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1 1 CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA - UNIP PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

JULIANA GUIMARES MELO

ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB

Joo Pessoa - PB 2009

JULIANA GUIMARES MELO

ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP como requisito parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Ms. Ilka Maria Soares Campos

Joo Pessoa - PB 2009

M428e Melo, Juliana Guimares ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/ PB / Juliana Guimares/ Joo Pessoa - PB 2009. 78 p. Orientadora: Prof. Msc. Ilka Maria Soares Campos Monografia (Curso de Bacharelado em Administrao) Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP 1. Estratgia. 2. Endomarketing. 3. Comunicao Interna. I. Ttulo

BC/UNIP

CDU-658.8

JULIANA GUIMARES MELO

ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Joo Pessoa - UNIP como requisito parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Administrao.

Aprovada em ........./......./ .........

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________ Prof. Ms. Ilka Maria Soares Campos Orientador UNIP

______________________________________________ Prof. Ms. Mrcio Reinaldo de Lucena Ferreira Examinador UNIP

_______________________________________________ Prof. Ms. Gustavo Olimpio Rodrigues Examinador UNIP

H pessoas que transformam o sol em uma pequena mancha amarela, porm h tambm as que fazem de uma simples mancha amarela o prprio sol. Pablo Picasso

A minha me, exemplo de vitrias, serenidade e perseverana. Dedico!

AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha famlia que atravs do amor sempre me impulsionou a procurar ser a melhor em tudo, agregando valores s minhas atitudes e servindo-me de fortaleza nas situaes adversas. Agradeo a Dataprev/PB por ter me dado o aval na aplicao deste estudo, especificamente nas pessoas do Sr. Dalvan Correa gerente da Unidade Regional Paraba e o Sr. Rmulo Rocha gerente da Unidade de Desenvolvimento Paraba, pessoa excepcional que possibilitou que eu participasse de eventos que me repassaram valor e clarearam ideias sobre a empresa. Agradeo a todos os empregados da Dataprev/PB que participaram desta pesquisa seja pela contribuio de suas respostas aos questionamentos, seja pelo interesse quanto aos objetivos e andamento do estudo. Agradeo a Professora Nilza pela sua pacincia em frequentemente revisar este trabalho e pelos elogios dados aos resultados alcanados. Agradeo ao Professor George Washington pela dose de auto estima repassada quando em meio a um de seus compromissos deu uma breve olhada em meu trabalho ainda no concludo. Agradeo a Professora Ilka Campos por assumir a responsabilidade de me amparar na defesa do estudo e por mostrar as possibilidades que este trabalho possui, oferecendo seu auxlio quanto a isso. Agradeo a Professora Carolina Barroca que atravs das suas condies me fez perceber que eu tinha capacidade de desenvolver algo muito superior a expectativas mesmo sem orientao docente. Agradeo tambm aos demais professores que busquei auxlio no clareamento de ideias e de modo geral aos que contriburam para o meu aprendizado durante o curso. Agradeo aos colegas de sala tanto das turmas da manh quanto da noite pelas parcerias e receptividade. Agradeo aos funcionrios que compem a coordenao do curso de Administrao por sempre estarem a postos para me servir seja com uma informao, material, contato com professores, ou muitas vezes servindo de ouvintes dos meus problemas no decorrer do desenvolvimento deste trabalho. E a Deus por abrir janelas onde portas eram fechadas e, por me amparar quando eu mais precisava, dando-me equilbrio para ser racional.

MELO, Juliana Guimares. ENDOMARKETING: anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB. 2009. 78 p. Monografia. (Graduao em Administrao) Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP.

RESUMO O endomarketing soluciona a necessidade de aplicar o marketing junto aos empregados, dentro de um contexto de integrao, fortalecimento da comunicao interna e envolvimento dos empregados. Sendo uma ferramenta de uso e efeitos de ao tanto em empresas pblicas quanto privadas, o endomarketing se apresenta como forma de potencializar a fora de trabalho para a atividade fim da empresa. Neste estudo h o interesse de disseminar o endomarketing atravs da anlise das estratgias em uso na Dataprev/PB, elencando como objetivos especficos o levantamento do perfil do cliente interno, averiguao do uso da comunicao interna, identificao da existncia de integrao na empresa, verificao do comprometimento dos empregados, constatao da concordncia ou discordncia dos empregados quanto aos incentivos subjetivos que a empresa oferece e conferindo o grau de importncia atribuda pelos empregados atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua. Em se tratando de metodologia, foi empregada a descritiva exploratria com uma abordagem quantitativa, e como instrumento de coleta de dados fez-se uso de um questionrio composto por 30 questes objetivas aplicado, de maneira proporcional, aproximadamente em 60% do pblico interno da empresa dividida em trs setores. Contudo, os resultados obtidos podem ser classificados como satisfatrios, visto que foi possvel verificar os pontos almejados com mxima confiana. Enfim, comprovou-se que na Dataprev/PB informalmente e em determinado setor usa de algumas das aes no contexto do endomarketing, mas que o uso pode ser aperfeioado. Destaca-se que a implantao seria bem aceita visto que alguns dos pilares desta temtica j existem dentro da organizao.

Palavras - chave: Estratgia. Endomarketing. Comunicao Interna. .

MELO, Juliana Guimares. ENDOMARKETING: analysis of the strategies in use in Dataprev/PB. 2009. 78 p. Monografia. (Graduao em Administrao) Centro Universitrio de Joo Pessoa UNIP.

ABSTRACT

The endomarketing addresses the need for employees from the marketing, within a context of integration, strengthening of internal communication and employee involvement. As a tool of use and effects of action in both public and private companies, the endomarketing is presented as a way to increase the workforce to core business end of the company. In this study there is the interest of the endomarketing spread through the analysis of the strategies in use in DATAPREV/PB, as listing specific goals to lift the profile of the internal customer, investigating the use of internal communication, identification of the existence of integration in the company, verifying the commitment of employees, finding the agreement or disagreement of the employees on the subjective incentives that the company offers and giving the degree of importance attached to activity by employees that the company performs and the field in which it operates. When it comes to methodology, was used for descriptive exploratory with a quantitative approach, as data collection instrument has been made use of a questionnaire consisting of 30 objective questions used in a proportional manner, approximately 60% of the public company's internal divided into three sectors. However, the results can be classified as satisfactory, as it was possible to verify the desired points with maximum confidence. Finally, it was found that DATAPREV/PB used informally some endomarketing actions, but it could be improved in a bat of ways. It appears that the endomarketing application would be well accepted as some of the pillars of this topic already exist within the organization.

Keywords: Strategies. Endomarketing. Internal Communication

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01

Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho

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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 TABELA 2 TABELA 3 TABELA 4 TABELA 5 TABELA 6 TABELA 7 TABELA 8 TABELA 9 TABELA 10 TABELA 11 TABELA 12 TABELA 13 TABELA 14 TABELA 15 TABELA 16 TABELA 17 TABELA 18 TABELA 19 TABELA 20 TABELA 21 TABELA 22 Sexo Faixa Etria Estado Civil Nvel de Escolaridade Tempo de Servio Motivao para o trabalho Importncia do trabalho executado Importncia do comprometimento dos empregados para empresa Importncia do papel social exercido pela empresa Importncia dada disseminao do voluntariado e cidadania Comunicao Interna URPB Comunicao Interna UDPB Comunicao Interna SQS/SAS Integrao empresa/empregado URPB Integrao empresa/empregado UDPB Integrao empresa/empregado SQS/SAS Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa URPB Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa UDPB Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa SQS/SAS Comprometimento dos empregados URPB Comprometimento dos empregados UDPB Comprometimento dos empregados SQS/SAS 42 42 43 44 45 45 47 47 48 49 51 52 53 55 56 57 59 60 61 62 63 65

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SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................... 2 ESTRATGIA..................................................................................................... 2.1 Conceituaes..................................................................................................... 3 ENDOMARKETING.......................................................................................... 3.1 Conceito, definio e objetivos........................................................................... 3.2 Envolvendo os clientes internos.......................................................................... 3.3 Endomarketing como fora motivacional........................................................... 3.4 Aplicando o Endomarketing............................................................................... 3.5 O papel da liderana no Endomarketing............................................................. 4 COMUNICAO INTERNA............................................................................ 4.1 A comunicao nas organizaes....................................................................... 4.2 Comunicao como fora organizacional........................................................... 5 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................... 5.1 Caracterizao do estudo.................................................................................... 5.2 Problematizao.................................................................................................. 5.3 Objetivo geral...................................................................................................... 5.4 Objetivos especficos.......................................................................................... 5.5 Campo emprico.................................................................................................. 5.6 Universo e amostra............................................................................................. 5.7 Instrumentos de coleta de dados......................................................................... 5.8 Coleta e tratamento dos dados............................................................................ 6 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS............................................ 6.1 Perfil do Cliente Interno...................................................................................... 6.2 Importncia atribuda empresa......................................................................... 6.3 Uso da comunicao interna............................................................................... 6.4 Integrao Empresa/Empregado......................................................................... 6.5 Incentivos subjetivos oferecidos......................................................................... 6.6 Comprometimento dos empregados................................................................... 7 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................

12 14 14 17 18 21 24 28 29 32 32 33 35 35 35 36 36 37 38 39 39 41 41 46 49 54 58 62 67

REFERNCIAS...................................................................................................... 70 APNDICE Questionrio de Pesquisa................................................................. 74

ANEXOS - ............................................................................................................... 76 ANEXO A: Empresa pblica com jeito de empresa privada................................... 77 ANEXO B: Tabela de nmeros aleatrios............................................................... 78

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1 INTRODUO Em meio a inmeras opes para aprofundamento do conhecimento acadmico e atravs de vrias sugestes, surgiu o ainda no muito divulgado nas academias o tema Endomarketing, termo paradidtico e atual, assunto perfeito para o objetivo e experincia profissional, pois por se tratar de nova rea em administrao que usa de estratgias de marketing direcionadas ao pblico interno das empresas, interage nos princpios e mtodos das reas de recursos humanos e marketing, de uma forma atual e com novas abordagens. Com a deciso tomada e o estudo iniciado, o prximo passo foi principiar as anotaes de foco do estudo prtico e real, sempre atentando para as transformaes do meio organizacional e percebendo a importncia do assunto estudado. Com base em estudos sobre o termo Endomarketing e a percepo aguada para estratgias empresariais em uso nas empresas, surgiu facilmente o objeto de estudo: Identificar as diversificadas atividades de recursos humanos e o uso de estratgias de marketing comparando-as ao uso do endomarketing. Estudando a viso de vrios autores sobre o tema, um deles como Saul Bekin palestrante renomado, autor e pioneiro no termo endomarketing, registrado no INPI Instituto Nacional de Propriedade Nacional desde 1995. Iniciou sua atuao como gerente de produtos em uma multinacional desenvolvendo parmetros at hoje utilizados para a implementao do endomarketing nas organizaes, foi o que se tornou uma das linhas de execuo desse trabalho. E assim com base em pioneirismos no campo do endomarketing, esta pesquisa foi desenvolvida para abordar as estratgias utilizadas na Dataprev Empresa Pblica de Desenvolvimento de Softwares na Paraba, verificando o uso, e a existncia ou no de disfunes de aplicao do endomarketing e sugerindo melhoras no uso da comunicao e no gerenciamento de informaes como fator motivacional. Pois, visto que a comunicao interna um dos pilares para a gesto das informaes organizacionais e do efetivo andamento empresarial, o endomarketing se apresenta como instrumento de mobilizao do pblico interno das empresas para o alcance de objetivos. Assim, o endomarketing tem como funo a atividade de marketing com valor intrnseco em todos os departamentos da organizao a fim de obter o comprometimento das pessoas que dela fazem parte. Nos captulos a seguir ser verificado um repasse dinmico de informaes, primeiro iniciamos tratando do que seria estratgia, seus conceitos e definies que basearam a

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abordagem que pretendemos com o tema. No terceiro captulo, comeamos a estudar o endomarketing propriamente dito, iniciando com a conceituao de marketing, e logo aps com o que seria endomarketing conceitos, definies e objetivos, apresentando os principais aspectos do tema. Tratamos neste terceiro captulo do envolvimento do cliente interno onde se coloca o empregado tambm como cliente da empresa, no entanto numa outra viso, e ainda apresentamos algumas das estratgias de marketing para uso interno e a importncia de ter este concepo de clientela dentro da empresa. Ainda neste captulo, falamos acerca do endomarketing como fator motivacional que atravs de vrios autores defendemos o conceito de dar poder s pessoas como forma de galgar o comprometimento dos empregados. A aplicao do endomarketing mais uma das abordagens que tratamos neste captulo, mostrando passo a passo as formas de situar o endomarketing nas empresas. E por fim, neste ainda falamos sobre o papel da liderana no contexto de endomarketing, o dever do lder na rotina das empresas que fazem uso deste conceito e exemplos de lideranas. No quarto captulo, mostramos a comunicao interna, fazemos um apanhado de como est a comunicao nas organizaes e apresentamos a comunicao como fora organizacional, visto que atualmente com as mudanas mais que dinmicas o que mais conta para as empresas manterem-se vivas a informao. No quinto captulo apresentamos a metodologia usada nesta pesquisa, englobamos os objetivos, a motivao para esta pesquisa, especificando o objeto de estudo, o universo amostral e o instrumento utilizado. No sexto captulo intitulado como descrio e anlise dos dados, mostramos o resultado da pesquisa em si, a frequncia com que as respostas apareceram e a percepo dos empregados sobre os aspectos utilizados neste estudo. Ainda trazemos no stimo captulo as consideraes finais sobre o estudo, indicando as falhas detectadas, e deixando sugestes que podem auxiliar no uso do endomarketing dentro da organizao. E arrematando este estudo anexamos alguns dos instrumentos que auxiliaram a confeco da pesquisa e defesas de alguns autores sobre o mesmo tema. Enfim, como contribuio a Academia obter uma comprovao prtica da importncia da verificao do tema abordado em sala de aula, como tambm o enriquecimento e defesa cientfica de um assunto empresarial. Para a Empresa DATAPREV/PB este estudo ser oportuno para a avaliao das estratgias aplicadas na regio a qual contm peculiaridades especficas.

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E por fim, para a sociedade, a anlise sobre a aplicao do endomarketing mostra que marketing tambm lida com pessoas no mbito de cidadania, compatibilidade de objetivos (empresariais e indivduos-pessoais) e responsabilidade social fazendo com que no s o ramo de recursos humanos utilize-se de estratgias para o aproveitamento dos colaboradores da organizao. Contudo, espera-se despertar interesse e clareza neste estudo para que, futuramente, seja utilizado tambm como base para outros estudos na rea, com a pretenso em desenvolver este aspecto em empresas que exercerei meu intelecto como administradora, levando em considerao que o desenvolvimento das empresas se faz inicialmente dentro delas. Deste modo, aqui est um estudo merecedor de ateno, que traz em seu contedo definies, conceitos de novas abordagens, e o mais importante: a pesquisa que analisa o comprometimento no funcionalismo pblico, a importncia da comunicao e sugestes de melhora atravs da implantao das estratgias de endomarketing. Ento, sejam bem vindos anlise de endomarketing numa empresa pblica federal com unidade na Paraba, a qual se destaca entre outros rgos existentes no pas pela sua eficiente atuao e conscincia da responsabilidade social exercida.

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2 ESTRATGIA Atualmente as organizaes sejam elas do primeiro, segundo ou terceiro setor, precisam do constante enriquecimento do cerne organizacional, at mesmo como forma de repaginao e adequao as transformaes decorrentes do tempo. Desse modo necessria a atualizao dos conceitos e linhas de execuo da administrao dentro das empresas, como forma de acompanhar as mudanas do meio ambiente que a rodeiam. Fazer nesta repaginao um planejamento, incluindo de forma competitiva, estratgias administrao um dos primeiros passos para a modernizao da gesto. Neste captulo, seguem conceitos e definies de estratgias e seus usos atrelados ao Endomarketing em nvel funcional pela viso de autores renomados que servir de embasamento para o entendimento desse estudo. 2.1 Conceituaes Bem como os dicionrios expressam suas definies: Estratgia a arte de planejar e executar movimentos e operaes visando alcanar ou manter posies, e a arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos, e a arte de arquitetar operaes em planos de conjunto, e por fim, a arte de dirigir coisas complexas. No entanto, nos dicionrios as definies propriamente ditas de estratgia ainda encontram-se muito atreladas a aspectos de guerra, mas no quer dizer que no so aplicveis em outras reas, bem como a Administrao, pois bem como define Mintzberg (1994 apud ZACCARELLI, 2006, p. 41) Estratgia um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na soluo de certos problemas. Em termos organizacionais, Chiavenato (2001, p. 365) define estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos de longo prazo. Compartilhando da mesma viso Scholes (1988 apud HOOLEY, SAUDERS e PIERCY, 2001, p. 29) defende estratgia como a compatibilizao das atividades de uma organizao com o ambiente em que ela opera e com as capacidades de seus recursos. Oliveira (1999, p. 27) aprofunda o conceito e acrescenta: Estratgia um conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, a diretriz e a regra formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa em seu ambiente.

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Telles (2003, p. 99) resume estratgia como um conjunto de princpios e/ou enunciados que orientam a deciso e a ao em uma organizao, qualquer que seja. E ainda visando estratgias de fortalecimento organizacional e o alcance de metas, Chandler (1962, apud OLIVEIRA 1999) sustenta que estratgia a determinao das metas bsicas no longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas. Assim, unindo o conceito especfico de estratgia administrao, define Certo et al (2005, p. 3) a administrao estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. E Oliveira (1999, p. 29) complementa:
A administrao estratgica envolve um ajustamento interativo entre mudanas nos fatores ambientais e nos fatores internos da empresa. Esse processo deve procurar a otimizao dos resultados da empresa, principalmente os de mdio e longo prazo; a satisfao crescente de seus clientes, bem como a acumulao gradativa do lucro qualitativo, ou seja, a realizao pessoal e profissional de seus funcionrios e colaboradores.

A estratgia formulada em trs nveis diferentes: nvel organizacional, de negcio e funcional, sendo cada uma delas encaixadas uma na outra por hierarquia e abrangncia, sendo as estratgias de negcio submetidas s estratgias organizacionais, e as estratgias funcionais submetidas s de negcio (CERTO, 2005). Certo (2005, p. 89) define estratgias funcionais como as que so elaboradas por especialistas de cada rea da empresa que juntos, descrevem tarefas especficas que devem ser executadas para implementao da estratgia. Chiavenato (2001, p. 365) analisa:
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa a ser alcanados, o prximo passo saber como alcanlos, ou seja, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor implementem a estratgia adotada.

Igualmente como existem variadas estratgias funcionais, nas reas de recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, marketing, entre outras, as estratgias de Endomarketing tambm visam garantir de forma eficiente a execuo das estratgias do negcio da empresa - como, por exemplo, a melhora da satisfao do cliente externo a partir do trabalho de integrao dos clientes internos.

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Pois como diz Bowersox et al (1990, p. 336):


A viso estratgica pede mais do que a presteza no atendimento ao cliente; ela incita a vontade de oferecer servios extras e com valores agregados. As empresas comprometidas [...] tm padres nos quais pretendem que seus clientes confiem e esperam tambm que os funcionrios venham a aderir a eles.

E finalizando, Zaccarelli (2006, p. 137) determina que em estratgia s vale a pena escolher aquelas alternativas que o estrategista tem confiana de que a administrao far a implementao da trilha melhor do que os concorrentes.

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3 ENDOMARKETING Antes de definir e iniciar nosso estudo sobre endomarketing devemos ter o conceito do marketing j que deste ele se deriva. Marketing uma palavra em ingls derivada de market, que significa mercado. Esta palavra utilizada para expressar a ao voltada para o mercado. Assim, entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razo e o foco de suas aes (ARRUDA et al, 2005, p. 2). Geralmente o marketing descrito como a arte de vender produtos, e segundo Kotler (2005, p. 6) de acordo com uma definio social, marketing um processo societal por meio do qual indivduos e grupos obtm aquilo de que necessitam e que desejam com a criao, a oferta e a livre negociao de produtos e servios. Drucker citado por Kotler (2005) aprofunda este conceito defendendo que o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e compreender to bem o cliente que o produto ou o servio se adapte a ele e se venda por si mesmo. Num conceito entusiasta, Souki (2000, p. 231) considera:
Marketing paixo pelo servio extraordinrio. Pelo deslumbramento dos clientes. Marketing o suprasumo da criatividade e da comunicao no intuito de servir cada vez melhor, para servir cada vez mais. Marketing a habilidade de comunicar-se de forma impecvel com os clientes. Comunicar possuir uma imagem interna de vencedor e passar essa imagem para os outros. mostrar seu produto ou servio com orgulho.

E so inmeras as linhas de abordagens do marketing, cujas praticas so diferenciadas e aperfeioadas com o passar do tempo. Dentre estas vertentes est o marketing interno ou endomarketing, como ser utilizado neste trabalho. Kotler (2004, p. 50) atenta que as empresas mais inteligentes adotam a pratica do marketing interno que leva em conta as diferentes necessidades do seu pessoal. Em meio s necessidades de pessoal que Kotler faz referncia, est a qualidade de relacionamento interno dentro das empresas. Arruda et al (2005, p. 503) diz que quando o nvel de relacionamento das pessoas dentro da organizao bom, elas ficam mais produtivas, o que gera maior competitividade. Logo, dependendo da qualidade de relacionamento interno, a empresa ser mais ou menos competitiva. O autor defende que detectar problemas de relacionamento e elimin-los tarefa do endomarketing, ou seja, marketing interno, que deve vender s pessoas da organizao os objetivos e as estratgias da empresa, para que todos vibrem num s sentido.

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3.1 Conceito, definio e objetivos Saul Bekin (2005) atravs de sua vivncia no ramo empresarial diz que o termo Endomarketing est fundamentado na importncia da adeso a estratgias de marketing voltadas para o pblico interno como diferencial para as organizaes e o desenvolvimento por meio do comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da organizao. Para o alcance de melhores resultados Bekin (2005), prope mobilizar o pblico interno para que eles tenham uma razo pela qual trabalhar. Bekin (2005, p. 6) observa que mesmo empresas estatais, de economia mista, ou setores governamentais exercem papel de atender ao pblico, o cidado contribuinte; consequentemente, em maior ou menor nmero grau, necessitam aplicar aes de Endomarketing. Partindo da sua grafia, a palavra Endomarketing por si s j se define, Endo descende do grego e quer dizer ao interior ou movimento para dentro, deste modo o endomarketing representa marketing para dentro sendo toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e aliana do pblico interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Kotler (1998) defende que marketing interno como uma empreitada bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionrios competentes que desejam acolher bem aos consumidores e ele ainda enfatiza que o marketing interno deve ocorrer antes do externo. Para Kotler (2004, p. 49):
Os empregados produzem mais quando so bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. Isso no ocorre em uma empresa que simplesmente contrata aos montes, d aos empregados pouco ou nenhum treinamento, pouca autonomia decisria e ainda vive criticando o seu trabalho. Esses empregados tem grande possibilidade de se tornarem sabotadores dentro da empresa. No recomendvel contratar empregados antes que a administrao superior tenha definido claramente os valores, viso, misso, posicionamento e pblico alvo da empresa. S ento se deve sair em busca das pessoas certas para trein-las apropriadamente e lhes delegar responsabilidades sabendo que elas vivero a marca da empresa.

Endomarketing , segundo Bekin (2005, p. 47), um processo cujo foco alinhar sintonizar e sincronizar para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa que visa e depende da ao para o mercado e a sociedade. Sendo assim, o endomarketing nada mais como o uso de aes de marketing direcionadas para o pblico interno em busca de uma maior potencialidade dos meios para se

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alcanar os objetivos organizacionais, como mesmo diz Bekin (2005) endomarketing a extenso da clssica funo do marketing s que voltada para dentro da organizao. J Berry (1991) citado por Las Casas (2000), afirma que Marketing interno a viso do empregado como cliente e a viso de cargos como produtos e, a partir da, um esforo para oferecer um produto interno que satisfaa os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcanar os objetivos da organizao. Porm os objetivos do endomarketing so mais abrangentes, mais complexos, e mais fceis de serem identificados. Conforme Bekin (2005, p. 47) Endomarketing tem por objetivo:
Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o pblico interno compartilhamento os objetivos empresariais e sociais da organizao, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relaes e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado.

Brum (2003) complementa que Endomarketing no s vender para dentro, vender um produto internamente e ainda, de preferncia, antes que ele seja divulgado para os clientes externos. Deste modo, no h como esperar que a mudana acontea de fora para dentro da empresa, mas sim de dentro dela para o ambiente externo os incentivos devem ser orientados primeiramente comeando a agregar valor ao pblico interno. Bekin (2005) ainda faz contraponto com o marketing que se utiliza de pesquisa de mercado, usando desta no endomarketing atravs de pesquisa entre funcionrios, direcionando o marketing aos funcionrios para implementao de projetos baseados no desempenho das pessoas na organizao com intuito de reter clientes internos, especialmente os bons, pois como no marketing um dos objetivos fidelizar clientes, a empresa deve fidelizar o seu quadro de funcionrios a fim de t-los engajados nas prticas empresariais e, sobretudo motivados. Bekin (2005, p. 73) atenta que realizando-se pesquisas, inclusive pela intranet, pode-se mensurar melhor os objetivos e ajustar esses funcionrios a funes mais condizentes com os seus anseios. Como todos ns sabemos, satisfao, frequentemente, sinnimo de produo. Essa motivao aspecto decisivo na relao empresa-empregado, porque todas as pessoas possuem expectativas e que a todo o momento so postas em prova por meio da comparao com a realidade que lhe proposta, Bekin (2005, p. 79) cita algumas destas como sendo quatro pontos essenciais, consistindo em: reconhecimento pelo trabalho realizado; reconhecimento de sua importncia como individuo na empresa;

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remunerao adequada; possibilidade se avano profissional. Brum (2007, p. 15) concordando com Bekin destaca em seus livros que fazer

endomarketing nada mais do que oferecer ao colaborador educao, ateno e carinho, tornando-o bem preparado e melhor informado, a fim de que possa ser uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Ento, Se a empresa colocar como ponto de vista que ela necessita do cliente no s o externo, este ser um princpio que levar a iniciao do processo de valorizao do capital humano da empresa atravs de estratgias que faro com que o desperdcio de tempo sem ao seja reduzido, iniciando enfim o uso do endomarketing. Pois hoje, uma das vantagens competitivas o modo pelo qual a empresa trata os seus recursos, e o capital humano o fundamental para gerar rentabilidade para uma empresa. Por exemplo: numa organizao que retem os melhores profissionais ela oferece maior reconhecimento perante ao pblico externo; empresas que realizam responsabilidade social como forma cultural adquire extrema visibilidade na captao de talentos profissionais e at mesmo de parceiros e clientes. Segundo Brum (2007, p. 15) o propsito do endomarketing transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado. No artigo Endomarketing como ferramenta eficaz para gesto, Silva (2007) cita que no endomarketing:
O principal benefcio que se busca o fortalecimento e construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relaes, inserindo a noo de que todos so clientes de todos tambm dentro da empresa. Antes de vender o produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo.

A tica dentro da organizao tambm afeta a imagem da empresa interna e externamente, seguir uma conduta de credibilidade faz com que o pblico se sinta confiante no servio ou produto adquirido ou na contribuio intelectual que repassa a organizao. Contudo, o endomarketing pode ser considerado a essncia empresarial, tema de grande importncia para o desenvolvimento do comprometimento de todas as pessoas que fazem parte de qualquer organizao que almeja o crescimento.

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3.2 Envolvendo os clientes internos Como hoje as empresas no tem como funo somente produzir e vender produtos e servios, mas sim gerar satisfao em seus clientes para fideliz-los. O endomarketing como uma estratgia de comprometimento da organizao com os clientes internos e vice e versa, entende-se que antes de iniciar qualquer planejamento de melhoria em qualquer organizao necessrio ter o conhecimento dos recursos que esto disponveis para implantao de qualquer mudana, e um dos recursos mais importantes o recurso humano. Visto que, no conhecer os colaboradores da empresa faz com que a prpria empresa no se conhea profundamente, Almeida (1997, p. 68) expe que o entendimento de conceito de Cliente interno, por todos que trabalham na empresa, vital e indispensvel para que tenhamos uma organizao verdadeiramente voltada para o Cliente, ou seja, competitiva. Hoje ter a cincia do ambiente externo fundamental, no entanto no basta s este, porque as mudanas comeam dentro da prpria organizao para posteriormente apresentarem efeitos no mercado em que a empresa atua. Afinal, empregados descontentes com o trabalho podero fazer uma publicidade contra a empresa cada vez que cresce o sentimento de insatisfao. No entanto, se for ao contrrio, se estiverem satisfeitos com a empresa, podero promov-la ao cliente externo (BEKIN, 2005). Essa atitude estratgica visa dar aos empregados uma noo da importncia de um servio orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento,

comprometimento, valorizao e, principalmente, qualificao do funcionrio, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de servio da empresa onde atuam. Cobra (1993, p. 471) expe que:
Quando o nvel de relacionamento das pessoas dentro da organizao bom, elas se tornam mais produtivas, alavancando maior competitividade. Portanto, quando o nvel de relacionamento for alto, ou for baixo, a empresa estar sendo mais ou menos competitiva. Deletar problemas de relacionamento e elimin-los tarefa do endomarketing, ou seja, do marketing interno que deve vender s pessoas da organizao os objetivos e as estratgias da empresa, para que todos vibrem num s sentido [...]. Controlar esse fator por certo um dos novos desafios do profissional de Marketing.

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Gil (2001, p. 44) destaca:


Os empregados mais produtivos so os que mais se identificam com a cultura da empresa e seus objetivos; so os que vestem a camisa: os verdadeiros parceiros da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratgias para atrair e manter empregados com essas caractersticas.

Jack Welch, citado por Mayo (2003) afirmava que existiam trs medies fundamentais nos negcios: a satisfao do cliente, satisfao do funcionrio e o fluxo de caixa da empresa. Mas recentemente, ele declarou o engano quanto ordem dos dois primeiros os funcionrios deveriam vir em primeiro lugar, pois tudo depende das pessoas: aptides, motivao, criatividade, habilidades organizacionais e a liderana. Las Casas (2000, p. 314) defende que os meios de pesquisa de marketing, por exemplo, tambm pode ter uso internamente sendo direcionada para identificar o cliente que est dentro da organizao: o cliente interno, delineando as pretenses e costumes dos funcionrios. Zaccarelli (2006, p. 101) tambm atenta como vantagem competitiva a existncia de talentos especiais na empresa, e afirma que os administradores devem estar cientes que como as pessoas talentosas levam consigo a vantagem competitiva quando saem da empresa, preciso haver esquemas sofisticados para ret-las. E isso retoma ao uso dos princpios de endomarketing que deve existir dentro das companhias para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, tentando com essa estratgia obter significativos resultados para as empresas, e por conseqncia atraindo e retendo clientes externos tambm pela eficincia do colaborador. Brum (2000) em seu livro Um olhar sobre o Marketing interno expe que, do mesmo modo do marketing externo, o posicionamento da empresa referente ao cliente interno tem que ser fortalecido de uma maneira privilegiada. O essencial que a empresa seja a nmero 1 para o seu funcionrio e que ele creia nisto e trabalhe para mant-la neste patamar. Bekin (2005, p. 77) refora exemplificando quais so os meios mais eficazes para fidelizar o cliente interno:
So os programas de incentivo, de treinamento e de desenvolvimento, os programas de motivao que envolve o funcionrio, que garantem sua segurana nas atividades de trabalho. Paralelamente, programas de bem estar do incentivo ao esporte e atuao comunitria, planos de carreira, de reconhecimento e crescimento.

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E continuando com a defesa de Bekin (2005, p. 76): Enquanto o marketing atrai e retm clientes, o endomarketing atrai e retm funcionrios, que, por sua vez, retm clientes. As empresas devem ter por entendimento que o cliente interno o que participa da gerao de valor para os clientes externos, so colaboradores que devem estar integrados ao cotidiano da empresa atravs da motivao, valorizao e envolvimento sendo exigida para tal uma performance de comunicao organizacional eficaz dentro do sistema produtivo. Saber o valor agregado do pessoal empregado pela empresa e suas qualidades, caractersticas e habilidades um fator essencial para elaborao de qualquer posicionamento estratgico coerente. Ento para assegurar a aplicao de qualquer plano elaborado pela empresa deve ser considerado o fator humano. Deste modo, Scott (2002, p. 36) defende que para obter mais daquilo que voc quer, trate cada pessoa de dentro de sua organizao do mesmo modo como seria tratado um cliente externo importante. Quando voc o faz, garantido que obter maior cooperao. Carla Furlong (1994) ilustra em seu livro que atentar para melhorias dos servios internos junto aos funcionrios pode aparentar ser uma medida adversa, mas uma medida que far com que os clientes internos se envolvam mais com a causa da empresa e que conseguinte com a obteno de melhores resultados. A matria Heads usa jovens da Petrobras para estrelar campanha, disponvel em http://www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=57214, mostra que campanha

publicitria hoje uma das aes que empresas do campo pblico investem como forma de valorizao dos funcionrios e tambm para integr-los:
A ideia de utilizar os prprios funcionrios como personagens em campanhas publicitrias tem como objetivo valorizar o pblico interno, alm de criar uma relao de proximidade entre os jovens que trabalham na empresa e aqueles que demonstraram interesse em, um dia, fazer parte dos quadros da companhia.

Esta uma das maneiras que a empresa tem para vender a imagem dos produtos, servios e a empresa como um todo primeiramente aos clientes internos, pois a forma pela qual o funcionrio v a empresa d nfase a como as metas organizacionais tem importncia para ele e qual o esforo partir do mesmo para o alcance destas metas. Portanto, como se aferir com que nvel de entusiasmo o cliente interno veste a camisa da causa de existncia de tal empresa e a transparece aos clientes externos aumentando a fora de mercado desta e consequentemente o lucro operacional.

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3.3 Endomarketing como fora motivacional O uso de meios motivacionais que trata o endomarketing um plano de constante aprimoramento de tratamento para com o funcionrio o igualando a importncia dada ao cliente que consome os servios e/ou produtos da empresa, com toda a importncia que lhe agrega e a quo a empresa fica vulnervel ao perd-lo, sempre atribuindo fatores como dignidade, responsabilidade e liberdade de ao. No livro Endomarketing Como pratic-lo com sucesso, Bekin (2005, p. 78) defende que quanto mais aberta for uma empresa, quanto mais delegar responsabilidades de forma precisa e valorizar os funcionrios como parte de uma estratgia de eficincia, maiores sero as perspectivas de que obtenha o mximo do potencial deles. Bekin (2005, p. 112) cita que para mobilizar o pblico interno evitando que falhas da empresa reflitam no cliente externo, o endomarketing entra num processo de compartilhar responsabilidades. No de forma imposta, mas de carter mercadolgica, dando a entender ao funcionrio que cumprindo com suas responsabilidades ser bom para ele, para a empresa e para o mercado. Atuando com maior responsabilidade em sua relao com os funcionrios, a empresa reduz sensivelmente a incidncia de correes ou de outras falhas internas, seja qual for sua natureza. Chiavenato (2003) cita Covey (1991) que defende que o novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Ele diz que isso expressa confiabilidade nas pessoas para que elas possam alcanar alto nvel de criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade. Weiss (1991, p. 29) destaca que parte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organizao e que outras pessoas contam com ela.
No suficiente as pessoas saberem o que devem fazer, elas precisam saber tambm a razo de o estarem fazendo. Elas precisam ser capazes de enxergar a correlao entre as responsabilidades das suas funes e as metas e objetivos dos seus departamentos e da sua empresa. Do contrrio, as responsabilidades que lhes so exigidas nada mais sero do que uma lista de atividades sem nenhum significado (TRACY, 1994, p. 4).

O empowerment assume como fatores de trabalho o poder, como forma de compartilhamento de responsabilidade e f no desempenho das pessoas, a motivao, como fator criativo, incentivador e de reconhecimento das qualidades, o desenvolvimento, que rege a capacitao e evoluo do profissional no aperfeioamento de suas habilidades, e a liderana, mobilizando as aes como desafios a superar, gerando a proatividade na formao

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de novos desafios. No empowerment est a ideia de repassar poder s pessoas, a liberdade e a informao a fim de permitir a tomada de deciso e participao ativa dentro da organizao. Assim define Silva (2008, p. 465):
Empowerment significa a passagem da autoridade e responsabilidade permanentemente da tomada de deciso dos gerentes/administradores para os funcionrios. [ ] O empowerment um sentimento de motivao intrnseca, no qual os empregados percebem que seu trabalho tem significado, isto os leva a perceber sua competncia provocando um impacto e capacidade de autodeterminao.

Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002, p. 396) complementam:


O empowerment baseia-se no modelo do envolvimento (ou compromisso) com a administrao, que supe que a maioria dos funcionrios consegue tomar boas decises e produzir boas idias para operar o negcio se forem devidamente socializados, treinados e informados.

Ainda na viso de Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002) o empowerment pode ocorrer de variadas formas, uma delas a de alto envolvimento que propicia aos colaboradores de nveis mais inferiores, um sentido de comprometimento no desempenho total da organizao. Segundo Chiavenato (2003, p. 34) cada pessoa em qualquer nvel da organizao precisa estar preparada para solucionar problemas medida que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer hierarquia para obter aprovao de suas ideias e sugestes. Para Marras (2002, p. 314) o empowerment visto como uma tcnica de mudana na estrutura organizacional e complementa:
Mudana que tem por objetivo ampliar o sistema decisrio estrutura abaixo, at o menor nvel possvel na pirmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de como realizar suas tarefas, reforandoos com credibilidade e encorajando sua criatividade. Paradoxalmente, essa mudana requer que a empresa possua um estilo de liderana muito bem construdo ao longo de toda a sua estrutura para suportar as consequncias advindas desse modelo.

O empowerment, empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providncias fundamentais, segundo Chiavenato (2003): Participao direta das pessoas nas decises; Atribuio de responsabilidades; Liberdade para escolha de mtodos de trabalho; Trabalho em equipe; Auto-avaliao do desempenho da equipe.

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Kouzes e Posner (1997, p. 199) retratam outra abordagem defendendo que o compartilhamento do poder tem como resultado o aumento da realizao pessoal com o emprego e do desempenho em toda a organizao.
Exercer o lado positivo do poder e fazer com que os outros se sintam fortes requer sensibilidade em relao aos outros. Embora seja impossvel imaginar algum que no se importe em receber empowerment, cada funcionrio tem uma necessidade diferente de empowerment (KOUZES e POSNER, 1997,

p. 203). Segundo Porter et al (1990, p.159) a motivao individual para o trabalho e para expandir habilidades tambm importante para a vantagem competitiva. Assim, atentar para anlise de desempenho dos funcionrios nada mais que buscar verificar os fatores existentes na empresa e fora dela que possam estar influenciando os funcionrios a no estarem to produtivos e buscar solues para corrigir estas falhas, para que com estas aes corretivas o comprometimento organizacional seja fortalecido. Gil (2001) evidencia como exemplo empresas de tecnologia so particularmente sensveis a perda de talentos, da a necessidade de intensificar estratgias capazes de combater esta evaso, sendo preciso para isto desenvolver condies que corroborem para a vontade do empregado em permanecer na empresa, de forma que sintam a contribuio significativa para o seu desenvolvimento profissional e pessoal. Oliveira-Castro, Lima e Veiga citados no artigo Criatividade e Comprometimento Organizacional: suas relaes com a percepo de desempenho no trabalho por Fonseca e Bastos, levantaram fatores capazes de impactar o comportamento no trabalho, indicando a busca da fonte dos problemas de desempenho, como segue no quadro a seguir:

Quadro 01: Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho Fonte: www.endomarketing.com/diversos/artigo_criatividade.pdf

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Ainda

sobre

comprometimento

organizacional

tem-se

disponvel

em

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comprometimento_Organizacional, que:
Comprometimento Organizacional um conceito que descreve o vnculo organizacional do indivduo com uma instituio. O vnculo pode ser estabelecido de vrias formas. De acordo com Dela Coleta (2003) o comprometimento pode ser descrito como o envolvimento com a organizao que incita a realizar um esforo considervel em prol da empresa, sendo este afetado pela natureza do vnculo.

O comprometimento para Davenport (2001) se refere ao elo entre as pessoas e a organizao, de base emocional ou intelectual, e dividido por ele em trs classes: a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organizao e gostam de fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por ela. b) Programtico: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deix-la so muito altos. Preferem no se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa, mas no investem efetivamente seu capital humano. c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas organizao por um senso de obrigao; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crem ser o certo para a organizao. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no comprometimento atitudinal, produz dedicao e absoro dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador. Eugenio Mussak, professor de MBA da Fundao Instituto de Administrao (FIA) e consultor da Sapiens Sapiens, afirma no artigo Tema do ms: comprometimento, que os laos para o comprometimento so: A admirao - fundamental para qualquer tipo de relao. A admirao incita o desejo de engajar-se em uma tarefa cujo resultado se admira. Pois no se consegue ser eficaz trabalhando em uma empresa cujos valores no provoquem nenhuma admirao; O respeito - pois no h comprometimento sem respeito, e ele deve ser mtuo. Deriva da admirao e d o passo seguinte; A confiana j que s se confia no que se admira e respeita. As pessoas s se comprometem de verdade quando percebem que as outras confiam nela;

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A paixo - sentimento que surge com frequncia por algum a quem se admira, respeita e confia; E a intimidade visto que podemos nos apaixonar por causas, empresas.

Tudo leva a entender que todos esses laos citados so formas de incentivos que motivam subjetivamente e que as empresas devem estimular no funcionrio. Ter o comprometimento do pblico interno dever ser para a empresa uma das metas intrnsecas, pois assim ser aumentada a interao empresa/empregado.

3.4 Aplicando o Endomarketing O endomarketing aplicado em qualquer contexto, pois prega a necessidade do envolvimento do pblico interno para com o alcance dos objetivos organizacionais por meio da maximizao da eficincia na produtividade no ambiente de trabalho a fim de promover entre funcionrios e os departamentos valores destinados a servir o cliente ou, dependendo do caso, consumidor (BEKIN, 2005, p. 3). No entanto, Brum (2007, p. 91) atenta que a integrao entre reas um pouco mais difcil, em funo dos objetivos no serem os mesmos e, na maior parte das vezes, a estrutura e o funcionamento tambm no. Um dos objetivos e um ponto importante da aplicao do endomarketing fazer com que o cliente interno no se limite a executar somente suas tarefas do dia-a-dia, mas sim que ele tenha a noo que aquela necessria para empresa e ter a conscincia que desta empresa ele tambm faz parte. Por que bem como defende Kotler (1998) - organizaes no somente celebram negociaes, elas edificam relacionamentos. Essa conscientizao de responsabilidade geralmente de uma comisso ou programa de integrao de funcionrios. Mesmo aos novos funcionrios necessria a participao em programas do tipo, para que eles desde o incio saibam as metas e objetivos da organizao, sendo o treinamento vlido tambm para este caso, desde que no aborde somente as prticas operacionais. Pois de fundamental importncia que o pblico interno saiba mais do que at o cliente externo qual o carter da empresa, qual a finalidade de sua existncia alm da atividade que exerce para obteno de lucro, tudo deve ser abordado para que o cliente interno tenha a conscincia da real consistncia da existncia daquela organizao. Segundo Bekin (2005), o endomarketing possui trs nveis de abrangncia para sua aplicao:

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O primeiro nvel ou situao surge quando se percebe que a empresa necessita de uma conscientizao estratgica voltada para o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado: sua misso. Assim, o Endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a noo de marketing deve estar presente em todos os setores, na conscincia e na prtica de todos os funcionrios. preciso introduzir a noo do funcionrio tambm como cliente, de seu envolvimento, da integrao dos setores, do trabalho em equipe. o nvel mais abrangente;

O segundo nvel ou situao para o Endomarketing ocorre quando, apesar de j criada na empresa a mentalidade de uma cultura de servio, torna-se necessrio um novo mtodo para manter essa cultura. Trata-se de fazer com que a importncia da cultura de servio possa integrar ao cotidiano da organizao, de torn-la efetiva;

No terceiro nvel ou situao, a conscincia j foi criada e mantida, j se integrou ao cotidiano da empresa, em todas as atividades e setores. Mas tambm, verifica-se, alm disso, devido dinmica da empresa, que preciso ampliar essa conscincia, inserindo novos bens e servios aos funcionrios, ao lado de aes de marketing.

Bekin (2005) finaliza a implantao do endomarketing adicionando gesto da empresa a conscientizao de administrao compartilhada, considerao dos funcionrios como clientes internos, administrao do conhecimento, disseminao da informao, apoio a comunicao, atribuies de responsabilidade a todos, facilitando a eficcia das operaes empresariais. Dentre estas Mayo (2003, p. 156) intensifica o uso da administrao do conhecimento atravs do compartilhamento de conhecimento atravs da aprendizagem com os outros que inclui treinamento, orientaes, experincias compartilhadas, pertencer a comunidade prtica, seminrios e conferncias. 3.5 O papel da liderana no Endomarketing Nas palavras de Brum (2007, p. 118) tudo o que feito no sentido de uma maior aproximao empresa/empregado, do programa mais sofisticado ao mais simples, est inserido no contexto do Endomarketing

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Complementa a autora: Mas do que simplesmente informar, o Endomarketing serve para disciplinar a direo e as lideranas das empresas para determinadas atitudes de aproximao que possam provocar maiores nveis de motivao no pblico interno (BRUM, 2007, p. 218) Segundo Chiavenato (2003, p. 128) liderana uma influncia interpessoal exercida e uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Para Hunter (2006, p. 18) liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. Arnold e Plas (1996, p. 45) defendem que se quisermos que as pessoas na organizao comecem a assumir alguns riscos, precisamos substituir o no pelo sim e as limitaes por estmulos. E os autores sustentam a argumentao: a chave para o desenvolvimento da coragem para assumir riscos est na capacidade da administrao de passar uma atitude de que novas idias so sempre uma mercadoria valiosa. A liderana tem o papel de gerir pessoas de forma a incit-las a tomar iniciativas, e que estas no gerem competio, mas sim promovam a interao e integrao das pessoas. Arnold e Plas (1996, p. 53) visionam que a competio dentro de uma empresa cria medo, desconfiana e pessoas solitrias que trabalham mais pelos seus prprios objetivos do que pela organizao. Mussak defende no artigo Como ser um lder inspirador, que para introduzir um entusiasmo criador nas pessoas o lder precisar de alguns elementos, dentre os quais ele destaca:
Trs componentes so fundamentais para inspirar sua equipe ou os colegas que orbitam em seu entorno: ter uma ideia relevante, acreditar profundamente nela e ser dotado de boa capacidade de comunicao. A qumica desses atributos pode fazer a alquimia da transformao. Lderes que inspiram tm legitimidade, ou seja, no dizem uma coisa e fazem outra. Demonstram que so confiveis e que sabem o que esto fazendo. Representam causas, tm os olhos postos no horizonte e falam com sinceridade. Grandes lderes sabem que, se a respirao vital ao corpo, a inspirao essencial alma.

Kouzes e Posner (1997, p. 168) expem que Os lderes podem usar de maneira consciente o layout fsico, o compartilhamento de recursos e uma variedade de outros mecanismos para encorajar as interaes frequentes e durveis entre os funcionrios. Tudo para gerar interaes tanto por convenincias fsicas quanto psicolgicas.

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Brum (2007, p. 107) faz referncia aos lderes como pessoas que precisam ter um grupo de conceitos/idias que julguem importantes para a empresa [...] e que precisam ser trabalhadas junto ao pblico interno. Disponvel em www.sapiensapiens.com.br/site/falando-em-lideranca, o artigo Falando em liderana, Mussak complementa diferenciando as caractersticas do lder das de um chefe:
O lder, alm de conduzir aes, tem a capacidade de influenciar comportamentos, e isso que o diferencia do chefe. O chefe manda, o lder influencia. A liderana um tipo importante de poder, por isso perigosa quando emana de uma pessoa com viso distorcida da verdade. A histria da humanidade est cheia de lderes negativos.

Para Chiavenato (2003, p. 165) o lder deve possuir habilidades no relacionamento humano:
O lder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicao. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias.

Ivan Zurita, presidente da Nestl Brasil, em entrevista a Revista HSM Manangement, quando questionado sobre o que aprendeu nos seus 30 anos de carreira, responde:
O principal que precisa ter sensibilidade com as pessoas, estar sintonizado com elas. S assim se constri credibilidade. Tambm aprendi que as principais caractersticas de um lder devem ser a transparncia, inovao permanente, criatividade e, principalmente, persistncia naquilo em que acredita.

Brum (2007, p. 114) destaca:


Uma empresa pode se esforar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o bem estar fsico e psquico seja possvel, contribuindo fortemente para essa questo complexa e subjetiva que a felicidade, na qual interferem fatores sociais, culturais, de gnero e tantas outras questes individuais.

Mas a autora complementa defendendo que no correto ter na empresa a responsabilidade pela felicidade individual das pessoas que trabalham nela. No entanto, nenhuma organizao pode funcionar sem certo nvel de comprometimento e de esforo por parte de seus membros destacam Stoner e Freeman (1999, p. 322). Concluindo, Drucker (2001) diz que o contrato de trabalho a base do relacionamento na organizao, mas que isso no exclui fatores como afeio, gratido, amizade, respeito mtuo e confiana entre a organizao e as pessoas, as quais precisam ser conquistadas.

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4 COMUNICAO INTERNA Nenhum princpio de Endomarketing se faz seno atravs da especializao da informao. Informar o grande desafio das empresas para a incluso do pblico interno como parte determinante para o sucesso. Mas o desafio ainda maior fazer com que os empregados se envolvam com os conceitos e objetivos da empresa. Por isso a importncia de se trabalhar a informao corporativa. Comunicao interna, como observa Brum (2007, p. 35), a comunicao empresa/empregado. a informao, decorrente de uma deciso, que deve sair da parte de cima da pirmide organizacional e descer at a base. Assim, a comunicao um fator de mxima importncia cabendo aos gestores atentar para uma mesma linguagem com o objetivo de otimizar a informao. Fazer valer uma linguagem unificada e a livre interao sem exageros, j o comeo para a incluso dos colaboradores nos processos organizacionais.

4.1 A comunicao nas organizaes O dito popular ningum gosta daquilo que desconhece um fato no ambiente empresarial. Brum (2003) evidencia em seu livro Respirando Endomarketing, que a informao passada de pessoa para pessoa, sofre alteraes de forma acumulada, e com estas alteraes ela pode tornar-se algo inteiramente diferente do que era inicialmente. Por estes e outros motivos, as empresas devem assumir a comunicao com algo relevante para produtividade, transmitindo a informao com credibilidade e difundindo fortemente esta de forma a coibir o acrscimo de mensagens indesejadas, j que uma das melhores tticas de aproximao empresa/funcionrio. Na comunicao interna h dois tipos de estratgia, uma concentrada na administrao e outra nas tarefas. A primeira direcionada empresa como um todo, engloba viso, propsitos de gesto, objetivos e metas organizacionais. Esta busca a intensificao da cultura, implantao de mudanas na organizao, visa modificao de atitudes e o compromisso do funcionrio com a empresa. J a segunda focaliza o trabalho e est direcionada importncia da comunicao de fatores especficos a atividade da empresa, mas no s isso, nesta h tambm relevncia das opinies dos funcionrios para melhorar o desempenho e a adoo de novos mtodos de trabalho, visando o aumento da eficincia e eficcia nos processos da empresa (BRUM, 1998).

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Afinal, comunicao interna, segundo Bekin (2007, p. 218) nada mais do que um processo pelo qual sentimentos e idias so transmitidos pela empresa para o indivduo, a fim de que ele se perceba como algum importante e necessrio. 4.2 Comunicao como fora organizacional Na comunicao interna, necessrio adotar mecanismos que propiciem a certeza da compreenso das informaes com o menor tempo possvel. O funcionrio aceitando a informao haver processo informativo e o alcance dos objetivos globais da empresa (BRUM, 2003). A comunicao s ser eficaz quando as pessoas com as quais voc est se comunicando receberem, entenderem, memorizarem e o mais importante responderem adequadamente s suas mensagens (CHANG, 2000, p. 26). pensamento, Chang (2000, p. 27) defende:
A equipe que no se comunica se fragmenta e no tem comprometimento; perde tempo e no alavanca os objetivos; as discusses se arrastam, fazendo pouco ou nenhum progresso. Entretanto, uma equipe que se comunica adequadamente progride e atinge seus objetivos.

Ainda nesta linha de

Assim, para o desenvolvimento de uma viso a qual pessoas participem e se envolvam nos processos de mudana a comunicao ferramenta fundamental para a construo de um futuro estimulante no sentido de fazer com que os integrantes da mudana os funcionrios se percebam parte importante do processo, gerando assim comprometimento em todas as partes envolvidas. Para Tracy (1994, p. 74) esperar que uma pessoa desempenhe uma funo sem conhecimento e as informaes adequadas como pedir-lhe para construir uma casa sem as ferramentas necessrias:
Uma pessoa pode ter uma compreenso clara das suas responsabilidades. Pode ter a autoridade necessria para assumir essas responsabilidades. Mas se no tiver o conhecimento e as informaes necessrias, ficar extremamente limitada na sua capacidade de assumi-las, de exercer a sua autoridade e de utilizar essas aptides e essa capacidade de forma eficaz. Sem o conhecimento e as informaes adequadas, as pessoas so obrigadas a trabalhar no escuro. Diante da falta de uma base slida para tomar decises sensatas, elas procuram adivinhar as coisas e contar com a sorte. Quando as pessoas que trabalham nos diversos setores da empresa tomam decises dessa maneira, o resultado coletivo arrasador. A desorganizao e a ineficincia so a marca de uma empresa que deixa de fornecer ao seu pessoal informaes necessrias nas ocasies certas.

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Brum (2003) atenta para o fato de que no instante em que uma empresa democratiza a informao internamente, permitindo que os seus funcionrios saibam mais sobre o gerenciamento, processos, produtos, mercados, desafios, etc., acaba promovendo a socializao, onde todos se sintam parte do processo e isso projeta um nvel maior de motivao pelo simples fato de colocar as pessoas numa posio de importncia. Brum complementa que ainda que a empresa esteja num ambiente usual de marketing voltado para dentro, em endomarketing no h dinheiro envolvido no alcance da informao, mas sim, troca de informaes - boa para o interesse tanto do empregado, quanto do empregador. Em seu livro Endomarketing como Estratgia de Gesto, a autora mostra aes inseridas no contexto de endomarketing, exemplificando que reconhecer publicamente os bons trabalhos, verificar se o funcionrio tem ferramentas melhores para realizar os trabalhos atribudos, usar o desempenho como requisito para distribuio de promoes, fortalecerem a idia de compromisso com a manuteno da empregabilidade na empresa, proporcionar a participao nos lucros e remuneraes por talentos, entre outros, so frmulas para motivao. No entanto, muitas destas geram custos que algumas empresas no se interessam em administrar, neste caso, a motivao passa a exigir algo mais simples e sem custo, levando ao uso da comunicao com essa colocao, como por exemplo: a informao para o aumento do desempenho no trabalho, o cumprimentar pessoalmente um funcionrio pela tarefa bem executada, mensagens escritas que gere reconhecimento e busca do envolvimento do empregado nas questes da empresa atravs da solicitao de idias (BRUM, 1998).

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5 METODOLOGIA DA PESQUISA Na pesquisa h vrios requisitos para se seguirem na caracterizao da metodologia a ser usada, segundo Rey (1987 citado por Baptista e Campos, 2007) O mtodo cientfico prope a observao imparcial dos fatos que deve levar a capacidade de discriminar, entre todas as variveis ligadas ao fenmeno, quais so as mais relevantes para se chegar a um resultado verdadeiro.

5.1 Caracterizao do estudo O presente trabalho se caracteriza como abordagem quantitativa com uso de pesquisa descritiva exploratria. Descritiva por que tem por finalidade observar, registrar e analisar os fennemos sem, entretanto, entrar no mrito de seu contedo. Conforme Richardson (apud BEUREN, 2004), abordagem quantitativa:
Caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual, mdia, desvio-padro, as mais complexas, como coeficiente de correlao, anlise de regresso etc.

Na pesquisa descritiva no h interferncia do investigador, que apenas procura perceber, com o necessrio cuidado, a frequncia com que o fenmeno acontece. A anlise exploratria de dados utilizada para organizar, medir, analisar e apresentar os dados referentes s variveis de uma pesquisa, informando sobre sua distribuio, tendncias, variabilidade e explicando informaes subjacentes ao fenmeno estudado (BAPTISTA e CAMPOS, 2007, p. 168).

5.2 Problematizao Toda empresa est conceituada para atender a necessidade das pessoas atravs da comercializao de produtos ou a disponibilizao de um servio, sejam elas de qualquer ramo ou setor, o cliente sempre estar presente no sentido pelo qual mantm a empresa em atuao no mercado, seja ele interno ou externo. Neste sentido, faz-se necessrio e de fundamental importncia saber com quem a empresa se relaciona quem o seu alvo, como o cliente que consome tal produto, quem o cliente fora de trabalho. Para que com posse deste conhecimento as estratgias da empresa sejam elaboradas conforme a necessidade do negcio.

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No mbito do setor pblico este parmetro considerado para o progresso das atividades necessrias a comunidade, j que o Estado est encarregado de prestar servios essenciais a sociedade. No entanto, pela extensa atuao do Estado certas funes possuem dificuldades no que remete a eficincia, quando na verdade seria de fundamental importncia o uso de aes eficazes como meio de crescimento estas no so utilizadas. Estratgias de envolvimento de pessoas que intensifique a funcionalidade do Estado reduziriam as deficincias detectadas pela comunidade que faz uso dos servios prestados pelos rgos pblicos. No entanto, em reas onde o sistema governamental j divide mercado com empresas privadas este aspecto j comea a ser visivelmente valorizado como forma de desenvolvimento e engajamento entre os ramos do prprio estado. Medidas tais como tornar os servidores colaboradores, usar de comunicao transparente, alimentar o comprometimento dos servidores e resistir ao comodismo que a carreira pblica incita seriam formas pela qual a organizao potencializasse sua fora competitiva e gerasse mais lucro para inovar tecnologicamente e conseguintemente tornasse o seu cliente externo, o povo, satisfeito. Uma destas empresas do ramo pblico a Dataprev Empresa de Tecnologia da Previdncia Social. Instalada em Joo Pessoa desde 2002, ela vem se aperfeioando em seus projetos e procurando a utilizao de seu quadro funcional com eficcia e comprometimento no dever e responsabilidade o qual possui. Deste modo, por esta explanao, o intuito desta pesquisa foi estudar fatores que determinam as vantagens estratgicas para a empresa pblica atravs da utilizao do endomarketing tornando-a competitiva num sistema poltico social onde o servio pblico tem uma responsabilidade agregada gigantesca - o de servir a sociedade, surgindo ento o questionamento: Quais as estratgias de Endomarketing em uso na DATAPREV/PB?.

5.3 Objetivo geral Analisar o uso das estratgias de Endomarketing na DATAPREV/PB.

5.4 Objetivos especficos Levantar o perfil do cliente interno; Averiguar o uso da comunicao interna; Identificar a existncia de integrao na empresa;

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Verificar o comprometimento dos empregados; Constatar a concordncia ou discordncia dos empregados quanto aos incentivos subjetivos que a empresa oferece; Conferir o grau de importncia atribuda pelos empregados atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua.

5.5 Campo emprico A Dataprev - Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, por se tratar de um rgo de grande eficincia na prestao de servios e pelo quadro funcional gigantesco, muito especializado, e por exercer vrios pontos de abordagem do endomarketing, foi escolha acertada para esta pesquisa. Originada dos centros de processamento de dados dos institutos de previdncia existentes em 1974. Denominada primeiramente como Empresa de Processamento de Dados da Previdncia, a Dataprev uma empresa pblica instituda pela Lei n. 6.125, de 4 de novembro de 1974 com personalidade jurdica de direito privado, patrimnio prprio e autonomia administrativa e financeira. Com a Medida Provisria n. 2.143-36, de 24 de agosto de 2001, alterou a razo social da Dataprev para Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social com sede e foro em Braslia, filial regional na cidade do Rio de Janeiro e ao em todo o territrio nacional. Atualmente, a empresa conta com cerca de 3000 empregados e quatro Unidades de Desenvolvimento de Tecnologia as quais so subordinadas ao Departamento de Desenvolvimento de Software criado em 01/10/2007 e localizado na DATAPREV/RJ, cujo objetivo de gerir as Unidades de Desenvolvimento de Software do Cear, da Paraba, do Rio de Janeiro e de Santa Catarina que haviam sido tambm recm criadas. As Unidades de Desenvolvimento (UDs), alm de elaborar a especificao e construir projetos de software atividade fim da empresa, de acordo com as normas e padres adotados, so responsveis por aes de sustentao e de manuteno de produtos desenvolvidos na nova tecnologia. No Estado a Dataprev se faz presente pela instalao de uma das UDs, pela

existncia da Unidade Regional URPB e pela instalao de uma equipe de servio de Qualidade e outra de Arquitetura. A primeira tem a competncia de realizar o atendimento operacional e tcnico no mbito regional, visando o cumprimento dos compromissos e consecuo das atividades para suprir as necessidades da Previdncia Social em conformidade

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com as diretrizes da empresa. A URPB possui carter predominante de execuo. J a segunda, executa e controla um conjunto de tarefas operacionais pr-estabelecidas. Conhecer melhor a Dataprev significa saber a importncia do trabalho que ela desenvolve para a Previdncia Social brasileira, informatizando os diversos rgos previdencirios e contribuindo para que o segurado receba um atendimento de qualidade. A Dataprev responsvel pelo processamento da maior folha de pagamento do pas, alcanando mais de 20 milhes de beneficirios/ms. A Dataprev tem como objetivo estudar e viabilizar tecnologias de informtica na rea da Previdncia Social. 5.6 Universo e amostra Conforme conceito de que afirma o autor Marconi e Lakatos (1999) o universo quantidade de todos os elementos com pelo menos uma caracterstica em comum. Deste modo, a DATAPREV com unidades no estado da Paraba situada na cidade de Joo Pessoa foi o universo desta pesquisa, estando composta por 134 empregados pblicos em regime celetista, pois a empresa est subordinada a Consolidao das Leis do Trabalho. Neste trabalho teremos como amostra 80 empregados (composta por homens e mulheres) representando aproximadamente 60% do universo. Pois continuando com os conceitos de Marconi e Lakatos (1999, p. 43): O conceito de amostra que a mesma constitui uma poro ou uma parcela convenientemente selecionada do universo (populao); um subconjunto do universo. Como a DATAPREV/PB encontra-se subdividida em trs setores, usamos de amostragem estratificada a qual tenta-se diminuir o erro amostral obtendo-se maior representatividade ao se selecionar uma amostra de cada subgrupo da populao (BAPTISTA E CAMPOS, 2007, p. 84). A DATAPREV/PB apresenta-se estruturada da seguinte forma: URPB - Unidade Regional da Paraba unidade que composta por 26 empregados, sendo pesquisados neste estudo 16 destas pessoas, que exercem atividades nas seguintes reas: SPBA - Servio Administrativo, Financeiro, Logstico e Comercial que trata da parte administrativa; SPBS - Servio Sustentao a Produtos; SPBT - Servio Suporte Ambiente Computacional e Tecnolgico Setor de Suporte Tcnico que prestam atendimentos e suporte s Agncias da Previdncia Social e do INSS em todo o estado;

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SPBP - Servio Gesto de Pessoas, que d apoio de pessoal aos empregados e responsvel pela administrao de aprendizagem dentro e fora da empresa.

A UDPB - Unidade de Desenvolvimento de Software da Paraba, que trata da atividade principal da empresa, trabalha a parte de desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de projetos e upgrade de produtos. Sendo esta composta por 98 empregados, sendo pesquisadas 58 destas pessoas. E no estando agregada a nenhuma das unidades citadas, mas locada na DATAPREV/PB esto as equipes de servio: SQS - Servio de Qualidade de Servios, composta por 06 empregados; e a SAS - Servio de Arquitetura de Servios, composta por 04 empregados, sendo dos 10 membros das equipes de servio, pesquisados 06 desta parcela.

5.7 Instrumentos de coleta de dados O instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa foi o questionrio composto por 30 questes objetivas de mltipla escolha aplicadas junto aos empregados da Dataprev/PB que compunham a amostra pr-selecionada. De acordo com Chizzotti (2001, p. 55),
O questionrio consiste em um conjunto de questes pr-elaboradas, sistematicamente e sequencialmente dispostas em itens que constituem o tema da pesquisa, com objetivo de suscitar dos informantes respostas por escrito ou verbalmente sobre assunto que os informantes saibam opinar ou informa. uma interlocuo planejada.

As questes abordaram os objetivos e os fundamentos estudados de forma a mensurar quantitativamente os fatores que englobam as aes de endomarketing e suas repercusses no ambiente de trabalho. Os dados foram coletados no perodo de 27 de abril a 07 de maio de 2009 e conferidos o nmero de vezes que determinada resposta apareceu na anlise dos resultados de forma a possibilitar uma anlise clara e coesa.

5.8 Tratamento dos dados De uso de mtodos estatsticos a amostra pesquisada foi escolhida de forma aleatria por meio de tabela de nmeros randnicos e de forma estratificada, proporcional s divises da DATAPREV/PB, a fim de seguir margem de confiana de 95% e margem de erro de 7%, sendo uma pesquisa com nvel razovel de erro.

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Aps a coleta dos dados em pauta nos questionrios aplicados, os resultados foram somados e inclusos de forma tabelada gerando os resultados a serem expostos a seguir, e para melhor visualizao e entendimento usou-se tabelas a fim de demonstrar a variao das respostas recolhidas evidenciando o intuito deste estudo.

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6 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS Conforme resultados da pesquisa aplicada atravs de um questionrio, a anlise de dados ser dividida entre os setores j apresentados: URPB, UDPB e equipes de servio SAS/SQS. Sendo ainda a descrio dos dados subdivida pelos campos abordados no questionrio, sendo eles: Perfil dos clientes internos, Importncia atribuda empresa, Comunicao interna, Integrao Empresa/Empregado, Incentivos subjetivos oferecidos e Comprometimento dos empregados. Deste modo iniciaremos pelo exame dos dados coletados na Unidade Regional Paraba - URPB, Unidade de Desenvolvimento Paraba UDPB e equipes de Servio de Qualidade e Arquitetura conjuntamente no que se refere aos questionamentos sobre perfil do cliente interno e importncia atribuda empresa. Mas tambm, em uma segunda parte desta anlise veremos de forma distinta os trs grupos, cuja apreciao ser sobre as respostas dadas sobre os assuntos: Importncia atribuda empresa, Comunicao interna, Integrao Empresa/Empregado, Incentivos subjetivos oferecidos e Comprometimento dos empregados.

6.1 Perfil dos clientes internos Ter o conhecimento de como so seus clientes internos uma vantagem competitiva para empresa, pois a partir do momento que o empregador possui tal informao ele poder trabalhar em prol de manter aquele perfil de empregado ou buscar no mercado de trabalho o que mais se encaixa nas necessidades da empresa. Las Casas (2000) atenta que usar de pesquisas de marketing voltadas ao pblico interno serve como forma de obter a identidade dos empregados, os quais so de mxima importncia para empresa, j que tudo depende deles. Mayo (2003) pelas palavras de Jack Welch ainda destaca que perceber a motivao que levou o empregado a trabalhar na empresa, por exemplo, elucida pontos fortes ou a serem trabalhados, que ajudaro a organizao a fidelizar seus talentos. Assim, segundo dados colhidos pela pesquisa obtiveram-se as seguintes informaes apresentadas a seguir referentes ao levantamento do perfil dos clientes internos que formam o quadro funcional da DATAPREV/PB.

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Tabela 1: SEXO Variveis Feminino Masculino Total Fonte: Pesquisa aplicada Freqncia URPB 9 7 16 % 56 44 100 Freqncia UDPB 16 42 58 Freqncia SQS/SAS % 28 3 50 72 3 50 % 100 6 100

De acordo com a tabela 01 fica caracterizada a predominncia de empregados homens ou mulheres na URPB. A pesquisa aponta que dos 16 sujeitos pesquisados nesta um pouco mais da metade so mulheres, que neste caso representam 56% do corpo funcional da URPB. J na UDPB a maioria do quadro de pessoal constitudo por homens, obtendo nesta pesquisa representatividade macia de 72% da amostra, e as mulheres somente o percentual de 28%. Este fato reflete a prpria caracterstica da rea de atuao dos empregados, que por se tratar da formao em tecnologia da informao apresenta geralmente ainda mais homens do que mulheres. E na ltima diviso da DATAPREV/PB feita neste trabalho onde esto as equipes de servio de arquitetura e qualidade, o resultado foi homogneo, existindo metade dos empregados homens 50% e metade mulheres, outros 50%. No entanto, na representatividade geral h mais homens que mulheres no campo emprico estudado devido justamente ao setor fim da empresa e com maior representatividade a UDPB, possuir mais pessoas do sexo masculino.

Tabela 2: FAIXA ETRIA Variveis 18 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos Mais de 50 anos Total Fonte: Pesquisa aplicada Freqncia URPB 0 0 1 10 5 16 % 0 0 6 63 31 100 Freqncia UDPB 15 22 14 5 2 58 % 26 38 24 9 3 100 Freqncia SQS/SAS 2 3 1 0 0 6 % 33 50 17 0 0 100

Na tabela 02, est representada a faixa etria dos empregados da URPB, UDPB e SQS/SAS. No primeiro setor a pesquisa constatou predominncia de pessoas com faixa etria entre 41 e 50 anos, apresentando representatividade de 63%, em seguida h pessoas com faixa etria com mais de 50 anos representando 31%, e somente 6% da pesquisa esto na faixa de

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31 a 40 anos. Este resultado se d por no ter havido abertura de novos concursos, com isso mantiveram-se os empregados mais antigos, dos quais alguns mesmo aposentados continuam exercendo sua atividade laborativa dentro da empresa. No segundo, a pesquisa destacou um quadro funcional jovem, a faixa etria predominante com 38% foi de 26 a 30 anos, com 26% de 18 a 25 anos, com 24% de 31 a 40 anos e somando os restantes 10% est o pessoal com um pouco mais idade de faixa etria de 41 a mais de 50 anos. A UDPB, mesmo por se tratar de um setor que exerce a atividade fim da empresa, sua implantao se deu no Estado recentemente, valendo-se de concursados recm formados em seu quadro funcional. E no terceiro setor, como mostra a tabela 50% dos empregados esto entre 26 a 30 anos, alguns representados por 33% esto com idade entre 18 e 25 anos e somente uma pessoa com idade entre 31 a 40 anos, no existindo nenhum dos entrevistados com idade maior que 40 anos. A equipes de servio, equiparando-se a UDPB, ganhou formao tambm a pouco tempo, sendo uma partio descendente da UDPB, cuja subordinao saiu da unidade de Desenvolvimento Paraba e passou a ser a outra diviso, mas ainda possui caractersticas do grupo que inicialmente fazia parte, sendo o fator idade uma dessas. Assim, v-se que a maior parte das pessoas que compem a DATAPREV/PB est na faixa etria de 18 a 30 anos, predominando a idade do pessoal da UDPB que possui um pblico interno mais jovem.

Tabela 3: ESTADO CIVIL Variveis Solteiro(a) Casado(a) Divorciado(a) Vivo(a) Outro Total Fonte: Pesquisa aplicada Freqncia URPB 1 14 1 0 0 16 % 6 88 6 0 0 100 Freqncia UDPB 25 28 5 0 0 58 % 43 48 9 0 0 100 Freqncia SQS/SAS 3 3 0 0 0 6 % 50 50 0 0 0 100

Com relao ao estado civil dos empregados da URPB a pesquisa, conforme representao da tabela 03, mostra que so em sua maioria pessoas casadas, correspondendo a 88% dos pesquisados, mas h tambm um sujeito solteiro e outro divorciado que representam os outros 12% da pesquisa.

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Na UDPB, a pesquisa mostrou uma diviso bem aparente entre somente duas variveis, pois como a tabela aponta: 43% das pessoas so solteiras e 48% casadas. E de modo anlogo a SQS/SAS aponta que o seu pblico interno a metade de pessoas casadas e a outra metade so solteiras.

Tabela 4:

NVEL DE ESCOLARIDADE Freqncia Variveis URPB 0 7 9 0 0 16

% 0 44 56 0 0 100

Freqncia UDPB 0 2 28 22 6 58

% 0 3 48 38 10 100

Freqncia SQS/SAS 0 0 2 4 0 6

% 0 0 33 67 0 100

Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior Ps-graduao Outro Total Fonte: Pesquisa aplicada

Na Tabela 04, est caracterizado o nvel de escolaridade dos empregados da DATAPREV/PB. Dos que atua na Unidade Regional Paraba nota-se atravs dos dados coletados, que o nvel de escolaridade de 56% do total da amostra, est representado pelo ensino superior e os outros 44% pelo ensino mdio. Com isso, os demais itens no obtiveram resultados. Na Unidade de Desenvolvimento Paraba, percebe-se que os empregados possuem formao superior ou mais elevada, somando 97% da amostra, incluindo respostas de formao em mestrado. Em nvel mdio existem somente os 3% restantes da amostra. E nas equipes de servio, s houve representatividade em nvel superior e ps-graduao, sendo 33% no primeiro e 67% restantes com o segundo nvel citado. A reflexo dos resultantes tanto da UDPB quanto da SQS/SAS consistir em possurem o pblico mais jovem da empresa como j estudado, onde a capacidade laborativa mais exigida por ser a atividade fim da empresa e a formao acadmica ser vista de uma forma continuada, mesmo porque a prpria rea tecnolgica passa sempre por muitos aprimoramentos.

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Tabela 5: TEMPO DE SERVIO Variveis menos de 1 ano de 1 a 3 anos de 3 a 7 anos de 8 a 10 anos mais de 10 anos Total Fonte: Pesquisa aplicada Frequncia URPB 0 0 0 0 16 16 % 0 0 0 0 100 100 Freqncia UDPB 7 45 0 0 6 58 % 12 78 0 0 10 100 Freqncia SQS/SAS 0 6 0 0 0 6 % 0 100 0 0 0 100

Na URPB, os empregados tem em comum mais de 10 anos de servio na empresa, como mostra a tabela 05, atravs dos 100% de representatividade no apresentando percentual nenhum para as demais respostas. Esta resultante se d pelo motivo j citado de no ter acontecido nenhum concurso para ocupao de cargos na Unidade Regional do Estado em menos de 10 anos. A tabela 5 tambm apresenta que a UDPB e a SQS/SAS possuem tempo de contribuio de servio recente na DATAPREV, como se v no resultado deste questionamento 100% dos entrevistados tem de menos de 1 ano a 3 anos de trabalho reflexo da recente criao dos setores.

Tabela 6: MOTIVAO PARA O TRABALHO Freqncia Variveis % URPB Salrio e benefcios Busca por estabilidade Realizao profissional Regio que a empresa est instalada Outro Total Fonte: Pesquisa aplicada 3 3 7 0 3 16 19 19 44 0 19 100

Freqncia UDPB 12 22 8 11 5 58

% 21 38 14 19 9 100

Freqncia SQS/SAS 0 1 0 3 2 6

% 0 17 0 50 33 100

Quando questionados sobre qual o fator que os motivou a trabalhar na DATAPREV/PB, o pessoal da Unidade Regional em sua maioria responderam que o fator motivacional foi a realizao profissional, representados na tabela 06 por 44% da amostra, ficando os outros fatores salrio e benefcios, busca por estabilidade e outros como o conjunto destes dois ltimos fatores j citados, com representatividade de 19% cada um, e a

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pesquisa mostrou que a regio em que a empresa est instalada no foi considerado pelos empregados da URPB como fator motivacional para ingresso na empresa. J na Unidade de Desenvolvimento, todas as variveis foram usadas como resposta, obtendo predomnio a varivel de busca por estabilidade com 38%, curiosamente, visto que o regime da empresa em questo celetista, onde no h garantia de empregabilidade. Outros 21% da amostra responderam que o salrio e benefcios foram maiores motivaes para busca de uma vaga na empresa. Em terceiro lugar, com 19% est a regio em que a empresa est instalada. E alguns, mesmo representando minoria com percentual de 3%, esto outros fatores que os entrevistados citaram como motivao, cuja amostra conjuntou mais de uma varivel oferecida, tais como: busca por estabilidade acrescentando regio em que a empresa est instalada. Ou ainda juno de trs variveis: salrio/benefcios, mais busca por estabilidade, mais realizao profissional ou busca por estabilidade, mais realizao profissional, mais regio que a empresa est instalada. J na SQS/SAS o fator motivacional que contou mais foi a localizao da empresa representada por 50% dos respondentes e 33% como outros fatores como a mesma conjuno de mais opes oferecidas na questo como fez os empregados da UDPB. Este quesito muito importante porque consagra que a estratgia de implantao das Unidades de Desenvolvimento da Dataprev e consequentemente a formao das equipes de servio na regio obteve o retorno esperado.

6.2 Importncia atribuda empresa caracterstico do ser humano possuir a necessidade de fazer parte de algo. Tracy (1994) conceitua a premissa sobre as pessoas no que se refere sua importncia atravs da conscincia de qual a relao entre as atividades exercidas e os objetivos daquela execuo com intuito das pessoas no serem somente executoras de listas de tarefas. Pois como muitos autores defendem um dos pilares para a construo do engajamento funcional obter a admirao do empregado, pois dela surge o desejo de dedicar-se a aes para alcance de objetivos da organizao. Deste modo, neste tpico analisamos o grau de importncia atribuda pelos empregados atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua por meio da mensurao de nveis de importncia dados os quais nos mostraram a percepo dos empregados quanto importncia do papel da empresa.

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Tabela 7:

IMPORTNCIA DO TRABALHO EXERCIDO Freqncia Freqncia Variveis % URPB UDPB 0 0 0 5 11 16 0 0 0 31 69 100 0 0 0 34 24 58

% 0 0 0 59 41 100

Freqncia SQS/SAS 0 0 0 3 3 6

% 0 0 0 50 50 100

Sem importncia Pouca importncia Nem pouco, nem muito importante Importante Muito importante Total Fonte: Pesquisa aplicada

Partindo da concordncia ao pensamento de vrios autores, podemos frisar que fundamental que o cliente interno saiba qual a finalidade da vida da empresa, alm da sua atividade e que realmente conscientizem-se da lgica daquela organizao existir. Deste modo na tabela 07, procurou-se mensurar a importncia dada pelos empregados ao trabalho que exercem. Na URPB, a maioria dos sujeitos pesquisados confirma a opinio que o trabalho exercido muito importante - representados por 69% da amostra e 31% como importante, no havendo graus de importncia menores que estes. Na UDPB, tambm h concordncia com as respostas dadas pela URPB, neste grupo os sujeitos da amostra consideram importante o trabalho que exercem com percentual de 59% e com percentual de 41% como muito importante. As equipes SQS/SAS continuam com a mesma opinio dos demais setores, no entanto de forma mais equilibrada, pois com 50% consideraram importante e os outros 50% como muito importante o trabalho exercido. V-se com este questionamento que os empregados da DATAPREV/PB valorizam e defendem, sem dvida alguma, o trabalho exercido por eles com grande estima.

Tabela 8:

IMPORTNCIA DO COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS PARA EMPRESA Freqncia Freqncia Freqncia Variveis URPB % UDPB % SQS/SAS % 0 0 0 6 10 16 0 0 0 38 63 100 0 0 0 8 50 58 0 0 0 14 86 100 1 0 0 0 5 6 17 0 0 0 83 100

Sem importncia Pouca importncia Nem pouco, nem muito importante Importante Muito importante Total Fonte: Pesquisa aplicada

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Conforme a tabela 8, os respondentes quando questionados sobre se importante o comprometimento dos empregados para a atividade da empresa, 63% confirmaram ser de muita importncia e 38% confirmaram ser importante, no havendo outras respostas para a questo, na URPB. Deste modo, evidencia-se que as pessoas que formam o quadro funcional da URPB tm a conscincia da importncia que o comprometimento das pessoas com suas respectivas atividades. Na UDPB, esta via de pensamento continua, pois 86% dos questionados que formaram a amostra consideram muito importante esse comprometimento, enquanto 14% consideram importante, mais uma vez no fugindo do apreo por fatores subjetivos. Na SQS/SAS mesmo com percentual de 17% considerando sem importncia o compromisso do quadro funcional, a maioria 83% do percentual consideram comprometer-se com a atividade fundamental para atividade da empresa.

Tabela 9:

IMPORTNCIA DO PAPEL SOCIAL EXERCIDO PELA EMPRESA Freqncia Freqncia Freqncia Variveis URPB % UDPB % SQS/SAS 0 0 0 4 12 16 0 0 0 25 75 100 0 0 0 12 46 58 0 0 0 21 79 100 1 0 0 0 5 6

% 17 0 0 0 83 100

Sem importncia Pouca importncia Nem pouco, nem muito importante Importante Muito importante Total Fonte: Pesquisa aplicada

Brum (2000) destaca que essencialmente a empresa deve manter-se s vistas do empregado como a nmero 1, crendo nisto ele trabalhar para mant-la assim. Deste modo, o questionamento sobre a importncia do papel social exercido pela empresa foi a colocao feita na tabela 09, os empregados da URPB confirmaram mais uma vez com 75% da amostra pesquisada que muito importante e com os outros restantes 25% como importante. Assim, v-se que os clientes internos percebem a funo social da empresa a qual esto vinculados e atribuem mxima importncia a este condio. NA UDPB, este questionamento foi tratado igualmente pelos que responderam 21% como importante e 79% como muito importante, de forma surpreendente eles quase formaram o mesmo percentual.

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E por fim na SQS/SAS, 83% confirmaram grau de muita importncia para esta questo e apesar da empresa ser pblica e por sua prpria existncia possuir o papel social em seu cerne, 17% considerou sem importncia este papel enraizado.

Tabela 10:

IMPORTNCIA DADA A DISSEMINAO DO VOLUNTARIADO E CIDADANIA. Freqncia Freqncia Freqncia Variveis % % SQS/SAS % URPB UDPB 0 0 0 7 9 16 0 0 0 44 56 100 0 1 3 33 21 58 0 2 5 57 36 100 0 1 1 3 1 6 0 17 17 50 17 100

Sem importncia Pouca importncia Nem pouco, nem muito importante Importante Muito importante Total Fonte: Pesquisa aplicada

Quando questionados se importante que a DATAPREV dissemine o exerccio do voluntariado e cidadania, os empregados da unidade regional se dividiram respondendo somente como muito importante 56% e importante 44%, no havendo mais respostas. No entanto na unidade de desenvolvimento um dos setores com atividade fim da empresa, diferenciou-se nas respostas, pois 57% da amostra consideram importante que a empresa propague o exerccio da cidadania e voluntariado, 36% como importante, 5% responderam com indiferena - nem pouco, nem muito importante e ainda 2% da amostra acham que fazer esta disseminao tem pouca importncia, mas nenhum dos entrevistados considerara sem nenhuma importncia. Com 50% da amostra que representa as equipes de servio, a avaliao se deu como importante, e dividido em 17% cada varivel, os empregados consideraram pouca importncia, nem pouco, nem muito importante e muito importante. Ningum avaliou sem importncia este questionamento.

6.3 Comunicao interna Possuir uma abordagem de comunicao interna de forma sria e crvel fundamental para a implantao de estratgias na empresa. A comunicao serve como modo de intensificao do envolvimento do empregado nas aes esperadas. Brum (2003) defende que a partir do momento que a empresa dispe a informao ao empregado fazendo com que ele

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saiba mais sobre ela o nvel de motivao cresce porque ele se sentir parte integrante da empresa. Esta informao tem que possuir clareza e ser acessvel, deste fato abordamos em nossas afirmativas a seguir, a perspectiva de Chang (2000) que defende que as pessoas devem receber, entender, memorizar e responder comunicao para que esta seja considerada eficaz. Comunicar-se exige habilidade requerida a todos os profissionais que exercem funes gerenciais a fim de que garantam, por exemplo, a conformidade de uma tarefa em grupo. Assim, destacamos ainda nesta parte da pesquisa a avaliao dos membros da DATAPREV/PB sobre a aptido de comunicador do lder imediato, visto que possuir posio de liderana demanda capacidade de comunicao, Chiavenato (2003) destaca que o lder deve possuir enorme tendncia natural comunicador. E por fim, o endomarketing exige que a comunicao interna seja bem trabalhada, a fim de que os empregados sintam-se parte essencial no processo produtivo e com esse sentimento trabalhem para a intensificao da distribuio de informaes. Neste sentido tentamos ponderar um pouco este tipo de contribuio pelos empregados da DATAPREV/PB. Tracy (1994) diz que a desorganizao e a ineficincia so adjetivos de empresas onde no h troca de informaes necessrias nas situaes certas. A comunicao interna tambm pode ser vista como fator motivacional, receber elogios por um trabalho bem feito lisonjeador aos olhos do empregado e este foi o ltimo julgamento abordado neste tpico. Bekin (2007) define comunicao interna como meio de transmisso de sentimentos e ideias, cuja finalidade de fazer com que o indivduo perceba a importncia que possui. Neste parmetro avaliamos este tpico atravs de afirmativas expostas a amostra da DATAPREV/PB, e as respostas foram pelo grau de concordncia e discordncia sobre a comunicao interna na empresa. Contudo, ser avaliada a acessibilidade das informaes da empresa aos empregados, a comunicao do lder, o aproveitamento dos meios de comunicao, e o reconhecimento do trabalho atravs da comunicao. A anlise nesta segunda fase, como j explicitado, ser feita de maneira distinta entre os trs setores URPB, UDPB e SQS/SAS.

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Tabela 11: COMUNICAO INTERNA URPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Frequncia e percentual vlido: F %


As metas organizacionais so divulgadas frequentemente. As informaes internas so claras e acessveis a todos. O seu lder imediato um bom comunicador. Voc usa de todos os meios de comunicao interna da empresa. Voc recebe elogios por um trabalho bem feito. Fonte: Pesquisa aplicada Comunicao Interna 0 1 2 0 6 0 6 13 0 38

2 F
2 2 4 1 0

3 %
13 13 25 6 0

4 %
6 6 6 19 19

5 %
44 56 44 13 38

F
1 1 1 3 3

F
7 9 7 2 6

F %
6 3 2 10 1 38 19 13 63 6

A tabela 11 representa a comunicao interna atravs de questionamentos, os quais foram respondidos pelo nvel de concordncia. Quando perguntados se as metas organizacionais so divulgadas os empregados da URPB confirmaram com percentual de 82% que so parcialmente ou totalmente divulgadas, 6% nem concordaram, nem discordaram e 13% discordaram parcialmente. No questionamento sobre as informaes internas se so claras e acessveis a todos 59% da amostra concordou parcialmente, 19% concordou totalmente, mais uma vez 6% nem concordou, nem discordou, 13% discordou parcialmente e somente 1% discordou totalmente. Como Chiavenato defende dentre as habilidades caractersticas de um lder, est a qualidade de bom comunicador que ele deve possuir. Partindo deste parmetro, avaliamos a comunicao do lder imediato ao perguntar se este um bom comunicador, como resultado obtemos que uma amostra de 44% da URPB respondeu concordando parcialmente, 25% discordaram parcialmente, 13% disseram concordar totalmente e tambm 13% discordou totalmente, e completando somente 6% ficou indiferente no concordando, nem discordando, o que nos leva a crer que ainda um fator que a liderana da URPB deve trabalhar. Ao question-los sobre se usam de todos os meios de comunicao interna da empresa, a amostra da URPB em maioria com 63% confirmou o uso, 19% manteve-se indiferente, 13% respondeu que usa parcialmente, 6% respondeu no usar totalmente, no existindo o uso, e nenhum dos sujeitos confirmou no usar nenhum dos meios de comunicao interna da empresa. Quanto avaliao de reconhecimento atravs da comunicao foi perguntado se ao sujeito pertencente ao grupo da URPB se ele recebia elogios por trabalhos bem feitos, o resultado foi que 38% responderam que no recebia nenhum enaltecimento sobre bons

52

trabalhos, e com igual percentual de 38% outra parte da amostra respondeu receber parcialmente, com indiferena, no concordando, nem discordando da afirmativa responderam 19%, e somente 6% da amostra afirmou receber totalmente. No havendo mais respostas para a afirmativa.

Tabela 12: COMUNICAO INTERNA UDPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Frequncia e percentual vlido: F %


Comunicao Interna As metas organizacionais so divulgadas frequentemente. As informaes internas so claras e acessveis a todos. O seu lder imediato um bom comunicador. 1 1 0 0 3 2 2 0 0 5

2 F
3 11 0 0 3

3 %
5 19 0 0 5

4 %
17 21 8 22 9

5 %
59 48 40 45 57

F
10 12 5 13 5

F
34 28 23 26 33

F %
10 6 30 19 14 17 10 52 33 24

Voc usa de todos os meios de comunicao interna da empresa. Voc recebe elogios por um trabalho bem feito. Fonte: Pesquisa aplicada

A tabela 12 representa os resultados adquiridos na aplicao do questionrio sobre a comunicao interna na UDPB. Aos empregados dentre as afirmativas foi apresentada uma sobre a divulgao das metas organizacionais se esta feita com frequncia, da amostra 59% concordou parcialmente, 17% concordou totalmente, outros 17% nem concordou, nem discordou, e somando-se o percentual de 7% da amostra responderam discordar totalmente ou parcialmente desta afirmativa. Sobre a clareza e acessibilidade das informaes 48% da amostra respondeu concordar parcialmente com a afirmativa lanada, 21% nem concordou, nem discordou, 19% discordou parcialmente, 10% concordou totalmente e somente 2% da amostra responderam discordar totalmente desta afirmativa. O lder tambm foi avaliado neste aspecto, a afirmativa: o lder imediato um bom comunicador, foi respondida por concordncia total ou parcial por 92% da amostra, obtendo somente 8% dos sujeitos, que compunham a amostra, indiferentes a afirmativa, cuja resposta foi de nem concordo, nem discordo. Quanto ao uso dos meios de comunicao 78% da amostra confirmou usar parcialmente ou totalmente de todos os meios de comunicao interna da empresa, e 22% manteve-se com a opinio de nem concordar, nem discordar da afirmativa.

53

Em relao afirmativa se os respondentes recebem elogios por trabalhos bem feitos, 81% dos empregados responderam concordar parcialmente ou totalmente com a afirmativa, 9% nem concordam, nem discordam e 10% discordaram parcialmente ou totalmente.

Tabela 13: COMUNICAO INTERNA SQS/SAS

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Comunicao Interna As metas organizacionais so divulgadas frequentemente. As informaes internas so claras e acessveis a todos. O seu lder imediato um bom comunicador. 1 1 0 0 0 17 17 0 0 0

2 F
3 3 0 2 1

3 %
50 50 0 33 17

4 %
17 0 33 0 0

5 %
17 17 50 17 50

F
1 0 2 0 0

F
1 1 3 1 3

F %
0 1 1 3 2 0 17 17 50 33

Voc usa de todos os meios de comunicao interna da empresa. Voc recebe elogios por um trabalho bem feito. Fonte: Pesquisa aplicada

Na tabela 13 est a avaliao feita pelos membros das equipes SQS/SAS quanto a comunicao interna. Dos respondentes, 50% da amostra revelaram discordar parcialmente da divulgao frequente das metas organizacionais, os outros 50% ficaram distribudos de forma igualitria em discordo totalmente, nem discordo, nem concordo, e concordo parcialmente. No havendo nenhum respondente concordando totalmente com a afirmativa. Em relao s informaes repassadas se so claras e acessveis, mostrou-se mais uma vez a discordncia com a afirmativa representada por 50% da amostra avaliada. Neste quesito ningum se absteve no discordando, nem concordando. O restante do percentual ficou distribudo nas respostas: discordo totalmente, concordo parcialmente e concordo totalmente. Avaliando a comunicao do lder imediato como boa, 67% concordaram parcialmente ou totalmente com a afirmativa, e 33% nem concordou, nem discordou. Sobre o uso dos meios de comunicao interna da empresa, a tabela 13 mostra que 50% dos empregados afirmaram usar totalmente dos meios de comunicao interna, mas 33% discordaram parcialmente sobre a afirmativa, e 17% concordaram totalmente. E encerrando a anlise dos dados sobre comunicao interna, a afirmativa lanada sobre se os respondentes recebem elogios sobre um trabalho bem feito, 83% da amostra

54

onfirmou parcialmente ou totalmente, 17% discordou parcialmente da afirmativa e no houve mais respostas.

6.4 Integrao Empresa/Empregado Segundo Brum (2007) o que se faz nas empresas com intuito de estabelecer relao entre a empresa e o empregado est no contexto de endomarketing. Deste parmetro estudamos a temtica de integrao, procurando saber se h conexo dos setores dentro da DATAPREV/PB. Um dos pontos estudados foi o compartilhamento com os empregados da tomada de deciso, pois para Chiavenato (2003) fazer com que cada empregado esteja preparado para resolver problemas com gabarito de tomador de decises na empresa amostra de confiana dentro da organizao. Assim como Chiavenato, Bekin (2005) destaca que para implantao do endomarketing necessria, entre outros aspectos, atribuies de responsabilidade a todos. Brum (2007) ainda atenta que integrar as reas da empresa um pouco mais difcil devido aos objetivos serem diferentes, assim como a estrutura e a atividade. Diante disto perguntamos aos empregados da DATAPREV/PB se havia parceria entre os setores. O ambiente fsico do trabalho tambm pode auxiliar na integrao dos empregados atravs da aproximao e facilidade de comunicao, na DATAPREV/PB tentamos apurar a opinio dos empregados quanto a isto. Kouzes e Posner (1997) expem que o layout fsico usado de maneira estudada pode encorajar interaes frequentes e durveis entre os empregados. O fato do pessoal da DATAPREV/PB poder se desenvolver dentro da empresa foi o quarto fator de integrao abordado, Gil (2001) destaca que as empresas devem manter estratgias que proporcionem o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, especialmente em empresas ligadas a tecnologia onde a ocorrncia de perda de talentos rotineira. E completando os fatores que consideramos importantes na anlise das estratgias de integrao dentro da empresa estudada, est a partilha de conhecimento. Mayo (2003) aponta como um dos modelos de aprendizagem, a aprendizagem com os outros, onde empregados trocam experincias entre si. Com este embasamento, avaliamos os resultados sobre as afirmativas lanadas aos respondentes dos setores da DATAPREV/PB na acepo do significado de integrao,

55

levando em conta: organizao/empregado, conhecimento/compartilhamento.

ambiente/atividades autoridade/autor, e

Tabela 14: INTEGRAO EMPRESA/EMPREGADO URPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Integrao empresa/empregado Voc participa das tomadas de deciso da empresa. 4 3 5 1 0 25 19 31 6 0

2 F
2 4 1 1 0

3 %
13 25 6 6 0

4 %
31 6 31 19 19

5 %
25 44 25 56 63

F
5 1 5 3 3

F
4 7 4 9 10

F %
1 1 1 2 3 6 6 6 13 19

Os setores da empresa so parceiros. O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integrao das pessoas. O seu trabalho permite que voc se desenvolva. Voc compartilha seu conhecimento dentro da empresa. Fonte: Pesquisa aplicada

A tabela 14 mostra os resultados da pesquisa aplicada na URPB. Quando se exps a afirmativa sobre a participao do sujeito da pesquisa na tomada de deciso da empresa, com o intuito de avaliar se h resqucios de empowerment atribuio de poder s pessoas verificou-se que 31% mantiveram-se indiferentes a afirmativa nem concordando, nem discordando. Somando 38% foram os que discordaram totalmente ou parcialmente e outros 31% concordaram parcialmente ou totalmente, havendo menos concordncia total nesta questo. Sobre se existe a parceria entre os setores da empresa, os empregados concordaram parcialmente que existe com 44%, 25% discordaram parcialmente, ainda em discordncia 19% confirmaram no existir, 6% da amostra manteve-se indiferente, e os ltimos 6% restantes confirmaram existir a parceria concordando totalmente. A influncia do ambiente do trabalho para o auxlio da integrao das pessoas da organizao tambm foi estudada nesta parte do questionrio, os empregados da URPB empatados com 31% afirmaram discordar totalmente e nem concordaram, nem discordaram com este ponto, com percentual de 25% concordaram parcialmente, 6% concordaram totalmente, e os outros 6% restantes discordaram parcialmente. V-se que com este resultado, os empregados no indicam o layout como influncia de integrao.

56

Em relao ao consentimento da empresa sobre o desenvolvimento do empregado dentro dela, a maioria, 69% concordou com a afirmativa, havendo percentual de 19% empregados indiferentes e somente 12% da amostra de discordantes. Que a empresa permite o aperfeioamento do empregado j confirmamos, mas este conhecimento individual disseminado aos outros empregados? Eles compartilham o que aprendem dentro e fora da organizao? Com intuito de responder estes questionamentos, foi lanada a afirmativa: voc compartilha seu conhecimento dentro da empresa. Nas respostas no houve nenhum que discordasse do assunto, somados 82% dos sujeitos da pesquisa concordaram mais parcialmente que totalmente, e 19% ficaram indiferentes afirmativa.

Tabela 15: INTEGRAO EMPRESA/EMPREGADO UDPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Integrao empresa/empregado Voc participa das tomadas de deciso da empresa. 21 3 2 0 0 36 5 3 0 0

2 F
16 17 3 1 2

3 %
28 29 5 2 3

4 %
22 26 14 16 9

5 %
12 33 57 48 53

F
13 15 8 9 5

F
7 19 33 28 31

F %
1 4 12 20 20 2 7 21 34 34

Os setores da empresa so parceiros. O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integrao das pessoas. O seu trabalho permite que voc se desenvolva. Voc compartilha seu conhecimento dentro da empresa. Fonte: Pesquisa aplicada

Como se pode conferir na tabela 15 continuou verificando-se alguns aspectos de integrao empresa/empregado, mas nesta mostra-se a viso dos empregados da UDPB. Em relao afirmativa se eles participam da tomada de deciso da empresa, os sujeitos em maioria afirmaram no participar com 36% totalmente, 28% parcialmente e 22% indiferentes, havendo minoria de 12% que participam parcialmente e somente 2% que participam totalmente. Conclui-se que o poder de deciso no dado aos membros da UDPB em geral. A tabela 15 aponta tambm que a integrao dos setores como parceiros na viso dos integrantes da UDPB existe, no entanto de forma parcial, pois 33% das respostas assinalaram a concordncia parcial com a afirmativa colocada, 29% discordaram parcialmente, 26% nem concordaram, nem discordaram, 7% concordaram totalmente, e 5% discordaram totalmente. Assim, tem-se que a parceria dos setores da DATAPREV/PB um ponto a ser trabalhado.

57

Sobre a ambientao do local de trabalho se auxilia na integrao das pessoas, os questionados confirmaram em parte que um fator assistencial na relao das pessoas o que foi representado por 57% da amostra, 21% concordaram totalmente, 14% mantiveram-se indiferentes, e os outros 8% foram discordantes. A UDPB apresentou resultado positivo quanto ao trabalho na facilitao do desenvolvimento dos colaboradores, 48% concordaram parcialmente com a afirmativa, 34% concordaram totalmente, 16% mantiveram-se indiferentes nem concordando, nem discordando, e somente 2% discordaram em parte. No que diz respeito partilha do conhecimento dos empregados uns com os outros, a pesquisa como mostra a tabela 15 sobre a UDPB, apresenta que 53% repassam totalmente aos outros, novamente 34% concordaram parcialmente com a afirmativa, 9% mantiveram-se indiferentes, e somente 3% da amostra discordaram em parte, no havendo discordncia total da afirmativa.

Tabela 16:

INTEGRAO EMPRESA/EMPREGADO SQS/SAS

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No concordo, Discordo parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Integrao empresa/empregado Voc participa das tomadas de deciso da empresa. 3 3 1 0 0 50 50 17 0 0

2 F
0 3 1 2 0

3 %
0 50 17 33 0

4 %
0 0 0 50 0

5 %
33 0 17 17 83

F
0 0 0 3 0

F
2 0 1 1 5

F %
1 0 3 0 1 17 0 50 0 17

Os setores da empresa so parceiros. O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integrao das pessoas. O seu trabalho permite que voc se desenvolva. Voc compartilha seu conhecimento dentro da empresa. Fonte: Pesquisa aplicada

As equipes de servio SQS/SAS foram analisadas na tabela 16, cuja primeira afirmativa abordada foi se o respondente participa das tomadas de deciso da empresa. O resultado foi que conforme suas repostas as pessoas se dividiram entre no ter participao com 50% das questes como discordncia totalmente da afirmativa, e ter participao com 33% concordaram parcialmente e mais 17% concordou totalmente, no havendo indiferentes e discordantes parciais.

58

Se os setores so parceiros foi o segundo questionamento abordado na tabela 16, os membros da SQS/SAS foram unnimes em discordncia com a afirmativa lanada. Sendo 50% discordantes parciais e 50% discordantes totais. Como terceiro questionamento teve a abordagem do layout do ambiente de trabalho como fator integrador das pessoas da empresa. Neste ponto os integrantes da SQS/SAS demonstraram que o grau de concordncia total foi maioria 50%. Como discordncia total, parcial e concordncia parcial obtiveram-se 17% cada alternativa, no havendo indiferentes. Em relao ao quarto ponto acerca de se o trabalho permite que o respondente se desenvolva 50% manteve-se indiferente nem concordando, nem discordando, 33% discordou parcialmente e 17% concordaram parcialmente, no havendo mais respostas para tal. E em quinto e ltimo ponto que a tabela 16 demonstrou est disseminao do conhecimento dos empregados da SQS/SAS com as demais pessoas da empresa, neste s houve concordncia 83% total e 17% parcial. Assim, v-se que bem desenvolvido o aspecto de propagao do conhecimento individual dentro da empresa, o que faz com que o capital intelectual da organizao no fique direcionado a poucos.

6.5 Incentivos subjetivos oferecidos Brum (2005) destaca que endomarketing basicamente tornar o empregado bem preparado e melhor informado oferecendo a ele educao, ateno e carinho, incentivando a criatividade e felicidade, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Drucker (2001) diz que no se pode excluir fatores como afeio, gratido, amizade, respeito mtuo e confiana entre a organizao e as pessoas na relao de trabalho. Por isto, investir no uso de incentivos subjetivos hoje estratgia das empresas que buscam fidelizar o cliente interno com custos mnimos aplicando eficincia produtividade da empresa, com isso o alcance dos objetivos organizacionais e consequentemente os individuais. Um dos pontos fundamentais tratados neste tpico o aproveitamento das ideias fruto do trabalho dos colaboradores. Arnold e Plas (1996) aproximam o desenvolvimento da empresa com o crescimento, atravs da qualidade da organizao em reconhecer ideias inovadoras como mercadoria valiosa. Em fim, por estas e outras vises de autores renomados, analisaremos a concordncia e discordncia quanto aos incentivos subjetivs oferecidos pela DATAPREV no mbito Paraba, buscando auferir a autonomia que o empregado possui dentro da organizao, o

59

oferecimento de ascenso aos bons contribuintes para o sucesso empresarial, o desafiador do trabalho pela exigncia que requisita, a caracterstica da imagem que repassa, e por ltimo auferir a valorizao da inovao e criatividade.

Tabela 17: INCENTIVOS SUBJETIVOS OFERECIDOS - URPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Voc tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. A empresa oferece ascenso aos bons empregados. O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. A empresa internamente passa uma boa imagem. Na empresa novas ideias so sempre produtos valiosos. Fonte: Pesquisa aplicada Incentivos 2 5 1 0 4 13 31 6 0 25

2 F
1 2 1 0 0

3 %
6 13 6 0 0

4 %
19 38 13 19 19

5 %
63 13 31 63 38

F
3 6 2 3 3

F
10 2 5 10 6

F %
0 1 7 3 3 0 6 44 19 19

Na tabela 17 mostra-se o grau de concordncia e discordncia quanto aos incentivos subjetivos oferecidos pela empresa, nesta aponta-se a viso dos empregados da URPB. Sobre a autonomia aos empregados para decidir a maneira de executar suas tarefas, 63% confirmam possu-la parcialmente, 19% a tem parcialmente, 13% no a tem, 19% manteve-se indiferente e ningum confirmou a ter totalmente. A empresa em relao se oferece ascenso aos bons empregados foi avaliada com 31% de discordncia total, 38% com indiferena, 13% com parcialidade de concordncia e discordncia cada uma e somente 6% concordaram totalmente. A URPB avaliou que a exigncia para executar o trabalho requer bastante da capacidade profissional dos empregados representados por 44% da amostra, 31% concordaram em parte, 13% apresentaram-se indiferentes nem concordando, nem discordando, e 12% discordaram parcialmente ou totalmente. Em relao ao repasse interno da imagem da empresa foi a tabela apresentou resultado de 63% de um repasse de boa imagem, 19% como boa em parte, 19% responderam nem concordar, nem discordar, no havendo discordncia. Sobre a inovao e criatividade, a avaliao se deu pelo grau de concordncia sobre a afirmativa de que na empresa novas ideias so sempre produtos valiosos. A URPB

60

demonstrou, pelo resultado exposto da tabela 17, que 38% da amostra concordou parcialmente, enquanto 25% discordou totalmente. Ponto a ser trabalhado, pois somente 19% concordaram totalmente, havendo tambm 19% indiferentes a afirmativa.

Tabela 18: INCENTIVOS SUBJETIVOS OFERECIDOS UDPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Voc tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. A empresa oferece ascenso aos bons empregados. O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. A empresa internamente passa uma boa imagem. Na empresa novas ideias so sempre produtos valiosos. Fonte: Pesquisa aplicada Incentivos 2 3 0 0 1 3 5 0 0 2

2 F
7 12 0 6 11

3 %
12 21 0 10 19

4 %
21 29 2 26 31

5 %
55 41 36 41 34

F
12 17 1 15 18

F
32 24 21 24 20

F %
5 2 36 13 8 9 3 62 22 14

A tabela 18 expe os resultados adquiridos pela anlise das respostas dadas pela UDPB sobre os incentivos subjetivos oferecidos pela empresa. Sobre o aspecto da autonomia dada aos empregados para decidir o modo de execuo de suas tarefas, 55% concordaram parcialmente com a afirmativa, 21% situou-se com impassibilidade, 12% discordaram parcialmente, 9% concordou totalmente, e somente 3% discordaram totalmente. Sobre a ascenso dos bons empregados se oferecido, a UDPB foi parcial tanto em concordncia quanto em discordncia, j que 41% so parcialmente concordantes e 21% parcialmente discordante. Mas houve tambm os indiferentes com percentual de 29% da amostra, somente 5% discordantes totalmente e 3% de concordantes totalmente. A capacidade profissional exigida no trabalho exercido foi um dos aspectos onde mais houve total concordncia com 62% da amostra afirmando o tema apresentado, 36% concordaram parcialmente e somente 2% mantiveram-se com indiferena, no existindo discordncia. Outra afirmativa abordada foi sobre a imagem repassada pela empresa aos clientes internos se esta pode ser considerada boa. Somente 10% da amostra da UDPB empregados parcialmente sobre a qualidade da imagem ser boa, 26% colocaram-se com indiferena, 22% concordaram parcialmente, e a maioria representada por 41% concordou parcialmente.

61

Se as novas ideias so como produtos valiosos a tabela 18 mostra que 34% da UDPB concordaram parcialmente, 31% so indiferentes, 21% discordaram, e 14% concordaram totalmente.

Tabela 19: INCENTIVOS SUBJETIVOS OFERECIDOS SQS/SAS

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Voc tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. A empresa oferece ascenso aos bons empregados. O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. A empresa internamente passa uma boa imagem. Na empresa novas ideias so sempre produtos valiosos. Fonte: Pesquisa aplicada Incentivos 1 5 0 2 2 17 83 0 33 33

2 F
0 0 0 2 0

3 %
0 0 0 33 0

4 %
0 17 33 17 33

5 %
83 0 33 17 33

F
0 1 2 1 2

F
5 0 2 1 2

F %
0 0 2 0 0 0 0 33 0 0

Na tabela 19 encontramos os resultados das equipes de servio SQS/SAS sobre o tema de incentivos subjetivos. Inicialmente foi avaliada a autonomia para deciso do modo de execuo do trabalho 83% concordaram que, em parte, h certa autonomia no cumprimento das tarefas, e os outros 17% disseram no haver nenhuma autonomia. Se a empresa oferece ascenso aos bons empregados, a SQS/SAS respondeu com 83% que discordam da afirmativa, e outros 17% apresentaram-se indiferentes. Como se pde observar este um ponto crtico, sendo um modo de incentivo no trabalhado nas equipes de SQS/SAS. Conforme comprova a tabela 19, a capacidade profissional exigida pelo trabalho na DATAPREV/PB bastante demandada, j que foram representados por 33% de concordncia parcial e 33% de concordncia total. Havendo ainda 33% que permaneceram indiferentes. Na tabela 19 sobre a imagem da empresa internamente a resultante foi que as equipes de servio SQS/SAS no consideram ter uma boa imagem representados por 66% e somente 17% discordam parcialmente e 17% nem concordam, nem discordam. Sobre a valorizao de novas ideias a empresa foi avaliada com respostas bem diversificadas, 33% discordaram que novas ideias sejam considerados produtos valiosos, 33% nem concordam, nem discordam e 33% concordam parcialmente com a afirmativa.

62

6.6 Comprometimento dos empregados Diante dos conceitos de alguns autores, o comprometimento pode ser definido como o envolvimento do empregado com a organizao que leva o mesmo a realizar um esforo considervel em prol da empresa. E comprometimento requer motivao, Weiss (1991) destaca que a pessoa saber que tem um papel importante na organizao e que outras pessoas contam com ela, faz parte da motivao. Stoner e Freeman (1999) observam que toda organizao deve funcionar com certo nvel de comprometimento por parte de seus membros. Por esta abordagem, analisamos neste tpico os resultados diante de algumas afirmativas colocadas aos membros da DATAPREV/PB. Gil (2001) atenta que a maior produtividade est nos empregados que mais de identificam com a empresa, so os que vestem a camisa da empresa. Nesta temtica analisamos as confirmaes dos empregados quanto as suas concepes de adeso. Para verificao do comprometimento dos empregados procuramos verificar o grau de identificao que os respondentes tem com a empresa, o interesse por assuntos da mesma, se eles oferecem sua criatividade dentro da empresa, se praticam todas as tarefas as que so designados e o mais importante: se vestem a camisa da empresa.

Tabela 20: COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS - URPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Comprometimento Voc se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. Voc procura saber dos avanos da empresa e repercusso dela na mdia. Voc criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. Voc pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. 0 1 0 0 0 0 6 0 0 0

2 F
1 0 0 0 0

3 %
6 0 0 0 0

4 %
6 0 13 0 6

5 %
38 44 69 31 31

F
1 0 2 0 1

F
6 7 11 5 5

F %
8 8 3 11 10 50 50 19 69 63

Voc "veste a camisa" da empresa. Fonte: Pesquisa aplicada

A tabela 20 mostra como anda o comprometimento dos empregados da URPB em relao aos aspectos j citados, dentre estes se mostra que as pessoas se identificam com a empresa e procuram manter-se fieis aos objetivos da organizao, pois metade dos

63

respondentes concordam totalmente com o quesito colocado, outros 38% da amostra concordam s que em parte, havendo minoria de sujeitos da pesquisa a discordar parcialmente ou nem concordar, nem discordar. Sobre o interesse das pessoas em saber sobre os avanos da empresa e repercusso dela na mdia, os sujeitos da URPB pesquisados apontaram total interesse por assuntos da empresa, porque diante da amostra 50% disse ter interesse, 44% diz ter em parte, e somente os 6% restantes disseram no ter nenhum interesse, discordando totalmente da afirmativa lanada. Falando em contribuir com a empresa atravs da aplicao da criatividade individual, 69% concordaram em parte aplicar criatividade nas tarefas exercidas, 19% concordou totalmente e da amostra 13% nem concordou, nem discordou com o tema abordado. Abordando o tema de responsabilidade como compromisso em endomarketing, veremos que no de forma estabelecida passvel a pena, mas de carter mercadolgico, o funcionrio deve entender que o cumprindo com suas responsabilidades ser bom para ele, para a empresa e para o mercado. Neste intuito, lanamos a afirmativa de que o sujeito aplica todas as tarefas inerentes ao cargo. Pode ser de resultado bvio para alguns, no entanto no perde a importncia de ser atestado, na URPB 69% concordaram totalmente com a afirmativa e os outros 31% concordaram aplicar em parte, assim pode-se antecipar que pode haver falhas, entre outros fatores, no repasse de atribuio de atividades ou na liderana que no aproveita todas as condies do empregado. Contudo, a afirmativa fundamental neste assunto se o empregado veste a camisa da empresa, na URPB o resultado foi bem positivo, j que 61% concordaram totalmente com a afirmativa, 31% concordou parcialmente ponto a ser trabalhado, pois quanto mais aliado o empregado for as metas da empresa, melhor sero os resultados obtidos. E por fim, com 6% encontram-se os empregados indiferentes a afirmao.

64

Tabela 21: COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS UDPB

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Comprometimento Voc se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. Voc procura saber dos avanos da empresa e repercusso dela na mdia. Voc criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. Voc pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0

2 F
0 2 0 2 1

3 %
0 3 0 3 2

4 %
21 22 12 2 5

5 %
38 33 50 50 33

F
13 13 7 1 3

F
24 19 29 29 19

F %
26 23 22 26 35 41 40 38 45 60

Voc "veste a camisa" da empresa. Fonte: Pesquisa aplicada

Continuando com o tema de comprometimento dos empregados, a tabela 21 segue os resultados da pesquisa aplicada na UDPB. Analisando o percentual de concordncia aplicado na afirmativa sobre a identificao do empregado da empresa e fidelidade do mesmo com os objetivos da empresa, pode-se observar que 41% concordaram totalmente e 38% concordou em parte o que podemos concluir que um bom nvel de identificao e fidelidade do cliente interno. J 29% apresentaram-se indiferentes a questo, no havendo mais respostas. Em relao ao interesse dos sujeitos da pesquisa sobre avanos da empresa e repercusso dela na mdia, podemos verificar que a maioria mais uma vez concorda possuir tal interesse, ainda possuindo 33% da amostra interessada em parte, 22% indiferente no concordando, nem discordando da afirmativa exposta na tabela 21, e por fim 5% discordam, sendo 2% em parte e 3% totalidade. Conforma a tabela 21, quando se apontou a afirmativa sobre a aplicao da criatividade nas tarefas desenvolvidas na UDPB, 50% ps-se em concordncia parcial com a afirmao, 38% concordando totalmente, e 12% da amostra encontrou-se nem concordando, nem discordando do tema apontado. Sobre a execuo das tarefas inerentes aos cargos ocupados na UDPB pelos sujeitos pesquisados, fator que deve ser bem claro dentro de qualquer organizao para que os empregados saibam a importncia de suas contribuies e sintam-se parte da empresa com o seu exerccio, foi o aspecto analisado tambm no contexto do comprometimento. A UDPB apresenta que 50% das pessoas concordam parcialmente com a afirmativa lanada, como mostra a tabela 21. Da amostra 45% concordam totalmente, sendo somente 2% se mantendo indiferente e 3% apontaram discordar parcialmente da questo. Assim, podemos concluir que no cumprem todas as tarefas, havendo alguma que da competncia do sujeito

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da UDPB e no est sendo executada, cabendo ao gestor verificar por qual motivo isto est acontecendo tanto nestes 3% quanto nos 50% que se apresentaram como executores parciais de todas as tarefas. A ltima afirmao que a tabela 21 traz sobre a convico do empregado quanto a defesa a empresa pela questo se ele veste a camisa da empresa foi o fator abordado que mais obteve concordncia em totalidade por possuir 60% da amostra, 33% concordaram em parte, 5% se abstiveram a prerrogativa e somente 2% no concordaram, discordando em parte.

Tabela 22: COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS SQS/SAS

Opes de respostas:

Discordo totalmente

No Discordo concordo, parcialmente nem discordo

Concordo Concordo parcialmente totalmente

Escala de classificao ou 1 grau de concordncia: Freqncia e percentual vlido: F %


Voc se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. Voc procura saber dos avanos da empresa e repercusso dela na mdia. Voc criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. Voc pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. Comprometimento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 F
1 1 0 1 0

3 %
17 17 0 17 0

4 %
0 17 0 0 0

5 %
67 17 50 50 50

F
0 1 0 0 0

F
4 1 3 3 3

F %
1 3 3 2 3 17 50 50 33 50

Voc "veste a camisa" da empresa. Fonte: Pesquisa aplicada

A tabela 22 mostra os resultados sobre o comprometimento dos empregados das equipes de servio de qualidade e arquitetura SQS/SAS. Como podemos observar na tabela, 67% da SQS/SAS se identifica em totalidade com a empresa e procura manter-se fiel aos objetivos da organizao, j 17% da amostra se identifica e procura ser fiel a organizao em parte, e o restante discordou parcialmente. O interesse do empregado pela empresa tambm um dos aspectos o qual o gestor deve alimentar entre seus subordinados. Nesta pesquisa os empregados da SQS/SAS mostraram-se concordantes com a afirmao colocada, pois 50% da amostra concordam totalmente provando o interesse pelos avanos da empresa e repercusso dela na empresa. Outros 17% concordam parcialmente, e o restante em percentuais iguais abstiveram-se da questo ou discordaram parcialmente. Quando colocada a afirmativa ao sujeito sobre se ele criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa, o resultado foi unnime em concordncia com a afirmativa 50% so totalmente criativos e outros 50% parcialmente. O que leva a crer que a criatividade aspecto bem apurado entre os membros da SQS/SAS.

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Sobre a prtica de todas as atividades inerentes ao cargo, a SQS/SAS apontou certa brecha quanto ao exerccio das tarefas, j que metade da amostra apresentou com concordncia em parte com a afirmativa, obtendo nesta pesquisa somente 33% de concordncia total e ainda recebendo 17% de discordncia parcial. E igualmente ao fator criatividade, o fator aplicado na afirmativa voc veste a camisa da empresa tambm obteve metade dos sujeitos da amostra como concordantes totais e a outra metade como concordantes parciais. Pois como Brum (2007) destaca o propsito do endomarketing fazer com que o empregado transforme-se em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado.

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7 CONSIDERAES FINAIS

Verificar as estratgias da empresa quanto ao endomarketing mesmo que sua existncia seja informal em uma organizao pblica foi um desafio, pois as perspectivas apontavam barreiras. Inicialmente, observamos o perfil dos clientes internos que apontou que a URPB possui quadro funcional onde se encontra o conglomerado de mulheres da DATAPREV/PB, e por ter um quadro funcional com mais idade, com mais tempo de empresa, por possuir mais responsabilidades por serem pessoas quase todas casadas, atribuem mais importncia a fatores que definem a responsabilidade social da empresa, visto que defendem como de muita importncia o papel da empresa para a sociedade, o trabalho que exercem e, que dever da empresa incentivar uma cultura cidad. Estes fatores de importncia quando abordados na UDPB e SQS/SAS notou-se como de importncia, mas no como essenciais, exceto o fator de trabalho exercido em que todas as trs reas concordaram ser muito importante. A UDPB e a SQS/SAS so os setores mais jovens da empresa, com menos tempo de contribuio, com mais especializao da carreira profissional, quase metade do pblico de pessoas casadas e metade de solteiras. No entanto, diferenciaram-se pelo gnero, pois na UDPB o pblico consideravelmente de homens e j nas equipes de servio encontramos uma diviso em partes iguais de homens e mulheres. Podemos identificar entre os setores diferentes motivaes de trabalhar na DATAPREV/PB, na URPB foi destacada a realizao profissional, na UDPB a busca por estabilidade, e na SQS/SAS a regio em que a empresa est instalada. Assim, conhecidos o perfil do cliente interno e a viso de importncia sobre a empresa, nosso estudo passa a ser sobre as estratgias de endomarketing, as dividindo em quatro fatores: integrao, comunicao, incentivos e comprometimento. Na URPB identificamos como fator a ser trabalhado, em quesito de comunicao interna, a carncia de reconhecimento por elogios, no entanto, a unidade mostrou que faz uso de muitos dos meios de comunicao dentro da empresa. O fator integrador dentro da unidade regional foi o compartilhamento de conhecimento dentro da empresa, todavia o ponto a ser trabalhado a parceria entre os setores que foi ponto bem saliente nos resultados da pesquisa. Estudando a subjetividade dos incentivos dentro da DATAPREV/PB podemos concluir que a boa imagem interna da empresa o fator mais cotado pela URPB, e em contrapartida o no oferecimento de ascenso aos bons empregados o que desestimula. O comprometimento dos empregados da URPB pode ser visto mais como por cumprir suas tarefas do que por haver um

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envolvimento do empregado com a empresa, visto que muitos apontaram no contribuir totalmente com criatividade nas atividades exercidas. A UDPB, em bases de comunicao interna, apontou o poder de comunicao dos lderes imediatos como fator mais relevante, no entanto, a acessibilidade e clareza das informaes um ponto no muito bem desenvolvido na viso dos membros desta unidade. A unidade de desenvolvimento apresenta que o que mais faz a integrao empresa/empregado, no contexto que analisamos, so a possibilidade de desenvolvimento do empregado dentro da organizao e o repasse do conhecimento entre os empregados. Entretanto, a participao dos empregados na tomada de deciso dentro da UDPB no apontada como um fator integrador. A exigncia que o trabalho tem visto como fator incentivador, no entanto, em incentivos de subjetividade no oferecer ascenso, semelhante concluso dada atravs das respostas da URPB, o aspecto que no se encaixa na abordagem que aplicamos. Na UDPB em questo de comprometimento j podemos perceber, diferente do que acontece com a URPB, que o envolvimento existe, mas o interesse por informaes da empresa externamente no so totalmente considerados hbitos dos empregados. Na SQS/SAS o que incide em falha no aspecto comunicao interna a questo da divulgao frequente de metas a serem alcanadas e importante ressaltar que as equipes de servio se apresentaram usurios de todos os meios de comunicao que dispe a empresa, o que descomplica o acesso a estas equipes. Na abordagem de integrao empresa/empregado, as equipes de servio apontaram o layout dos seus ambientes de trabalho o facilitador da interao entre as pessoas, e apresentou a inexistncia de parceria dos setores, falha esta desestimulante da integrao dentro da empresa. Atravs de respostas unnimes podemos concluir que o ponto de vista das equipes de servio em relao abordagem de incentivos subjetivos oferecidos pela empresa a exigncia por capacidade profissional que o trabalho carece. E o incentivo que deve ser aperfeioado a ascenso dos bons empregados, mais uma vez indicado. A SQS/SAS no estudo sobre comprometimento iguala-se com a UDPB no que se refere a envolvimento, pois usam de criatividade, as respostas mostram que vestem a camisa da empresa, mas buscar informaes da empresa fora dela no o forte dos empregados. Com este estudo, dentre vrios aspectos, podemos concluir que a subordinao foi um dos fatores que influenciaram os resultados, pois mostraram a aplicao da temtica estudada com mais nfase na UDPB, com reflexo na SQS/SAS por possuir mais proximidade com as atividades exercidas e maior interao, e menos nfase na URPB.

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Mas a perspectiva de melhores resultados pode ocorrer em breve, pois como a prpria empresa mantm em seu Planejamento Estratgico, comunicao interna dever promover a transparncia da gesto e o comprometimento das pessoas, para isto melhorar a qualidade da informao institucional um conceito j existente para integrar a gesto da empresa. E a necessidade de posicionar a DATAPREV como empresa cidad estimulando o comportamento social entre os empregados e a comunidade tambm inserido nesta nova conjuntura. A DATAPREV j enxerga que o sucesso de estratgia est na transformao desta em tarefa cotidiana de todos. Nas palavras da diretora de Pessoas da DATAPREV Janice Brutto, em abril de 2009 em sua contribuio no Programa de Formao Corporativa 2009, direcionado aos novos ingressantes da UDPB, defendeu que a definio de uma estrutura organizacional foi o grande desafio. E mostrou que os princpios da empresa em relao a pessoas so hoje: a valorizao de talentos, a equidade, o aperfeioamento profissional, a nfase na dimenso pblica do trabalho e o reconhecimento. Rodrigo Assumpo, presidente atual da DATAPREV confirma que a mudana est acontecendo, ele relatou em maio de 2009 na palestra que fez na sede da DATAPREV/PB que no se pode corrigir a fase de desamparo que a empresa enfrentou por 10 anos em dois, mas se pode aplicar a concepo de que se pode mudar. E ainda reforou que o problema no a falta de dinheiro que muitas empresas passam, mas sim a falta de pessoas que toquem os processos. neste contexto que a aplicao de estratgias de endomarketing se encaixa, seja no intuito de fazer com que o empregado se perceba parte fundamental dos processos organizacionais, seja na troca de informaes e sua disponibilidade, seja no compartilhamento dos desafios com todos os membros da empresa. Em tudo h a necessidade que o recurso humano, desde as atividades mais simples s mais complexas, seja direcionado ao alcance dos objetivos da empresa conscientemente.

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REFERNCIAS
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APNDICE A Questionrio

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CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO Questionrio de Pesquisa


Endomarketing: anlise das estratgias em uso na DATAPREV/PB Esta pesquisa oriunda de um trabalho monogrfico sobre o tema Endomarketing: anlise das estratgias em uso na DATAPREV/PB, concluso do curso de Administrao - aluna Juliana Guimares Melo, tendo como orientadora Prof. Ms. Ilka Maria Soares Campos. O objetivo proposto a coleta de informaes atravs da aplicao deste projeto com os empregados, j que o campo emprico esta instituio. Salientamos ainda, que os formulrios no necessitaro de identificao. Marque um "X" em apenas uma alternativa de cada questo

1. Qual o seu sexo? Feminino Masculino 2. Qual a sua idade? 18 a 25 anos 41 a 50 anos 26 a 30 anos mais de 50 anos 31 a 40 anos 3. Qual o seu estado civil? Solteiro(a) Vivo(a) Casado(a) Outro Divorciado(a) 4. Qual o seu grau de instruo? Ensino fundamental (1o grau) Ps-graduao Ensino mdio (2o grau) Outro ___________________ Ensino superior (3o grau) 5. H quanto tempo o Sr(a). trabalha nesta empresa? menos de 1 ano de 8 a 10 anos de 1 a 3 anos mais de 10 anos de 3 a 7 anos 6. O que mais te atraiu a trabalhar nesta empresa? Regio que a empresa est instalada Salrio e benefcios Outro ___________________ Busca por estabilidade Realizao profissional 7. O seu trabalho importante para empresa? Sem importncia Importante Pouca importncia Muito importante Nem pouco, nem muito importante 8. O comprometimento dos empregados importante para a atividade da empresa? Sem importncia Importante Pouca importncia Muito importante Nem pouco, nem muito importante 9. O papel social que a empresa possui importante? Sem importncia Importante Pouca importncia Muito importante Nem pouco, nem muito importante 10. importante que a DATAPREV dissemine o exerccio do voluntariado e cidadania? Sem importncia Importante Pouca importncia Muito importante Nem pouco, nem muito importante

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ATENO: Nas questes de 11 a 30 marque um "X" em apenas um nmero de 1 a 5 de acordo com as alternativas abaixo: (5) (4) (3) (2) (1) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Concordo totalmente Concordo parcialmente No concordo, nem discordo Discordo parcialmente Discordo totalmente As metas organizacionais so divulgadas frequentemente. As informaes internas so claras e acessveis a todos. O seu lder imediato um bom comunicador. Voc usa de todos os meios de comunicao interna da empresa Voc recebe elogios por um trabalho bem feito. Voc participa das tomadas de deciso da empresa. Os setores da empresa so parceiros. O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integrao das pessoas. O seu trabalho permite que voc se desenvolva. Voc compartilha seu conhecimento dentro da empresa Voc tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. A empresa oferece ascenso aos bons empregados. O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. A empresa internamente passa uma boa imagem. Na empresa novas ideias so sempre produtos valiosos. Voc se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. Voc procura saber dos avanos da empresa e repercusso dela na mdia. Voc criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. Voc pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. Voc "veste a camisa" da empresa. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

QUESTES:

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ANEXOS

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ANEXO A: Empresa pblica com jeito de empresa privada


RAMIRO, Denise. Jeito de Empresa Privada: Estatais de capital misto investem na capacitao dos funcionrios para reter e atrair talentos. Voc S/A. Ed. 129. mar. 2009. Disponvel em http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0129/aberto/materia/mt_426909.shtml. Acesso em 08 abr. 2009.

Existe uma ilha de excelncia no setor pblico, formada por empresas de ponta em segmentos estratgicos da economia brasileira. Em comum, elas tm caractersticas que fazem toda a diferena no desenvolvimento da carreira de seus empregados: contam com profissionais da maior competncia, oriundos dos melhores centros tcnicos e educacionais do pas. Para ingressar em seus quadros, os candidatos tm de passar por uma peneira fina: os concursos pblicos. O plano de desenvolvimento de carreira outro atrativo, porque oferece vrias oportunidades para o profissional crescer l dentro. Ao todo, os empregados recebem 130 horas de treinamento por ano, ante 37,5 no Brasil e 30 nos Estados Unidos, segundo dados da Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Em mdia, o setor pblico investe o dobro que as empresas privadas de ponta no desenvolvimento dos funcionrios, diz Joel Dutra, professor da Fundao Instituto de Administrao da USP. As empresas pblicas de administrao indireta tambm reforaram nos ltimos anos os seus processos sucessrios e de avaliao de desempenho. No dava para ser diferente, j que, com o recente aquecimento da economia e a consolidao de grandes multinacionais no pas, as empresas pblicas passaram a disputar os melhores profissionais do mercado com a iniciativa privada. Na Petrobras, a atuao dos funcionrios medida por metas anuais de negcios e por um plano individual, acordado com o seu gerente imediato. A avaliao dessas duas vertentes usada na promoo de cargos, que ainda leva em conta o histrico profissional, os cursos de ps-graduao, a fluncia de idiomas, entre outros itens. Mais uma oportunidade que a Petrobras oferece a mobilidade dentro da companhia. Aqui possvel mudar de emprego sem mudar de empresa. Basta que o funcionrio manifeste interesse, diz Maringela Mundim, gerente de Planejamento de RH da Petrobras. Complementam o pacote de atrativos o conjunto de benefcios e a qualidade de vida de seus empregados. comum ver empresas que oferecem bolsas de estudo para os filhos de funcionrios, que reembolsam at 80% da mensalidade para o Ensino Mdio. Outro diferencial a estabilidade de emprego. Apesar de os funcionrios das empresas de administrao direta serem contratados em regime de CLT e, portanto, passveis de demisso, o desligamento da empresa s ocorre por justa causa ou ineficincia tcnica muito bem comprovada.

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ANEXO B: Tabela de nmeros aleatrios