Dig

By

MBA Internacional Gestin Empresarial

Informe Final Capstone

En Orden de Izquierda a Derecha:

Abajo: Gerente de Marketing: Claudia Hernndez;
Gerente de Produccin: Paula Ramrez; Gerente de I&D: Sonia Labb;
Gerente de Recursos Humanos: Astrid Mc Millan
De pie: Gerente de Finanzas: Roberto Arredondo;
Gerente de Calidad Total: Cristian Vallejos y Gerente General: Omar Abril.
Profesor
Dan Fogel

Jaime Rubin de Celis

Santiago, Marzo de 2004

CONTENIDO
1.Carta a los accionistas..........................................................................................................3
2.Introduccin a la compaa y a la Industria.........................................................................4
3.Misin y Estrategias.............................................................................................................4
3.1 Misin...........................................................................................................................4
3.2Estrategias......................................................................................................................4
4.Aspectos financieros y Anlisis de los indicadores de rendimiento ms relevantes............5
4.1.Utilidades Acumuladas.................................................................................................5
4.2.Participacin de Mercado..............................................................................................6
4.3.Retorno sobre el patrimonio..........................................................................................7
4.4.Precio de la accin........................................................................................................8
4.5.Criterios de rendimiento seleccionados por Digby para ser evaluados.........................9
5.Anlisis de los Segmentos de Mercado..............................................................................10
6.Anlisis de los Competidores.............................................................................................15
7.Anlisis de las actividades de la empresa...........................................................................18
8.Valoracin..........................................................................................................................22
10.1Estructura de capital...................................................................................................22
10.2Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) (Cto. deuda y capital)...................22
10.3Valoracin a travs de flujos de caja descontados.....................................................24
10.4Anlisis del crecimiento proyectado de los ingresos.................................................24
10.5Anlisis y tcnicas de pronsticos..............................................................................26
10.6Anlisis de sensibilidad..............................................................................................27
10.7Valoracin de mltiplos ............................................................................................28
10.8Anlisis de opciones reales........................................................................................28

1. Carta a los accionistas

Santiago, Ao 2011
Seores Accionistas
Como una manera de mantenerlos informados y agradecerles la confianza depositada en nuestra
empresa, nos es grato dirigirnos a ustedes para comunicarles nuestra gestin realizada entre los
aos 2004 y 2011.
Actualmente nos encontramos posicionados en el Tercer Lugar del Mercado de Sensores
Electrnicos con un 20,9% de participacin, no obstante nuestra tendencia durante los ltimos
aos ha sido ir adquiriendo ms mercado, mejorando en 4 puntos porcentuales desde nuestros
inicios. Abarcamos 5 segmentos de mercado, con productos reconocidos entre nuestros clientes,
gracias al esfuerzo comercial y publicitario realizado. Poseemos un excelente producto en el
segmento ms cotizado de los sensores electrnicos Dixie producto pequeo y de mayor
desempeo, lo que los clientes quieren.
A pesar de no ser lderes de mercado, poseemos excelentes indicadores como el ROE, Market
Share, ROS y Utilidades Acumuladas.
Desde el ao 2004 el precio de la accin aument en 128% (desde $41,34 a $94,55) el segundo
mejor resultado dentro de la Industria.
Respecto al financiamiento, la empresa ha disminuido considerablemente el riesgo. En sus inicios
su financiamiento era de un 50% de Capital y 50% de deuda y en la actualidad slo tenemos un
15% de deuda, haciendo a la empresa menos riesgosa. No estamos emitiendo deuda a largo plazo
(bonos) no obstante la estructura de capital de la empresa garantizar a futuro la colocacin de
bonos a baja tasa con muy buena clasificacin de riesgo.
Lo invitamos a seguir participando de esta exitosa empresa, formada por un gran grupo humano,
con todas sus reas lideradas por capacitados grupos de Gerentes, comprometidos con la
estrategia de la empresa.
Nuestro compromiso es seguir controlando eficientemente el manejo productivo, financiero y de
marketing, cubriendo las necesidades del mercado y logrando la satisfaccin de nuestros clientes,
para en un plazo no superior a 5 aos ser lderes de mercado.
Los saluda cordialmente,
Presidente

2. Introduccin a la compaa y a la Industria

La industria de los sensores electrnicos es altamente competitiva y se concentra en seis empresas
dedicadas a la manufactura y comercializacin de productos especficos, que apuntan a cinco
segmentos de mercado definidos como: Traditional, Low End, High End, Perfomance y Size. Cada
uno de estos segmentos tiene productos orientados a clientes con requerimientos particulares tales
como: tecnologa corriente en los productos Traditional; bajo precio para Low End; tecnologa en el
punto justo entre tamao y desempeo para High End; Perfomance requiere productos de alta
fiabilidad y rendimiento donde la tecnologa avanzada es fundamental; y finalmente en Size, para
satisfacer las necesidades de los clientes, los productos deben ser de alta tecnologa y tamao
pequeo.
Digby es una de las tres empresas ms importantes en esta industria. Ha logrado posicionarse en
los cinco segmentos de mercado, con sus productos Daze, Dell, Dixie, Dot y Dune, basado en su
vasta experiencia, capacidad y flexibilidad para responder a los requerimientos de sus clientes con
productos de tecnologa de punta, y con altos estndares de calidad y confiabilidad.

Las principales habilidades de la plana ejecutiva estn concentradas en el rea comercial,

detectando dnde se encuentran las necesidades de nuestros clientes.

3. Misin y Estrategias
3.1 Misin

Digby es la empresa lder en el desarrollo de tecnologa, ofreciendo sensores con los ms altos
estndares de calidad y confiabilidad, permitiendo que nuestros clientes utilicen productos de
primera calidad.
3.2 Estrategias
La Estrategia General se bas en la diferenciacin de productos. Se analiz cada segmento en
forma especfica y precisa segn sus caractersticas y prioridades, tales como: precios, vida ideal,
perfomance, tamao y fiabilidad.
Los Gerentes de reas eran los responsables de sus funciones especficas, tales como Marketing,
I&D, Produccin, Recursos Humanos, Finanzas, pero las decisiones finales se consensuaban en
conjunto en cuanto a caractersticas de los productos, cantidad a producir, precios, inventarios y
publicidad. La estrategia fue detectar lo que el mercado requera y exiga y tomar decisiones
basados en stas, enfocados siempre en la misin de la empresa que implicaba desarrollar y poner al
servicio de nuestros clientes los productos con la ms alta calidad y confiabilidad.
La Estrategia de Produccin se bas en mantener los inventarios con bajo costo de
almacenamiento, es decir, producir slo lo que el mercado requera y evitar inventarios excesivos.
Esto tena dos objetivos, evitar costos innecesarios y productos obsoletos.

La Estrategia de Ventas se enfoc en contratar una fuerza de ventas calificada tanto para la venta
directa externa e interna. Adems se contrataron distribuidores, con el fin de lograr la mejor
accesibilidad de los productos.
En la Estrategia Publicitaria se utiliz para cada segmento el o los medios calificados como los
mejores, concentrando los esfuerzos en stos.
La Poltica de dividendos fue mesurada, pero siempre se pagaran, a los accionistas, un dividendo
que permitiera entregarles una seal de confianza y que redundara en el aumento del valor de la
accin.

4. Aspectos financieros y Anlisis de los indicadores de rendimiento ms relevantes

La Tabla 1 muestra un resumen de los indicadores de rendimiento ms relevantes:
PERIODO
ROA %
ROE %
ROS %
PART.MK %
PRECIO ACCION US$M
GANANCIAS ACUMULADAS US$MM

2003
4,4
8,8
4,2
16,7
40,09
4,2

2004
7,4
13,8
6,5
17,1
41,3
11,8

2005
4,3
8,2
3,6
15,5
37,9
16,2

2006
9,6
16,4
5,6
18,5
55
25,2

2007
6,2
15,5
4,4
20,6
42,6
33,8

2008
13,4
23,2
7,7
20,4
55,6
50,2

2009
18,2
25,3
8,8
21,4
75
72,9

2010
13,1
18,6
6,6
20,5
76,7
91

2011
16,9
19,8
7,1
20,9
94,6
113,2

Tabla 1

Como se puede apreciar en la Tabla, todos los indicadores evolucionaron en forma positiva durante
todos los periodos, vale si mencionar la cada en los periodos 2, 4 y 7 de algunos de los indicadores,
como respuesta a las decisiones tomadas.
Cada uno de estos indicadores sern analizados por separado y comparados con lo sucedido en la
industria. Adems y considerando que cuatro de ellos fueron escogidos por la plana ejecutiva para
su evaluacin se revisarn ms en detalle, estos son:
Utilidades Acumuladas
Participacin de Mercado
ROE
Precio de la Accin
4.1.

Utilidades Acumuladas

En el Grfico 1 podemos ver que las utilidades en cada periodo fueron aumentando, vale destacar el
incremento que se experiment entre el periodo 2 al periodo 3, este fue de un 55,6%, as como el
aumento en el periodo 1 en relacin al base (4.2 millones) de casi tres veces.

Utilidades Acumuladas
113,2
M
i
l
l
o
n
e
s

91
72,9
50,2
33,8
25,2
16, 2

11,8
1

Grfico 1

Utilidades de Mercado
Empresa
Andrews
Baldwin
Chester
Digby
Erie
Ferris

2004
2005
2006
2007
$11,873 $18,945 $15,739 $17,411
($23,546) ($20,109) ($25,181) ($18,322)
$9,435 $16,946
$9,635
$1,656
$7,638
$4,388
$8,980
$8,576
($6,657) ($6,320) ($18,775) ($32,790)
$12,201
$6,029 $12,048
$3,831

2008
$34,598
($11,599)
$13,531
$16,433
($20,423)
($6,785)

2009
$31,827
($14,170)
$11,999
$22,642
($22,639)
($9,233)

2010
$22,338
($1,653)
$15,734
$18,158
($29,186)
($15,973)

2011
Acumulado
$29,813
$182,544
($2,950) ($117,530)
$18,375
$97,311
$22,171
$108,986
($20,730) ($157,520)
($20,318)
($18,200)

40000
30000
20000
10000
0
-10000

-20000
-30000
-40000

Andrews

Baldwin

Chester

Digby

Erie

Ferris

Tabla 2 y Grfico 2

Como muestra la Tabla 2, si bien en un principio Digby comenz con bajas utilidades, a partir del
periodo 5 se incrementaron en forma permanente lo que nos permiti convertirnos en la segunda
empresa con las mayores utilidades acumuladas, basado en las buenas decisiones de produccin y
mercadeo.
4.2.

Participacin de Mercado

Como se observa en el Grfico 3, Digby incremento su participacin de mercado, solo con una leve
baja en el periodo 2, a partir del periodo 4 la participacin se mantuvo muy estable en el 20 % y con
un mximo de 21, 4 % en el periodo 6.

Si se considera que la participacin del periodo base era de un 16,7 %, podemos decir que sta se
increment en 4,2 puntos porcentuales en relacin con el periodo 8.

Participacion de Mercado
p
o
r
c
e
n
t
a
j
e

25
20
15

20,6

18,45

17,05

21,4

20,4

20,9

20,5

15,46

10
5
0
1

periodos

Grfico 3

Participaciones de Mercado de la Industria

Empresa
Andrews
Baldwin
Chester
Digby
Erie
Ferris

2004
16.8%
13.1%
18.4%
17.0%
16.7%
18.0%

2005
21.2%
12.7%
21.9%
15.5%
11.2%
17.5%

2006
2007
22.0%
23.1%
10.4%
10.6%
23.8%
20.9%
18.5%
20.6%
7.2%
9.1%
18.2%
15.6%
Tabla 3

2008
27.9%
11.8%
23.7%
20.4%
4.1%
12.2%

2009
26.0%
10.3%
20.1%
21.4%
8.2%
14.2%

2010
22.6%
11.0%
24.0%
20.5%
7.0%
15.0%

2011
24.7%
8.4%
25.1%
20.9%
8.6%
12.4%

Participacin de Mercado de la Industria

Erie
9%

Ferris
12%

Andrews
25%

Baldwin
8%

Digby
21%

Chester
25%

Grfico 4

Tal como muestra la Tabla 3, Digby obtuvo como promedio de participacin un 19,35 % en los 8
periodos, logrando la tercera ubicacin de las compaas de este mercado. Andrews y Chester
obtuvieron un 23,03 % y 22,24 % respectivamente.

4.3.

Retorno sobre el patrimonio

Tal como lo muestra el Grfico 5, el Retorno sobre el Patrimonio se comport en forma muy
irregular, bajando a un 8,2 % en el periodo 2, hasta un mximo de 25,3 % en el periodo 6.

Retorno sobre el Patrimonio

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e

25,3

23,2

13,8

19,8

18,6

16,4

15,5

8,2

2010
23%
-8%
16%
19%
-33%
-23%

2011
33%
-12%
17%
20%
-19%
-43%

Periodos
Grfico 5

ROE de Mercado
Empresa
Andrews
Baldwin
Chester
Digby
Erie
Ferris

2004
23%
-60%
17%
14%
-16%
18%

2005
30%
-105%
23%
8%
-18%
7%

2006
24%
-415%
12%
16%
-117%
11%

2007
25%
-75%
2%
16%
-196%
4%
Tabla 4

2008
38%
-73%
16%
23%
-55%
-7%

2009
26%
-55%
14%
25%
-38%
-11%

La Tabla nos demuestra que Digby logr un ROE, en promedio de los 8 periodos de 17,6 %
consiguiendo el segundo lugar tras Andrews, y sobre Chester que obtuvo un 14,5%.

4.4.

Precio de la accin

El Grfico 6 muestra que Digby logr mas que duplicar el precio de la accin. Comenz con un
precio de US$M40,09 y lleg al ao 2008 al valor de US$M94,6. Los buenos resultados y el buen
manejo financiero a partir del periodo 5, nos permiti lograr la evolucin deseada del precio de la
accin. Esto se compara positivamente con los precios de las acciones de nuestra competencia,
logrando el segundo mejor valor detrs de Andrews.

Evolucion del Precio de la Accin

94,6
76,73

74,9

P
r
e
c
i
o

55,55

54,95
41,34

42,6

37,87

Periodos

Grfico 6

4.5.

Criterios de rendimiento seleccionados por Digby para ser evaluados

La empresa seleccion cuatro indicadores para ser evaluada, stos son: Utilidades Acumuladas,
Participacin de Mercado, Retorno sobre el Patrimonio y el Precio de la Accin. A la luz de los
resultados obtenidos en los cuatro indicadores creemos que fueron bien escogidos.
En el caso de las Utilidades Acumuladas, stas mostraron una evolucin siempre positiva
permitiendo al final un resultado que se multiplic en casi tres veces, en relacin al base.
En cuanto a la Participacin de Mercado, podemos decir que se logro un buen porcentaje en
relacin al resto de las compaas de la competencia, mantenindose estable a partir del periodo 5,
logrando crecer un 4 % en relacin al base.
En relacin al ROE, Digby logr el segundo lugar del mercado con un promedio de 17,6 %, lo que
se puede considerar muy bueno si quien nos sigue obtuvo solo el 14, 5 %.
Por ultimo el Precio de la Accin consigui un buen resultado a partir del periodo 5, con esto se
aument el precio de la accin en ms del doble, permitiendo un buen posicionamiento de la
empresa y que deja satisfechos a nuestros accionistas.
La evolucin de los cuatro indicadores escogidos para nuestra evaluacin, nos indicaban el camino
que debamos seguir y por lo tanto que decisiones tendramos que tomar, sin dejar por supuesto de
observar la evolucin de los dems indicadores financieros, como el ROS, ROA etc.
Ahora bien, al realizar un anlisis ex-post, de la evolucin de los indicadores, quizs se debi
considerar el ROA, como uno de los indicadores para nuestra medicin por el buen resultado
obtenido, pero aun as mantenemos nuestra posicin en cuanto a mantener los cuatro indicadores
escogidos inicialmente.

5. Anlisis de los Segmentos de Mercado

Dibgy, durante los 8 aos dentro de la industria de sensores electrnicos, se ha caracterizado por
realizar constantes inversiones y esfuerzos para mejorar sus productos en cada uno de los segmentos
de mercado en los cuales tiene participacin. As, ha posicionado satisfactoriamente y, de acuerdo a
los requerimientos de sus clientes, cada producto: Dell, Daze, Dune, Dot y Dixie en los segmentos
Low End, Traditional, Size, Performance y High End respectivamente.
Ms que concentrase en algn tipo de sensor o segmento de mercado, Digby se focaliz en dar la
mxima confiabilidad de sus productos, sobre todo, en aquellos ms especializados (Dixie, Dot y
Dune).

Tabla N5

Tabla N6
Round

MTBF - Digby

del 0 al 5
Daze
En la Tabla 5 se puede apreciar las exigencias del mercado
respecto
de MTBF paraMTBF
cada17500
producto,
Mercado
del 6 al 8
19000
Daze
las que se mantuvieron constantes durante los 8 aos. De forma similar,
en la Tabla 6,
se observan
MTBF Mercado
Promedio
del 0 al 4
14000
las caractersticas de MTBF que Digby ha entregado, aDell
cada
producto,
en
el
transcurso
de
los aos.
14000-19000
16500
Daze
del 5 al 8
15000
Dell
As, ya para el cuarto ao, Daze, Dixie y Dune contaban Dell
con la mxima
confiabilidad
exigida
por el
14500
del12000-17000
0 al 3
23000
mercado. Para el quinto periodo, Dot y Dell fueronDixie
elDixie
centro de
atencin;
el
primero,
logr
su
20000-25000
22500
del 4 al
8bien nunca lleg
25000
mxima confiabilidad a travs de nuevas inversiones Dixie
enDot
I&D y Dell,
si
al
lmite
22000-27000
24500
0 alel
3 promedio requerido
25000
superior, s mejor durante ese periodo, tanto as que seDot
ubic por del
sobre
Dune
16000-21000
18500 en el
4
26000
Dot
segmento donde compite (Low End, en el que, por sobre todo, se valora el precio).
Dot

del 5 al 8

27000

Adems, los esfuerzos en I&D se centraron en generar

0 mayor posicionamiento
19000
Dune productos de
(relacin de tamao y desempeo), es decir, creando sensores
de mejores
los que
del 1 al 3caractersticas que
20000
Dune
del las
4 al inversiones
8
21000busc
exigan los clientes de cada segmento. Esto, por queDune
el nfasis de
en I&D
obtener una mayor participacin de mercado, basados en la diferenciacin de los productos. As a
continuacin se muestra en la Tabla 7, para cada periodo, el producto y su evolucin, de acuerdo a
los requerimientos de mercado:

10

Tabla 7
Name

Round N Segnento

Digby
Size
Coord

Pfmn
Coord

MTBF

Age
Pfmn
Dec.31 Coord

Exige Mercado
Size
MTBF
Coord

Age
Pfmn
Dec.31 Coord

Diferencia
Size
Age
Coord Dec.31

Daze Round 0
Round 1
Round 2
Round 3
Round 4
Round 5
Round 6
Round 7
Round 8

Trad
Trad
Trad
Trad
Trad
Trad
Trad
Trad
Trad

5.5
5.5
6
7
8
8.5
9.5
10
10.7

14.5
14.5
13.5
13
12.3
11.5
10.7
9.9
9.2

17500
17500
17500
17500
17500
17500
19000
19000
19000

3.1
4.1
2.8
2.2
1.8
1.7
1.6
1.6
1.6

5
5.7
6.4
7.1
7.8
8.5
9.2
9.9

15
14.3
13.6
12.9
12.2
11.5
10.8
10.1

14000-19000
14000-19000
14000-19000
14000-19000
14000-19000
14000-19000
14000-19000
14000-19000
14000-19000

2
2
2
2
2
2
2
2
2

0.5
0.3
0.6
0.9
0.7
1
0.8
0.8

-0.5
-0.8
-0.6
-0.6
-0.7
-0.8
-0.9
-0.9

1.1
2.1
0.8
0.2
-0.2
-0.3
-0.4
-0.4
-0.4

Dell

Round 0
Round 1
Round 2
Round 3
Round 4
Round 5
Round 6
Round 7
Round 8

Low
Low
Low
Low
Low
Low
Low
Low
Low

3
3
3
3.2
3.6
4
4.8
5.5
5.5

17
17
17
16.5
16.3
16
15.5
15
14.5

14000
14000
14000
14000
14000
14000
15000
15000
15000

4.6
5.6
6.6
4.2
3
2.3
1.9
1.8
1.7

1.7
2.2
2.7
3.2
3.7
4.2
4.7
5.2

18.3
17.8
17.3
16.8
16.3
15.8
15.3
14.8

12000-17000
12000-17000
12000-17000
12000-17000
12000-17000
12000-17000
12000-17000
12000-17000
12000-17000

7
7
7
7
7
7
7
7
7

1.3
0.8
0.5
0.4
0.3
0.6
0.8
0.3

-1.3
-0.8
-0.8
-0.5
-0.3
-0.3
-0.3
-0.3

-2.4
-1.4
-0.4
-2.8
-4
-4.7
-5.1
-5.2
-5.3

Dixie Round 0
Round 1
Round 2
Round 3
Round 4
Round 5
Round 6
Round 7
Round 8

High
High
High
High
High
High
High
High
High

8
8
10
11
12
13
14.2
14.9
16

12
12
11
9
8
6.8
5.5
4.5
4

23000
23000
23000
23000
25000
25000
25000
25000
25000

1.7
2.7
2.2
1.6
1.5
1.4
1.4
1.5
1.5

8.9
9.8
10.7
11.6
12.5
13.4
14.3
15.2

11.1
10.2
9.3
8.4
7.5
6.6
5.7
4.8

20000-25000
20000-25000
20000-25000
20000-25000
20000-25000
20000-25000
20000-25000
20000-25000
20000-25000

0
0
0
0
0
0
0
0
0

-0.9
0.2
0.3
0.4
0.5
0.8
0.6
0.8

0.9
0.8
-0.3
-0.4
-0.7
-1.1
-1.2
-0.8

1.7
2.7
2.2
1.6
1.5
1.4
1.4
1.5
1.5

Round 0
Round 1
Round 2
Round 3
Round 4
Round 5
Round 6
Round 7
Round 8

Pfmn
Pfmn
Pfmn
Pfmn
Pfmn
Pfmn
Pfmn
Pfmn
Pfmn

9.4
9.4
10
11.4
12.4
13.4
14.4
15.5
17

15.5
15.5
15
14
13.7
13.2
12.3
11.2
10.8

25000
25000
25000
26000
27000
27000
27000
27000
27000

2.5
3.5
2.6
1.9
1.7
1.7
1.6
1.5
1.5

9.4
10.4
11.4
12.4
13.4
14.4
15.4
16.4

16
15.3
14.3
13.9
13.2
12.5
11.8
11.1

22000-27000
22000-27000
22000-27000
22000-27000
22000-27000
22000-27000
22000-27000
22000-27000
22000-27000

1
1
1
1
1
1
1
1
1

0
-0.4
0
0
0
0
0.1
0.6

-0.5
-0.3
-0.3
-0.2
0
-0.2
-0.6
-0.3

1.5
2.5
1.6
0.9
0.7
0.7
0.6
0.5
0.5

Dune Round 0
Round 1
Round 2
Round 3
Round 4
Round 5
Round 6
Round 7
Round 8

Size
Size
Size
Size
Size
Size
Size
Size
Size

4
4.5
5.5
5.6
6.5
7.5
8.3
9.1
9.6

11
11
9.6
8.4
6.5
5.8
4.6
3.6
2.7

19000
20000
20000
20000
21000
21000
21000
21000
21000

2.6
2.2
1.7
1.6
1.3
1.4
1.4
1.5
1.6

4
4.7
5.4
6.1
6.8
7.5
8.2
8.9

10.6
9.6
8.6
7.6
6.6
5.6
4.6
3.6

16000-21000
16000-21000
16000-21000
16000-21000
16000-21000
16000-21000
16000-21000
16000-21000
16000-21000

1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5

0.5
0.8
0.2
0.4
0.7
0.8
0.9
0.7

0.4
0
-0.2
-1.1
-0.8
-1
-1
-0.9

1.1
0.7
0.2
0.1
-0.2
-0.1
-0.1
0
0.1

Dot

11

Sin dudas, se puede apreciar, que en casi todos los periodos y en la mayora de los productos se
logr entregar un mayor desempeo y un menor tamao para los mismos, incluso sobre las
exigencias de mercado. Lo anterior queda demostrado en la tendencia que muestra la grfica que
sigue:

Daze
Grfico 7

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Round 0

Pfmn Digby

Dell
Grfico 8

Round 1

Round 2

Round 3

Pfmn Exigencia de Mercado

Round 4

Round 5

Size Digby

Round 6

Round 7

Round 8

Size Exigencia de Mercado

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Round Round Round Round Round Round Round Round Round
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Pfmn Digby

Pfmn Exigencia de Mercado

Size Digby

Size Exigencia de Mercado

12

Dixie
Grfico 9

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Round
0
Pfmn Digby

Round
1

Round
2

Round
3

Pfmn Exigencia de Mercado

Round
4

Round
5

Size Digby

Round
6

Round
7

Round
8

Size Exigencia de Mercado

Dot Grfico
10

19

17

15

13

11

Round Round Round Round Round Round Round Round Round

0
1
2
3
4
5
6
7
8
Pfmn Digby

Pfmn Exigencia de Mercado

Size Digby

Size Exigencia de Mercado

13

Dune
12

Grfico 11
10
8
6
4
2
0
Round 0 Round 1 Round 2 Round 3 Round 4 Round 5 Round 6 Round 7 Round 8

Pfmn Digby

Pfmn Exigencia de Mercado

Size Digby

Size Exigencia de Mercado

Es preciso destacar que cada uno de los segmentos identificados en el mercado de los sensores, se
fue desplazando y movilizando de acuerdo a los requerimientos de los clientes, los que, periodo a
periodo, cambiaron sus exigencias en la misma proporcin. Ante mencionados cambios, Digby
respondi, ao a ao, a travs de inversiones en I&D para as, modificar las relaciones de
performance y desempeo de cada producto. A continuacin, en la Tabla 8 resumen, se muestran:
las variaciones de las exigencias de mercado (que fueron constantes), en que Digby mejor sus
productos (promedio) y las diferencias entre ambos aspectos (constantes y promedios):
Tabla 8
Digby
Name
Daze
Dell
Dixie
Dixie
Dixie

Pfmn
0.65
0.31
0.9
0.95
0.7

Mercado
Size
-0.66
-0.31
-0.90
-0.59
-1.00

Name
Daze
Dell
Dixie
Dot
Dune

Pfmn
0.7
0.5
0.9
1
0.7

Diferencia
Size
-0.7
-0.5
-0.9
-0.7
-1

Name
Daze
Dell
Dixie
Dixie
Dixie

Pfmn
0.05
0.19
0.00
0.05
0.00

Size
-0.04
-0.19
0.00
-0.11
0.00

Claramente, se observa en la zona de diferencias, que el objetivo promedio de Digby siempre fue
entregar mayor rendimiento y menor tamao de los productos, a un mercado que exige sensores
cada vez ms eficientes y ms pequeos.
No se puede dejar de mencionar, que la vida considerada para cada producto de Digby ha sido
motivo de preocupacin para la compaa dado que, por ms esfuerzos e inversiones que se han
realizado, no se ha logrado igualar a las exigencias de mercado en este mbito. En la Tabla 9, lo
anterior queda de manifiesto:

14

Tabla 9

Daze
Dell
Dixie
Dot
Dune

AGE Promedio AGE

Periodos
por el
2.3
3.5
1.7
2.1
1.7

Exigido
Mercado AGE Diferencia
2
0.278
7
-3.478
0
1.722
1
1.056
1.5
0.200

6. Anlisis de los Competidores

Digby est en la Industria uno, circunscrita en un grupo estratgico, que es un conjunto de firmas
que enfrentan oportunidades y amenazas similares, las cuales difieren de los de la Industria 2, dado
que los grupos de personas a los que ellos venden son totalmente distintos y no existe opcin de
compartir clientes entre Industrias.
Por tanto, Digby se encuentra en un mercado cerrado, en el cual compite directamente por los
mismos clientes con otras cinco empresas: Andrews, Baldwin, Chester, Erie y Ferris. Estas
empresas venden productos similares en cinco segmentos de mercado: Traditional, High End, Low
End, Performance y Size.
Casi todas las empresas venden productos dirigidos a todos los segmentos, a excepcin de Baldwin
que desde un principio consider dentro de su estrategia, la concentracin en dos segmentos,
Traditional y Low End; estrategia que no tuvo los resultados deseados. Las estrategias desplegadas
por Erie y Ferris, tampoco tuvieron los resultados esperados y ya desde el cierre del 2007, se
encontraban en una incmoda posicin dadas sus condiciones financieras y operativas. Al cierre de
este informe (2011), el precio de la accin de Erie era de US$ 1 y de Ferris US$ 10.80.
Desde los primeros aos, el mercado de la Industria 1 fue disputado entre tres competidores: Digby,
Andrews y Chester. Sin embargo, Andrews logr obtener liderazgo desde el primer periodo, el cual
fue mantenido hasta el momento de cierre de este informe, cuando el precio de su accin se
encontraba en US$135.82.
Al cierre de este informe, Digby se ha consolidado por sus indicadores financieros y productivos,
en un claro segundo lugar dentro de la industria. Su ms cercano competidor, Chester, se mantuvo
siempre con indicadores similares a los de Digby y recin a partir del 2010 Digby logr consolidar
su posicin. En la actualidad, Digby tiene una accin valorada en US$ 94.55, mientras el precio de
Chester est en US$ 82.35.
$160.00
$140.00
$120.00

Andrews

$100.00

Baldwin
Chester

$80.00

Digby

$60.00

Erie

$40.00

Ferris

$20.00
$0.00
Rd 1

Rd 2

Rd 3

Rd 4

Rd 5

Rd 6

Rd 7

Rd 8

15

Grfico 12

Todas las empresas vendan en una sola industria: Sensores. Por lo tanto, las empresas lderes:
Digby, Andrews y Chester, aplicaron una estrategia de crecimiento concentrado. La va para el
crecimiento de estas empresas fue la integracin horizontal, es decir, el ofrecimiento de una amplia
lnea de productos al mercado actual.
Andrews
La estrategia de Andrews era el ofrecimiento de la mayor gama de productos de la Industria, para lo
cual ampli su lnea de produccin de cinco productos a siete entre el 2004 y el 2006, enfocndose
hacia los segmentos Traditional y High End.
Desde los primeros periodos, el precio no fue impedimento para vender sus productos, puesto que
comprendieron que este mercado en crecimiento apreciaba ms la calidad que el precio. Esto les
permiti obtener mrgenes mayores, lo que los consolid como lderes de la industria. En el Grfico
13 se observa los precios cobrados en 2006 por las tres empresas lderes de la industria en los
distintos segmentos:

PRECIOS 2006 POR SEGMENTO (en US$)

Andrews

Chester

Digby

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Traditional

Low

High

Performance

Size

Grfico 13

16

Precisamente, en el segmento High End, donde cobr el precio ms alto, utiliz su capacidad de
planta en un 200% y sac otra lnea de producto para dicho segmento. La produccin se vendi en
su totalidad por su buena estrategia de marketing, la cual se centr en el gasto de ventas ms que en
el gasto de publicidad. A raz de esto, desde el 2007 fue lder de participacin de mercado,
manteniendo dicha posicin hasta el cierre de este informe. Luego fue bajando poco a poco los
precios, pero la empresa ya estaba bien posicionada.

Chester

Chester por su parte ocup una estrategia de ganar participacin de mercado, para lo cual hizo
grandes inversiones en capacidad de planta, sacando luego sus productos a precios competitivos. La
estrategia no le dio resultado a largo plazo, principalmente debido al mal manejo del financiamiento
de su expansin; incurriendo en grandes pagos de intereses por deuda de corto plazo, que le
mermaban sus utilidades. En el Grfico 14 se puede apreciar al 2011, como superaba a sus
competidores en capacidad productiva:

PRODUCCIN 2011 POR SEGMENTO (capacidad planta)

Andrew s

Chester

Digby

3000

2000

1000

0
Traditional

Low

High

Perf ormance

Size

Grfico 14

Si bien Andrews superaba a Chester en los segmentos High y Performance, la capacidad total de
Chester a este ao era de 11.100 unidades, comparado con las 9.300 y 7.600 unidades de capacidad
de Andrews y Digby, respectivamente.

17

7. Anlisis de las actividades de la empresa

Produccin
La plana ejecutiva de Digby, mantuvo una poltica conservadora al momento de proyectar la
produccin, esto por el alto costo de mantener inventario y el errtico comportamiento de dos
empresas en la industria, que podan generar fuertes desviaciones en la demanda.
La produccin se mantuvo en promedio en el 93% en relacin con la cantidad de productos
vendidos, provocando en algunas oportunidades afectara la participacin de mercado por quedar sin
stock. Esto se pudo reflejar principalmente en Dell que solo en una ocasin qued con inventario
para el periodo siguiente.
El Grfico 15 muestra la relacin de la venta versus la produccin para cada periodo y segmento,
que como se seal anteriormente, promedia el 93%.

18

Relacin Und. Vendidas v/s Und. Producidas

110%

Porcentaje

100%
90%
80%
70%
60%
50%
2003

2004

2005

High

2006

2007

Low

Pfmn
Aos

2008

2009
Size

2010

2011

Trad

Grfico 15

Marketing
Las decisiones tomadas sobre las inversiones de Marketing, siempre se focalizaron en los medios
reconocidos por el segmento. Inicialmente la inversin fue importante, pero a medida que
aumentaba la recordacin de marca y las encuestas presentaban mejores resultados, la inversin en
relacin al ingreso (unidades vendidas por precio de venta) se comienza a disminuir paulatinamente
y se mejora la distribucin de los vendedores internos y externos, preocupados de no generar un
impacto negativo en las ventas.
Los Grficos 16 y 17 muestran el aumento de recordacin de marca y la disminucin en la relacin
inversin v/s ingresos por venta.

Conocimiento de Marca

Porcentaje

70%
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Porcentaje

High Inversin
Low de Promocin
Pfmn y Ventas
Size
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%

2010

2011

Trad

Grfico 16

2003

2004

High

2005

2006

Low

2007

Pfmn

2008

2009

Size

2010

Trad

2011

19

Grfico 17

TQM
Durante todos los aos fue importante la inversin en Calidad Total, de manera de mantener bajos
los costos de fabricacin. El TQM permiti que el costo de mano de obra creciera en forma
controlada a medida que aumentaba la produccin (ver Grfico 18).

Porcentaje

Costo M ano de Obra

13.30
12.30
11.30
10.30
9.30
8.30
7.30
6.30
5.30
4.30
2003

2004

High

2005

2006

Low

2007

Pfmn

2008

2009

Size

2010

2011

Trad

Grfico 18

20

Se realiz inversin en compra de plantas y automatizacin para darle un mejor uso y de esta forma
producir los mejores sensores.

Utilizacin de Planta

Porcentaje

220%
170%
120%
70%
20%
2003

2004

High

2005

2006

Low

2007

Pfmn

2008

2009

Size

2010

2011

Trad

Grfico 19

I&D
El posicionamiento de cada uno de los productos de Digby como tambin invertir en las
caractersticas especificas del segmento, fue una de las principales preocupaciones de la plana
ejecutiva, obteniendo como resultado estar siempre dentro de los segmentos deseados, logrando
desde el periodo 2007 que ninguno de los productos se vendiera en otro segmento lo que potenciaba
el resultado del esfuerzo de marketing realizado.

21

8. Valoracin
10.1

Estructura de capital
2004

Deuda C/P
Deuda L/P
Patrimonio
Total

2005

6,384 13,551
41,500 34,584
55,414 53,802
103,298 101,937

2006

2007

2008

2009

2010

2011

4,568 62,742 31,016 34,995 40,748 19,111

34,584 20,750 20,750
0
0
0
54,782 55,358 70,792 89,434 97,591 111,763
93,934 138,850 122,558 124,429 138,339 130,874

Promedio

26,639
19,021
73,617
119,277

Cifras en miles de US$

2004

Deuda C/P
Deuda L/P
Patrimonio

2005

6%
40%
54%
2004

13%
34%
53%

2006

5%
37%
58%

2007

45%
15%
40%

2008

25%
17%
58%

2009

28%
0%
72%

2010

2011

15%
29%
0%
0%
71% 2011 85%

Promedio
21%
18%
61%

15%
0%

6%
.

54%

40%
85%

Deuda C/P

Deuda L/P

Patrimonio

Grfico 20

La estructura de capital de Digby desde el ao 2003 al 2011, presenta un aumento en el uso de

capital propio como principal fuente de financiamiento, pasando desde un 54% de Patrimonio en el
2004 a un 85% en el 2011, disminuyendo el nivel de apalancamiento global de la empresa. Sin
embargo aumentan las deudas de corto plazo, lo que hace que crezcan las necesidades de liquidez,
para hacer frente a estos pasivos. Esto queda de manifiesto el ao 2007, cuando las deudas de corto
plazo superaron el 45% del total de pasivos, situacin que fue revertida en los aos siguientes, pues
se disminuy esta fuente de financiamiento a un 15% del total de obligaciones.

10.2

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) (Cto. deuda y capital)

22

Definiciones:
Tl
Tr
Tk
B
Wk
Wd
Td
WACC
Por definicin
WACC

Tasa libre de Riesgo

Rentabilidad deseada de inversiones riesgosas
Tasa Capital propio Tk = Tl + B*(Tr-Tl)
ndice de Volatilidad
Financiamiento Accionistas
Financiamiento Deuda
Tasa Endeudamiento = 11.94%*(1-35%)
Promedio Ponderado del Costo de Capital

Valores
1.75%
14.00%
10.11%
0.68
61%
39%
7.76%
9.89

Wk*Tk + Wd*Td = 68%*10.10% + 39%*7.76% = 9.89%

Comentarios:
a) TI: Tasa libre de riesgo, actual tasa de poltica monetaria del Banco Central de Chile, 1,75%
b) Beta = B, calculado como Cov(ROE Digby; ROE Mercado) / Var( ROE Mercado)
Por efecto del desempeo tan dismil entre las empresas slo se consideraron para este
clculo a la competencia relevante (Andrews y Chester)
c) Tasa endeudamiento corresponde al costo medio de las deudas de corto y largo plazo
asumidas por Digby, entre 2004 y el 2011, descontada la tasa de impuesto del 35%
Dados los supuestos anteriormente expresados el costo promedio ponderado de capital alcanza
al 9,89%.

23

10.3

Valoracin a travs de flujos de caja descontados

Para el anlisis de los flujos de caja descontados, se consider la informacin entregada en los
Estados de Resultados publicados en www.capsim.com. A mencionados flujos, se les agreg la
depreciacin de cada periodo. As se obtuvo lo que a continuacin se detalla en la siguiente Tabla:

Flujos
Flujos Descontados
Tasa WACC
Valor Presente FD
Valoracin
a) Flujo (2011) / 9,89%
b) Resultado (2011) / 9.89%
Promedio a) y b)

2004
15,225
13,855
9.89%
117,450

2005
11,976
9,917

2006
17,035
12,837

2007
18,990
13,022

2008
27,234
16,995

2009
33,697
19,136

2010
29,992
15,499

2011
34,426
16,189

348,089
224,186
286,138

En primer lugar, se calcul el Valor Presente de los flujos generados anualmente, entre los aos
2004 y 2011, descontados a la tasa WACC de 9,89% calculada en el tem anterior. El valor presente
obtenido ascendi a US$117.4 millones.
En cuanto a la valoracin, primero (a) se consider el ltimo flujo (ao 2011), calculando el valor
presente como una perpetuidad en el caso (b) slo se consider el resultado del ao 2011 y su
utiliz este flujo para el calculo de la perpetuidad. En ambos casos las tasa de descuento empleada
fue WACC= 9,89%.
10.4

Anlisis del crecimiento proyectado de los ingresos

Para la determinacin del crecimiento proyectado de los ingresos, se utiliz la tasa promedio de
crecimiento anual, la cual se calcul considerando los ingresos desde el ao 2004 hasta el 2011.
Como se puede apreciar en la siguiente figura, el ao de mayor crecimiento de los ingresos de
Digby, fue el 2006, alcanzando un 31%. De forma opuesta, el periodo de menor crecimiento se
produjo en su segundo ao (2005). Lo anterior, fue un efecto de una baja produccin que dej a la
empresa sin inventarios, situacin que fue revertida al ao siguiente mejorando los ingresos a travs
de una mayor produccin.

24

2004
118,074

Ventas
Tasa de Crecimiento

2009
256,598
21%
31%
16%
4%

Ventas
Tasa de Crecimiento
Mayor Crecimiento
Promedio de Creciento
Mnimo Crecimiento

2012
360,756
2016
659,712

Ventas Proyectadas
Ventas Proyectadas

2005
122,958
4%
2010
275,721
7%

2006
160,579
31%
2011
310,226
13%

2007
196,704
22%
Promedio
162,121
16.29%

2013
419,516
2017
767,166

2014
487,847
2018
892,122

2015
567,308
2019
1,037,432

Ventas desde 2004 a 2011

2008
212,288
8%

Proyeccin de Ventas desde 2012 a 2019

Grfico 21

350,000

1,000,000
900,000

300,000

250,000

200,000

Finalmente, se utiliz una tasa constante de crecimiento,

de 16%, para la proyeccin de ingresos
800,000
hasta el ao 2019. Esta determinacin de mantener constante la tasa proyectada de crecimiento, se
700,000
debe a que no existen antecedentes para establecer ciclos de aumentos y/o disminuciones en las
600,000
ventas.
500,000

150,000

400,000
300,000

100,000
200,000
100,000

50,000

2012

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2011

25

10.5
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011

Anlisis y tcnicas de pronsticos

Las proyecciones de ventas se mostraron bastante ajustadas a la demanda de todos los
productos de Digby.
Por segundo ao, las unidades vendidas se ajustaron a la demanda de mercado. La
excepcin la marc Dell, pues se vendieron ms unidades de las demandadas en otro
segmento.
Existi un exceso bastante significativo de demanda de Daze y Dell.
Para este ao, el mercado requiri ms de productos Traditional y Size, Daze y Dune
respectivamente.
Por lo general, los pronsticos de venta se ajustaron adecuadamente en este periodo, a
excepcin del segmento Low End, que present un exceso de demanda.
Durante el ao, existi un fuerte exceso de demanda de Dell y a menor escala de Dune y
Dot. Los pronsticos de venta de los segmentos Traditional y High End se ajustaron
adecuadamente a la demanda del mercado.
Para este periodo, los pronsticos de ventas fueron bastante adecuados, excepto para el
segmento de Low End y Performance, que una vez ms, excedieron la demanda.
No hay informacin.
Todos los pronsticos de ventas estuvieron bien ajustados, a excepcin del segmento
Low End, pues nuevamente, hubo un exceso de oferta en la demanda de Dell

En trminos generales, los pronsticos venta de Digby para el periodo 2004 2011 se ajustaron
a la demanda. Sin embargo, en reiteradas oportunidades, la demanda para algn producto
puntual, sobrepas las estimaciones de produccin. De hecho, Dell es el ms claro ejemplo y el
ms repetitivo durante los 8 aos.

26

Grfico 22

10.6

Anlisis de sensibilidad

Para evaluar la sensibilidad en los resultados de la empresa se consideraron los ingresos en ventas
proyectados y su impacto ante un baja de un 1% en el crecimiento en ventas, obtenindose que el
valor presente de las ventas disminuyen un 4% por cada 1% de baja en el crecimiento anual de
ventas.
Item/Periodo
Proyeccin ventas al 15%
Proyeccin al 15% descontado a tasa WACC
Proyeccin ventas al 16%
Proyeccin al 16% descontado a tasa WACC
Valor presente ventas 15%
Valor presente ventas 16%
Diferencia
%

2012
356,760
324,652
359,862
327,475
3,061,606
3,190,436
128,830
-4.0%

2013
410,274
339,748
417,440
345,683

2014
471,815
355,547
484,231
364,903

2015
542,587
372,080
561,707
385,192

2016
623,975
389,383
651,581
406,609

2017
717,572
407,489
755,833
429,217

2018
825,207
426,438
876,767
453,082

2019
948,988
446,268
1,017,050
478,274

27

10.7

Valoracin de mltiplos

Para la valoracin de mltiplos se utiliz como medida de desempeo la relacin precio utilidad
(RPU), pues indica la relacin entre lo que el mercado valora la empresa (a travs del precio de la
accin) y los resultados reales que se estn obteniendo.

Utilidad Ao 2011
Valor de Cierre Accin
ao 2011
N de acciones
Relacin Precio Utiliad
(RPU)

Andrews
Baldwin
29,813,487 - 2,950,439

Chester
18,375,495

Digby
Erie
Ferris
22,171,195 - 20,730,129 - 20,318,266

$135.82
$1.00
$1,721,250 $32,217,174
7.84 10.92

$82.35
$2,000,000
8.96

$94.55
$1.00
$10.80
$2,000,000 $2,000,000 $2,185,597
8.53 0.10 1.16

En la Tabla se aprecia que el RPU del ao 2011, de las tres compaas que obtienen utilidades, en
muy similar. Andrews, Chester y Digby son las nicas empresas que durante estos 8 aos han
mostrado utilidades, hecho que sumado a los ndices de RPU, se presentan como grandes
atracciones de compra.
Dado que Andrews presenta una RPU ms baja y un mayor valor de la accin, no sera muy
atractivo invertir en ella, puesto que ya est valorizada por el mercado. En cambio, Chester y Digby
s son mejores alternativas, puesto que con utilidades menores a las de Andrews, obtienen RPU
mayores, hecho que dejara un espacio para que suban sus respectivos valores.

10.8

Anlisis de opciones reales

El anlisis de opciones reales consistir en la proyeccin de resultados bajo tres escenarios de

crecimiento en las ventas. Un escenario optimista con un 31%, otro pesimista con un 4% de
crecimiento y, por ltimo un escenario que corresponde al crecimiento promedio de las ventas
durante el periodo 2004 2011 (16%).
Se considera como un escenario optimista al mayor porcentaje de crecimiento obtenido durante los
aos 2004 y 2011. Aqu, el Valor Presente de estos flujos descontados a la tasa WACC de 9,89%,
alcanza los US$675.7 millones.
Por otro lado, un escenario pesimista ser aquel que considera la tasa de crecimiento en las ventas
ms baja obtenida durante el periodo 2004 2011 (4%). Con ello, se obtiene un Valor Presente a
tasa WACC de: US$222.6 millones.
Por ltimo, el escenario promedio considera el crecimiento promedio de las ventas durante los aos
2004 2011 (16%). El Valor Presente obtenido a tasa WACC es de US$363.7 millones.

28

A continuacin, se muestra una Tabla con el detalle de estas estimaciones:

Item/Periodo
Resultado al 31% en ventas
Valor presente : US$ 675.674
Resultado al 16% en ventas
Valor presente : US$ 363.710
Resultado al 4% en ventas
Valor presente : US$ 222.569

2012
46,329
42,160
41,024
37,332
36,780
33,470

2013
60,691
50,258
47,588
39,408
38,252
31,676

2014
79,505
59,913
55,202
41,599
39,782
29,978

2015
104,152
71,423
64,035
43,912
41,373
28,372

2016
136,439
85,143
74,280
46,353
43,028
26,851

2017
178,735
101,499
86,165
48,931
44,749
25,412

2018
234,144
120,997
99,951
51,651
46,539
24,050

2019
306,728
144,241
115,944
54,523
48,400
22,761

29