

REDISEAR (Cmo)
Esta heurstica es acerca de cmo se realiza el trabajo - las tecnologas, el capital humano y las competencias que permiten a las organizaciones hacer el trabajo. Pocos procesos realmente innovadores se crean sin una extensa introduccin de nuevas tecnologas y conocimientos dentro de una organizacin. Hay varios puntos clave a tener en cuenta a la hora de pensar en esta dimensin: La tecnologa puede transformar los procesos. Las organizaciones deben pensar ms all de la automatizacin cuando se trata de utilizar la tecnologa. La automatizacin puede ser una movida sensata, pero es poco probable que genere una ventaja competitiva. La rentabilidad real de la tecnologa reside en su poder de transformar. No hace mucho tiempo, el uso de computadoras porttiles en el proceso de devolucin de autos rentados

era una novedad, ahora la velocidad, la comodidad y la precisin que aporta esta tecnologa ha creado un nuevo estndar en la industria. Ese es el tipo de transformacin relacionada a la tecnologa que los diseadores de procesos deben buscar, pero teniendo cuidado de perseguir "la tecnologa por la tecnologa misma". El enfoque debe estar en el resultado deseado del proceso y luego encontrar la tecnologa que permite alcanzar ese resultado. Unos recursos humanos reentrenados y calificados son difciles de superar. Pensar ms all de las capacidades de los recursos humanos actuales en el diseo de nuevos procesos. En funcin de los resultados deseados, los empleados pueden necesitar ms habilidades, menos habilidades o simplemente diferentes destrezas para ser eficaz en la realizacin de un nuevo proceso. Las organizaciones estn simplemente usando anteojeras cuando insisten en que un nuevo proceso deben coincidir con el nivel actual de capacidades de los empleados. Se debe realizar un balance de los costos de reentrenamiento versus los beneficios esperados del nuevo proceso, y esperar que algunos empleados se adapten y encajen en el nuevo proceso, y otros no. La Re-capacitacin puede ser una perspectiva desalentadora, pero es una de las cosas ms difciles de igualar por parte de los competidores Conocer las fortalezas de la organizacin y utilizarlas de manera creativa. Entender las competencias organizacionales existentes y considerar su uso de nuevas maneras. Cuando una empresa tiene un proceso de clase mundial, o recursos subutilizados, la mejor oportunidad puede estar en extender los procesos, activos o capacidades hacia nuevas reas del mercado.

REDISEAR (Ejemplos)
Cmo puede la tecnologa transformar el proceso? Ejemplo 1: El programa de la compaa de alquiler de autos National Emerald Aisle elimin el proceso de registro, el cual consume mucho tiempo. La informacin de facturacin de un miembro es capturada slo una vez y codificada en una tarjeta de crdito "inteligente". El cliente puede ir directamente al lote de autos, elegir un coche y usar la tarjeta en el stand de salida. Ejemplo 2: Ventanas Andersen estableci un sistema de quioscos llamado Ventanas del Conocimiento. Usando el quiosco, los clientes pueden ingresar en el sistema el plano de una planta de su casa y probar las opciones estndar de ventana, o incluso disear sus ventanas personalizadas. El sistema les dice lo que se puede y no se puede construir. Cuando los clientes finalmente determinan lo que quieren, el sistema genera automticamente una lista de piezas y precio, y realiza el pedido. Estas aplicaciones se estn integrando cada vez ms con Internet a travs de PCs, movindose an ms cerca del cliente.

Cmo se puede automatizar la actividad? El IRS de los Estados Unidos determin que la tasa de error en el llenado de formatos electrnicos era de 1.3% contra un 15% en el llenado de formatos en papel. Los usuarios que utilizan los formatos electrnicos reciben sus reembolsos de impuestos en un plazo de 2 a 3 semanas, mientras que aquellos que utilizan el papel deben esperar entre 4 y 6 semanas. Sin embargo, tenga cuidado: automatizar un proceso existente podra solo acelerar un proceso que es fundamentalmente defectuoso.

Tecnologa y Procesos En la bsqueda de la innovacin, los procesos y la tecnologa van juntos de la mano: La Tecnologa inspira ideas para nuevos procesos, mientras que los nuevos procesos dirigen la forma de la tecnologa.

Procesos

INSPIRA

DIRIGE

Tecnologa

Al sugerir que el diseo de procesos se desarrolle de manera independiente de TI u otros habilitadores, es ignorar herramientas valiosas para el modelado de los procesos. Un escultor no avanza mucho en un diseo sin antes considerar si trabaja en bronce, madera o piedra. Un diseador de procesos que busca la innovacin debe considerar todas las herramientas que puedan ayudar a modelar, dar forma o habilitar el proceso, y TI junto con la informacin que el provee es una de las herramientas ms poderosas Tomado de Innovacin de Procesos por Thomas Davenport

Cmo se pueden aprovechar los activos o competencias para crear una ventaja competitiva? The William Company, una compaa de gas natural tuvo que enfrentar una creciente competencia como consecuencia de la desregulacin del sector. Los ejecutivos de esta empresa se dieron cuenta los derechos de paso utilizados por sus sistemas de tuberas eran un enorme activo

para el sector de telecomunicaciones. Por lo tanto, utilizaron los derechos de paso para cables de fibra ptica pasando a conocerse como Wiltel, y rpidamente entraron en una nueva industria. Cmo la reduccin, el incremento o la multiplicidad de competencias pueden mejorar el proceso? Ejemplo 1: Un incremento en el nivel de habilidades puede permitir que cada individuo maneje un ms amplio rango de tareas integradas, y as reducir la necesidad de transferencias. Una de las principales compaas de salud consider colocar enfermeras certificadas para atender llamadas, en lugar de colocar profesionales de la salud menos calificados, por lo que la organizacin pudo manejar un ms amplio rango de preguntas de pacientes al telfono, en vez de que fuesen atendidos por doctores en un consultorio Ejemplo 2: A veces, niveles de habilidades ms bajos pueden ser ms costo-efectivos. Cuando un grupo disperso de especialistas en Atencin al Cliente es reemplazado por un Centro de Atencin de Llamadas centralizado, sus empleados normalmente no van a necesitar un amplio rango de habilidades como las tenan sus antecesores. Sin embargo, debido a que son apoyados por informacin sobre clientes y productos a travs de un ordenador, normalmente podrn proveer un servicio ms consistente y eficiente.
El cliente compra o construye? Como regla, se debe usar paquetes cerrados de software para procesos tcticos y aplicaciones desarrolladas in-house para procesos estratgicos. Los software a la medida se prestan para los procesos estratgicos donde la flexibilidad es ms importante que la rpida implementacin. Los paquetes cerrados se prestan ms a los procesos tcticos que requieren menos flexibilidad y a las situaciones donde tener el sistema instalado y operativo rpidamente es ms importante.

Rpido Comprar Ventajas competitivas a travs de soluciones mixtas Construir Lento

Tctico

Estratgico

Herramientas que reamoldan los Procesos Hay una gran cantidad de tecnologas que pueden remodelar totalmente la manera de hacer el trabajo y cada da aparecen ms. Los diseadores de procesos necesitan estar cerca de sus compaeros de tecnologa para seguir los ltimos acontecimientos. stos son slo algunos: La Internet y la World Wide Web proporcionan una especie de "conectividad universal" que ha dado lugar a nuevos enfoques de marketing, canales de distribucin, desintermediacin, hiper-intermediacin, vnculos interactivos directos entre los fabricantes y los consumidores, la colaboracin a travs de distancias y, por supuesto, el comercio electrnico. La Intranet usa pginas Web para compartir informacin grfica con los pblicos internos de la empresa, y las extranet utilizan pginas web para compartir informacin interna de la compaa con sus clientes y proveedores. Los Software de grupos, como Lotus Notes, hacen que la informacin previamente restringida est a disposicin de todos los trabajadores de la organizacin. Tambin permite a la organizacin empoderar a aquellos empleados que estn ms cerca del cliente, gestionar capital de conocimiento de manera ms eficaz, y fomentar un sentido de comunidad y de propsito comn en grandes grupos laborales. La computacin de redes supera los lmites de la geografa, lo que permite a la organizacin coordinar los procesos y el trabajo en todas las regiones y fronteras. Los clientes y proveedores tambin pueden estar vinculados a la red de la empresa para aumentar la eficiencia EDI permite a los proveedores y clientes el intercambio de informacin comercial tal como rdenes de compra, documentos de embarque, facturas y pagos - por va electrnica y sin la intervencin humana. La tecnologa hace posible forjar vnculos ms estrechos con las organizaciones arriba y abajo de la cadena de suministro, y responder ms rpidamente a los gustos cambiantes de los clientes. Cuando se integra con los sistemas internos de la empresa, tambin puede allanar el camino para la adopcin de medidas de procesos. (Tradicionalmente hecho redes privadas de valor aadido, EDI gradualmente est migrando a Internet, a medida que la seguridad mejora en esa red ms universal.) Bases de datos compartidas permiten a los socios de negocio eliminar las actividades transaccionales entre organizaciones orientados a las transacciones entre las actividades de las organizaciones, ya que ambos socios estn trabajando con la misma informacin en tiempo real. El almacenamiento de datos permite a las empresas recoger y gestionar grandes volmenes de datos para obtener una visin muy detallada de los gustos de los clientes y segmentos. Tiene el potencial para proporcionar nuevas fuentes potentes de retroalimentacin a los procesos, especialmente en el mbito de la personalizacin masiva

Consejos y Trampas de la Tecnologa Asegurar que el uso de la tecnologa mejora el valor entregado al cliente. Si no, realmente vale la pena? Mantener la vista puesta en la visin original del proceso y el uso de la tecnologa para habilitar esa visin. El diseo de los procesos debe estar habilitado por la tecnologa, no conducido por ella. Est al tanto de las seales de advertencia que muestren que la tecnologa se est volviendo un factor demasiado dominante, tales como la automatizacin de las formas en que se hace el trabajo hoy o acelerar flujos de procesos existentes. Disear nuevos procesos y nuevas soluciones de tecnologa en tndem. Comenzar con la exploracin de opciones de tecnologa en una fase temprana del rediseo de los procesos. No cometer el error de gastar enormes cantidades de tiempo en el rediseo de los procesos, solo para descubrir demasiado tarde que la tecnologa no soporta el diseo. Reconocer tempranamente el lado inhibidor de la tecnologa. As como la tecnologa puede inspirar el diseo de procesos, tambin puede colocar barreras para el cambio. Hacer las siguientes preguntas: i. Es viable la tecnologa? ii. Se requerir el uso intensivo de entrenamientos? iii. Cunto tiempo se requiere para desarrollar el sistema? iv. Tiene la organizacin el nivel de habilidades de TI requeridas para crear y mantener el sistema? v. Si la plataforma es no estndar, los beneficios justifican los costos que ello va a acarrear? vi. Es el sistema suficientemente flexible para cambiar si el proceso cambia? La iniciativa del rediseo de un proceso debe pertenecer a los especialistas de operaciones en vez de los especialistas de informacin. Combinar equipos de diseo de procesos y tecnologa de forma que ambas disciplinas estn incluidas en un enfoque integral. No concentrarse en una tecnologa. Existe una tendencia a dedicar energa y recursos a la ltima y ms grande tecnologa excluyendo otras tecnologas potencialmente valiosas. El nfasis en la ltima tecnologa puede causar tambin que el equipo del proyecto pierda de vista el objetivo estratgico del negocio.

Resumen Principio 3: Innovar, No Duplicar El diseo de procesos excelentes depende grandemente en la innovacin. Para ayudar a develar nuevas posibilidades y oportunidades para el diseo de procesos, los profesionales de procesos pueden utilizar las siete Rs: Repensar (Por qu) Reconfigurar (Qu) Reasignar (Quin) Reordenar (Cundo) Reubicar (Dnde) Reducir (Cunto) Redisear (Cmo)

PRINCIPIO 4: PROCESOS EXCELENTES NECESITAN DUEOS EXCELENTES

Visin de conjunto El papel de propietario del proceso es fundamental para la Excelencia de Procesos. El propietario del proceso tiene de extremo a extremo la responsabilidad de la consecucin de los resultados del proceso, y su influencia corta a travs de las funciones y divisiones tradicionales de poder. El propietario del Proceso: Es responsable de medir y mejorar el proceso, impulsando la innovacin y actuando como defensor del proceso. Participa en los procesos de gobierno de una organizacin. Tiene una funcin que es fundamentalmente diferente a la funcin del gerente funcional tradicional.

Al mismo tiempo, el propietario del proceso es slo un jugador en el proceso de una organizacin. Necesita el apoyo y la participacin de un lder comprometido, ejecutores cualificados de proceso y, en una organizacin hbrida (es decir, parte procesos, parte funcin), el apoyo a las funciones.

Preguntas: Todos los procesos tienen un dueo? Las responsabilidades del dueo del proceso estn claramente definidas? l: - Tiene responsabilidad por el logro de los resultados y el desempeo del proceso? - Es dueo del diseo del proceso? - Acta como un coach, mentor, facilitador y negociador? - Tiene responsabilidad en la mejora continua del proceso? El dueo del proceso es evaluado e incentivado segn los resultados del proceso? El alcance del dueo del proceso abarca mltiples funciones? Est el dueo del proceso empoderado para trabajar a travs de funciones relevantes? Estar el dueo inmerso en el proceso en el largo plazo? El dueo del proceso crea un ambiente de aprendizaje continuo?

Los Roles del Dueo del Proceso El dueo de un proceso tiene tres roles fundamentales: Innovador: disear el proceso y medir el resultado Determinar los requerimientos de desempeo de un proceso Ser el arquitecto, diseador y mejorador del proceso Hacer la arquitectura de los sistemas de medidas y entrenamiento Revisar e interpretar las medidas de desempeo Gestionar los esfuerzos de mejora de procesos Coach: habilitar a los ejecutores actuando como un recurso en vez de actuar como un supervisor Servir como un experto del proceso Instruir en las tcnicas de los procesos Manejar excepciones y resolver problemas operacionales Asistir en la resolucin de conflictos Redesplegar recursos a su propio criterio Defensor: representar al proceso ante la organizacin Negociar requerimientos de desempeo Determinar interfaces con otros procesos Pertenecer al Consejo del proceso Conducir los grandes cambios cuando sea requerido Negociar con las partes y los grupos de inters

PREGUNTA TODOS LOS PROCESOS TIENEN UN DUEO? Los procesos no tienen buen desempeo por s solos, necesitan a alguien que sea responsable por su ejecucin. As, cada proceso debe tener un dueo.

Un dueo de un proceso es alguien cuyo trabajo de tiempo completo es el xito de un proceso de extremo a extremo. El dueo del proceso es responsable por el proceso completo, desde la entrada inicial hasta la salida final. Esto significa que no hay otro departamento a quin culpar si las cosas salen mal. El dueo del Proceso es el nico punto de responsabilidad. El propietario del proceso es fundamental para la construccin de un entorno propicio para los procesos. Los procesos superiores no slo se pueden aadir a una organizacin funcional existente, sino que requieren cambios en prcticamente todas las partes de la organizacin, desde el estilo de gestin hasta los sistemas de medicin. El Propietario del proceso proporciona apoyo

focalizado y liderazgo requeridos para asegurar que todos los recursos y elementos necesarios existan. La designacin de un Propietario del proceso enva el mensaje de que los procesos son importantes. Adems de proporcionar atencin de la administracin, nombrando a un dueo del proceso se deja en claro que la transicin a la orientacin en base a procesos es real y duradera, y no slo un programa de mejora del mes. Los procesos en un entorno funcional Simplemente dejar caer un proceso en una estructura funcional es como dejar caer un motor de alta potencia en un Volkswagen Escarabajo sin alterar la transmisin, tren de transmisin, la suspensin y as sucesivamente. Se puede hacer, pero el producto final no va a funcionar muy bien. El propietario del proceso es el ingeniero jefe, que se asegura de que todas las piezas encajan

Un desafo comn A menudo, el propietario del proceso no "es dueo" de las personas que realizan el proceso, a menudo esas personas siguen alojadas en funciones. Por lo tanto, el propietario del proceso debe ser un mentor, entrenador y negociador, en lugar de un jefe o maestro de tareas. Este es un desafo para muchos Dueos de Procesos que fueron entrenados en el estilo tradicional de comando y control de la gestin. Adems, los actores del proceso, despus de aos de entrenamiento, estn acostumbrados a que se les diga qu hacer y con frecuencia tienen dificultad para tomar decisiones y hacer frente a la ambigedad

Qu se necesita para ser un propietario de proceso? Para ser efectivo, el propietario del proceso debe ser: respetado dentro de la organizacin para obtener resultados determinado, seguro, enrgico, persistente y piel gruesa empata hacia y especialmente hbil en el manejo de los asuntos humanos orientado a los procesos, conocedor de los procesos desprovisto de cualquier agenda personal - es decir, no egocntrico o predispuesto a una solucin o a un punto de vista poltico capaz de captar el panorama completo al tiempo que sobre todo est en sintona con la perspectiva del cliente un oyente superior

PREGUNTA SE HAN DEFINIDO CLARAMENTE LAS RESPONSABILIDADES DE UN DUEO DE PROCESO? El xito depende de un dueo que juega un papel un papel que est muy claramente definido

El Propietario del proceso: tiene la responsabilidad para el logro de los resultados del proceso y el rendimiento del mismo? La rendicin de cuentas debe abarcar tanto los resultados del proceso (hicimos el nmero de artculos que habamos planeado?) como el rendimiento del proceso (el proceso oper dentro de los parmetros esperados de tiempo, costo y calidad en la produccin de esos resultados?). Esta responsabilidad debe ser asignada de manera formal y se utiliza para evaluar el desempeo del propietario de proceso. El Propietario del proceso: es dueo del diseo? El propietario del proceso debe: participar en el diseo original del proceso. entender el diseo lo suficientemente bien como para explicarlo a los dems. ser un apasionado de verlo realizado. comprometerse a mejorarlo.

Como dueo del diseo, el propietario del proceso es un innovador clave y ayuda a la polinizacin cruzada de ideas a travs de la organizacin El Propietario del proceso: acta como entrenador, mentor, facilitador y negociador? El propietario del proceso no debe ser un gestor tradicional de control. Sin embargo, esto no es simplemente una cuestin de ser amable con la gente - es una cuestin de hacer que la gente sea ms eficaz. Los Responsables de los procesos tienen habilidades y actitudes que traen lo mejor de la gente que hace el trabajo - es decir, los actores del proceso. Como entrenador y mentor, el propietario del proceso comparte experiencia en procesos con los ejecutores para que puedan hacer un mejor trabajo. Como facilitador y negociador, el propietario del proceso ayuda a los ejecutores a trabajar a travs de desacuerdos u obstculos inesperados y negociar los recursos que los ejecutores necesitan. En general, el nfasis est habilitar a los ejecutores del proceso, en lugar de controlarlos. Ejemplo: En Trane (un fabricante de aire acondicionado y calefaccin), deba hacerse una seleccin entre dos piezas muy costosas de equipos. El equipo responsable de hacer la seleccin mir hacia el dueo del proceso para tomar la decisin. En su lugar, el propietario del proceso ayud a los miembros del equipo de "hacer los clculos" lo que le permiti al equipo poder tomar la decisin.

 El Propietario del proceso: acta como defensor de proceso de pensamiento? Proceso de pensamiento es nuevo y diferente en la mayora de las organizaciones. El propietario del proceso debe "predicar con el ejemplo", y reforzar constantemente proceso de pensamiento a travs de palabras y acciones. Adems, el propietario del proceso debe ser un defensor de su proceso especfico, teniendo cuidado de evitar la defensa de un proceso a expensas del bien mayor de la organizacin. El Propietario del proceso: tiene la responsabilidad del proceso de mejora continua? Compaas con Excelencia en Procesos tiene procesos explcitos para la mejora continua. El Dueo del Proceso es responsable de esos procesos y de identificar: Ideas para mejoras pequeas, que puedan surgir a travs del seguimiento del da a da y el anlisis peridico del desempeo del proceso, y a travs de las sugerencias de los actores del proceso. la necesidad de grandes mejoras, que pueden surgir a travs de la supervisin de los requisitos cambiantes de los clientes y otros factores externos. El seguimiento de estos factores externos es uno de los aspectos de los procesos de gobierno corporativo" de la organizacin, los cuales producen decisiones estratgicas que afectan el curso de los negocios. El propietario del proceso debe tener un papel en los procesos de gobernanza - por lo general, eso significa tener un puesto en un consejo de proceso en toda la organizacin

Funciones cambiantes "Como director, ha sido un gran cambio. He tenido que aprender a alejarme de mi modo de mando normal. Debido a que yo he estado manejando el procesamiento de datos por muchos aos, la idea sola ser que yo simplemente sala y automatizaba nuestros procesos por mi propia cuenta. Pero ahora los equipos tienen el poder de crear los procesos automatizados y elegir al proveedor de software. Estoy all simplemente como un recurso y un entrenador para los equipos que se ocupan de los problemas de automatizacin. "
David Pou, Premier Bank, "Reingeniera del Mundo Real: Apoyar el Cambio Organizacional en Premier Bank," National Productivity Review, Primavera 1996.

Los Dueos de Procesos y la Innovacin: Roles y Responsabilidades Roles

Evaluar los requerimientos de desempeo del proceso a la luz de las expectativas de los clientes

Responsabilidades
Gestionar las constantes comunicaciones y entender a los clientes Determinar los requerimientos de desempeo del proceso Entender las capacidades del proceso Entender las capacidades de los competidores y de otras compaas (Ej. A

travs de Benchmarking) Facilitar el trabajo a travs de la organizacin en los procesos medulares asignados Resolver conflictos y desconexiones entre funciones Comprometer a los ejecutores de los procesos en un dilogo acerca de sus problemas y percepciones Revisar e interpretar las medidas de desempeo Formular la visin Evaluar la efectividad y eficiencia de los procesos y comisionar equipos de mejoras Asegurar que la direccin es clara y las expectativas son comprendidas Seleccionar los recursos correctos para cada equipo Distribuir apoyo y preparar entrenamientos Establecer monitoreo efectivo y sistemas de monitoreo Gestionar el programa de cambio

Recomendar estrategias de Mejoras

Liderar actividades de mejora

El Consejo de Procesos Como se discuti en el captulo 2 sobre el Principio de Apuntar a Procesos de Alto Valor, los procesos no se pueden disear de manera aislada. Para evitar la suboptimizacin, las organizaciones basadas en procesos suelen tener un Consejo de Procesos que observa el desempeo de toda la organizacin. El Consejo de Procesos generalmente se compone de: el CEO o COO los responsables de los procesos un gerente de programa de procesos cruzados los directores de los grupos de soporte clave, tales como Recursos Humanos o Tecnologa Ejemplo: En Xerox, un grupo de responsables de procesos de alto nivel se le ha asignado una responsabilidad general y tiempo completo sobre los procesos. Adems, para cada proceso hay un patrocinador, que es un vicepresidente ejecutivo, quien reporta directamente al CEO. Trabajando juntos como un Consejo de Procesos, este grupo proporciona un medio para trascender los procesos individuales a fin de asegurarse que los diferentes procesos se integran y que se mantiene el foco en los objetivos generales de la organizacin.

PREGUNTA EL DUEO DE PROCESO ES MEDIDO, COMPENSADO E INCENTIVADO SOBRE LA BASE DE LOS RESULTADOS DE SU PROCESO? La mejor manera de asegurar que el dueo del proceso se enfocar en generar resultados es atando su compensacin al desempeo del proceso.

Como todo el mundo, los responsables de los procesos necesitan medidas para ayudarles a mantenerse enfocado en los resultados del mismo. El papel de un propietario de proceso es diferente de la del gerente funcional, y las medidas utilizadas para evaluar el desempeo del propietario deben ser diferentes tambin. El desempeo de un propietario de proceso debe valorarse en funcin de los resultados del proceso que l consigue lograr, en lugar de valorarse por tareas completadas. Los resultados del proceso deben expresarse explcitamente en los objetivos de rendimiento de un dueo del proceso, con recompensas y reconocimiento (por ejemplo, aumentos, promociones e incentivos) para alinear esos resultados. Ejemplo: En Duke Power, el 80% de la bonificacin al propietario del proceso se basa en la exitosa consecucin de los objetivos de desempeo del proceso. Asegrese de que las medidas del propietario del proceso se encuentran alineadas con los utilizados por actores del proceso. (Consulte el Captulo 5, "Obtiene lo que Mide", para ms informacin sobre la alineacin de las medidas.) Ejemplo: Al llevar a cabo una iniciativa de mejoramiento del negocio, Fleet Bank opt por medir el desempeo de los altos ejecutivos en base a los cambios positivos en la cotizacin de las acciones, mientras que la medicin de desempeo de los ejecutores de los procesos se bas en el logro de agresivos objetivos de reduccin de costos. Debido a que los objetivos de reduccin de costes no se alcanzaron plenamente, los ejecutores no recibieron pagos de incentivos. Pero debido a que ocurri que el mercado de valores en general se comport excepcionalmente bien, los ejecutivos recibieron jugosos bonos. Esto caus un enorme resentimiento en las filas, y condujo a una alta rotacin. Cuando disee medidas el Propietario del Proceso, no se detenga all. Las medidas deben ser alineadas hacia arriba y abajo en la organizacin.

PREGUNTA EL ALCANCE DEL DUEO DEL PROCESO SE EXTIENDE HACIA MLTIPLES FUNCIONES? EL DUEO DEL PROCESO EST EMPODERADO PARA TRABAJAR A TRAVS DE FUNCIONES RELEVANTES? Debido a que los procesos abarcan mltiples funciones, tambin lo debe hacer el poder del dueo del proceso

Los procesos abarcan mltiples funciones, la autoridad, influencia y acceso a la informacin del Dueo del Proceso debe hacer lo mismo. Esto no quiere decir que todos los involucrados en la realizacin de un proceso deben reportar directamente al propietario del proceso - pero el propietario del proceso debe tener suficiente influencia sobre las evaluaciones de desempeo y rendimiento para ser capaza de guiar a las personas y afectar el funcionamiento del proceso. Asegrese que los tradicionales feudos funcionales no se interponen en el camino del Dueo del Proceso ni en su habilidad para ejercer la autoridad necesaria.

Ejemplo: En una empresa de energa en EE.UU., el proceso de desarrollo de producto fue rediseado en torno a equipos multi-funcionales. El lder del departamento de finanzas se opuso, sin embargo, ante la idea de que la gente de marketing administrara, programara y evaluara a los analistas financieros en los equipos de producto. En ltima instancia, se sustituy al gerente de finanzas de modo que el proceso pudiera funcionar eficazmente. La misma persona no debe actuar como responsable del proceso y gerente funcional al mismo tiempo. De lo contrario, su atencin se dividir entre dos roles a menudo en conflicto. Los roles funcionales implican tpicamente el control y acumulacin informacin y otros recursos, estando internamente orientados y enfocados en las tareas departamentales. El propietario del proceso, por otra parte, tiene que tener una visin orientada al cliente, que corta a travs de las fronteras internas. Un ejecutivo tratando de hacer ambos trabajos queda haciendo malabares con dos planteamientos y objetivos muy diferentes. Los que tratan de llevar dos sombreros por lo general terminan usando el ms cmodo (cosa que sucede la mayora de las veces) y por lo general, el rol de gerente funcional es el ms viejo y familiar sombrero.

Dueos de Procesos Vs. Gerentes Funcionales Los cnicos afirman a veces que el aspecto tcnico del trabajo del propietario del proceso es slo un truco lingstico-que no es nada ms que la vieja funcin de supervisin. En realidad, hay varias diferencias fundamentales
Dueo de Proceso Monitorea resultados y examina salidas Slo se involucra cuando es abordado Habilidades de visionario, facilitador y negociador Representa la cliente y al equipo dentro de la organizacin Comportamientos de apoyo y colaboracin Ayuda a resolver problemas El aceite que lubrica el trabajo de otros Motiva al equipo a retar los procesos Gerente Funcional Monitorea subordinados y examina trabajos Es una conexin elemental en la cadena de trabajo Habilidades de tareas (Ej. Sola ser un vendedor estrella) Representa al departamento, es el jefe Comportamientos dictatoriales y de directivas Resuelve problemas La pega que mantiene a la organizacin unida Motiva al equipo a no salirse de la lnea

PREGUNTA EL DUEO ESTA DENTRO DEL PROCESO POR EL LARGO PLAZO? El xito de largo plazo requiere pensamiento de largo plazo. La propiedad de los procesos debe ser un muy significativo movimiento de carrera, no una asignacin de corto plazo

La Excelencia en Procesos toma aos en lograrse. Se trata de un compromiso continuo con otro tipo de operacin comercial. El cambio de responsables de los procesos reduce el impulso y aumenta el riesgo de que la iniciativa del proceso sea socavada o se estanque. Las empresas podran tener que renovar sus polticas de promocin y planes de carrera por que el xito profesional no se identifica con el movimiento rpido de una posicin a otra, sino ms bien con resultados a largo plazo. Ejemplo: El dueo del proceso de Mercadeo a Cobranza de un gran fabricante estaba proporcionando la visin y la direccin de una iniciativa del proceso. Cuando por algn motivo inesperado el dueo se retir de la compaa, los esfuerzos de mejora de procesos se estancaron y los ejecutivos empezaron a repensar la visin. Asegrese de que el xito a largo plazo del propietario del proceso est ligado al xito a largo plazo del proceso, a travs de bonos y otras recompensas. Si los resultados deseados no se espera que ocurran realmente hasta dentro de tres a cinco aos, entonces se debera construir un programa de incentivos para premiar de tres y cinco aos de tenencia (por lo menos) en una posicin de propietario de un Proceso. Sin embargo, est alerta de las consecuencias no intencionadas de tales incentivos. Ejemplo: Una gran empresa de telecomunicaciones incentivaba a sus ejecutivos con bonos otorgados cada tres aos sobre la base de la rentabilidad. Sin embargo, durante el tercer ao antes que los bonos fueran emitidos, todas las inversiones se detuvieron para que la organizacin luciera ms rentable. Una mejor idea: se deberan emitir los bonos anualmente basados en los objetivos de desempeo de los procesos. Asegrese que los resultados del proceso sean especficos y medibles y que tengan una visin a largo plazo. Por lo tanto, si las mayores mejoras se esperan a partir de los prximos cinco aos, las bonificaciones en ese momento deberan ser mayores para reflejar los obstculos ms altos. Un Lder lo hace posible El Propietario de un Proceso es slo un jugador en una organizacin de Excelencia en Procesos. Sin un lder fuerte, comprometido, los cambios significativos en los procesos sern poco probables. El lder - por lo general un ejecutivo de alto nivel - apoya y nutre el esfuerzo del Propietario del Proceso. Un lder eficaz: Crea un sentido de urgencia. Los lderes a menudo impulsan el cambio mediante la bsqueda de una "plataforma en llamas" - una amenaza competitiva, la cada de la rentabilidad o alguna otra crisis - que puede ser utilizada para llevar a la gente fuera de su zona de confort Identifica y alinea los mejores recursos. Un lder eficaz debe ser capaz de halar los recursos de toda la organizacin, y obtener el apoyo de los ejecutivos y directivos para el proyecto de cambio de su proceso. Crea y comunica la visin. El lder debe ser capaz de pintar el cuadro de un mundo mejor que est por venir. Esta visin empuja la organizacin hacia adelante, y ayuda a definir cmo las personas y los procesos encajan entre s para producir los resultados correctos Entiende que la mejora de procesos conduce a la mejora del negocio. Un lder debe ser lo suficientemente letrado y conocedor del proceso como para explicarlo, y tambin explicar cmo

los resultados del proceso beneficiarn a la empresa. El Dr. Michael Hammer dice: "Slo un alto ejecutivo orientado a procesos que sea capaz de pensar en toda la cadena de valor agregado, debera liderar el esfuerzo, la antigedad y la autoridad no son suficientes. Supera la adversidad. El lder debe mantener su "odo pegado a la tierra" buscando seales de resistencia al cambio, reforzar el compromiso con la visin y desactivar cualquier duda que las partes interesadas tengan sobre el cambio. Tiene la influencia necesaria. Debido a la amplitud y profundidad de los cambios en los procesos, el lder debe tener el poder redistribuir la mejor gente de la empresa, los recursos y el capital del conocimiento para apoyar el proceso de cambio. l debe ser alguien respetado, capaz de navegar por aguas polticas turbulentas y ser capaces de superar las disputas departamentales.

PREGUNTA EL DUEO DEL PROCESO ESTA CREANDO UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE CONTINUO? La continua evolucin del proceso requiere una organizacin de aprendizaje. El Dueo del Proceso es responsable por crear este ambiente.

Una organizacin de Excelencia en Procesos es una organizacin de aprendizaje. La informacin sobre el rendimiento de los procesos debe estar ampliamente disponible y compartida, y todos los ejecutores y propietarios de los procesos deben utilizar esa informacin para ayudar a mejorar los procesos. Adems, los ejecutores del proceso deben ser alentados a mejorar sus habilidades y adquirir nuevos conocimientos. Los propietarios de procesos ayudan a crear el ambiente adecuado para el aprendizaje. El propietario del proceso debe fomentar el aprendizaje a travs de: El suministro de las herramientas para el monitoreo de rendimiento de procesos y el intercambio de informacin. Ayudar a formar los planes de carrera que premian el crecimiento horizontal, en lugar de la tradicional escalada de la escalera jerrquica. Utilizar los datos del desempeo de procesos para el aprendizaje, en lugar de culpar a nadie. Reconocer y premiar de manera visible a las personas por aprender nuevas habilidades

Un ambiente de aprendizaje permite a los ejecutores realizar su trabajo con mayor eficacia. Los ambientes de aprendizaje no son un fin en s mismos - son creados para ayudar a mejorar el rendimiento del proceso. En un ambiente de aprendizaje, los ejecutores son ms propensos a: tomar decisiones correctas. tomar las medidas oportunas por su propia iniciativa.

 trabajar bien en situaciones de equipo. Como resultado, es ms probable que el proceso tenga un desempeo exitoso.

El aprendizaje y la resolucin de problemas en Xerox En Xerox, los empleados disponen de herramientas para la toma de decisiones en cuatro reas: la generacin de ideas y la recoleccin de informacin (lluvia de ideas, entrevistas, encuestas) Llegar a un consenso (lista de reduccin, formularios de calificacin, voto ponderado) Anlisis y visualizacin de datos (diagramas de causa-efecto, anlisis de campo de fuerza) Acciones de planificacin (diagramas de flujo, diagramas de Gantt) Los empleados estn capacitados para utilizar estas herramientas al trabajar en equipo para resolver problemas reales. El resultado: un vocabulario comn y un enfoque coherente en toda la empresa para la resolucin de problemas. Los empleados debern utilizar las tcnicas en todas las reuniones, y ningn tema est fuera de lmites

nicamente al hacer de la Gestin de Procesos de Negocios la columna vertebral de las prcticas gerenciales de la organizacin, se podr alcanzar la apropiada preparacin para el cambio Tomado de Building Process Excellence; Lessons From The Leaders, por Andersen Consulting.

Los Atributos de Ejecutores de Procesos Eficaces As como un dueo del proceso depende de un lder para la ayuda en el logro de la Excelencia de Procesos, tampoco no puede alcanzar ese nivel de excelencia sin los ejecutores del proceso - la gente que hace el trabajo. En una organizacin centrada en procesos, los ejecutores del proceso tienen ciertos atributos importantes. Estos ejecutores: Se enfocan en resultados en lugar de tareas. Ellos entienden cmo su trabajo contribuye al todo, y se sienten responsables por los resultados. Estn dispuestos a dar un paso fuera de sus tareas asignadas para asegurarse que el proceso produce el resultado correcto Estn educados en mltiples funciones. Aprenden nuevas tareas y habilidades, de modo que cada trabajador puede realizar diferentes tareas segn sea necesario, y entienden cmo el papel de un trabajador se relaciona con el trabajo de otros en el equipo y en otras partes en el proceso. Toman las decisiones crticas y tienen iniciativa. Con su perspectiva orientada a resultados, los ejecutores de procesos transforman su rol en profesionales, ms que en trabajadores. As mismo,

ven la toma de decisiones y la identificacin de oportunidades como parte integral de su trabajo. Trabajan en equipo y no solos. Se ven a s mismos como parte de un equipo, y algunos de sus incentivos estn basados en el desempeo del equipo. Aprenden continuamente. Ellos entienden que para contribuir y tener xito en un proceso en constante evolucin, deben adquirir nuevas habilidades a lo largo de sus carreras. Valoran el consenso y el desacuerdo con las ideas que inspiran. Entienden que las ideas que compiten entre s son una fuente de innovacin, y tienen las herramientas, los foros y los procedimientos para el surgimiento y la evaluacin de nuevas ideas. Utilizan los activos de conocimiento para su beneficio. Los ejecutores de procesos no son ya receptores pasivos de informacin. Ellos tienen las herramientas y habilidades para manipular, analizar y usar el conocimiento para agregar valor, ayudar a los clientes, mejorar las operaciones y aprovechar las oportunidades.

La Organizacin del Aprendizaje Una organizacin de aprendizaje es una organizacin que est continuamente expandiendo su capacidad para crear su futuro Peter Senge, La Quinta Disciplina

Resumen Principio 4: Procesos Excelentes necesitan Dueos Excelentes Los Dueos de los Procesos son esenciales en una organizacin centralizada en procesos Dueo de un Proceso es un rol multifactico, de prctica que es diferente en estilo y sustancia - al rol tradicional de gerente funcional El Dueo del Proceso gestiona el da a da del proceso y es un catalizador para su mejora constante

PRINCIPIO 5: OBTIENES LO QUE MIDES

Visin de conjunto Las mediciones de los procesos y los objetivos son los principales indicadores de desempeo de una organizacin. Ellos: proporcionar informacin para el logro de resultados. comunican lo que es importante en toda la organizacin. Dan forma a los comportamientos las personas actan de acuerdo a la forma en que ellos son medidos. La importancia de las mediciones es ampliamente reconocida, sin embargo, a menudo son una de las partes ms olvidadas del negocio. Esto se debe a que la creacin de una adecuada arquitectura de medicin es difcil. No hay una respuesta correcta o universalmente aceptada. Y, debido a que con el tiempo afecta a la compensacin, la medicin es un rea muy sensible. Caractersticas de una Buena Medicin Una buena medicin: Es precisa Es objetiva Contiene una o ms dimensiones (ej. Tiempo) Incluye un objetivo (ej. 75% ms rpido) Provee equilibrio en las concesiones entre costo-calidad y velocidad-flexibilidad Es clara para todos los involucrados Apoya las estrategias de la organizacin

Preguntas: Estn las mediciones de procesos equilibradas a travs de mltiples dimensiones? Los objetivos de rendimiento parecen alcanzables? Si es as, considerar el establecimiento de objetivos ms agresivos. Estn definidos los objetivos de rendimiento al mismo tiempo que, o antes de, el proceso de diseo? Estn las mediciones de los procesos orientadas al futuro?

 Las mediciones de los procesos estn siendo comunicadas de manera oportuna, visible, comprensible y clara? Se enfocan las mediciones de procesos en resultados en vez de tareas? Las mediciones de procesos estn vinculadas a los resultados organizacionales deseados? Las mediciones individuales / de equipos estn vinculadas a los resultados deseados del proceso? Las mediciones fomentan el trabajo en equipo? Existen mediciones holsticas de los procesos? Se ha considero su impacto en otros procesos?

PREGUNTA ESTN LAS MEDICIONES DE PROCESOS EQUILIBRADAS A TRAVS DE MLTIPLES DIMENSIONES? Evitar el sndrome de Apretar el globo en aquellas reas del negocio que ya estn funcionando de manera ptima (apretadas) mientras existen otros aspectos del negocio se estn deteriorando.

Incluya tanto medidas financieras como no financieras. La gestin de un proceso implica un enfoque en las preocupaciones operacionales, tales como el ciclo de tiempo y la precisin con la que se realiza el trabajo. En este entorno, las medidas no financieras se vuelvan crticas. Las medidas financieras no proporcionan informacin que permita a la organizacin a tomar las medidas oportunas. Las medidas financieras: Tienden a ser de naturaleza histrica. No proporcionan una idea de por qu los nmeros estn arriba o abajo. Son impulsadas por necesidades contables, mas no atienden consideraciones operacionales. Adicionalmente, una accin que pueda hacer que los libros contables arrojen buenos resultados a veces puede tener un impacto negativo en el proceso y el cliente. Ejemplo: Para mejorar su imagen rentabilidad, una gran empresa de bebidas de mquinas expendedoras mantuvo operando mquinas que estaban totalmente depreciadas mucho ms all de su vida til normal. Los clientes sufrieron debido a que las mquinas ms antiguas se daaban con mucha frecuencia. Las medidas no financieras proporcionan un mayor conocimiento. Las medidas no financieras tales como calidad, ciclo de tiempo, tasa de retencin de clientes y satisfaccin de los empleados proporcionan un ms profundo y temprano conocimiento de la operacin de un proceso. Las medidas no financieras a menudo puede conducir a beneficios financieros. Ejemplo: Una compaa de manufactura estaba perdiendo clientes y necesitaba vender ms productos. Cuando la compaa investig ms profundamente, encontr que tena una tasa de retencin de clientes

muy baja debido al mal servicio. Ese descubrimiento permiti a la empresa mejorar el servicio y aumentar las ventas. Centrar la atencin en cualquiera de las dimensiones del desempeo distorsionar el comportamiento. Ejemplo: Hace varios aos, Sears meda sus centros de automviles en solamente en base al volumen de ventas. El resultado fue un fraude masivo. Los centros de automviles comenzaron a facturar a los clientes reparaciones que no eran necesarias y, a veces ni siquiera se realizan tales reparaciones. Esto envi a Sears directo a los tribunales. Si bien este es un ejemplo extremo, es revelador. En realidad, uno "obtiene lo que mide. Una medida sencilla puede ser una medida equilibrada. No siempre se necesitan mltiples medidas para lograr un resultado equilibrado. Ejemplo: "orden perfecta" mide la calidad slo de la orden. "Orden perfecta orden rentable" equilibra dos dimensiones clave y describe un resultado deseable del proceso. Ejemplo: Un departamento de compras inicialmente mide su xito en trminos de lo bien que compr los artculos de menor costo disponibles en el mercado. Con el tiempo, el departamento entendi que unos bajos costos iniciales a veces se correlacionan con largos plazos de entrega, entregas menos frecuentes y lotes ms grandes - todo lo cual contribuy a un aumento en los niveles de inventario. El departamento modific sus indicadores para monitorear el costo durante todo el ciclo de vida, utilizando para ello una sola medida para fomentar el equilibrio entre costo bajo y calidad.

El Balanced Scorecard de Kaplan Robert Kaplan en su artculo semanal en el Harvard Business Review sobre el Balanced Scorecard, describe cuatro tipos especficos de medidas que deben ser incluidas en cualquier arquitectura de indicadores: Financieros De clientes Operacionales De Innovacin (agilidad y aprendizaje organizacional)

FINANCIERAS

DE INNOVACIN

DE CLIENTES

OPERACIONALES

Arreglando los Baches En un esfuerzo para hacer frente a un problema de baches, un gobierno municipal comenz a medir el monto gastado en la reparacin de agujeros - y encontr que los costos seguan subiendo. La medida inadvertidamente impuls a las personas a enfocarse en minimizar los gastos y escogieron materiales baratos de mala calidad, que no duraran ms de un ao. Debido a que no se mantuvo un equilibrio entre el costo y la calidad, el municipio termin gastando ms por tener que repetir el trabajo cada ao, de lo que hubiera gastado si se hubiesen reparado los baches correctamente desde el principio.

PREGUNTA LOS OBJETIVOS DE RENDIMIENTO PARECEN ALCANZABLES? SI ES AS, CONSIDERAR ESTABLECER OBJETIVOS MS AGRESIVOS

Lo que siempre est mal con respecto a las mediciones es que ustedes establecen los objetivos en un nivel donde siempre los pueden cumplir Jack Welch, CEO General Electric

Las medidas pueden impulsar la innovacin si se fijan objetivos ambiciosos. Un objetivo ambicioso - o una meta difcil - obliga a la gente a "pensar fuera de la caja" y encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Establecer un objetivo ambicioso significa decidirse por un 50%-100% de mejora en el desempeo, en lugar de un 5% o 10% de ganancia incremental. Un objetivo ambicioso se basa en lo que se debe intentar, en lugar de lo que puede lograrse. Fijar objetivos ambiciosos en base a aspiraciones, no extrapolaciones. Si la evaluacin comparativa muestra que el proceso de una empresa es cuatro veces peor que el de la competencia, incluso una mejora del 50% en el rendimiento sera insuficiente. Por lo tanto, no establezca objetivos basados en resultados anteriores (por ejemplo, una mejora del 50%) - establecerlos como una articulacin de futuras necesidades y aspiraciones (por ejemplo, un ciclo de tiempo de una hora fijar un nuevo estndar para la industria). Los objetivos ambiciosos pueden ayudar a motivar a un alto rendimiento. A principios de 1960, el presidente Kennedy desafi a Estados Unidos a "poner un hombre en la Luna a finales de la dcada." Esta meta simple y clara pareca inalcanzable en ese momento, pero galvaniz el programa espacial, y al final se logr objetivo. El establecimiento de un objetivo ambicioso puede pagar dividendos a largo plazo en trminos del orgullo y la motivacin que siente la gente al hacer su trabajo.

Las metas modestas traen resultados modestos o ningn resultado. Las medidas son poderosas formadoras de expectativas y comportamientos de las personas. Con demasiada frecuencia, las empresas malgastan la atencin de la gerencia y otros recursos en proyectos que tienen un alcance limitado y, en consecuencia, beneficios limitados. El proceso de cambio a menudo representan un gran cambio, y los objetivos tienen que ser proporcionalmente grandes. Unas metas modestas fijadas para un esfuerzo de cambio pueden provocar errores y problemas porque las personas no son retadas a hacer una ruptura del statu quo.
Estirarse por el Oro Apuntar alto y recompensar el buen desempeo incluso si no se alcanza el objetivo, en lugar de apuntar bajo y lograr el xito.

MEDALLA DE ORO MEDALLA DE PLATA

Apuntar al 100% Pegar al 50%

Apuntar al 50% Pegar al 30%

MEDALLA DE BRONZE

Apuntar al 10% Pegar al 15%

Haciendo que lo Imposible Ocurra En una de las ms grandes compaas fabricantes de tarjetas de felicitacin, los altos ejecutivos fijaron un objetivo ambicioso de obtener las nuevas tarjetas desde la fase conceptual hasta la salida al mercado en un ao (tpicamente este ciclo dura de 18 a 24 meses.) Los departamentos individuales diseadores, escritores, artistas, impresores, despachadores y as sucesivamente estaban aterrados. Seguramente los ejecutivos no entendan lo que se requiere para producir tarjetas. Pero ese objetivo se convirti en un grito de guerra para los defensores del proceso de cambio, y al final de la historia las tarjetas estuvieron listas en cuatro meses. El objetivo imposible forz a la gente a abandonar sus enfoques convencionales e intentar algo nuevo.

PREGUNTA LOS OBJETIVOS DE RENDIMIENTO PARECEN ALCANZABLES? SI ES AS, CONSIDERAR ESTABLECER OBJETIVOS MS AGRESIVOS El establecimiento de medidas y objetivos no puede ser una reflexin. Debe ser hecho de forma temprana en el esfuerzo de cambio para proveer objetivos claros a los cuales la gente puede aspirar a alcanzar.

Establecer los objetivos de rendimiento en la fase inicial del esfuerzo de diseo del proceso. Dado que las medidas pueden ser difciles de disear y acordar, muchas empresas retrasan cualquier intento de cuantificar los resultados que desean alcanzar. Esto es un error. En primer lugar, es prcticamente imposible disear un proceso sin las "Especificaciones" de la forma de desempeo que debe tener dicho proceso. En segundo lugar, como se mencion anteriormente, los objetivos ambiciosos pueden tener una gran influencia en cmo se disea un nuevo proceso. Si los objetivos de rendimiento se quedan sin definir, la empresa sacrifica una importante herramienta de motivacin a la innovacin. Dividir las metas de desempeo en niveles sucesivos de detalle. El establecimiento de objetivos de desempeo es una actividad permanente, no es una tarea de una sola vez. Inicialmente, un objetivo ambicioso de alto nivel sirve como un grito de guerra para el esfuerzo de proceso de cambio, y como especificacin general del desempeo. Entonces, la meta ambiciosa se descompone en medidas y objetivos operacionales especficos a lo largo de dimensiones tales como tiempo, costo, calidad y nivel de servicio. En ltima instancia, las medidas y los objetivos operativos deben ser subdivididas en medidas de desempeo y metas que se aplican a una persona o equipo. Incluir mediciones y objetivos en el proyecto piloto del diseo del nuevo proceso. Este enfoque hace dos cosas: Proporciona una lnea base para determinar hasta qu punto est funcionando el nuevo proceso, y tambin proporciona una mirada interior de la viabilidad y utilidad de una nueva arquitectura de medicin. Habr una cierta cantidad de ensayo y error antes que se pueda identificar el conjunto adecuado de medidas. Se debe escoger un mtodo de medicin, probarlo, y hacer modificaciones sobre la base de lo aprendido. No apresurarse en abandonar un nuevo conjunto de medidas en caso que no funcione a la perfeccin de inmediato. Se necesita tiempo para entender por qu las medidas no funcionan, y hacer las modificaciones adecuadas. Constantemente revisar las medidas y objetivos a medida que el proceso madura. Al igual que los procesos que monitorean, las medidas y los objetivos tienen que evolucionar. A medida que los ejecutores del proceso se vuelven ms eficientes en el trabajo que realizan, la barra del nivel de desempeo se puede elevar. Y en la misma forma en que clientes y competidores presentan nuevos desafos y oportunidades, las organizaciones pudieran verse en la necesidad de medir cosas diferentes. Ejemplo: En muchas empresas japonesas, el proceso de mejoramiento de procesos tiene sus propios indicadores, la mayora de las cuales se relacionan directamente con aumentar la satisfaccin del cliente, logrando mrgenes dentro de una estructura de precio predeterminada y ganando cuotas de mercado.

Establecer Medidas de tres formas: Temprana, Frecuente e Iterativa Arquitectura Establecer objetivos ambiciosos y definir resultados de proceso Disear Disear indicadores de desempeo clave de bajo nivel, medidas individuales y compensacin Implementar Refinar los resultados del proceso y las medidas individuales Desplegar Comunicar todos los procesos y las medidas individuales a la organizacin Operar Monitorear el progreso a la luz de las medidas, y revisar las medidas y los objetivos

PREGUNTA ESTN LAS MEDICIONES DEL PROCESO ORIENTADAS HACIA EL FUTURO? Las mediciones no solo deben describir lo que ha ocurrido, tambin deben ayudar a determinar que debera suceder en el futuro.

Se puede solucionar un problema que se avizora en el horizonte, pero no se puede hacer mucho con respecto a uno que ya se ha producido. Un error de medicin comn es medir nicamente las cosas que ya han sucedido - nmero de ventas cerradas, costos, etc. Estas medidas retrospectivas son importantes, pero tienen que ser equilibradas con medidas a futuros eventos (por ejemplo, Cuntas oportunidades de ventas estn en el portafolio? Cules gastos se estiman que estarn por encima o por debajo del presupuesto?). Con la existencia de tales medidas orientadas al futuro, es ms probable que las acciones correctivas se puedan tomar oportunamente, y que los problemas puedan ser abordados cuando an sean relativamente menores. Las medidas orientadas al futuro pueden ayudar a identificar oportunidades. El cambio en las preferencias de los consumidores de automviles a vehculos deportivos utilitarios, de la carne de res al pollo, del trabajo al ocio, todas esas representaron grandes oportunidades de negocio. Aunque las empresas no pueden medir, de hecho el futuro, si pueden detectar tendencias - y aquellas compaas que de forma rutinaria miden hacia dnde van las cosas, tienen mayor oportunidad de aprovechar esas tendencias antes que sus competidores lo hagan. No se puede llegar a donde se quiere ir mirando solamente en el espejo retrovisor. As como un conductor no puede llegar a un destino si siempre est mirando detrs de l, un negocio no puede alcanzar sus objetivos si slo se centra en el pasado. A medida que la velocidad del cambio aumenta, el conocimiento de lo que ha funcionado en el pasado se vuelve menos til en preparacin para el futuro. En el desarrollo de una arquitectura de medicin, hay que considerar la relacin entre medidas retrospectivas y medidas prospectivas, repensando la arquitectura de medicin si la relacin se inclina fuertemente hacia las primeras.

Medidas Prospectivas En una gran empresa de HMO (Organizacin de Cuidado de la Salud), un equipo de rediseo del proceso de prestacin de atencin primaria se esforz en identificar las medidas adecuadas. Histricamente, las HMO haban contado el nmero de procedimientos mdicos realizados y el costo de esos procedimientos. En el futuro, se requerir medir aspectos como la salud general de los miembros de su poblacin, el grado en que los procedimientos preventivos de salud estn llegando a la comunidad, y el xito relativo de los diferentes protocolos sobre un problema de salud determinado. Era difcil definir medidas para ese tipo de cosas, por lo que se exigieron nuevos y extensos mecanismos de recoleccin de datos. Pero el HMO se dio cuenta que necesitaba nuevas medidas para evaluar si se estaban logrando los resultados organizacionales deseados (menores costos por miembro, mejor salud para los miembros de la poblacin), y si los factores clave de esos resultados (la expansin del acceso a la atencin mdica preventiva) estaban siendo realizado.

PREGUNTA LAS MEDICIONES DE LOS PROCESOS ESTN SIENDO COMUNICADAS DE MANERA OPORTUNA, VISIBLE, COMPRENSIBLE Y CLARA? Para que las mediciones puedan tener un impacto en el desempeo de una organizacin, deben estar claramente comunicadas. La comunicacin de las mediciones ayuda a una compaa a transmitir su estrategia.

Con el fin de tomar decisiones y actuar con eficacia, los ejecutores del proceso deben saber el resultado. La gente debe tener un slido conocimiento de las medidas y de cmo su comportamiento puede afectar el rendimiento del proceso. Esto significa que las medidas deben ser: Oportunas - para que los ejecutores pueden actuar antes que una situacin ya no tenga solucin. Visibles - compartida abierta y ampliamente con los ejecutores. Comprensibles - no deben ser tan complejas que los ejecutores se confundan acerca de cmo lograr el objetivo. Claramente comunicadas de forma que no haya ambigedad sobre cul es el resultado. Esto significa que es importante definir la forma de clculo de la medida. Las medidas envan un poderoso mensaje acerca de lo que es importante, y ayudan a formar la conducta. Innumerables estudios han demostrado que las personas actan de acuerdo a la forma en que son medidas. Establecer un sistema de medicin del desempeo es determinar cmo las

personas entienden su contribucin a la organizacin y, en ltima instancia, lo que hacen. En resumen, al cuantificar el desempeo, la organizacin influye en l. Medidas que comunican una estrategia Hace varios aos, Cigna Property & Casualty estaba en problemas financieros y necesitaba una nueva estrategia. El primer paso consisti en articular un conjunto de medidas que pudieran claramente establecer la estrategia, tanto en trminos financieros como no financieros. Luego esas medidas fueron comunicadas a toda la organizacin. Por ejemplo, en un nivel alto, el objetivo era el crecimiento de las primas. Sin embargo, conseguir un crecimiento rentable en los diferentes negocios requiere diferentes acciones. As, en algunas empresas, Cigna eligi aumentos en las primas de nuevos productores como una medida de crecimiento lder. Mientras que en otros negocios, eligi primas de nuevos segmentos, y en algunos otros, nuevas primas de nuevos conjuntos de productos. Al cambiar las medidas, la nueva estrategia fue comunicada a la organizacin.

Fallando en Compartir En una empresa de energa en los Estados Unidos, un CEO se reuni con sus 50 ms altos ejecutivos manifestndoles su descontento ya que la compaa estaba 10 millones de dlares por debajo del objetivo de ingresos del trimestre, y que estaba an ms angustiado por la falta de sentido de urgencia mostrada por sus ejecutivos. Los gerentes reaccionaron sorprendidos, muchos de ellos no estaban conscientes de la cada en los ingresos porque esa informacin normalmente no era compartida fuera del crculo ntimo del presidente. La falta de sentido de urgencia era esencialmente debida a la falta de informacin. Una organizacin centrada en procesos se basa en el intercambio abierto y frecuente de los datos de desempeo con todos los niveles de la organizacin. Los lderes y los dueos de los procesos deben ser consistentes y activos en la comunicacin de las medidas y los datos de desempeo con el fin de crear una "cultura de medicin.

PREGUNTA LAS MEDICIONES DE LOS PROCESOS SE ENFOCAN EN RESULTADOS MS QUE EN TAREAS?

As como los procesos se enfocan ms en resultados que en tareas, las medidas de los procesos se deben enfocar en lo que se produce, en vez de enfocarse en cmo se hace el trabajo

Medir los resultados de los procesos para determinar si stos estn logrando sus objetivos. La Excelencia en Procesos se enfoca en implementar procesos que produzcan resultados de valor para los clientes. La mejor forma de determinar esto es medir los resultados en vez de medir las actividades. Ejemplo: una de las principales compaas de bebidas del mundo hizo seguimiento al nmero de llamadas generadas para solicitar reparaciones a sus mquinas dispensadoras (actividad) debido a la preocupacin generada por un aumento en los gastos de mantenimiento de

equipos. Si bien este era un nmero interesante de conocer, realmente no ayud mucho ya que fall en mostrar si la compaa estaba alcanzando o no el resultado de proceso que estaba buscando, el cual era elevar el tiempo promedio de disponibilidad sus mquinas. Cuando las medidas fueron cambiadas para poner el foco en resultados, los costos bajaron y la satisfaccin del cliente se elev. No olvidar el desempeo del proceso. Adems de los resultados, medir el desempeo del proceso para asegurar que ste se encuentre operando dentro de los parmetros esperados de tiempo, costo y calidad en la produccin de esos resultados. En otras palabras, aporta poco el producir el nmero de artefactos planificado, si se rebasa el presupuesto, se entregan tarde y son de mala calidad. Ejemplo: en una gran compaa de entretenimiento, haba una regla no escrita que deca que si un nuevo show de televisin se volva un xito en el rating, (un resultado deseado del proceso) todo lo concerniente a costos excedidos y entregas extemporneas era de alguna manera olvidado y perdonado. Con el tiempo, esta falta de atencin a las medidas de desempeo del proceso conllev a un peligroso incremento en los costos y a que estos llegasen a estar fuera de control, y a que la planificacin de la programacin del canal tuviese que ser modificada constantemente debido a que los nuevos shows no estuviesen listos para ser estrenados en las fechas esperadas. La compaa se vio forzada a establecer un conjunto de mediciones en sus procesos que incluyeran indicadores tanto de desempeo como de resultados, que es un conjunto ms balanceado de medidas.

El Estado del Estado Evitar medir slo por el hecho de medir, especialmente si las medidas no son accionables y hacen poco para cambiar el comportamiento. Consideren el estado de Oregon. Este pintoresco estado le encanta jactarse de su calidad de vida. Mucho ms interesante an, creo, es su fascinacin con las cantidades de la vida. Por ejemplo, es una poltica oficial del estado que para el ao 2010, 90% de sus habitantes se ejercitarn con aerbicos durante 20 minutos tres veces a la semana. Tambin se consagra en una ley estatal, que el 70% de los nios estar libre de caries dental para ese ao, y que el 50% habr brindado atenciones a algn visitante extranjero. La locura de la cuantificacin comenz hace 5 aos debido a un noble objetivo: establecer sublimes objetivos para el estado y medir el progreso del gobierno. Oregon lo llam el programa Benchmark, un pionero en el de moda estilo de gobierno orientado a resultados o basado en resultados. Pero, cientos de Benchmark despus, algo est desenfocado. Est un poco fuera de control, dice Pamela Wev, quin dirige el Programa Benchmark para el rea de Portland

PREGUNTA LAS MEDICIONES DE LOS PROCESOS ESTN ATADAS A LOS RESULTADOS ORGANIZACIONALES?

El compendio de los resultados de todos los procesos deben sumar y estar alineados con los objetivos generales de negocios

Asegurar que los resultados organizacionales impulsen los resultados de procesos Resultados Organizacionales

Resultados de Procesos

Asegurar que los resultados producidos por el proceso claramente apoyan los resultados organizacionales. Las medidas de los procesos deben estar alineadas con los objetivos generales tanto financieros como no financieros de la organizacin. Esto podra sonar a sentido comn pero es muy comn encontrar medidas que hacen poco o nada para apoyar los objetivos organizacionales. Ejemplo: Una compaa tiene ms de 14.000 medidas, de las cuales unas 10.000 no estn directamente conectadas con la compensacin de ningn colaborador. Las medidas de los procesos deben ayudar a toda la gente en la organizacin a entender como su trabajo y su desempeo est conectado con la estrategia de la compaa. Si los resultados organizacionales deseados no estn claros, detenerse y aclarar. Algunas veces, los esfuerzos de rediseo de procesos fracasan debido a la falta de entendimiento o acuerdo sobre cules son los resultados deseados, o cules son las estrategias que deberan ser usadas para alcanzar esos resultados. Emprender un rediseo mayor de procesos sin tener un claro entendimiento de estas cosas, supone un riesgo de desperdicio de recursos y de interrupcin de las operaciones de la organizacin en bsqueda de objetivos errados. Ejemplo: enfrentada a una cada en las ventas, una compaa aseguradora de propiedades y accidentes estaba planeando redisear el proceso de captura de nuevos negocios. Sin embargo, el equipo ejecutivo no logr ponerse de acuerdo sobre cuales tipos de clientes queran ellos captar comerciales, residenciales de alto nivel, etc. Por lo tanto, detuvieron el proceso de rediseo para ganar consenso sobre la estrategia. Usar las mediciones para aprender acerca de la causalidad entre desempeo del proceso y resultados organizacionales. A veces, las organizaciones no saben realmente cuales son los impulsores del negocio, esto es, que tipo de desempeo de proceso podra conllevar de hecho a alcanzar ciertos resultados organizacionales. En tales casos, pudieran ser necesarios algunos experimentos de ensayo y error con mediciones. Utilizando mediciones preliminares, y modificando rpidamente esas mediciones a medida que la organizacin aprende ms acerca de

los impulsores del negocio, puede ser un mtodo efectivo. Toda la arquitectura de mediciones debe evolucionar, en algunos casos, podran ser necesarias ms iteraciones de mtodos de mediciones. Utilizar un rbol de mtricas para conectar los resultados organizacionales con las mediciones de los procesos. Pudiera ser de mucha ayuda poder de hecho diagramar las conexiones entre los resultados organizacionales y las mediciones de los procesos. Un resultado organizacional es algo que se desea, pero sobre el cual la organizacin no tiene control directo, tal como elevar la participacin de mercado. Los resultados de la organizacin son alcanzados por resultados de procesos, sobre los cuales la organizacin si tiene control. Las mediciones de los procesos necesitan enfocar a la organizacin en el tipo adecuado de desempeo para obtener los resultados organizacionales deseados. Incapaz de manejar la misin La misin de una compaa de manufactura establece lo siguiente: Esta organizacin provee productos y servicios que consistentemente cumplen o exceden los estndares de nuestros clientes, a tiempo y al ms bajo costo. Al CEO se le pregunt: Cmo lo sabes? Qu reportes te dicen cules son los estndares de tus clientes, y si los ests entregando a tiempo y si eres el proveedor con el ms bajo costo? El CEO tuvo que admitir que si bien la declaracin de la misin era poderosa, no tena la menor idea de cmo saber si la gente en la organizacin estaba trabajando hacia el cumplimiento de esa misin. Para realizar una misin o una visin, la gente debe tener medidas especficas y objetivos hacia dnde dirigirse.

PREGUNTA LAS MEDICIONES DE LOS EQUIPOS/INDIVIDUOS ESTN RELACIONADAS CON LOS RESULTADOS ESPERADOS DE CADA PROCESO? LAS MEDICIONES PROMUEVEN EL TRABAJO EN EQUIPO? Las medidas de proceso deben estar alineadas con el sistema de recompensas que utiliza la organizacin que apoya el proceso, por lo que los individuos ejecutarn el proceso de manera eficaz.

Vincular las medidas de desempeo individual, compensacin y beneficios para procesar los resultados. Las medidas deben traducir las metas del proceso en trminos del da a da y ayudar a la gente en todos los niveles a hacer la conexin entre su trabajo y la estrategia de la empresa. Los dueos de procesos, altos directivos y las personas que realizan el proceso deben tener su retribucin atada a los resultados deseados.

Ejemplo: Una compaa de software determin que pagar el 100% de comisin para el vendedor cuando la venta quedaba cerrada tiende a fomentar una actitud de "toma el dinero y corre." Es decir, la gente de ventas se enfocaba ms en conseguir la prxima venta que en asegurar que los nuevos clientes fuesen exitosos y estuviesen satisfechos con el software. La compaa modific su sistema de compensacin para que el vendedor recibiera el 50% de su comisin cuando la venta se cerraba y el otro 50% slo cuando el cliente pagara la factura (un indicador de satisfaccin del cliente). Esto mejor el nivel de servicio post-venta a los clientes, y aument el nmero de cuentas referenciales del fabricante de software. Compensar a las personas en base a lo que pueden controlar y en lo que pueden influir. Las personas que estn siendo medidas deben ser capaces de ajustar su comportamiento para mejorar los resultados. Es injusto, y en ltima instancia, genera desmotivacin, dar a la gente la responsabilidad sobre unos resultados sin las herramientas ni la autoridad para hacer que esos resultados se produzcan. Recuerde, sin embargo, que en una organizacin centrada en procesos, hay muchos casos en que las personas deben utilizar su influencia, en lugar de un control directo, para lograr un objetivo. Un propietario de procesos, por ejemplo, puede no tener autoridad directa sobre todas las personas en su proceso. Y en el caso de los ejecutores de los procesos que trabajan en equipo, la presin de grupo es una herramienta importante en la obtencin de resultados. Ejemplo: Continental Airlines quiso alcanzar el ms alto rango en salidas a tiempo de sus vuelos. Se le dio un incentivo a los empleados - los agentes de la puerta, los vendedores de boletas, azafatas, maleteros, etc. - para cumplir con este objetivo ofreciendo un bono de $ 60 a cada empleado por cada mes que Continental ha recibiese la calificacin ms alta para en salidas a tiempo. Los bonos motivaron a los empleados no slo a modificar su propia conducta, sino a animar a otros empleados a comportarse de maneras que ayudaran a lograr el resultado deseado. Tenga en cuenta que los pilotos, cuya principal preocupacin y prioridad es la seguridad, no fueron incentivados de esta manera.

Cuando el trabajo se realiza por equipos, asegrese de que las medidas atribuyan responsabilidad sobre el equipo. El enfoque en el desempeo individual y recompensas individuales es muy fuerte en algunas culturas. Sin embargo, la excelencia de procesos implica hacer el trabajo en equipo. Si un equipo no puede producir los resultados esperados, pero algn miembro del equipo recibe una evaluacin de desempeo estelar, la base del equipo y las perspectivas de xito para el proceso se vern afectadas negativamente. Los miembros del equipo deben aprender a tener xito y a fracasar juntos. Ejemplo: Kodak cre un centro de llamadas que era atendido por un equipo de trabajo auto dirigido. Para reforzar los principios de trabajo en equipo, el 80% de las medidas de rendimiento estaban basadas en desempeo grupal en lugar de individual. Los miembros del equipo se sintieron motivados a apoyar el trabajo de sus compaeros de equipo para asegurar un buen

rendimiento general. El equipo de 30 personas lleg a ser tan hbil trabajando en conjunto que el tiempo de supervisin requerido para el equipo, era menos de medio da a la semana Ejemplo: Una de las ms grandes compaas de servicios de energa en EE.UU. estaba tomando hasta dos aos para desarrollar y lanzar nuevos y sencillos productos. Cuando se analiz el problema, la compaa se dio cuenta que un "jefe de producto" se estaba encargando de disear, desarrollar y lanzar los productos l solo - a pesar de que necesitaba la cooperacin de la gente de finanzas, ventas, informtica, formacin, normativas, legal y as sucesivamente. El jefe de producto tena que rogar a estas otras personas por ayuda, y perseguirlos cuando no cumplan con los compromisos. Al final, slo el jefe de producto era responsable por la entrega a tiempo y el xito del producto. Ningunos de los otros involucrados reciban feedback en ninguna forma. Cuando se redise el proceso, la empresa cre equipos de desarrollo de productos interdisciplinarios. Todo el equipo era ahora responsable de la entrega y xito del producto. Se evalo y document el desempeo de todo el equipo en trminos de desarrollo de productos. No en vano, el trabajo en equipo pronto se traslad de ser algo de lo que se hablaba a algo que se ejerca, y se convirti en una realidad cuando se instituyeron los nuevos procesos y las nuevas medidas.

PREGUNTA LAS MEDICIONES DE LOS PROCESOS SON HOLISITICAS? SE HA TOMADO EN CONSIDERACIN SU IMPACTO EN OTROS PROCESOS? As como los procesos deben ser diseados de una manera holstica, tambin deben serlo las medidas. La optimizacin de una sola pieza de la empresa sin tener en cuenta las otras piezas puede tender a sub optimizar el rendimiento general.

Las mediciones no deben conducir mejoras en un rea a expensas de otras reas o, especialmente, a expensas del desempeo general de la organizacin. Ejemplo: Un gran fabricante de equipos de computacin podra evaluar el proceso de Pedido de Adquisicin sobre el crecimiento de los ingresos, el nuevo proceso de desarrollo de productos en la funcionalidad de un producto, y el proceso de cumplimiento de la orden sobre el costo de la entrega del producto al cliente. Esto lleva a diferentes comportamientos de los diferentes grupos: el proceso de Orden de Adquisicin quiere ofrecer tantas opciones de productos como sea posible para atraer a ms clientes. Desarrollo de Nuevos Productos quiere ofrecer el producto con la mayor funcionalidad posible. Cumplimiento de la orden quiere hacer menos productos en volmenes estables para hacer ms fcil la planificacin. Si estos objetivos diferentes no se compensan con las medidas generales de la organizacin, pueden entrar en conflicto con los objetivos de la organizacin que son proporcionar productos a la medida con el menor coste mediante una entrega rpida a los clientes.

Los Peligros de las Mediciones No Alineadas Si una compaa carece de una consistente arquitectura de mediciones aquella que est construida en base a indicadores alineados con los resultados de los procesos entonces ser inevitable la presencia de conflictos organizacionales y desempeo insatisfactorio Nuevo Desarrollo de Productos Cantidad de funcionalidades Funciones avanzadas Nmero de patentes garantizadas Procesamiento de Pedidos Crecimiento de Ingresos Altos niveles de servicio Nmero de cuentas nuevas Cumplimiento de Pedidos Costos de transporte Largos plazos de ejecucin Menor cantidad de productos Bajos inventarios

En el establecimiento de las mediciones, tenga en cuenta la forma en que interactan los procesos. Los procesos pueden ser complejos, y las medidas deben ser diseadas con el panorama general en mente. Ejemplo: una de las principales organizaciones de mantenimiento de salud de EE.UU. tena una perspectiva holstica cuando redise sus procesos de prestacin de atencin primaria. Prestaban asistencia a los pacientes en dos formas - a travs del telfono y en los consultorios mdicos. Los re-diseadores del proceso se cuidaron de no "optimizar" los procesos del centro de llamadas mediante el establecimiento de metas agresivas para el tiempo que las enfermeras podran permanecer en el telfono con los pacientes. Se permitieron llamadas ms prolongadas, porque saban que el costo del manejo de una queja del paciente telefnicamente es cerca de una dcima del costo que representa manejar la misma queja en el consultorio del mdico. Las llamadas prolongadas permitieron a los enfermeros manejar un mayor nmero de quejas de los pacientes, y reducir al mnimo el nmero de costosas visitas a la oficina de un doctor. Al mantener sus ojos en la meta general - la entrega de la atencin de calidad al paciente al menor costo los rediseadores desarrollaron dos procesos que se complementan y mejoran mutuamente.

Resumen Principio 5: Obtienes lo que mides Las medidas deben ser diseadas con el rbol de mtricas en mente: El rbol abarca: Resultados Organizacionales: en el tope del rbol se encuentran los objetivos generales de la organizacin market share, rentabilidad, etc. (Estn atados los procesos a los resultados organizacionales deseados?) Resultados de los Procesos: el siguiente nivel incluye los resultados requeridos para cada proceso para poder lograr los resultados organizacionales (Las mediciones de los procesos se concentra ms en resultados que en tareas?) Resultados equilibrados: para cada proceso, se requieren una serie de mediciones para

asegurar un resultado equilibrado (Las mediciones de los procesos estn equilibradas a travs de mltiples dimensiones?) Medidas claves de desempeo (KPIs): Podra haber una necesidad de descomponer an ms cada medicin balanceada en sus diferentes componentes, o relacionarlas a factores especficos dentro del negocio que afecten la medicin Medidas centrales: despus de establecer un set de medidas de alto nivel, la organizacin debe ponerse de acuerdo sobre un pequeo nmero de indicadores que pueden usarse para medir y monitorear el negocio. Estas mediciones deben, adicionalmente, enfocarse en alcanzar los resultados organizacionales y proveer una mirada holstica del negocio. Estas medidas tienden a servir como indicadores primarios tanto de los equipos como de los individuos (Las mediciones de los equipos/individuos estn atadas a los resultados de los procesos? y Las medidas de los procesos son holsticas?)

Adicionalmente, recordar que: Fijar objetivos estrechos de forma temprana en el esfuerzo de diseo para promover la innovacin Usar mediciones orientadas al futuro que comuniquen claramente las estrategias de la organizacin

APENDICE I: LA METODOLOGA DE INTEGRACIN DE NEGOCIOS Y LOS PRINCIPIOS DE EXCELENCIA EN PROCESOS Es importante para los profesionales de procesos entender cmo los principios de excelencia en los procesos, se relacionan con las fases de la Metodologa de Integracin de Negocios. En la tabla de las pginas siguientes se muestra cmo cada principio podra entrar en juego en cada una de las cuatro fases de integracin de negocios (planificacin, entrega, gestin, operacin). Recuerde que los PEP se trata de pensar - los principios no necesariamente estn relacionadas con tareas especficas, sino que deben dirigir la atencin de los profesionales de proceso hacia un compromiso de Integracin de Negocios. Por ejemplo, en la fase de planificacin de una accin, el primer principio PEP (Los resultados del proceso crean valor) se debe utilizar para mantener la atencin en identificar quines son los clientes, que resultados agregan valor para ellos y en qu procesos estn involucrados. El segundo principio PEP (Apuntar a procesos de alto valor) se debe utilizar para dar prioridad a los esfuerzos de mejora de procesos. El tercer principio (Innovar, no duplicar) podra utilizarse para ayudar a identificar potenciales oportunidades de enfoques innovadores. Y as sucesivamente. Todos los principios tienen alguna aplicabilidad en las cuatro fases de la Integracin de Negocios. Tienen el propsito de ser usados continua y generalizadamente en el curso de una accin. Son un medio para tener en cuenta el panorama general y los resultados finales correctos. Fase MIN Planificacin Cmo podra aplicar el principio PRINCIPIO 1: LOS RESULTADOS DE PROCESO CREAN VALOR
Una organizacin define (o refina) sus procesos durante la fase de Estrategia Operativa y Arquitectura de Negocios. Estos procesos y resultados deben estar alineados con la estrategia de negocios y los objetivos. Hay, en momentos, una fina lnea que separa el trabajo de proceso del trabajo de estrategia. La mentalidad de foco en el cliente contina durante la Entrega, particularmente en disear una organizacin con la cual sea fcil hacer negocios El resultado del proceso se convierte en el resultado del negocio a ser monitoreado como parte de la gestin diaria Los procesos requieren ser mejorados continuamente despus que son puestos en operacin. La mejora continua es un proceso en s mismo y debe ser definido

Entrega Gestin Operacin Planificacin

PRINCIPIO 2: APUNTAR A PROCESOS DE ALTO VALOR

La focalizacin es un aspecto clave del diagnstico del negocio, que es sobre la identificacin de los puntos de apalancamiento dentro de la organizacin. La planificacin es tambin sobre la construccin de la estructura general de la empresa, que incluye el anlisis de los procesos y la construccin de una visin integral del proceso La focalizacin contina a los niveles ms bajos a medida que se redisean sub-procesos y actividades especficas. No todas las actividades son diseadas con el mismo nivel de rigurosidad y detalle. La focalizacin requiere que la magnitud del cambio (p.e. Racionalizacin, BPR, etc.) tome en consideracin la capacidad de cambio de la organizacin. La mejora continua requiere constante focalizacin de nuevas oportunidades

Entrega Gestin Operacin

Fase MIN Planificacin Entrega Gestin Operacin Planificacin

Cmo podra aplicar el principio PRINCIPIO 3: INNOVAR, NO DUPLICAR

La innovacin es fundamente tanto en el desarrollo de la Estrategia Operativa como en la Arquitectura de Negocios. La innovacin contina a niveles ms bajos de detalle en la fase de Entrega. Este principio tambin es aplicado al desarrollo si hay innovadoras formas de desplegar el nuevo proceso Mnima aplicabilidad. Cuando se operen nuevos procesos, continuamente buscar nuevas oportunidades para crear mejoras innovadoras.

PRINCIPIO 4: EXCELENTES PROCESOS REQUIEREN EXCELENTES DUEOS

Los dueos de procesos deben ser identificados, y sus roles claramente definidos durante la fase de planificacin. El dueo del proceso sirve como arquitecto jefe durante la fase de Arquitectura de Negocios. Este es el punto ms crtico donde el principio es aplicado en el esfuerzo de cambio El dueo de proceso contina jugando un papel crtico en el diseo de nuevos procesos durante la Entrega El dueo de proceso es principalmente responsable de alcanzar los resultados del proceso de principio a fin Los dueos de procesos tambin son dueos del proceso de mejora continua

Entrega Gestin Operacin Planificacin Entrega

PRINCIPIO 5: OBTIENES LO QUE MIDES

Los Objetivos de Desempeo son definidos durante las fases de Estrategia Operativa y Arquitectura de Negocios. Estos deben alinearse con los objetivos de negocios definidos como parte del desarrollo de la estrategia. En la Entrega, los objetivos de desempeo desde la Planificacin son definidos a un nivel ms bajo de detalle las medidas de procesos y sub-procesos especficos y los KPIs. Desde una perspectiva de desempeo humano, los incentivos y modelos de compensacin deben estar alineados con estas medidas. Los objetivos de desempeo son monitoreados como parte de la gestin cotidiana La mejora continua se trata de constantemente elevar la barra en los objetivos de desempeo y asegurar que las mediciones estn an alineadas con los resultados y objetivos deseados del negocio.

Gestin Operacin

APENDICE II: EL MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS PASOS EN EL VIAJE HACIA LA EXCELENCIA EN PROCESOS Una empresa no puede lograr la excelencia de procesos de la noche a la maana. La tabla en las pginas siguientes describe las etapas comunes por las que las organizaciones deben pasar en su viaje hacia la Excelencia de Procesos. En cada etapa sucesiva, la evidencia de que los Principios de Excelencia en Procesos estn operando se hace ms pronunciada. Esta tabla puede ser una herramienta de diagnstico til para ayudar a las empresas a determinar: Donde estn hoy en trminos de madurez de los procesos. Dnde quieren estar en el futuro. Cmo construir una estrategia de migracin que les ayude a avanzar hacia el estado futuro, reconociendo que la empresa debe seguir operando rentablemente durante la transicin.

Tenga en cuenta que no es necesario, o incluso siempre deseable, moverse a un estado de 100% Excelencia en Procesos. Las cinco fases del Modelo de Madurez de Procesos son las siguientes: Ad Hoc Como describe el grfico, la mayora de las empresas comienzan en un modo ad hoc donde las funciones son feudos, y abundan los hroes y heronas. Ventas tiene su propio castillo con su rey, al igual que los de marketing, servicio al cliente y otras reas. Estas organizaciones suelen funcionar de manera aislada sin mucha cooperacin. De hecho, a menudo se ven unos a otros como enemigos. Tratar de servir al cliente, cuando cada grupo tiene segundas intenciones, es por supuesto, difcil. Bsico Aqu, la empresa apenas moja la punta de sus pies en el mundo de los procesos gestionados. Las funciones siguen siendo de suma importancia, pero ahora los procesos estn definidos. Estos procesos tienen un impacto limitado en la organizacin, y por lo general implican iniciativas de cambio compatibles con equipos multi-funcionales. Los representantes de ventas pueden comenzar a hablar con marketing o logstica por primera vez. Sin embargo, todava se ven a s mismos en equipos distintos con diferentes objetivos segn lo definido por sus mtricas de orientacin funcional y jerrquica. Emergentes - Aqu es donde los procesos comienzan a tomar fuerza, y con frecuencia es el escenario donde se quedan las empresas. En este caso, la empresa est dirigida tanto por funciones como por procesos. Normalmente los recursos son propiedad de las funciones y desplegados hacia los procesos. El papel de las funciones comienza a alejarse de la rendicin de cuentas y se mueve ms hacia la construccin de habilidades profundas. Los propietarios de procesos tienen una clara responsabilidad para el logro de los resultados del proceso a travs de

los recursos recibidos en calidad de prstamo. Esto requiere excelentes habilidades de negociacin por parte del propietario del proceso. Gestionados - En esta etapa, el propietario del proceso es el rey, y el trabajo se realiza siempre por equipos multidisciplinarios que son responsables ante el Dueo del Proceso. Las funciones han sido disueltas y reconstituidas como Centros de Excelencia (COE). Estos centros permiten a los ejecutores del proceso formar conocimientos profundos, proporcionando una comunidad de expertos que comparten experiencias y lecciones aprendidas. Por ejemplo, los expertos en logstica, independientemente del proceso que estn apoyando, se reuniran regularmente para compartir conocimiento e ideas acerca de la logstica. El auto-desarrollo de habilidades se convierte en la norma. Excelencia en Procesos - En esta etapa, el pensamiento en procesos impregna el proceso de la organizacin. El negocio pasa de tener que ser llevado hacia el cambio, a ser una organizacin donde el cambio orgnico tiene lugar. Todo el mundo est enfocado en servir al cliente. Los empleados son tratados como un recurso crtico para el xito de la compaa. Los recursos se invierten sabiamente en las reas de la empresa que tendrn el mayor impacto. El negocio es operado de manera integral, con todos los procesos que trabajan juntos hacia una meta comn. Cada empresa tiene que experimentar para determinar qu escenario le da los mejores resultados. Una empresa elaboradora de alimentos, debido a la necesidad de profundas habilidades sobre gestin de marcas, podra decidir que "emergente" es la fase hasta donde quieren llegar. O, una empresa de electrnica con rpidos cambios en las lneas de productos pudiera desear gestionar por procesos para ayudar a mantenerla ms enfocada en el cliente y ofrecer una gran agilidad.

ETAPA PRINCIPIO Los Resultados de Procesos Crean Valor Ad Hoc

Procesos indefinidos mandan funciones las

Bsico
Procesos definidos pero con mnimo impacto

Emergente
Procesos comienzan a tener impacto en el negocio

Gestionado
- Procesos son el principal impulsor de la organizacin - Las funciones pueden ser reconstituidas como Centros de Excelencia (COE) Adicional a la priorizacin de los esfuerzos de cambio, los procesos tambin son priorizados en base a lo que crear ms valor

Excelencia en Procesos
El pensamiento de procesos impregna la organizacin

Apuntar a Los esfuerzos de Procesos de cambio y los procesos no son Alto Valor priorizados

Un caso de negocios con enfoque financiero es usado para justificar el retorno usualmente enfocado en una organizacin funcional

Los esfuerzos de cambio son priorizados en base a lo que ayudar a alcanzar los resultados de los procesos

Innovar, Duplicar

No Se intenta lo que Se
ya se ha intentado en el pasado

buscan, a travs de funciones, oportunidades de mejoras

Se aplica la Innovacin a nivel de Procesos

Excelentes Procesos necesitan Excelentes Dueos

No existen Dueos de Procesos

Dueos de procesos como patrocinadores de proyectos en reas aisladas Los dueos funcionales an son los lderes principales

medidas Obtienes lo Las mediciones Las son ms que estn orientadas que mides todo financieras

principalmente a funciones y tareas

El Dueo del Proceso adquiere ms poder con mayores responsabilidades formales en los proyectos - La organizacin opera como un hbrido con funciones y procesos Co-existen las mediciones sobre procesos y funciones

Se buscan, ms all de la industria, mejores prcticas en innovadoras maneras de hacer negocios Los Dueos de Procesos como altos lderes

- El outsourcing es usado agresivamente - Los recursos son redesplegados hacia los procesos con el mayor impacto - No ms de unas pocas iniciativas de cambios mayores a la vez Se aplican las siete Rs regularmente como parte de sesiones visionarias

El Dueo del Proceso como la voz del cliente El Dueo proceso vive principios Excelencia procesos del los de en

La arquitectura de mediciones asegura la alineacin entre las medidas y los resultados deseados de los procesos - Las mediciones estimulan la optimizacin del desempeo de los procesos

Estrecha alineacin entre resultados del negocio, resultados del proceso y compensacin