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TEMA INFLUENCIA DEL COACHING EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS POLICLNICOS DE LA CIUDAD DE AREQUIPA, 2013

1.1 Fundamentacin del problema

1.1.1 Descripcin General de la Situacin

El potencial de cualquier empresa depende principalmente de su personal. Son los propios empleados y no los procesos ni los recursos tangibles o intangibles, los que contribuyen en mayor medida a que una organizacin alcance el xito y lo mantenga. Por esta razn, los empleados hacen y son la empresa y que, en consecuencia, el funcionamiento de la empresa estar en relacin directa con las actitudes que adopte su personal.

En ocasiones las empresas hacen un especial nfasis en el aprendizaje en relacin con el cambio de procedimientos y nuevos sistemas de trabajo, prestando escasa importancia a los estados emocionales de los empleados. Esta actitud por parte de una organizacin puede provocar en los empleados sentimientos de inseguridad, desmoralizacin y falta de entusiasmo, factores todos ellos que inciden negativamente en la productividad de la empresa.

Si se determina la influencia positiva del coaching se conseguira un mayor rendimiento y satisfaccin en la vida profesional y personal de los trabajadores. El coaching sera un proceso sistemtico de aprendizaje que permite que el coachee descubra, aprenda y utilice sus propios potenciales y recursos para alcanzar las metas que desea superando sus limitaciones.

Todos nos enfrentamos diariamente a retos, cambios, problemas, sacrificios, relaciones, miedos, proyectos y a situaciones que se nos escapan. El coaching es la herramienta para que te respondas a esas preguntas, es lo que ayuda a realizar los sueos y a convertir a las personas en lo que siempre desearon ser. En el coaching lo importante son las personas y stas necesitan ayuda no para limitar su potencial sino para desarrollarlo y potenciarlo, por eso, mientras ms aptitudes y motivaciones posea esa persona ms necesitar el acompaamiento de un coach.
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La relacin del coaching con las empresas es que estas son simplemente redes de personas conversando unas con otras para llevar a cabo los objetivos empresariales y actuando en sus respectivos entornos. Las organizaciones no actan por si solas, sus acciones son la expresin de las acciones individuales de sus miembros. Por lo tanto, si deseamos producir aprendizajes en la organizacin, ste deber necesariamente Si los jefes,

traducirse en cambios en las acciones de los miembros de la organizacin. directivos y el personal

cambian el observador que son, el cambio se har notar en la

gestin emprendida. Si estos pueden entender que a sus subordinados se les puede otorgar autonoma y consideracin (gerencia del conocimiento) en vez de temor y castigo (gerencia del miedo), pudiendo as delegar, la historia sera otra. Lo mismo seria para los subordinados quienes si logran, comprender que su jefe no es su enemigo muy probablemente el trabajo saldr con ms fluidez y ms confianza hacindose ms agradable la labor en el trabajo. He aqu ejemplos de cambios de los diferentes tipos de gerencias Por supuesto aqu tiene que haber una mstica y comprometida profesin de cambio. El ejecutor del coaching es lo que llamamos un coach. Un coach es una persona calificada y certificada capaz de hacerle ver a las personas y empresas sus reas de dificultades y trabas para que stas, en base a nuevas interpretaciones de los hechos, generen nuevas intervenciones (acciones y opciones), y puedan a su vez llevar a cabalidad lo propuesto, desde metas personales hasta

objetivos empresariales. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. Segn Rafael Echeverra, el coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organizacin. Se hace cargo de manera especfica de uno de los problemas que limitan el aprendizaje individual, es decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo. Siguiendo con las mismas ideas de este autor, la figura del coach empresarial tiene que surgir como respuesta a los cambios actuales y organizaciones ser su funcin dentro de las

identificar y disolver las barreras que tanto obstruyen los

procesos de aprendizaje, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeos, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeos superiores.

En conclusin, las competencias del coaching requieren ser incorporadas como parte integrante de las competencias directivas, como nica manera de apuntar como dijimos al principio a ser empresas de alto desempeo.

1.2 Formulacin del problema (Preguntas de Investigacin)

1.2.1 Interrogante General de Investigacin

Cul es la Influencia del Coaching en el desarrollo de competencias?

1.2.2 Interrogantes especficas Cmo el coaching genera competencias? Cul es la eficacia de los procesos del coaching? Cules son las caractersticas ms importantes del coaching? Cules son los beneficios de la prctica del coaching? Cules son las competencias que produce el coaching?

1.3 Objetivos de la Investigacin 1.3.1 Objetivo General de la Investigacin

Describir la Influencia del Coaching en el desarrollo de competencias

1.3.2 Objetivos Especficos de la Investigacin Determinar que el coaching genera competencias Identificar la eficacia de los procesos del coaching Analizar y describir las caractersticas ms importantes del coaching Determinar los beneficios de la prctica del coaching Identificar las competencias que produce el coaching
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1.4 Variables de la Investigacin

1.4.1 Variables Causa (Independientes)

Coaching

1.4.1.1 Operacionalizacin:

Evaluacin Diagnostico Planteamiento de objetivos Entrenamiento plan de accin Aplicacin Feedback Post evaluacin Seguimiento

Nuevos valores y creencias Nuevos herramientas de trabajo Nuevas competencias Nuevas conductas

1.4.1.2 Definicin: Intervencin basada esencialmente en una conversacin, que tiene como objetivo

principal ayudar a una persona o grupo de personas a que mejores su rendimiento, su bienestar y logren por si mismos sus objetivos personales y/o profesionales. Ricardo Marn Tlero

1.4.1.3 Clasificacin:

Activa: Susceptible de manipulacin directa

1.4.2 Variable Efecto (Dependiente)

Competencias

1.4.2.1 Operacionalizacin:

Competencia en la comunicacin Competencia para la planeacin y la administracin Competencia en el trabajo en equipo Competencia en la accin estratgica Competencias para la globalizacin Competencia en el manejo personal

1.4.2.2 Definicin: Conjunto de conocimientos, saber hacer, habilidades y aptitudes que permiten a los profesionales desempear y desarrollar roles de trabajo en los niveles requeridos para el empleo. INEM (1987:115)

1.4.2.3 Clasificacin: Variable cualitativa de no cantidad, denota la presencia de un atributo

1.5 Hiptesis de la Investigacin

1.5.1 Hiptesis General

Existe una influencia del Coaching en el desarrollo de competencias

1.5.2 Hiptesis Secundarias (Sub hipotesis) El coaching genera competencias a traves de sus procesos. La eficacia de los procesos del coaching permite desarrollar competencias

Las caractersticas ms importantes del coaching estn relacionadas con la visin concreta, Interactiva, responsabilidad compartida, respeto y la forma especfica de la informacin. Los beneficios de la prctica del coaching permiten,

favorecer el desarrollo de

habilidades directivas o competencias: comunicacin, asertividad, escucha activa, liderazgo, planificacin y organizacin, trabajo en equipo, iniciativa, toma de decisiones, autocontrol y autoconocimiento. Las competencias que produce el coaching estn relacionadas con la competencia en la comunicacin, en el manejo personal, en el trabajo en equipo, accin estratgica, Competencias para la globalizacin y competencia para la planeacin y la administracin.

1.6 Justificacin de la Investigacin

1.6.1 Conveniencia (Por que es importante el estudio; Que problemas trascendentes resuelve)

Hoy en da, las empresas estn afrontando cambios que se producen a un ritmo vertiginoso. Los empresarios tienen cada vez ms preocupaciones y les es ms difcil conservar una ventaja competitiva: hacer que los empleados estn motivados, contratar personal de alto rendimiento, gestionar los asuntos diarios de la empresa , conseguir que los clientes estn satisfechos, planificar el futuro de la empresa, etctera . Muchas personas, incluidos economistas, gerentes, lderes de grandes empresas, creen que, para afrontar todas esas tareas de manera efectiva, es necesario un cambio importante en la actitud y el papel de la empresa que pasa por prestar ms atencin a aspectos relacionados con la satisfaccin y la autonoma de los empleados.

1.6.2 Terica (Crea y/o Contrasta Conocimientos)

Cabe mencionar que segn Ricardo Marn Tlero las competencias que el Gerente ejerce sobre sus empleados, desde el punto de vista del Coaching Gerencial son: Competencias emocionales, competencias corporales competencias comunicacionales competencias de

Coordinacin de acciones, competencias lingsticas, competencias en liderazgo transformador. 1.6.3 Practica (Resuelve Problemas)

El coaching resuelve problemas cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral, asi mismo cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza, incluso cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching enmarcado dentro de una cultura de aprendizaje puede ofrecerle a la empresa la mejor oportunidad de afrontar el cambio por el que pasan las organizaciones actualmente. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los miembros de la organizacin, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.

Aplicar las tcnicas del coaching introduce en la empresa cambios en la cultura organizacional que elevan la eficacia y el nivel de desempeo. Es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles ante el cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Trabajar con los recursos del coaching produce impactos que provocan que los ejecutivos establezcan expectativas claras y consistentes, que sus equipos se sientan valorados en sus capacidades grupales e individuales y se sientan apoyados en su crecimiento y desarrollo, por lo que les proporciona coraje para asumir nuevos retos.

1.6.4 Metodolgica (Crea nuevos mtodos para generar conocimiento)

La metodologa bsica del coaching es la conversacin y el dilogo que se produce entre el coach y el coachee, ya sea cara a cara (siempre mejor de esta manera), por telfono o por videoconferencia. Esa conversacin tendr lugar a lo largo de un proceso ordenado en el que se van sucediendo una serie de etapas: Establecimiento de las metas, examen de la situacin actual, anlisis de las alternativas disponibles, construccin de un plan de accin, evaluacin y seguimiento. La principal herramienta que utiliza el coach en sus conversaciones con el coachee es la pregunta.
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1.7 Limitaciones y Restricciones de la Investigacin

1.7.1 Tiempo

El poco tiempo disponible para la realizacin de la tesis se manifiesta por motivos de trabajo, estudios y reuniones extraordinarias que limitan la racin adecuada de tiempo necesario para su elaboracin. 1.7.2 Recursos

En las limitaciones encontradas se puede nombrar la escasa y desactualizada bibliografa en la Universidad Nacional de San Agustn, como impedimento para la elaboracin de un marco terico consistente y bien fundamentado en la investigacin de las tcnicas de Relaciones Pblicas con los medios de comunicacin. As como tambin el acceso limitado a la informacin de la biblioteca del Instituto Cultural Peruano Norteamericano pues solo se permite sacar copias dentro de las instalaciones no teniendo opcin a todos los ejemplares, y de los que son permitidos, solo algunas pginas.

1.8 Tipo de Estudio

1.8.1 Enfoque de la investigacin: Cuantitativo

1.8.2 Tipo de investigacin: Cuantitativos-No Experimental

1.8.3 Alcances de la Investigacin: Descriptivo-Relacional

CAPITULO II MARCO TERICO 2.1. COACHING El coaching, es un trmino ingls que significa entrenar y preparar, es un nuevo trmino que se utiliza para definir una formacin individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio. El trmino proviene del mbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista para contribuir a que alcance su mximo rendimiento. Este trmino viene del verbo en i ngls to coach que significa; entrenar. 2.1.1. DEFINICIN "El coaching es el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodologa estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo".1 El coaching es una de las habilidades crticas del liderazgo contemporneo. Debido a los cambios tan profundos y tan rpidos que se estn produciendo, el lder requiere generar aplicar un aprendizaje que responda a las necesidades del momento. Provoca un aprendizaje que se d en la misma dinmica del trabajo. El coaching encaja perfectamente en este nuevo modelo de aprendizaje, ya que posibilita al lder aprender, modificar y aplicar un enfoque adecuado en una determinada situacin empresarial. 2 El coaching es una disciplina que est desarrollndose en Europa y en Espaa en los ltimos aos y que procede de los Estados Unidos. Es una disciplina de sntesis y enteramente situada en la esfera de la accin y de la aplicacin.

El coaching consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a que obtengamos resultados en la vida, profesin, empresa o negocios de las personas. Mediante este proceso, las personas pueden profundizar en su propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar su calidad de vida.

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 34 Roman JD Y Fernndez Manuel, Liderazgo y Coaching, Libros en red, 2008, pg. 14

El coaching es un proceso de aprendizaje dinmico que aborda cuestiones tcnicas y psicolgicas. Uno de los mbitos de trabajo en el coaching personal es la gestin del tiempo, la gestin de los conflictos, de las creencias y de los hbitos, la gestin del estrs y de las emociones. El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rpida y eficaz y alcance una autonoma en la resolucin de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la persona se site aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida ms confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible. 3 De acuerdo con Segn Roman JD Y Fernndez Manuel el coaching es: 4 El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin. Implica tambien aplicar un estilo concreto de liderazgo. El coaching se apoya en conversaciones, no en meras charlas. Emplea el feedback positivo basado en la observacin El coaching abre ventanas para explorar nuevos conceptos, nuevos sistemas, tcnicas herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: o Un estilo particular diferenciado del administracin de las organizaciones o Una metodologa de estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. o Un sistema integral coherente, continuo, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo. o Un sistema de trabajo en equipo que potencia aun ms habilidades individuales en aras de mejores resultados para el equipo. o Un enfoque diferente que transforma el trabajo en entrenamiento y desarrollo

coach para el desarrollo de lderes en la

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 35 Roman JD Y Fernndez Manuel, Liderazgo y Coaching, Libros en red, 2008, pg. 17

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Segn Romn JD Y Fernndez Manuel, los lderes que hacen coaching: 5 Generan ms lealtad, lo cual se traduce en una fidelidad ms elevada de los coachees. Comunican una expectativa de mejora continua, que conduce a mejorar constantemente el desempeo y la productividad. Estn mejor informados de los problemas y de los asuntos de la organizacin, porque los lideres se los plantean constantemente. Crean un clima de trabajo en el que existe una comunicacin abierta, directa y franca y una cultura donde los problemas se afrontan y se resuelven con rapidez. Existe menos

proteccin de territorios particulares y las personas tienden a compartir la informacin Talero Ricardo Marn distingue los coaching interno y externo: 6

Coaching interno es el que se realiza dentro de las propias compaas. Consta de un perodo concreto y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos especficos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a formar parte del estilo de direccin de la persona, aplicndolo en todo momento en las relaciones con sus colaboradores. Coaching externo: Este mtodo de formacin es el que se lleva a cabo por agentes externos ajenos a la organizacin. Intenta potenciar la imagen directiva no nicamente dentro de la organizacin, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su alcance sea mayor. De esta forma la empresa se conocer por la eficacia del personal directivo a su cargo, dndole una dimensin mucho ms humana.

2.1.2. ANTECEDENTES DEL COACHING

Hace algunos aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a
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Roman JD Y Fernndez Manuel, Liderazgo y Coaching, Libros en red, 2008, pg. 14 Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 34

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las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo.

2.1.3. LOS COMPONENTES ELEMENTALES

Primero debemos comprender cules son los componentes comunes en cualquiera de las escuelas o lneas de coaching. Es decir, los elementos propios de la profesin del coaching independientemente del estilo del coach. El Coaching es bsicamente un proceso (fundamentado en el dilogo de dos socios momentneos, su reflexin, y su proyeccin en acciones concretas). Este proceso debe tener por defecto, como mnimo dos personas (coach y coachee o cliente), un objetivo o fin a alcanzar, una determinacin de medios (ya sean fines intermedios o recursos tangibles e intangibles) y un plan de accin concreto (como compromiso personal de ejecucin por parte del cliente, y seguimiento por parte del coach). Todo ello en base a la subjetividad del cliente en cuanto a su contenido, y en base a la objetividad del coach en base al propio proceso. 7 De igual manera Juan Pablo Villa y Jos ngel Capern tambin coinciden que los componentes del coach son8:

El Coach: El coach o entrenador es aquel que dinamiza y acompaa en su aprendizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. El trabajo del coach es estimular y facilitar, a travs de una metodologa cientfica, vlida y fiable a la autoreflexin del coachee de manera que disee y se compromete a un plan de accin fruto de la sinergia del trabajo de ambos.

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 48

Villa Juan Pablo y Capern Jos ngel, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.25 12

El Coachee: El coachee o pupilo es la persona a la que se aplica esta prctica. El coachee no debe recibir las soluciones del coach, sino que debe aprender por s mismo; el coach es un facilitador.

2.1.4. OBJETIVOS DEL COACHING El coaching pretende ir ms all de la adecuacin de los comportamientos y conductas. El objetivo sobre el que se articula su desarrollo y la creciente aceptacin de esta metodologa es que ese cambio abarque desde las unidades ms visibles hasta su origen mas perpetuo y difcil de acceder: desarrollar una visin personal y profesional acorde con la cultura cada vez ms compleja. 9 A nivel ms operativo Villa Juan Pablo y Jos objetivos: Facilitar y vivenciar la comprensin de nuevos paradigmas que influyen en los proceso de cambio personal y facilitar las transiciones personales y profesionales. Desarrollar nuevos valores y creencias para favorecer la adaptacion al cambio y el desarrollo personal. Favorecer el desarrollo de habilidades directivas o competencias: comunicacin, asertividad, escucha activa, liderazgo, planificacin y organizacin, trabajo en equipo, iniciativa, toma de decisiones, autocontrol y autoconocimiento. Lograr una mejora en el desempeo y rendimiento tanto individual como organizativo. Dotar de herramientas para cohesionar el equipo para facilitar que se alcancen los objetivos organizacionales. En el caso de coaching grupal. Fomentar la planificacin para optimizar recursos y la eficiencia de forma permanente Favorecer el aprendizaje e implementar rpidamente las nuevas competencias adquiridas. Ofrecer feedback correctivo y refuerzo Mejora el equilibrio de la vida profesional y personal, siendo fieles a los principios y valores de funcionamiento de cada uno, de manera que no haya contradicciones entre lo que queremos ser y lo que queremos tener.
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ngel Capern distinguen los siguientes

Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010 , pg.50

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Ayudar a alcanzar las metas, objetivos y, por extensin, la visin.

El coaching est plenamente enfocado a la accin eficaz. Una accin que es el resultado de la bsqueda de vas de solucin a los problemas que se plantean en las sesiones. Este mtodo de optimizar nuestro rendimiento con logros concretos es uno de los pilares del desarrollo personal y de la autoestima que se obtienen con el coaching. 10

2.1.5. CARACTERSTICAS DEL COACHING Segn Talero Ricardo Marn Las esenciales son cinco, estas son: 11 Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. Forma especfica: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Segn Romn JD Y Fernndez Manuel, las caractersticas del coaching son las siguientes:12
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Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 35 Ibidem

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La visin es concreta, basada en hechos. Se focaliza en comportamientos que pueden dar mejorados y en los aspectos objetivos y descriptivos del desarrollo. Esto solamente puede ser mejorado cuando puede ser descrito en forma precisa y cuando ambas partes entienden exactamente lo mismo.

Existe interactividad. Quien ms habla debera ser el coachee. En las conversaciones de coaching se intercambia informacin, se hacen preguntas y se dan respuestas, se intercambian ideas.

La responsabilidad es conjunta, no nicamente del coach Tanto coach como coachee detentan una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Ambos parten la responsabilidad de conseguir que la conversacin resulte de la mxima utilidad posible.

La forma es especfica. Existe una estructura. La forma est determinada por dos factores primordiales: una meta de la conversacin claramente definida y un flujo de conversacin con una primera fase en el cual se ampla la informacin. Posteriormente esta se focaliza en aspectos especficos, en la medida en que los participantes consiguen alcanzar el objetivo pactado al inicio de la conversacin.

El respeto es algo permanente. Lo ms importante es el coachee El lder comunica en todo momento, su respeto por la persona que recibe el coaching.

El momento indicado para poner en prctica el coaching segn Romn JD Y Fernndez Manuel, es cuando: 13 El coaching se puede aplicar cuando: Existe un feedback pobre o deficiente sobre el progreso de los coachees, acompaado de una bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier reas merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el colaborador necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

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Romn JD Y Fernndez Manuel, Liderazgo y Coaching, Libros en red, 2008, pg. 17 Romn JD Y Fernndez Manuel, Liderazgo y Coaching, Libros en red, 2008, pg. 19

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2.1.6. ELEMENTOS DEL COACHING


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Los elementos del coaching segn Tlero Ricardo Marn son los siguientes:

Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

2.1.7. TIPOS DE COACHING?

El coaching es un procedimiento donde una persona logra la obtencin de sus objetivos mediante el acompaamiento del coach. El coach hace la funcin de gua, a travs de tcnicas, de distintas perspectivas, y de preguntas poderosas, que logran que el cliente no se desve y llegue con xito hacia su objetivo. Toda persona que desee que sus sueos se conviertan en objetivos con piernas, personas que desean ver cul es su particular camino, el camino que les llevara al xito, el camino deseado, el camino donde la persona se sienta ms cmoda, consigo misma con sus valores y con sus principios, en el que ms rpido avance y en el que el destino final sea el objetivo planteado por s mismo. Para todos est el coaching. As, existen distintos tipos de coaching: 15
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Coaching empresarial o de empresa.

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 36 Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 37

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Coaching ejecutivo o para ejecutivos. Coaching profesional o para la profesin. Coaching personal. Coaching deportivo. Coaching transformacional u ontolgico o xito profesional y social.

Payeras Joan, distingue dos tipos de coaching: 16 Coaching de proyecto: Se centra en todos aquellos aspectos que hacen referencia a las dificultades que pueda tener la persona en realizar con xito su proyecto profesional, y conseguir as los mejores resultados posibles. Tiene que ver sobre todo con lo cognitivo, lo organizativo, los sistemas y procedimientos y no tanto con las dificultades de tipo personal Coaching personal: Es ms complejo que el coaching de proyecto. En esencia se trata de analizar qu forma la personalidad del lder, gerente, etc, incide positiva o negativamente en el comportamiento de los colaboradores o del equipo, y en consecuencia en la consecucin de los resultados.

Bsicamente, cuando se habla de tipos de coaching normalmente se mezcla dos conceptos de diferente naturaleza. Algunos entienden por tipos lo que Tlero Ricardo Marn llama escuelas, mientras que otros lo relacionan con el pblico objetivo o tipo de cliente. En el libro Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofa y esencia, se desarrolla una explicacin personal sobre las escuelas de coaching relevantes existentes en los cuatro continentes (entre ellas el Coaching Ontolgico).

Tlero Ricardo Marn considera que an existe una imperante necesidad de sistematizar la informacin y el conocimiento. Esta carencia hace que an hoy muchos coaches no consigamos ponernos de acuerdo en aspectos que deberan ser bsicos y elementales. Si pretendemos que el coaching se transforme en una disciplina/profesin con aceptacin y reconocimiento, tarde o temprano deberemos clarificar estos conceptos. 17

Por todo ello, Tlero Ricardo Marn ha sintetizado de forma particular los conceptos claves para comprender la evolucin del coaching como disciplina y su contexto actual.
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Payeras Joan, Coaching y Liderazgo, Daz Santos s.a. Espaa 2004, pg. 16 Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 38

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Sntesis de las escuelas y tipos de coaching Existen tres escuelas o lneas de coaching que yo he descrito de la siguiente manera:

Coaching Prctico (originado y desarrollado predominantemente por la cultura anglosajona). Algunos exponentes: Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc.

Coaching filosfico (originado predominantemente por la cultura sudamericana, y que se ha denominado Coaching ontolgico). Algunos exponentes: Rafael Echeverra y Julio Olalla basados en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela.

Coaching humanista (originado y desarrollado predominantemente por la cultura europea).

Entendiendo que en cualquier caso se aplicar un marco terico y metodolgico correspondiente con la formacin y experiencia del coach. La tipologa del coaching queda suscripta al nivel de complejidad del proceso propio de coaching. Tlero Ricardo Marn ha definido cuatro tipos de coaching conocidos como: Coaching Personal (orientado a individuos), Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos en las organizaciones), Coaching Grupal (orientado a ms de un individuo. Dentro de esta tipologa podramos incluir a las parejas) Coaching Organizacional (orientado a sistemas ms complejos de relaciones interpersonales). As mismo Tlero Ricardo Marn ha esquematizo a continuacin los diferentes niveles de complejidad de manera muy sinttica y orientativa. Es necesario recordar que dentro de cualquiera de estas categoras, se pueden incorporar o incrementar subcategoras (que seran especializaciones dentro de un mismo nivel de complejidad).
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Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 41 Ibidem

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Con esta entrega se presentan los fundamentos bsicos del surgimiento de escuelas de coaching, y cmo cada una de ellas trabaja con su marco terico y metodolgico los diferentes tipos de coaching en funcin del nivel de complejidad del propio proceso elemental. Segn Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern existen los siguientes tipos de coaching El coaching se puede agrupar en dos vertientes, de acuerdo con Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, segn su orientacin sea ms personal o ms profesional, embargo, una y otra siempre estarn presentes en el coaching20

Coaching Vital: Se centra especficamente en el desarrollo de habilidades que faciliten a la persona una relacin sana y fructfera con su entorno, partiendo de un fortalecimiento de la imagen de uno mismo y encaminando sus recursos hacia un

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Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.63

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plan de accin que busque un mejor ajuste de la persona a la vida que tiene como visin.

Coaching Ejecutivo: Centrado especficamente en el desarrollo de competencias en los empleados o directivos clave de la organizacin a la que pertenecen. Se realiza a travs de la elaboracin de un plan de accin que permita la conciliacin entre las necesidades de la persona con las competencias organizativas, los objetivos, la misin y cultura de la empresa a la que pertenecen de manera que repercuta favorablemente en la calidad de su trabajo. Los tipos de coaching con los que se suele intervenir en una organizacin son: 21

Coaching ejecutivo personalizado: Las sesiones de coaching personalizado abordan situaciones de desarrollo del potencial de un individuo.

Las razones de intervencin ms habituales suelen ser en referencia a la actitud y a la competencia: toma de decisiones, conflictos, estrs, desarrollo de competencias organizacionales, cambios de cultura organizacional, planes de acogida, apoyo a promociones o outplacement.

Coaching ejecutivo de equipo o grupal: La sesiones de coaching grupal tienen por objetivo alinear un equipo directivo en torno a la misin y visin organizacional, mejorar el rendimiento del equipo, dinamizar a un grupo y ayudarles en las transformaciones y cambios empresariales.

Las intervenciones ms habituales pueden ser: procesos de funcin y adquisicin, resolucin de conflictos, alineamiento y mejora del rendimiento potenciando el grado de sinergias del trabajo colectivo.

Formacin de Lderes coach. Se emplea dentro de las compaas, para moldear a los directivos y jefes al objeto de que desarrollen sus competencias como coaches de sus colaboradores. Se trata de desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de un coach para que sepan impulsar el potencial de sus

colaboradores y mejorar su rendimiento.


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Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.64

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2.1.8. EL PROCESO DEL COACHING Para Juan Pablo Villa y Jos ngel Capern el proceso de coachin se puede describir como un acuerdo mutuo suscrito entre coach y coachee, bajo unos principios tico profesionales consistente en lograr unos objetivos profesionales y personales, definidos previamente de comn acuerdo mediante un plan de trabajo basado en:22 Evaluacin, diagnostico y planteamiento de objetivos: empleo de herramientas como test, development center, evaluaciones 360, as como una entrevista de evaluacin del perfil del coachee en profundidad. Entrenamiento, plan de accin, aplicacin, feedback: desarrollo de sesiones socrticas y auto reflexin. Post evaluacin y seguimiento: evaluacin de los resultados que demuestren al cliente o coachee que se van alcanzando los objetivos inicialmente planteados por ambas partes, As como realizar un seguimiento de los progresos y vicisitudes en su prctica diaria del plan de accin. El proceso de coaching segnTlero Ricardo Marn lo ha dividido en dos pasos: 23 Actuar: Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. Medir: En todo momento es imprescindible comprobar que nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Una cualidad necesaria en todo el proceso de acuerdo con Tlero Ricardo Marn es la flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo. Durante todo el proceso el Coach acompaa a la persona implicada, apoyndola y estimulndola a que encuentre sus propias soluciones, las ms eficaces para esa persona especfica. Se considera que cada persona es especialista de su propia vida, por lo tanto, el coach es un facilitador que proporciona las herramientas y los recursos necesarios para encontrar las respuestas. El coaching tiene lugar en un contexto definido, ya sea de una tarea, una habilidad, una creencia, una idea, un pensamiento, un rol o una responsabilidad especfica. Una de las
22

Villa Juan Pablo y Capern Jos ngel, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.26
Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 42

23

21

modalidades es el Coaching Sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. 24 Segn Payeras Joan, las fases del coaching se dividen en: Contacto: La primera llamada del coaching Encuentro preliminar: El encuentro preliminar es casi siempre una consecuencia de la primera llamada. Suele ser gratuito y su duracin es variable, pero no suele ser menor de dos horas. Es uno de los momentos cruciales del proceso de coaching. En un espacio breve de tiempo dos partes deben entenderse y tenerse confianza mutua. Recogida de datos: Cualquier sistema empleado nos puede ser de utilidad, ya sea entrevista individual, entrevista de grupo, alguna taller con otros directivos par la definicin de lneas estratgicas. Es importante recoger datos de todas las zonas afectadas por el problema, de lo contrario tendramos solo una visin parcial y no sistemtica. Feedback: Se debe presentar los datos a la organizacin y tambien al cliente. Si esta no acepta los resultados ser imposible iniciar un proceso, puesto que se iniciara sin ningn acuerdo concreto Planificacin de medidas a tomar: Siempre hay que hacerlo con el cliente y cuando este lo tiene muy claro, conviene proceder al coaching de equipo, en este caso debemos involucrar a ser posible a rodo el colectivo afectado por el problema. Se puede diferenciar dos fases en esta etapa: Una la constituye el plan de accin personal por parte del cliente. Otra, la constituye el conjunto de medidas y compromisos a adquirir por parte del cliente con los componentes de sus equipo.
25

24

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 43

25

Payeras Joan, Coaching y Liderazgo, Daz Santos s.a. Espaa 2004, pg. 19

22

Evaluacin: Un plan sin evaluacin es un plan ciego. No sabemos exactamente donde hemos sembrado. Es necesaria una buena evaluacin para poder redefinir nuevas hiptesis. Segn Tlero Ricardo Marn, el proceso del coaching comprende los siguientes elementos:26 Entrevista personal Se hacen preguntas poderosas donde: Se analizan retos actuales Se identifican prioridades para la accin. Cronograma de sesiones a realizar Crear lista de verificacin de las acciones Identifican modelos (de comunicacin, entre otros) para lograr lo objetivos Evaluacin Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo de las necesidades de la persona o grupo.

Estas suministran informacin objetiva que permiten aumentar la autoconciencia del individuo, y as crear objetivos de coaching y estrategias que se puedan realizar, para luego tener un mtodo de evaluacin del proceso. El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafos para seguir en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfaccin personal. Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y mtodos de comunicacin que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en la comunicacin. 27

Es as como se puede visualizar el xito, permitiendo descubrir formas proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se lograr promover los pensamientos de posibilidades y la accin para realizar los objetivos identificados. A diferencia del entrenamiento que est basado en adquirir nuevos objetivos de aprendizaje identificados

26

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 55 Ibidem

27

23

por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan especfico de currculo.

Teniendo en cuenta todo lo anterior el proceso de coaching debe ser concreto, donde las partes estn comprometidas, dinmico, y comprendiendo que este proceso es nico en cada ser humano. Cada quien tiene su propio tiempo, su propia forma de vivir el cambio y su propio ritmo.

2.1.8.1. DURACIN Cada proceso de coachiong es distinto pero el tiempo mnimo aconsejable para obtener resultados es de tres a seis meses, distribuyendo el nmero de sesiones en funcin de la etapa del programa de coaching en la que se encuentra. 28

2.1.8.2. LA SESION DE COACHING Las sesiones de coaching constan de dilogos entre coach y coachee de una duracin de entre 60 y 90 minutos, el nmero de sesiones depende de los objetivos que se quieran conseguir), donde el coach gua al cliente o coachee, por medio de preguntas estratgicamente planteadas hacia sus objetivos y deseos, ayudndole a clarificar sus ideas y la bsqueda de recursos y soluciones: 29

2.1.9. EL COACHING Y EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Lo que se puede observar y es visible en las personas son sus conductas y comportamientos, a esto tambien se le conoce como hechos; mientras lo que no se puede observar son las actitudes, los valores y las creencias. Segn Villa Juan Pablo y Jos exterior: 30 ngel Capern, el coaching pu ede producir cambios de

creencias que derivan de nuevas acciones. Cambios desde nuestro interior hacia el

28

Villa Juan Pablo y Capern Jos ngel, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.27
Ibidem Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.41

29

30

24

Nuevos valores y creencias Nuevos herramientas de trabajo Nuevas competencias Nuevas conductas

Asi mismo platean que el coach acta en dos mbitos:

Cambios de gran magnitud: creencias y valores Cambios de mediana magnitud: competencias y conductas

2.1.10. MODIFICACIONES DE COMPORTAMIENTOS

El coach, al convertirse en un entrenador y un espejo de lo que el coachee desarrolla y realiza, puede modificar los comportamientos y conductas no adecuadas para que tengan un efecto sobre la cultura y valores del coachee. Segn Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, no existe ningun estudio que demuestre que una persona no puede cambiar condicionantes 31 independientemente el sexo, edad u otros

EL coach debe poner fin a comportamientos y hbitos desadaptados con el compromiso del coachee, como indica la consultora Dattner Consulting LLC.

31

Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.45

25

El plan de accin para cambiar comportamientos, segn Villa Juan Pablo y Jos Capern es el siguiente;
32

ngel

Ayudar a cambiar hbitos y desarrollar nuevas conductas Identificar los hbitos inadecuados Identificar los nuevos hbitos y conductas adecuadas Implementarlos gradualmente Feedback correctivo y de apoyo o positivo

2.1.11. CUNDO DAR COACHING? El coaching se debe aplicar, en la medida que se realiza un diagnostico, para identificar las falencias que estn perjudicando el desarrollo de la organizacin. Debe ser aplicado en situaciones como (segn Coach Federation): Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. Algunas de las oportunidades ms evidentes de aplicacin del coaching en el trabajo son las siguientes: Motivacin del personal Delegacin Resolucin de problemas Cuestiones de interrelacin Creacin de equipos Evaluacin y valoracin Desempeo en las tareas Planificacin y revisin Desarrollo del personal Trabajo en equipo

32

Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.45

26

Gloria A. Valenzuela considera que el coaching se debe dar Siempre, si contamos con clima organizacional y procesos ptimos, para mantener el desarrollo integral de la empresa. Y si poseen problemas de comunicacin, liderazgo, clima organizacional o procesos, es urgente implementarlo.

2.1.12. IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (segn la Coach Federation): Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

2.1.12.1 El rol del coach Los coaches son personas que comparten creencias sobre (segn Coach Federation): La competencia humana. El desempeo superior.

2.1.12.2 Valores sobre la importancia del coaching El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y observaciones objetivas que permitan en el individuo el crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensin de lo que esta viviendo el individuo y asimismo, ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y tomar decisiones conscientemente. 33

El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de ms para lograr los desafos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios

33

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004, pg. 57

27

de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creacin de contextos diferentes. El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la informacin y trabaja bajo el cdigo de tica de la profesin de coaching. En trminos de Gloria Valenzuela, coach profesional: Por ello considero que el entrenamiento bsico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicacin, de aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado.

2.1.12.3 El rol del individuo El individuo juega el papel ms importante en el proceso, a l se le da toda la atencin durante este. Por esto, la persona debe crear una agenda de coaching que est basada en objetivos personalmente significativos y por medio de las evaluaciones y observaciones aumentar la auto conciencia y conciencia de otros. Debe asumir responsabilidad completa frente a decisiones y acciones personales, promoviendo el pensamiento de nuevas perspectivas y crear acciones para cumplir las acciones personales. En conclusin debe utilizar las herramientas que se le otorgan en el proceso como conceptos, modelos y principios para realizar acciones que le permitan seguir adelante. El coaching le pide al individuo para cumplir con los objetivos, lo siguiente: 34

Foco en su propio ser: las preguntas difciles, las duras verdades y en su propio xito. Observacin: los comportamientos y comunicaciones de otros. Escucha a la propia intuicin, supuestos, juicios, y a la forma en la que suena cuando habla. Auto disciplina para desafiar las actitudes, creencias y comportamientos existentes y para Desarrollar otros nuevos que sirvan de una forma superior a las metas que tiene.

Estilo apalancndose en las fortalezas personales y superando limitaciones para desarrollar un estilo ganador.

34

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 58

28

Acciones decisivas no obstante lo incmodo y a pesar de las inseguridades personales, para alcanzar lo extraordinario. Compasin por s mismo a medida que experimenta con nuevos comportamientos, sufre reveses y por otros a medida que hacen lo mismo. Humor comprometerse con no tomarse a s mismo muy en serio, usando el humor para aligerar e iluminar cualquier situacin Control Personal. Mantener compostura frente a la desilusin y las expectativas no cumplidas, evitando reactividad emocional. Coraje para alcanzar ms que antes, para cambiar de basarse en el miedo a basarse en la abundancia como estrategia central para el xito, para comprometerse en un continuo auto examen, para superar obstculos internos y externos.

a) Anlisis situacional. Para poner en prctica la comunicacin como herramienta que ayuda a potencializar competencias de los individuos en la empresa, el proceso de coaching empresarial relaciona las competencias y los individuos a fin de generar un liderazgo en las reas de la compaa y de trabajo en equipo, que se requieren para hacer comprender a la empresa a analizar con claridad y exactitud, conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que ha logrado su propia evolucin hacia la identidad corporativa, en funcin del diagnstico diario que implique sus fortalezas y debilidades, como eje de anlisis y metodologa de trabajo que se basan las herramientas de encuestas internas al personal de la empresa, entre los que se incluyen gerentes, operarios, recursos humanos, y tambin herramientas de recopilacin de datos que determinen, en un momento dado, la existencia de un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se presenta en el proceso de coaching en sede de comunicaciones del clima organizacional por gestin de competencias. Llegados a este punto, comprendemos que el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo en equipo.

b) Planificacin Estratgica. Una vez realizado el diagnstico, se puede tener claro cules son las limitaciones y fortalezas que se presentan en la implementacin del proceso de coaching. El objetivo general es realizar una Gua o Manual de Procedimiento, en el cual se recojan todas las competencias y funciones pormenorizada de la empresa, a fin de ahorrar costes y tiempo de trabajo, en aras a la mayor productividad por medio de una comunicacin estratgica. Gua Procedimental de la Planificacin Estratgica: Esta gua permitir a todos los
29

inmersos en el proceso de coaching, una dinmica esquemtica dividida en cuatro fases: Planificacin del Coaching Empresarial. Coaching para ti. Coaching en Grupo. Retroalimentacin.

2.1.14. RAZONES POR LAS QUE LAS EMPRESAS REQUIEREN SERVICIOS DE COACHING

Entre las razones que se expresan para que una empresa o particular solicite o demande un servicio de coaching ejecutivo tenemos: 35

Para contrastar competencias, habilidades, capacidad de gestin y adaptacion al cambio con otra visin externa y objetiva que les facilite la transicin.

Si son personas que han de tomar decisiones de alto riesgo, para mejorar sus efectividad, imprimir el mximo control a la incertidumbre y aumentar la seguridad en s mismos. Si son directivos de gran capacidad y potencial, para encontrar asesoramiento y apoyo para disear su plan de carrea hacia las promociones a ms alto nivel.

Si son jvenes profesionales que se incorporan a una nueva organizacin para facilitar su adaptacion a la cultura y valores de la compaa que los contrata y facilita su integracin.

Si son lderes con responsabilidad sobre personas, tienen la misin de desarrollar el talento de sus colaboradores y deben conocer las tcnicas para hacer significativo el potencial de sus colaboradores y deben conocer las tcnicas, para hacer significativo el potencial de sus colaboradores en el capital intangible de la empresa. A equipos de trabajo con dificultades o que deban mejorar su capacidad operativa, integracin o adaptarse a los cambios voluntarios o provocados por la coyuntura.

35

Villa Juan Pablo y Jos ngel Capern, Manual De Coaching Profit, Espaa 2010, pg.70

30

GESTION POR COMPETENCIAS 2.2. COMPETENCIAS Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa. Esto es la gestin por competencias. 2.2.1. DEFINICION DE COMPETENCIAS El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gesti n por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas.36

Para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global que tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

36

Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos, pg. 5

31

Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As, se puede hablar de dos tipos de competencias:37 Las competencias diferenciadoras: Distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana.

Las competencias umbral o esenciales: Son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las competencias clave para la organizacin.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuacin entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques: 38

Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades.

37

Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos, pg. 5 Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos, pg. 5

38

32

Habilidades/cualidades: Capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto.

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gesti n de la empresa ms ajustada al activo humano utilizando las caractersticas clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho per-fil deber incluir los siguientes pasos: 39 Definicin del puesto. Tareas y actividades principales. Formacin de base y experiencia requerida para su desempeo. Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado. Competencias referidas a capacidades/habilidades.

Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de formacin, que intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.
39

Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos, pg. 6

33

2.2.2. TIPOS DE COMPETENCIAS Segn Ernst & Young Consultores, se pueden dividir en las siguientes: 40 Por dificultad de adquisicin: Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica especfica. Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formacin y experiencia. Capacidades: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y

son ms difciles de obtener y modificar en el corto plazo. Por similitudes temticas entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central: Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico; expresin oral y escrita fluida. Gerencia/gestin: Planificacin, direccin de equipos, liderazgo, resolucin de

conflictos. Influencia: Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo. Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de

sntesis, orientacin a resultados. Logro y accin: Consecucin de objetivos individuales o de grupo. Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente. Etctera. La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adaptacin de las caractersticas de cada empresa a la clasificacin de las competencias en tres grupos principales:

40

Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos , pg. 8

34

Conocimientos especficos. Habilidades. Cualidades de xito. Coaching Gerencial tiene una serie de

Tlero Ricardo Marn considera que el competencias: 41

Competencias Emocionales. Son competencias emocionales aqullas que dinamizan la accin requerida para lograr los resultados esperados. Las competencias emocionales, pues, son especficas: Interpretan los signos corporales del lenguaje no verbal Reproducen a voluntad las emociones; Cambian una emocin por otra Anclan neurolingusticamente (PNL) o Programacin Neuro Lingstica.

As, las competencias emocionales que el Gerente ejerce sobre sus empleados, desde el punto de vista del Coaching Gerencial son: Auto-conocimiento (habilidades

intrapersonales). Comunicacin y habilidades interpersonales. Estilos de liderazgo. Motivacin de empleados. La resolucin de conflictos. El proceso de trabajar en equipo. Manejar en tiempos de cambios (actitud ante el cambio). Fijar metas. La organizacin. Hbitos exitosos. Toma de decisiones. Negociacin. Relaciones laborales y comerciales. Competencias Corporales Es decir, aquellas que se encargan de encauzar al personal bajo su direccin desde la ptica del desempeo en un clima de tranquilidad y eficacia: 42

Debe saber respirar o transmitir el cmo respirar profundamente ante situaciones de estrs empresarial. Debe saber relajarse en una situacin tensa y mostrar a sus empleados cmo hacerlo cientficamente

41

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 47 Ibidem

42

35

Debe centrarse en los temas que son prioritarios y mostrar a sus empleados cmo ir a un mismo ritmo Debe saber sincronizarse consigo mismo y con el equipo para el bien de la Empresa; debe saber energizarse y ensear a otros cmo energizarse para incrementar la productividad empresarial.

Debe saber actuar con presencia fsica y contacto humano y mostrar a otros cmo cautivar a otros mostrando empata, incluso a nivel comercial y administrativo.

Competencias Comunicacionales. Las competencias comunicacionales es la integracin con destreza de las dos anteriores competencias, las emocionales y las corporales junto con las lingsticas, as: 43 lograr comunicar seductoramente valores, visin, misin, estrategias y planes, dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo planificado, hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso compartir emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado, para as poder lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con: un muy alto grado de cumplimiento, que logrado lo deseado genere una gran confianza en todos y cada uno y los haga sentir con fundamento y a todos los niveles- como un equipo de una muy elevada confiabilidad. Competencias de Coordinacin de Acciones: Consisten en planificar para facilitar el proceso, a fin de: 44

detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el resultado de las actividades) decidir explcitamente cules necesidades e inquietudes, y cundo, requeriran ser satisfechas

43

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004, pg. 48 Ibidem

44

36

contextualizar

seductoramente

sobre

el

particular

con

los

elegidos

para

satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo) pedir oportunamente a ellos la satisfaccin de ellas, especificando las condiciones de satisfaccin requeridas. negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para satisfacer la peticin (o llevar a cabo las acciones requeridas), hasta comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido. monitorear peridicamente el grado de avance renegociar efectivamente y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- la asuncin de las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelacin, revocacin, atraso, etc.), para finalmente recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya recibido a tiempo), y evaluar acuciosamente el grado de satisfaccin... y despus de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten, y poder as retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando as un nuevo ciclo de coordinacin de acciones. Competencias Lingsticas. Las competencias lingsticas tratan de disear y efectuar conversaciones que permitan el logro efectivo de cosas. Las competencias lingsticas, implican: 45

El manejo con destreza de las peticiones y ofertas que se generan en funcin de las promesas empresariales al entorno, diseando y efectuando conversaciones que permitan lograr, incluyendo el lenguaje verbal y no verbal, la viabilidad de nuestras emociones a la hora de contratar y conseguir un cliente, a fin de que ste complemente nuestras acciones y provoque los efectos buscados para su satisfaccin. En las competencias lingsticas se trabajan las modalidades del habla. Esto es, aquellas modalidades inquisitivas y persuasivas que distinguen lo que se
45

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 50

37

dice del acto lingstico. En otros trminos, las competencias lingsticas es el manejo fundamental de las relaciones de la empresa con su entorno (comunicacin interna, comunicacin externa) que permite superar exitosa y sostenidamente los quiebros, contingentes y recurrentes, individuales y colectivos, en que se encuentre la relacin cliente-empresa. Competencias en Liderazgo Transformador. Se generan las competencias en liderazgo transformador para poder generar un mayor grado de compromiso, participacin, lealtad y desempeo entre la relacin empresa-cliente, con un menor grado de estrs, pese a las contingencias, emergencias, conflictos o crisis imprevistas o previsibles, y segn las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura poltica organizacional o cosas previsibles o imprevisibles o ms directiva y en concordancia con su rango o Status (Bass). Ello implica aprender a: 46

Ejercer influencia idealizada: provocando identificacin y emulacin en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y determinacin extraordinarias, que asumen riesgos y actan en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estndares ticos y morales.

Generar motivacin inspiradora: planteando desafos persuasivos, comprensibles y significativos, que estimulen el espritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometindose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican claramente.

Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovacin, la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas, aproximndose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crtica pblica de los errores que se cometan.

Prestar

consideracin

individualizada:

prestando

especial

atencin

las

necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como gua y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a

46

Tlero Ricardo Marn Coaching Empresarial , Jcac, Espaa, 2004 , pg. 50

38

necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y supervisando sin que las personas se sientan chequeadas. Cultura y poltica organizacional, en forma ms participativa o ms directiva, y en concordancia con su rango. En un trabajo de grado para optar por el ttulo de comunicador social, campo organizacional, llevado a cabo por Juliana Bentez Cristo y Mara Antonia Echeverri Miranda, hallamos los procesos de coaching estructurados de la siguiente forma: Anlisis situacional Diagnstico Comunicacin estratgica para el Coaching

En su estudio, aclara que la comunicacin es accin. Con esta premisa, siguiendo a Italo Pizzolante, se entiende que la comunicacin es un intercambio de valores, un intercambio racional y emocional, verbal y no verbal, intercambio de silencios, gestos, intereses y compromisos. El poder de la comunicacin estratgica facilita entender los niveles de comunicacin, en los siguientes mbitos:

El dnde y el cundo (ESPACIO). Implica reconocer el entorno en que cada persona se mueve para poderse relacionar. Es lograr en diferentes espacios un intercambio de valores, respetar y aceptar con el o los que nos queremos relacionar, para poder entrar a comunicarnos y relacionarnos intercambiando ideas y emociones.

El qu (mensaje). Se trata de entender los comportamientos de las personas para poder saber cmo dirigirse a quienes y qu se debe hacer. El cmo (medio- estrategia). Se ocupa de desarrollar conductas que se vuelvan habilidosas para poder tener una comunicacin eficaz. De manera que la comunicacin se vuelva consciente, semiconsciente y/o consciente.

El por qu (sentido y razn). Logra generar valores propios que nos distingan de las dems personas pero al mismo tiempo compartir visiones para poder comunicarse.

El quin (conocer pblicos). Este nivel es el que se refiere a la aceptacin de nosotros mismos como seres sociales y la informacin que integra lo que nosotros somos como personas.

39

Ahora bien, los procesos del coaching empresarial se basan en estas premisas, preguntas o cuestionamientos que nos hacemos a nosotros mismos a la hora de abordar una decisin empresarial concreta, mediante habilidades comunicativas para obtener efectividad a diferentes niveles y formas de comunicacin dentro de la empresa que, dado el caso, se trasluce al exterior generando la gestin por competencias. Por otro lado otras tipologias planteadas plantean lo siguiente47:

Tcnica: Dominio de aquellos conocimientos, habilidades que hacen que un sujeto se convierta en experto en lo que respecta a los contenidos, tareas, etc, de su mbito de trabajo.

Metodologa: Referida a la posibilidad que le ofrece a la persona de aplicar la tcnica y/o procedimiento ms adecuado en el desarrollo de una de las tareas y actividades que le son encomendadas, tambin implica la capacidad de que el sujeto encuentre, de forma autnoma e independiente, las soluciones idneas para las diversas problemticas que se le planteen, as como la capacidad de transferir,a nuevas situaciones, las experiencias y logros que previamente ha adquirido y por tanto, posee.

Competencia Social: Hace referencia a aquellos aspectos que permiten a la persona, a travs de la comunicacin y de una actitud activa, colaborar, cooperar, de forma comunicativa y constructiva, pudiendo manifestar de ese modo un entendimiento interpersonal y un comportamiento orientado al grupo.

Competencia Paticipativa o Cooperativa: Nesesaria paar que la persona sepa y en consecuencia, pueda, por un lado, participar y colaborar en aspectos relaciondos con el entorno laboral y con la organizacion de su puesto de trabajo, mietras que, por otro lado, sea capaz de organizar, adoptar decisiones y aceptar determinadas responsabilidades.

Bunk (1994) considera que la integracion de la totalidad de competencias descritas favorece lo que el denomina competencia de accin. Dicha competencia se manifiestar, con posterioridad, a travs del desempeo eficaz que la persona realize en situaciones concretas de trabajo.
47

Ceinos Saenz, Crsitina; Diagnostico de las competen cias de los orientadores laborales en el uso de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, Universidad de Santiago de Compostela, pg. 303

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Estas competencias, por tanto, no han de concebirse ni aplicarse de forma aislada, sino que han de ser integradas como partes que configuran un todo comn. Se adjunta a continuacin un cuadro en el que de acuerdo con Bunk(1994:10) se especifican los diferentes contenidos que conforman cada uno de los tipos de competencia que en sus conjunto, constituirn los propios de la competencia en accin.

Este autor concluye que para ser profesional, no slo basta con el saber(competencia tcnica) y el saber (competencia metodolgica), sino que tambin se requiere saber estar (competencia participativa) y saber ser( competencia de personalidad).

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de comptencias 48:

Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea conscientemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetos y lo alejan de otros.

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Diccionario de Comportamientos,Gestin por competencias, Alles, Granica S.A. Edicin Buenos AiresArgentina, 2005, pg.26

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Ejemplo: Las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad para alcanzarlos y utilizan la retroalimenetacin para desempearse mejor. Caracteristicas: Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son respuestas a situaciones complejas. Algunas personas no molestan a otras y actan por encima y ms all del llamado deber para resolver problemas baja estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos. Concepto Propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: La confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin. Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental

En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en 49: Competencias de logro y accin Orientacin al logro Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin Iniciativa Bsqueda de informacin Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia Organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas
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Diccionario de Comportamientos, Gestin por competencias, Alles, Granica S.A. Edicin Buenos AiresArgentina, 2005, pg.31

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Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Competencias Cognoscitivas Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/profesional/de direccin Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Para la francesa, Nadine Jolis las competencias se relacionan entre s y se dividen en 50: Competencias tericas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formacin con la informacin. Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. Competencias Sociales. Por ejemplo: lograr uq trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. Competencias del conocimiento: Cambiar y resolver. Por ejemplo: Conjugar informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder y saber, aportar innovaciones y creatividad.

Para Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum clasifican las competencias de la siguiente manera 51:

Competencia en la comunicacin La competencia en la comunicacin es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente informacin para entenderse con los dems. Como la administracin conlleva hacer que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la comunicacin resulta esencial para el desempeo administrativo eficaz.
50

Diccionario de Comportamientos,Gestin por competencias, Alles, Granica S.A. Edicin Buenos AiresArgentina, 2005, pg.34
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Administracin, un enfoque basado en competencias, Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum, Thomson, 10ma Edicin, Austria-2005, Pg.14

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Dimensiones de la comptencia en la comunicacin Comunicacin Informal Promueve una comunicacin en dos sentidos: pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca. Esta al tanto de siento el otro Crea relaciones interpersonales slidas con la gente

Comunicacin Formal Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente. Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas. Escribe algo claro, conciso y eficazmente, mediante un gran variedad de recursos informticos. Negociacin Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo Finca buenas relaciones e influye en los superiores. Acta en forma decisiva y justa Competencia para la planeacin y la administracin Comprende decidir qu tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego, supervisar la evolucin para asegurarse de que se hagan. Dimensiones de la competencia para la planeacin y la administracin Recopilacin y anlisis de informacin y resolucin de problemas Se supervisa la informacin y se emplea para identificar sntomas, problemas y soluciones alternas. Se toman decisiones oportunas. Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

Planeacin y Organizacin de proyectos Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea

Administracin del tiempo Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado. Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario. Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.
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Presupuestos y administracin financiera Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y se usa esta informacin a menudo para tomar decisiones. Se llevan registros financieros precisos y completos. Se crean directrices presupuestales para los dems y se trabaja segn las

directrices dadas por otros. Competencias en el trabajo en equipo Llevar a cabo tareas con grupos pequeos de personas responsables en conjunto y cuya labor es independiente, exige competencia en el trabajo en equipo.

Dimensiones de la competencia en el trabajo en equipo Planeacin de equipos Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos. Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las tareas distintas y las destrezas tcnicas necesarias. Se definen las responsabilidades del equipo en sus conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.

Creacin en un entorno de apoyo Se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y compense el trabajo en equipo eficaz. Se ayuda al equipo identificado y consiguiendo los recursos que necesita para la consecucin de sus objetivos. Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinmicas del equipo Hay que conocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto. Se hacen pblicos los conflictos y las discrepancias, sirvindose de esta estrategia para mejorar el desempeo. El reconocimiento se comparte con los dems

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Competencia en la accin estratgica Entender a la misin y los valores generales de la organizacin y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige estn alineadas es algo que exige competencia en la accin estratgica, la cual comprende: Entender la industria Comprender la organizacin Adoptar medidas estratgicas

Dimensiones de la competencia en la accin estratgica Entender la Industria Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas. Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios estratgicos. Se analizan las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.

Comprender la organizacin Supone entender los intereses de los participantes Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocio. Es entender las diferentes competencias de la organizacin.

Adoptar acciones estratgicas Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y los objetivos estratgicos de la empresa. Es establecer metas tcticas y operativas que faciliten la instrumentacin de la estratgica. Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la estrategia

Competencia para la Globalizacin Realizar la labor administrativa de una organizacin recurriendo a recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de diversos pases y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas exige competencias para la globalizacin.

Dimensiones y comprensin culturales Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos polticos, sociales y econmicos que suceden alrededor del mundo.
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Supone reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales en la organizacin Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma.

Apertura y sensibilidad culturales

Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y objetividad. Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones novedosas. Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interacta con personas con diversos antecedentes nacionales, tnicos y culturales.

Competencia en el manejo personal Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo exige competencia en el manejo personal. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus dificultades a las situaciones en que se encuentran gerentes no caen en esta trampa. o a los dems. Los buenos

Dimensiones de la competencia en el manejo personal Integridad y comportamiento tico Es tener normas personales, claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta tica. Significa contar con disposicin a aceptar los errores. Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.

Dinamismo y capacidad de resistencia Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivados para lograr objetivos. Es trabajar duro para que las cosas de concreten. Significa perseverar ante los obstculos y recuperarse de los fracasos.

Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide ningn aspecto de la vida. Es cuidarse mental y fsicamente y servirse de escapes constructivos para dejar salir la frustracin y reducir la tensin. Significa evaluar y establecer objetivos propios en relacin con la vida y el trabajo.
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Conocerse a s mismo y desarrollarse Es contar con objetivos personales y profesionales claros. Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo mejorar o compensar los puntos flacos. Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida

2.2.3. Objetivos de un sistema de competencias El objetivo principal del enfoque de ges-tin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. 52

Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

2.2.4. Utilidades de un sistema de competencias

Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una correcta implantacin de un sistema de gestin por competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales reas de aplicacin:53
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Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos , pg. 6 Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos , pg. 6

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2.2.4.1. Descripcin de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A travs del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.

Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo. As-mismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo.

Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organizacin.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador de ftbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como los requerimientos de cada posicin con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificacin de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.

2.2.4.2. Integracin de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripcin completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales.

2.2.4.3. Implantacin de una cultura organizativa La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios sealan
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que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores:

Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa. El enfoque de competencias se plantea y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones organizativas qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.

Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo. Asi-mismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo.

Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organizacin.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador de ftbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como los requerimientos de cada posicin con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificacin de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.

2.2.4.4. Gestin del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hace que las personas se comprometan ms con la organizacin y, as, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptacin de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra. Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de ges-tin por competencias en los procedimientos de privatizacin de empresas, reingeniera de procesos y muchos otros
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asuntos de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier organizacin.

2.2.4.5. Competencias clave de la organizacin Las empresas plantean la estrategia de su negocio en funcin del desarrollo de sus competencias clave que aportan ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a mercados, etc.). La gestin de los recursos humanos es, tambin, una macro competencia clave y el enfoque mediante competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a corto, medio y largo plazo.

2.2.5. Caractersticas de las competencias Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantar en la organizacin, hay que tener presente cules son las caractersticas que deben poseer las competencias, con carcter general. Ernst & Young Consultores sealan las siguientes:54

2.2.5.1. Adecuadas al negocio

Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas de las personas implicadas.
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Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos , pg. 9

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2.2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro, se deben considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin, as como el plan de desarrollo o evolucin que tendr la empresa

2.2.5.3. Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada. 2.2.5.4. Exhaustiva

La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las personas.

2.2.5.5. Terminologa y evaluacin

Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que sern evaluadas. 2.2.5.6. De fcil identificacin

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio pro-fundo o complicado cada vez que se desea obtener informacin.

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2.2.6. Diseo de perfiles Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien ms de dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad. 55

El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cas-cada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo y en funcin del tamao y la complejidad de la empresa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin de primera calidad, existen otros mtodos como el panel de expertos, el conocimiento de los superiores, el assesment center y las pruebas de compatibilidad
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Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos , pg. 9

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profesional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar informacin de mucha calidad. De entre todos stos, destacan dos mtodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa:

A) Reuniones con directivos y personal clave

Este mtodo permite conocer la informacin res-pecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave: 56

Los tcnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente con tcnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo. Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulacin de competencias de forma genrica, de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo. Entrevista con cada director funcional, con tcnicos y con mandos de amplia experiencia en la empresa a efectos de completar y validar la informacin. La entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario de competencias del rea. Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones especficas dentro de la empresa. Seguramente habr diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que real-mente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solucin y evolucin. Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.

B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar

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Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos , pg. 10

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Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de competencias estndar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque por competencias, y por tanto, la operacin y filosofa de negocio de la empresa.57

A continuacin se presenta como ejemplo un inventario estndar de habilidades y capacidades utilizado para la identificacin de competencias sobre las que una empresa plantea su xito organizativo.

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Ernst & Young Consultores, Manual del director de Recursos Humanos , pg. 10

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