Gua LAM sistemas administrativos 2013

1.-La MOTIVACIN es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares 2.-Men ione !a motiva i"n de! #a tor $umano Son las necesidades consientes o inconscientes experimentadas basadas en las necesidades primarias o secundarias o por su naturaleza y su intensidad en el transcurso del tiempo. 3.-Men ione !as di#erentes motiva iones Teora x y y mc Gregory ,Teora de la erarqua de las necesidades de maslo!, "xpectati#as, $oti#aci%n& higiene, "quidad, 'eforzamiento (room . %.-T&O'(A ) *osi i"n Tradi iona!. )oncepci%n tradicional de administraci%n, basada en con#icciones err%neas e incorrectas sobre el comportamiento humano +.- T&O'(A , *osi i"n O-timista. "n la concepci%n moderna de la administraci%n, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora * se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber. ..-/erar0uia de Mas!o1

2.- T&O'(A 3& 4'&3&'IC5 6&'78&'G es LA MOTIVACIN-6IGI&N& +.&Teoria ,ifactorial "stablece que los factores que generan insatisfacci%n en los traba adores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacci%n. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades -.&)uales son los factores higinicos o pre#enti#os Salario, condiciones ambientales, mecanismos de super#isi%n, relaciones interpersonales y administraci%n de la organizaci%n e#itan la insatisfacci%n pero no producen moti#aci%n satisfacci%n.

10.- T&O'(A 3& LA9 N&C&9I3A3&9 9&C:N3A'IA9 ./0(1/ $c)L"LL02/3 necesidades de afiliaci%n .n0f3, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas4 necesidades de logro .nLog3, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de #encer obst5culos y tener xito4 y necesidades de poder .n6od3, que implican el deseo de e ercer influencia sobre indi#iduos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. 11.-3e#ina a M C!e!!an "stableci% que hay una relaci%n hist%ricamente comprobable entre la cantidad de personas moti#adas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. 12.- T&O'(A 3& &3;IN LOC5& &9TA8L&CIM&NTO 3& M&9TA9 /estaca el papel moti#ador de las metas especficas en el comportamiento del 1ndi#iduo 13.- LA T&O'(A 3& LA &<:I3A3 /. 9TAC&, A3AM9 Seg7n la Teora de la "quidad, el indi#iduo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizaci%n .interno de otro3, con otra persona de otra organizaci%n .externo de otro3, con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizaci%n .interno propio3, o con la experiencia de la propia persona en otra organizaci%n .externo propio3. 1%.- T&O'(A 3& LA9 &)*&CTATIVA9 La Teora de las "xpectati#as da cuenta de los factores que inciden en la moti#aci%n, por un lado, y de las #ariables que unto con la moti#aci%n afectan el desempe8o esperado de los traba adores. 1+.- Teora de! 'e#or=amiento> 8. 4. 9?inner . "n esta se explica que los actos pasados de un indi#iduo producen #ariaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as9 :"nfoque ante la moti#aci%n que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positi#as suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negati#as tiende a no ser repetida.: 1..- T@ ni a de motiva iones es-e ia!es /inero ;tras formas de remuneraci%n 6articipaci%n )alidad de #ida laboral 12.- Lidera=Ao < "s el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen #oluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. 1B.- Com-onentes de !idera=Ao < 6re#er el futuro

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1nspirar a los miembros de la organizaci%n Trazar rutas que este seguir5 "l lder debe influir #alores "l primer componente de lder es el poder "l segundo es el liderazgo de compresi%n La tercera capacidad de inspirar a los seguidores "l cuarto es estilo y desarrollo del clima organizacional.

1C.- *rin i-io de! !idera=Ao < "llos tienden a seguir a quienes en su opini%n les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. 20.- Los en#o0ues de! !idera=Ao < 'asgos fsicos9 energa, apariencia, y altura. < 'asgos de inteligencia y capacidad < 'asgos de personalidad9 adaptabilidad, agresi#idad, entusiasmo y seguridad en s mismo. 21.- Lidera=Ao es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros de un grupo en el proceso de metas organizacionales < "l lder decide anuncia la decisi%n. < "l lder #ende la decisi%n al grupo. < "l lder anuncia la decisi%n permite preguntas. < "l lder presenta una decisi%n de prueba, consulta al grupo y decide. < "l lder presenta un problema y delimita a que el grupo decida. < "l lder da al grupo tanta libertad como tiene el para definir un problema y decidir. 22.- Cara tersti as de un Duen !der Se nace9 lucidez inteligencia =se aprende dedicaci%n y empata se gana empata. 23.- <ue es un omit@ < "s un grupo de personas a las que se les asigna como grupo alg7n asunto. 2%.- *ro esos de Aru-o en !os omit@s >ormaci%n, Tormentas de ideas, "stablecimiento de normas ,/esempe8o 2+.- 4un iones E #orma!idad de !os omit@s < "l comit puede ser de lnea o de Steffi9 este incluye tomar decisiones ba o la responsabilidad del e ecuti#o plural. 2..- Los omit@s -ueden ser #orma!es o in#orma!es < >ormales9 son los que establecen deber y autoridad especficamente delegados < 1nformales9 son los que no tienen ninguna formalidad especfica

22.- F<ue es !a de!iDera i"n E riterios de Aru-oG < "s la raz%n m5s imp%rtate para usar un comit, una #enta a de criterio de grupo y una #ariante que dice ?dos cabezas piensan me or que una@ 2B.- Transmitir E om-artir in#orma i"n> < Todos los miembros de grupo afectado por un problema o un proyecto aprenden por s mismos.

2C.- F<ue es e! onseHo de administra i"nG < /onde los grupos reciben el poder para tomar decisiones y realicen todas las funciones gerenciales de los cinco elementos .planear, dirigir, controlar, organizar, recursos humanos3 30.- F<ue es !a autoridad de! onseHo de administra i"nG < Son los que toman decisiones aunque a #eces no la e erzan.

31.- FCuI! es e! -a-e! de! eHe utivo -!ura!G < "s el q elabora las estrategias y las polticas de las compa8as para los planes y estrategias b5sicas. 32.- Ma! uso de !os omit@s 6ara sustituir a un administrador, 6ara in#estigaci%n o estudio, 6ara ediciones sin importancia 6ara decisiones fuera de la autoridad, 6ara consolidar una autoridad di#idida 33.- F<ue es e! eJ-erimento A9C6G "ste mostro el efecto de presi%n de grupo hacia la conformidad obteniendo a las personas y a los su etos un hallazgo de precisi%n de grupo. 3%.- 4un iones de !a omuni a i"n < "s el medio a tra#s de que se modifica la conducta se realza el cambio, se hace 7til la funci%n y se logran las metas. 3+.- C$ester 8arnard sostu#o que la comunicaci%n es el medio a tra#s del cual se #inculan los integrantes de una organizaci%n para lograr un prop%sito com7n. 3..- *ro eso de !a omuni a i"n < "s comprender a la emisora, la transmisi%n de un mensa e a tra#s de un canal seleccionado al receptor. 32.- F<ue es e! ruidoG

< "s un obst5culo para la comunicaci%n como lo pueden ser tanto el emisor y transmisor. 3B.- Comuni a i"n en !a em-resa < /ebe fluir con rapidez, /ebe ser precisa, /ebe ser eficaz y eficiente.

3C.- 4!uHo de !a omuni a i"n en !a orAani=a i"n < /ebe ser ascendente, descendente y cruzada

%0.- Comuni a i"n ora! no verDa! < Tiene caractersticas fa#orables y desfa#orables

%1.- 8arreras E #a!!as de !a omuni a i"n < Ana planeaci%n deficiente causa incertidumbre en la direcci%n

< Ana estructura organizacional dise8ada en forma deficiente podra no comunicar con claridad las relaciones organizacionales. < Los est5ndares de desempe8o imprecisos pueden crear incertidumbre en administradores sobre lo que se espera de ellos. Metodo!oAa de !a administra i"n 1.- 3e#ini i"n de metodo!oAa "s el estudio del marco de referencia de estudio de la in#estigaci%n que se aplique a una organizaci%n como el elemento de haber obtenido el uicio necesario para ello. 2.-Men ione !os e!ementos de !a metodo!oAa (isi%n del audio, 6laneaci%n del estudio, 'ecopilaci%n de datos, 0n5lisis de datos, >ormulaci%n de recomendaciones, 1mplementaci%n, e#aluaci%n 3.-Vision de! estudio )onstituye la etapa inicial de un estudio organizacional a partir de la cual se lograra una aproximaci%n como9 componente, aplicaciones, esencias %.-A-roJima ion de datos "s el proceso de concebir e implementar una decisi%n es fundamental con el fin de garantizar de lo que se pretende lograr con ella sea congruente con la realidad +.- &va!ua i"n de !a idea "s el desarrollo conceptual y #isual del pensamiento permite captar ,depurar y fortalecer las ideas ..- 3e-ura i"n de !a idea ;rganizaci%n.&reuni%n ordenada de las ideas y de los conceptos

"xtrapolaci%n.&determinaci%n de la #iabilidad de formas practicas Retroalimentacin.-intercambio de imgenes y conceptos con agentes de medio ambiente 2.- Conso!ida i"n de !a idea "structuraci%n.&proceso de selecci%n del pensamiento, en el cual la mente se concentra en forma total. 'egistro.&preparaci%n l%gica y clara con la idea central "xposici%n.&planteamiento del dise8o conceptual estructurado en forma abierta B.-Men ione -!anea i"n de! estudio "structuraci%n.&proceso de selecci%n del pensamiento, en el cual la mente se concentra en forma total. 'egistro.&preparaci%n l%gica y clara con la idea central "xposici%n.&planteamiento del dise8o conceptual estructurado en forma abierta C.-Men ione #uentes de estudio >uentes internas.&2i#el directi#o. &.2i#el medio.&Brea afectada.& 10.-Men ione !as #uentes eJternas 2ormati#as.&, ;rganismos internacionales, 1nstituciones oficiales.& 11.-3e#ini ion de oDHetivo de estudio Ana #ez que se ha detectado los factores que requieren de atenci%n es necesario determinar con claridad el ob eti#o de estudio lo cual deber5 de ser muy especifico. 12.-Cua!e son !os Lineamientos -ara orientar !a investiAa i"n /eterminaci%n de las necesidades especificas que existen dentro del campo. Cerarquizaci%n de prioridades en funci%n del fin que se persigue /escripci%n detallada de la ubicaci%n, naturaleza y extensi%n del factor de estudio. 1nterrelaci%n de la unidad administrati#a y su #inculo con su entorno "specificaci%n del tipo de conocimiento tcnico 13.- Cua! es e! ontenido de !a investiAa i"n 1nformaci%n refrende a leyes, reglamento ,tratados, decretos, acuerdos ,circulares

1%.- *roArama de traDaHo 0ue deDe de onsiderar 1dentificaci%n, 'esponsable, )la#e. 0cti#idades, >ases, .)alendarios9 'epresentaci%n gr5fica9 >ormato9 1+.- T@ ni as de re o-i!a i"n de datos InvestiAa i"n do umenta! ;bser#aci%n directa, )onsulta a sistemas de informaci%n, "ntre#ista, cuestionario 4O'MA9 A3MINI9T'ATIVA9 1K F<u@ son !as #ormasG Son una herramienta o medio de comunicaci%n escrito, normalmente impreso que contiene informaci%n fi a y espacio para incluir informaci%n #ariable. 2K F*ara 0u@ sirven !as #ormasG Sir#en como un #ehculo de transmisi%n de datos e informaci%n organizacional m5s sencillo, claro y funcional. 2ormati#amente, constituyen un documento fuente para efectos legales, de consulta o ambos. 3K FCuI! es su -ro-"sito -rin i-a!G $antener la eficiencia en los procesos. %K FCuI!es son sus e!ementos mIs im-ortantesG & Su contenido. & La cantidad de ellas que se utiliza. & "l costo que representan. & "l grado en el que permiten imprimir celeridad y cohesi%n a las acciones. & Su funci%n como #ehculo para generar y transmitir informaci%n.

+K F<u@ ti-os de re0uerimientos eJisten -ara e! uso de !as #ormasG 1nterno9 Todo lo que est5 dentro de la empresa como los ob eti#os y procesos. "xterno9 "ntorno, pro#eedores, situaciones nacionales e internacionales, etc. .K FCuI!es son !os dos e!ementos #un iona!es de !as #ormasG La identificaci%n .logotipo, titulo, fecha, n7mero de ho a, nombres, cla#e3. "l orden de los componentes .secuencia de datos, flu o de traba o y cuerpo3. 2K Men iona !as ondi iones -ara e! !!enado de !as #ormas> $anual, a m5quina y por computadora. BK FCuI!es son !as % !ases de #ormas 0ue $aEG

&/e lneas.&/e columnas.&/e casillas.&$ixto. CK FA 0u@ se re#iere e! on e-to de unidad en !as #ormasG 0 que la informaci%n debe de ser clara, distribuida er5rquicamente, con datos importantes, distribuci%n l%gica y agradable a la #ista del lector. 10KMen iona !os tres materia!es usados en !as #ormas. 6apel, tintas, y desarrollo de la forma. 11KFCuI!es son !as a!ternativas -ara !a e!aDora i"n de !as #ormasG &;ffset.& $ime%grafo.&Linotipo.& >otograbado.& 'otograbado.& 0 m5quina. & 0 computadora. 12KFA 0u@ se re#iere e! uso norma! de !as #ormasG 0 que se usan tanto que pasa a ser casi un proceso autom5tico, y su cambio no requiere de autorizaciones m7ltiples o estudios exhausti#os. 13KF<u@ -asa uando se -resentan amDios radi a!es en uanto a !as #ormasG Se necesita implantar un proceso m5s depurado y de mayor contenido tcnico para a ustar las formas. 1%K3i !os tres ti-os de maneHo E ontro! de #ormas. ;perati#amente, en forma especializada e instrumentos de control. 1+KF3e 0u@ #orma -ueden -resentarse !as #ormasG & & & & Do as extras9 ho as simples. Cuegos engomados. Cuegos indi#iduales con carbon intercalado. >ormas continuas

&9T':CT:'A O'GANI7ACIONAL E. Con e-to de orAaniArama. "s la representaci%n gr5fica de la estructura de una empresa u organizaci%n. 'epresenta las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones er5rquicas y competenciales de #igor en la organizaci%n.

2. Men ione !a uti!idad de !os orAaniAramas.

>acilitar el conocimiento de una organizaci%n

3. 3e#ina FCuI!es son !os riterios #undamenta!es -ara !a -re-ara i"n de !os orAaniAramasG Los organigramas deben ser muy claros4 se recomienda que no contengan un n7mero excesi#o de cuadros y puestos4 no deben comprender ordinariamente a los traba adores o empleados, lo m5s frecuente es hacerlos del /irector o Gerente General y terminarlos con los efes o super#isores del 7ltimo ni#el. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas4 cuando se desea que estos 7ltimos figuren, con#iene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un n7mero muy grande de elementos de organizaci%n... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.

%. .3e#ina FCuI! es e! diseLo E $a ia a donde nos !!eva !a rea i"n de un orAaniAramaG F"l organigrama debe contener principalmente los siguientes datos9 Ttulos de descripci%n condensada de las acti#idades. 2ombre del funcionario que formul% las cartas. >echa de formulaci%n. 0probaci%n .del presidente, #icepresidente e ecuti#o, etc.3 Leyenda, .explicaci%n de lneas y smbolos especiales3. Son las di#ersas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura

+. FA 0u@ se !e !!ama !neas de oneJi"n de !os orAaniAramasG ;rg5nica , las cu5les se representan por medio de lneas. .. 3e#ina 0ue es !a re!a i"n !inea! "s aquella en que la transmisi%n de la autoridad y responsabilidad correlati#as a tra#s de una sola lnea, establece una relaci%n de subordinaci%n entre las di#ersas unidades que aparecen en el gr5fico de la organizaci%n

2. F<u@ es !a re!a i"n de oordina i"nG Los %rganos desconcentrados se colocan en el 7ltimo ni#el del organigrama. "ntre stos y el resto de la organizaci%n debe trazarse una lnea de e e para establecer su distinci%n. 6ara ampliar el contenido de los %rganos desconcentrados

y sus relaciones con el resto de la organizaci%n se puede incluir el tipo de organizaci%n de los %rganos desconcentrados, no s%lo indicar su existencia.

B. 3e#ina !a re!a i"n de asesora "s la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura ;rganizacional, a los %rganos de lnea. "stas unidades asesoras est5n conformadas con recursos humanos, materiales, >inancieros y tecnol%gicos de la organizaci%n. Su ubicaci%n en el organigrama se suele 'epresentar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente 0 la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben.

C. F<u@ son omisiones internasG "stas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia er5rquica directa del Grgano rector de sus acti#idades, y su presentaci%n se hace mediante un rect5ngulo y Lnea de trazo discontinuo. 10. FCuI!es son !os riterios Aenera!es -ara e!aDorar orAaniAramas de se tor -MD!i oG 6or lo general, en este 5mbito, los cambios de estructura org5nica se deri#an de una propuesta que puede partir de9

"l presidente de la rep7blica. "l titular de la instituci%n. Ana dependencia globalizadora .institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de car5cter normati#o para todo un sector administrati#o o de acti#idad3. Ana cabeza de sector .secretario de "stado responsable de la coordinaci%n de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de acti#idad3. La autoridad administrati#a de la instituci%n.

An 5rea especfica de traba o.

11. FCuI! es !a me Ini a E e! -ro edimiento -ara modi#i ar una estru tura orAani=a iona!G "l procedimiento para modificar estructuras de organizaci%n en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente urdica se apega a las siguientes fases9

/eterminaci%n del cambio especfico a realizar. Custificaci%n tcnica. >undamentaci%n legal. 6resentaci%n de la propuesta de cambio. 0n5lisis interno yHo a uste. 1ntegraci%n del documento final. 0utorizaci%n del titular de la instituci%n. "n#o de la propuesta a la secretaria de Dacienda y )rdito 67blico 12. FCuI!es son !as ara tersti as o riterios -ara e!aDorar orAaniAramas en e! se tor -rivadoG La mayora de las organizaciones pri#adas lle#an a cabo re#isiones m5s o menos peri%dicas de su estructura y mtodos de traba o, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples #ariaciones en la distribuci%n de cargas de traba o hasta la preparaci%n de una nue#a estructura administrati#a.

13. FA 0u@ se !e !!ama di#usi"n dentro de !os orAaniAramasG La implantaci%n de reformas o modificaciones a la estructura org5nica debe realizarse con la participaci%n de las unidades administrati#as in#olucradas, por lo que es con#eniente la celebraci%n de conferencias, seminarios, foros de decisi%n, entre otros, para moti#ar y capacitar al personal que colaborar5 en su desarrollo. 1%. F<u@ es una -irImide invertidaG "s una estructura para poder escribir organizando la informaci%n con datos de mayor a menor importancia

1+. F<u@ es una estru tura de tr@Do!G "n esta existen Day tres grupos diferentes de traba adores9 < "l mando profesional = est5 integrado por las personas me or cualificadas. "st5n plenamente comprometidos. Son los me ores y los me or parados. "st5n #inculados, sin limitaci%n de tiempo.

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Sus funciones constituyen la esencia de su negocio. "n ellos impera la idea de socio m5s que empleado. Gran parte de su retribuci%n se basa en su eficacia, en los resultados obtenidos. "l margen contractual = est5 integrado por personas que se dedican a labores y funciones que no constituyen la esencia de las operaciones de la empresa. "l n7cleo controla a estos contratistas especificando los resultados deseados, pero no sopesando los medios y los mtodos. La mano de obra flexible = est5 compuesta por aquellos indi#iduos a quienes se les exige menos que a los miembros de n7cleo. Su relaci%n con la organizaci%n es e#entual. 2o tienen el compromiso y la dedicaci%n de los empleados del n7cleo, ni tampoco se identifican como ellos con los ob eti#os de la firma.

Manua!es 1.-3e#ini i"n de manua!es Son documentos que sir#en como medios de comunicaci%n y coordinaci%n para registrar y transmitir ordenada y sistem5ticamente tanto la informaci%n de una organizaci%n 2.- Cua! es e! oDHetivo de! manua! 6resentar una #isi%n de con unto de la ;'G021I0)1G2. 6recisar funciones de cada unidad administrati#a. 0horrar tiempo y esfuerzo en funciones. 0gilizar el estudio de la organizaci%n 3.- Como se !asi#i an !os manua!es $icro&administrati#os9 $anuales que corresponden a una sola organizaci%n. Se puede referir en forma general o circunscribirse en un 5rea especfica. $acro&administrati#os9 Son los documentos que contienen informaci%n de m5s de una organizaci%n. $eso&administrati#os9 Ana o m5s organizaciones de un mismo sector de acti#idad %.- C!asi#i a i"n de !os manua!es -or su ontenido /e organizaci%n9 )ontienen informaci%n detallada, desde estructuras hasta funciones organizacionales

/e procedimiento9 1ncorpora informaci%n sobre la sucesi%n cronol%gica y secuencial de operaciones. /e calidad9 1ncluye informaci%n sobre polticas ob eti#os generales, estructuras, responsabilidades etc. /e historia de la organizaci%n9 )ontiene su creaci%n, crecimiento, logros, e#oluci%n... esto proporciona al personal una #isi%n a la cultura de la organizaci%n +.-Los manua!es -or su ImDito /e organizaci%n9 )ontienen informaci%n detallada, desde estructuras hasta funciones organizacionales. /e procedimiento9 1ncorpora informaci%n sobre la sucesi%n cronol%gica y secuencial de operaciones. /e calidad9 1ncluye informaci%n sobre polticas ob eti#os generales, estructuras, responsabilidades etc. /e historia de la organizaci%n9 )ontiene su creaci%n, crecimiento, logros, e#oluci%n... esto proporciona al personal. ..- *or su ImDito Generales9 )ontienen informaci%n global de una organizaci%n seg7n su estructura. "n el sector p7blico pueden abarcar hasta el ni#el de direcci%n general, y en el sector pri#ado hasta el ni#el de departamento u oficina. "specficos9 )oncentran informaci%n de un 5rea en particular y en general. )ontiene informaci%n detallada de los manuales de organizaci%n una #isi%n a la cultura de la organizaci%n 6reguntas9 /istribuci%n del espacio en las 5reas de traba o