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Cenrios Estratgicos*
Introduo medida que a cincia avana e se torna mais acessvel aos vrios segmentos da sociedade, sobretudo em virtude da eficincia dos modernos sistemas de informaes, pode-se inferir que esse volume adicional de conhecimentos acaba estimulando muitos indivduos, empresas e instituies a buscarem certa utilizao prtica dos mesmos; isso como forma de atender aos vrios tipos de necessidades sinalizadas pela sociedade - sendo essas preexistentes ou potenciais, e de obter, em decorrncia dessa satisfao, alguma espcie de recompensa - cujo resultado poder ter caractersticas econmicas, financeiras e sociais, considerados a os riscos dos investimentos realizados e a dimenso do que cada segmento empreendedor atribuir como retorno mnimo desejado. Ocorre que, se todos os indivduos e instituies utilizarem esse volume de conhecimentos de forma semelhante, poucos sero aqueles que sobrevivero, pois os fatos tm mostrado que em uma sociedade como a atual h que se diferenciar nas atitudes e nas aes para ser competitivo. Isso significa que o uso do conhecimento somente produzir inovao e diferenas efetivas que permitam o aparecimento de certas vantagens competitivas se o elemento criatividade fizer parte, permanentemente, desse processo. O que vale, portanto, que os indivduos e as organizaes desenvolvam os seus processos de planejamento com base no que se denomina pensamento estratgico (evidenciar aquilo que importante para a sobrevivncia da organizao), como forma inteligente de lidar com o futuro, reduzindo, portanto, os riscos de todas as naturezas e melhorando o nvel de eficincia e eficcia. Em sntese, tem-se que a velocidade do aumento do conhecimento, bem como a da sua aplicao, como forma de garantia de sobrevivncia, principalmente organizacional, redunda em profundas, rpidas e, muitas vezes, imprevisveis transformaes nos campos social, poltico, econmico, financeiro, legal, tecnolgico, etc. Portanto, todas essas alteraes exigem posturas diferentes que favoream o processo de tomada de deciso por parte daqueles cuja responsabilidade de gerenciar ou administrar organizaes j no pode contar com ambientes estveis e previsveis. Dessa forma, convm destacar que a turbulncia da decorrente a grande constante nesse mundo em transformao que, com sua dinmica prpria, pode produzir mais incertezas, sendo este um dos elementos de difcil ponderabilidade, o que torna mais rdua ainda a tarefa daqueles que tm de lidar com o futuro das organizaes. Assim, para minimizar essa dificuldade e provocar um salto de sofisticao no processo de planejamento estratgico, seja ele empresarial ou no, pode-se valer do uso da tcnica de cenrios, cuja relevncia tem-se mostrado elevada ao longo dos anos, principalmente porque eleva o nvel de reflexo sobre o futuro de maneira coerente com a viso que se tem dele, internamente organizao. Portanto, no se trata de mais uma tcnica de previso, mas, sim, de uma forma diferente de raciocinar de maneira estratgica, envolvendo mais profundamente os executivos da organizao na sua construo, implementao e avaliao, quebrando resistncias e favorecendo, sobretudo, uma viso melhor sobre o futuro. Origens e Conceitos De acordo com Peter Schwartz1
(...) cenrios so uma ferramenta para nos ajudar a fazer previses em um mundo de grandes incertezas. A palavra vem do termo teatral ingls scenario - o roteiro para um filme ou pea. Cenrios so histrias sobre a maneira como o mundo poder se transformar no futuro, histrias que podem nos ajudar a reconhecer e adaptar aos aspectos mutantes do nosso meio atual. Formam um mtodo para articular os diferentes caminhos que podero existir para voc amanh, e descobrir os movimentos adequados ao longo daqueles caminhos possveis. O planejamento do cenrio fazer escolhas hoje com a percepo de como elas podero se viabilizar.

Assim, o autor concluiu que cenrio uma ferramenta que serve para ordenar a percepo sobre ambientes alternativos futuros nos quais as decises pessoais podem ser viabilizadas. Complementando essa afirmao, diz que cenrio pode ser um conjunto de mtodos organizados para sonharmos sobre nosso futuro de maneira eficiente. Indo mais alm, compara os cenrios a histrias escritas ou faladas e que elas so criadas em torno de enredos cuidadosamente construdos que ressaltam os elementos significativos da cena mundial.
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SCHWARTZ, Peter. Planejando o futuro em um mundo de incertezas. So Paulo: Pgina Aberta, 1995.

2 Segundo o autor, ainda, historicamente, os cenrios apareceram no perodo posterior Segunda Guerra Mundial como um mtodo de planejamento voltado para a rea militar, ocasio em que a Fora Area Americana buscava interpretar que os inimigos poderiam engendrar e, para isso, formulava estratgias alternativas. Outro que muito contribuiu para o uso da tcnica de cenrios foi o futurlogo americano Herman Kahn, que, poca (incio da dcada de 1960), participava de trabalhos da Fora Area Americana e ajudou no seu aperfeioamento. Essa participao favoreceu, mais tarde, o uso desses conceitos no campo dos negcios como ferramenta de planejamento empresarial, importante at os dias de hoje. O uso dessa tcnica no campo empresarial teve o seu primeiro registro de sucesso em 1968, especificamente no caso da Royal Dutch/Shell (Londres), quando a empresa, diante da necessidade de detectar fatos que pudessem afetar o comportamento dos preos do petrleo (que h vrios anos permaneciam estveis), incorporou, por iniciativa do seu departamento de planejamento em grupo, os conhecimentos sobre a tcnica de construo de cenrios. Dessa forma, conseguiu, por meio da construo de vrios cenrios alternativos, identificar, com muita preciso, os fatos que desencadeariam o primeiro choque de preos do petrleo ocorrido em 1973 e suas temveis consequncias. Observa-se que esses estudos foram elaborados por volta de 1969/1970 e a empresa esperava que o fato em si acontecesse antes de 1975! Quando esse cenrio especfico foi escolhido, a empresa no s reformulou a sua estratgia de crescimento, como tambm tomou diversas medidas com relao a seus investimentos em novos campos de petrleo, e passou a se descentralizar mais rapidamente na esfera administrativa, difundindo para todos os seus nveis gerenciais as tcnicas e os conceitos sobre cenrios que haviam sido aprendidos e aperfeioados. At hoje, a Royal Dutch/Shell utiliza no seu planejamento estratgico a tcnica de cenrios, ferramenta que foi determinante no conhecimento prvio do final da Guerra Fria, que culminou com a queda do Muro de Berlim e o desmoronamento das estruturas poltica e socioeconmica da Unio Sovitica. Esses fatos, por si s, mudaram os contornos polticos, econmicos e sociais do mundo atual. A Shell aproveitou, com eficincia, os conhecimentos antecipados sobre tais mudanas, fatos esses que ajudaram a gerar o desenho atual do fenmeno conhecido como globalizao. Pierre Wack2 um nome na Shell reverenciado at hoje por causa do empenho no emprego da tcnica de cenrios, que, poca, gerenciava o departamento de planejamento em grupo, cujo funcionamento se assemelhava a uma fora tarefa de alto nvel. Para Michael Porter3 (...) um cenrio uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Esse autor considera o uso dos cenrios de primordial importncia para o planejamento estratgico, isso porque, com essa ferramenta, torna-se mais fcil conhecer as implicaes estratgicas da incerteza sobre o desempenho futuro de dada organizao e tambm do setor a que pertence, sobretudo no que diz respeito cadeia de valor nele existente. Todavia, alerta para que os estudos que envolvem o uso da tcnica de cenrios no se limitem aos seus aspectos macroeconmicos ou, como ele denomina, de macrocenrios, devido, principalmente, ao seu carter geral. O autor recomenda que a organizao se aprofunde no exame de variveis que apresentem sinais da existncia futura de "surpresas" ou incertezas, as quais possam se originar de transformaes tecnolgicas, de modificaes no comportamento dos concorrentes e dos clientes, bem como dos fornecedores e de possveis produtos substitutos, alm do aparecimento de novos entrantes naquele setor que ele denomina indstria, em virtude da formao de uma cadeia de valor, entre outros aspectos. Mesmo assim, reconhece a contribuio e o pioneirismo do uso empresarial da tcnica de cenrios pela Royal Dutch/Shell, cuja nfase era dada poca, segundo ele, construo de cenrios polticoeconmicos limitados ao setor de petrleo. Porter deixa claro que os cenrios so um instrumento relevante quando se pretende levar em conta o impacto da incerteza - nos momentos em que so feitas as escolhas estratgicas por determinada organizao - e que essa tcnica pode contribuir em muito ao incentivar o corpo gerencial a aprender a fazer suposies sobre o futuro, ultrapassando, dessa forma, as maneiras convencionais de tratar essas questes. Ao se referir ao termo estratgia, o autor o substitui pela expresso estratgia competitiva, uma vez que, no seu entendimento, a organizao deve demonstrar certa vantagem competitiva se quiser sobreviver em determinada indstria. Por essa mesma razo, passa a denominar cenrio como cenrio industrial ou cenrio para determinada indstria, conceituando-o como (...) uma viso consistente da estrutura futura de uma indstria. Essa viso seria
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WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review , set./out. 1985. PORTER, Michael. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova York: Free Press, 1985.

3 fundamentada em um conjunto de premissas sobre as incertezas relevantes que poderiam afetar a estrutura daquela indstria em particular, evidenciando os elementos para a formulao e sustentao da vantagem competitiva. Portanto, na sua concepo, um cenrio industrial no uma previso, mas, sim, uma estrutura futura possvel. Porter destaca tambm que as incertezas relevantes so aquelas que podero impactar a estrutura industrial e cita, como exemplos, rupturas tecnolgicas entrada de novos concorrentes, flutuaes econmicas diversas etc. Ao identificar, mediante o estudo de cenrios, modificaes na indstria a que pertence, a organizao estar melhor preparada para neutralizar as aes dos diversos agentes ou participantes dessa indstria, pois estaria antecipando ajustes em sua estratgia, postura que lhe permitiria aes mais competitivas em relao aos seus principais concorrentes. Segundo Paul Tiffany e Steven D. Peterson4 o planejamento por cenrios pode permitir ao planejador imaginar diversas verses singulares do futuro e refletir sobre as influncias de cada uma delas no futuro da organizao. Para tanto, esses autores recomendam que esse estudo comece com a anlise de uma tendncia, por exemplo, o comportamento de um determinado ndice de inflao; ento, verifica-se a possibilidade de criar duas ou trs alternativas de cenrios baseadas em diferentes nveis de inflao no futuro. Citam, ainda, a possibilidade de limitar a escolha dos cenrios a trs tipos: um baseado em uma opinio otimista, outro em uma opinio pessimista e um terceiro que seria o mais provvel. Convm salientar que a maioria dos autores especializados nesse assunto no aconselha tal escolha, pois haveria necessidade de atribuir para cada um desses tipos uma certa probabilidade de ocorrncia, o que dificultaria a definio de um cenrio que seria o foco principal. Os autores preconizam que a construo de cenrios deve implicar uma numerosa escolha e que a organizao deve utilizar a tcnica de cenrios como uma forma de construir o seu prprio futuro e evitar dar o tratamento de uma simples previso a essa tcnica. Como salienta Russell L. Ackoff5, a postura correta do planejador deve ser a do "sbio" que visa a controlar o futuro e, para isso, o constri, e no a do adivinho, que gasta a sua energia querendo saber como ser esse futuro. J para Paulo de Vasconcellos Filho e Dermizo Pagnoncelli6 (...) cenrios so o horizonte de eventos de interesse de uma empresa. Eles consideram que a utilidade da tcnica de cenrios para a atividade de planejar ir depender da capacidade das pessoas envolvidas no trabalho em identificar corretamente a relao entre as variveis presentes no ambiente externo organizao e aquelas que so relevantes ao negcio onde ela est inserida. Para tanto, separam os cenrios em gerais (mbito mundial ou regional), os quais permitem ao planejador desenhar o universo futuro em que a empresa poder se encontrar, e os focais (sobre um setor ou negcio), que auxiliam na formulao de respostas aos fatos externos e internos diretamente vinculados ao negcio da empresa, dando respaldo a decises gerenciais sobre assuntos, como, por exemplo, necessidades ou novas atitudes dos clientes, aes dos concorrentes, etc. Algumas Metodologias de Cenrios Nesta seo, reproduziremos e comentaremos, de maneira breve, alguns roteiros para construo de cenrios, os quais foram elaborados e/ou utilizados pelos autores j mencionados e que, certamente, iro ser de grande valia para a reflexo dos mais interessados na aplicao prtica desse assunto. De acordo com Peter Schwartz7, so oito as etapas para desenvolver cenrios, conforme breve descrio a seguir: - Identificao da questo ou deciso principal O autor recomenda que o processo de desenvolvimento de cenrios seja iniciado de dentro para fora da organizao, e no o inverso. Ou seja, acredita que comear com uma deciso ou questo especfica e depois expandiIa para o ambiente seria uma postura interessante. Assim, sugere duas perguntas bsicas para o incio dos trabalhos: a. Em que os tomadores de decises de sua empresa esto pensando seriamente em relao ao futuro? b. Que decises a serem tomadas tero influncia a longo prazo nos destinos da empresa?
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TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento estratgico. Rio de janeiro: Campus, 1999.

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ACKOFF; Russell L. Planejamento empresarial. Rio de janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1976. VASCONCELLOS FILHO, Paulo; PAGNONCELLl, Dermizo. Cenrios para antever o futuro. Revista Rumos. Rio de janeiro: ABDE, jan./fev. 1992. 7 SCHWARTZ, Peter. Planejando o futuro em um mundo de incertezas. So Paulo: Pgina Aberta, 1995.

4 As respostas devero levar em conta a importncia da escolha das variveis que de fato sero teis para as anlises que sero feitas subsequentemente. Como exemplo, cita que a varivel macroeconmica taxa de crescimento da economia pode ter um impacto menor no desenvolvimento de cenrios para um estdio cinematogrfico do que o aparecimento de novas tecnologias de distribuio dos seus produtos. Para um fabricante de automveis, deve interessar muito a variao nos preos da energia (petrleo), assim como para uma indstria de produtos de madeira pode interessar conhecer prioritariamente o que pode ocorrer com o crescimento da construo habitacional e assim por diante. Para resumir, nessa etapa, procura-se medir, ainda que de forma superficial, o impacto de algumas incertezas que podem estar ligadas a tirar do papel alguns projetos que, se fossem de fato implementados, fariam importantes diferenas para o futuro da organizao. - Identificao das principais foras no ambiente local Ultrapassada a etapa anterior, chegado o momento de levantar os principais fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso da deciso. So fatores sobre clientes, fornecedores, concorrentes, novas tecnologias, etc. - Identificao das foras motrizes esse momento a preocupa o listar segundo o autor as tend ncias que fazem mover o am iente macro ou seja como os fatores identificados na Etapa podem ser inf1uenciados pelas variveis macroambientais. Como exemplo, so citados o comportamento da opinio pblica, a demografia, os aspectos do desenvolvimento econmico e social, os fatores polticos, etc. - Classificao por importncia e incerteza Nesta etapa, o autor considera imprescindvel elaborar o ranking dos fatores e tendncias motrizes principais. Para tanto, indica a utilizao de dois critrios: esta elecer o grau de importncia para o sucesso da questo ou deciso principal identificada na primeira etapa; quantificar o grau de incerteza que envolve esses fatores e tendncias. Resumindo, aqui, o objetivo revelar os fatores ou tendncias mais importantes e mais incertos. - Selecionando a lgica do cenrio esta etapa sero utilizados os resultados da etapa ou seja devero ser o tidos os ei os ao longo dos quais os cenrios iro se diferenciar. Vrios desses devero ser construdos e as diferenas entre eles devero ser significativas para os tomadores de deciso. Essas diferenas tero o significado da fora que move especificamente cada cenrio e, obviamente, exigiro amplos e profundos estudos que possibilitem a avaliao de cada situao, pois a meta deve ser chegar ao menor nmero possvel de cenrios cujas incertezas realmente se caracterizem como importantes e impactantes. - Detalhando os cenrios Esta etapa exige uma grande capacidade de anlise e talvez muita experincia, pois, segundo o autor, cada fator e tendncia principal deve receber ateno em cada cenrio escolhido. As dificuldades aparecero na hora de identificar qual incerteza exerce mais influncia e em que cenrio. Ele aconselha que acompanhar as opinies de pessoas que ocupam importantes posies, as quais esto aptas a falar sobre as tendncias econmicas, financeiras, sociais, tecnolgicas etc., pode ser relevante para se avaliar acontecimentos futuros, os quais podero contribuir para o sucesso ou o fracasso de objetivos contidos em certos cenrios. - Consequncias Aps o detalhamento feito na etapa anterior, o autor sugere que se deve voltar questo ou deciso principal a qual foi identifica na etapa. Ele denomina esse procedimento ensaiar o futuro . Praticamente, esta etapa resume-se na recolocao de algumas questes: Como pode ser o servada a deciso em cada cenrio? Quais os pontos fracos identificados? A deciso ou estratgia suportada de forma eficiente em todos os cenrios ou em apenas alguns? Na opinio dele, se a deciso parece boa em apenas um de vrios cenrios, ento, ela pode ser considerada de alto risco. Finalmente, indaga se existe a possibilidade de adaptar a estratgia para torn-la mais robusta se o cenrio de interesse emite sinais de que no vai acontecer.

5 - Seleo de indicadores e sinalizadores principais Nesta etapa, busca-se conhecer, de forma rpida, qual dos cenrios mais se aproxima da realidade quando esta for conhecida. importante evidenciar quais os indicadores relacionados com quais fatores sero acompanhados para efeito de avaliao dos cenrios escolhidos. Como exemplos, citamos aqueles que podem identificar aspectos qualitativos e quantitativos do desempenho de uma certa economia, podem ir desde a renda per capita, passando por nmero de empregos criados, assinaturas de peridicos, ndices de escolaridade, consumo de energia eltrica, etc. Segundo o autor, se os indicadores forem selecionados criteriosamente, a organizao poder obter vantagem sobre a concorrncia, pois agir a partir da anlise dos indicadores que verdadeiramente expressam que a rota est correta, ou que lhe permitiro as correes necessrias no tempo adequado. Para Porter8, "(...) um cenrio industrial uma viso internamente consistente da estrutura futura de uma indstria". Como consequncia, segundo ele, o conjunto completo de cenrios elaborados, e no o mais provvel, deve ser empregado para a formulao da estratgia competitiva; e o perodo de tempo de validade dos cenrios industriais deve estar relacionado com o horizonte de tempo das decises de investimento mais importantes. Assim, as cinco foras competitivas j descritas por ele (poder de negociao dos fornecedores, ameaa de novos entrantes, poder de negociao dos compradores, rivalidade entre os concorrentes e ameaa de servios ou produtos substitutos) tero papel relevante na construo de cenrios industriais, sendo que as incertezas que afetam quaisquer dessas foras podem redundar em implicaes para a competio, devendo, dessa forma, ser consideradas na construo de cenrios. Para tanto, Porter prope o seguinte roteiro de processo para a construo de cenrios industriais: Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura industrial. Determinar os fatores causais que as conduzem. Fazer uma srie de suposi es plausveis so re cada fator causal importante. Com inar suposi es so re fatores individuais em cenrios internamente consistentes. Analisar a estrutura industrial que prevaleceria em cada cenrio. Determinar as fontes de vantagem competitiva em cada cenrio. Prever comportamento da concorr ncia em cada cenrio. O autor ressalta que esse processo exige uma srie de interaes e julgamentos, razo pela qual necessrio que funcione por meio de ciclos de feedback, pois, para se chegar quinta etapa, por exemplo, as dificuldades no so poucas, uma vez que, ao levantar as incertezas relevantes, outros cenrios podero surgir e todos tero de ser avaliados; sem esse amadurecimento, no possvel identificar a vantagem competitiva com a qual se enfrentar a concorrncia, nem prever o seu comportamento (reao) de forma segura. A seguir, apresentamos o modelo de processo de construo de cenrios desenvolvido por Paulo de Vasconcellos Filho e Dermizo Pagnoncelli9. Eles observam que as etapas desse processo no devem ser encaradas como regras definitivas, mas como um roteiro bsico para os planejadores. - Definio do escopo do cenrio Nesta etapa so definidos o tema, o horizonte e o mbito geogrfico do cenrio que se pretende desenvolver. Do como exemplo: um trabalho de cenarizao que pretende orientar o planejamento estratgico no setor de transportes coletivos at o ano 2000, tendo o estado do Rio de Janeiro como local de referncia. O escopo ficaria da seguinte forma: "Cenrios para transportes coletivos no Estado do Rio de Janeiro at o ano 2000". - Seleo das variveis relevantes (VRs) Segundo os autores, essas variveis so aquelas que tm um elevado impacto na organizao e devem ser resultado da definio do negcio em que ela se encontra. Esse resultado ser obtido por meio do planejamento estratgico. A tecnologia, os sistemas de distribuio, os aspectos econmicos, sociais e culturais, bem como aqueles de carter poltico, etc., podem fazer parte desse rol.
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PORTER, Michael. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova York: Free Press, 1985. VASCONCELLOS FILHO, Paulo; PAGNONCELLI, Dermizo. Op. cit.

6 - Identificao dos atores relevantes envolvidos (ARs) Devem ser considerados como atores os agentes relevantes que influenciam e sofrem influncia do comportamento das variveis. Nesse caso, os agentes podem ser os clientes, os governos, os concorrentes, os fornecedores tanto de materiais como de recursos financeiros, as agncias ou institutos de pesquisa e/ou de desenvolvimento etc. - Prospeco do comportamento futuro das VRs e dos ARs Esta a etapa na qual so feitas as tentativas de definir situaes futuras hipotticas. Seria equivalente simulao do comportamento futuro das variveis relevantes (VRs), considerando, segundo os autores, as diversas vises sobre esse futuro, colocando-as em categorias, como: otimista, pessimista e normal. Da mesma maneira, caberia indagar sobre o comportamento dos atores relevantes (ARs), tendo como base o comportamento das VRs. Como exemplo, perguntaramos sobre o comportamento da inflao (VR) prevista e a sua influncia nas compras futuras dos clientes (AR). - Elaborao dos cenrios alternativos Aps a definio do comportamento das variveis e dos atores relevantes, os cenrios alternativos podero ser descritos. Sugerem os autores que os cenrios so, na verdade, descries do comportamento desses atores e variveis, e que seria interessante que essas descries fossem classificadas, paralelamente, como otimistas, pessimistas, etc. - Escolha do cenrio de referncia Concludas as cinco etapas anteriores, acreditam os autores que o volume e a qualidade das informaes obtidas sero suficientes para permitir a escolha segura de um cenrio de referncia, que possa orientar o planejamento estratgico da organizao. - Monitoramento do cenrio de referncia Esta etapa preocupa-se, fundamentalmente, com o acompanhamento sistemtico do comportamento das variveis relevantes (VRs) e das estratgias dos atores relevantes (ARs) naquele cenrio de referncia. Tal postura facilitar a atualizao peridica do cenrio, permitindo as correes de rota no planejamento estratgico da organizao. Concluso Os pressupostos, conceitos e tcnicas de cenrios apresentados neste trabalho devem ser entendidos como um esforo do autor em reunir aqui o pensamento de alguns dos melhores especialistas contemporneos no assunto planejamento. Eles podem diferir nos conceitos e formas de apresentar as suas ideias sobre cenrios; todavia, so unnimes quando relevam o uso do planejamento para a melhoria das atividades futuras das organizaes, principalmente no que tange s incertezas que as envolvem. Nenhum deles coloca o planejamento como instrumento autossuficiente e acima das pessoas para a resoluo dos problemas organizacionais, mas todos o indicam como um caminho interessante, que facilita e aumenta o aprendizado das pessoas nas ocasies em que tm de lidar com o futuro. Talvez esse seja o maior de todos os ganhos. As tcnicas de cenrios devem ser vistas como instrumentos importantes para auxiliar o processo de planejamento, em especial, o estratgico, que, contrariando algumas opinies mais recentes, est mais vivo do que nunca. Acreditamos que as pessoas e as organizaes esto aprendendo a utiliz-lo, dentro dos princpios da moderna gesto ou administrao estratgica10, muito mais como um instrumento democrtico e transparente, que d suporte ao pensamento estratgico, do que como um arcabouo de teorias e tcnicas que s servem paras as ocasies previsveis de crescimento econmico ou como um processo de propriedade de alguns poucos dentro da organizao. No fossem essa a mentalidade, algumas grandes e conhecidas organizaes empresariais no instalariam as chamadas salas de guerra (locais onde so simulados os cenrios futuros). Como exemplo, podemos citar a Honda, a Coca-Cola (que tem uma sala dedicada Pepsi-Cola), a IBM, a Philip Morris, a Souza Cruz, a Nabisco e a Siemens, entre outras.

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GAJ. Luis. Administrao estratgica. So Paulo: tica, 1993.

7 Para finalizar, cremos que os conceitos e tcnicas de cenrios aqui apresentados no esgotam o assunto. Seguramente, se for permitido que mais pessoas participem desse processo, a sua evoluo ser inevitvel e, com isso, poderemos melhorar ainda mais a nossa viso de futuro, facilitando a sua construo e o seu consequente controle. QUESTES: 1. Sendo o planejamento estratgico, a despeito das diversas metodologias existentes, um relevante instrumento disposio da administrao estratgica, como poderia o uso de determinada tcnica de construo de cenrios contribuir para torn-lo, essencialmente, mais eficiente e eficaz? 2. Conforme estudo recentemente divulgado pela Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura (UNESCO), entidade vinculada Organizao das Naes Unidas (ONU), espera-se para 2025 a grande crise de abastecimento de gua potvel em todo o mundo. Disputas importantes podero ocorrer por territrios com grandes reservas de gua pura. A dcada de 1980, definida pelas instituies citadas como a Dcada Internacional da gua Potvel e Saneamento, terminou com dados alarmantes: 1 bilho de pessoas em todo o mundo sem abastecimento seguro e 1,8 bilho, quase um tero da populao global, sem saneamento adequado. Em vista dos conceitos e tcnicas apresentados no texto, tente construir cenrios alternativos, levando em conta a crise potencial de abastecimento de gua prevista pela UNESCO. Faa isso supondo que voc seja membro de uma equipe de gestores de uma grande fbrica mundial, focada na produo e distribuio de refrigerantes e para a qual a gua matria-prima essencial.

CAVALCANTI, Marly (Org.). Gesto estratgica de negcios: evoluo, cenrios, diagnstico e ao. 2. ed. rev. e ampl. So Paulo, SP: Cengage Learning, 2007, p.111-122.