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PLANEACIN, DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN CENTRO DE SOPORTE (HELP DESK)
por Ing. Jos Enrique Domnguez Garca
Director de titulacin y Presidente del jurado: Ing. Patricia Mendoza Snchez
Secretario del jurado: Ing. Francisco Xavier Limn Flores
NDICE
NDICE .............................................................................................................................................. 2 AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................... 6 INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 7 A. BENEFICIOS ............................................................................................................................... 10 B. LA METODOLOGA .................................................................................................................... 11
CAPTULO 1..................................................................................................................................... 12
INICIO DEL DISEO ........................................................................................................................ 13 A. LA DECLARACIN DE LA MISIN............................................................................................... 13 B. DEFINICIN DE ATRIBUTOS Y ESTNDARES .............................................................................. 14 1. Identificacin de los interesados en el servicio 15 2. Entendiendo las necesidades de las partes interesadas 15
2.1 Asignacin de prioridades a las necesidades ........................................................................... 17 3. Generando las caractersticas del diseo 19
3.1 Las tres metas centrales del servicio ........................................................................................ 19 4. Creacin de las medidas para los atributos del diseo. 5. Determinacin de las medidas ms importantes. 6. Identificacin del nivel de desempeo deseado 22 24 25
6.1 Definicin del SLA.................................................................................................................... 25 C. DELIMITACIN DE RESPONSABILIDADES .................................................................................. 39 D. INVENTARIOS ............................................................................................................................. 40 1. Inventario de usuarios 40 2. Inventario de los activos informticos 40
2.1 Resultados mensurables de la gestin de activos ..................................................................... 40 CAPTULO 2 .................................................................................................................................... 42 DESARROLLO DEL DISEO DEL PROCESO CENTRAL...................................................................... 43 A. DEFINICIN DE LAS FUNCIONES CLAVES DEL PROCESO ........................................................... 43 B. DEFINICIN Y DOCUMENTACIN DE LOS PROCESOS ................................................................ 44 1. Definicin del proceso central 45 1.1 El proceso maestro ................................................................................................................... 46 1.2 LA Verificacin del incidente .................................................................................................... 46 1.3 La definicin del incidente ....................................................................................................... 50
2
1.4 El Seguimiento del incidente .................................................................................................... 54 1.5 La solucin del incidente .......................................................................................................... 55 1.6 El cierre del incidente............................................................................................................... 57 C. EL PROCESO DE ESCALAMIENTO .............................................................................................. 59 1. El procedimiento de escalamiento 59 D. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL CENTRO DE SOPORTE ......................................................... 61 1. Estructura orgnica.................................................................................................................... 61 E. DEFINICIN DEL PERSONAL ...................................................................................................... 62 1. Los papeles del personal 63 2. Capacidades y habilidades requeridas 3. Responsabilidades del personal 64 66
3.1 Responsabilidades de los despachadores: ............................................................................... 66 3.2 Responsabilidades del primer nivel (generalistas): ................................................................. 66 3.3 Responsabilidades del segundo nivel (Especialistas): ............................................................. 66 4. Determinando la cantidad de personal de primera lnea 67
4.1 Cuntos agentes necesitamos? ............................................................................................... 67 4.2 Cuntos troncales necesitamos? ............................................................................................ 68 4.3 Precauciones ............................................................................................................................ 68 F. SELECCIN DEL SISTEMA DE RASTREO ..................................................................................... 69 1. Sistema seleccionado 69 G. Bases de conocimientos ............................................................................................................. 69 CAPTULO 3 .................................................................................................................................... 71 LA IMPLEMENTACIN DEL DISEO ................................................................................................ 72 A. EL PLAN DE IMPLEMENTACIN ................................................................................................. 73 1. Actividades incluidas en el plan de implementacin 73 2. Coordinacin los tiempos de los planes particulares. 73
2.1 Informe y control del programa de implementacin ................................................................ 75 3. Estructura del equipo de implementacin 75
B. PLAN DE CONSTRUCCIN DEL SERVICIO ................................................................................... 77 1. Actividades incluidas en el plan de construccin del servicio 77 2. Programacin y requerimientos de coordinacin 78
C. PLAN DE PRUEBA ....................................................................................................................... 79 1. Actividades del plan de prueba................................................................................................... 79

3
2. Programacin y coordinacin del plan
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D. PLAN DE COMUNICACIN .......................................................................................................... 82 1. Actividades del plan de comunicacin 82 2. Estructura del equipo de comunicacin 3. Programacin y coordinacin del plan de comunicacin 82 83
E. PLAN DE DESPLIEGUE Y TRANSICIN ........................................................................................ 83 1. Actividades para el despliegue y la transicin 83 2. Estructura del equipo 3. Programacin y coordinacin del plan de despliegue 85 85
CAPTULO 4..................................................................................................................................... 87
LA ADMINISTRACIN DEL SERVICIO .............................................................................................. 88 A. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DEL SERVICIO ............................................................. 88 1. Seleccin de los miembros del equipo. 88 2. Estabilizacin y monitoreo del desempeo. 3. Mejoras estratgicas del servicio. 89 89
B. REQUERIMIENTOS DE COORDINACIN Y DE PROGRAMACIN ................................................. 89 C. MIDIENDO Y ESTABILIZANDO EL DESEMPEO.......................................................................... 89 1. Procedimiento para el monitoreo del desempeo y su estabilizacin. 90 1.1 Primer paso. Seleccin de los atributos de diseo que se considerarn para ser evaluados.. 90 1.2 Segundo paso. Medicin de la efectividad del desempeo de cada atributo seleccionado. .... 91 1.3 Tercer paso. Medicin de la capacidad de cada atributo seleccionado. ................................. 92 1.4 Cuarto paso. Medicin de la eficiencia de los procesos claves. .............................................. 93 1.5 Quinto paso. Identificar los atributos cuyo desempeo no se conforma con los estndares o muestran un comportamiento inusual. ........................................................................................... 94 1.6 Sexto paso. Analizar los atributos identificados en el paso anterior en detalle para identificar la causa del pobre desempeo o de cambios poco usuales. ........................................................... 94 1.7 Sptimo paso. Decidir si es necesario tomar alguna accin o no; en caso afirmativo, determinar los pasos a seguir......................................................................................................... 97 1.8 Octavo paso. Ejecucin de la accin correctiva. ..................................................................... 97 D. EVALUANDO LA SATISFACCIN DEL CLIENTE .......................................................................... 98 1. Las expectativas del cliente 98 1.1 Segmentacin de la poblacin usuaria..................................................................................... 99
2. Midiendo la satisfaccin 100 2.1 La valoracin absoluta........................................................................................................... 100 2.2 La valoracin relativa a las expectativas............................................................................... 100 3. Mejorando el desempeo del servicio 101
3.1 Primer paso: Estimar el impacto financiero de satisfacer al cliente. .................................... 101 3.2 Segundo paso: Fijar objetivos de mejora estratgicos. ......................................................... 102 3.3 Tercer paso: Evaluar el impacto del desempeo del servicio en la satisfaccin................... 103 3.4 Cuarto paso: Seleccin de los atributos para su mejora. ...................................................... 105 3.5 Quinto y sexto pasos: Especificando las mejoras al nivel del proceso. ................................. 107 3.6 Sptimo paso: Desarrollar una estrategia ptima de mejora del proceso............................. 107
CONCLUSIN ................................................................................................................................. 109
APNDICE 1 .................................................................................................................................. 115 Lista de ilustraciones 115 APNDICE 2 .................................................................................................................................. 116 Mtodo para solucionar los problemas 116 APNDICE 3 .................................................................................................................................. 118 Encuesta de satisfaccin del cliente 118 APNDICE 4 .................................................................................................................................. 120 Hoja para Estimacin de costos 120 GLOSARIO ................................................................................................................................. 121
BIBLIOGRAFA
.............................................................................................................................. 133
AGRADECIMIENTOS
Mi sincero agradecimiento a todos aquellos que, de alguna manera u otra, me brindaron su apoyo moral junto con una sonrisa de incredulidad y regao soterrado por haberme tardado tanto tiempo en cumplir con este trmite acadmico. Entre los impulsores destacados de este proyecto estn mis padres, mi esposa Rebeca, mis hijos Kraken y Rex, y mis hermanos.
INTRODUCCIN
En 1974, cuando me introduje al mundo de la informtica en el rea de servicios de mantenimiento a equipos de cmputo; eran los grandes procesadores centrales, sus perifricos, y sus recursos de cmputo en red, los que satisfacan las necesidades de procesamiento de
informacin de las grandes organizaciones. Al iniciarme como ingeniero de mantenimiento en hardware, prevena y correga la mayora de las fallas genricas directamente en sitio; mientras que los problemas difciles eran atendidos por un soporte tcnico especializado. Al profundizar mis conocimientos en tcnicas y mtodos de solucin de problemas, pas a ser el ingeniero de soporte tcnico que apoyara la labor de mis colegas en el campo. Mis apoyos casi siempre eran directos y no se limitaban a la capacitacin, al consejo o a la ayuda telefnica. Eran los tiempos de los mainframes y de las lneas telefnicas analgicas con alto grado de dificultad para tender comunicaciones claras que permitieran el soporte remoto como se da en la actualidad. Esto implicaba frecuentes desplazamientos a los lugares donde haba problemas y grandes costos por este concepto y otros relacionados por la tardanza en llegar, diagnosticar y reparar. La operacin de todo el corporativo poda estar detenida y comprometida por una falla del mainframe o de algn otro elemento de misin crtica. Como nuestros clientes dependan en mucho de sus sistemas de cmputo; se requera capacitacin y constante adiestramiento para nuestro personal y un programa de mantenimiento y conservacin para los equipos que garantizara su correcto y total aprovechamiento la mayor parte del tiempo. Desde esos das hasta la fecha, la esencia de la problemtica no ha cambiado pero si las formas de atacarla. La cada vez mayor complejidad y proliferacin de las herramientas tecnolgicas hace ms difcil encontrar a un experto que gue a los usuarios a travs de los problemas que experimentan con el uso de la tecnologa. Sin embargo, la gente siempre ha encontrado la forma de salvar dichos obstculos, ya sea por s misma o con la ayuda de compaeros mas experimentados del rea de sistemas informticos (IS) Cuando los usuarios de la tecnologa informtica (IT) experimentan un problema, el 66 % tratan de resolverlos por s mismos; el 17 % recurre a un amigo, el 14 % recurre al departamento de sistemas y el 3 % a otros.
Otro dato interesante es que el promedio de los usuarios gasta hasta $3,600 USD por ao resolviendo los problemas de sus PC's o asistiendo a sus compaeros. (Hall, L. "CIO Update: The impact of indirect costs on total cost of ownership". The Gartner Group, 31 May 2000.) En la figura I.1, Dataquest nos muestra grficamente la distribucin del apoyo. Otro dato interesante es que el promedio de los usuarios gasta hasta $3,600 USD por ao resolviendo los problemas de sus PC's o asistiendo a sus compaeros. (Hall, L. "CIO Update: The impact of indirect costs on total cost of ownership". The Gartner Group, 31 May 2000.) Esto me hace recordar los altos costos de adquisicin, reparacin, mantenimiento y operacin del sistema propietario; el modelo cerrado que fue siendo gradualmente sustituido por el modelo cliente / servidor, precisamente, porque prometa menor costo total de la propiedad a largo plazo. La ayuda informal tiene mltiples inconvenientes, tales como; prdida de tiempo del que busca la ayuda, aumento artificial de la complejidad del problema por no saber al principio como solucionarlo correctamente, distraccin de la persona que ayuda de su actividad principal, falta de compromiso por la informalidad del requerimiento, frustracin del usuario final, reticencia del que da la ayuda a distraerse de sus actividades, etc. La evaluacin final de este sistema informal de ayuda, es que a la larga resulta ineficaz y caro para las empresas. Figura I.1 Las fuentes de ayuda
Fuentes de ayuda para el Usuario
Compaero 17%
Otros 3%
Sistemas 14%
Usuario 66%
Segn otros estudios del grupo Gartner, la demanda de soporte va rebasando exponencialmente los recursos de apoyo disponibles a medida que la empresa incrementa el nmero de usuarios y la complejidad de su IT, tal como lo expresa la siguiente grfica. Otro resultado del estudio indica
que los usuarios terminan resolviendo sus problemas por s mismos al no haber suficiente personal de apoyo y por la baja calidad de los recursos de soporte existentes. Figura I.2 La demanda del soporte
Cuando el soporte es informal

E s f u e r z o Tiem po / Complejidad TI Demanda de soporte
Soporte Inform al
Recursos de soporte disponibles
GD
Fuente : Gartner Group
Despus de cumplir mi etapa en el campo, pas a la labor administrativa como gerente de soporte tcnico y de logstica en la misma empresa que me vio nacer como ingeniero de mantenimiento del hardware. Para entonces los mainframes iban de salida empujados por el modelo informtico cliente-servidor y los proveedores de equipo de cmputo propietario buscaban alternativas de negocio que complementaran los ingresos que se iban perdiendo con los clientes de sus sistemas propietarios. Claramente se vea que seran las importantes ganancias de la venta de servicios las que sustituiran las jugosas utilidades de la venta de los sistemas cerrados, cada vez mas reducidas. Cuando la compaa decidi crear el Centro de Soporte (Help Desk), lo hizo por dos motivos principales; ampliar su oferta de servicios a sus clientes, y atender las propias necesidades de soporte. El centro estara integrado por profesionales responsables de soportar la tecnologa interna, teniendo el compromiso de ser la muestra tangible de nuestra capacidad de desarrollar el servicio para otros. El grupo estara formado con ingenieros capacitados y equipados con habilidades y recursos necesarios para desempear las funciones requeridas. Trabajando
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conjuntamente con el usuario se podran dar las mejores soluciones y respuestas a los problemas y dudas que fueran reportados. Al tener el usuario un punto definido de apoyo para pedir y exigir ayuda, varias dificultades derivadas del soporte informal quedaran eliminadas. La responsabilidad de dar el soporte ya no podra ser evadida por quien lo estuviera dando, como suceda con el personal de IS, y se proporcionara con mayor eficiencia. El departamento de sistemas podra desligarse por completo de esta responsabilidad y dedicarse por completo a su tarea principal. El centro de soporte ayudara a que el trabajo del usuario de IT no se viera interrumpido por complicaciones derivadas del uso de su equipo, en la medida de lo posible. Para enfrentar el reto de entregar con calidad los servicios que la comunidad de usuarios requera, se consideraron algunas de las mejores prcticas dentro de las categoras de gestin de activos, gestin de virus, gestin de problemas, gestin remota, y gestin de planeacin; que cubrieran las tres reas principales de la gestin de sistemas; control y conocimiento, definicin de polticas, y mejora continua.
A. Beneficios
Entre los beneficios que la empresa esper recibir de la implementacin de un centro de soporte, estn:
!"
Un punto nico de contacto. El personal ya no tiene que andar buscando quien est disponible y un nmero telefnico al cual llamar.
!"
Un mejor ambiente de trabajo. La gente se siente mas relajada al saber que cuenta con el apoyo necesario para el mejor provecho de la nueva tecnologa.
!"
Una responsabilidad y una funcin mejor definida. Desaparece la informalidad y la falta de atencin a los problemas como sucede con el soporte informal.
!"
Mayor productividad. Al contar con un grupo de profesionales dedicados a mantener operativa la plataforma tecnolgica de la empresa; la rapidez, la eficiencia, y la efectividad del equipo de soporte garantizarn gran parte de la productividad diaria.
!"
Mantener actualizado el inventario del activo informtico utilizado por la empresa. Por medio de este control se pueden estandarizar tanto el software (sw) como el hardware (hw) para asegurar la compatibilidad de los datos, facilitar el uso de las herramientas y planear la capacidad del equipo. Una vez alimentada la base de datos de los activos en el sistema de seguimiento es fcil mantenerla actualizada.
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!"
Ahorro en el costo Total de la Propiedad (TCO) Un sistema de gestin de problemas integrado con uno de gestin de los activos, reduce sustancialmente el costo de tener el equipo informtico. Si esta funcionalidad se utiliza junto con procesos y polticas idneas, la reduccin del costo y del riesgo puede llegar a un 40 % del total. Tomando en cuenta que el costo anual por usuario de tener y operar una computadora personal (PC) es aproximadamente $ 10,000.00 USD, el ahorro resulta significativo. (B. Redman, B. Kirwin, T. Berg. "TCO: A Critical Tool for Managing IT", The Gartner Group, Strategic Analysis Report, 12 October 1998.)
B. La Metodologa
Uno de los aspectos fundamentales de un proceso bien diseado es que est concebido de atrs para adelante. Esto es, el diseador inicia considerando cmo el resultado debera de verse, sentirse, y parecerse sobre la base de las expectativas del usuario. Luego se regresa a travs del proceso para disear la forma en que se conseguir lo esperado. De aqu que el entendimiento de las necesidades sea crtico para el xito del diseo. Figura I.3 La metodologa
Metodologa
I ni ci o del D i seo
Evaluacin de necesidades, Definicin de atributos, de los estndares y del SLA
D esarrol l o del D i seo

Generacin y detalle de la solucin.
I m pl em ent aci n del D i seo
L a A dm i ni st raci n del Servi ci o
Declaracin de la M isin
Los clientes claves y sus necesidades. Las metas. Las caractersticas del diseo y sus medidas. Determinacin de las medidas mas importantes Identificar el nivel de desempeo deseado (SLA) Delimitacin de responsabilidades Inventarios
Definicin de las funciones claves del servicio
Estrategia del plan de implantacin. Plan de construccin del servicio Plan piloto de prueba Plan de comunicacin Plan para el despliegue y la transicin. Implementacin de todos los planes.
Medicin del desempeo del proceso. Estabilizacin del desempeo Evaluacin cualitativa de la Satisfaccin del cliente. Mejoramiento estratgico del servicio
Definicin y documentacin de los procesos. Definicin de la estructura funcional del centro de soporte. Perfil y seleccin del personal. Seleccin del sistema de rastreo.
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CAPTULO 1
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INICIO DEL DISEO

En este captulo nos internamos en los detalles de la metodologa del diseo. Los primeros pasos debern dar respuestas a las preguntas: #"Cules caractersticas deberan considerarse en el diseo del servicio? #"Cul es el nivel de desempeo esperado de estas caractersticas? Para contestar la primera tenemos que obtener y documentar las necesidades de los clientes, luego, traducirlas en las caractersticas del diseo y seleccionar las ms importantes de ellas. Los trminos caractersticas del diseo, atributos del diseo, caractersticas tcnicas, y atributos tcnicos son sinnimos y se utilizarn de manera intercambiable en este trabajo. Los atributos y su requerimiento de desempeo correspondiente, son las especificaciones de diseo para el servicio. El proceso continuar en los captulos subsecuentes describiendo cmo se conforma su estructura sistmica con las funciones necesarias para entregar el servicio. Las funciones son identificadas basndose en las especificaciones de diseo y colocadas en un orden secuencial para construir los procesos. Una vez que la estructura del servicio est definida, se crea la solucin del diseo, o concepto, que representa una estrategia innovadora para llevar a cabo el proceso y entregar el servicio. Posteriormente, se detalla el diseo seleccionando los componentes que integran la solucin (e.g., pasos del proceso, los sistemas, las caractersticas del servicio, el personal) y cuyo desempeo combinado deber alcanzar los estndares del diseo. Como primer paso se debe crear un fuerte fundamento para el centro de soporte a travs de una declaracin de misin, que aglutine y dirija el esfuerzo de la organizacin hacia la consecucin de metas bien definidas. Aunque al final del proyecto la declaracin podra cambiar como consecuencia del resultado, esta misin ser la brjula que gue al grupo de diseo durante todo el proceso.
A. La declaracin de la misin
La misin define el propsito del centro de soporte estableciendo las metas que se debern alcanzar para definir las expectativas de quienes recibirn el servicio. Desde el principio ayuda a fijar el alcance de la evaluacin del desempeo. Si la misin indica soportar toda la tecnologa de la empresa, entonces ser necesario recoger informacin acerca de toda la que haya en la compaa, incluyendo el sistema telefnico, la tecnologa de oficina y los recursos informticos.
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Por el contrario, si la misin se enfoca solo en soportar aplicaciones, entonces la evaluacin de necesidades debe centrarse en recoger informacin acerca del sw que se est usando y de las necesidades de soporte asociadas con dichas aplicaciones. Se da por entendido que la declaracin de misin es un punto de inicio que puede evolucionar a medida que se recoge y se evala nueva informacin.
Misin
Entregar un soporte con calidad a nuestros clientes para garantizar el ptimo aprovechamiento de sus recursos informticos. Con el auxilio de un sistema automatizado de registro y control de reportes mantendremos la eficiencia operativa de la organizacin. Nuestro servicio debe ser atento, comprometido y conforme al nivel acordado; haciendo de cada encuentro una experiencia grata para nuestros clientes. El logro sostenido de esta meta nos permitir rebasar las expectativas de los usuarios, de los que integramos el centro de soporte y de nuestros patrocinadores.
B. Definicin de atributos y estndares

En esta seccin se definen las especificaciones de diseo para el proceso que entregar el servicio, o sea, los atributos y sus requerimientos de diseo asociados. La caracterstica ms importante del nuevo proceso ser que su resultado sea compatible con las expectativas de los interesados en el servicio; o sea, el cliente, la empresa, y los empleados. Lo primero es hacer una evaluacin de necesidades que permita conocer la situacin presente para determinar lo que se deber hacer para conseguir esa caracterstica crucial. Este proceso de evaluacin debe concluir con un reporte detallado y bien escrito porque ser la base del plan de implementacin y del contrato entre el centro de soporte y los clientes. Es fundamental que el equipo de diseo tome un enfoque de la cuestin de afuera hacia adentro sobre la base de las necesidades del mercado y de los clientes. Con un enfoque opuesto al que se indica, el nuevo proceso no entregar lo esperado a pesar del tamao del esfuerzo invertido en su implementacin y de los dramticos impactos internos que producir en la organizacin cuando se ponga en marcha.
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Antes de medir, debemos definir los atributos del diseo realizando las siguientes actividades:
!" !" !" !"
Identificacin de los clientes claves del servicio. Entendimiento de las necesidades de los clientes. Generacin de las caractersticas del diseo. Determinacin de las medidas ms importantes.
1. IDENTIFICACIN DE LOS INTERESADOS EN EL SERVICIO

Los clientes claves, o partes interesadas, del servicio: $" Los usuarios de IT (los empleados de la empresa o de otras compaas) $" Los empleados (los integrantes del centro de soporte) $" La administracin (los integrantes del grupo directivo y los accionistas de la empresa) En los prrafos subsecuentes se utilizarn como trminos intercambiables clientes claves y partes interesadas.
2. ENTENDIENDO LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS

Un entendimiento preciso de las necesidades de los clientes claves (los usuarios de IT, los empleados del centro de soporte, y la administracin) es crtico para el xito del diseo. Cualquiera que pretenda desarrollar o acrecentar el centro de soporte eficazmente, tendr primero que recoger la voz de esos clientes mediante un plan de evaluacin de necesidades. Dicha informacin resulta imprescindible si se quiere determinar con precisin los requerimientos de servicio que la comunidad demanda, planear su alcance, las responsabilidades, y los medios por los cuales el centro de soporte ser integrado a la organizacin y a los usuarios de IT. Quien ejecute el plan ser un equipo compuesto por un grupo que administre el proyecto, un lder y un grupo de convergencia, y deber utilizar herramientas de evaluacin de necesidades (tcnicas de observacin, encuestas a usuarios potenciales, entrevistas, datos de desempeo) para el desarrollo de un modelo de centro de soporte. Ya que los costos de crear un centro de soporte formal son altos, resulta conveniente hacer una evaluacin de la carga financiera del sistema informal para poder hacer una comparacin de ambos y as determinar el ahorro que se pudiera lograr. Para formarse un criterio al respecto, es importante responder a los siguientes planteamientos: !" Quin est actualmente proporcionando el soporte a los usuarios?
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!" !" !" !"
Cul es el costo del soporte informal en trminos de prdida de productividad y de otros recursos? Est la gente que provee el soporte distrayendo demasiado tiempo de su trabajo? Hay un desgaste o debilitamiento en aquellos que estn proporcionando la ayuda? Cul es el costo de no proveer un soporte efectivo en trminos de esfuerzo perdido o desperdiciado por oportunidades falladas?
Tal vez por no considerarlo importante, indagar el nivel de satisfaccin de los clientes con el servicio que se est prestando, es algo que se deja de lado frecuentemente. Para investigar al respecto, es conveniente hacer preguntas como las siguientes: $" Se sabe de usuarios insatisfechos? $" Se esta usando nueva tecnologa, o se esta evitando usar y se recurre a mtodos tradicionales? Si lo ltimo es cierto, Es porque la nueva tecnologa es inapropiada o porque la gente no est segura de saberla usar? $" Hay preguntas tcnicas que se quedan sin contestar y que afectan la productividad de la compaa? Esto representa un costo para la compaa en trminos de ineficiencia en el uso de los recursos o en oportunidades perdidas? $" Ha tenido la empresa un crecimiento reciente o ha cambiado significativamente la tecnologa en uso? Se divisan cambios significativos o necesidades de soporte a futuro? Si no se cuenta con un centro de soporte que recoja la voz del cliente para conocer sus percepciones, expectativas, y preferencias respecto a los servicios que se espera que proporcione el help desk; habr que desarrollar un mecanismo que permita comunicarse con los usuarios; con el departamento de IS o de IT; y con la administracin de la empresa. Es importante reunir la informacin acerca de cual tecnologa est en uso y como est siendo aplicada porque, una compaa que tiene tiempo utilizando productos informticos actualizados, seguramente requerir de una organizacin de apoyo diferente al de aquella que apenas ha cambiado su mquina de escribir por la computadora. Una vez recabada la informacin se define el valor que el centro de soporte deber aportar a los procesos internos de la empresa; se acuerdan los niveles de servicio a alcanzar; y se fijan las medidas que determinarn los objetivos estadsticos del desempeo. Encontrando los valores de las caractersticas crticas del servicio que proporcionaremos, estaremos en condiciones de medir el proceso y estimar el tamao del cambio requerido en caso de necesitar ajuste. Si los resultados de las mediciones del proceso nos indican la necesidad de
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hacer correcciones; tanto la misin, el modelo, y el proceso, deben ser revalorizados y replanteados. Para el xito del diseo resulta crucial tener claras las expectativas que los clientes claves tendrn del servicio. Mediante el conocimiento directo de sus necesidades, podemos interpretar lo que esperan las partes interesadas y expresarlo en un formato personal (no tcnico) La informacin se puede obtener por medio de 4 mtodos:
a)
Investigacin de mercado y encuestas.
b) Entrevistas con grupos representativos especficos. c)
Entrevistas individuales.
d) La observacin directa.
Las necesidades de los clientes deben traducirse luego en los atributos de desempeo del servicio, o sea, en los elementos tcnicos que el servicio deber tener para satisfacerlas.
2.1 Asignacin de prioridades a las necesidades

Hay que decir que no todas las necesidades son iguales y, por lo tanto, la satisfaccin de cada una de ellas produce impactos diferentes en el cliente a un costo diferente. Con el fin de maximizar el impacto satisfactorio sin incurrir en costos adicionales que produzcan poco beneficio, resulta muy til clasificar y jerarquizar los requerimientos utilizando el modelo de encuesta desarrollado por Kano.
El modelo Kano
Este modelo fue desarrollado por el Dr. Noriaki Kano, consultor y profesor de la Universidad Rika de Tokio, que gan fama mundial por sus estudios sobre varios aspectos de la calidad definida por el cliente. El modelo produce un producto, o servicio, con caractersticas funcionales que maximizan la satisfaccin del cliente sin incurrir en extras que solo aaden costos a cambio de poco beneficio. Kano distingue tres tipos de requerimientos en los servicios que afectan la satisfaccin del cliente en grados diferentes cuando se alcanzan: %" Los Requerimientos Deben ser Son los bsicos o esenciales para que el producto o servicio sea incluso considerado como tal. Si no son alcanzados, el cliente puede quedar extremadamente insatisfecho. Si se alcanzan, el cliente no se altera; los da como algo que debe estar porque no los expresa. Si se exceden, el impacto en la satisfaccin de clientes es mnimo por lo que no conviene invertirles mucho. %" Los Requerimientos Unidimensionales
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Son los deseados explcitamente cuyo cumplimiento se correlaciona linealmente con la satisfaccin que producen; nada es malo, poco es bueno y mucho es mejor. El grado de satisfaccin que proporcionan al cliente es correspondiente al nivel de cumplimiento, a mayor nivel, mayor ser la satisfaccin y viceversa.
El modelo de Kano SATISFACCIN Regin de la satisfaccin Calidad esperada
Calidad excitante
CALIDAD Calidad bsica Regin de la insatisfaccin
%" Los Requerimientos Excitantes: Son los que tienen mayor influencia en la satisfaccin del cliente. Si bien la ausencia de estas caractersticas no tiene un efecto negativo, su inclusin produce excitacin y satisfaccin. Los requerimientos excitantes, o atractivos, ni son expresados ni son esperados por el cliente. La incorporacin de algunas caractersticas excitantes en el diseo, diferenciar a nuestro servicio del de la competencia. La clasificacin de los requerimientos del servicio permite asignarles prioridades; antes, durante, y despus del desarrollo del modelo. La ventaja de clasificar los requerimientos del cliente es muy
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clara; porque, el criterio de servicio que tiene la mayor influencia sobre la satisfaccin del cliente puede ser identificado. Con este criterio en mente, si dos requerimientos del servicio no pueden alcanzarse simultneamente debido a razones financieras o tcnicas, prevalecer el que tenga la mayor influencia sobre la satisfaccin del cliente. Del anlisis de la grfica anterior, se pueden sacar las siguiente conclusiones:
a)
Es poco til invertir en mejorar los requerimientos bsicos cuando ya estn a un nivel satisfactorio, sin embargo,
TODAS
las necesidades bsicas deben ser satisfechas
independientemente de que hayan sido expresadas o no, ya que al fallar en alguno o algunos de los requerimientos bsicos, se producir una alta insatisfaccin.
b) El cumplimiento de los requerimientos unidimensionales, que se extraen directamente de las
declaraciones de los clientes, produce un resultado lineal en el nivel de satisfaccin; a mayor cumplimiento mayor satisfaccin, menor cumplimiento menor satisfaccin.
c)
Los atractivos, o caractersticas del servicio que dan una satisfaccin no esperada, crearn una diferenciacin real del servicio y una mayor lealtad en los clientes. Aqu, la creatividad del equipo juega un papel preponderante
3. GENERANDO LAS CARACTERSTICAS DEL DISEO

Una vez que se tipifican y se agrupan los requerimientos que el servicio debe cumplir, hay que especificar el modo en que el diseo deber satisfacerlos. Este modo lo constituyen las caractersticas del servicio (tambin conocidos como atributos, o caractersticas de calidad) Cuando sea posible, el atributo para una necesidad determinada ser expresado como una caracterstica cuantificable que permita determinar el grado de cumplimiento de una solucin de diseo con las necesidades de las partes interesadas en el servicio; o sea, los clientes, los patrocinadores, y los empleados. La representacin preferible de los atributos ser independiente de la solucin.
3.1 Las tres metas centrales del servicio

El centro de soporte deber establecer un modelo financiero del negocio que tenga sentido balanceando las metas que tenga que alcanzar. Agrupar las diversas necesidades en las tres metas fundamentales del servicio facilitar lograr este equilibrio:
!" !" !"
Mxima satisfaccin del cliente Mxima satisfaccin del empleado Mxima satisfaccin de la empresa
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Cada organizacin asigna diferentes prioridades a estas metas dependiendo de su funcin principal de negocio.
3.1.1 Mxima satisfaccin del cliente

Mientras que cada centro de soporte deber tener la satisfaccin del cliente como su principal objetivo, su importancia relativa en comparacin con la satisfaccin de los empleados y la de la empresa variar de compaa a compaa. Una revisin de los objetivos generales del negocio ayudar a determinar como deben balancearse estas metas para que el proyecto sea exitoso. Por ejemplo, alcanzar un alto grado de satisfaccin del cliente no resulta muy conveniente si el costo por incidente es elevado. Tabla 1.1. Lista de atributos para las necesidades del cliente. Necesidades Tipo Atributos del servicio (Soluciones y Medidas) Punto nico de Bsica Disponibilidad de un centro de soporte. contacto Mecanismos de acceso suficientes y eficientes. Facilidad para acceder Bsica Rapidez en la respuesta. al servicio. Rapidez en responder Unidimensional Sistema administrador de llamadas con IVR y ACD. % de llamadas abandonadas. a la llamada.. Distribucin eficiente y eficaz del personal en turno. Tiempo de espera razonable. Competencia del Unidimensional Personal capacitado y certificado en el producto. Grado de amabilidad y de habilidad para comunicarse. personal. Profesionalidad del Unidimensional Grado de paciencia. personal (amable, atento y paciente) Solucin del incidente Unidimensional Resolucin eficiente del problema con: en el primer contacto. !" Mtodos de anlisis eficientes. Solucin del incidente Unidimensional !" Bases de conocimientos tiles. en definitiva. Mezcla adecuada de habilidades en el personal. Atencin efectiva de Unidimensional Cortesa. Sensibilidad ante la queja. Manejo efectivo del problema con: quejas y problemas. Mantener al usuario al Unidimensional !" Proceso de escalamiento. tanto del progreso de !" Sistema de rastreo de los incidentes. la solucin.
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3.1.2 Mxima satisfaccin del empleado

Un enfoque excesivo en la satisfaccin del cliente y en mantener bajos los costos puede resultar contraproducente al final por el dao que causa esta combinacin de objetivos en la moral del personal. Un personal desmoralizado no atender a los clientes como se merecen y terminar retirndose de la empresa. Como resultado, la frustracin de los clientes aumentar al tratar con la gente nueva que sustituye al personal entrenado que se va. La satisfaccin del empleado influye directamente en la satisfaccin del cliente. Porque un empleado satisfecho es entusiasta y comprometido con su papel en la organizacin y que difcilmente buscar oportunidades en otro lado. Al retener al empleado se quedan su experiencia y conocimientos dentro del centro de soporte; se reducen los costos de entrenamiento en general; y se provee una slida continuidad para los clientes. Tabla 1.2 Lista de atributos para las necesidades del empleado. Atributos del servicio (Soluciones y Necesidades Tipo Medidas) Condiciones adecuadas de Bsica Espacio suficiente. trabajo Equipo y herramientas adecuadas y suficientes. Carga balanceada de trabajo. Salario y beneficios de acuerdo Bsica Aplicacin de poltica salarial justa. a la responsabilidad Seguridad en el empleo Bsica Aplicacin de polticas justas del empleado. Impulso del inters en el Unidimensional Responsabilidades de acuerdo al inters del trabajo individuo. Reconocimiento al logro. Unidimensional Publicacin de reconocimientos. Premio al esfuerzo. Instruccin, entrenamiento y Unidimensional Programa de entrenamiento constante. capacitacin. Comunicacin. Unidimensional Aplicacin de polticas de puertas abiertas Asignacin de objetivos de Unidimensional Evaluacin de desempeo. trabajo.
3.1.3 Mxima satisfaccin de la empresa

El alcance de esta meta depender de la eficiencia con que se administre el servicio y el inventario de los activos informticos. Para lograrlo, la operacin del centro de soporte deber verse como un negocio independiente que cuente con su anlisis financiero para determinar el verdadero costo de proveer el servicio al usuario.
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Tabla 1.3 Lista de atributos para las necesidades de la empresa Atributos del servicio (Soluciones y Necesidades Tipo Medidas) Infundir en el pblico confianza en Bsica Atencin al 100 % de las llamadas. el servicio. Registro preciso del incidente. Administracin eficiente de los Unidimensional Grado de exactitud del inventario activos informticos Mantener alta la moral del personal Unidimensional Grado de cumplimiento con el empleado. Contribucin a la productividad de Unidimensional ptima productividad de los empleados la empresa de la empresa. Bajo nmero de llamadas. Unidimensional Soporte previsor de problemas. Mantener bajos los costos de Unidimensional Sistema para el control de costos de operacin. operacin del centro de soporte
4. CREACIN DE LAS MEDIDAS PARA LOS ATRIBUTOS DEL DISEO.

La cada vez ms utilizada tecnologa informtica se hace menos insustituible y le exige a las empresas mayor disponibilidad a travs de la definicin de niveles de servicio mnimos requeridos para lograr sus metas de negocio. Los niveles de servicio proveen los objetivos para todo el personal de servicio y pueden usarse como medidas de calidad del servicio en general. Tambin son herramientas para presupuestar mas recursos y para evaluar el desempeo del empleado y de los proveedores. Sin una definicin del nivel de servicio y su medicin, la organizacin no tiene metas claras. Presupuestar puede ser ms difcil debido a que el resultado final no es claro para la organizacin, y por lo mismo, el equipo administrador del servicio tiende a ser mas reactivo que pro-activo para mejorar el modelo de servicio. Para estar al pendiente del desempeo del servicio es necesario establecer tanto medidas cuantitativas como medidas cualitativas de los atributos. Nunca tendremos una visin completa del desempeo si nos atenemos a un solo tipo de ellas. Necesitamos de ambas. De todas las medidas posibles hay que identificar aquellas que miden los factores de xito crticos para definir niveles de servicio efectivos que satisfagan al cliente. Un proceso, o paso del proceso, puede calificar como factor de xito crtico siempre que mejore la calidad del servicio y beneficie la disponibilidad de la IT en general. Debe ser mensurable para que la organizacin pueda determinar que tan exitoso ha sido el plan de mejora aplicado al proceso en cuestin. Las medidas pueden tener relacin con una, o ms, necesidades.
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Tabla 1.4 Medidas para satisfacer al cliente Medidas 1 Necesidades Punto nico de contacto. Cumplir con los niveles de servicio. Competencia del personal. Solucin del incidente en el primer contacto Facilidad de acceso al servicio. Mantener al corriente al usuario segn progrese la solucin. Profesionalidad del personal (Amable, atento, paciente) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2 3 4 5 6
NOTA: El orden de la medida indica el orden de importancia sobre la base del nmero de necesidades que cubre.
Medida 1= Evaluacin externa del servicio Medida 2= % de casos reincidentes Medida 3= Casos cerrados en el primer contacto Medida 4= Evaluacin interna del servicio Medida 5= % de casos escalados Medida 6= Rapidez promedio en la respuesta (ASA)
Tabla 1.5 Medidas de la satisfaccin del empleado Medidas 1 Necesidades Impulso al inters en el trabajo Condiciones adecuadas de trabajo Salario y beneficios de acuerdo a la responsabilidad. Reconocer el logro del empleado. Instruccin, entrenamiento y capacitacin Comunicacin Asignacin de objetivos de trabajo
Medida 1= % de empleados satisfechos Medida 2= Baja rotacin de personal Medida 3= Baja rotacin de puestos Medida 4= Evaluacin de desempeo (100 %) Medida 5= N de das de enfermedad Medida 6= Tiempo total de capacitacin (Formal e informal) Medida 7= % de objetivos logrados en equipo.
2 X X X X
3 X X X X
4 X
5 X X
6 X
7 X
X X X X X X X
X X X X X
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Tabla 1.6 Medidas para satisfacer a la empresa Medidas Necesidades Contribucin a la productividad de la empresa. Costos de operacin bajos. Mantener actualizado el inventario de activos informticos
Medida 1= Alto % de exactitud del inventario. Medida 2= Bajo costo operativo Medida 3= Bajo % de personal tcnico Medida 4= Bajo N de incidentes por cliente Medida 5= Alto % de utilizacin Medida 5= Alto N de eventos cerrados por tcnico
X X X
X X
5. DETERMINACIN DE LAS MEDIDAS MS IMPORTANTES.

Para determinar el grado de importancia de las medidas del desempeo de los atributos del servicio, se utiliza la regla de la medida que se relacione con el mayor nmero de necesidades ser la ms importante. Recordemos que las formas de satisfacer una necesidad son los atributos y que las medidas del desempeo de estos atributos, o caractersticas, son otra forma de percibir lo bien que se est desempeando el servicio. El desempeo de los atributos intangibles; personal competente, corts y amable, solo podr ser percibido mediante una evaluacin externa del servicio.
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Tabla 1.7 Las medidas y necesidades ms importantes Medidas u1 u2 Necesidades Atencin efectiva de quejas y problemas X X Solucin del incidente en definitiva. X X Solucin del incidente en el primer contacto X X Competencia del personal. X X Mantener al corriente al usuario segn progrese X X la solucin. Profesionalidad del personal (Percepcin) X X Mantener alta la moral del equipo Impulsar el inters en el trabajo. Reconocer los logros. Instruccin, entrenamiento y capacitacin. Asignacin de objetivos. Contribucin a la productividad de la empresa. Costos de operacin bajos. Administracin del inventario de activos informticos
e3 u4 e5 u6 e7 e8 a9 X X X X
a1 0
X X
X X X X X X
X X X
X X X X X
X X X
X X X
X X X
X X
NOTA: La clave de la medida indica para cual de los clientes claves es relevante y el orden de importancia general sobre la base del nmero de necesidades que cubre.
U = Usuario, E = Empleado, A = Administracin Medida U1= Evaluacin externa del servicio Medida U2= Evaluacin interna del servicio Medida E3= Alto % de objetivos logrados Medida U4= Bajo % de casos reincidentes Medida E5= Alto % de empleados satisfechos Medida U6= Alto % de casos cerrados en el primer contacto Medida E7= Baja rotacin de personal Medida E8= Baja rotacin de puestos Medida A9= Alto % de exactitud del inventario Medida A10= Bajo costo por cliente.
6. IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE DESEMPEO DESEADO

Tomando en cuenta que los clientes se satisfacen completamente cuando el servicio se desempea al nivel deseado; y que se deleitan si el desempeo es an mejor, es necesario documentar el nivel de servicio contratado, junto con las responsabilidades de todas las partes involucradas en un acuerdo del nivel de servicio, o SLA por sus siglas en ingls (Service Level Agreement)
6.1 Definicin del SLA

El SLA se establece entre el proveedor del servicio y el usuario. El acuerdo tpicamente especifica los servicios que sern provistos y los que no se contemplarn; los objetivos que debern alcanzarse; y las responsabilidades de todos los involucrados.
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Con el fin de exceder las expectativas de servicio del usuario, cada punto del acuerdo debe ser mensurable y claramente especificado. Entre ms especfico sea el punto, menos oportunidad habr de malos entendidos y de expectativas no cumplidas. El software de administracin del Help Desk asegura que dichas expectativas se cumplan con prontitud porque permite al personal de soporte consultar en lnea los compromisos contrados. Este apoyo automatizado notifica y alerta al personal cuando los compromisos contrados estn a punto de incumplirse, ayudando as, a exceder las expectativas del servicio. EL CONTENIDO DEL SLA
!" !" !" !" !" !" !" !" !" !" !" !" !" !" !" !"
La descripcin de quienes establecen el acuerdo. El perodo cubierto por el acuerdo. Las mejores prcticas que se utilizarn. Los servicios que sern provistos por el centro de soporte. Los servicios que no sern proporcionados. Las horas de operacin normales y el servicio opcional fuera de horas. Como los clientes pueden acceder al servicio. Las responsabilidades de los clientes. Una definicin de las prioridades de las llamadas y los tiempos de respuesta requeridos. Los estndares de desempeo que el servicio debe alcanzar. La gestin del incidente y los procesos de escalamiento. Los reportes que debern ser generados por el centro de soporte. Los elementos informticos soportados. Los elementos informticos considerados crticos. Las polticas del servicio. La tarifa del soporte.
El acuerdo se estableci entre el centro de soporte de la empresa y los diferentes departamentos que la integran. Se acostumbra que la duracin del acuerdo sea de un ao.
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6.1.1 Servicios que sern provistos por el centro de soporte

a)
Proveer soluciones a los problemas reportados por los usuarios va remota o en sitio.
b) Instalacin y reubicacin de equipo; configuracin y actualizacin del hw y del sw
estndar de la empresa.
c)
Asesora en la utilizacin de las aplicaciones informticas estndar.
d) Prevencin y combate de los virus informticos. e) f)
La administracin de los servicios de la red local. Administracin de los activos informticos de la empresa.
g) Proveer el mantenimiento preventivo y correctivo del hw.
6.1.2 Utilizacin de las Mejores Prcticas

Con algunas de las mejores prcticas identificadas en la industria, se integr un programa de gestin de sistemas que form los pilares auxiliares del proceso central del centro de soporte. Estos subprocesos cayeron en cinco categoras: gestin de activos, gestin de virus, gestin de problemas, gestin remota, y gestin de planeacin. Su alcance lleg a las tres reas principales de la gestin de sistemas; control y conocimiento, definicin de polticas, y mejora continua. Las mejores prcticas sealadas en la tabla, nos ayudaron a prestar eficazmente los diferentes servicios que se establecieron en el SLA. He aqu una breve descripcin de las diferentes categoras. PRCTICAS OPTIMIZADAS PARA LA GESTIN DE ACTIVOS Los componentes de control y conocimiento de esta categora son los reportes y herramientas automatizadas que proveen a los profesionales de IT con la informacin que necesitan para administrar el ambiente de hw y sw en la empresa. Como mnimo se captura: !" El inventario de todas las PCs de los usuarios y el hw asociado, incluyendo cpu, memoria, perifricos, mdems, etc. !" El inventario de todos los dispositivos compartidos, incluyendo los servidores, las impresoras, etc. !" El inventario de todo el hw de la red, incluyendo ruteadores, switches, hubs, etc. !" El inventario de todo el sw, incluyendo los nmeros de sus versiones y de sus licencias. !" La informacin respecto a sus contratos de garanta y de mantenimiento. !" El costo y su programa de amortizacin.
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!" La informacin se captur en forma automatizada y se integr en bases de datos que se compartieron con otros grupos que la necesitaron, como compras y contabilidad. Los reportes generados: !" El hw / sw que cambi desde el ltimo inventario. !" Los contratos de hw / sw que expiraran en determinada fecha. !" El hw / sw agrupado por tipo o versin. !" Planeacin de la capacidad y afinacin del desempeo. !" Reportes del costo total de la propiedad (TCO) PRCTICAS OPTIMIZADAS PARA LA GESTIN DE VIRUS Los elementos de control y conocimiento de esta gestin incluyeron: !" Un sistema basado en la red para vigilar, detectar, y borrar los virus en todos los niveles y reparar el sw instalado en la empresa. !" La instalacin de una alerta que informaba al personal del centro de soporte que se haba detectado un virus. !" La habilidad de distribuir las actualizaciones al sw antivirus en forma automtica. !" Un proceso de respaldo y restauracin automatizado que permiti restablecer la informacin y las aplicaciones cuando fue necesario. PRCTICAS OPTIMIZADAS PARA LA GESTIN DEL INCIDENTE Las prcticas optimizadas de control y conocimiento para la gestin del incidente requirieron de un sw que: !" Generara un reporte (ticket) por cada incidente. !" Rastreara el estado de las llamadas de servicio. !" Asignara el ticket y despachara a los tcnicos. !" Reportara la solucin del problema !" Cerrara los incidentes Para optimizar el proceso, el sw debi ser capaz de generar tanto reportes histricos como informacin actual en tiempo real. Algunos de los reportes que fueron requeridos: !" El volumen mensual de llamadas !" El porcentaje de llamadas por el hw o sw especificado. !" Tiempo promedio para la resolucin de problemas.
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!" Total de incidentes por representante de servicio. !" El porcentaje de llamadas por nivel de prioridad. !" Total de incidentes resueltos en la primera llamada. El sw utilizado en la gestin de incidentes debi contar con una base de conocimientos que asisti al personal en el diagnstico y la solucin de los problemas comunes, adems, debi estar integrado con el sw de la gestin de activos para que la informacin de las configuraciones de los equipos de los usuarios estuviera disponible inmediatamente para el personal del centro de soporte. Otras de las herramientas tiles para la solucin de problemas utilizadas: !" Las que permitieron al personal del centro de soporte tomar el control remoto del ratn y del teclado de la PC del cliente para darle una solucin rpida al problema. !" Las que ayudaron a asignar las prioridades de servicio tomando en cuenta el dispositivo involucrado (servidor, impresora en red, PC individual, etc.), grado del problema (sistema cado, funcin degradada, preguntas sobre alguna aplicacin, etc.) y la condicin del usuario (usuario crtico, usuario casual, etc.) LAS PRCTICAS OPTIMIZADAS PARA LA GESTIN REMOTA Las prcticas de control y conocimiento de esta categora permitieron automatizar las actividades rutinarias de alto consumo de recursos. Como resultado, algunos elementos del personal tcnico quedaron liberados de estas tareas para dedicarse a otras que representaban un reto ms interesante. Entre ellas destaca el proceso automatizado de distribucin de sw cuyos beneficios fueron: !" Acelerar el despliegue de nuevas aplicaciones y sus actualizaciones. !" Ayudar a estandarizar el nivel de las revisiones en todos los sistemas de usuarios. !" Incrementar la eficiencia del personal de IT. Nuestra organizacin de IT, que soportaba a mas de 350 usuarios distribuidos en tres diferentes localidades, pudo reducir la complejidad de sus tareas de entrenamiento y de resolucin de problemas con el sw de control remoto. Otra de las prcticas que reforzaron a la anterior, se refiere al control de la imagen del cliente basada en el servidor para estandarizar las configuraciones de las computadoras de los usuarios y facilitar su recarga en caso de ser necesario. Para este propsito, tambin contamos con un respaldo y restauracin automatizado de la informacin desde un servidor central. La siguiente tabla muestra las categoras de las mejores prcticas y sus reas de influencia.
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Tabla 1.8 Los pilares del proceso central Gestin Gestin de activos de virus COMPONENTES DE CONTROL Y CONOCIMIENTO Gestin de activos X Inventario de sw y hw X Distribucin de sw Gestin de virus X Gestin de eventos del sistema Control de la imagen del cliente en el servidor Gestin y restauracin del estado del usuario Servicio de administracin y solucin de problemas COMPONENTES DE DEFINICIN DE POLTICAS Arquitectura escalable X Administracin del cambio Estandarizacin de X proveedores Estandarizacin de X plataformas Estandarizacin de X aplicaciones Aseguramiento de la X integridad de la informacin Entrenamiento al usuario Entrenamiento al soporte COMPONENTES DE MEJORA CONTINUA Mejor planeacin, ms rpida implementacin Administracin y seguimiento del nivel de servicio Personal tcnico altamente motivado Organizacin de IT estable
Gestin de Gestin casos remota
Gestin de planeacin
X X X X X X X
X X X X X
X X
X X X
X X X
X X X
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6.1.3 Servicios no incluidos

Los servicios no incluidos fueron:
!" !"
Servicios remotos. Problemas relacionados con el hw y el sw no contemplados en este acuerdo Servicio de conmutador telefnico. El proveer informacin a los clientes externos sobre los productos y servicios de la empresa.
!" !"
Soporte a los empleados para uso personal (Fuera de las actividades de la empresa) Servicios en sitio. Soporte al equipo de computo del personal que se encuentre fuera de la ciudad por cuestin de negocios.
!"
Instalacin, configuracin y administracin del PBX.
6.1.4 Horarios de trabajo

Tabla 1.9 Horarios del servicio Servicio Cubrimiento Diario Centro de 09:00 a 19:00 horas soporte Servicio en 09:00 a 19:00 horas sitio Cubrimiento con beeper. Cubrimiento Semanal De Lunes a Viernes De Lunes a Viernes. De Lunes a Viernes fuera de horas. En cualquier otro da no laborable, con previa solicitud y aceptacin.
El horario de trabajo del centro de soporte requerido por la empresa, prcticamente ser el mismo que rige al resto del personal. Sin embargo, habr algunas ocasiones en que se requiera un cubrimiento extraordinario para respaldar el trabajo de aquellos, como el grupo de ventas, que trabajan tiempo extra preparando licitaciones para los concursos en los que la compaa participa. En estos casos, y previa solicitud y autorizacin, un ingeniero de servicio calificado estar disponible para dar el servicio, pudiendo ser localizado mediante un radio, beeper o celular.
6.1.5 Los mecanismos de acceso al servicio

El centro de soporte debe ser identificado como tal, y no como un grupo ajeno que se contacta como ltimo recurso, para que los servicios que proporcione puedan ser percibidos como tiles y accesibles. Para lograr lo anterior, este centro se ubicar en al rea de servicio y se integrar a la red telefnica y a la intranet de la empresa. Las formas de reportar el problema al centro de soporte bsicamente son dos: Escrita (faxes, correo-e, pgina en intranet o internet) y verbal (por telfono o en forma directa en el lugar) Cada mtodo tiene su pro y su contra.
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La preponderancia de un mecanismo sobre el otro estar determinada por la eficiencia y rapidez del medio utilizado para comunicar problemas de gran impacto. Con este criterio en mente, los mecanismos de reporte son: &" Telfono. El contacto telefnico es el medio ms eficiente y ms comn para comunicar dificultades. Permite dar una clara definicin del problema cuando, tanto el usuario como el ingeniero de soporte, estn comunicndose al frente de sus estaciones de trabajo. Cada ingeniero de soporte contar con al menos dos lneas que le permitirn regresar llamadas o ponerse en conferencia mientras se atiende a la llamada que entra. &" ACD. Tomando en cuenta la diversidad de productos soportados y la cantidad de llamadas que se espera recibir, lo mas indicado es la utilizacin de un sistema de respuesta automatizado junto con un conductor de llamadas automticas (ACD) Al tiempo que filtra la llamada al ofrecer opciones de servicio, puede conducir la llamada al miembro ms idneo del equipo de soporte. &" Asistencia en el lugar. Aunque tiene la desventaja de ser extremadamente demandante de recursos que posiblemente no estn disponibles, est considerada en la oferta de servicios para algunos usuarios que tienen gran importancia dentro del organigrama empresarial. &" Correo-e. Por medio de una plantilla el usuario reportar el problema de manera consistente y a detalle. Se recomienda para reportar problemas intermitentes, solicitud de informacin o de servicios programables. &" El sw de rastreo de la llamada permite que un correo-e genere un reporte de incidente en dicho sistema. Tambin se le puede responder al usuario por esta misma va notificndole de la condicin final o cierre del problema. &" Fax. Su principal ventaja es proveer una transferencia extremadamente rpida de
comunicacin escrita desde cualquier punto hacia otro. Se puede utilizar un formato definido del reporte para hacer consistente la informacin proveniente de mltiples fuentes. Se recomienda para reportar problemas intermitentes, para solicitar informacin o servicios programables. La desventaja de este medio es que la transferencia de la informacin al sw de rastreo de la llamada es manual.
6.1.5 Definicin de las prioridades

Como los recursos del centro de soporte son constantes y nadie tiene control del tiempo, resulta conveniente definir un sistema sencillo de prioridades con sus correspondientes tiempos primarios de respuesta (el tiempo que pasa desde que el usuario reporta el incidente hasta que alguien
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empieza a trabajar realmente en la solucin del problema) y un mximo de tiempo para proceder a escalar los problemas. Establecer prioridades permite asignar la cantidad adecuada de recursos al problema segn sea su impacto en la operacin de la empresa. Entre menos niveles de severidad se utilicen, menor sern las probabilidades de que tanto el usuario como el soporte, se confundan. Los tiempos deben estar condicionados por la misma severidad. PRIORIDAD DE LA LLAMADA Y SU TIEMPO DE RESPUESTA. Los tiempos de respuesta estarn definidos por la prioridad de la llamada; la que a su vez estar determinada por el impacto (nivel de severidad) que el problema reportado tenga en la productividad de la empresa. Tabla 1.10 Los niveles de severidad Nivel de Definicin severidad 1 Componente La red o el correo no estn funcionando. crtico cado El negocio est parado, o hay un impacto significativo que amenaza la productividad futura. 2 Componente A pesar del alto impacto del problema la produccin prosigue aunque afectada; o crtico existe una preocupacin significativa del degradado cliente: o hay una cuestin que no para al trabajo pero puede afectar la productividad a largo plazo. 3 Importante Asunto importante que no tiene impacto significativo en la productividad General de la empresa. Por lo general se refiere al problema de un solo usuario. 4 Informativo Solicitud de informacin. Incidente que requiere solo seguimiento si fuera necesario. NIVELES DE SEVERIDAD: Severidad 1 (Componente crtico cado) - Un problema que afecta a mltiples usuarios finales, o a un solo cliente muy importante, y no hay modo de darle la vuelta. Estos problemas pueden derivarse de la falla de una aplicacin, enlace de comunicacin roto, servidor de archivos fuera de servicio, cada de la red, corte generalizado de energa, seguridad violada, invasin de virus, etc. Severidad 2 (Componente crtico degradado) Un problema que afecta a mltiples usuarios, o a un usuario importante, pero existe un modo alterno de seguir prestando un servicio equivalente o degradado. Tales problemas podran derivarse de fallas de energa aisladas, falla de un
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Tiempo de Tiempos de respuesta resolucin Inmediato Tan pronto como sea posible
Menor de 2 4 horas horas
controlador, falla de acceso remoto del usuario, problemas de carga del sw, prdida de redundancia, tiempos lentos de respuesta del sistema cliente-servidor. Severidad 3 (Importante) Problema que afecta a un solo usuario. Falla del hw o del sw del usuario. Dudas con la operacin del equipo o con algn procedimiento. Necesidad de reinstalar o de configurar una aplicacin. Severidad 4 (Informativo) Necesidad de informacin o de algn servicio. No hay nada que arreglar.
6.1.6 Las medidas y objetivos del servicio del SLA.

Tabla 1.11 Medidas de satisfaccin del cliente Medidas % de eventos cerrados en el primer contacto. % de eventos reincidentes. Evaluacin interna del servicio Evaluacin externa del servicio Objetivos 80 % o mayor. En 2 semanas no deber exceder el 2 % Calificacin de 4 en escala del 1 al 5. Calificacin de 4 en escala del 1 al 5.
6.1.7 Los reportes que deber generar el centro de soporte

(Nota: Todos los reportes semanales debern mostrarse con relacin a los reportes de las tres semanas anteriores. Los reportes trimestrales debern mostrarse con relacin al ltimo reporte trimestral.) REPORTES SEMANALES: Distribucin: !" Gerente del centro de soporte !" Director del rea de servicios al cliente Contenido:
a)
Total de llamadas y su desglose porcentual por tipo: Llamadas tipo entrenamiento, de hw, de sw, de conectividad, solicitudes de servicio.
b) Porcentaje de llamadas abandonadas. c)
Porcentaje de llamadas resueltas en el primer contacto.
d) Tiempo de respuesta promedio de la llamada. e) f)
Porcentaje de llamadas reincidentes en dos semanas. Porcentaje de llamadas que cumplieron con los tiempos de respuesta acordados.
g) Porcentaje de llamadas que cumplieron con los tiempos de resolucin acordados.
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h) Resultados de encuestas inmediatas sobre la calidad del servicio entregado. (Muestra el
nmero de llamadas regresadas en porcentaje del total de llamadas.

i)
Porcentaje de llamadas regresadas con respuestas positivas.
REPORTES TRIMESTRALES Distribucin: !" Gerente del centro de soporte. !" Director del rea de servicio a clientes. !" Director de mercadotecnia. Contenido:
a)
Resultados de las encuestas trimestrales a clientes.
b) Cambio en el numero de estaciones de trabajo soportadas c)
Costos operativos
6.1.8 Sistemas y componentes soportados

LOS ELEMENTOS INFORMTICOS CRTICOS !" Sistema administrador del servicio en campo !" Sistema administrador del centro de soporte !" El correo electrnico !" Todas las computadoras porttiles de empleados en viaje !" Todas las PCs de los directores !" Todas las PCs del rea administrativa !" Todas las impresoras en red no redundantes !" LAN !" WAN LOS ELEMENTOS INFORMTICOS NO CRTICOS Este sw y el hw definido como estndar en la final son los que se listan a continuacin. Tabla 1.12 Sw estndar del usuario final Microsoft Windows 97 Microsoft Word Microsoft Windows 95 Microsoft Excel Internet Explorer Microsoft Project poltica de estndares corporativos para el usuario
Visio Netscape Navigator Microsoft Power Point
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Tabla 1.13 Hw estndar del usuario final Computadoras Impresoras personales redundantes Desktop X Laptop X Notebook
6.1.9 Las polticas del servicio

Para que un centro de soporte funcione correctamente debe definir polticas claras y comunicarlas a todos los interesados (usuarios, personal, empresa) Las polticas son normas que rigen diversos aspectos del servicio, y aplican para todos los que de l se benefician o participan. Cubren el cundo, el dnde, y el cmo acceder a los servicios; lo que se puede esperar de ellos cuando se soliciten; restricciones del servicio, los cuidados en el manejo de las herramientas, etc. Los interesados debern entender cuales son los servicios que el centro de soporte proporcionar y como usarlos, adems de conocer las obligaciones contratadas para recibir un servicio adecuado. LAS RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE a) Solo podr solicitar el soporte por los medios que se han definido en la seccin titulada Mecanismos de acceso. No sern procesados los requerimientos de ayuda que lleguen por otros medios. b) El usuario no intervendr su equipo ni instalar aplicacin alguna, a menos que sea con el consentimiento y la direccin del personal del centro de soporte. En caso contrario, se le negar el servicio si llegase a necesitar ayuda hasta que su Gerente acepte pagar los costos que implique la reparacin del equipo derivados de un mal uso. MANTENIMIENTO DE LA BASE DE DATOS DE CONOCIMIENTOS a) El personal de soporte tiene la obligacin de mantener la base de conocimientos al da con los datos relativos a soluciones dadas a los problemas reportados por los clientes, as como las soluciones distribuidas por los fabricantes de los productos soportados para problemas comunes y generalmente conocidos. b) Las notas tcnicas y cuestionarios para resolver problemas, deben estar en la base de conocimientos. Estas guas de aislamiento del problema tienen que estar definidas en forma clara, precisa, y en trminos que cualquier persona con entrenamiento en el sistema operativo, la aplicacin, o el equipo, pueda entender.
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EL ENTRENAMIENTO El entrenamiento al usuario ser sobre todas las aplicaciones autorizadas y en sus funciones de ayuda. El entrenamiento para el personal tcnico cubrir el hw y el sw contemplados en el SLA, siendo obligatorio cubrir los tpicos de servicio al cliente, diagnstico y resolucin de problemas. EL MEJORAMIENTO CONTINUO En el centro de soporte se est convencido de que el camino ms corto hacia la excelencia y la productividad es la calidad. La calidad entendida como el total cumplimiento de los niveles de servicio que se tienen convenidos con los clientes; y el hacer todo bien a la primera. El objetivo principal es que todo el personal prevenga el error o la falla siguiendo disciplinadamente los procedimientos descritos en el manual de calidad; si hay desviaciones en el servicio, habr que buscar las causas-raz para su inmediata correccin. El servicio ser medido de manera peridica para saber el grado de cumplimiento de los estndares definidos y que ayudarn a determinar el grado de satisfaccin de los usuarios con la finalidad de cumplir, y exceder, constantemente sus expectativas. a) Las mejores prcticas de la categora de gestin de activos que cubren la mejora continua permiten operar previsoramente y tomar decisiones basadas en metas corporativas. Basndose en la informacin que proveen los reportes del inventario, estados financieros, y los planes de la compaa, se puede luchar por anticiparse a las necesidades de los usuarios planeando nuevos servicios, actualizaciones, y reemplazo de equipo obsoleto. b) Las mejores prcticas de la categora de gestin de virus que cubren la mejora continua, permiten a las empresas conocer los tipos de virus que han atacado y los lugares de donde provienen mediante el estudio de reportes histricos de los ataques. Sabiendo lo anterior, se puede evaluar lo adecuado de la gestin de virus y del sw de deteccin y reparacin de virus. Resulta esencial estar al tanto de lo que digan los artculos y publicaciones sobre nuevos virus identificados. A partir de los 2000 dispositivos en la red, un recurso humano debe ser dedicado a esta tarea. GESTIN DE ACTIVOS Los componentes de definicin de polticas de esta gestin, guan la interaccin entre los profesionales de IT y organizaciones afines definiendo una relacin existente y fijando las expectativas de los niveles de servicio y las capacidades de IT. Estas polticas aseguran la escalabilidad de la IT segn crezca la organizacin. Algunas de ellas son:
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&" Estandarizacin de proveedores. Dos o tres proveedores son seleccionados para cada producto de hw/sw. &" Estandarizacin de plataformas. Hasta dos productos de hw son seleccionados en cada categora, siendo todos compatibles. &" Estandarizacin de aplicaciones. Hasta dos productos de sw son seleccionados en cada categora, siendo todos compatibles. &" Programa de aseguramiento fsico del hw. Proteccin contra robo o dispersin mediante etiquetas, candados, y puntos de revisin. &" Estrategia para proteger la integridad de la informacin mediante la utilizacin de contraseas y otras herramientas. &" Poltica de tolerancia a fallas, con redundancia para todos los sistemas crticos y/o compartidos. &" Los problemas ocasionados por el uso de aplicaciones no autorizadas por el departamento de sistemas, no tendrn prioridad para ser atendidos. Se les dar atencin sobre la base del mejor esfuerzo. GESTIN DE VIRUS Es responsabilidad del usuario final proteger a la organizacin de los virus. Los empleados, o clientes, observarn: !" !" !" !" Que los sistemas de correo-e de la empresa sern usados solamente para propsitos del negocio. Que no debern abrirse los correos-e y archivos adjuntos de usuarios desconocidos. Que no deber cargarse en ningn sistema de la empresa el sw no autorizado. Tener activo en su equipo un programa antivirus que debern actualizar a travs de la red cuando se les indique que ha arribado una nueva versin del mismo. Todos los sistemas deben ser inspeccionados por virus antes de que se les d servicio. Tambin el sistema personal y las herramientas de sw del soporte tcnico deben estar libres de virus. Cuando un virus sea detectado en el sistema del usuario o en un disco auxiliar, el soporte deber notificar al centro de soporte: el tipo de virus, la fecha en que el virus fue detectado, el nombre del usuario, el tipo de mquina, la localidad y la fuente sospechosa del virus. LA COMUNICACIN El centro de soporte debe contar con el equipo y los medios de comunicacin necesarios (localizadores, telfonos, correo-e, etc.) para poder responder apropiadamente al usuario. Es
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responsabilidad del personal probar y mantener en condiciones adecuadas de uso dichos equipos y medios para evitar que la comunicacin con el centro de soporte se vea afectada. El correo debe ser revisado y ledo al menos tres veces al da para estar enterados de lo que se solicita, o se informa, y as poder responder en tiempo. MANEJO DEL PERSONAL El personal tendr una clara y completa descripcin de los puestos, sus responsabilidades y expectativas. Es responsabilidad del grupo fomentar un excelente nivel de comunicacin interno orientado al desarrollo de trabajo en equipo promoviendo la comunicacin en ambos sentidos. El desempeo del personal se evaluar peridicamente estableciendo planes de desarrollo y realizando mejoras que refuercen la calidad y eficiencia del servicio. MANEJO DE LOS REGISTROS Toda informacin durante el proceso de un incidente, desde el primer contacto con el usuario hasta la resolucin final, debe ser registrada en el sistema de seguimiento, en tiempo y forma. La documentacin de la llamada debe empezar cuando se origine la misma, no posteriormente. Es crtico que todos los reportes estn terminados a tiempo y adecuadamente.
C. Delimitacin de responsabilidades
Dentro de la compaa, el centro de soporte llegar a tener algunas responsabilidades traslapadas con las de otros grupos que trabajan con los sistemas de informacin o con la tecnologa informtica de la empresa. Siempre que haya reas cuya responsabilidad no est bien definida, habr oportunidad de fallar en el servicio y de provocar la insatisfaccin del usuario porque este se quedar esperando una solucin que nadie estar buscando al no haber alguien que se haya responsabilizado de ello. Con el fin de evitar caer en esta problemtica, la gerencia del centro de soporte deber trabajar con las otras reas en la delimitacin clara de responsabilidades y con su propio personal para que tomen responsabilidad de cualquier asunto que pudiera caer en alguna de las reas grises mencionadas y no dejar sin atencin al usuario con problemas. En trminos generales, la poltica que seguir el personal de soporte ser apropiarse del problema en primera instancia y luego buscar el apoyo de otros grupos afines en la empresa para atacar conjuntamente la problemtica del usuario si as lo dicta el primer diagnstico del problema.
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D. Inventarios
1. INVENTARIO DE USUARIOS
La cantidad total de empleados se estima en 350, los cuales estn distribuidos en tres ciudades, Mxico, Monterrey y Guadalajara; concentrndose en la primera el 85 % de los empleados aproximadamente. Siendo la empresa una organizacin dedicada a la venta de bienes y servicios informticos, es de esperarse que la mayor parte de los empleados tengan cierta preparacin en el manejo de la computadora y de sus aplicaciones. Cada uno de los empleados ser dado de alta en una base datos que el sistema de rastreo necesita junto con la mayor cantidad de datos tiles posibles; tales como, el nmero de extensin telefnica que tiene, el departamento en el que trabaja, la configuracin de la computadora que maneja y las aplicaciones que utiliza.
2. INVENTARIO DE LOS ACTIVOS INFORMTICOS

El manejo de los activos informticos es una necesidad importante para las empresas por razones tcnicas e incluso no tcnicas. Qu pasa si la computadora es adquirida por un departamento y luego transferida a otro? Qu pasa si la computadora queda inservible y es retirada fsicamente para mandarla a la basura? En una auditoria Cmo demostrar que se utilizan solo las licencias que se han adquirido y no otras? En fin, hay muchas necesidades administrativas y tcnicas que se pueden satisfacer con un control centralizado de los activos informticos que puede proporcionar el centro de soporte.
2.1 Resultados mensurables de la gestin de activos

Un programa de gestin de activos proporciona buenos ahorros en mltiples formas: a) Reduce los costos de operacin del help desk. Una base de dato completa y precisa de los activos informticos reduce el tiempo de diagnsticos de los tcnicos en mas del 50%. Esta reduccin en la duracin de las llamadas al centro de soporte recorta los costos y el tiempo perdido con la computadora. b) Reduce el impuesto por la propiedad de los activos de IT. La investigacin del grupo Gartner indica discrepancias del 20-40% entre los niveles declarados y los reales de inventario de activos. Este exceso resulta en un sobrepago del 20 % de impuestos a la propiedad. c) Reduce los costos anuales de mantenimiento del software. Una reconciliacin detallada entre el sw licenciado y el que reside en la PC del usuario puede reducir los pagos anuales de mantenimiento del sw.
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d) Mejora la gestin de las licencias de sw. Pueden realizarse ahorros de entre el 10 y el 15 % en descuentos por volumen. e) Reduce el costo de adquisicin de IT. Al reducir el nmero de compradores, hacer una entrega ms rpida para el usuario, y acceder rpidamente a las historias de reparacin y mantenimiento por proveedor, se puede reforzar la posicin para negociar el contrato. f) Reduce el costo de mantenimiento del hardware. Ahorros de entre el 10 y el 20% por asiento pueden lograrse a travs de consolidacin de contratos y una mayor efectividad en la utilizacin de garantas. g) Mejora la administracin del hw rentado. La administracin de activos empareja a la
organizacin con el arrendador, al dar acceso a la informacin de terminacin de contratos, localidad del equipo y su configuracin. Esto permite manejar al arrendador y evitar
sobrecargos, cargos por terminacin de la renta y costos por equipo perdido.
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CAPTULO 2
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DESARROLLO DEL DISEO DEL PROCESO CENTRAL

Al final de este captulo obtendremos un modelo del proceso central utilizando diagramas de flujo que describan grficamente las actividades que deben realizarse para conseguir el resultado deseado. Durante esta etapa visualizaremos la forma en que las entradas son transformadas en salidas por medio de las diferentes funciones que se tienen que realizar para la entrega el servicio.
A. Definicin de las funciones claves del proceso

Mediante un proceso central que inicie y termine con el cliente, el centro de soporte deber satisfacer a los clientes a travs de la experiencia de recibir un servicio de soporte tcnico completo. Para iniciar el diseo del proceso, hay que identificar las funciones claves que lo compondrn revisando los diversos servicios comprometidos en el SLA. Haciendo una lista de los servicios tenemos:
a)
Solucin a los problemas reportados por los usuarios va remota o en sitio.
b) Instalacin y movimiento de equipo; configuracin y actualizacin del hw y del sw
estndar de la empresa.
c)
Asesora en la utilizacin de las aplicaciones informticas.
d) Administracin de los servicios de la red local. e) f)
Administracin del inventario de los activos informticos de la empresa. Mantenimiento preventivo y correctivo del hw.
En esta lista de servicios se distinguen cuatro funciones comunes:

a)
Permitir al usuario el acceso al servicio a travs de mecanismos prcticos y de estructuras flexibles para responder con prontitud y eficacia a sus requerimientos segn sea el nivel de impacto del incidente. Durante esta fase se valida al usuario y al tipo de servicio requerido.
b) Definicin del incidente junto con el usuario atendindolo con actitud que refleje
competencia y profesionalismo.
c)
Proveer respuestas y soluciones tcnicas que satisfagan a los clientes.
d) Asegurarse de que el servicio haya sido completado a entera satisfaccin del solicitante.
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Estas funciones, que pertenecen al proceso central y no a los subprocesos derivados, para ser llevadas a cabo, deben ser desmenuzadas en tareas sencillas integradas por acciones especficas y concretas. Para ejecutar las funciones enumeradas, hay que realizar las siguientes actividades: $" Atencin de la llamada o solicitud escrita (fax, correo-e) $" Verificacin de que los datos del usuario y del equipo estn correctos. $" Asegurarse de que el servicio solicitado est considerado en el SLA. $" Si la solicitud es legtima, otorgar el servicio; en caso contrario se rechaza la solicitud. $" Obtencin total de los datos del usuario y del elemento tecnolgico, para crear el reporte. $" Creacin de un reporte de incidente en el sistema (ticket). $" Conversin del reporte del usuario en una descripcin del incidente. $" Definicin de la prioridad del problema. $" Escalamiento del problema si es necesario o requerido. $" Definicin de la posible solucin. $" Definicin del plan de accin para aplicar la solucin. $" Definicin de las expectativas del cliente respecto a la solucin. $" Actualizacin del reporte con los resultados de las pruebas y de los hallazgos. $" Verificacin de que el incidente haya sido resuelto. $" Confirmacin de que el usuario est de acuerdo con la solucin. Todas las actividades anteriores constan de varios pasos que sern descritos y documentados mas adelante.
B. Definicin y documentacin de los procesos

Los procesos se crean ensamblando lgicamente las funciones identificadas siguiendo una secuencia temporal de ejecucin para producir el resultado deseado. El proceso central debe iniciar en el cliente y producir un resultado que sea visible para l mismo. Resulta difcil para el cliente evaluar la calidad de un proceso cuando no percibe los beneficios del servicio que solicit. El anlisis del proceso debe partir de las tareas ms complejas hasta llegar a los pasos ms simples. Aunque no hay lmite en la cantidad de detalle al que se puede llegar, se debe ser cuidadoso en evitar los extremos; poco detalle resultar en prdida de la informacin, mientras que, demasiado detalle nos puede llevar a la confusin. Adems, cada tarea debe tener sus lmites
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claramente definidos con sus entradas y salidas especificadas, y con procedimientos establecidos para transferir la informacin entre las interfases del proceso. Cada proceso consta de dos tipos de actividades: las operativas, o pasos necesarios para la entrega del servicio al cliente; y las de servicio al cliente. Estas ltimas son las que reflejan las interacciones que ocurren entre el cliente y el proveedor del servicio durante el desarrollo del proceso. Ya que la calidad del servicio se ver influenciada por ambos tipos de actividades, la planeacin a detalle de la capacitacin en las actividades operativas del servicio debe ir al parejo del entrenamiento del personal en el trato al cliente. Adems del proceso central del manejo del incidente, se documenta el proceso de escalamiento porque es un auxiliar poderoso del primero.
1. DEFINICIN DEL PROCESO CENTRAL

Aunque el centro de soporte estar proporcionando diferentes tipos de servicios a sus clientes, siempre seguir un proceso general que denominaremos manejo del incidente y que constar de las siguientes fases, o funciones: La verificacin, la definicin, la solucin, el seguimiento, y el cierre del incidente. Tabla 2.1 El proceso de la gestin del incidente Subproceso La verificacin La definicin Termina Al cliente se le informa que su solicitud es legtima. El cliente describe en sus El cliente acepta la definicin del trminos el requerimiento. incidente que hizo con el soporte, la forma en que ser resuelto y las expectativas del servicio. Se asigna el problema al grupo Se le entrega al cliente lo que requiri. de soporte idneo. El cliente aporta datos para Al cliente se le informa que el incidente crear ticket. ha sido resuelto. Se verifica con el cliente que El cliente entiende y acepta que no se el incidente haya sido resuelto requiere mayor intervencin del centro de soporte. a su entera satisfaccin. Empieza El cliente solicita un servicio.
La solucin El seguimiento El cierre
Con una representacin grfica podremos sistematizar la descripcin, la documentacin, y el anlisis del proceso del servicio. El diagrama de flujo estructura las actividades que se realizan a ambos lados de la lnea de visibilidad del cliente; las que estn por arriba, son las actividades de
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servicio al cliente vigiladas por l mismo; mientras que las que estn abajo, son las actividades operativas necesarias para cumplir con el requerimiento y que el cliente no ve. El beneficio directo de esta forma de representar el proceso es que nos permite fcilmente identificar los puntos crticos del proceso, o momentos de la verdad. Cuando el servicio al cliente puede ser afectado o mejorado, es cuando los resultados del proceso se hacen visibles a los clientes y ellos pueden comparar la calidad percibida con las expectativas creadas. As como son momentos de riesgo por la insatisfaccin que pueden producir, son tambin oportunidades para el prestador del servicio de deleitar a sus clientes.
1.1 El proceso maestro

Dentro de nuestro modelo caben las dos formas de gestin del incidente disponibles, la inmediata y la controlada. Ambas las usaremos segn sea la urgencia, el volumen de llamadas y la complejidad del incidente. El modo inmediato, o directo, se utilizar cuando el reporte haya llegado va telefnica y se requiera solucionar el problema mientras el cliente est en la lnea. En caso de no encontrar una solucin inmediata, se le indicar al cliente que se le llamar despus de un tiempo necesario para investigar el asunto. Si el soporte de primer nivel no puede con el problema, lo escalar a otro ingeniero con mayor grado de especializacin en el tema. Si la solucin del problema no urge y la complejidad del mismo es alta, se utilizar el modo controlado que permite disponer de tiempo adicional, personal calificado y quiz, de un laboratorio para poder encontrar una solucin. (Ver fig. 2.1)
1.2 LA Verificacin del incidente

Durante esta etapa del proceso se determina si el problema o requerimiento del usuario es algo que el centro de soporte deba resolver o satisfacer. Si la ayuda que busca el usuario no se le puede otorgar, se le indica dnde la puede obtener. Si la solicitud es vlida, se contina con el proceso. (Ver figura 2.2)
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Figura 2.1 Flujo del proceso maestro
F LUJO DEL PROCESO

Actividades de servicio al cliente
CLIENTE INICIANDO UN
MAESTRO
EL
LLAMA I NCIDENTE
A L CLIENTE SE LE DEFINE EL PROBLEMA , EL PLAN DE ACCIN SUS EXPECTATIVAS
SE
Y
LE ENTREGA AL CLIENTE LO QUE REQUIRI
SE VERIFICA QUE EL INCIDENTE HAYA SIDO RESUELTO Y QUE EL CLIENTE EST SATISFECHO CON LA SOLUCIN
L NEA Actividades operativas
DE VISIBILIDAD
DEL CLIENTE
V ALIDACIN
INCIDENTE
DEL
DEFINICIN DEL INCIDENTE
S OLUCIN P ROBLEMA
CUMPLIMIENTO
DEL O DEL CIERRE DEL INCIDENTE
REQUERIMIENTO
Escalamiento del incidente si el nivel de impacto lo indica o si los niveles de servicio se estn rebasando. Registran el incidente al entrar la llamada y se actualiza constantemente hasta el cierre del mismo
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Figura 2.2 La verificacin del incidente

Verificacin del Incidente

Al cliente se le pide que proporcione los datos referentes al servicio que solicita
El cliente llama al centro de soporte
El IVR&ACD procesa la llamada en el orden en que fue recibida
El ACD dirige la llamada al prximo agente disponible
El cliente genera un incidente en el sistema de seguimiento
El agente le notifica al cliente a quien debe dirigir su solicitud
LNEA Actividades operativas de servicio
DE VISIBILIDAD DEL CLIENTE
El Agente valida al usuario, al equipo, al software, y si el servicio requerido est contemplado en el SLA
Si alguno de los tres elementos resulta invlido, el proceso termina con la notificacin al usuario. En caso contrario contina.
El Agente se prepara para registrar en el sistema los datos necesarios para prestar el servicio
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1.3 La definicin del incidente

Cuando el cliente llama, el soporte debe recibir una clara descripcin de su necesidad. Si no, la informacin debe ser organizada y expandida conjuntamente con el usuario para definir con claridad la problemtica a resolver. Entre mayor informacin relevante pueda proporcionar el que llama, menor ser el tiempo que el agente invertir en hacer preguntas. Al final, el registro del incidente deber contener la informacin siguiente: !" El nombre, el telfono, la ubicacin, el horario de disponibilidad, y el mejor mtodo de contactar al usuario. !" El tipo de equipo, el sistema operativo, el elemento de hw/sw que tiene el problema u origina el requerimiento. !" Una descripcin precisa del problema o requerimiento. !" Los tiempos en que el usuario ver progresos en la resolucin del incidente. !" El lapso de tiempo en el que el usuario espera ver resuelto el incidente. !" La prioridad relativa del caso segn sea el nivel del impacto en la productividad de la empresa. Dependiendo de lo anterior, el incidente pudiera entrar al proceso de escalamiento con el fin de involucrar mayores recursos para reducir en lo posible el tiempo de solucin. !" Cuales recursos del centro de soporte sern asignados para resolver el caso. Despus de este punto el agente tiene varias opciones:
a)
Intentar resolver el problema o contestar la pregunta.
b) Canalizar el problema al grupo de soporte remoto. c)
Asignar el requerimiento al grupo de soporte en sitio.
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Figura 2.3 La definicin del incidente
Definicin del Incidente

El cliente proporciona una descripcin de su problema Se le comunica al cliente el plan a seguir y se le explica que puede esperar de la organizacin de soporte
LNEA DE VISIBILIDAD DEL CLIENTE Actividades operativas del servicio
El Agente y el cliente conjuntamente organizan y expanden la informacin hasta tener una descripcin del problema lo mas completa y precisa posible
Se determina la prioridad del incidente de acuerdo a su nivel de impacto
Se conforma el plan de accin de acuerdo a la prioridad asignada y se definen las expectativas del cliente
Se canaliza el incidente al grupo que corresponda segn sea el servicio requerido
Se escala el problema si el nivel de impacto lo amerita
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1.4 El seguimiento del incidente

Ya que el registro de todos los eventos relacionados con los incidentes puede proporcionar importantes beneficios a la labor del soporte, la documentacin del incidente debe empezar desde el momento en que el reporte arriba al centro de soporte y terminar hasta que el usuario queda satisfecho con la solucin entregada. Las siguientes razones explican la importancia del seguimiento: %" La informacin recogida se puede organizar para localizar los incidentes previos con problemas similares y revisar como estos fueron resueltos. Estos datos se convierten en una base de conocimientos que agilizan la resolucin de los problemas y reducen la cantidad de trabajo invertida por el soporte. %" La informacin histrica sirve para evaluar el desempeo del centro de soporte y para predecir tendencias en el uso de este recurso. Si algn problema ha sido reportado varias veces por no haberse resuelto correcta y totalmente, puede ser detectado y corregido definitivamente. %" La informacin puede usarse para mejorar la funcionalidad y el uso de los equipos y aplicaciones. %" Llevar actualizado un seguimiento al momento, permite que cualquier otro soporte asignado, diferente al que inicialmente tomo el caso, pueda continuar con el proceso sin tener que empezar desde el principio. El beneficio de la informacin que genera el seguimiento depende de la calidad con que entra al sistema. Si la documentacin es vaga, incompleta, o desaliada, el registro no servir de mucho; es preciso que tenga algunas caractersticas, tales como: !" Concisin. Expresin de los conceptos en forma breve y precisa. Entre menos informacin superflua haya, mejor aprovechado ser el espacio. !" Claridad. No debe haber ambigedad respecto a la naturaleza del problema ni a los pasos a seguir para resolverlo. Los trminos oscuros deben ser evitados. !" Integral. La descripcin del problema debe ser completa y detallada. Todos los pasos dados hacia la resolucin del problema deben estar descritos. !" Correccin. La documentacin debe incluir la descripcin original del problema que proporcion el cliente, la descripcin que el ingeniero dio del incidente, y la solucin. !" Copiosidad. La abundancia de la informacin debe atemperarse con la concisin. Hay que registrar lo necesario sin volverse repetitivo o redundante.
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!" Limpieza. La documentacin debe ser tan precisa y objetiva que cualquiera pueda leerla sin sentirse incmodo. !" Oportunidad. Cualquier informacin no registrada en el momento en que se produzca, tender a ser olvidada o alterada cuando se recuerde.
1.5 La solucin del incidente

Bsicamente, cualquier requerimiento hecho al centro de soporte es resultado de un problema del cliente; ya sea por la necesidad de saber como utilizar una aplicacin o el equipo; porque el equipo no funciona; o la red est cada; o el usuario necesita un equipo ms poderoso o que se le instale una aplicacin necesaria para poder realizar su trabajo. Cada uno de estos incidentes requiere de un proceso especfico cuya complejidad vara de acuerdo a la naturaleza del problema. Para no extenderme, me concentrar en el mtodo a seguir para resolver problemas causados por fallas de los elementos de hw / sw que componen el equipo informtico.
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Figura 2.4 La solucin del incidente
Solucin del incidente

Se presentan y se prueban las posibles soluciones hasta que quede resuelto el incidente Se entrega el equipo reparado para que se pruebe y se use Los usuarios accesan a la red y prueban su funcionalidad El cliente prueba su equipo en un nuevo entorno informtico
Se le aclaran las dudas al cliente
LNEA DE VISIBILIDAD DEL CLIENTE Actividades operativas del servicio
N ECESIDAD DE ASISTENCIA TCNICA
El soporte llama para asesorar al usuario Asignacin del caso al grupo de soporte remoto Asignacin del caso al grupo de soporte en sitio Asignacin del caso al grupo administrador de la red El soporte explora las posibles soluciones al problema Traslado del equipo al laboratorio para su reparacin Localizacin de la causa del problema
P ROBLEMAS CON EL S W DEL USUARIO Se canaliza el incidente al grupo que corresponda segn sea el servicio requerido
P ROBLEMAS CON EL
HW DEL USUARIO
Se repara el equipo y se prueba
P ROBLEMA CON LA
RED
Correccin del problema y restablecimiento del servicio Ejecucin del MAC y actualizacin de la base de datos de activos informticos
M OVIMIENTO , A DICIN , C AMBIO (MAC)
Asignacin de la solicitud MAC al grupo de soporte en sitio
Obtencin de los materiales necesarios para realizar el MAC
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1.6 El cierre del incidente

El cierre se da cuando el usuario acepta que el incidente ha sido totalmente resuelto o que el ingeniero de soporte y el usuario han determinado que no es posible avanzar mas en la resolucin. Para evitar malos entendidos, hay que hacer la pregunta explcitamente al cliente para que confirme que el incidente esta listo para ser cerrado. La relacin entre el usuario de la PC y el help desk no termina una vez que ha sido cerrado el incidente. Los clientes deben ser invitados a llamar y abrir otro reporte si el problema se presenta de nuevo. El personal de soporte, por su lado, debe llamar al usuario pocos das despus del cierre con el fin de asegurarse de que el problema no se ha presentado otra vez y de que todo se encuentra operando bien. Esta llamada de aseguramiento de la calidad del servicio es una herramienta poderosa para construir confianza y buena voluntad con los usuarios. (Ver fig. 2.5)
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Figura 2.5 El cierre del incidente
Cierre del Incidente

A CTIVIDADES
DE
S ERVICIO
AL
C LIENTE
El cliente se expresa al respecto segn le parezca.
El cliente acepta o se inconforma con el estado final de su reporte
El cliente recibe la llamada y responde a la encuesta
LNEA DE VISIBILIDAD DEL CLIENTE
A CTIVIDADES
O PERATIVAS
DEL
S ERVICIO
Verificacin de que el Incidente ha sido resuelto. Si el cliente no acepta que el incidente ha sido resuelto, el incidente no se puede cerrar.
Confirmacin de que no es requerida ninguna accin adicional
Encuesta breve y mediata sobre la calidad del servicio
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C. El proceso de escalamiento
El escalamiento es el proceso de sumar recursos de diferente ndole para darle punto final a problemas difciles en el menor tiempo posible. En el escalamiento no solo puede estar involucrado el que ms sabe, sino tambin el que tiene mas tiempo desocupado o autoridad segn se requiera. Cada uno de los problemas tiene diferente impacto en la operacin del cliente. Segn se incrementa el nivel de impacto, la necesidad de recursos para lidiar con el incidente es mayor, a la vez que el tiempo disponible se achica.
1. EL PROCEDIMIENTO DE ESCALAMIENTO
Siendo realistas, el centro de soporte no puede garantizar una solucin dentro de un determinado tiempo. Pero si se puede comprometer a que dentro de cierto lapso el problema pueda ser resuelto o que nuevos recursos puedan asignarse al proceso de solucin. Sin embargo, esta manera tan comprometida del servicio es muy costosa. Para mantener balanceado el rengln de costos, se ha negociado con los proveedores del sw que sean ellos quienes otorguen el soporte especializado, a peticin expresa de nuestro personal de mayor experiencia en el segundo nivel. Es importante sealar que al mismo tiempo que se involucran mejores o mayores recursos en el proceso de solucin, se debe notificar el estado que guarde dicho proceso a las partes interesadas en resolver la cuestin de acuerdo a una tabla de tiempos definida en el SLA.
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Figura 2.6 Modelo de escalamiento
MODELO DE ESCALAMIENTO DEL INCIDENTE PARA EL CENTRO DE SOPORTE

El Incidente entra al sistema ARS
Primer Nivel
El Incidente es crtico y/ o urgente?
No
Los Agentes usan todos los recursos disponibles para resolver el Incidente
Incidente resuelto? No
Si
Cierre del Incidente
Si
El Agente escala el Incidente al segundo nivel
Si
Segundo Nivel
El Soporte de 2 nivel trabaja para aislar y resolver el problema No Hay presiones de cualquier tipo para escalar? No
Incidente resuelto? No Es una falla de diseo?
(Proveedores)
Si El Proveedor se involucra en la solucin y trabaja junto con el Soporte Si
Tercer Nivel
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D. La estructura funcional del centro de soporte

Como la mayora de las organizaciones, un centro de soporte funciona mejor cuando a sido explcitamente diseado que cuando se le ha dejado crecer sin control. El modelo que se describir a continuacin, est basado en la evaluacin previa de las necesidades del cliente potencial y consiste de los mecanismos, guas del servicio, del SLA, procedimientos y polticas a travs de los cuales los usuarios harn el contacto, solicitarn, recibirn, y evaluarn el servicio. Figura 2.7 El flujo de trabajo
Flujo de trabajo en el Help Desk

Soporte de 2o.y 3er ni vel
Solucin Escalamiento Solucin

U suari o con probl em as E nv o de un t cni co all ugar
G eneral i stas/ D espachadores
C onsul t ao regi st ra l a sol uci n
Datos del usuario y del requerimiento
B ase de dat os de probl em as / sol uci ones
V al i daci n del usuari o y del t i po de servi ci o
1. Estructura orgnica
La organizacin de soporte est integrada por tres grupos que proporcionan diferentes tipos de servicio: servicio de despacho, servicio generalizado y servicio especializado. Los despachadores reciben directamente del IVR / ACD las solicitudes de servicios relacionados principalmente con el hw; mantenimientos correctivos y preventivos. Despus de registrar el requerimiento despachan a un representante de servicio al lugar donde se encuentra el usuario con problemas. Este grupo no tiene entrenamiento para resolver ningn problema tcnico.
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Los generalistas componen el primer nivel de soporte; conocen ampliamente el producto de sw o aplicacin y la soportan muy bien, pero no conocen sus caractersticas particulares. Son efectivos resolviendo los problemas comunes de las aplicaciones. Aslan los problemas difciles para que los finiquite el especialista o soporte de segundo nivel; quien a su vez, en caso de no poder dar una solucin, trabaja conjuntamente con el tercer nivel o con los proveedores. La responsabilidad de resolver el problema es del generalista en primera instancia; cuando el problema es escalado, la responsabilidad pasa al segundo nivel y el primero queda libre para atender los problemas nuevos que van llegando. Figura 2.8 La estructura orgnica
Usuarios de Tecnologa Informtica
ACD
Despachadores
Agentes de Primer Nivel
Agentes de Segundo Nivel
Proveedores de Producto (HW & SW)
Ingenieros de Campo
E. Definicin del personal

En trminos generales, el personal del centro de soporte deber entender y desempear diferentes papeles y desarrollar mltiples habilidades, en mayor o menor medida, segn sea la posicin que les toque jugar; la de despachador, la de generalista o la de especialista.
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1. LOS PAPELES DEL PERSONAL

SOCIO Como socio o colega, el trabajador deber colaborar conjuntamente con el resto del personal para cumplir con la misin, entregar los servicios, y cumplir con los objetivos del centro para fortalecer su posicin dentro de la organizacin. PREVISOR DE PROBLEMAS Es comn que haya problemas que se repitan. Enfrentar los mismos problemas una y otra vez es tiempo desperdiciado. Mas que ingeniarse los problemas, el personal deber actuar como previsor de problemas. Mejor que resolver problemas, es prevenirlos. COMUNICADOR Es muy importante que el personal sea capaz de establecer comunicacin en ambos sentidos con los grupos que contacta. En caso de que la comunicacin falle habr un impacto negativo en las utilidades del negocio. Los grupos son: $" Los compaeros. Por ejemplo, si no se les comunica a los compaeros de problemas potenciales ya detectados, estos tomarn desprevenidos al resto del grupo. Si ya se conoce una solucin para un problema recurrente, los dems tendrn que perder su tiempo buscando la solucin que ya est en poder de un compaero. $" Los clientes. Al cliente hay que escucharlo, hacerle preguntas para aclarar la informacin. Explicarle cual ser la solucin que se pondr en prctica para resolver su problema y luego mantenerlo al tanto de los avances que se tengan al respecto. Cualquier falla en estas tareas puede causar un incremento en el volumen de llamadas, clientes insatisfechos y problemas no resueltos. $" Otros grupos de IT. Dentro de la empresa hay otros dos grupos de IT con los cuales eventualmente se tendr que interaccionar; por ejemplo, desarrollo de sistemas y administracin de la red. Si se falla en el intercambio de informacin con estos grupos, los problemas pueden prolongarse y el volumen de llamadas aumentar. $" La administracin. La gerencia debe siempre estar al tanto de lo que est pasando en el centro de soporte y de los problemas que estn escalados o necesiten escalarse. Cualquier mejora que requiera el centro no tendr lugar si no es comunicada al Gerente.
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$" Los proveedores. Mantener un estrecho contacto con los proveedores asegura contar con un apoyo inmediato en la solucin de problemas; ayuda a mejorar los sistemas utilizados y el conocimiento del hw y sw soportados. VENDEDOR Cada contacto con el cliente es una oportunidad de promover los servicios del centro de soporte a travs de una imagen profesional que comunique xito y responsabilidad. Al proveer informacin sobre el ambiente tecnolgico se le puede ensear a los clientes como usar la tecnologa mas eficientemente. RECOLECTOR DE INFORMACIN Sin informacin sobre el desempeo o cmo los clientes perciben los servicios, ser muy difcil prevenir y resolver problemas, mejorar los procesos internos o justificar los costos. Afortunadamente toda la informacin necesaria para realizar las actividades mencionadas est ah; con los clientes, dentro del sistema y con los empleados. Todo es cuestin de recogerla, procesarla y analizarla para llegar a conclusiones tiles para el mejoramiento del desempeo. EXPERTO Los clientes esperan encontrar en el centro de soporte la ayuda de gente experta y conocedora de los productos tecnolgicos con los que batallan. La responsabilidad del soporte es identificar sus propias necesidades de entrenamiento y prepararse constantemente, ya sea con la ayuda de su gerente o en forma autodidacta. REPRESENTANTE DE SERVICIO Los clientes frecuentemente llegan al centro de soporte presos de la ira, de la frustracin, del miedo o del desencanto. El soporte debe ser capaz de resolver sus problemas al tiempo que lidia con estos clientes estresados para lograr su satisfaccin total sin dejar en el camino su orgullo y dignidad personal. El soporte ideal debe aprender a jugar todos estos roles permanentemente para mantener en alto su efectividad.
2. CAPACIDADES Y HABILIDADES REQUERIDAS

Para desempear cualquiera de los papeles sealados se requiere que el agente cuente con ciertas habilidades que deber adquirir o desarrollar durante su permanencia en el puesto. Las habilidades identificadas son:
64
!"
Pro-actividad. Es tomar la iniciativa con responsabilidad y con el compromiso de prevenir las fallas antes de que se presenten.
!"
Claridad de mente. Saber lo que el negocio requiere para poder tomar las mejores decisiones basndose en lo que es ms importante para la organizacin.
!"
Ingenio para los problemas. Resolver los problemas requiere de una excelente comunicacin con el cliente que le permita obtener los hechos que precedieron o rodean al mismo. Con los datos pertinentes a la mano, hay que investigar, analizar, seleccionar la mejor solucin y ponerla a prueba enfocndose a las causas y no a los sntomas.
!"
Comunicador. Empieza por saber escuchar y hacer llegar la respuesta efectivamente. Debe esforzarse por descubrir los motivos subyacentes en la insatisfaccin del cliente cuando la inconformidad con la calidad del servicio no sea claramente expresada.
!"
Aptitud tcnica. Esta puede ser definida como la capacidad de resolver cuestiones tcnicas en determinada cantidad de tiempo. Lo anterior implica poseer un conocimiento profundo de las caractersticas y del funcionamiento de las aplicaciones y del equipo que se soporta.
!"
Servicial con el cliente. Atender con prontitud y diligencia los requerimientos de los clientes viendo las cosas desde su punto de vista con el fin de darles lo que ellos necesitan para poder realizar su trabajo. Actuando siempre con respeto y profesionalismo.
Tabla 2.2 Los roles y sus habilidades Habilidad Comunicador Pro activo Rol Socio X X Previsor de X X problemas Comunicador X X Vendedor X Recolector de X Informacin Experto X Representante de X X servicio
Mente clara X
Ingenio
Servicial
Aptitud tcnica
X X X X X X X
X X
En la tabla se muestran las tres habilidades ms importantes que requiere el agente del centro de soporte para el buen desempeo de cada uno de los papeles que debe jugar.
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3. RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL

3.1 Responsabilidades de los despachadores:
%" Validar en el sistema al cliente y el servicio requerido. %" Asignar el reporte al ingeniero de campo y despachar el servicio. %" Recepcin, registro y asignacin de la llamada segn sea el tipo de servicio requerido. %" Atencin a las quejas y solicitud de informacin general. %" Apoyar las funciones administrativas elaborando estadsticas y reportes. %" Apoyar en el seguimiento de incidentes no resueltos y en la ejecucin de encuestas. %" Actualizar las bases de datos de clientes, equipos, del SLA, y de ingenieros con sus datos de localizacin.
3.2 Responsabilidades del primer nivel (generalistas):

%" Deber actuar como punto nico de entrada para las llamadas del cliente. %" Tomar las llamadas que soliciten servicio o reporten problemas. %" Procesar las solicitudes de cualquier tipo, recibidas por otros medios (E-mail, FAX, etc.) %" Registrar con exactitud los problemas y sus soluciones en el sistema de rastreo. %" Ejecutar el anlisis y diagnstico inicial del problema reportado. %" Resolver el mayor nmero de problemas en el primer contacto. %" Canalizar los problemas no resueltos al ingeniero adecuado de segundo nivel siguiendo el procedimiento de escalamiento.
3.3 Responsabilidades del segundo nivel (Especialistas):

%" Servir como recurso especializado en el escalamiento del problema. %" Resolver problemas. %" Se har responsable del problema. %" Mantendr informado al cliente. %" Proporcionar la condicin del problema cuando sea requerido. %" Comunicar la solucin del problema a los del primer nivel. %" Registrar con exactitud los problemas y sus soluciones en el sistema de rastreo. %" Trabajar conjuntamente los problemas no resueltos con el proveedor del software.
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4. DETERMINANDO LA CANTIDAD DE PERSONAL DE PRIMERA LNEA

Determinar la cantidad de personal que deber estar al pendiente de las llamadas de los usuarios no es tarea fcil. Junto con esta evaluacin se har tambin la del nmero de troncales que deber tener el centro de soporte para que no haya congestionamiento del trfico telefnico. La dificultad de la tarea puede reducirse utilizando este procedimiento y calculadores de trfico accesibles en lnea a travs de la Internet, pago de tarifa de por medio. Llegado este punto del diseo, las preguntas que nos abruman son:
!" !"
Cuntos agentes se necesitan en la primera lnea? Cuntas troncales telefnicas se necesitan?
Como el tiempo de retencin de la llamada (call holding time) depende del tiempo promedio en cola (average queuing time), el cual depende del nmero de agentes presentes, las preguntas se deben responder en el orden indicado.
4.1 Cuntos agentes necesitamos?

El clculo del nmero de agentes requeridos es un proceso continuo, el cual requerir de evaluacin peridica segn cambien las circunstancias del help desk. La evaluacin debe hacerse para cada hora de trabajo, y deber tomar en cuenta factores como encuestas y picos de llamadas diarios. Para hacer el clculo de personas necesarias de la hora en cuestin, se requieren 3 datos: a) Nmero de llamadas recibidas
b) Promedio de duracin de las llamadas.(Incluye wrap up time) c) Retraso promedio definido como aceptable para las llamadas entrantes.
Los dos primeros datos se obtienen de estadsticas de llamadas o de estimados. El tercer dato proviene de un criterio de desempeo. Otro criterio que se puede utilizar en su lugar, es el porcentaje de llamadas contestadas dentro de un tiempo en cola determinado (85 % de llamadas contestadas dentro de 20 segundos de timbrado) Para el propsito del modelo de trfico Erlang C, el tiempo de wrap up debe ser incluido en la duracin de la llamada. Este tiempo es el que permanece indisponible el agente por estar ocupado terminando de registrar la llamada en el sistema. Ejemplo: El nmero de llamadas recibidas en una hora son 350. La llamada dura en promedio 180 segundos. (160 seg. de la llamada + 20 seg. de tiempo wrap up) El retraso promedio para todas las llamadas entrantes ser de 25 seg.
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El resultado del modelo indica que se requieren 21 agentes para esa hora.
4.2 Cuntos troncales necesitamos?

Mientras que el nmero de agentes requeridos puede ser dinmico, cambiando de hora en hora, el nmero de lneas telefnicas exteriores es fijo y debe satisfacer anticipadamente los mximos niveles de trfico que se puedan presentar. La determinacin del nmero de lneas requerido se le conoce como dimensin de un grupo troncal y puede ser realizada con el modelo de trfico Erlang B. El modelo requiere de dos entradas: '" Trfico de hora ocupada (busy hour traffic BHT) '" Bloqueo El trfico de hora ocupada (BHT) representa la cantidad de trfico expresada en unidades llamadas Erlangs. 1 Erlang puede ser considerado equivalente a 1 hora de llamadas. La hora mas ocupada siempre debe se usada para el clculo de la BHT. El tiempo de wrap up no se incluye. El clculo se basa en la duracin de las llamadas y el tiempo en cola ya que estos si cuentan en la ocupacin de la lnea; el tiempo de wrap up no ocupa la troncal. Asumiendo que la hora del ejemplo anterior sea la hora mas ocupada; la de mas llamadas, el BHT se calcula como sigue: BHT = [ DURACIN PROMEDIA DE LA LLAMADA(S) + RETRASO PROMEDIO (S) ] * HORA/ 3600 El resultado sera; BHT = [ 160 + 25 ] * 350 / 3600 BHT = 17.986 ERLANGS El bloqueo se refiere a las llamadas que no podrn ser terminadas debido a la insuficiencia de lneas. Un valor de 0.01 significa que el uno % de las llamadas sera bloqueado; este es un valor aceptable para el clculo de trfico. Para algunas aplicaciones se toma el valor de 3 %. Con los valores de BHT = 17.986 Erlangs, y Bloqueo = 0.01; el modelo Erlang B revela que 28 lneas se requerirn para la hora considerada.
LLAMADAS POR
4.3 Precauciones
Los modelos de trfico B y C de Erlang hacen ciertas suposiciones sobre la naturaleza de las llamadas que arriban. Entre ellas est que las llamadas llegan en forma aleatoria. Aunque esto suena razonable, puede causar resultados inexactos cuando aparece un pico de llamadas repentino. Una cada de la red a la hora pico de trabajo podra ser un caso. Para protegerse, aumentar un poco los resultados de los clculos podra servir.
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F. Seleccin del sistema de rastreo

Tomando en cuenta las necesidades de la empresa, las caractersticas que el sistema de rastreo de llamadas debera tener: '" Una base de datos de conocimientos '" Capacidad para administrar los activos informticos '" Proteccin antivirus. '" Capacidad para integrarse con la intranet de la empresa. '" Capacidad para administrar el cambio. '" Capacidad para administrar las rdenes de trabajo. '" Sw para diagnosticar y reparar problemas de las PC's en forma remota. '" Conexin al correo electrnico de la empresa. Las funciones bsicas del sistema para la administracin del centro de soporte son:
!" !" !"
La captura, el registro de los datos y la generacin de un identificador nico del incidente. Asignacin de prioridad al incidente. La asignacin y/o el escalamiento del incidente a la persona o al rea apropiada de manera automtica sobre la base de parmetros definidos en el acuerdo del nivel de servicio.
!" !"
Permitir el acceso a los clientes para que se informen del progreso de sus llamadas. Capacidad de generar reportes para vigilar la eficiencia del servicio, detectar tendencias que apunten a problemas recurrentes o a piezas especficas de hw o de sw, y a proponer acciones tendientes a corregir las deficiencias detectadas.
1. SISTEMA SELECCIONADO
(Nota: El sistema seleccionado no es el nico disponible en el mercado. Este fue escogido bajo circunstancias y requerimientos especficos que aplican NICAMENTE a la situacin prevaleciente en el momento de la seleccin) Con el criterio ya descrito se seleccion el sistema Action Request System de Remedy Corp.
Para obtener informacin adicional y actualizada en este sistema, consulte la pgina de web: http://www1.remedy.com/solutions/core/datasheets/arsystem.htm
G. Bases de conocimientos
Una base de conocimientos puede irse construyendo con las experiencias que el personal va adquiriendo a partir de los problemas detectados con el uso de las aplicaciones particulares. Otras
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bases de conocimientos previamente construidas pueden adquirirse del proveedor del sistema operativo o de las aplicaciones estndares en uso dentro de la empresa y conectarse al sistema de rastreo y consulta del centro de soporte. Existe un inconveniente con estas bases de datos, estn redactadas en ingls. Si se cuenta con herramientas que faciliten la eliminacin de problemas comunes o ya conocidos por el fabricante de las aplicaciones se pueden reducir los tiempos de resolucin. Al contar con la tecnologa que concentra en una base de datos las experiencias de muchos ponindolas a disposicin del personal de soporte, la solucin de diversas llamadas se hace rpida y eficientemente. Existen varias formas de buscar y encontrar la informacin que pueda ayudar en la identificacin de las causas de un problema y su solucin. Con el fin de no entretenerme mucho con la descripcin de cada sistema, me concentrar solamente en las ventajas y desventajas de cada uno. Tabla 2.3 Ventajas y desventajas de las diversas bases de conocimientos Sistema Recuperador texto rbol decisiones Ventajas de Facilidad para aadir o quitar informacin. Proliferacin de este tipo de Bases. de Muy tiles en la solucin de problemas sencillos o recurrentes. Desventajas Tiempos de respuestas ms largos a medida que crece la base de conocimientos. Con problemas muy complejos, la posibilidad de terminar con una solucin que no aplica aumenta. Son difciles de mantener. Sin ser muy experto se encuentra la El soporte, sin embargo, tiene que saber solucin; siempre y cuando un caso lo suficiente como para escoger la similar y su solucin se encuentren solucin mas apropiada y ser capaz de probarla. en la base de conocimientos. La mayora del personal empieza a ser productivo rpidamente. Conociendo bien la problemtica y No es til para problemas simples. si el problema es complejo, sugiere No funciona si el problema no se ha las causas y las prueba haciendo entendido bien. preguntas. Si ha asimilado No funciona si no se hacen todas las informacin suficiente, sugiere preguntas pertinentes. soluciones especficas.
Basado en casos
Troubleshooting
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CAPTULO 3
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LA IMPLEMENTACIN DEL DISEO

Entre el diseo y la administracin se encuentra la implementacin. Aqu se describen los pasos para convertir una serie de decisiones plasmadas en el papel en un servicio operando. Son las actividades requeridas para que la materializacin del diseo sea suave, coordinada, y que asegure un servicio que funcione eficientemente desde al primer da de operaciones. Si la implementacin es incompleta, desorganizada, o no probada; el servicio desplegado no podr cumplir fiablemente con los estndares de desempeo definidos en el papel. Otro factor que puede afectar el xito de esta etapa es la disposicin de los empleados para apoyar activamente el proyecto. Es durante esta fase cuando los detalles del diseo son presentados por primera vez a los empleados. Si el proceso no es percibido como abierto y honesto, los empleados no se sentirn invitados a participar en l y desarrollarn sentimientos hostiles o de apata. Los pasos son:
!"
Definicin de la estrategia. Describe como las diferentes partes de la implementacin sern terminadas y coordinadas.
!"
La construccin del servicio. Tiene por finalidad desarrollar los sistemas necesarios para otorgar el servicio, documentar las funciones de los procesos, y capacitar y entrenar a los empleados para llevar a cabo el diseo.
!" !"
Pruebas del servicio a travs de una implementacin piloto. Comunicar a clientes, empleados y grupo administrador acerca de las caractersticas del nuevo servicio, especialmente si son significativamente diferentes de las del actual, lo cual es nuestro caso.
!"
El despliegue y la transicin, preparan a la organizacin para los cambios resultantes del nuevo diseo.
!"
La administracin del servicio se encarga de vigilar, estabilizar y mejorar el desempeo del servicio mientras dure.
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A. El plan de implementacin
Este plan es el plan de planes porque cubre toda la implementacin y la integracin de cada componente del plan. El equipo de implementacin del diseo es el responsable de coordinar todas las actividades, de comunicar los progresos del despliegue al director del rea, y de enlazarse con el equipo de diseo si hay algn cambio significativo que realizar.
1. ACTIVIDADES INCLUIDAS EN EL PLAN DE IMPLEMENTACIN

Especificacin de los objetivos de cada plan particular y sus responsables. Tabla 3.1 Lista de los planes, objetivos y responsables Plan Objetivos Implementacin Terminacin de la implementacin del proyecto en X del diseo meses. Construccin del Implementacin del sistema de rastreo de incidentes. servicio Documentacin de los procedimientos en un manual. Diseo de la organizacin del centro de soporte. Contratacin y entrenamiento del personal. Piloto de prueba Desarrollar, probar y ajustar el diseo a travs de un prototipo. Despliegue y Construccin y acondicionamiento del lugar instalando el transicin mobiliario, la red elctrica, la telefnica, y la de las computadoras, para operar el sistema y sus aplicaciones. Minimizar el impacto en la organizacin causado por los cambios resultantes e la implementacin del nuevo servicio. Comunicacin Informar a todos los clientes claves las caractersticas del nuevo servicio; de cmo usarlo, de como resolver los problemas de servicio y los avances que lleve la implementacin. Lideres Gerente de soporte tcnico Gerente del centro de soporte Gerente de sistemas Gerente del centro de soporte
Gerente de Soporte tcnico
2. COORDINACIN LOS TIEMPOS DE LOS PLANES PARTICULARES.

El diagrama de Gantt muestra los tiempos asignados a la ejecucin de cada uno de los planes. Se estim que la duracin total del proyecto sera de 5 meses aproximadamente..
73
Figura 3.1 Gantt del plan de implementacin
Jun 1997
Jul 1997
Aug 1997
Sep 1997
Oct 1997
ID
Nombre del Plan
Inicio
Fin
Duracin
6/1 6/8 6/15 6/22 6/29 7/6 7/13 7/20 7/27 8/3 8/10 8/17 8/24 8/31 9/7 9/14 9/21 9/28 10/5
1 2 3 4 5 6
Plan de Implantacin del Diseo Plan de Construccin del Servicio Plan de Prueba del Modelo Plan de Comunicacin Planes de Despliegue y Transicin Plan de Administracin del Servicio
02/06/1997 09/06/1997 28/08/1997 09/06/1997 09/06/1997 02/10/1997
24/10/1997 05/09/1997 01/10/1997 31/10/1997 24/10/1997 01/10/1998
21w 13w 5w 21w 20w 52.20w
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2.1 Informe y control del programa de implementacin

Cada quince das se le entregar un reporte al director de servicios al cliente con el estado que guarde el avance del plan de implementacin. Se le harn notar los inconvenientes y las dificultades encontradas y lo hecho para eliminarlos. Con el fin de asegurar que el plan fuera ejecutado sistemticamente y efectivamente coordinado, se establecieron las frecuencias de las comunicaciones entre los diferentes integrantes del equipo y la presentacin de los informes a la alta direccin de la siguiente manera:
a)
Las juntas cara a cara sern segn sea requerido; se tendrn tres a la semana mnimo durante toda la fase de implementacin.
b) Las juntas telefnicas se harn segn sea necesario. c)
Los medios de comunicacin entre los miembros del equipo sern; el telfono, el correo electrnico y la intranet de la empresa.
Los reportes incluirn la siguiente informacin: !" Los hitos del proyecto (milestones) y las fechas crticas actualizadas se incluirn en todos los informes. !" Cada mes se pondr al director general al tanto del avance del proyecto respecto a lo programado. !" Se identificarn preocupaciones y situaciones conflictivas. !" Una lista de las acciones correctivas tendientes a corregir situaciones problemticas, sus responsables y el estado que guarden al momento del reporte. !" Una lista de actividades planeadas para el prximo perodo.
3. ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE IMPLEMENTACIN

Con el fin de que las decisiones tomadas en el mbito general se reflejen en cambios al nivel de cada equipo integrante, el equipo implantador del diseo se integr con los lderes de cada uno de los equipos participantes. Los elementos fueron escogidos por su entendimiento de la visin del diseo y por su habilidad en la implementacin de los detalles particulares del mismo. El campen designado para el equipo implantador fue el director de servicios al cliente quien sera el padrino del proyecto. Su papel fue el de motivar, apoyar, y animar a los miembros del equipo y facilitar la comunicacin entre ellos y otros directores de rea involucrados en el proyecto por la participacin de alguno de sus gerentes.
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Tabla 3.2 Integrantes del equipo de implementacin Responsabilidad Coordinacin general del proyecto Contratacin del gerente del centro de soporte Liderazgo del proyecto Contratacin y entrenamiento del personal Apoyo del gerente del centro de soporte Decoracin, amueblado, instalacin elctrica, y telefona (ACD) del centro de soporte Instalacin y configuracin del sw del centro de soporte. Adquisicin del hw y del sw del centro de soporte Instalacin del equipo y de la red Contratacin y entrenamiento del personal
Integrante Gerente de soporte tcnico Gerente del centro de soporte Supervisor del centro de soporte Gerente de servicios generales Gerente de sistemas Gerente de logstica Gerente de servicios al cliente Gerente de recursos humanos
Figura 3.2 Los equipos de la implementacin
Equipo Constructor del Servicio Equipo Administrador del Servicio
Equipo Comunicador
Equipo Implantador del Diseo
Equipo Diseador Equipo de Despliegue y Transicin
Equipo de Prueba y Piloto
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B. Plan de construccin del servicio

Este plan es el mayor y el ms importante de la implementacin del diseo. En el se documentan a detalle las actividades que construirn el servicio; se desarrolla la programacin y la coordinacin requeridas para llevarlas a cabo eficazmente. El servicio se arma documentando los procedimientos necesarios para operarlo, desarrollando los sistemas que soportan su entrega, y entrenando al personal.
1. ACTIVIDADES DEL PLAN DE CONSTRUCCIN DEL SERVICIO

1.1 IDENTIFICACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y DE SU LDER. El equipo encargado de construir el servicio es el segundo en importancia, despus del equipo de diseo. El lder debe tener la visin del equipo de diseo y al mismo tiempo conocer muy bien los detalles de la implementacin. Los miembros de este equipo sern los responsables de la operacin del nuevo diseo, y su lder ser el futuro gerente del nuevo servicio. Por esta razn el equipo qued integrado como sigue: Tabla 3.3 Integrantes del equipo constructor del servicio Miembros Posicin Funcin Gerente del centro de soporte Lder del equipo Coordina al grupo Gerente de soporte tcnico Lder del equipo de Asesora al grupo diseo Supervisor del centro de soporte Ayudante Responsable de los procedimientos Administrador del sistema Ayudante Responsable del sistema de seguimiento Coordinador de entrenamiento Ayudante Responsable de entrenamiento 1.2 PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS: a) Especificar las funciones o procesos para los que deban escribirse procedimientos operativos. b) Definicin del medio en el que se guardarn los procedimientos. (Papel, medio magntico) c) Definicin del formato de los procedimientos. (Manual con un ndice, archivo electrnico con un ndice) d) Especificar la forma de distribuir los procedimientos. (Copia, electrnica o en papel, centralizada o distribuida en cada escritorio, distribuida a cada supervisor) e) Desarrollo de los enlaces de los procedimientos con otros documentos necesarios. (Diagramas de flujo, guas para resolver problemas, reportes de desempeo) f) Documentacin de los procedimientos para cada funcin.
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1.3 DESARROLLO E INTEGRACIN DEL SISTEMA. a) Evaluacin y seleccin de las opciones de IT que cumplan con las especificaciones funcionales del diseo. (sistema abierto en red, desarrollo interno o de terceros) b) Definicin de requerimientos para la integracin del sistema. (El hw y sw para soportar los procesos, construccin del inventario de los activos informticos y de los usuarios) c) Definicin de los requerimientos para la interfase con el usuario para el sistema. (Formato de la pantalla de captura, apariencia del men, interfase con ratn o teclado o ambos) d) Definicin de los reportes requeridos. (Reportes previamente especificados de distribucin regular, reportes sobre demanda, reportes generados por el usuario en tiempo real) e) Desarrollo e integracin de los elementos del sistema segn se requiera. 1.4 DISEO ORGANIZACIONAL
a)
Especificar las habilidades necesarias para ejecutar cada subproceso o funcin.
b) Definir las categoras de puestos que cumplan con estas habilidades. c)
Especificar la estructura organizacional para administrar y soportar la operacin del servicio.
1.5 PLAN DE ENTRENAMIENTO

a)
Definicin los requerimientos de entrenamiento para cada puesto. (Procedimientos operativos, uso de los sistemas, como tratar al cliente)
b) Identificacin del entrenamiento que requieren los clientes. (Como acceder al servicio,
servicios ofrecidos, conocer el acuerdo del nivel del servicio)

c)
Especificar cmo ser entregado el entrenamiento que se ha definido. (Aula, video, gua de operacin, documentacin)
d) Desarrollo de los materiales apropiados para cada puesto y para los clientes. (Manuales,
instructivos)
2. PROGRAMACIN Y REQUERIMIENTOS DE COORDINACIN

Con el fin de no afectar la calidad de la implementacin es necesario que los miembros del equipo estn disponibles y se involucren al cien por cien. Para que el equipo funcione cohesivamente es imperativo que la programacin de las actividades sea una de las primeras prioridades del equipo. Las consideraciones necesarias para realizar la programacin son:
!" !" !" !"
El tiempo estimado necesario para ejecutar cada actividad. La secuencia en la que las actividades necesitan ser ejecutadas. Las actividades que necesitan ser ejecutadas simultneamente. Las actividades con la mayor incertidumbre y posibilidades de retraso.
78
!" !"
Las actividades que necesitan ser completadas para cumplir con el plan de prueba. Las actividades que necesitan ser terminadas antes de que empiece la comunicacin a los clientes o la propaganda del servicio.
Adems de la programacin, es necesario facilitar la coordinacin de las actividades estableciendo lineamientos para las reuniones que debe realizar el equipo: o Las juntas se realizarn los lunes y viernes de cada semana a las 9:00 AM. o Hacer un procedimiento para fijar la agenda de las juntas. o El formato de las juntas. o La comunicacin entre los miembros del equipo ser a travs de archivos compartidos y por el correo electrnico. o Un procedimiento para reemplazar a los miembros del equipo. o Un procedimiento para informar a los miembros, que no son de tiempo completo, cuando debern participar. o Un procedimiento para documentar el progreso del plan para los del equipo. Cuando todas las actividades detalladas en este plan estn terminadas, el servicio deber estar listo para entrar en operacin.
C. Plan de prueba
Antes de que el despliegue general del diseo sea realizado, es conveniente ejercitar su desempeo en una prueba piloto para observar al servicio operando limitadamente en condiciones controladas. Como el alcance es restringido y las condiciones controladas reducen la variabilidad aleatoria de los resultados de la prueba, cualquier deficiencia de desempeo observada puede ser indicacin de una falla del diseo. Mucho cuidado habr que tener para asegurarse de que las condiciones de operacin sean realistas; los resultados obtenidos con controles laxos no aplican a la operacin normal del servicio. El piloto sirve para dos propsitos: 1) Probar que los componentes principales se desempearn como se espera. 2) Que el equipo demuestre a los interesados la factibilidad del diseo para ampliar el apoyo obtenido dentro de la organizacin.
1. Actividades del plan de prueba

Las actividades ms importantes que deben ser incluidas en este plan se listan a continuacin:
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1.1 SELECCIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PRUEBA. Tabla 3.4 Integrantes del equipo de prueba Miembro Posicin Funcin Gerente del centro de soporte Lder del equipo Coordinacin del grupo Gerente de soporte tcnico Lder del equipo de Asesora del grupo diseo Supervisor del centro de soporte Ayudante Responsable de los procedimientos Administrador del sistema Ayudante Responsable del sistema de seguimiento Coordinador de entrenamiento Ayudante Responsable del entrenamiento Gerente de calidad Asesor y facilitador Responsable de la calidad 1.2 SELECCIN DE LOS CLIENTES QUE ESTARN INVOLUCRADOS EN LAS PRUEBAS. Pueden ser los clientes que fueron entrevistados durante la etapa de evaluacin de necesidades y aquellos que sern mayormente afectados por la implementacin del nuevo diseo. 1.3 SELECCIN DE LA (S) LOCALIDAD (ES) DONDE SE EFECTUAR LA PRUEBA. 1.4 ESPECIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS DE DISEO QUE SERN PROBADAS. Tabla 3.5 Medidas para evaluar el desempeo del piloto de prueba Elemento del diseo Medidas de desempeo Lista de las caractersticas inadecuadamente proporcionadas por Integridad del diseo el diseo. Desempeo del diseo Desempeo de los subprocesos y procesos contra los estndares Costos del diseo Informacin de los costos fijos y de los variables. Documentacin de las discontinuidades del proceso con Continuidad del proceso ejemplos de apoyo. Integridad de las interfases del Porcentaje de errores de transmisin en cada interfase. proceso Lista de las interfases que requieren adecuacin. Desempeo de la tecnologa Comparacin del desempeo real contra las especificaciones. Integridad de la documentacin Lista de documentos incompletos con ejemplos de apoyo. Evaluacin de la efectividad del entrenamiento por parte de los Efectividad del entrenamiento miembros del equipo
1.5 DEFINICIN DE LAS MEDIDAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DEL DISEO DURANTE LA PRUEBA. 1.6 CONDUCCIN DE LA PRUEBA, RECOLECCIN DE LA INFORMACIN, Y ANLISIS DEL DESEMPEO. Se deben especificar procedimientos sistemticos para recoger y analizar la informacin generada durante la prueba. 1.7 DETERMINACIN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO. Si hay problemas, las causas pueden ser:
80
$" Por defectos inherentes al diseo. Habr que hacer las correcciones necesarias. $" Por fallas en la implementacin. $" Por datos de la prueba incorrectos. Hay que revisar los mtodos de recoleccin y proceso de anlisis de los datos. 1.8 CORRECCIN DE LAS DEFICIENCIAS EN EL DISEO, EN LA IMPLEMENTACIN, Y EN LA PRUEBA. Cada una de las posibles situaciones requerir de enfoques y de equipos diferentes para corregir el problema. En este plan deben documentarse explcitamente los procedimientos para corregir las discrepancias de desempeo que resulten de la prueba.
2. PROGRAMACIN Y COORDINACIN DEL PLAN

Los puntos crticos de la coordinacin de las actividades se refieren a la manera en que el ensayo fue conducido para obtener resultados sin influencias indeseables. Las consideraciones hechas para evitar errores frecuentes durante la ejecucin del piloto fueron: $" Evitar hacer la prueba con un volumen muy bajo de llamadas porque nos hubiera dado suficiente tiempo para atender con calma y calidad a los usuarios participantes. Con un nmero de llamadas aproximado al que se esperaba, los resultados del experimento seran ms cercanos a la realidad. $" No se dio tratamiento especial a los clientes importantes que participaron en la prueba. La razn principal para hacerlo fue que quiz durante la operacin normal no fuera posible alcanzar el mismo nivel de servicio. $" La mezcla de experiencia, habilidades y conocimientos del equipo de soporte participante fue la ms cercana a la que tendra el grupo durante la operacin regular del servicio. Las razones para fijar la duracin del piloto en 4 semanas fueron: %" La prueba debera durar lo suficiente como para que todas las caractersticas del diseo fueran probadas y no se debera terminar antes a pesar de que los resultados obtenidos al inicio fueran satisfactorios. %" El tiempo asignado debera permitir recoger la cantidad de informacin que se requera para hacer la evaluacin y para procesarla. %" Ya que el mtodo de despliegue del diseo fue por fases, la duracin de la prueba sera mas corta que si hubiera sido de golpe. %" Como las interrupciones a la operacin normal de la empresa seran mnimas, esto no influy para que se pensara en un tiempo ms corto.
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D. Plan de comunicacin
En este plan se listan, programan y se coordinan las actividades requeridas para diseminar la informacin acerca del nuevo servicio y del progreso de la implementacin. Tambin se especifica quienes deben mantenerse informados, que tan frecuente y por cuales medios. La comunicacin precisa y a tiempo da como resultado un uso mas sofisticado del servicio, y podra permitir un ingreso mayor que mejorara la rentabilidad de la operacin. Las poblaciones objetivo y la clase de informacin que se les proporcion se muestran en la siguiente tabla. Tabla 3.6 Distribucin de la informacin Poblacin Clase de Informacin Clientes del servicio Anuncios que describan las caractersticas claves del servicio. Informacin detallada de cuales servicios se ofrecen, como acceder a ellos, y como resolver problemas con el servicio. Empleados ajenos al diseo Informes sobre el avance de la implementacin con el fin de o a la implementacin reforzar el apoyo de estos empleados para el diseo.
1. ACTIVIDADES DEL PLAN DE COMUNICACIN

Algunas de las actividades que deben ser incluidas en el plan son: a) Identificacin de las necesidades de comunicacin de los varios grupos de clientes. b) Determinacin de la informacin que debe ser dada a los distintos niveles de empleados. c) Seleccin de los vehculos de comunicacin. d) Especificacin del formato y del contenido de la informacin. e) Diseminacin en tiempo de informacin precisa entre clientes y empleados. f) Recoger la opinin de los clientes y empleados acerca de la calidad de la informacin. g) Mejora del material informativo basndose en la retroalimentacin obtenida.
2. ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE COMUNICACIN

Aunque los miembros de este equipo son los que integran el de construccin del servicio, debe hacerse un plan aparte para evitar que las actividades de comunicacin queden sepultadas por las de otros planes ya que, en condiciones de estrs, se tiende a considerarlas de menor prioridad. La informacin del nuevo servicio debe llegar a los clientes potenciales por todos los medios disponibles como parte de un programa educativo de la futura clientela o de promocin.
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3. PROGRAMACIN Y COORDINACIN DEL PLAN DE COMUNICACIN

El plan debe coordinar la distribucin de la informacin durante ciertos momentos en los que la comunicacin es especialmente importante, tales como: a) Al inicio de la implementacin (Descripcin general del diseo, metas del proyecto, despegue de la campaa publicitaria) b) En cada hito importante (Terminacin de la construccin del servicio, terminacin de las pruebas, inicio del despliegue, antes de que el servicio entre en operacin) c) Cuando el diseo implica cambios mayores en las operaciones existentes (cambios organizacionales, uso de nueva tecnologa, cambios en los procesos que afectan a los clientes) d) Cuando el plan de implementacin tenga variaciones (Por retrasos, por fallas de la prueba, problemas inesperados) La efectividad del plan se bas en un criterio de oportunidad y precisin para evitar que hubiera confusin con el uso del servicio. Los clientes fueron informados de las caractersticas del diseo hasta que este y sus representantes estuvieron listos. Tambin se le inform a los clientes de los cambios organizacionales generados por el nuevo servicio. Se distribuyeron los nombres y nmeros telefnicos de las personas que podan ser contactadas para aclaracin y obtencin de informacin adicional.
E. Plan de despliegue y transicin

El despliegue es la logstica necesaria para la instalacin del nuevo servicio en la organizacin; y la transicin, es la transformacin suave del viejo modo de prestar el servicio de soporte al nuevo. En este plan se debe contemplar uno adicional de contingencias para en caso de que el servicio falle despus de terminada la implementacin y se sepa que hacer en caso de que algn inconveniente se presente. El xito del plan de despliegue no se logra tan solo con la ejecucin sistemtica y mecnica de las actividades listadas en l. La implementacin de un nuevo servicio afectar a un gran nmero de gente que desarrollar estrs, ansiedad, y miedo al cambio. Por lo tanto, se requiere una amplia estrategia de manejo del cambio que minimice este impacto.
1. ACTIVIDADES PARA EL DESPLIEGUE Y LA TRANSICIN

El plan de despliegue debe ser un documento local que describa las actividades necesarias para implementar el servicio en una determinada localidad, o localidades. Incluyen la secuenciacin y programacin del despliegue en todos los lugares considerados dentro del proyecto, la preparacin
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necesaria de cada localidad, la terminacin de la implementacin de los sistemas y del entrenamiento de los empleados, y la realizacin de los cambios organizacionales requeridos. Si el servicio necesita ser desplegado en mltiples localidades, se debe preparar un plan separado para cada una, aunque los planes parezcan idnticos en estructura y formato. Las siguientes son algunas de las actividades que necesitan ser incorporadas en el plan. a) Especificacin de la fecha del despliegue. b) Definicin y ordenamiento de las actividades que necesitan terminarse antes de la fecha de despliegue: $" Preparacin del lugar (Instalaciones elctrica, telefnica, y de seguridad de acceso; amueblado, aire acondicionado / calefaccin) $" Contratacin y / o asignacin de empleados a los nuevos puestos. $" Adquisicin e instalacin del equipo informtico y de telefona. (Servidor, perifricos de respaldo, PCs, fax, ACD, telfonos, diademas, sw) $" Entrenamiento de los empleados en los procesos, procedimientos, aplicaciones. $" Adquisicin y distribucin de la documentacin. $" Implementacin y prueba del sw. c) Identificacin y secuenciacin de las actividades que necesitan realizarse una vez acabadas y preparadas las instalaciones para el servicio. $" Entrenamiento prctico en el uso del equipo de cmputo y de telefona. $" Resolucin de problemas con los procesos y sistemas en tiempo real. $" Recoleccin de opiniones y observaciones de los clientes en tiempo real. $" Sesiones con los empleados para recoger sus opiniones, observaciones y buscar oportunidades de mejora. d) Identificacin y secuenciacin de las actividades de transicin. (Duracin de un perodo de pocos das a unas cuantas semanas despus del despliegue): $" Continuacin con la resolucin de problemas con el servicio en tiempo real. $" Continuacin con las sesiones con los empleados para recoger sus opiniones, observaciones y buscar por oportunidades de mejora. (Estas debern hacerse a diario hasta que termine el perodo de transicin) $" Terminacin de los viejos procesos y sistemas. $" Terminacin de la reubicacin de empleados. $" Traslado de la informacin histrica al nuevo sistema. e) Desarrollo de planes de contingencia.
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Un plan de contingencia especifica las alternativas que se considerarn en el caso de una falla eventual del servicio recientemente implantado. Una opcin que se puede manejar es dejar al sistema antiguo en condiciones de ser utilizado de nuevo en caso de falla del nuevo. Otra puede ser la implementacin por fases para ir eventualmente, al inicio de cada fase, incorporando localidades o grupos de usuarios nuevos. Un plan de contingencia debe ser parte de la estrategia de administracin del servicio para enfrentar con xito una situacin de emergencia que, de otro modo, pudiera desembocar en una restriccin o terminacin de las operaciones.
2. ESTRUCTURA DEL EQUIPO

Por ser el despliegue de ndole local, el equipo debe estar integrado por personal del lugar; quienes, aparte de encargarse de manejar los detalles asociados con la introduccin y operacin del nuevo servicio, deben ser los agentes del cambio que faciliten su adopcin. La seleccin del personal que integrar el equipo se puede hacer sobre la base de la funcin que tienen asignada para asegurar que la actividad que les toque realizar la har adecuadamente. Para el desempeo del manejo del cambio, se debe selecciona a alguien del grupo gerencial local. Todos los miembros deben entender el nuevo diseo y ser hbiles para comunicar este entendimiento a otros. Siempre deben estar disponibles y dispuestos a contestar cualquier duda que surja y a atender cualquier conflicto que se presente. Tabla 3.7 Integrantes del equipo de despliegue y transicin Miembro Posicin Funcin Gerente del centro de Lder del equipo Coordina al grupo soporte Gerente de servicios Jefe de equipo Responsable de acondicionar y preparar el local generales Gerente de recursos Jefe de equipo Responsable de contratar al personal de soporte humanos y coordinar su entrenamiento. Gerente de logstica Jefe de equipo Responsable de adquirir el hw y el sw
3. PROGRAMACIN Y COORDINACIN DEL PLAN DE DESPLIEGUE

Dado que quien mejor entiende la cultura, las instalaciones, y las habilidades de la gente en el lugar son los propios trabajadores; el despliegue deben hacerlo ellos con el apoyo del equipo constructor del servicio. Por lo tanto, es necesaria una coordinacin sistemtica por medio de procedimientos que regulen la interfase entre ambos equipos y que incluyan: o Nombre y funcin de cada contacto en cada localidad de trabajo. o Lista de materiales, documentacin, y software que debe enviarse a cada contacto.
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o Proceso mediante el cual se asegure que los contactos reciban lo enviado a tiempo. o Proceso para comunicarse los trabajadores locales con el equipo constructor del servicio. o Estructura, formato, y contenido de las juntas de comunicacin con los empleados otorgantes del servicio. o Proceso para recoger y entregar opiniones y observaciones sobre problemas de diseo al equipo constructor del servicio.
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CAPTULO 4
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LA ADMINISTRACIN DEL SERVICIO

La administracin se refiere a la gestin que se realiza una vez que se ha terminado con la implementacin y que el nuevo diseo mantiene una operacin estable. El concepto de administracin no debe confundirse con la diaria gestin de las operaciones del servicio llevadas a cabo por el equipo operador del servicio. La administracin acta regular y sistemtica supervisando y ajustando el desempeo del servicio para asegurarse que el diseo est constantemente cumpliendo con los estndares definidos, y para identificar oportunidades de mejora de ser necesario. Estas actividades son ejecutadas por el equipo administrador del servicio. El equipo operador es la primera lnea de contacto con los clientes. Su desempeo tiene un impacto en tiempo real, inmediato, sobre la calidad y la satisfaccin con el servicio. Por el contrario, las actividades del equipo administrador estn ms enfocadas en el manejo del desempeo. La administracin tiene dos objetivos principales:
!" !"
Asegurar que el servicio mantenga estable su nivel de desempeo de acuerdo al SLA. Asegurar que el diseo evolucione respondiendo a las cambiantes expectativas de los clientes y al comportamiento de los competidores, por medio de planes de mejora que mantengan la competitividad estratgica del servicio en el mercado.
A. Actividades de la administracin del servicio

1. SELECCIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.
La seleccin de los miembros del equipo y su integracin, deben realizarse teniendo en cuenta lo siguiente: %" Es un equipo de equipos. %" Es diferente al operador del servicio. %" Acta como equipo supervisor y de diseo post-implementacin. %" Incorpora varias funciones de la empresa, por ejemplo; marketing, ventas, servicios al cliente, administracin, y sistemas. %" Opera durante toda la vida del diseo.
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2. MONITOREO Y ESTABILIZACIN DEL DESEMPEO.

Las siguientes actividades deben realizarse peridicamente: a) Medicin del desempeo del servicio. b) Medicin del costo y de la utilizacin de recursos. c) Anlisis de reas de desempeo insatisfactorio o de costo excesivo. d) Resolucin de los problemas de desempeo.
3. MEJORAS ESTRATGICAS DEL SERVICIO.

%" Determinacin de la satisfaccin de los clientes con el servicio. %" Evaluacin del impacto del mejoramiento de la satisfaccin del cliente en las finanzas o en el mercado. %" Identificar los atributos cuya mejora tenga el mayor impacto en la satisfaccin. %" Desarrollo de alternativas de mejora para estos atributos. %" Determinacin de la cantidad de esfuerzo que requerirn estas actividades. %" Seleccin y ejecucin de alternativas factibles y econmicas.
B. Requerimientos de coordinacin y de programacin

Para coordinar las actividades de la administracin del servicio es necesario identificar contactos, establecer enlaces de comunicacin, y desarrollar procesos capaces de replicar los cambios que pudieran hacerse al servicio a lo largo de toda la organizacin. Algunos de los cambios pueden afectar a los componentes del servicio y reflejarse en modificaciones a los sistemas, a la documentacin de procesos, y los manuales de entrenamiento. Para que esto suceda, el plan debe establecer un proceso que identifique claramente al personal responsable de manejar dichos componentes; la manera de tramitar una solicitud de cambio con el responsable y la forma de implantarlos en los lugares que apliquen; y los procedimientos que indiquen como deshacerse del material viejo y obsoleto.
C. Midiendo y estabilizando el desempeo

El equipo administrador del servicio tiene dos objetivos fundamentales. El primero, del cual hablaremos en esta seccin, es el asegurar que el servicio sostenga el nivel de desempeo especificado por los estndares de diseo mientras que las condiciones de operacin y del mercado permanezcan sin cambio. El segundo lo analizaremos en la seccin D.
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Aqu veremos que para lograr el primer objetivo deberemos empezar hacindonos la siguiente pregunta: Est el servicio desempendose como se esperaba? La habilidad del equipo para controlar y estabilizar el servicio depende de la precisin con que esta pregunta sea contestada. Y la precisin depender a su vez, del grado de anlisis que se haga de la informacin cuantitativa que se obtenga del proceso y de la calidad de esta ltima.
1. PROCEDIMIENTO PARA EL MONITOREO DEL DESEMPEO Y SU ESTABILIZACIN.

Este procedimiento es para medir el desempeo del servicio y corregir desviaciones observadas. Solo podr ser ejecutado exitosamente si se cuenta con informacin fresca y precisa en todo momento. Para asegurar que la informacin correcta est disponible, las medidas deben definirse conforme a las reglas. Si queremos informacin precisa, debemos tener implementados y probados procedimiento de recoleccin de datos. Habr que tener la informacin en tiempo, y para ello se requieren procesos de reporte y distribucin funcionales. Para monitorear el desempeo histrico del servicio, la informacin debe estar guardada en un sistema que permita un fcil acceso a ella. Contando con lo anterior, podemos iniciar el procedimiento que consta de 8 pasos.
1.1 Primer paso. Seleccin de los atributos de diseo que se considerarn para ser evaluados.
Cada mes deben seleccionarse unos cuantos de los atributos ms importantes. Se recomienda que la seleccin se haga de entre los atributos unidimensionales, o sea, los que tienen una relacin desempeo / satisfaccin directa y que estn especificados en el SLA. El criterio de seleccin se debe basar en la inestabilidad del atributo o en aquellos cuyo desempeo ha ocasionado insatisfaccin del cliente. Los atributos unidimensionales del servicio segn las metas definidas son:
1.1.1 Atributos para satisfacer al usuario:

$" Rapidez en la respuesta. $" Sistema telefnico administrador de llamadas $" Suficiente personal en turno. $" Tiempo de espera razonable. $" Personal capacitado y certificado en el producto. $" Personal hbil para comunicarse.
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$" Mezcla adecuada de habilidades en el personal. $" Cortesa y sensibilidad ante la queja. $" Manejo efectivo del problema.
1.1.2 Atributos para satisfacer al empleado:

$" Evaluacin de desempeo del empleado. $" Publicacin de reconocimientos a los empleados. $" Responsabilidades de acuerdo al inters del individuo. $" Programa de entrenamiento constante. $" Creencia de que los ascensos son posibles.
1.1.3 Atributos para satisfacer a la administracin:

$" Exactitud del inventario de activos informticos. $" ptima productividad de los usuarios. $" Prevencin de problemas. $" Sistema para el control de costos de operacin del centro de soporte.
1.2 Segundo paso. Medicin de la efectividad del desempeo de cada atributo seleccionado.
Las medidas de efectividad, tanto cuantitativas como cualitativas, nos dicen que tan bien se est desempeando el proceso al comparar las lecturas actuales de ciertos parmetros con los estndares definidos durante el diseo o durante una etapa de ajuste realizada en la operacin normal. Esta tarea es necesaria para entender que tan efectivamente se est manejando el centro de soporte y ver donde se pueden hacer mejoras. Todas las medidas de efectividad deben tener un estndar asociado. Como referencia se indican los estndares definidos en el diseo.
1.2.1 Medidas de efectividad

$" OBJETIVOS. Cuando se mide el desempeo del centro de soporte contra sus objetivos, es para observar que efectos producen los cambios introducidos en el proceso; o mejoran el resultado o mantienen la estabilidad de los niveles de servicio existentes. Cuando los objetivos no se alcanzan tenemos la salindose de control.
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primera indicacin de que la situacin est
$" EL SLA. En l estn definidos los servicios que sern provistos y los estndares que debern alcanzarse para cada uno de ellos. Debe haber uno firmado con los clientes y otro con los proveedores del servicio. $" EVALUACIN
EXTERNA DEL SERVICIO
(De los clientes)
El 90 % de usuarios deben
calificar al servicio de bueno a excelente. (Utilizar encuesta del apndice) $" EVALUACIN
INTERNA DEL SERVICIO
(Del propio grupo) La evaluacin Interna del
servicio tendr dentro de lmites aceptables el 85 % de los aspectos considerados. (La actitud del cliente, la legitimidad de sus llamadas, lo adecuado del entrenamiento recibido, la disponibilidad y efectividad de las herramientas, una carga de trabajo balanceada, la ayuda del segundo nivel de soporte, la ayuda de los proveedores, el valor de las tareas desempeadas) $" 100 %
DE ENTRENAMIENTO FORMAL E INFORMAL,
determinado segn necesidades,
realizado de acuerdo al programa. $" % DE EXACTITUD DEL INVENTARIO de activos informticos debe ser mayor que el 95 % $" 100% DE EVALUACIONES DE DESEMPEO de empleados realizadas de acuerdo al programa.
1.3 Tercer paso. Medicin de la capacidad de cada atributo seleccionado.

Aqu se mide la habilidad que tiene el servicio para cumplir con los estndares de cada atributo. Si definimos a la capacidad como la habilidad intrnseca del proceso para alcanzar confiablemente los estndares del desempeo; entonces, los promedios y la variabilidad (desviacin estndar) son dos medidas obvias de esta caracterstica. En general, cualquier estadstica descriptiva del desempeo de los atributos del servicio es una medida potencial de la capacidad, lo que nos permitir ejercer un control en lnea de la calidad. Extrayendo muestras de cierto tamao de las medidas de capacidad del proceso, podemos producir grficas lineales de la variabilidad de esas muestras y de su cercana a los estndares especificados en el SLA. Si una tendencia emerge de esas lneas, o si la grfica se sale de los lmites especificados, entonces podremos declarar que el proceso est fuera de control y deberemos tomar accin para encontrar y corregir la causa del problema.
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Tabla 4.1 Estadsticas del sistema administrativo del centro de soporte. Atributos del servicio Medida de capacidad Rapidez en la respuesta (ASA) Media, y # de la rapidez en contestar. Sistema administrador de llamadas Media y # del % de llamadas abandonadas. Prevencin de problemas. Media, y # del nmero de llamadas por usuario. Personal capacitado y certificado en el Media y # del % de incidentes resueltos en el punto de producto la llamada. Personal capacitado y certificado en el Distribucin porcentual de los tiempos de resolucin producto de los incidentes por los grupos de soporte del 2 y 3er nivel, en diferentes intervalos; 1, de 2 a 4 hrs., etc. Grado de eficiencia en la resolucin del Media, y # del porcentaje de problemas reincidentes. problema Grado de habilidad para comunicarse Media, y # de la calificacin de desempeo. Grado de cortesa Media, y # de la calificacin de desempeo. Grado de sensibilidad ante la queja Media, y # de la calificacin de desempeo. Grado de efectividad en el manejo del Media, y # del % de incidentes mal escalados. problema Exactitud del inventario de activos Media, y # de la exactitud del total del inventario informticos ptima productividad de los empleados Llamadas por empleado + distribucin de llamadas de la empresa por tipo
Nota: La desviacin estndar (#"es la medida de la dispersin de los valores de una muestra respecto a la media (valor promedio)
1.4 Cuarto paso. Medicin de la eficiencia de los procesos claves.

Cuales son los costos y los recursos utilizados en proveer el servicio? El costo y los recursos utilizados en la entrega del servicio son evaluados con medidas de eficiencia. Si la operacin del servicio es estable, debemos esperar que el nivel de los recursos utilizados y de los costos de la entrega del servicio sea consistente con el resultado pronosticado durante la etapa de evaluacin del diseo. Las siguientes medidas nos pueden ayudar a determinar la eficiencia del proceso: a) % de eventos reincidentes en 2 semanas no deber exceder el 2 %. b) % de absentismo c) % de das de enfermedad d) % de rotacin de empleados debe ser menor al 5 % e) % de transferencias internas debe ser menor al 10 % f) % de utilizacin g) La proporcin del personal tcnico h) El total de eventos cerrados por tcnico i) El total de costos operativos j) N de incidentes por cliente
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k) N de incidentes cerrados por el soporte l) El costo por cliente. m) El costo por incidente. Ejemplos de costos operativos son:
a)
Salarios y beneficios
b) Costos de contratos con proveedores c)
Costo de entrenamiento para clientes, agentes y gerente.
d) Suministros de oficina e) f)
Depreciacin del hw y del sw Costo del mantenimiento al hw y sw
g) Costos del hw y sw del IVR y ACD h) Costos fijos de la instalacin
Al considerar al centro de soporte como negocio, es indispensable conocer cual es el Retorno en la Inversin (ROI) que proporciona. Este indicador se obtiene al dividir el valor en pesos de las ganancias, ventajas, y servicios que el centro de soporte est llevando al negocio, entre la inversin y el costo de mantener la operacin. El clculo financiero es un tanto difcil ya que los servicios y beneficios del centro de soporte no son siempre muy obvios. Una forma indirecta de hacerlo es pedirle a un tercero que cotice el mismo servicio, con el mismo SLA, y con los mismos horarios y localidades que se cubren. Comparando el costo interno de dar el servicio con el precio que ofrezca el tercero se podr ver si el ROI es bueno o malo. Usando las medidas de eficiencia en conjunto con las de efectividad y las de capacidad, se pueden identificar reas donde al servicio podra ser mejorado para proveer el nivel de desempeo requerido al mas bajo costo, o indicar donde son requeridos recursos adicionales para sostener los niveles de desempeo presentes.
1.5 Quinto paso. Identificar los atributos cuyo desempeo no se conforma con los estndares o muestran un comportamiento inusual.
Un cambio significativo en el desempeo no puede ser atribuido a causas aleatorias y requiere de un anlisis adicional. Lo anterior es vlido para cambios significativos en costos tambin.
1.6 Sexto paso. Analizar los atributos identificados en el paso anterior en detalle para identificar la causa del pobre desempeo o de cambios poco usuales.
Hay que estar consciente de que incluso los cambios positivos merecen un anlisis.
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Para ir con paso seguro es necesario contar con procedimientos efectivos que nos permitan recoger informacin correcta y precisa. Las guas siguientes permiten construir procedimientos de recoleccin de informacin confiables:
a)
Seleccin de los aspectos claves de la operacin en nmero reducido. Los atributos que tengan una marcada relacin lineal desempeo / satisfaccin proveern un buen grupo de arranque.
b) Evaluacin por muestreo, no necesariamente toda la informacin. Es conveniente que la
muestra sea variada y representativa de todos los diferentes tipos de transacciones que se realicen en el centro.
c)
Automatizacin de la recoleccin, si es posible.
d) Evitar el papel para hacer la recoleccin, es mejor el medio electrnico. e) f)
El sistema debe contar con capacidades de reporteo. Descentralizacin del anlisis de la informacin.
g) La recoleccin de los datos debe ser parte de la funcin del puesto. h) El objetivo de la recoleccin de informacin debe ser comunicado abiertamente.
Si la recoleccin de datos requiere de procedimientos; su anlisis y la distribucin de reportes requiere de otros adicionales. Hay dos tipos de anlisis para adentrarse en los datos de desempeo del servicio: de rutina y adhoc. Los de rutina, como su nombre lo indica, se aplican a la evaluacin del desempeo considerando las medidas de efectividad, de capacidad y de eficiencia, y deben ser repetibles, documentados y descentralizados. Repetible significa que cada vez que se realice se deben de seguir los mismos pasos y utilizar las mismas medidas. Se recomienda no hacer cambios en al menos un ao con el fin de poder estudiar tendencias que se presenten en la ejecucin del servicio. El propsito de documentar el anlisis es que cualquiera, tanto el personal existente como el de nuevo ingreso, lo realice de la misma forma. La descentralizacin se refiere a que el anlisis debe hacerse donde se lleva a cabo el trabajo. El anlisis ad-hoc es una prueba de diagnstico detallada para un caso en particular. Es realizada por el equipo administrador del servicio con el fin de conocer realmente como se est comportando el servicio e investigar las razones de cambios inesperados en su desempeo.
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1.6.1 Las herramientas de anlisis recomendadas son:

$" Histogramas (Diagrama de Pareto) tiles en el anlisis de las principales causas de defectos y de las actividades que mayormente contribuyen a los costos. O en determinar los factores que tienen el mayor impacto en la satisfaccin del cliente. $" Grficas lineales. Estas sirven para lo siguiente: o Para identificar patrones cclicos de desempeo. o Para determinar tendencias histricas. o Para evaluar el efecto de las mejoras implantadas en el desempeo del servicio. o Para identificar el lapso de tiempo transcurrido entre la implementacin de las mejoras y los cambios en el desempeo. o Para determinar efectos de desgaste que hagan que el desempeo se desve. o Para evaluar la distancia entre el desempeo deseado y el actual a lo largo del tiempo. $" Grficas de dispersin. Muestran la relacin entre pares de variables donde una afecta a la otra, pero no a la inversa. Sirve para mostrar la relacin que existe entre la proporcin de defectos y la experiencia de los empleados, el tiempo tomado en cerrar los incidentes y la satisfaccin de los usuarios, por ejemplo. $" Grficas de control. Esta herramienta es parte del mtodo de anlisis llamado Control de proceso estadstico que se utiliza para ver si la variabilidad del proceso es atribuible a causas del sistema o es aleatoria. La grfica prueba la estabilidad del diseo a lo largo de la operacin del servicio al compararlo contra la media y sus lmites de control, que son 3 desviaciones estndar de su valor promedio hacia arriba o hacia abajo. Esto quiere decir que el 99.7 % de sus valores de desempeo estarn dentro de lo esperado. Estas herramientas presentan informacin visual que podemos usar para contestar las siguientes preguntas: !" !" !" !" !" !" Cmo esta distribuida la informacin? Qu tan variable es el desempeo? Cmo han cambiado los resultados a lo largo del tiempo? Qu factores afectan los resultados observados? Qu tan estable se mantiene el desempeo alrededor de los estndares? Qu tan cerca est el desempeo de los estndares?
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1.7 Sptimo paso. Decidir si es necesario tomar alguna accin o no; en caso afirmativo, determinar los pasos a seguir.
Si la causa fue un evento nico, no hay accin que tomar, excepto analizar si es posible prevenir la ocurrencia de estos eventos en el futuro. Si los resultados del anlisis indican que hay acciones que tomar, se debe notificar lo anterior a todos los que tienen que ver con el proyecto. El tipo de informacin y el nivel de detalle depender del nivel del grupo a quien se le destinen los datos. Tabla 4.2 La tabla indica la informacin requerida en cada nivel de la organizacin. Nivel de la Periodicidad Informacin Requerida Organizacin Alta Gerencia Mensual Reporte de mediciones financieras Reporte de satisfaccin del cliente Reporte de eficiencia y efectividad del servicio Actividades para la estabilizacin del servicio Reporte de conflictos no resueltos y preocupaciones Mensual Reporte de mediciones financieras Equipo Reporte de satisfaccin del cliente administrador del Reporte de eficiencia y efectividad del servicio servicio Reporte de conflictos no resueltos y preocupaciones Anlisis de causa raz de las discrepancias del desempeo. Actividades para la estabilizacin del servicio Equipo operador Mensual Reporte de satisfaccin del cliente del servicio Reporte de desempeo del servicio Resolucin de las quejas del cliente Reporte de conflictos no resueltos y preocupaciones Anlisis de causa raz de las discrepancias del desempeo. Actividades para la estabilizacin del servicio Lista de defectos del servicio y su resolucin. Lista de empleados ausentes por: enfermedad, entrenamiento, etc.
1.8 Octavo paso. Ejecucin de la accin correctiva.

Es en este paso donde se aplican las modificaciones al servicio recomendadas por el equipo administrador, si las condiciones del mercado o la estrategia operativa las demandan. El orden de la aplicacin de las mejoras se hace sobre la base de prioridades determinadas por su impacto en la satisfaccin futura del cliente y por su costo de implementacin.
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D. Evaluando la satisfaccin del cliente

El segundo objetivo del equipo administrador del servicio es abocarse a la evolucin futura del diseo en respuesta a las cambiantes expectativas de los clientes y al comportamiento de la competencia, y buscar oportunidades de mejorar el servicio para que la competitividad estratgica del mismo en el mercado se mantenga o se supere. Cuando buscamos satisfacer al cliente a veces pensamos equivocadamente, que cumpliendo con los estndares del diseo, automticamente logramos el objetivo. Otro error comn es dejar de atender los cambios en las necesidades de los clientes y en el desempeo de la competencia. Si la competencia mejora su servicio, o si cambian las necesidades, o la importancia relativa de esta ltimas; entonces hay que reevaluar la relacin satisfaccin /desempeo y redefinir los estndares que se hayan fijado. Para alcanzar el objetivo es necesario plantearse y contestarse dos preguntas: Cmo afecta el desempeo del servicio la satisfaccin del cliente? Y, Cmo influir el comportamiento de clientes satisfechos en las utilidades futuras de la compaa?
1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Para poder evaluar la satisfaccin de nuestro cliente, debemos conocer cual es el modelo mental que usa cuando juzga la calidad del servicio recibido. Lo que la experiencia personal y colectiva nos ensea, es que la satisfaccin resulta de comparar el desempeo percibido con el esperado; si el signo del resultado es positivo, se produce satisfaccin, y si resulta negativo, se produce insatisfaccin. Vemos que tanto lo esperado por el cliente (o expectativas), como lo percibido por el mismo, juegan un papel importantsimo en el signo del resultado del modelo. Pero vayamos a lo primero. Segn diversos autores (Zeithami et al.1993), existen varios tipos de expectativas: %" Ideales. Las que al cliente le gustaran. %" Deseadas. Las que el cliente ha expresado querer tener. %" Aceptables. Lo menos que aceptara el cliente. %" Predichas. Lo que el cliente espera basndose en experiencias previas. %" Comparativas. Lo que se espera sobre la base de experiencias con proveedores de servicios similares. %" Normativas. Son las que se norman en la fama de la marca. %" Basadas en valor. Son las que derivan del precio que se paga por el servicio.
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Sobre la base de lo anterior, pudimos estratgicamente seleccionar el tipo de expectativas que quisimos venderle a nuestros clientes para controlar la calidad de nuestra relacin con l y poder penetrar el mercado de servicios de soporte. Como la seleccin depende de la naturaleza del servicio y de los objetivos del negocio, se decidi adoptar un modelo mixto. Escogimos un nivel deseado de desempeo para algunos servicios y, para los otros, donde los costos de los insumos eran altos, se opt por el modelo de expectativas comparadas para que el servicio en general se desempeara al menos tan bien como el de los competidores.
1.1 Segmentacin de la poblacin usuaria

Para determinar el desempeo esperado por los clientes, es necesario segmentar a la poblacin usufructuaria del servicio en grupos con expectativas homogneas sobre la base de cualquiera de lo siguiente:
a)
Necesidades similares.
b) Similar jerarqua de necesidades.
Ya que la importancia del trabajo que el usuario realice y su posicin jerrquica en la empresa hacen que sus expectativas cambien, segmentando a los grupos de usuarios se puede medir mejor el grado de satisfaccin de cada grupo utilizando encuestas especficas. En el mundo ideal lograr la satisfaccin de todos los usuarios sera el objetivo fundamental de la empresa. Ahora, ubicndonos en el mundo real, preguntemos; Quines son los clientes cuya opinin es crtica para el mejoramiento y la administracin estratgica del servicio? Para responder debemos saber que hay tres tipos de clientes en los que uno se puede enfocar: a) Los tomadores de decisiones: Como son capaces de articular objetivamente los requerimientos de desempeo del servicio que cumplan con su criterio de seleccin, pueden tomar, o influir, decisiones acerca de la eleccin del mejor proveedor de servicios basados en la calidad observada. Tambin pueden ayudarnos a identificar los aspectos del servicio cuya mejora generara los mayores beneficios. b) Los usuarios regulares del servicio. Debido a su experiencia acumulada con el servicio, su opinin del mismo es ms slida que la de aquellos que solo han experimentado un encuentro. c) Los clientes que se quejan o que abandonan el servicio. El abandono puede deberse a insatisfaccin acumulada o una experiencia sumamente desagradable cuyos detalles deben ser recogidos.
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2. MIDIENDO LA SATISFACCIN
Para medir la satisfaccin nos valdremos de dos mtodos complementarios, el de valoracin absoluta y el de valoracin relativa de las expectativas.
2.1 La valoracin absoluta

Con este mtodo se les pregunta a los clientes que evalen el servicio con valores en una escala que va desde extremadamente insatisfecho a extremadamente satisfecho. Usualmente hay 5 puntos de valor en la escala. La ventaja de este mtodo es que se entiende fcilmente, y por lo tanto, su manejo es sencillo. Evitaremos dirigir encuestas de este tipo a grupos heterogneos porque no permiten determinar los valores percibidos de los esperados. Otra desventaja es que la escala no permite discernir con claridad si el servicio excedi las expectativas o simplemente las cumpli. En suma, este mtodo se recomienda para medir la satisfaccin de grupos segmentados de clientes que tienen expectativas similares del servicio, y cuando no sea muy importante determinar si el desempeo ha excedido las expectativas. Tabla 4.3 Los valores de la escala de satisfaccin absoluta Grado de satisfaccin Extremadamente insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Satisfecho Extremadamente satisfecho Valor en la escala 1 2 3 4 5
2.2 La valoracin relativa a las expectativas

La ventaja de esta escala es que se puede distinguir mejor entre una evaluacin satisfactoria, que andara en el valor # 3, y otra que refleje un deleite del usuario. Tabla 4.4 Los valores de la escala de satisfaccin relativa Grado de satisfaccin Mucho peor que lo esperado Peor que lo esperado Igual a lo esperado Mejor que lo esperado Mucho mejor que lo esperado Valor en la escala 1 2 3 4 5
El mtodo es til para detectar cambios en las expectativas de los clientes a lo largo del tiempo y para determinar los niveles de desempeo que excedern las expectativas. Estas mediciones de
100
satisfaccin estn orientadas a ayudar a definir las mejoras estratgicas o cambios al diseo para mantener competitivo al servicio en el mercado.
3. MEJORANDO EL DESEMPEO DEL SERVICIO

Si el servicio est cumpliendo confiablemente con los estndares de diseo y ese es el objetivo, no hay mas que hacer. Sin embargo, si se buscar mejorar su desempeo, puede ser por dos motivos: El primero, de ndole estratgica, es buscar incrementar la utilidad deleitando a clientes ya satisfechos; y el segundo, de naturaleza reactiva, es por querer responder a los cambios de la competencia y a que el nivel de desempeo presente ya no produce la misma satisfaccin que con anterioridad. Para mejorar el servicio habr, quiz, que definir nuevos estndares para uno o ms de los atributos del servicio. Alcanzar los nuevos estndares requerir de modificaciones al servicio mediante un gasto cuyo monto depender del tamao de los cambios. El equipo administrador debe evaluar la relacin costo-beneficio de estos cambios para ver que la inversin se regrese, ya sea en trminos de lealtad mejorada del cliente, o en una participacin del mercado mayor. Si no fuere as, mejor ser optar por una iniciativa de mejora ptima que no requiera de la misma inversin. El anlisis requerido para seleccionar una estrategia de mejora ptima requiere de siete pasos: Paso 1: Estimacin de la relacin entre los objetivos financieros y la satisfaccin en general. Paso 2: Determinacin del grado de mejora requerida de la satisfaccin en general para alcanzar los objetivos financieros estratgicos. Paso 3: Estimacin de la relacin entre la satisfaccin en general y el desempeo de los atributos. Paso 4: Seleccin de uno o ms atributos a mejorar, y fijar sus metas de mejora. Paso 5: Estimacin de la relacin entre el desempeo de los atributos al nivel de servicio y los atributos al nivel del proceso. Paso 6: Especificacin de las mejoras al nivel del proceso. Paso 7: Determinacin del grado ptimo de mejora necesaria para que cada proceso produzca los mayores beneficios.
3.1 Primer paso: Estimar el impacto financiero de satisfacer al cliente.

Para evaluar el impacto financiero de satisfacer a los clientes, se necesita relacionar la medida de satisfaccin general de los clientes con algn indicador del desempeo financiero de la compaa, por ejemplo, la utilidad.
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Habr que tomar en cuenta que un cambio de actitud en la clientela no sigue inmediatamente a una mejora del servicio. Existe un lapso de tiempo en el cual se deben dar tres cosas; que la clientela se percate de la mejora en el servicio, que cambie la actitud de los clientes despus de que la nueva calidad es percibida, y que los usuarios cambien su comportamiento en consecuencia. Es de esperar entonces, que los clientes satisfechos aumentarn la compra de ms servicios poniendo a la empresa en condiciones de obtener una mayor utilidad. Para establecer con precisin esta relacin a mayor satisfaccin-mayor utilidad, se pueden desarrollar modelos matemticos desarrollados por expertos; que una vez definidos, son fciles de mantener. De momento bstenos aceptar, como el sentido comn lo indica, que esta relacin existe. Ahora, Cmo sabremos que el cliente est satisfecho con el servicio en general? Aunque hay diferentes escalas para medir la satisfaccin del cliente, la que nosotros recomendamos es la medicin del desempeo relativo a las expectativas cuyos valores se muestran en la tabla 4.4. Este tipo de medicin es til para el desarrollo de nuevos servicios y para mejorar los servicios existentes con el fin de que excedan las expectativas presentes y futuras de los clientes. Si queremos saber que una mejora en el servicio se tradujo en un incremento en las utilidades de la empresa, debemos cuantificar el retorno de la inversin hecha en lograr la mejora del servicio. No es fcil ponerle un valor en pesos a los servicios, ventajas, y ganancias que el centro de soporte lleva a la empresa (el retorno) En cambio, definir los costos de operacin del mismo es relativamente sencillo (la inversin) Por lo tanto, calcular el retorno de la inversin, algo que la direccin de la empresa siempre quiere saber al invertir en mejoras a los servicios, puede hacerse de una manera ingeniosa. Un modo es invitar a proveedores y pedirles que coticen la entrega de los servicios que actualmente presta el centro de soporte sobre la base del SLA que rige en ese momento. Teniendo su cotizacin se puede saber cuanto valen dichos servicios. Luego, el retorno de la inversin ser igual a: El precio cotizado/ costos de operacin. Si el cociente de esta divisin es mayor que uno y la satisfaccin del cliente excede sus expectativas, el centro de soporte est desquitando con creces la inversin hecha en l.
3.2 Segundo paso: Fijar objetivos de mejora estratgicos.

Fijar el objetivo de mejora estratgico equivale a determinar que incremento en el grado de satisfaccin general debo lograr para aumentar en equis proporcin mis utilidades. El centro de soporte interno tiene un conjunto fijo de clientes por lo general. El ingreso que percibe el centro de soporte ser, entonces, fijo tambin. Cul medida financiera puede entonces
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relacionarse con la satisfaccin para fijar objetivos de mejora estratgicos? Para este caso podramos utilizar la proporcin de clientes con intencin de usar el servicio como variable dependiente de la satisfaccin. Si el servicio de soporte fuera externo, que estuviera dirigido a servir a usuarios de IT ajenos a la empresa, se usara la participacin de mercado potencial como medida. En cualquier caso estaramos hablando de clientes con intencin, o voluntad, de utilizar o de comprar servicios basados en el grado de satisfaccin general del pblico usuario. Vale la pena sealar que otros factores podran intervenir cuando se tiene que tomar la decisin de comprar. Para predecir el incremento de aceptacin del servicio que seguira a una mejora del servicio, podemos utilizar un mtodo emprico. Con los datos histricos de las encuestas de satisfaccin realizadas, podemos correlacionar el grado de satisfaccin mensual con el correspondiente incremento, o decremento, de la poblacin de usuarios que est dispuesta a utilizar el servicio del centro de soporte. Este ltimo dato se puede obtener de la misma encuesta si incluimos la pregunta pertinente. Monitorear el grado de satisfaccin para fijar el incremento del objetivo de mejora estratgico, es la tarea que el equipo administrador del servicio tendr que realizar identificando oportunidades de mejora operativa necesarias para lograr aumentar el tamao de la poblacin deseosa de recibir el servicio.
3.3 Tercer paso: Evaluar el impacto del desempeo del servicio en la satisfaccin.
En los pasos previos vimos que la relacin que existe entre el grado de satisfaccin general y ciertas medidas financieras permiten definir objetivos de mejora del servicio expresados en unidades de valor (satisfaccin); las cuales, deben traducirse en unidades al nivel del proceso y as poder elaborar planes concretos que eleven los estndares de desempeo del servicio. Antes de fijar el objetivo hay que medir la satisfaccin general con encuestas diseadas en forma simple y tomar lecturas actuales de las medidas de desempeo de los atributos claves. Juntando estos atributos clave al nivel del proceso en un atributo combinado al nivel del servicio que refleje su coincidencia, y dndoles valores que vayan del 1 al 5, se podr recoger una opinin til del usuario respecto al servicio. (Ver tabla 4.4) El promedio de las calificaciones otorgadas a los atributos combinados generar un ndice de satisfaccin general. De esta manera, el proceso de medir el progreso e identificar los cambios y tendencias se simplifica grandemente.
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Tabla 4.4 Atributos combinados Atributos al nivel del servicio Servicio al cliente Rapidez Seguimiento al incidente Resolucin del incidente Atributos al nivel del proceso que los componen Personal hbil para comunicarse. Personal corts. Sensibilidad ante la queja. Mecanismos de acceso suficientes y eficientes. Rapidez en la respuesta. Tiempo de espera razonable. Registro preciso del incidente. Manejo efectivo del incidente. Proceso de escalamiento. Sistema de rastreo de los incidentes. Resolucin eficiente del problema. Personal capacitado y certificado en el producto. Mtodos de anlisis eficientes. Bases de conocimientos tiles. Mezcla adecuada del personal basndose en sus habilidades.
Para realizar este anlisis es necesario contar con informacin estadstica mensual. Entre mas sean el nmero de meses considerados, mayor ser la precisin del anlisis. El ndice de satisfaccin general tiene una peculiar relacin con el desempeo de los atributos. Una calificacin alta del ndice podra hacer pensar que muchos de los atributos al nivel del servicio se estn desempeando excelentemente, y las mismas estadsticas podran confirmar el supuesto. En la realidad, puede ser que no sean todos los atributos los que influyen en el nivel de satisfaccin general del cliente. Para simplificar el anlisis es necesario distinguir con precisin el grado en que los atributos afectan la satisfaccin general. La identificacin del atributo (variable independiente), o atributos, que mayor afectan a la satisfaccin general (variable dependiente) se hace mediante el valor estadstico R2, o coeficiente de determinacin. La obtencin de R2 se puede hacer con una hoja de Excel. Con el valor de R2 fluctuando entre 0 y 1, un valor cercano a la unidad indicar una relacin mayor entre la variable independiente y la dependiente; por el contrario, al desplazarse el valor hacia el cero, la interdependencia se reduce. Veamos un ejemplo. En la tabla 4.5 se muestran los resultados obtenidos de encuestas mensuales efectuadas durante el primer ao de servicio y sus valores de R2 correspondientes.
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Tabla 4.5 Ejemplo # 1 R2 Variables Satisfaccin general Enero 3.97 Febrero 3.86 Marzo 3.91 Abril 4.08 Mayo 3.97 Junio 3.90 Julio 4.49 Agosto 4.23 Septiembre 3.72 Octubre 4.19 Noviembre 4.05 Diciembre 4.12 PROMEDIO 3.97
0.1 Servicio al cliente 3.95 3.94 3.85 3.62 3.52 4.12 4.23 3.85 3.64 3.54 3.86 4.02 3.8
0.55 Rapidez en el servicio 4.71 4.76 4.69 4.73 4.75 4.76 4.87 4.77 4.68 4.79 4.83 4.85 4.77
0.63 Seguimiento al incidente 4.12 3.31 2.86 4.14 4.23 3.86 4.86 4.89 3.42 4.31 4.1 4.75 4.05
0.17 Resolucin al incidente 3.11 3.43 4.25 3.83 3.36 2.85 4.01 3.42 3.12 4.11 3.39 2.84 3.16
El ndice de satisfaccin general es la variable que depende de los cuatro atributos combinados. Para determinar cual es la fuerza con la que los atributos inciden en el ndice hay que determinar el valor de R2. Observando los valores de R2, vemos que los atributos agrupados en rapidez en el servicio (0.55) y seguimiento al incidente (0.63) fueron los que directamente influyeron en el ndice de satisfaccin general. Para calificaciones subjetivas, como las de una encuesta, un valor a partir de 0.5 puede considerarse como indicador positivo vlido de su interdependencia.
3.4 Cuarto paso: Seleccin de los atributos para su mejora.

Siguiendo con el ejemplo; si queremos elevar el ndice de satisfaccin general tenemos que buscar mejorar los atributos rapidez en el servicio y resolucin al incidente porque son los grupos que no estn influyendo directamente en el ndice de satisfaccin general por su bajo valor en R2. Otra herramienta adicional para seleccionar los atributos a mejorar es el mapa de importancia contra desempeo. Esta es una grfica con la importancia de cada atributo sobre el eje de las Xs y su desempeo sobre el eje de las Ys.
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ALTO DESEMPEO/ BAJA IMPORTANCIA
ALTO DESEMPEO / ALTA IMPORTANCIA
DESEMPEO BAJO DESEMPEO/ BAJA IMPORTANCIA
BAJO DESEMPEO/ ALTA IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
Segn sea la importancia del atributo y su desempeo, ser el lugar que ocupe en la grfica y el trato que se le d. Por ejemplo: Alto desempeo / baja importancia. Los atributos que caen en este cuadrante, claramente no son candidatos a mejorarse por su alto desempeo y por su baja importancia; aparte de implicar un costo mejorarlos, no tendr un gran impacto en el ndice de satisfaccin. Bajo desempeo / baja importancia. Todo atributo que caiga en la esquina inferior izquierda debe ser investigado para encontrar las causas de su bajo desempeo. Una vez que las razones sean determinadas, se debe hacer un plan de mejora para elevar su desempeo, al menos, al nivel que ofrece la competencia. Bajo o alto desempeo / alta importancia. Los atributos que se ubican en esta mitad de la grfica, son importantes porque son fuertes indicadores de satisfaccin. El equipo administrador del servicio siempre debe estar planeando como mejorarlos tanto en el corto (bajos) como en el largo plazo (altos) Los atributos de servicio al cliente y resolucin al incidente caen en esta mitad de la grfica. Adems de las herramientas mencionadas, habr que considerar los siguientes factores claves para la seleccin de los atributos a mejorar: &" La cantidad de esfuerzo requerido, su viabilidad y sus costos. &" El desempeo actual de cada atributo comparado con el de la competencia.. Siempre ser ms conveniente mejorar aquellos atributos que estn abajo o a la par de la competencia, que aquellos que se estn desempeando en forma superior. &" El nmero y tipo de quejas de los clientes acerca de los atributos. &" El grado de vinculacin entre el desempeo de varios atributos. &" El grado en el cual cada atributo apoya los planes de crecimiento a largo plazo de la firma.
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3.5 Quinto y sexto pasos: Especificando las mejoras al nivel del proceso.
Sabiendo cuales son los atributos que deben mejorarse, necesitamos identificar los procesos claves que influyen en su desempeo, fijar metas de mejora, y desarrollar planes para elevar los resultados de estos procesos. Hasta ahora podemos ver que las medidas financieras y de satisfaccin en general estn afectadas por el desempeo de los atributos combinados al nivel del servicio, estos a su vez, se afectan por el desempeo de los atributos al nivel del proceso y, en ltima instancia, es el desempeo de los procesos la causa final del nivel de satisfaccin del usuario. Sabiendo que los grupos de atributos al nivel del servicio con bajo desempeo fueron servicio al cliente y resolucin al incidente, podemos identificar los atributos al nivel del proceso involucrados con sus correspondientes mediciones de efectividad: Tabla 4.6 Atributos a mejorar Atributos al nivel del proceso Personal hbil para comunicarse. Personal corts. Sensibilidad ante la queja. Resolucin eficiente del problema. Personal capacitado y certificado en el producto. Mtodos de anlisis eficientes. Bases de conocimientos tiles. Mezcla adecuada del personal basndose en sus habilidades. Medicin de efectividad 85 % los califican mucho mejor que lo esperado 85 % los califican mucho mejor que lo esperado 85 % los califican mucho mejor que lo esperado 85 % los califican mucho mejor que lo esperado 85 % los califican mucho mejor que lo esperado 85 % los califican mucho mejor que lo esperado 85 % la califican mucho mejor que lo esperado 85 % la califican mucho mejor que lo esperado
Ahora, las variables dependientes sern los grupos servicio al cliente y resolucin al incidente, mientras que las independientes sern los atributos que conforman dichos grupos. De nuevo el valor de R2 puede usarse para determinar el nivel de impacto que los atributos al nivel del proceso tienen en el desempeo del servicio.
3.6 Sptimo paso: Desarrollar una estrategia ptima de mejora del proceso.
Los pasos bsicos necesarios para implementar cualquier plan de mejora del servicio son:
a)
Generacin de alternativas de mejora.
b) Evaluacin de las alternativas. c)
Seleccin de las alternativas.
d) Implementacin de las alternativas.
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Para un servicio bien diseado, el propsito de la estrategia de mejora del proceso no debe ser elevar el desempeo del proceso para que alcance un valor definido rgidamente, sino para que se eleve el nivel del servicio a un punto donde la rentabilidad se maximice. Las metas de mejora del proceso son guas tiles debido a que estn pensadas para mejorar los objetivos de crecimiento estratgicos de la empresa, pero los beneficios de alcanzar estas metas deben siempre ser comparados con el esfuerzo requerido para lograrlas. Si los costos son muy altos, entonces las metas deben reducirse al nivel en el cual se puede lograr el mayor beneficio neto. El incremento de la satisfaccin del cliente a travs de mejoras al servicio para aumentar la participacin del mercado, o el ingreso, es una opcin viable nicamente si los costos de estas mejoras son suficientemente bajos para incrementar la rentabilidad de la compaa. Si los costos estimados son mayores que el incremento de ingreso proyectado, entonces ser ms rentable implementar solo una parte de las mejoras, o buscar una opcin que sea ms barata, o no hacer nada. Si estas ltimas opciones resultan ser lo ms viable, entonces habr que hacer un anlisis de susceptibilidad.
3.7.1 Anlisis de susceptibilidad de las iniciativas de mejora del servicio.

La razn de ser de este anlisis es calcular los costos y beneficios del esfuerzo de mejora. El anlisis es relativamente simple si los costos y beneficios son calculados a un nivel funcional detallado basndose en una lista de todas las actividades que deben ser realizadas, ya sean nicas o repetitivas. Para realizar un anlisis de susceptibilidad se debe hacer lo siguiente: a) Identifique los beneficios y costos de alcanzar la meta de mejora del servicio. b) Determine los beneficios de hacer nada. c) Determine los beneficios y costos de varias mejoras parciales.. d) Calcule el valor del beneficio neto (beneficios costos) para cada nivel de mejora. e) Grafique una curva que muestre el beneficio neto por cada nivel de mejora. f) Seleccione el nivel de mejora con el beneficio neto mas alto para su implementacin. Los beneficios derivados de las mejoras al servicio tpicamente provienen de dos fuentes: $" Incremento en la satisfaccin a resultas de las mejoras al desempeo. $" Reduccin de los costos debido al incremento de la eficiencia operativa. Los costos que tpicamente estn asociados con las mejoras al proceso son: $" Los costos de implementacin del esfuerzo de mejora. $" Los costos operativos crecientes debido a las mejoras del proceso.
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CONCLUSIN
A medida que las herramientas informticas se hacen ms complejas, las empresas y las organizaciones concentran en los centros de soporte la experiencia y el conocimiento necesario para resolver los problemas que experimentan los usuarios de la tecnologa informtica (IT) La organizacin encargada de administrar los sistemas (IS) dentro de la empresa, se presiona fuertemente para optimizar su eficiencia y se obliga a buscar e implementar mejores prcticas (procesos reconocidos por su eficacia) para alcanzar sus metas; mayor satisfaccin del usuario, mayor satisfaccin de sus empleados, y mayor contribucin a las metas corporativas. Cualquiera que pretenda desarrollar o acrecentar el centro de soporte eficazmente, tendr primero que realizar una encuesta que recoja la voz de los clientes claves (los usuarios de IT, los empleados del centro de soporte, la administracin) y poder conocer sus necesidades. Dicha informacin resulta imprescindible para determinar con precisin los requerimientos de servicio que la comunidad demanda, planear su alcance, las responsabilidades, y los medios por los cuales el centro de soporte ser integrado a la organizacin y a los clientes. Para entregar un servicio de calidad se requiere contar con empleados comprometidos, leales, cooperativos y que compartan un sentido de misin. Es por ello que la creacin de una declaracin de misin desde el inicio, le permitir al grupo identificar una meta comn que le d cohesin y establecer una poltica clara para los servicios que sern proporcionados. El desarrollo del modelo del centro de soporte inicia con una evaluacin de necesidades a gran escala que debe culminar con un reporte listo para ser adaptado dentro de un plan de implementacin. La mejor manera de lograrlo, es organizando un equipo evaluador de necesidades compuesto por un equipo administrador del proyecto, un lder y un grupo de convergencia, que utilice herramientas de evaluacin de necesidades (tcnicas de observacin, encuestas a usuarios potenciales, entrevistas, datos de desempeo) para el desarrollo de un modelo de centro de soporte. Una vez determinado el modelo; esto es, los mecanismos, los procedimientos, y las polticas que condicionarn el modo en que los clientes contactarn el centro de soporte y recibirn el servicio; se puede decidir acerca de los elementos que armarn la infraestructura necesaria para soportarlo. Los mecanismos de acceso pueden actuar va telefnica, electrnica o directamente en persona. La entrega del servicio debe seguir un conjunto de polticas y aplicar un sistema de escalamiento que asigne prioridades a las solicitudes de servicio. Los modelos de gestin del incidente y de
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escalamiento deben ser establecidos y entendidos por los ingenieros de soporte y por los usuarios, quienes, al fin de cuentas, son los que harn que el centro de soporte funcione. Una vez que el modelo de soporte es diseado, se procede a considerar la estructura fsica, ya sea centralizada o descentralizada, y que hw y sw son los adecuados para el centro y su laboratorio. La tecnologa que ser usada para manejar la actividad diaria de resolver los problemas de los clientes es el sw de soporte, o sistema de rastreo de incidentes. Para decidir en este punto es necesario conocer las necesidades de informacin de la empresa y desarrollar un modelo que documente el flujo de los datos a travs del centro de soporte. Mucha atencin debe dedicrsele a la tarea de promover el centro de soporte y asegurarse de que la base de usuarios est enterada de la disponibilidad y del alcance del servicio. La falta de informacin provocar un uso deficiente de los apoyos del help desk y la creacin de falsas expectativas en las mentes del pblico usuario. El proceso de crear el centro de soporte como una entidad funcional realmente inicia cuando la estructura ha sido diseada, la distribucin fsica establecida, y el sw y el hw que integran la solucin tcnica han sido seleccionados. Las necesidades de personal se estiman mediante un modelo cuyas entradas son; la afluencia de llamadas estimadas, el horario de atencin al pblico, la rapidez promedio de respuesta, el porcentaje de llamadas abandonadas, etc. La salida de este modelo permitir desarrollar un plan de contratacin de elementos que conformen un grupo de trabajo capacitado y experimentado, y programar los turnos de esta gente para que haya la adecuada concentracin de personal en las horas pico de demanda del soporte. Sin procedimientos claramente definidos para administrar un incidente es difcil asegurar que cada caso recibir la atencin y los recursos necesarios para su solucin. El procedimiento debe empezar por validar la solicitud de apoyo, seguido por una evaluacin de la misma para determinar la naturaleza del problema y su impacto en la operacin de la organizacin. Una vez hecho lo anterior, se podr canalizar la solicitud de ayuda al grupo de soporte idneo. El help desk no podr deslindarse del incidente hasta que no est seguro de que el cliente est satisfecho con la solucin o la respuesta proporcionada. La propiedad del incidente asumida por el soporte tcnico es clave en el proceso. La aplicacin de metodologas para la solucin del problema es fundamental. Sin estos dos elementos, las habilidades y el conocimiento de los ingenieros sern poco productivos. El que tiene la informacin tiene el poder. La informacin de calidad da mayor poder de resolucin. Es por ello importantsimo que cada paso del proceso sea documentado en forma concisa, clara, completa, correcta, copiosa, limpia y en tiempo. El centro de soporte puede usar
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esta informacin para construir las bases de conocimientos que permitan compartir lo aprendido y ayuden a resolver rpidamente los problemas generalizados y repetitivos. Dicen que es mejor prevenir que remediar. Una de las formas de reducir el nmero de llamadas solicitando soporte es viendo hacia delante para evitar que los problemas ocurran, en la medida de lo posible; otra manera es, darle a los clientes los medios de corregir los problemas por s mismos. Si se est informado de problemas potenciales en el sw o en el hw, o si se est al pendiente de los virus que afloran a cada rato, se pueden identificar las acciones preventivas y los pasos a seguir para evitar que los daos derivados de estas situaciones se hagan realidad. Ningn trabajo es perfecto y habr que esperar inconformidades de los usuarios. Para dar salida a la presin que los usuarios insatisfechos pueden ejercer sobre el centro de soporte, es necesario establecer un mecanismo que le permita al cliente quejarse del servicio cuando la situacin lo amerite. Una administracin previsora es superior a una administracin reactiva. Para estar delante de las quejas del usuario es importante abrir la comunicacin y entrenar al personal del centro de soporte para que sea capaz de evitar conflictos con el cliente causados por un mal servicio. A travs de un programa de entrenamiento efectivo se crea un ambiente propicio para el desarrollo del individuo porque lo provee de retos, promoviendo el compromiso y el trabajo en equipo. La creacin de un ambiente de trabajo saludable es responsable del empleado, del gerente y de la alta administracin. Esta ltima es la encargada de dar el tono adecuado a la relacin con polticas que determinan la cultura corporativa y el nivel de autoridad entregada al individuo. La satisfaccin del empleado determina en gran medida la satisfaccin del cliente. La satisfaccin del empleado es un factor de xito crtico, y por ende, debe ser medido regularmente junto con la satisfaccin del cliente para evaluar el nivel real de desempeo del centro de soporte. La medicin y el control del centro de soporte son cruciales para el xito del negocio. Para cualquiera que desee establecer o reestructurar un centro de soporte es necesario evaluar las necesidades, determinar sus mtodos de medicin, y si el costo de reunir y procesar la informacin est justificado por el beneficio que se obtendr. Adems de entender las mediciones que se usarn, se debe entender claramente el impacto que estas tendrn para guiar correctamente al centro de soporte a travs de la inmensa informacin generada. Recoger y analizar la informacin no es el paso final en la administracin. Si se resaltan reas con problemas la necesidad de futuros cambios debe ser considerada. El seguimiento y la evaluacin del desempeo de estas reas problemticas pueden apuntar a que algunos aspectos de la
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organizacin y de la operacin del centro de soporte puedan requerir de modificaciones. Si esto ocurre, es tiempo de reconsiderar el diseo del centro de soporte y buscar una solucin de fondo. Las grandes organizaciones tienen grandes requerimientos de soporte, especialmente cuando ellas han desarrollado su propio sw de aplicaciones para usuarios internos. Como las operaciones complejas necesitan ser manejadas inteligentemente para lograr mas con los mismos recursos, hay que hacer ms eficiente el centro de soporte valindose de diversas alternativas segn aplique: a) Outsourcing. Es el contratar a otra compaa que provea todo, o en parte, el servicio de soporte con el fin de mejorar la relacin costo-beneficio (ROI) del centro de soporte. Esta modalidad le permite a la empresa que opta por ella concentrarse en los asuntos que son de su competencia y dejar las cuestiones del soporte tcnico a las empresas especializadas en ello. b) Optimizacin. La optimizacin es algo que cada centro de soporte debera continuamente considerar; ya que el mejor momento para resolver los problemas es antes de que se vuelvan significativos. Esta actividad tiene dos metas; mejorar la productividad a travs del uso ms eficiente de la fuerza de trabajo, y el control de los costos. Existen varias medidas que pueden ayudar a definir y cuantificar la productividad: o Las metas de los niveles de servicio o El volumen de incidentes o La duracin de los incidentes Para controlar los costos se necesita clasificarlos primero. Esta clasificacin puede ser: '" Costo del personal '" Costos variables '" Costos fijos c) Modelos de gestin del incidente. Escoger el modelo de gestin del incidente ms apropiado ayudar al personal a cubrir la demanda de la manera que deje mayor beneficio. Las formas bsicas, la respuesta inmediata y la controlada, pueden combinarse en conjunto con el entendimiento bsico de la teora de colas para asegurar una mxima utilizacin de la fuerza de trabajo. Cuando el centro de soporte atiende a usuarios externos, es importante conocer las diferencias entre el soporte interno y el externo para lograr el xito. Aunque las metas fundamentales son las mismas para cada uno (satisfaccin de los clientes y costos bajos de soporte), el modelo, el proceso, y los procedimientos pueden ser muy diferentes. Una de las importantes diferencias est en la comunicacin con los usuarios, el equipo de soporte y el equipo de desarrollo. Mientras que
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en el interno las lneas estn abiertas, para el externo no existe una infraestructura de comunicacin confiable. Algunas compaas intentan formar esta infraestructura con su fuerza de ventas, los gerentes de la cuenta, encuestas de satisfaccin de los clientes, la Internet, y otros vehculos de comunicacin. Debido a que el centro de soporte externo sirve a una masa de clientes diversa, con combinaciones de sw y de hw variadas, existe la necesidad de formar alianzas tcnicas formales, o informales, para proveer el soporte multi-vendor que es necesario. Cuando una gran base de clientes demande la actualizacin de sus herramientas informticas o de la implementacin de nuevas, el centro de soporte requerir efectuar una planeacin detallada del trabajo a realizar para poder ofrecer el soporte durante y despus de la implementacin o de la actualizacin. La buena disponibilidad del soporte involucra la definicin de tiempos y de los canales de comunicacin; la asignacin clara de responsabilidades dentro del marco de un modelo construido cuidadosamente para enfrentar las nuevas realidades. La prevencin ante todo. Los costos operativos pueden reducirse siendo previsores. Si se transfiere el conocimiento a los clientes, se puede reducir el nivel de soporte reactivo que es muy costoso. Para prevenir los conflictos con los clientes se debe incrementar la atencin personal y mejorar la administracin de la cuenta a travs de gerentes que entiendan la forma que tiene el cliente de hacer negocios, cuidando de mantenerlo informado oportunamente. Es importante recordar que la Internet est evolucionando rpidamente permitiendo el uso de herramientas que facilitan la entrega del servicio a travs de esta red. La clave para el centro de soporte est en buscar modos de aplicar estas tecnologas emergentes a sus necesidades de negocio para entregar un soporte de calidad a los clientes. Las cosas que la internet puede proveer son muchas; facilita el contacto con los clientes a travs del correo-e; recoge informacin de los usuarios acerca de los problemas por medio de formas diseadas en HTLM y las entrega a los ingenieros de soporte para su anlisis. Un centro de soporte con un sitio web puede poner a disposicin de sus clientes las bases de conocimientos y sistemas de razonamiento apoyados en casos (CBR) para que encuentren posibles soluciones al problema por s mismo; hacerles llegar los alertamientos sobre problemas potenciales y el estado que guarda su caso, y distribuirles las soluciones y los modos alternos de sortear un problema sin solucin. Los servicios de soporte continuarn evolucionando, la entrega global del apoyo ser cosa comn, y la tecnologa reducir la necesidad de servicios tradicionales provistos por humanos a travs del
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telfono o en persona. El soporte personalizado continuar proveyendo los medios para anticipar el siguiente nivel de servicio al resolver los problemas con previsin. Combinando las tecnologas y las herramientas actuales con los nuevos procesos y los servicios del maana se les dar a los clientes un nivel mayor de personalizacin de los servicios cada vez ms disponibles, ms confiables, y ms consistentes. El centro de soporte har un mejor trabajo; proveyendo la informacin con mayor rapidez a un costo mucho ms bajo.
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A PNDICE 1 LISTA DE ILUSTRACIONES

Figura I.1 Las fuentes de ayuda ........................................................................................................ 8 Figura I.2 La demanda del soporte ................................................................................................... 9 Figura I.3 La metodologa ............................................................................................................. 11 Tabla 1.1. Lista de atributos para las necesidades del cliente. ....................................................... 20 Tabla 1.2 Lista de atributos para las necesidades del empleado..................................................... 21 Tabla 1.3 Lista de atributos para las necesidades de la empresa .................................................... 22 Tabla 1.5 Medidas de la satisfaccin del empleado ....................................................................... 23 Tabla 1.6 Medidas para satisfacer a la empresa ............................................................................. 24 Tabla 1.7 Las medidas y necesidades ms importantes.................................................................. 25 Tabla 1.8 Los pilares del proceso central ....................................................................................... 30 Tabla 1.9 Horarios del servicio....................................................................................................... 31 Tabla 1.10 Los niveles de severidad .............................................................................................. 33 Tabla 1.11 Medidas de satisfaccin del cliente ............................................................................. 34 Tabla 1.12 Sw estndar del usuario final........................................................................................ 35 Tabla 1.13 Hw estndar del usuario final ....................................................................................... 36 Tabla 2.1 El proceso de la gestin del incidente ............................................................................ 45 Figura 2.1 Flujo del proceso maestro ............................................................................................. 47 Figura 2.2 La verificacin del incidente ......................................................................................... 49 Figura 2.3 La definicin del incidente............................................................................................ 53 Figura 2.4 La solucin del incidente.............................................................................................. 56 Figura 2.5 El cierre del incidente.................................................................................................... 58 Figura 2.6 Modelo de escalamiento................................................................................................ 60 Figura 2.7 El flujo de trabajo.......................................................................................................... 61 Figura 2.8 La estructura orgnica ................................................................................................... 62 Tabla 2.2 Los roles y sus habilidades ............................................................................................. 65 Tabla 2.3 Ventajas y desventajas de las diversas bases de conocimientos..................................... 70 Tabla 3.1 Lista de los planes, objetivos y responsables ................................................................. 73 Figura 3.1 Gantt del plan de implementacin................................................................................. 74 Tabla 3.2 Integrantes del equipo de implementacin ..................................................................... 76 Figura 3.2 Los equipos de la implementacin ................................................................................ 76 Tabla 3.3 Integrantes del equipo constructor del servicio .............................................................. 77 Tabla 3.4 Integrantes del equipo de prueba .................................................................................... 80 Tabla 3.5 Medidas para evaluar el desempeo del piloto de prueba .............................................. 80 Tabla 3.6 Distribucin de la informacin ....................................................................................... 82 Tabla 3.7 Integrantes del equipo de despliegue y transicin .......................................................... 85 Tabla 4.1 Estadsticas del sistema administrativo del centro de soporte. ....................................... 93 Tabla 4.2 La tabla indica la informacin requerida en cada nivel de la organizacin. .................. 97 Tabla 4.3 Los valores de la escala de satisfaccin absoluta ......................................................... 100 Tabla 4.4 Los valores de la escala de satisfaccin relativa........................................................... 100 Tabla 4.5 Ejemplo # 1................................................................................................................... 105 Tabla 4.6 Atributos a mejorar ....................................................................................................... 107
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A PNDICE 2 MTODO PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

DESCUBRIENDO EL PROBLEMA Despus de este paso el ingeniero de soporte debe ser capaz de contestar la pregunta Qu es lo que el usuario est intentando hacer y que le impide hacerlo? Omitir este paso crtico puede llevar al soporte a un callejn sin salida puesto que ha partido de planteamientos falsos o incompletos. Durante esta etapa hay que hacer preguntas abiertas y luego sistemticamente eliminar las posibles causas con preguntas ms especficas o haciendo pruebas. Se debe estar al pendiente de descripciones ambiguas o vagas y del uso equivocado o poco preciso de los trminos utilizados para hacer las descripciones. Parafrasear lo dicho por el cliente es una tcnica poderosa que le permite al soporte asegurarse de que ambos entienden lo mismo. EXPLORANDO LAS CONDICIONES Este paso es para que el ingeniero recoja toda la informacin relacionada con el caso a travs de preguntas y de la ejecucin de procedimientos tendientes a reproducir el problema. Las preguntas van dirigidas a conocer el comportamiento pasado y presente del equipo, a descubrir si el problema es slido o intermitente, a si es reproducible y cuales son los pasos para lograrlo, a si le ocurre a un solo usuario o a varios, cual es el hw y del sw instalado y cuales sus versiones y configuraciones. AISLAMIENTO DE LAS CAUSAS PROBABLES Una vez que se tiene completamente definida la problemtica del caso, hay que hacer una lista de las posibles causas ordenndolas de la ms probable a la menos probable. Luego, elaborar un plan de accin para buscar por cada una de ellas hasta que se encuentre y se asle la que esta provocando el problema. CORRIGIENDO EL PROBLEMA Una vez que se ha encontrado la causa ms probable, es momento de poner en prctica la accin correctiva que luce ms efectiva basndose en lo que se sabe. Si hay mas de un modo de probar la solucin, como sucede a menudo, se debe empezar por el ms sencillo yendo hacia el mas complicado hasta que se agoten todas las opciones o se corrija el problema. Si ocurre lo primero, algo fall en los pasos anteriores y es conveniente replantear el caso una vez ms.
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VERIFICANDO EL XITO DE LA SOLUCIN Aunque la mayora de las veces resulta obvio cuando la solucin es encontrada, otras veces es necesario confirmarla. Hay que estar consciente de que no siempre ser posible encontrar la solucin idnea y, en su defecto, habr que trabajar para encontrar una solucin alterna. AMARRANDO LOS CABOS SUELTOS Una vez que se considera resuelto el caso, como remache, hay que hacer las siguientes consideraciones: Qued satisfecho el cliente? Si es todo lo que se puede hacer, hay que redefinir las expectativas del cliente. Qu mas hay que hacer? Quiz habr que reportar el caso al proveedor del producto. Si el problema fuera intermitente, quiz el usuario tenga que hacer algo adicional o tomar nota de algn dato. Se ha documentado la totalidad de los eventos relevantes relacionados con el incidente?
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A PNDICE 3 ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

Para proveer un mejor servicio a nuestros clientes, el centro de soporte est interesado en su evaluacin de nuestro servicio de soporte. Por favor tome un poco de su tiempo para contestar esta encuesta y regresarla al centro de soporte por medio del correo electrnico. Gracias! 1. En General, Qu tan satisfecho est con el servicio que recibe del centro de soporte? (MARQUE POR FAVOR UN NMERO.) Nada Satisfecho 1 2 3 4 Muy Satisfecho 5
2. Evale por favor el servicio que recibi del Ingeniero de soporte que lo asisti y el servicio en general recibido por el centro de soporte. Para hacer esto, use la escala del 1 al 5, donde 1 significa En desacuerdo completamente y 5 significa De acuerdo completamente. Usted puede usar 1, 5, o cualquier nmero en la escala. (Marque uno por cada aspecto.) De Acuerdo completamente Acerca del: Ingeniero de soporte Fue Atento Estaba capacitado Se comunic bien Fue de ayuda Dio respuestas precisas Trabaj hasta que se resolvi el problema Resolvi el problema en tiempo razonable Cumpli con mis expectativas 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 En Desacuerdo completamente
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De Acuerdo Desacuerdo completamente Acerca del centro de soporte en general: Horario de servicio conveniente El contacto inicial fue hecho en un tiempo razonable. La persona que atendi mi llamada fue atenta. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 completamente
En
3. En una semana promedio, Qu tan seguido llama al centro de soporte? (Escriba un nmero en el espacio que se seala.) _________numero de veces que usted llama al centro de soporte en una semana promedio 4. Liste el sw y / o el hw por el que usted ha llamado al centro de soporte 5. En cual rea usted trabaja? (Por favor marque una opcin.) Recursos Humanos / administracin contabilidad / finanzas Manufactura Otro______________________ 6. Cul es su posicin? (Por favor marque una opcin.) Administrativo Direccin Gerencia Intermedia Alta Gerencia Tcnico Legal Marketing Investigacin Ventas & Desarrollo
Otra______________________
1. Comentarios adicionales:
Gracias por su Ayuda!
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A PNDICE 4 HOJA PARA ESTIMACIN DE COSTOS

(Ejemplo) Personal Personal de soporte Personal de apoyo Personal total del centro de soporte 10 2 12
Costos directos de entrega del servicio Salarios del personal de soporte (incluyendo impuestos y $ 250,000 beneficios)(1) Gastos de empleados temporales(1) Depreciacin del equipo usado por el personal de soporte(1) Gastos de suministros para el personal de soporte(1) Otros gastos del Personal de soporte(1) CDTE Costo directo total de entrega del servicio Costo directo de entrega del servicio /Persona /Ao (2) 16,666 1,000 500 $ 268,166 $ 26,817 75,000 75,000 10,000 2,000 30,000 $ 192,000 $ 46,017
Costos Indirectos Salarios (mas impuestos y beneficios) del personal no $ tcnico(gerentes, administracin, etc.)(1) Gastos relacionados con la instalacin(1) Gastos telefnicos(1) Otros gastos de personal no tcnico(1) Costo corporativo de la alta administracin compartido TGIF Total de gastos indirectos fijos Costo total por persona (3)
Porcentaje de Costos Indirectos fijos (4) 42% Notas (1) Estos clculos deben ser revisados sobre la base mensual o trimestral para poder identificar tendencias.. (2) Costo directo de la entrega / Persona /Ao = (CDTE)/(N de soportes de entrega directa) (3) Costo total por persona = [(CDTE)+(TGIF)]/(Personal de soporte) (4) Porcentaje de costos indirectos fijos por persona es el porcentaje del costo total por persona que est en funcin de los costos indirectos fijos. ($46,017-$26,817)/$46,017 = 42 %
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GLOSARIO
A mejor planeacin, ms rpida implementacin Prctica que establece un ambiente previsor donde los miembros del equipo cuentan con tiempo adecuado para entender, investigar, documentar, y comunicar antes de disear e implementar. Administracin y seguimiento del nivel de servicio Prctica que determina los niveles especficos de servicio que la organizacin de IT proveer al usuario final, incluyendo medidas del desempeo, disponibilidad del sistema y de la red, y la solucin de problemas. Agente Los miembros del centro de soporte asignados tanto a manejar las llamadas de salida como las de entrada, las solicitudes de soporte, telemercadeo, u otras solicitudes. Arquitectura escalable El establecimiento de arquitectura tecnolgica capaz de expandirse en capacidad y desempeo segn crezcan las necesidades de la organizacin. Base de conocimientos El conjunto de reglas, casos, o la informacin que el sistema de la base de conocimientos usa para extraer inferencias y sugerir soluciones. Caso Un conjunto especfico de sntomas y su solucin. CBR (Case-based reasoning) Es un tipo de sistema experto que resuelve problemas o provee informacin utilizando casos; el sistema empata eventos similares pasados y selecciona experiencias relevantes para proveer soluciones exitosas. Este tipo de sistema experto se aplica mejor a ambientes donde un problema tpico es estrecho pero profundo. La habilidad para ir directamente a la solucin es una ventaja clave del razonamiento basado en casos porque un problema de gran alcance involucra un nmero grande de preguntas. Cierre del incidente. Es la etapa final de la gestin de un incidente. Un incidente no se considera cerrado hasta que el problema del usuario ha sido resuelto, el ingeniero de soporte ha registrado toda la informacin acerca del incidente y se haya informado a todas las partes involucradas acerca del cierre. Un incidente puede cerrarse sin que se haya resuelto la dificultad. Control de la imagen del cliente en el servidor
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Es el arte y la ciencia de controlar el ambiente de la tecnologa informtica para optimizar las operaciones y mejorar continuamente las funciones y el desempeo. Tanto para el ambiente centralizado como para el distribuido, resulta igualmente importante que el proceso de la gestin de sistemas optimice el uso de los recursos y permita que los profesionales de IT tomen iniciativas previsoras y de planeacin. En pocas palabras, la gestin de sistemas es el conjunto de actividades y procesos por medio de los cuales una organizacin administra sus activos de tecnologa informtica diariamente y planea sus necesidades futuras. Correo-e Cartas y memos enviados electrnicamente a travs de una red interna o externa. Aquellos pueden ser mensajes sin formato o informacin provista llenando una forma electrnica. Costo por cliente Esta medida es un excelente barmetro de la eficiencia del centro de soporte. Tambin pueden usarse para cargar costos a otros departamentos que se beneficien del servicio. El costo por cliente es mucho ms til que el costo por incidente, aunque muchos piensen que lo contrario indica que el centro de soporte es ms eficiente. Costo total de la propiedad (TCO) El TCO (Total Cost of Ownership) es un tipo de clculo diseado para ayudar a los consumidores y a los gerentes de empresa a evaluar los costos directos e indirectos y los beneficios relacionados con la compra de cualquier componente de IT. La intencin es llegar a una cifra final que refleje el costo efectivo de la compra considerndolo todo. Cuando un negocio compra una computadora, el costo total comprender la compra, reparaciones, mantenimiento, actualizaciones, soporte, red, seguridad, entrenamiento al usuario, y las licencias del sw. El TCO se debe comparar con los beneficios totales de la propiedad (TBO) para determinar la viabilidad de la compra. Diagrama de Gantt Es una grfica de tiempos para las actividades del proyecto que utiliza barras horizontales para mostrar la duracin de las actividades, sealando las fechas de inicio y de trmino. Distribuidor de Llamadas Automtico (ACD) Contesta las llamadas y las dirige el primer agente disponible. Si el nmero de llamadas que llega excede al nmero de agentes disponibles, el distribuidor colocar las llamadas en un orden especfico hacindolas esperar un mnimo de tiempo antes de que lleguen al prximo agente libre. Distribucin del sw Es un proceso automatizado para la instalacin de sw en las computadoras cliente y componentes de la red desde un punto central. El proceso puede abarcar a los dispositivos mviles y reintentar
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la instalacin en caso de fallas. Los reportes detallados de la operacin pueden ser generados segn se requiera. Encuestas de satisfaccin del empleado El enfoque de las preguntas debe ser sobre tres componentes de la relacin del empleado con la organizacin: La satisfaccin con el puesto, el ambiente, los procesos. Evaluacin externa del servicio La ms directa indicacin del grado de satisfaccin del cliente nos la darn las encuestas que se realicen entre la comunidad de usuarios, espordicamente o en forma peridica, sobre aspectos generales del servicio. Las encuestas debern ser cortas considerando un nmero de 5 preguntas como mnimo. Ver ejemplo en el apndice. Evaluacin interna del servicio La evaluacin se realizar dentro del propio centro de soporte considerando los siguientes factores: La actitud del cliente hacia el servicio. Legitimidad de las llamadas del cliente. Cuando se detecta que hay un nmero creciente de llamadas que los clientes pudieron haber resuelto solos es porque existe un desconocimiento de las aplicaciones que esta provocando errores muy costosos o por una actitud de falta de colaboracin. Adecuacin del entrenamiento recibido al tipo de llamadas recibidas. Disponibilidad de herramientas adecuadas. Disponibilidad y funcionalidad de los grupos de soporte de mayor nivel. Desempeo de los Proveedores. Hay que seguir de cerca su desempeo para exigirles siempre la mayor calidad en su servicio. Importancia de las tareas ejecutadas. La ejecucin de tareas de poco valor solo desperdician el tiempo. Gestin de activos Es un proceso automatizado para el rastreo de los activos informticos durante su ciclo de vida, incluyendo los datos del inventario, mantenimiento, costos, actualizaciones y otros cambios. Se generan reportes peridicos y segn se requiera. Gestin del cambio Los procedimientos establecidos para revisar y aprobar los cambios para las computadoras de los usuarios finales, servidores, perifricos, y otros dispositivos de la red.
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Gestin de eventos de los sistemas Es un sistema de administracin de eventos automatizado que notifica a los operadores del sistema de fallas presentes e inminentes; problemas de capacidad, de trfico, y otros eventos de la red y del sistema. Los reportes incluyen el estado que guarda el sistema y una relacin de las alarmas ocurridas. Gestin de sistemas Es el arte y la ciencia de controlar el ambiente de la tecnologa informtica en la empresa para optimizar las operaciones y mejorar continuamente las funciones y el desempeo. Tanto para el ambiente centralizado como para el distribuido, resulta igualmente importante que el proceso de la gestin de sistemas optimice el uso de los recursos y permita que los profesionales de IT tomen iniciativas previsoras y de planeacin. En pocas palabras, la gestin de sistemas es el conjunto de actividades y procesos por medio de los cuales una organizacin administra sus activos de tecnologa informtica diariamente y planea sus necesidades futuras. Gestin de Virus Es un proceso automatizado que detecta virus en la red y en los dispositivos individuales, alerta al operador del sistema de los ataques, y repara los daos cuando son encontrados. Los reportes tpicos son actualizaciones de la base de datos de los virus y de incidentes ocurridos. Help Desk (Centro de soporte) El help desk es el punto nico de contacto para el usuario de IT que busca ayuda profesional y especializada en resolver problemas derivados del uso de sus herramientas informticas. En ocasiones el help desk esta constituido por una sola persona con un nmero telefnico y una idea de cmo manejar los problemas que le presentan; en otras, el soporte es proporcionado por un grupo de expertos que usan diversas herramientas de hw y sw, tanto para registrar el caso, rastrearlo, y mantenerse al tanto del avance de la solucin, como para ayudarse en el anlisis y en la solucin de los problemas. HTLM (Hypertext Markup Language) Es un conjunto de cdigos insertados en un archivo con el propsito de mostrar el contenido del mismo, en una pgina de WWW. Incidente En un incidente hay; una llamada, un problema o requerimiento, y el esfuerzo requerido para resolverlo o satisfacerlo. Incidentes cerrados por soporte
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Esta es una medida directa de la productividad, pero debe ser usada en conjuncin con las medidas de costo tales como costo por cliente y costo por incidente. Inventario del hw Es una lista con informacin detallada de todo el hw de la organizacin que se mantiene actualizada en todo momento, incluye las computadoras del usuario final, los perifricos, los servidores, y los dispositivos de la red. Los reportes son generados peridicamente y segn se requiera. ndice de abandono El nmero de llamadas abandonadas representadas como un porcentaje del total de llamadas recibidas en un tiempo determinado. Internet A veces llamada simplemente La Red, es un sistema mundial de red de redes de computadores. Inventario del sw Es una lista con informacin detallada de todo el sw de la organizacin que se mantiene actualizada en todo momento. Los reportes son generados peridicamente y segn se requiera. IS (Information Systems) El IS, o sistemas de informacin, es el departamento encargado de la gestin de sistemas en la empresa. Se ocupa de reunir los requerimientos, comprar el hw y el sw, distribuirlo a donde ser usado, configurarlo, mantenerlo con servicios de mejora y actualizacin, definiendo procesos de manejo de problemas, y determina si los objetivos han sido alcanzados. Tambin se le conoce como MIS (Management Information Systems)
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IT (Information Technology) La IT, o tecnologa de la informacin, es un trmino que abarca todas las formas de tecnologa usada para crear, guardar, intercambiar, y usar informacin en sus diversas formas (informacin de negocios, conversaciones en voz, imgenes fijas, pelculas, presentaciones multimedia), y otras formas, incluyendo aquellas an no concebidas. Es un trmino muy conveniente para incluir a la tecnologa de cmputo como a la telefnica en la misma palabra. Esta es la tecnologa que impulsa a la revolucin informtica. LAN (Local Area Network) Es un grupo de computadoras y de dispositivos locales asociados que comparten una lnea comn de comunicacin y tpicamente comparten el recurso de un solo procesador, o servidor, dentro de un rea geogrfica pequea (por ejemplo, dentro de un edificio de oficinas) El nmero de usuarios conectados a la red puede variar desde dos hasta varios miles. Llamada abandonada Una llamada hacia el sistema que es abortada antes de ser contestada por un agente. El ACD generalmente contabilizan el tiempo promedio transcurrido antes de que la llamada sea terminada. Esta informacin puede ayudar a determinar el nmero de agentes que se necesita asignar segn sea el tiempo promedio requerido. Mainframe Es el trmino que la industria acu para los grandes computadores, tpicamente fabricados por las grandes compaas como: IBM, Control Data, para aplicaciones comerciales de los grandes negocios y de otros propsitos de cmputo a gran escala. Originalmente el mainframe estaba asociado con el cmputo centralizado. Actualmente, IBM se refiere a sus grandes procesadores como grandes servidores que pueden ser usados para atender usuarios distribuidos y pequeos servidores en una red de cmputo. Modelo de respuesta controlada. El centro de soporte toma control cuando los incidentes son atendidos y en el orden en que son recibidos. El ejemplo ms comn es el modelo de llamada telefnica de regreso. El modelo de respuesta controlada proporciona flexibilidad en la asignacin de prioridades a los incidentes. Modelo de respuesta inmediata. Se manejan los incidentes tan pronto como lleguen. El soporte telefnico es el ejemplo ms comn de respuesta inmediata. Tambin es conocido como modelo de manejo telefnico directo del incidente.
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N de Horas de entrenamiento formal e informal Estas son medidas indirectas de muchos factores que pueden afectar la satisfaccin del empleado. Aumenta si hay mucha gente que abandone el grupo y cuando la moral este baja. Pero tambin pueden crecer si hay una expansin de la empresa.
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N de incidentes por cliente. Aunque normalmente esta medida se mantiene constante, es importante vigilarla porque tiende a crecer cuando hay actualizaciones de la IT o incorporacin de nuevas aplicaciones. Outsourcing La contratacin de un tercero para atender solicitudes de servicio dirigidas al centro de soporte. El Outsourcing puede incluir solo ciertas funciones del centro o podra encargase de manejarlo todo las 24 horas del da. % de Escalamientos Vs. Incidentes. La proporcin de incidentes escalados contra el total de recibidos. % de eventos cerrados en el 1er contacto. La satisfaccin del cliente se ve directamente influenciada por los eventos cerrados en el contacto inicial. A medida que esta medida se acerca al 100 %, lo cual es muy difcil de lograr, se optimiza tanto la labor de los agentes como la de los clientes. Un porcentaje de 80 % o mayor sera lo esperado para un centro de soporte de calidad. % de eventos reincidentes. Eventos que se reportan mas de una vez debido principalmente a una solucin inadecuada. % de logro de objetivos del equipo Cada empleado, y el equipo en su conjunto, debe tener metas de trabajo definidas para un determinado perodo de tiempo (un ao) La evaluacin del desempeo realizado debe hacerse en forma peridica, cada 6 meses al menos. % de llamadas abandonadas. Es el porcentaje de eventos en los que el que llama se rinde antes de hablar con el personal de soporte despus de que el ACD contest la llamada. Es una estadstica importante proporcionada por el ACD. % de personal tcnico del total. Esta medida indica la proporcin del personal que es de soporte dentro del grupo. Deber ser de 88 % o mayor. % de rotacin de puestos. Indica cuantos empleados abandonan al grupo debido a promociones o reestructuraciones pero permanecen en la empresa. Esto puede ser un reflejo de la insatisfaccin del grupo o de un crecimiento de segmentos de la empresa. % de utilizacin. Es la proporcin del tiempo normal de labor utilizado en actividades que dejan ingreso.
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Al centro de soporte le interesa esta medida porque quiere asegurarse que la carga de trabajo este balanceada entre todos los agentes y porque quiere evitar que los clientes estn conectados al agente por tiempos prolongados. Promedio de llamadas en cola El nmero promedio de llamadas en cola que esperarn a ser atendidas por un agente en un tiempo determinado.
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Rapidez promedio de respuesta (ASA) Es el tiempo que permanece en espera el que llama antes de que le conteste un agente. Es una estadstica importante proporcionada por el ACD y aunque es una medida que refleja en cierto modo la calidad del servicio, no debe tomarse como meta del servicio como muchos centros de soporte lo hacen. De que sirve contestar rpido si no se resuelven los problemas? Un decremento pequeo en este tiempo representa un pequeo incremento en la satisfaccin del cliente que no justifica la gran inversin de recursos que requiere. Respuesta de voz interactiva / inteligente (IVR) Es un rbol de decisin electrnica usado para dirigir a un usuario final hacia una cola de informacin automatizada o hacia un ingeniero de soporte. Retorno en la Inversin (ROI) El valor monetario que un centro de soporte automatizado le trae a la organizacin. Generalmente el retorno se divide por los costos operativos. Servidor Un dispositivo de cmputo que provee servicios a otras computadoras. El servidor es usualmente de mayor tamao y potencia que las otras computadoras y tpicamente el usuario final no lo puede acceder. Sistema cliente / servidor Es un sistema de cmputo sumamente flexible por su arquitectura descentralizada que le permite al usuario acceder a mltiples aplicaciones de diferente manufactura e informacin distribuida a lo largo y ancho del sistema. Tiempo de conversacin promedio El tiempo promedio en minutos y segundos que dura el agente conversando con el que llama. Tiempo de espera. Comprende desde que el cliente termina de marcar el telfono apropiado hasta que su llamada alcanza a la persona apropiada o a la informacin que busca. Este tiempo puede tener un fuerte impacto en el estado de nimo del cliente y se puede traducir en una reduccin de la clientela. Tiempo de resolucin Debido a que contiene muchos factores (complejidad del problema y de la solucin, las habilidades del que llama y del operador, del tiempo de respuesta de los equipos utilizados en ambos extremos de la lnea telefnica y de las metas de la empresa) no sera razonable tomar esta medida como una indicacin del desempeo del operador, sin tomar en cuenta el resto de los factores mencionados.
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Tiempo de respuesta. El tiempo promedio que el cliente debe esperar antes de que se tome cualquier accin para resolver su incidente.
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Tiempo de resolucin Debido a que contiene muchos factores (complejidad del problema y de la solucin, las habilidades del que llama y del operador, del tiempo de respuesta de los equipos utilizados en ambos extremos de la lnea telefnica y de las metas de la empresa) no sera razonable tomar esta medida como una indicacin del desempeo del operador, sin tomar en cuenta el resto de los factores mencionados. Tiempo promedio por evento. Tiempo promedio necesario para manejar una solicitud de servicio. Total de costos operativos Estos deben incluir la depreciacin de los equipos, la parte proporcional de renta al espacio que se ocupa, el costo del personal administrativo, el entrenamiento, adems del costo que representan los salarios y prestaciones del personal operativo. En suma, todo costo directo e indirecto que genere la operacin del centro de soporte deber ser considerado a travs de un mecanismo de reporte de centro de costos con el fin, incluso, de evaluar la conveniencia de realizar esta funcin por medio de terceros si el costo resultara menor. Usuario final Los clientes que contactan o son contactados por el centro de soporte por problemas con sus herramientas informticas. Aquellos pueden ser consumidores, empleados, distribuidores, detallistas, etc. WAN (Wide Area Network) Es una red telecomunicada dispersa en un rea geogrfica extensa. Una red de rea extensa puede ser privada o rentada, pero el trmino usualmente connota la inclusin de redes pblicas (compartidas)
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BIBLIOGRAFA
LIBROS DE TEXTO Ramaswamy, Rohit, 1996, Addison-Wesley, USA, Design and Management of Service Processes: Keeping Customers for life, 424 pp. MANUALES Anderson, Josh et al, 1997, Microsoft press, USA, Microsoft Sourcebook for the Help Desk: Techniques and Tools for Support Organization Design and Management, 477 pp. Cohen, Lou, 1995, Addison-Wesley, USA, Quality Function Deployment: How to make QFD work for you, 348 pp. Czegel, Barbara, John Wiley & Sons, USA, Help Desk Practitioners Handbook, 400 pp. Alexander Hamilton Institute, Inc., USA, The Secrets of Successful Project Management, 197 pp. GUAS Ellis, Mark, Help Desk Institute, USA, Using Service Goals and Metrics to Improve Help Desk Performance, 30 pp. Johan, Bernard, Jossey-Bass, 1995, USA, Designing Cross-Functional Business Processes, 229 pp. Lpez Ruiz, Miguel, 1998, UNAM, Mxico, Normas Tcnicas y de Estilo, 166 pp. Project Management Institute Standards Committee, 1996, USA, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 176 pp.
133

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PLANEACIN, DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN CENTRO DE SOPORTE (HELP DESK)

por Ing. Jos Enrique Domnguez Garca

Director de titulacin y Presidente del jurado: Ing. Patricia Mendoza Snchez

Secretario del jurado: Ing. Francisco Xavier Limn Flores

C. PLAN DE PRUEBA ....................................................................................................................... 79 1. Actividades del plan de prueba................................................................................................... 79

2. Programacin y coordinacin del plan

Cuando el soporte es informal

Recursos de soporte disponibles

Fuente : Gartner Group

D esarrol l o del D i seo

I m pl em ent aci n del D i seo

L a A dm i ni st raci n del Servi ci o

Definicin de las funciones claves del servicio

INICIO DEL DISEO

B. Definicin de atributos y estndares

1. IDENTIFICACIN DE LOS INTERESADOS EN EL SERVICIO

2. ENTENDIENDO LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS

!" !" !" !"

Investigacin de mercado y encuestas.

b) Entrevistas con grupos representativos especficos. c)

2.1 Asignacin de prioridades a las necesidades

El modelo de Kano SATISFACCIN Regin de la satisfaccin Calidad esperada

CALIDAD Calidad bsica Regin de la insatisfaccin

las necesidades bsicas deben ser satisfechas

3. GENERANDO LAS CARACTERSTICAS DEL DISEO

3.1 Las tres metas centrales del servicio

3.1.1 Mxima satisfaccin del cliente

3.1.2 Mxima satisfaccin del empleado

3.1.3 Mxima satisfaccin de la empresa

4. CREACIN DE LAS MEDIDAS PARA LOS ATRIBUTOS DEL DISEO.

5. DETERMINACIN DE LAS MEDIDAS MS IMPORTANTES.

6. IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE DESEMPEO DESEADO

6.1 Definicin del SLA

6.1.1 Servicios que sern provistos por el centro de soporte

b) Instalacin y reubicacin de equipo; configuracin y actualizacin del hw y del sw

Asesora en la utilizacin de las aplicaciones informticas estndar.

d) Prevencin y combate de los virus informticos. e) f)

g) Proveer el mantenimiento preventivo y correctivo del hw.

6.1.2 Utilizacin de las Mejores Prcticas

Gestin de Gestin casos remota

6.1.3 Servicios no incluidos

Instalacin, configuracin y administracin del PBX.

6.1.4 Horarios de trabajo

6.1.5 Los mecanismos de acceso al servicio

6.1.5 Definicin de las prioridades

Menor de 2 4 horas horas

Menor de 4 8 horas horas

Menor de 4 24 horas horas

6.1.6 Las medidas y objetivos del servicio del SLA.

6.1.7 Los reportes que deber generar el centro de soporte

b) Porcentaje de llamadas abandonadas. c)

Porcentaje de llamadas resueltas en el primer contacto.

d) Tiempo de respuesta promedio de la llamada. e) f)

g) Porcentaje de llamadas que cumplieron con los tiempos de resolucin acordados.

h) Resultados de encuestas inmediatas sobre la calidad del servicio entregado. (Muestra el

nmero de llamadas regresadas en porcentaje del total de llamadas.

Porcentaje de llamadas regresadas con respuestas positivas.

Resultados de las encuestas trimestrales a clientes.

b) Cambio en el numero de estaciones de trabajo soportadas c)

6.1.8 Sistemas y componentes soportados

Visio Netscape Navigator Microsoft Power Point

6.1.9 Las polticas del servicio

2. INVENTARIO DE LOS ACTIVOS INFORMTICOS