1.

7 PLANES DE CARRERA

Es el Plan de Carrera un valioso instrumento para despertar, mantener y madurar ese compromiso de sus integrantes para con los fines institucionales; para lograr que en su sentido ms amplio- se pongan la camiseta y sin perder lo ms valioso que es su individualidad, puedan ser al mismo tiempo gentes de la organizaci n! Para que tenga posi"ilidades de tener "uenos resultados y permanecer como parte de la #rganizaci n, el Plan de Carrera de"e estar encuadrado dentro de los marcos conceptuales como los que a continuaci n se mencionan$ Sentido econmico: Es de fundamental importancia el que todos los involucrados tengan plena conciencia de su responsa"ilidad en cuanto al mane%o correcto, eficiente y productivo de los recursos que todos ellos en una forma u otra- est&n destinando$ sean &stos por el costo de cursos, seminarios, instructores propios o e'ternos, tiempo que los participantes de%an la l(nea de producci n y )oras y d(as de descanso que se destinan a su atenci n, etc! Propsitos comunes: Esto es una de las mayores dificultades a superar$ encuadrar el Plan de Carrera dentro de un plan personal de vida y en coincidencia con las finalidades de la organizaci n*+an negativo es que la organizaci n manipule o imponga una carrera a sus componentes, como el que s lo se atienda a los prop sitos y motivaciones de &stos, de espalda a las finalidades de la organizaci n; es pues indispensa"le el llegar a una comuni n de prop sitos$ que la carrera a planear tenga como punto de partida el que quien la sigue encuentre, en las finalidades de la organizaci n, un campo propicio para su desarrollo personal! Planeacin del Capital Humano es esencial para su participaci n, motivaci n y desarrollo pro-activo en la organizaci n, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital )umano, as( como conocer cules sern los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional! ,a carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempe-a el individuo durante su vida la"oral, por lo que )ay que distinguirla de la carrera acad&mica! Es importante tener en cuenta que el mero )ec)o de planear una carrera profesional no constituye garant(a de &'ito!

Carrera profesional: todos los puestos desempe-ados durante la vida la"oral de una persona!

Historial profesional: el con%unto de los tra"a%os, funciones, puestos y responsa"ilidades desempe-ados durante la vida la"oral!

Objetivos profesionales: los tra"a%os, funciones, puestos y responsa"ilidades que se "usca desempe-ar!

Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los o"%etivos y se determina a futuro el )istorial profesional!

Desarrollo profesional: el me%oramiento profesional que se lleva a ca"o para lograr los o"%etivos deseados!

,a planeaci n de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro! Es un proceso estrictamente racional! ,as preguntas .cules son mis o"%etivos profesionales/ .Cul es el primer paso que de"o dar/ .0d nde quiero llegar/ Constituyen la clave del proceso de planeaci n! ,a responsa"ilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado! 1n departamento de recursos )umanos puede contri"uir a resolver algunas dudas y planear determinado )istorial profesional, pero en 2ltimo t&rmino corresponde al individuo la elecci n de ad nde quiere llegar!

Planeacin de la carrera y necesidades del empleado. En la actualidad, un n2mero creciente de departamentos de personal considera que la planeaci n de la carrera constituye un instrumento id neo para )acer frente a sus

necesidades de personal! 0unque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y e%ecutivo, de"ido a sus costos! Cuando la administraci n de la empresa alienta la planeaci n de la carrera, es ms pro"a"le que los empleados se fi%en metas profesionales y tra"a%an activamente por alcanzarlas! Estos o"%etivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitaci n, en su formaci n acad&mica o t&cnica y en otras actividades! El nivel promedio de los empleados de una organizaci n su"ir y el departamento de personal dispondr de un con%unto )umano ms calificado y me%or motivado para atender las vacantes que se presenten! actores esenciales para las personas !ue se desempe"an pro#esionalmente en una or$ani%acin: 3! 4gualdad de oportunidades! 5! 0poyo del %efe inmediato! 6! Conocimiento de las oportunidades! 7! 4nter&s del empleado! 8! 9atisfacci n profesional! 1n programa de planeaci n de"e tomar en cuenta las opiniones, deseos y o"%etivos de las personas a quienes )a de afectar! :os elementos resultan indispensa"les en todo programa de planeaci n de carrera$ 3! ,a fle'i"ilidad ;la capacidad de adaptarse a las necesidades espec(ficas del individuo< y 5! El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un me%or desempe-o la"oral! Los departamentos de personal y la planeacin de la carrera. Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a ca"o esta funci n porque sus planes de recursos )umanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organizaci n as( como las oportunidades profesionales que ello significar!

=enta%as Entre las venta%as que o"tienen las organizaciones que ponen en prctica estos programas se cuentan$ 3! Permite coordinar las estrategias generales de la compa-(a con las necesidades de personal, porque puede prepararlos me%or para los puestos que se prev& va a crear la empresa! 5! Permite el desarrollo de empleados con promoci n, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos )umanos! 6! >acilita la u"icaci n internacional! 7! :isminuye la tasa de rotaci n! 8! 9atisface las necesidades psicol gicas del empleado, que puede canalizar sus posi"les frustraciones )acia una serie de soluciones positivas! Para poner en prctica sus programas recurren a de planeaci n de de carreras profesionales, las organizaciones t&cnicas informaci n so"re oportunidades

profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitaci n y adelanto acad&mico y a t&cnicas de asesor(a, orientaci n profesional y retroalimentaci n! &n#ormacin so're oportunidades pro#esionales: 9on muc)os los empleados que ignoran muc)os aspectos de las oportunidades profesionales que les "rindan sus organizaciones! El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio peri dico de informaci n al respecto ;una secci n fi%a en el peri dico interno que informe so"re las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc!<! ,as menciones ver"ales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia! ,os talleres y seminarios so"re la planeaci n de la carrera incrementan el inter&s del empleado!

Cuando diferentes puestos requieren )a"ilidades seme%antes, forman familias de puestos! En general, se requiere poca capacitaci n adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia! 9i los departamentos de personal informan a los empleados so"re puestos disponi"les en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional! 1na caracter(stica o"servada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagrada"les! Para evitar el fen meno, el departamento de personal puede esta"lecer una secuencia; una pauta de co"ertura de puestos que es necesario o"servar para o"tener un ascenso!

Asesor(a pro#esional: El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informaci n especializada so"re familias de puestos en la organizaci n, descripci n de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc! Ciertas compa-(as optan por un psic logo para que administre prue"as, identifique potencialidades y )a"ilidades, etc!, actividades que se suman a las de asesor so"re la organizaci n y sus posi"ilidades! Para tener verdadero &'ito, de"en lograr que los integrantes se eval2en a s( mismos y a su entorno! Autoe)aluacin del empleado: 0l planear su carrera profesional, el individuo de"e tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser )umano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos profesional! ,os aspectos familiares, emocionales, culturales y personales de"en %ugar un aspecto decisivo en esta planeaci n! 1na e'celente manera de determinar las )a"ilidades y el potencial propio consiste en llevar a ca"o una autoevaluaci n lo ms o"%etivo posi"le! E)aluacin del entorno:

Cuando se comete el error de ignorar las posi"ilidades y caracter(sticas concretas del entorno en que se tra"a%a, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posi"ilidades meramente te ricas puede )acerse muy peligroso! Proceso de asesora profesional. 1no de los pro"lemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacci n del empleado! Es posi"le que el empleado s lo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempe-arlo! # quiz el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios! 9uele encontrarse que el empleado considera que la funci n del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo! Desarrollo profesional. Es un fruto de la planeaci n de la carrera profesional! Comprende los aspectos que una persona enriquece o me%ora con vista a lograr o"%etivos dentro de la organizaci n! Desarrollo pro#esional indi)idual: 9e inicia en cada persona por su disposici n a lograr metas y por la aceptaci n de responsa"ilidades que ello conlleva! Pueden emprenderse varios pasos, considerando posi"les resultados$ *'tencin de me+ores ni)eles de desempe"o! Es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el tra"a%o! Relacin m,s estrec-a con !uienes toman decisiones! 0l ser me%or conocidos por las personas que efect2a promociones y transferencias, su"en sus posi"ilidades de desarrollo! E'iste escasa disposici n a promover personas desconocidas! 1n empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempe-o, mediante informes escritos, presentaciones orales, tra"a%o en comit&s y comisiones especiales, y )oras consagradas a las la"ores cotidianas! Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la or$ani%acin ! ?uc)as personas anteponen sus intereses profesionales a la organizaci n a que pertenecen! 0unque el o"%etivo de mantener el nivel de rotaci n al m(nimo posi"le es muy apreciado, la mayor(a de las personas que consiguen escalar puestos e%ecutivos )a tra"a%ado para ms de una

empresa! Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente e'cluido de la organizaci n a la cual presta servicios! ,os e%ecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos )umanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos! En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa ad)esi n y lealtad a la empresa en la que se tra"a%a! Renuncias! Cuando el empleado considera que e'isten me%ores oportunidades en otra organizaci n posi"lemente se vea o"ligado a renunciar! 0lgunos cam"ian de compa-(a como parte de una estrategia consistente! Esta t&cnica s lo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresi n de falta de esta"ilidad! ,a organizaci n muy rara vez se "eneficia de las nuevas e'periencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy "a%o el porcenta%e de quienes vuelven al ca"o de algunos a-os! Recursos a e.pertos en el campo ! ;?entores<! ,os empleados % venes suelen recurrir a la e'periencia y el conse%o de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel %errquico superior! Este tipo de asociaci n informal depende en gran medida de factores puramente personales! Recursos a su'ordinados cla)e! ;@razos derec)os<! ,os directores de &'ito suelen apoyarse en su"ordinados que contri"uyen efectivamente al desarrollo de sus superiores! En ocasiones, el su"ordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus )a"ilidades administrativas se com"inan con una gran dosis de lealtad personal! El impulso profesional que reci"e el %efe en este tipo de asociaci n suele incluir tam"i&n al su"ordinado! ,os procedimientos suelen )acerse muy e'peditos, y )ay una tendencia general a me%orar el desempe-o! ,as asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que e'cluye a gran parte de los miem"ros de la organizaci n! *portunidades de pro$reso! Cuando los empleados me%oran sus calificaciones complementan los o"%etivos de su organizaci n! +anto la e'periencia en nuevos puestos como la o"tenci n de nuevos conocimientos y )a"ilidades constituyen ve)(culos para el crecimiento personal! :esarrollo profesional alentado por el departamento de personal$ El desarrollo profesional no de"e apoyarse solamente en los esfuerzos individuales! ,a organizaci n posee o"%etivos "ien determinados y puede alentar a sus integrantes para

que contri"uyan a lograrlos! Esto tiene un do"le efecto$ evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduci&ndolos a o"%etivos y campos que son a%enos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen "ien las oportunidades presentadas por la organizaci n! Apoyo de la $erencia. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia! 0 menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a ca"o por el departamento de personal surtirn escasos efectos! ,a gerencia general de"e ir muc)o ms all de s lo tolerar estas actividades, resulta indispensa"le un inter&s activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados! El campo internacional. 1no de los aspectos ms importantes es la e'posici n a otras culturas! 1n limitado grado de e'posici n e informaci n so"re lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posi"ilidades en el campo internacional! 4nduda"lemente, las lenguas e'tran%eras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional! Retroalimentacin. 9in retroalimentaci n que le permita conocer c mo se %uzga en la empresa su desempe-o profesional, el empleado tiene escasas posi"ilidades de sa"er si se encuentra en la ruta adecuada! El departamento de personal puede suministrar retroalimentaci n mediante los parmetros de desempe-o que ri%an en la empresa y por medio de informaci n concerniente a las pol(ticas de promoci n y concesi n de nuevos puestos! &n#ormacin concerniente a promociones. 9i un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuaci n entre los aspirantes a la vacante, que tienen derec)o a reci"ir retroalimentaci n al respecto! En este caso, la retroalimentaci n cumple con tres o"%etivos$

Confirmar a los aspirantes a promociones que la compa-(a aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones! E.plicar por !u/ #ue seleccionado un empleado determinado. #rientar a los aspirantes respecto a las )a"ilidades y conocimientos espec(ficos que de"en adquirir para o"tener la promoci n en el futuro! El otro tipo de retroalimentaci n se refiere al desempe-o la"oral, pro"a"lemente el ms importante de cuantos reci"e el empleado! E)aluacin de resultados ?s importante que la t&cnica empleada, es la sincera, )onesta comunicaci n en la que todos los participantes de"en estar inmersos a fin de que con toda claridad se conozcan los o"%etivos propuestos y la periodicidad y forma para medir los resultados$ no )ay enemigo mayor de cualquier instrumento de medici n o evaluaci n de resultados que la sensaci n de ser sorprendidos por cuestionamientos o reglas nuevas que, se dice, los %efes se sacan de la manga y con ello se siente que se est %ugando sucio*Para evitar este tipo de situaciones tan s lo "asta el )a"lar claro, sin do"leces; no importa si lo que )ay que decir quiz sea desagrada"le por )acer notar alguna falla o de"ilidad, siempre tendr un mayor costo el ocultarlo y caer en el enga-o! Ao )ay en esto nada nuevo, se trata de recordar la importancia que tiene el que el Plan de Carrera, como cualquier otro plan, se u"ique dentro de la l gica de cada #rganizaci n$ qu& quiero )acer, con qui&nes lo quiero )acer y con cunto lo quiero )acer! El mismo proceso de"e ser fuente de valiosas ense-anzas que podrn ir adecuando las actitudes de los participantes! El m dulo de +BE99, por su fle'i"ilidad, tiene la gran venta%a de poder recoger las adecuaciones particulares que cada usuario requiera; es necesario mantenerse en contacto para que %untos usuario y proveedor- puedan llegar a la soluci n que cada quien "usca! -ttp:00111.itescam.edu.m.0principal0syla'us0#pd'0recursos0r23242.D*C -ttp:00111.mitecnolo$ico.com05ain0PlanDeCarreraParaPersonal*r$ani%acion -ttp:00111.1i6ilearnin$.com0curso7$ratis0la7administracion7de7recursos7-umanos 8proceso7de7ela'oracion7de7un7plan7de7capacitacion019327899 1.7 PLANES DE CARRERA

,a #rganizaci n tiene en los planes de carrera de sus profesionales una e'celente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa! 1n plan de carrera es un proyecto de formaci n individualizado! El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, esta"leciendo sus respectivos compromisos! ,os puntos en los que se centran son, al menos los siguientes$ 3! ,os efectos que la formaci n de"e generar en el interesado$ qu& )a"ilidades de gesti n o de operatividad va a adquirir! ,a empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por e%emplo$ desempe-o me%orado de la atenci n a los clientes, me%or(a en las actividades de la calidad, )acerse cargo de la coordinaci n de un equipo aut nomo, etc! 9i el plan de carrera se )a esta"lecido en el marco de una negociaci n, de"en formularse las diversas contraprestaciones$ remuneraci n, condiciones de tra"a%o, disponi"ilidad a la movilidad, etc! 5! ,os o"%etivos operativos de formaci n$ qu& o"%etivos de"e alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo! C9a"er, sa"er )acer, querer )acerD$ conocimientos, aptitudes o )a"ilidades y actitudes! En importante formularlos de la manera ms operativa posi"le! 6! El tiempo! Es un factor fundamental! Ao se puede formular un proyecto formativo sin esta"lecer fec)as finales e intermedias que permitan una evaluaci n continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas! 7! Compromisos del profesional so"re las actividades formativas, que pueden ser m2ltiples$ participaci n en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacci n de documentos e informes, actividades a desempe-ar en tiempos de tra"a%o y en tiempos de ocio, etc! 9e de"en especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo! 8! Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formaci n$ posi"ilidad de dedicar parte de la %ornada de tra"a%o en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formaci n, facilidades para "uscar formaci n fuera de la empresa, )a"ilitaci n de contactos con otras empresas para conocer las me%ores prcticas ;"enc)marEing<, "ecas de estudio, apoyo y tutor(a por parte de los superiores %errquicos afectados, etc! F! ,a evaluaci n! Es uno de los principales t&rminos del convenio entre el profesional y la empresa$ esta"lecer los sistemas de evaluaci n del avance del plan de formaci n, tiempos en que se van a realizar, fec)a final prevista para la adquisici n de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa! G! ,a >ormaci n Continuada! El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo! El cam"io de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias

adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, )acen posi"le yHo necesario rea%ustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los o"%etivos, integrar nuevos medios o posi"ilidades de formaci n, etc! ,a rigidez de un plan no es un "uen m&todo para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede )acer perder muc)as de las potencialidades del profesional! 1n adecuado plan de carrera se inserta en el concepto ms amplio de la gesti n de las competencias y la gesti n del conocimiento en la #rganizaci n! :e"e partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene$ a< 9u perfil "iogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa$ edad, previsi n de fin de la vida la"oral, v(nculos familiares, etc! "< 9u formaci n, en las diversas etapas$ formaci n inicial, t(tulos o diplomas o"tenidos, formaci n continuada, etc! c< 9u trayectoria de carrera$ e'periencia la"oral general y en la propia empresa$ puestos ocupados, responsa"ilidades asumidas, sucesi n de las actividades en el tiempo! d< El potencial del profesional$ competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a me%orar, )a"ilidades y t&cnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc! e< El perfil de la personalidad definido a trav&s de prue"as psicol gicas, entrevistas de desarrollo y evaluaci n de potencial, e%ercicios de autoevaluaci n, informes de los superiores directos, etc! f< ,a valoraci n del desempe-o, a trav&s de rendimientos, o"tenci n de o"%etivos, entrevistas de valoraci n, etc! g< ,os o"%etivos y aspiraciones profesionales$ centros de inter&s, preferencias de formaci n, posi"ilidades de movilidad geogrfica, etc! )< ,a valoraci n del aprendiza%e$ modalidades de aprendiza%e preferidas, e'periencias positivas y negativas de formaci n, disponi"ilidad para la formaci n, disponi"ilidad de tiempo, etc! ,a #rganizaci n que gestiona su propio cam"io, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una e'celente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa! )ttp$HHIII!mitecnologico!comH?ainHPlan:eCarrera 1.7 PLANES DE CARRERA Jayne y Aoe definen al KPlan de CarreraK como un Proceso continuo por el cual un individuo
esta"lece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas! ,as carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes! ,as empresas de"en

ayudar a los empleados en la planeaci n de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de am"os!

1n Plan de Carrera es un m&todo aplica"le al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocaci n del cola"orador en puestos de tra"a%o cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de e'igencias mayores! En la prctica son muy pocas las empresas que ya )an incorporado los Planes de Carrera dentro de su planificaci n de largo plazo, aunque la formalizaci n de muc)as empresas en procesos de crecimiento, estn incorporando profesionales en el rea de desarrollo )umano lo cual nos permite avizorar me%or futuro para la implementaci n de Planes de Carrera siempre y cuando cuenten con el apoyo de la alta direcci n! 1n Plan de Carrera de"e estar incorporado en la Cultura Corporati)a para fortalecer la &ntrate$ia de la organizaci n! 1na gran parte de la planeaci n para el reclutamiento, la selecci n y la evaluaci n de rendimiento del talento )umano se )ace con claras necesidades de la organizaci n! En un sistema ideal para la planeaci n y el desarrollo de los Becursos Lumanos, los individuos "uscarn acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organizaci n para lograr el desarrollo de su carrera cuando las intenciones son mantenerse dentro de esta! 9eg2n 9c)ein, el sistema "sico puede descri"irse como integrador de las necesidades del individuo, con los de la organizaci n! El 9istema de Planeaci n de Carreras de"er considerar adicionalmente que las necesidades de cada individuo, as( como las de la organizaci n se mantienen en permanente cam"io! ,os primeros Planes de Carrera adoptados por las organizaciones esta"an enfocados de una manera muy r(gida, orientadas fundamentalmente )acia las necesidades organizacionales, dir(amos que con una visi n ego(sta en una sola v(a! ?ientras que )oy que )a"lamos y actuamos ms orientados )acia las responsa"ilidades sociales, se )a ido generando mayor conciencia y equili"rando la "alanza )acia "eneficios en una relaci n Manar-Manar! Ernesto Nturralde
recomienda incorporar inclusive a la familia del cola"orador, involucrndola directa e indirectamente en los procesos para generar un mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y me%or desempe-o! Es frecuente encontrar que los familiares son los primeros detractores del tra"a%o del cola"orador, con comentarios que van minando su moral, su (mpetu y su compromiso! ,a estrategia de"er centrarse en alcanzar que todos est&n alineados )acia las mismas metas desde adentro y desde afuera!

Para que e'ista el am"iente adecuado para desarrollar Planes de Carrera de"en e'istir indicios tales como$ O 9atisfacci n del tra"a%o y lo que este representa en el d(a a d(a, O Esta"ilidad la"oral, O ?antenimiento sostenido de igualdad de oportunidades, O 0poyo de las l(neas superiores de liderazgo, O :ifusi n de las oportunidades y proyecciones futuras, O =erdadero inter&s del cola"orador en la organizaci n, es decir amor por la camiseta y O =erdadero inter&s del directorio, accionistas o propietarios de la organizaci n en el capital )umano y O Pue el tra"a%o provea en cada individuo de verdadera satisfacci n! O =erdadera responsa"ilidad social O 1nidad de direcci n en el tiempo!

El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es )acer que los nuevos cola"oradores tengan un programa de inducci n, el cual de"e orientar al nuevo cola"orador so"re la forma en que el rendimiento del tra"a%o contri"uye al &'ito de la organizaci n y c mo los "ienes, servicios y valores agregados que genera la organizaci n, contri"uyen al "eneficio de la sociedad!

,as evaluaciones de carrera al tener dos caras, de"e considerar$ Para la *r$ani%acin estar preparados para sostener: Assessment Centers que permitan evaluar y desarrollar >acilitadores 4nternos para fomentar
el crecimiento en el tiempo!

PR*:RA5A &N;ERNAC&*NAL DE CER;& &CAC&<N DE AC&L&;AD*RES

Prue'as psicol$icas que orienten los intereses y competencias! E)aluaciones de Desempe"o idealmente con la Evaluaci n 6FQR Plan de Capacitacin para desarrollar sus competencias! Proyecciones de Ascensos con la retroalimentaci n de sus superiores con relaci n a sus
avances!

Plani#icacin del Reempla%o considerando igualmente el desarrollo para cu"rir las

posiciones!

Para el Cola'orador de'er, pro)eerse: 5anuales con Descripcin de unciones para que todos est&n claros de sus
responsa"ilidades y alcances de su gesti n! 5apa de Carrera que consideren las posi"ilidades de ascenso fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de crecimiento, recalcando que la antigSedad no avala los ascensos! Sesiones so're Plani#icacin de Carrera que se canalicen mediante sesiones de consultor(a H coac)ing H mentoring!

El Principio de Peter T La1rence =. Peter y Raymond Hall, a fines de la d&cada de los FQ, propusieron el llamado
Principio de Peter, que intenta lograr que se logre concienciaci n tanto en la importancia de la selecci n del recurso )umano, como en la promoci n %errquica de los cola"oradores dentro de la

empresa! ,os errores en el proceso de selecci n del personal son posi"les y a veces frecuentes, no s lo en nuestros medios, sino de manera general! :e all( que para seleccionar a la persona azul para el puesto azul o promover a alguien a un cargo superior, de acuerdo al Principio de Peter,

se tender a promover a los cola"oradores )asta el nivel de su incompetencia! 9i el individuo tiene el &'ito esperado, este mismo &'ito puede llevarlo )acia una promoci n %errquica a un puesto a2n superior que frecuentemente requiere de competencias, )a"ilidades y destrezas que quizs no posee, ya que podr(a implicar tareas que estn por encima de las reales capacidades del cola"orador! 9i esto ocurre, ser un ticEet de una sola v(a, un "oleto sin retorno! )ttp$HHIII!plandecarrera!comH

1.7 PLANES DE CARRERA :49EU# :E C0BBEB09 PB#>E94#A0,E9 1na gesti n integrada de Becursos en nuestra #rganizaci n, e'ige contar con los Becursos Lumanos, que son pieza clave en el :esarrollo de la Empresa! El tra"a%ar por #"%etivos, negociados y participados, supone una planificaci n estrat&gica de la Empresa en su glo"alidad y una planificaci n estrat&gica del personal en particular! Esto nos asegurar el desarrollo del personal, en consonancia con el crecimiento de la empresa! Para la implantaci n de un plan de carreras, conviene tener en cuenta algunos puntos$ V V V V ,os Becursos Lumanos contratados por la Empresa pertenecen a la #rganizaci n! Ao son propiedad de una 1nidad o :epartamento determinado! Bequiere del mando un aut&ntica Mesti n de Personal, administrando, evaluando motivando y movilizando Becursos Lumanos! ,a profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos como t&cnicos y comerciales, va a ser mayor, con lo que supone de oportunidad para el individuo y de riesgo para la Empresa! ,a planificaci n de los Becursos Lumanos internos no puede aislarse de la planificaci n de la entrada de nuevo personal!

#@WE+4=#9 :E 1A P,0A :E C0BBEB09 V :esarrollo profesional de las personas con alto ponencia, mediante la planificaci n de acciones en materia de$ V Mesti n de Personal! V >ormaci n! V Botaci n! V Promoci n! V ,a co"ertura de la #rganizaci n del puesto en el tiempo planificado, por la persona adecuada! V ,a dotaci n a la :irecci n de un 9istema que permita una Mesti n planificada de las personas de 0lto Potencial!

,a garant(a para la Empresa de que, por una parte, e'istir una co"ertura de los puestos :irectivos y, por otra parte, las personas de :irecci n tendrn una dinmica de desarrollo!

X?@4+# :E 0P,4C0C4YA en un primer momento, se aplicar cuando confluyan las siguientes circunstancias$ 3! 5! V V V V Puestos Clave o de 0lto Biesgo en la #rganizaci n! Personas de alto potencial, que re2nan las siguientes condiciones$ +itulaci n universitaria! Entre 58 y 78 a-os! Con dos a-os de e'periencia en la empresa! ,a :irecci n es la que de"e decidir cules sern considerados Puestos Clave y qui&nes son las personas con 0lto Potencial, que entran en el plan de carreras! Cada a-o se ir ampliando este universos )asta contar con dos personas preparadas para ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo! En un segundo momento se aplicar al personal normal y especialmente al personal pro"lemtico!

PB4AC4P0,E9 C#ACEP+#9 ?0AEW0:#9 Carrera profesional$ Es el con%unto de comportamientos profesionales, que %unto con actividades y aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada persona en su vida la"oral! Planificaci n de carreras$ Es el dise-o de cada carrera, dentro de un proyecto glo"al de empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio y a largo plazo! :esarrollo de carreras$ Es la realizaci n de acciones formativas, evaluativas, prcticas contenidas en el dise-o de carrera! ?adurez de carrera$ Es la culminaci n de la carrera profesional, en un terminado momento, tras )a"er realizado las acciones planificadas en el dise-o de carrera! Etapas de una carrera$ 9on las fases por las que pasa una persona en su trayectoria profesional! Considerando el ciclo vital podemos decir, en general, que la persona pasa por cuatro grandes etapas$ V E'ploraci n ;)asta los 58 a-os<$ 0"arca la infancia, adolescencia y %uventud, )asta finalizar los estudios superiores y encontrar un puesto de tra"a%o esta"le en el que piensa finalmente que puede desarrollarse profesionalmente! V Esta"lecimiento ;de 58 a 78 a-os<! Es una etapa en la que se define el curriculum profesional de la persona a trav&s de las diversas e'periencias profesionales por las que pasa! El Plan de carreras profesionales de"e ayudar a que la trayectoria de todo aquel que entre en KcarreraK sea trayectoria de ganador, es decir, que cada e'periencia )aya supuesto un ensayo y un avance! Estos ciclos se sit2an entre 6 y 8 a-os! V ?antenimiento ;de 78 a F8 a-os<! 9e supone que la persona con un desarrollo KganadorK, )acia los 78 a-os )a llegado a un madurez de carrera y lo normal es que se mantenga, mediante un recicla%e personal y profesional, poniendo en funcionamiento su sa"idur(a y su e'periencia! Puede pasar, que piense )a"er llegado a lo m'imo en su vida

y que de%e de reciclarse, estancndose! +am"i&n puede suceder que la persona "usque una nueva dimensi n profesional, entrando en una etapa de crecimiento a trav&s de una cam"io cualitativo! V :eclive ;a partir de los F8 a-os<! Coincide con el retiro! En algunas sociedades organizan el paso de competencias, compaginando la salida paulatina de veteranos con la entrada de % venes solapndose en los puestos, de tal manera que no se prescinda de la noc)e a la ma-ana de todo el "aga%e, que )a acumulado el veterano durante su carrera en la empresa!

LA >& DA LA?*RAL
E.ploracin Esta'lecimiento 5antenimiento Decli)e

R E N D & 5 & E N ; * 25

crecimiento

a)ance ensayo estancamiento

45

65

EDAD

Puestos clave o de alto riesgo$ 9on los puestos de tra"a%o ms importantes para que la #rganizaci n funcione con normalidad! ,os puestos clave de"en ser definidos por la :irecci n! Personas con alto potencial$ 9on aquellas que, por su comportamiento profesional )an demostrado gran val(a y sin dignas de confianza! ,as personas con alto potencial de"en ser determinadas por los %efes en cola"oraci n con Becursos Lumanos, )aci&ndose de la forma ms o"%etiva posi"le! Evaluaci n de potencial$ Consiste en la valoraci n del potencial profesional, aptitudinal y actitudinal de las personas de alto potencial! El potencial profesional de"e valorarlo el %efe mediante la Evaluaci n del :esempe-o! +anto el potencial aptitudinal como el actitudinal, de"e )acerlo un especialista! 0cciones dentro del Plan de Carreras$ 9e desarrollarn las siguientes acciones$ V >ormaci n! 9on los planes de formaci n adaptados a las e'igencias del Plan de Carreras! V Botaci n! Es el paso por distintas reas o funciones del mismo nivel o comple%idad profesional! Ao implica promoci n!

V V

Promoci n! Es el paso a puestos de mayor responsa"ilidad ;promoci n profesional< o me%ora salarial, ;promoci n econ mica<! 9eguimiento! Es el control peri dico de los resultados de los puestos clave y de las personas de alto potencial que estn incluidas en el Plan de Carreras!

>uncionamiento$ El proceso del Plan de Carreras! se resume en tres fases$ V V V :efinici n de las demandas ;puestos< y ofertas ;personas<! 9e )ar una vez al a-o coincidiendo con la planificaci n anual! Es cometido de :irecci n y Wefes! Contraste entre demandas y ofertas! 9i se logra satisfacer las demandas, ser un indicador de que el Plan de Carreras! )a funcionado correctamente, si )ay carencias )a"r que pasar a la siguiente fase! :ise-o de carreras y planificaci n de acciones! Lay que redise-ar y modificar las acciones que se )an planificado con anterioridad!

#BM0A4Z0C4YA ,a organizaci n de este 9istema supone una metodolog(a, una organizaci n y una "urocracia! V :emandas$ En primer lugar )ay que definir los puestos que se consideran clave en la #rganizaci n! 4nicialmente, cada unidad no de"e tener ms de dos o tres! El con%unto de Puestos Clave es el 4nventario de Puestos del Plan de Carreras! V #fertas$ 0l mismo tiempo )ay que decidir cul es el persona con 0lto Potencial en funci n de su$ V Eficacia! V Posi"ilidades futuras! V >ormaci n! V Edad! V 0ntigSedad! ,os :irectores del Xrea son los que de"en proponer a :irecci n Meneral esta lista, siendo confirmada o rec)azada! El con%unto de personas de 0lto Potencial de"e estar evaluado tanto profesional, como personalmente; profesionalmente por su %efe y personalmente por su %efe y Becursos Lumanos! V 9eguimiento 0nualmente, coincidiendo con la planificaci n, de"e revisarse y actualizarse los 4nventarios de Puestos y de Personal con 0lto Potencial! 9e pueden eliminar o incluir puestos o personas en dic)os 4nventarios! +am"i&n de"en contrastarse #fertas y :emandas! 9i coinciden #>EB+0-:E?0A:0, rea%usta la persona al puesto! En caso de que la #>EB+0 no enca%e con la :E?0A:0, entonces )ay que acudir al e'terior para satisfacer la demanda o, si &sta es a largo plazo, )ay que ela"orar un plan de carrera! Becursos Lumanos de"e ser el asesor t&cnico de :!C! :49EU# :E C0BBEB09

Cuando se produzcan demandas a medio y largo plazo )ay que dise-ar un plan de Carrera y planificar las acciones que ello comporta! Pieza clave del &'ito de este sistema es que conver%an los intereses de las personas con las necesidades de la #rganizaci n! Lay, por tanto, que contar con la aceptaci n del interesado! ,a discreci n es un requisito muy importante tanto a la )ora de ela"orar y presentar el :ise-o de Carreras a :irecci n, como a la )ora de informar al interesado so"re la decisi n y los plantes previstos! #@9EB=0C4#AE9 Conviene su"rayar algunos puntos ya indicados al descri"ir el 9istema$ V El Plan de Carreras! es de carcter restringido para desarrollo del personal directivo y Puestos Clave! ,a e'tensi n a otros niveles puede )acerse, pero cuando est& consolidado a estos niveles! V Lay que contra con el personal afectado, con sus intereses y proyectos! V El 9istema requiere una gran reserva a nivel informativo para no crear e'pectativas o frustraciones! V Es un 9istema de Mesti n en manos de :irecci n Meneral y :irectores de 1nidad! Becursos Lumanos tiene un papel de asesoramiento t&cnico e'clusivamente! V ,a incorporaci n de nuevos Puestos Clave )a de )acerse poco a poco, para no masificar el 9istema V Lay que mantener unas reglas de %uego, pero no "urocratizar e'cesivamente el 9istema, descendiendo a detalles sin importancia! V El respeto de las reglas de %uego de"e proceder de :irecci n, Wefatura y Personal implicado! Aadie pertenece de por vida a una 1nidad! +odas las personas estn al servicio de toda la #rganizaci n! 4:EA+4>4C0C4YA :E, PEB9#A0, :E 0,+# P#+EAC40, ;P!0!P!< ,as personas que dentro de 6 8 a-os ocuparn puestos directivos, de %efatura o t&cnicos estn en la actualidad desarrollando puestos de mayor responsa"ilidad! Es posi"le que est&n sin identificar, pero estn! [ 9i se les de%a que desarrollen li"remente su potencial, no es seguro que lo )agan en la direcci n requerida por la #rganizaci n! ,a identificaci n anticipada del potencial es comple%a, por ello )ay que preparar al %efe en esta tarea! V Bequisitos profesionales! El desarrollo profesional puede venir mediante$ V ?ando o supervisi n! V 9taff o coordinaci n funcional! V Especializaci n! Para cada uno de estos desarrollos se requieren caracter(sticas distintas! ?ando$ V V V @uen nivel cultural! >ormaci n en +&cnicas de :irecci n! Capacidad de 9upervisi n!

V V V V V V V V V V V 9taff! V V V V V V V V V V V V V V V V V

entusiasmo, confianza en s( mismo! influencia en otros, organizaci n, tacto y sensi"ilidad social! 4nteligencia fluidez ver"al, facilidad num&rica, capacidad anal(tica, sentido com2n, visi n de futuro! :ominio de la Kfunci nK! >ormaci n en +&cnicas de Mesti n! planificaci n, organizaci n! 0ptitudes de coordinaci n! comunicaci n, persuasi n, capacidad anal(tica! Especializaci n "uen nivel acad&mico, dominio de la t&cnica, aptitudes mentales destacadas, capacidad anal(tica, curiosidad, creatividad, constancia, detallista!

Lay que tener en cuenta al planificar carreras, que optar por una u otra v(a supone cierta irreversi"ilidad! El super especialista rara vez es "uen :irectivo, porque no se entrena en actividades de Mesti n! El :irectivo tiene que ser un generalista! 0simismo, el KstaffK pierde agilidad en la toma de decisiones en el realismo a dar plazos, etc! Por otra parte, e'iste la tendencia a cargar las tintas en los puestos de mando, que suele ser la l(nea de carrera que, econ micamente tiene ms e'pectativas! 0s( se ven frustradas vocaciones t&cnicas o de asesor(a! V 4ndicadores de potencial ,os ms significativos son$ V +oma de decisiones$ 3! rapidez en la toma de decisiones, 5! facilitar el tra"a%o a cola"oradores! V Empu%e$ 3! impacto de su personalidad, 5! am"ici n, 6! logro de o"%etivos,

7! V 3! 5! 6! V 3! 5! 6! V 3! 5! 6! 7! V 3! 5! V 3! 5! V 3! 5! 6! 7! V 3! 5! 6! V 3! 5! 6! V 3! 5! 6! V 3! 5! 6! 7!

inter&s por responsa"ilidades! Confianza en s( mismo defensas de sus puntos de vista, ascendiente so"re otros, soportar presiones! 0ctividad$ reacci n rpida, estar al d(a, "uscar informaci n! Capacidad de relaci n$ es respetado, comunicar confianza, escuc)ar activamente, tener tacto y diplomacia! #rganizaci n$ me%orar m&todos, organizar el tra"a%o! :elegaci n$ delegar detalles, desarrollar al personal! Cam"io$ creatividad, ingenio, me%orar criterios, nuevos m&todos! Planificaci n$ anticipo a pro"lemas, planificaci n de actividades, esta"lecimiento de prioridades! Control$ evaluar, constante con los controles, no tolerar ineficiencia! ?ando! Aecesita$ poca supervisi n, lograr o"%etivos, participar! Listorial$ curriculum ascendente, progreso salarial, constancia, autofinanciaci n de formaci n

?&todos de evaluaci n V 4nformaci n del %efe directo! V 0poyo de especialistas en Becursos Lumanos! Comienzan a implantarse los 0sessment Centres, que funcionan a "ase de$ V prue"as situacionales$ reproducen pro"lemas que de"en afrontarse ;toma de decisiones, etc!< V test psicot&cnicos, V serie de entrevistas!

)ttp$HHpaginaspersonales!deusto!esHmpo"lete5Horientaci \C6\@6ndepersonalHP,0AE9C0BBEB0!)tm

1.7 PLANES DE CARRERA Por tanto, no todos nuestros empleados estarn preparados o poseern los requerimientos necesarios para implicarlos en un proyecto de estas caracter(sticas, ya que requiere de &stos que adquieran un elevado compromiso con los o"%etivos de la organizaci n, alienando los suyos propios a &stos! 0dems, en las empresas e'iste preferencia por dirigir sus miradas )acia dentro a la )ora de promocionar a empleados )acia puestos directivos, ya que implica un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompa-adas de incrementos retri"utivos! En estos casos, tam"i&n se considera imprescindi"le poseer una planificaci n previa de las carreras profesionales de nuestros empleados! 0l )a"lar de Planificaci n de Carreras, no se de"e pensar 2nicamente en impartir formaci n a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco ms glo"al, un a"anico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la formaci n! Por tanto, de"eremos tener muy claro qu& personas sern las ms id neas para el dise-o de Planes de Carrera concretos, de modo que tengan una predisposici n adecuada para afrontar un reto de estas caracter(sticas! :esde la perspectiva organizacional, la planificaci n y desarrollo de los Planes de Carrera son una parte integrada de la gesti n de los recursos )umanos, ms concretamente de la gesti n preventiva de los recursos )umanos! 9e trata de una estrategia que ayuda a la eficiente asignaci n de las personas en futuros puestos de tra"a%o, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organizaci n! 9e puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de dise-o e implantaci n de o"%etivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez, que permita a los empleados alcanzar sus o"%etivos profesionales y personales! :e este modo, se lograr(a coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organizaci n! El dise-o de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa disponga de un ?anual de >unciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de tra"a%o de la organizaci n, as( como la definici n de los Perfiles Competenciales requeridos para cada puesto y un 4nventario de Becursos Lumanos con informaci n completa de los empleados! Por tanto, se de"e iniciar la planificaci n de las carreras profesionales con un conocimiento e')austivo de las fortalezas y de"ilidades que presentan los empleados ;:iagn stico del Perfil Competencial pose(do vs! requerido; :iagn stico de Personalidad y 0ptitudes; y :iagn stico de Aecesidades y E'pectativas<! :e este modo, se podrn

determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de tra"a%o a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptaci n! En este sentido, son varios los o"%etivos que se pueden alcanzar con una adecuada Planificaci n de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes$ 4dentificar los posi"les cursos de desarrollo de una persona dentro de la #rganizaci n ;rutas<, "uscando oportunidades congruentes con la preparaci n de las personas implicadas! 4ncrementar la satisfacci n de los empleados a medida que se avanza en la trayectoria definida y, por tanto, incrementar la posi"ilidad de retener profesionales que nos interesan en la empresa! 9atisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos )umanos presenta la #rganizaci n! Esta"lecer una eficaz comunicaci n interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales e'istentes en la empresa, de modo que todos los empleados sean conocedores de sus posi"ilidades de desarrollo dentro de la #rganizaci n! En conclusi n, el desarrollo de Planes de Carrera supone un esfuerzo con%unto de la organizaci n y de cada individuo, orientado a la consolidaci n del )istorial profesional mediante la elecci n de una determinada trayectoria profesional! :e este modo, se "usca aunar necesidades de la empresa con los Puntos >uertes, :e"ilidades, 4ntereses, ?otivaciones, etc! de los empleados! )ttp$HHIII!losrecursos)umanos!comHcontenidosH3]3Q-planes-de-carrera-para-todos!)tml

1.7 PLANES DE CARRERA 1n formato para ela"orar el Plan de carrera de los empleados es el siguiente$ Plan de carrera Aom"re del empleado$ Edad$ Escolaridad$ Puesto que desempe-a$ 0ntigSedad en la empresa$ Puntos fuertes del empleado ;)a"ilidades por las que el empleado se destaca al desempe-ar su tra"a%o<! Puntos d&"iles del empleado ;aspectos que repercuten negativamente en su tra"a%o<! Aecesidades de capacitaci n para desarrollar me%or su tra"a%o$ Evaluaci n de desempe-o! Posi"les nom"ramientos ;puestos que podr(a ocupar en caso de ser necesario, o que podr(a ocupar en caso de ser promovido<! )ttp$HHIII!emprendepyme!netHformato-para-el-plan-de-carrera-de-un-empleado!)tml

N*;A: ;oda la in#ormacin antes descrita es una recopilacin de materiales de di#erentes colecciones de autores !ue se encuentran en di)ersas p,$inas 1e'.