REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA INDUSTRIAL RODOLFO LOERO ARISMENDI IUTIRLA Extensin C !

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AN#LISIS DEL COAC$ING COMO $ERRAMIENTA PARA EL LIDERAZGO EFICAZ EN EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACI%N DE LA EMPRESA DATALINE& C'A'

A(t)!es* $e!n+n,e-& Mi.(e/ C'I' N0 12'342'542 O6ie,)& E/s C'I' N0 7'171'853 T(t)! * P!)9es)! * Di/"i B //i ":e

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA INDUSTRIAL RODOLFO LOERO ARISMENDI IUTIRLA Extensin C ! " s

AN#LISIS DEL COAC$ING COMO $ERRAMIENTA PARA EL LIDERAZGO EFICAZ EN EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACI%N DE LA EMPRESA DATALINE& C'A' T! ; =) Es>e"i / ,e G! ,) > ! )>t ! >)! e/ T?t(/) ,e T@"ni") S(>e!i)! Uni6e!sit !i) en Re/ "i)nes In,(st!i /es

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CONSTANCIA DEL TUTOR DE CONTENIDO

En mi carcter de Tutor de Contenido del Trabajo Especial de Grado presentado por los ciudadanos Elsa Oviedo y Miguel Hernndez, para optar al Ttulo de T cnico !uperior "niversitario en #elaciones $ndustriales, considero %ue dic&o Trabajo re'ne los re%uisitos y m ritos su(icientes para ser sometido a la presentaci)n p'blica y evaluaci)n por parte del jurado e*aminador %ue se designe+

En

la

Ciudad

de

Caracas,

los

,,,,,,,,,

das

del

mes de

,,,,,,,,,,,,,, de -./.+

0irma1 2ilcia 3alliac&e C+$+

ii

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA INDUSTRIAL RODOLFO LOERO ARISMENDI I'U'T'I'R'L'A+ AN#LISIS DEL COAC$ING COMO $ERRAMIENTA PARA EL LIDERAZGO EFICAZ EN EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACI%N DE LA EMPRESA DATALINE& C'A'

A(t)!es* E/s O6ie,) C'I' N0 7' Mi.(e/ $e!n+n,eC'I' N0 12'342'542

Trabajo Especial de Grado aprobado, en nombre del $nstituto "niversitario de Tecnologa $ndustrial 4#odol(o 5oero 6rismendi7, por el siguiente jurado en la Ciudad de Caracas a los ,,,,,, das del mes de 0ebrero -./.+ #esultado cuantitativo de la evaluaci)n,,,,,,,,,,,,,,,, con la siguiente apreciaci)n cualitativa1 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

,,,,,,,,,,,,,,,,, C+$1

,,,,,,,,,,,,,, C+$1

,,,,,,,,,,,,,, C+$1

iii

DEDICATORIA 6 2ios, el creador, %ue gracias a l, estoy a%u dando este paso tan importante, y siempre &a estado all para iluminarme y darme (ortalezas, ayudndome a sortear los obstculos, por la protecci)n y todo lo dems+ 6 mis padres, por darme la luz de la vida, por (ormarme como persona y una buena educaci)n, por lo cual les estar in(initamente agradecido siempre+ 5os amo+ 6 mi &ermana, %uien siempre &a estado all, y &a sido como una segunda madre, por apoyarme siempre %ue lo necesit , gracias in(initas+ 6 mi sobrina, por todo su cari8o, y a(ecto, de igual manera, a mi &ermano, %ue a pesar de la distancia, siempre &a sido un gran apoyo+ 6 mis amigos, Miguel y 9orman, &an (ormado parte de mi vida siempre, y la seguirn (ormando, de verdad los aprecio muc&simo, son como unos &ermanos para m+ 6 mis compa8eros del $"T$#56, muc&os de ellos %uienes no pudieron terminar con nosotros por las razones %ue sea :en especial ;ane<, por lo e*celentes compa8eros %ue &an sido, y lo especiales %ue son+ 6 Elsita, por todo su apoyo inmenso e incondicional, y por estar siempre all, en todo momento, sin duda eres una compa8era muy especial, y como persona e*cepcional+ 6 =olanda, >oraida, y dems compa8eros y pro(esores, gracias por (ormar parte de esto, por su apoyo, su cari8o, aprecio, el cual durante todo este camino me &an brindado, gracias miles+ 6 Margarita Capote, %uien me dio la oportunidad, de crecer a nivel pro(esional, con su apoyo, su aprecio, siempre le estar agradecido, siempre sers mi je(a (avorita+ 6 !onia :mi %uerida dulce dama<, por su motivaci)n, amistad, cari8o y dems, gracias por ser parte de mi vida, de igual modo a Elianita, por su cari8o, amistad, y su constancia+ = a muc&as personas ms, %ue si las menciono, una sola pgina no bastara para nombrarlas, M$5 G#6C$6!+
Mi.(e/

iv

DEDICATORIA

6 2ios, Todo ?oderoso, ?adre Celestial y creador, 'nico, bello, su amor es sin lmites, ser %ue nos ilumina, con l todo sin l nada+ 6 mis Hijos y nietos, por ser lo ms &ermoso %ue tengo, para ellos este mensaje, para %ue sirva de ejemplo %ue todo en la vida se puede lograr con es(uerzo y dedicaci)n+ 5os 6MO+

6 m siempre bella pro(esora 2ilcia 3alliac&e, su conocimiento e incalculable ayuda, (ueron indispensable para realizar este proyecto, sin ella no &ubiese sido posible este logro+ Gracias por ser como eres 4@nica7

6 Miguel Hernndez, compa8ero de Tesis, una persona (ormidable, dispuesta siempre, su ayuda incondicional no tiene nombre, su apoyo, de verdad %ue es un placer compartir estos momentos con un ser tan especial como t'+ Mil gracias por esta siempre+ Te Auiero Muc&o+

Bo sin antes darle las gracias al personal del $nstituto de Tecnologa $ndustrial, #odol(o 5oero 6rismedi :$"T$#56<, :5ic+ 9uan Carlos<, %ue persona tan especialC por ser la casa donde recib el apoyo, su personal bien cali(icado, a todos+ Mil Gracias por e*istir+

E/s

AGRADECIMIENTO 6 2ios Todopoderoso, por darnos el ser, la vida e iluminar nuestros caminos, con l todo, sin l nada+ 6 mi madre, por &acer de m la persona %ue &oy en da soy, con su amor incondicional, su presencia, su apoyo en todos los momentos, la paciencia, sus oraciones+ Mam Te 6mo+ Muy especial a mis &ijos y mis nietos, por ser lo %ue ms amo en la vida, y para %ue les sirva de ejemplos, siguiendo siempre un camino correcto, trazndose metas, sue8os %ue cumplir, %ue sern el (uturo y nuestro re(lejo 6 ellos los 6MO+ 6 mi compa8ero de Tesis Miguel, siempre all a lo largo de los semestres, noble, incondicional, para ti los mejores logros en la vida+ Aue 2ios te bendiga Grandemente+ 6 mis amigas, M)nica, Marisol, >oraida, =olanda, Borvelis, Elismar, !andra, Darina, siempre compartiendo los mejores momentos, no alcanzara las pginas para nombrarlos a todos, pero estn y estarn siempre+ 5as %uiero y seguiremos unidas+ 6 #odi, Tombo, 6ndrea, Miguelito, y muy especialmente a ?once :%ue *ito<, un amigo %ue siempre est en los momentos %ue uno ms los necesite, con todo su apoyo+ !on lo m*imo+ 6 la 5ic+ Eiomara, 5ic+ 9uan Carlos, #odol(o #on, Miguel 3lanco, 9ulia, 5yzelot&, 9e((ersson, #osa ?ineda, Migdaly, a todos ellos, mil gracias por las ense8anza, tanto acad mica como personal+ 6 mis je(es, 9os Miguel, Cruz Fvila, 6%uiles, 5ucia, %ue sin su ayuda no &ubiese sido posible alcanzar esta meta+ 6 Mary T, siempre dando nimo para seguir adelante, sus consejos (ueron oportunos, siempre creyendo en m, gracias por la con(ianza+

vi

6 mis compa8eros de trabajo siempre all, y especialmente a Mara 6ntonietta, siempre su slogan :amiga %ue aburrida eres<C motivo siempre para seguir adelante, muc&os a8os compartiendo y %ue sean muc&os ms+ Bo sin antes dar gracias a una persona muy especial Cac&i, siempre compartiendo los momentos buenos y los no muy buenos, para ti 4amiguita7 siempre sers muy especial+ 4E/s

vii

NDICE GENERAL Constancia de 6probaci)n Tutor de ContenidoGGGGGGGGG+GGGG++ Constancia de 6probaci)n del 9uradoGGGGGGGGGGGGGGGGG++ 2edicatoriaGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG++++++++++++ 6gradecimientosGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+ Hndice GeneralGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+ 5ista de CuadrosGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+ 5ista de Gr(icosGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+++++++++++ #esumenGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG++ $BT#O2"CC$IBGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+ CAPTULO I' EL PROBLEMA ?lanteamiento del ?roblema+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 0ormulaci)n del ?roblema++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Objetivos de la $nvestigaci)n+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Objetivos General++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Objetivos Espec(icos++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ $mportancia y 9usti(icaci)n++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 2elimitaci)n y 6lcance del ?roblema+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ II' MARCO TE%RICO 6ntecedentes de la $nvestigaci)n+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 2escripci)n de la Organizaci)n++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 3ases Te)ricas+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ II' MARCO METODOL%GICO 2ise8o y Tipo de $nvestigaci)nGGGGGGGGGGGGGGGGG+ GG ?oblaci)n y MuestraGGGGGGGGGGGGGG++GGGGGGGGG+ ;ariablesGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG++ T cnicas e $nstrumentosGGGGGGGGGGGGGG+GGGGGGG+ II' AN#LISIS DE LOS DATOS ?resentaci)n de #esultadosGGGGGGGGGGGGGGG+GGGG+++ COBC5"!$OBE!GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+GGG+ #ECOMEB26C$OBE!GGGGGGGGGGGGGGGGGGG++GGG 3$35$OG#60H6GGGGGGGGGGGGG++GGGGGGGGGGGG++ >>' ii iii iv vi viii i* * *i /

J K L L L /. // //M -/

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6BEEO!

viii

LISTA DE CUADROS
pp C"62#O /+ P5os gerentes, poseen las &abilidades necesarias para el manejo del personal bajo su cargoQ GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+ -+ P5os gerentes, poseen la capacidad de anlisis necesaria para desarrollar actividades de alta complejidadQ+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ O+ PEstn capacitados los gerentes, para asumir las riendas en la gesti)n de proyectosQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ J+ P5a toma de decisiones por parte de los gerentes, (acilita el desarrollo de los proyectosQ+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ R+ P5os gerentes, poseen los conocimientos y e*periencias necesarios para tomar decisiones e(ectivasQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ M+ PEs positiva la integraci)n de los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, con su e%uipo de trabajoQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ N+ P5os gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, logran dar cumplimiento a los objetivos estipulados en la organizaci)nQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ K+ PCuentan los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, con las &erramientas necesarias para incentivar la motivaci)n del e%uipo de trabajoQ+++++++++++++++++++++++++++++++ L+ PConsidera %ue los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, deban (omentar con sus acciones, la proactividad entre el personal %ue est a bajo su cargoQ+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ /.+PCorresponde a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, propiciar un ambiente de con(ianza y respeto entre su personalQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ //+PCree usted %ue los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, deban conocer acerca de los sentimientos y emociones del personal bajo su cargoQ++++++++++++++++++++++++ /-+PEst usted de acuerdo con %ue una de las caractersticas %ue deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, para ser mejores lderes, sea el saber delegar responsabilidadesQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ /O+PEst "d, de acuerdo con %ue se les deben brindar a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, capacitaci)n en cuanto a las &abilidades %ue debe poseer un buen lderQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ /J+P5a empresa 26T65$BE o(rece per(eccionamiento de las competencias %ue deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n para su crecimiento integral y el de su e%uipo de trabajoQ GGGG++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ KO KJ KR KM KN KK KL L.

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ix

LISTA DE GR#FICOS
pp G#F0$CO /R+P5os gerentes, poseen las &abilidades necesarias para el manejo del personal bajo su cargoQ GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG+ /M+P5os gerentes, poseen la capacidad de anlisis necesaria para desarrollar actividades de alta complejidadQ+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ /N+PEstn capacitados los gerentes, para asumir las riendas en la gesti)n de proyectosQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ /K+P5a toma de decisiones por parte de los gerentes, (acilita el desarrollo de los proyectosQ+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ /L+P5os gerentes, poseen los conocimientos y e*periencias necesarios para tomar decisiones e(ectivasQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ -.+PEs positiva la integraci)n de los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, con su e%uipo de trabajoQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ -/+P5os gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, logran dar cumplimiento a los objetivos estipulados en la organizaci)nQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ --+PCuentan los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, con las &erramientas necesarias para incentivar la motivaci)n del e%uipo de trabajoQ+++++++++++++++++++++++++++++++ -O+PConsidera %ue los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, deban (omentar con sus acciones, la proactividad entre el personal %ue est a bajo su cargoQ+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ -J+PCorresponde a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, propiciar un ambiente de con(ianza y respeto entre su personalQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ -R+PCree usted %ue los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, deban conocer acerca de los sentimientos y emociones del personal bajo su cargoQ++++++++++++++++++++++++ -M+PEst usted de acuerdo con %ue una de las caractersticas %ue deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n, para ser mejores lderes, sea el saber delegar responsabilidadesQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ -N+PEst "d, de acuerdo con %ue se les deben brindar a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, capacitaci)n en cuanto a las &abilidades %ue debe poseer un buen lderQ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ -K+P5a empresa 26T65$BE o(rece per(eccionamiento de las competencias %ue deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n para su crecimiento integral y el de su e%uipo de trabajoQ GGGG++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ KO KJ KR KM KN KK KL L.

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA INDUSTRIAL RODOLFO LOERO ARISMENDI I'U'T'I'R'L'A. AN#LISIS DEL COAC$ING COMO $ERRAMIENTA PARA EL LIDERAZGO EFICAZ EN EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACI%N DE LA EMPRESA DATALINE& C'A' A(t)!es* E/s O6ie,) Mi.(e/ $e!n+n,eT(t)!* Di/"i B //i ":e Fe": * Fe;!e!) <313 Res(Aen En la presente investigaci)n, se plantea como objetivo 6nalizar el Coac&ing como una &erramienta para el liderazgo e(ectivo, y evaluar la posibilidad de aplicar este m todo dentro de la organizaci)n en la cual se realiza el estudio+ ?ara el logro de la investigaci)n se tom) en cuenta, al personal %ue desempe8a labores, en la empresa 26T65$BE C+6+, espec(icamente la parte gerencial %ue (orma parte de la 6dministraci)n de dic&a organizaci)n, a (in de indagar sobre ciertos problemas suscitados en lo relativo al liderazgo, como lo son la comunicaci)n &acia el personal por parte de los directivos %ue con(orman el rea mencionada dentro de la compa8a, y la motivaci)n &acia este, se persigue ver si por medio del m todo Coac&ing, podra cambiar para mejor dic&a situaci)n+ !e elabor) un cuestionario, el cual const) de /J tems relacionados, con la (inalidad de obtener resultados, %ue orientaran a determinar espec(icamente, cules son los puntos %ue deben mejorarse, proponiendo a la empresa la aplicaci)n del m todo Coac&ing, como &erramienta de cambio orientado al logro del liderazgo e(ectivo+

2escriptores1 Coac&ing, Coac&, 5iderazgo, Motivaci)n+

xi

INTRODUCCI%N 5as personas encargadas de dirigir una compa8a u organizaci)n, por lo general tienden a pensar %ue el predominio de sus capacidades intelectuales y t cnicas lo es todo+ !in embargo, dejan de lado lo %ue son los aspectos relacionados al manejo e(ectivo y la direcci)n del personal+ !u n(asis se orienta ms a impartir )rdenes precisas, y %ue su personal cumpla con sus actividades, sin tomar en cuenta lo %ue son los aspectos emocionales de cada individuo, de los valores o creencias %ue se les &aya inculcado, a nivel (amiliar, educativo, y las necesidades de estima, %ue todo individuo re%uiere+ Otro punto des(avorable en este sentido, es la (alta de una comunicaci)n e(ectiva, esto implica ciertas desavenencias entre el personal y los supervisores, ya %ue siempre es importante para el ser &umano, el reconocimiento, (actor %ue en ocasiones se omite, pero siempre &ace (alta una respuestaC una retroalimentaci)n constructiva+ ?or todo esto, el Coac&ing constituye una &erramienta %ue puede mejorar de manera signi(icativa, el desempe8o laboral, el rendimiento de un individuo en su puesto de trabajo, pero adems, puede desarrollar una mejor persona, alguien integral, esto signi(ica, alguien con buenas actitudes y disposici)n en su ambiente de trabajo, de igual modo en su &ogar, y con su entorno social+ 2ic&o m todo, busca el crecimiento de las personas, su satis(acci)n tanto para el a nivel personal, como a la organizaci)n, siempre %ue se tiene un empleado motivado, el rendimiento se eleva de manera sustancial+ En s, es un m todo %ue puede considerarse nuevo, pero viene e*perimentando un auge importante, a nivel organizacional, en di(erentes pases como los Estados "nidos, en EuropaC 0rancia, $nglaterra, Espa8a y otrosC y en 6m rica 5atina, M *ico, ?er', 6rgentina, 3rasil, Colombia y otros pases+

En el caso de ;enezuela, tambi n se &a venido implementando lo %ue es el Coac&ing a nivel organizacional, e inclusive a nivel educativo+ El Coac&ing, nace de la mezcla de diversas versiones, la ms caracterstica es la (iloso(a antigua proclamada por !)crates en el arte de preguntar al otro, este vocablo proviene de la palabra (rancesa, 4 Coach, %ue signi(ica carruaje, 4ve&culo para transportar personas de un sitio a otro7+ !u implementaci)n ms reciente viene dada del rea deportiva, espec(icamente del ('tbol americano, cuando un Coac& :denominaci)n %ue reciben en ingl s los entrenadores en esta disciplina deportiva<, se dio cuenta de %ue el peor enemigo de un deportista era su propia mente, y desarroll) una serie de libros para ayudarlo a superar blo%ueos y obtener as un mayor rendimiento+ 0ue as como logr) auge en el mundo empresarial, y logr) entrar con *ito, de manera innovadora, dando as sus (rutos, (ue un pe%ue8o paso para %ue est a la disposici)n de todos+ En la presente investigaci)n se busca analizar el Coac&ing como una &erramienta %ue contribuya al liderazgo e(icaz de la empresa 26T65$BE C+6+, en la parte gerencial de dic&a organizaci)n+ !e considera %ue puede contribuir de un modo signi(icativo en lo %ue a la parte del Manejo de Talento Humano respecta, ya %ue es algo innovador y e*itoso, adems permite el desarrollo del personal, y est encaminado en (orjar unos mejores lderes, %ue de la mano con su e%uipo de trabajo, logren los objetivos planteados+ El desarrollo de la presente investigaci)n se encuentra estructurado en ; captulos1 El Captulo $, denominado ?lanteamiento del ?roblema, donde se incluyen1 la 0ormulaci)n de dic&o problema, %ue son las preguntas planteadas para desarrollar la investigaci)n, el por%u del problema, %ue lo constituye la importancia y justi(icaci)n valoradas, para resolver el mismo, y los objetivos de(inidos tanto general como espec(icos, para el logro de lo %ue 2

se plantea, y por 'ltimo la delimitaci)n y alcance, lo cual de(ine a las personas objeto de estudio+ El Captulo $$, Marco Te)rico, est constituido por el marco re(erencial, en el cual se basa la presente investigaci)n, los antecedentes de la investigaci)n, %ue son investigaciones realizadas previamente por estudiantes graduados de otras instituciones, tambi n lo %ue ata8e a la rese8a &ist)rica de la organizaci)n objeto de estudio :incluye misi)n, visi)n, objetivos y estructura organizativa<, y las bases te)ricas, %ue son los (undamentos de autores %ue &an tratado el tema a investigar+ El Captulo $$$, destinado al proceso metodol)gico de la investigaci)n, all se observan los procedimientos realizados para concretar la investigaci)n, como son el tipo de investigaci)n, la poblaci)n y muestra, las variables objeto de estudio, y la operacionalizaci)n de estas+ El Captulo $;, se realiza una descripci)n de los resultados %ue arroj) la investigaci)n, detalladamente+ El Captulo ;, donde se &ace una sntesis de los resultados obtenidos en el captulo $;, y se e*presan ideas %ue permitan dar una continuidad al estudio %ue se realiza+ ?or 'ltimo, se presentan las #e(erencias 3ibliogr(icas y los 6ne*os %ue apoyan la investigaci)n+ por medio de gr(icos identi(icados y e*plicados

CAPITULO I EL PROBLEMA

P/ nte Aient) ,e/ P!);/eA !on muc&os los autores %ue coinciden en a(irmar en %ue se transita de una sociedad industrial a otro tipo de sociedad, la !ociedad del Conocimiento, la cual est basada en recursos de in(ormaci)n y administraci)n de los saberesC donde las organizaciones son concebidas como redes de conocimientos, con la capacidad de emprender y aprender+ Estas sociedades demandan pro(esionales capaces de resolver problemas complejos y en(rentar situaciones contingentes+ ?or otra parte, el complejo proceso de trans(ormaci)n %ue distingue a la sociedad actual est a(ectando la (orma de vida, de relaci)n social, las modalidades de trabajo y de aprendizaje en los di(erentes tipos de organizaciones+ En este sentido, las capacidades gerenciales, para ejercer liderazgo con *ito, son &oy muc&o ms e*igentes %ue las de antesC las e*igencias %ue demanda el cambiante entorno son a&ora mayores y muy di(erentes, como lo es el tipo de liderazgo utilizable y lo %ue l involucra+ ?or esta raz)n, es de vital importancia %ue los ejecutivos y lderes empresariales eleven sus competencias gerenciales a trav s del aprendizaje de nuevas aptitudes directivas, con la utilizaci)n de distintas estrategias, entre las %ue se encuentra el coac&ing+ El coac&ing se constituye en una &erramienta e(icaz %ue mejora el desempe8o en (orma permanente y logra el cambio positivo con base al talento &umano, es un sistema integral acerca de 4c)mo se &ace7 en la direcci)n y movilizaci)n &acia el competici)n mundial+ 4 *ito de e%uipos ganadores en la

El coac&ing, nace de la mezcla de diversas versiones, la ms caracterstica es la (iloso(a antigua proclamada por !)crates en el arte de preguntar al otro en (orma :may utica<, %ue en Griego signi(ica partera, para simbolizar %ue l tambi n acompa8a a dar a luz, un nacimiento de un ni8o, y tambi n se re(iere %ue el cliente es %uien tiene las respuestas+ Coac&ing, viene de la palabra (rancesa, Coac&, %ue signi(ica carruaje, 4ve&culo para transportar personas de un sitio a otro7+ En los Estados "nidos y 0rancia, es una &erramienta %ue se aplica, tanto en lo personal como en las empresas desde &ace ms de diez a8os, en ;enezuela es a&ora cuando por distintos medios se est empezando a conocer y aplicar lo %ue es el Coac&ing+ El coac&ing puede ser considerado como una &erramienta %ue ayuda a las personas a crecer pro(esionalmente de cara a lograr su satis(acci)n y la de la organizaci)n :3olvar, -../<+ ?erry >eus y !uzanne !Si((ington :-...<, la de(inen esencialmente como una conversaci)n, es decir, un dilogo entre un tutor :coac&< y un tutoreado :coac&e < en un conte*to productivo y orientado a los resultados y %ue a su vez consiste en ayudar a las personas a acceder a lo %ue saben+ E*isten gerentes o je(es %ue e*igen, presionan, agreden y abusan de los dirigidosC estos sern obedecidos por temor o miedo pero jams por respeto y de buena gana+ $ndudablemente se cae en un grave error, sea por%ue no est realmente preparado para el cargo %ue ocupa, o debido a una insu(iciencia como persona %ue le impide actuar con conocimiento y capacidad en relaci)n con sus subordinados+ "na persona %ue dirige una empresa, o(icina o departamento de #ecursos Humanos, no s)lo re%uiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se &ace imprescindible, tambi n &aber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo de personas y sobre todo las cualidades de

don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones+ En m'ltiples organizaciones se pueden identi(icar ciertas (ormas predominantes de liderazgo tales como, autocrtico, paternalista, manipulador, transaccional y sabelotodo, %ue siguen incapacitando a los grupos %ue dicen servir, en los %ue todos tienden a buscar el control mediante la concentraci)n del poder de decisiones en sus propias manos, de tal manera %ue los otros sirvan su voluntad+ ?ero &oy ms %ue en el pasado, todas las instituciones re%uieren de un nuevo estilo de liderazgo, caracterizado por mayores niveles de inteligencia emocional :control de emociones< e inteligencia espiritual :virtudes y trascendencia<, totalmente comprometido con los valores y principios morales, basado en la investigaci)n independiente de la verdad, guiando el ejercicio de sus capacidades &acia el servicio del bien com'n+ "na de las principales actividades de un directivo se caracterizan por tomar decisiones en conte*tos complejos e impredecibles, asegurar %ue sean (actibles y sostenibles, gestionar la innovaci)n de productos, servicios y procesos, plani(icar, organizar, dirigir y evaluar proyectos estrat gicos y operativos es decir aplicar las (unciones del proceso gerencial, adems de conseguir %ue las 4cosas7 ocurran cada da y particularmente, liderar e%uipos &umanos+ En tal sentido, el ejercicio de un verdadero liderazgo se debe distinguir por demostrar cada da la capacidad de encauzar los es(uerzos de las personas &acia la obtenci)n de metas espec(icas, mediante el proceso de incentivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo y buena disposici)n para alcanzar objetivos+ 6dems, tener la (irme convicci)n %ue el liderazgo es el (actor &umano %ue ayuda a un grupo a identi(icar &acia donde se dirige y a promover el bienestar de sus miembros para lograr la

autorrealizaci)n deseada, a trav s del e*celente desarrollo de sus valiosos recursos+ Es decir, se trata de un liderazgo moral y trans(ormador basado en valores, orientado &acia el servicio del bien com'n, cuyo principal objetivo sea la trans(ormaci)n individual y colectiva, creando un espacio para el desarrollo de capacidades %ue contribuyan a la innovaci)n personal, a mejorar las relaciones interpersonales y a contribuir con la trans(ormaci)n colectiva de una e*celente sociedad+ Es all donde el coac&ing juega un papel primordial contribuyendo a identi(icar los puntos (uertes y d biles y c)mo superarlos, estableciendo prioridades y estrategias para cumplir los objetivos trazados, seleccionando talentos, entrenando e%uipos y guiando el desempe8o mediante un liderazgo visionario e innovador+ El Coac&ing es sin duda una estrategia importante, involucra un gran es(uerzo por parte de todas las personas %ue (orman parte de cada entidad, %ue se traduce en una nueva cultura organizacional+ ?ero no s)lo re%uiere es(uerzos y sacri(icios, sino tambi n un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor e(iciencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizaci)n+ ?ara promover este cambio es (undamental desarrollar una e(ectiva gesti)n del conocimiento en cada organizaci)n, mediante un proceso (ormal dirigido a identi(icar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmitir el conocimiento e*istente en la empresa con el (in de &acerlo universal dentro de la misma organizaci)n+ El coac&ing est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo+ 5a intervenci)n de un coac& pro(esional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est trans(ormndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizaci)n+

Es un estilo de liderazgo %ue permite establecer valores %ue (omenten el crecimiento pro(esional, la motivaci)n, proporciona normas de comportamiento, responsabilidad, disciplina, mantener una actitud positiva y especialmente, la importancia de lograr el triun(o+ "n buen reconocimiento aun%ue sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores ms directos de la motivaci)n, (avoreciendo tambi n a la comunicaci)n+ #econocer positiva y a todo ser &umano son1 necesita una retroalimentaci)n constante, como reconocimiento,

comunicaci)n y motivaci)n+ Esto ayuda a mejorar la autoestima de todo trabajador y lo motiva para mejorar su desempe8o+ En la empresa 26T65$BE C+6, los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n est presentado (allas en el ejercicio de liderazgo, no logran un canal de comunicaci)n adecuado con su personal, son poco carismticos, tienden a en(atizar el rol de autoridad, no &ay una retroalimentaci)n+ 3asados en lo antes e*puesto, es preciso destacar %ue, si se pudiera aplicar en los lderes el m todo Coac&ing, como &erramienta %ue permita promover valores %ue generen mejoras en la empresa 26T65$BE C+6, se lograra un cambio a nivel de toda la empresa, lo %ue se traducira en mayores *itos+ 5o %ue se %uiere, es tener una empresa donde todos sus empleados sean e*itosos y donde se evidencia una alta motivaci)n, comunicaci)n, productividad, e(iciencia+ 2e all, la necesidad de aplicar el Coac&ing como una &erramienta para el liderazgo e(icaz, dejando a un lado los temores o miedos por causa del %u dirn o simplemente el temor de avanzar dentro de la empresa, ya %ue esta &erramienta permitir reconocer %ue s se tienen &abilidades para avanzar+ F)!A(/ "in ,e/ P!);/eA

PCules son las &abilidades gerenciales %ue poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgoQ PAu liderazgoQ PCules caractersticas de liderazgo deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgoQ PAu estrategias de aplicaci)n del coac&ing se podrn determinar, a los gerentes de 6dministraci)n en la empresa 26T65$BE, C+6+, para (ormar mejores lderesQ O;=eti6)s ,e / In6esti. "in O;=eti6) Gene! / 6nalizar el Coac&ing, como &erramienta para el liderazgo e(icaz en el departamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+ O;=eti6)s Es>e"?9i")s 2iagnosticar las &abilidades gerenciales %ue poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ $denti(icar las limitaciones %ue poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ limitaciones poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor

$denti(icar las caractersticas de liderazgo %ue debe poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ 2eterminar estrategias para la aplicaci)n del Coac&ing, a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, %ue permita (ormar mejores lderes+ IA>)!t n"i B C(sti9i" "in ,e/ P!);/eA 5a importancia te)rica radica en la in(ormaci)n %ue se recopila y analiza en el estudio, ya %ue a nivel organizacional, no se tiene muc&o conocimiento acerca del tema, el mismo es muy limitado a la parte ejecutiva y gerencial, observndose %ue en el resto del personal, &ay poco conocimiento sobre este m todo, %ue es muy aplicado a nivel internacional, y ciertamente es bastante novedoso, &a gozado de cierta aceptaci)n en las organizaciones en las cuales se &a aplicado este proceso+ 5a presente investigaci)n tiene como prop)sito analizar la aplicaci)n adecuada y satis(actoria del coac&ing como &erramienta para el liderazgo e(ectivo en la empresa 426T65$BE7+ El Coac&ing permite complementar la (ormaci)n de las personas %ue se %uieren desarrollar+ "n buen gerente debe tener capacidad de liderazgo, &acer buen uso de los recursos, conocer el negocio, comunicarse e in(luenciar a otros, ser creativo, tomar decisiones racionales y poseer alta determinaci)n para &acer carrera+ En conclusi)n, debe ser un individuo capaz de &acerse cargo de su propio destino+ Bo esperar a %ue las cosas sucedan, sino &acer %ue sucedan las cosas+ ?or ende, se busca crear un nuevo en(o%ue &acia este m todo, en la empresa 26T65$BE, C+6+ Otro aspecto relevante en el cual se basa la investigaci)n, es dejar en la empresa 26T65$BE, C+6+, una (uente de re(erencia documental sobre la 10

aplicaci)n de este m todo, %ue esta sea (actible en el tiempo y se tomen en cuenta los aportes %ue la misma (acilite+ De/iAit "in B /" n"e 5a investigaci)n se realiza en la empresa 26T65$BE, C+6+, cuya ubicaci)n (sica es la 6v+ 0rancisco !olano, Edi(+ Moric&al, ?iso M, O(icina MR, !abana Grande, en la ciudad de Caracas, 2istrito Capital, ;enezuela+ 2entro del espacio analizado, en la Empresa 26T65$BE, C+6+, se pretende analizar el m todo del coac&ing, como una &erramienta para lograr el liderazgo y una buena comunicaci)n en el personal ejecutivo, de direcci)n y administrativo en el ambiente organizado, donde las condiciones ambientales estn dadas, acorde a la situaci)n, de modo %ue pueda &aber una participaci)n interactiva+ El tiempo durante el cual se desarrolla esta investigaci)n, comprende los meses de !eptiembre -..L a Enero de -./.+

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CAPTULO II
MARCO TE%RICO

En este captulo, se aborda lo re(erente al marco re(erencial del cual se sostiene esta investigaci)n, incluyendo los antecedentes de investigaciones anteriores %ue guardan relaci)n con el tema planteado y la base te)rica en la %ue se (undamenta la misma, %ue consiste en el planteamiento %ue &acen los autores de los cuales se investiga, as como tambi n la rese8a de la organizaci)n donde se desarrolla la misma+

Ante"e,entes ,e / In6esti. "in !eg'n Garca, 3+ y 5ezama+, M+ :-..J< 42ise8o de un ?rograma de (ormaci)n en Coac&ing empresarial como modelo de acompa8amiento y desarrollo &umano+ ?ropuesta dirigida a los estudiantes de la Menci)n 2esarrollo de los #ecursos Humanos, del r gimen anual, de la Escuela de Educaci)n "C;7, &a tenido como prop)sito estudiar desde la percepci)n en el rea de #ecursos Humanos, donde se re(lejan los bene(icios de esta investigaci)n, pues, en su orientaci)n &umanista del proceso de (ormaci)n educativo, su tendencia es %ue los pro(esionales se ocupen ms de lo estrat gicos %ue de lo operativo, donde desempe8en ms el rol de (ormador, asesor, %ue el de administrador, %ue sean preactivos y no reactivos y se visualicen como lderes y agentes de cambio+

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5a (ormaci)n en Coac&ing dirigido a los estudiantes de la menci)n 2esarrollo de los #ecursos Humanos, lograr cumplir con todos estos re%uerimientos+ #elacionado directamente con el tema presentado, se detalla la investigaci)n realizada por Guzmn 9+ :-..M< ?ropuesta para la aplicaci)n del Coac&ing en el 2epartamento 6diestramiento en la compa8a ;alores 5a Trinidad, C+6+, Caracas+ $"T$#56, cuyo objetivo consiste en lograr la satis(acci)n de los clientes en cuanto a la calidad, atenci)n y servicios, tratando de obtener el /..T de su (inalidad y as analizar el liderazgo con respecto a los dems concesionarios del rea metropolitana+ 6(irman en esta investigaci)n, %ue este m todo de adiestramiento puede jugar un papel importante en el (ortalecimiento de la e(icacia, en las (unciones %ue desempe8a cada uno de los miembros del personal de la Trinidad, C+6+ 6grega adems %ue el m todo realizado en la organizaci)n, puede determinar el escaso proceso para la detecci)n de necesidades de los trabajadores, es por esta raz)n %ue surge la necesidad de proponer la aplicaci)n del Coac&ing como m todo de adiestramiento a la alta gerencia de la empresa con el unido objetivo de lograr la e(icacia y e(iciencia en la %ue tanto el empleado como en la organizaci)n lograr de este proceso el *ito a nivel personal y empresarial+ ?or otra parte Garca E+ y Tei*eira B+ :-..R< en la investigaci)n %ue lleva por nombre 4?ercepci)n del desempe8o de e%uipos de trabajo y desarrollo de competencias de los miembros al recibir Coac&ing grupal7 "C63, Caracas, cuyo objetivo principal planteado se encamina &acia lo %ue es describir los cambios en la percepci)n del desempe8o en los e%uipos de trabajo, y la percepci)n del desarrollo de competencias en los miembros, despu s de recibir entrenamiento en coac&ing grupal+ ?ara lograr dic&o objetivo, plantearon una investigaci)n de tipo descriptiva, usando un dise8o preUe*perimental preUtest, postUtest de un s)lo grupo, y midieron las variables en dos cuestionarios, uno es basado en la 13

variable de percepci)n de desarrollo de competencias el cual consta de RN tems, y el otro cuestionario de la variable de percepci)n de desempe8o de los e%uipos, se con(orm) de J/ tems+ En este trabajo se &ace un anlisis de la evoluci)n de los sistemas de ense8anzaUaprendizaje con el uso y aprovec&amiento de las nuevas tecnologas, y se presenta al coac&ing como una alternativa para ayudar a los docentes a en(rentar el cambio de paradigma %ue representa el uso de las tecnologas de cara a la educaci)n tradicional, partiendo de %ue este es una &erramienta comunicacional, puede in(erirse %ue mediante su implementaci)n se (acilita la adaptaci)n a este cambio de una manera e(ectiva+ 2ic&a investigaci)n concluye %ue el Coac&ing se presenta como una alternativa %ue se puede utilizar como &erramienta de trabajo, para generar procesos de aprendizaje, permitiendo trabajar a trav s de la e*periencia, (acilita a los docentes su adaptaci)n a los cambios de una manera e(ectiva y puede aplicarse en un espacio virtual+ :ob+ cit+< Entonces como lo mani(iestan los autores 6lbani+, #, y ?adilla+, M+ :-..J< realizaron una propuesta en su trabajo de grado titulado 4?ercepci)n del desarrollo de competencias interpersonales producto de un programa de tutora :Coaching< Ejecutiva7+ determinar El estudio tiene como objetivo general, la percepci)n con relaci)n al desarrollo de competencias

interpersonales en una muestra de ejecutivos, producto de &aber recibido un programa de tutora :coac&ing< ejecutiva, aplicando la metodologa de OM.V ?ara logro de este objetivo se plante) una investigaci)n de tipo descriptivo, usando un dise8o no e*perimentalUtranseccional+ 5a poblaci)n del estudio estuvo con(ormada por todos los ejecutivos %ue participaron en un programa de tutora :coaching) ejecutiva y %ue cumplieron con los siguientes re%uisitos1 %ue &ubiese transcurrido un periodo de tiempo mnimo de seis :M< meses desde la culminaci)n del programa : coaching) ejecutiva, %ue se encontrasen residenciados en el Territorio Bacional y, %ue, adems, 14

tuviese un e%uipo de trabajo %ue permitiese evaluarlos mediante una metodologa de OM.V, por lo tanto deben tener un supervisor inmediato, tres:O< colegas y tres :O< supervisados+ 5a muestra (ue seleccionada a trav s de un muestreo intencional+ #especto a la otra variable a tratar en este trabajo de investigaci)n :5iderazgo<, podemos citar la tesis de grado realizada por 5)pez :Caracas -..J< de la "niversidad Central de ;enezuela :"C;<, denominada 5iderazgo y Clima Organizacional+ 5os resultados arrojados, constatan la presencia de cogniciones %ue buscan dar sentido a los comportamientos de las personas %ue con(orman el grupo, y a su vez se observa la percepci)n de un clima organizacional des(avorable para el desarrollo de las actividades educativas+ Esta situaci)n se atribuye a varios (actores relacionados con la (alta de motivaci)n+ #ecomiendan %ue la parte gerencial atiendan las necesidades de los trabajadores, e incentiven la motivaci)n mediante el reconocimiento moral y econ)mico, ya %ue ambos (orman parte de las necesidades del ser &umano+ ?ara culminar, se resalta %ue en vista de la di(icultad evidenciada para comprender la terminologa, se decidi) utilizar la entrevista a pro(undidad, pero con una (rase de estmulo %ue permitiera mayor comprensi)n y (luidez en el discurso+ Tomando en consideraci)n, a&ora, las investigaciones Graterol+, 9+ :-..-< sobre liderazgo e(ectivo centra su investigaci)n en la elaboraci)n de un 4?rograma de intervenci)n dirigido a estimular el liderazgo e(ectivo7+ 2ic&a investigaci)n tuvo como objetivo (undamental, estimular el liderazgo e(ectivo en un grupo de docentes de una organizaci)n educativa en particular+ 5a metodologa empleada consisti) bsicamente en llevar a cabo la propuesta de intervenci)n, destinada a abordar los procesos grupales, a (in de (avorecer comportamientos vinculados al en(o%ue de liderazgo e(ectivo+ 0undamentalmente, tiene como prop)sito /< sensibilizar a los participantes para %ue se sientan en libertad de revisar el estilo de liderazgo %ue, por lo 15

general, asumen y -< estimular el empleo de comportamientos tendientes a la adopci)n de estilos de liderazgo ms e(ectivo+ =a para concluir con respecto a los antecedentes, se cita la investigaci)n realizada por Gim nez 9o&an y Mendoza "rbano :-..L< $"T$#56, denominada1 $n(luencia del 5iderazgo en la comunicaci)n con el personal administrativo civil en el 5iceo Militar 4Gran Mariscal 6yacuc&o7+ ?lantearon como objetivo general, determinar la in(luencia del liderazgo en la comunicaci)n con el personal administrativo civil en el mbito del 5iceo Militar Gran Mariscal 6yacuc&o+ Como objetivos espec(icos plantearon1 /< la identi(icaci)n del tipo de liderazgo %ue predomina en la instituci)n educativa donde se realiz) el trabajo de tesis, se tom) en cuenta el personal civil, administrativo y el personal militar, y -< la descripci)n de los (actores %ue inciden en el estilo de liderazgo dentro de dic&a instituci)n+ Cabe destacar %ue tanto el personal administrativo y civil coinciden en %ue deben ejercer ms liderazgo dentro de la instituci)n, y de esta manera ocupar cargos gerenciales y propiciar una sana competencia de meritocracia dentro de la instituci)n+ ReseD $ist!i" ,e / EA>!es 5a empresa 26T65$BE, C+6+, (ue (undada en (ec&a -R de Marzo de /LKO, e inicia operaciones en ese mismo a8o+ 26T65$BE, C+6+ es una empresa especializada en el campo de la ingeniera de telecomunicaciones y electr)nica %ue o(rece a sus clientes servicios de asesora en la de(inici)n de sus proyectos de telecomunicaciones, suministro, instalaci)n, mantenimiento y entrenamiento en todo lo relacionado con sus partes integrantes, teniendo un alcance a las redes de transmisi)n de voz, datos, vdeos e imgenes+

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!e encarga de comercializar y proveer los ms modernos e innovadores sistemas de telecomunicaciones, soportados por las ms importantes marcas en el mbito internacional, as como por un amplio e%uipo de pro(esionales y t cnicos orientados a la e*celencia del servicio al cliente+

Misin

!u misi)n es convertirse en el principal proveedor de soluciones de acceso a sistemas de telecomunicaciones y procesamientos de voz, mediante la representaci)n de empresas con tecnologa de punta y con soporte de un personal de $ngenieros y T cnicos altamente cali(icados . Visin

!u visi)n es (ormar parte de red de comunicaciones ms reconocidas en nuestro pas por la calidad e servicios y satis(acci)n de necesidades de las empresas, tanto nacional como internacional+ O;=eti6)s

5os Objetivos de 26T65$BE, C+6+ se centran en1 /+ Contar con pro(esionales altamente capacitados para dise8ar, proveer, implementar y mantener los sistemas de telecomunicaciones de su empresa, orientados a la plani(icaci)n a corto, mediano y largo plazo+ -+ Coordinaci)n, plani(icaci)n y seguimiento de posibles actualizaciones a la in(raestructura instalada con la (inalidad de adaptarlos a los cambios tecnol)gicos y crecimientos de la Empresa+

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O+ #apidez de respuesta a problemas e implementaciones adicionales a solicitud del cliente a trav s del Centro de 6tenci)n J+ Mantener relaciones estrec&as con nuestros socios tecnol)gicos R+ 2istribuir e%uipos y proporcionar lneas de productos de primera clase para satis(acer las necesidades de comunicaci)n de empresas tanto p'blicas como privadas P)/?ti" s

O(recer a sus clientes soluciones acertadas en materia de comunicaci)n locales y remotas, %ue se adaptan plenamente a sus necesidades, %ue se encuentren a la vanguardia tecnol)gica y o(rezcan los resultados esperados en cuanto a (uncionalidad, seguridad, est tica y costo+ Entender pro(undamente las e*igencias del trabajo, conocer los re%uerimientos para &acerlo bien la primera vez y es(orzarnos para mejorarlo continuamente, eliminando todo desperdicio de tiempo recursos y costos F(n"i)nes 5os servicios %ue o(rece la empresa, cubren todo el territorio nacional, para lo cual cuenta con personal t cnico residente en las ciudades principales del pas como son1 Caracas, ;alencia, Maracaibo, ?uerto la Cruz, Ciudad Guayana, 3ar%uisimeto y !an Crist)bal+ !ervicios O(recidos ?lani(icaci)n y ejecuci)n de proyectos de $ngeniera, !oporte t cnico de alto nivel para la instalaci)n, mantenimiento y actualizaci)n de plata(orma de comunicaci)n+ 6sistencia de necesidades, planteamiento de soluciones, anlisis de alternativas, elaboraci)n de proyectos, estimaci)n de costos y recomendaciones en las reas de1 #edes E*tendidas :W6B<, 18

Optimizaci)n del 6nc&o de 3anda utilizado, 6dministraci)n de #edes Corporativa, ?lanes de Entrenamiento+ !oluciones de ;oz1 Call Center, C#M, !istemas de Comunicaci)n con $ntegraci)n CT$ Conectividad 56BXW6M Mensajera uni(icada de ;oz, 0a* y eUmail, Comunicaciones a trav s de $?, Wireless+ Manejo de e%uipos $nteractivo de ;oz, 6dministraci)n, control y estadsticas del Centro de 5lamadas, 2iscado predictivo in bandXout band+

Est!("t(! O!. ni- ti6 ?ara cumplir con el objetivo de la empresa y poltica de calidad, posee una estructura organizativa acorde a sus necesidades (uncionales, procesos de(inidos para llevar a cabo a cada una de las actividades, un personal altamente cali(icado y desarrollado

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ORGANIGRAMA

Direccin General

Gerencia Ges#in de $alidad

$o"i#% de &ro'ec#os

Gerencia de Ingenieria

Gerencia de Negocios

Gerencia de O eraciones

Gerencia de !d"inis#racin

Y 2ise8o Y Ejecuci)n de ?royectos Y !oporte a ;entas Y 6diestramiento

Y Mercadeo YCotizaci)n de e%uipos

Y $nstalaci)n Y !oporte T cnico Y Mantenimiento

Y Contabilidad Y Tesorera Y Ordenes de Compra Y 0acturaci)n Y Control de 6lmac n

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B ses Te!i" s C) ":in.

$ist)!i ,e/ C) ":in. 5a &istoria del Coac&ing comenz) a moldearse &ace miles de a8os en la antigua Grecia y uno de sus precursores (ue, nada ms ni nada menos %ue, !)crates+ El (il)so(o utilizaba con sus discpulos un m todo, %ue promova el empleo del dilogo para llegar al conocimiento+ !e sentaba a conversar con ellos y, a punta de &acerles preguntas, al (inal lograba sacar a relucir los conocimientos %ue tenan dentro+ 2e (orma muy romntica, lo bautiz) May utica, %ue en griego signi(ica partera, para simbolizar %ue l tambi n ayudaba a dar a luz+ En su caso no a un ni8o, sino a la verdad %ue &asta ese momento &aba permanecido oculta+ Ese mismo m todo es el %ue los coac&es usan para ayudar a descubrir las respuestas %ue estn en el interior de cada %uien+ 6l (in y al cabo cada persona conoce mejor %ue nadie sus asuntos y un coac& solo sirve de medio para e*teriorizar las respuestas+ Timot&y GallZey, comenta %ue la segunda aparici)n %ue (ue a mediados de los a8os N. cuando, un Coac& deportivo, se dio cuenta de %ue el peor enemigo de un deportista era su propia mente, y desarroll) una serie de libros para ayudarlo a superar blo%ueos y obtener as un mayor rendimiento+ 2esde el comienzo el m todo mostr) resultados sorprendentes y comenzaron a (lorecer escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game7+ 2os de ellas se montaron en Europa a cargo de !ir 9o&n W&itmore+ 9uega un papel muy importante, ya %ue despu s de un tiempo se las ingenia para adaptar el procedimiento a las empresas inglesas y dio origen al

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Coac&ing empresarial+ 2e a&, solo (ue un pe%ue8o paso para %ue est a la disposici)n de todos+ 2e acuerdo con los planteamientos de >eus y !Si((ington :-..-<, los orgenes del coac&ing se remontan desde la aparici)n del &ombre en la Tierra+ 6(irman %ue, durante siglos, los atletas, pintores y artistas del mundo entero &an empleado entrenadores, monitores o tutores personales para desarrollar y mejorar su rendimiento+ 4El coac&ing es una conversaci)n, un dialogo, en el %ue un coac& :tutor< y un coachee :pupilo< interact'an en el intercambio dinmico para conseguir unas metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pueblo &acia un mayor *ito7 :ob+ cit+ p *iii<+ Esta de(inici)n sencilla de lo %ue puede signi(icar este concepto, &a sido e*trada primordialmente del mbito deportivo, y es as como muc&os de los principios %ue (orman parte de la &erramienta empresarial, ejecutiva y personal provienen de la psicologa deportiva+ =a para la d cada de /LM., en el mundo empresarial, sobre todo el estadounidense, comienza a implementarse el modelo de coac&ing deportivo+ El modelo de Coac&ing actual se le atribuye a T&omas 9+ 5eonard, %uien se encarg) de adaptar el m todo para &acerlo aplicable a la vida diaria+ !u labor consisti) en (usionar conceptos empresariales, psicol)gicos, (ilos)(icos, deportivos y espirituales, para crear un proceso %ue apoyara a la gente en alcanzar sus metas+ Gracias a l, son cada da ms las personas %ue &an dejado atrs la resignaci)n y el con(ormismo, y &oy en da tienen la pro(esi)n, las relaciones yXo la vida %ue se atrevieron a so8ar De9ini"in 6l &ablar de un Coac&ing, lo primero %ue se nos viene a la mente, es una palabra %ue se aplica al e%uipo de b isbol+ !eg'n sus orgenes aplicados, 23

este t rmino est bsicamente usado en el campo deportivo+ ?ero a&ora, &a sido aplicado al campo organizacional, a pesar de no tener una traducci)n e*acta del ingl s al espa8ol, Coac&ing7 se relaciona con t rminos como una &erramienta, gua o liderazgo+ 6utores como >eus y !Si((ington :-..-<, !alazar y Molano :-...<, y Ec&everra :/LLL<, de(inen el termino dependiendo del en(o%ue o metodologa %ue utilicen en la elaboraci)n de sus t cnicas y modelos gerenciales+ Es as como &an surgido las siguientes de(iniciones sobre la palabra Coac&ing+ >eus y !Si((ington :-..-<, se re(ieren al coac&ing argumentando %ue1 G++es esencialmente una conversaci)n, es decir, un dialogo entre un tutor :coac&< y un pupilo :coac&ee< en un conte*to productivo y orientado a los resultados+ El Coac&ing consiste en ayudar a las personas individuales a acceder a lo %ue saben+ Es posible %ue nunca se &ayan (ormulado las preguntas, pero tienen las respuestas+ "n tutor asiste, apoya y anima a los individuos para %ue encuentren estas respuestas :p+O<+ En principio esta de(inici)n de lo %ue puede signi(icar el t rmino coac&ing, est relacionada con la orientaci)n, b's%ueda y participaci)n activa de soluciones %ue el coac& le &ace ver por su propio es(uerzo y por los conocimientos %ue maneja el propio coachado o coache+ Es decir, a trav s de las conversaciones, consejeros yXo veri(icaci)n de conocimientos, el coac& se logra 4despertar7 en el coachado una actitud de responsabilidad para asumir sus propios problemas con sus posibles resultados y a(rontar los nuevos retos+ 5os principios del coac&ing no son nuevos, ellos derivan de la psicologa y la educaci)n+ ?ara los autores anteriormente se8alados, de tales disciplinas, se &an generado tres vertientes considerada como novedosas en lo %ue &a coac&ing se re(iere, a saber1 Coac&ing empresarial, ejecutivo y personal+

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Ti>)s ,e C) ":in. Como se mencionara en el prra(o anterior, el coac&ing puede re(erirse a tres grandes reas a saber1 C) ":in. Pe!s)n / !us orgenes &ay %ue buscarlos en la d cada de /LM., en la ciudad de Bueva =orS, cuando los doctores Wint&orop 6dSins y !ydney #osenberg a trav s de sus estudios e investigaciones, lo presentan como un modelo para los programas de grupos de antipobreza, cuyos resultados arrojaron %ue la educaci)n de adultos era inapropiadas e ine(icaz, no permitiendo as el abordaje de las barreras cognitivas y emocionales para &acer a la vida y al cambio+ !urge de esta (orma, este modelo de t cnica personal %ue, (ue aplicado en Canad como parte del programa BeZ !tart+ 9ustamente en esta misma poca, el t rmino coac& se acent'a, reconoci ndose %ue los (acilitadores necesitaban adiestramiento, ms %ue todo en la parte t cnica y de competencias+ 2e igual manera, este modelo &a evolucionado con el pasar del tiempo en pases como Canad, Estados "nidos y 6ustralia+ 6 (inales de la d cada de /LK., se (iltra en el sector privado, en el vocabulario cotidiano de la gente, convirti ndose en una relaci)n individual entre coach y coache, destinada a (omentar las e*periencias de trans(ormaci)n de la vida misma+ !eg'n >eus y !Si((ington, :-..-<, 4El coac&ing personal trata de la clasi(icaci)n de valores y visiones, as como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para %ue el individuo pueda llevar una vida ms satis(actoria7, :p+ N<+

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5a anterior de(inici)n, puede dar innumerables ideas de lo %ue puede ser el campo de aplicaci)n de este tipo de coac&ing+ Ms %ue todo, lo %ue busca es orientar a la persona en la ad%uisici)n de sus capacidades internas para luego aprovec&arlas en la consecuci)n y mejora de la calidad de vida, personal y laboral+ !e mencionan algunos ejemplos de coac&ing personal, entre ellos1 coac&ing de asociaci)n, de jubilaci)n, de soltero, de desarrollo espiritual, de transacci)n migratoria, de bienestar, entre otros+ En los bene(icios %ue este tipo de coac&ing pudiera aportar, se ubican los siguientes1 Clari(icar lo %ue se %uiere en la vida :(inalidad y visi)n<+ Establecer objetivos ms e(icaces+ #ecibir apoyo en el proceso de cambio+ #ecibir ayuda para esta concentrado, para sentirse responsable de las propias acciones y cumplir con los compromisos+ 2esarrollar las ideas, planes y estrategias con el apoyo de coac&+ Como se puede observar, el coac&ing personal abarca una amplia gama de posibilidades de aplicaci)n, por lo %ue se puede decir, es una gran &erramienta para el desempe8o individual, personal, en el desempe8o como individuo, esposo :a<, amigo :a<, (amiliar, as como pro(esional+ C) ":in. EA>!es !i / >eus y !Si((ington :-..-< caracterizan este tipo de coac&ing como

aplicable a toda clase de (irmas, desde unas &erramientas aplicadas a individuos y e%uipos ejecutivos de grandes corporaciones &asta los propietarios y directivos de pe%ue8as empresas y otras organizaciones+

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5as siguientes reas de trabajo del coac& empresarial son consideradas como las ms destacadas1 T cnicas interpersonales y de comunicaci)n+ Gesti)n del tiempo+ E%uilibrio entre las cuestiones pro(esionales y de la vida privada+ 2esarrollo del personal y c)mo a(rontar poscon(lictos+ $denti(icaci)n de los vacos y obstculos para ser ms e(icaz+ ?ensamientos estrat gicos y plani(icaci)n empresarial+ $ncremento de la productividad+ $ncremento de la participaci)n de mercado+ 2esarrollo el servicio al cliente+ C) ":in. E=e"(ti6) !e re(iere, y as lo de(ine >eus y !Si((ington :-..-<, a la relaci)n individualizada y de colaboraci)n entre un ejecutivo y un coac&, con el objeto de conseguir un cambio sostenido en su comportamiento y trans(ormar su calidad de vida personal y pro(esional+ En las organizaciones, siempre se necesita el apoyo y las sugerencias de consultores y asesores para mejorar, mantener o desarrollar los procesos %ue se llevan a cabo dentro de la misma, por ello se necesita contar con pro(esionales altamente capacitados para proporcionar esta ayuda+ !urge as, el coac& ejecutivo para servir de orientador o gua, trabajando, ms %ue todo, con los individuos o e%uipos a nivel organizacional+ El surgimiento del coac&ing ejecutivo, tiene sus inicios en los programas de liderazgo ejecutivo, a (ines de la d cada de /LK.+ 5as reas del coac& ejecutivo se centran en el desarrollo del liderazgoC las t cnicas interpersonal y de comunicaci)nC la pro(esional, para aumentar la 27

satis(acci)n personal y las oportunidades laborales1 el coac&ing de t cnicas espec(icasC el desarrollo de superestrellasC la plani(icaci)n ejecutiva estrat gicaC igualmente en la resoluci)n de problemas+ 6simismo, el coac&ing ejecutivo se puede centrar en la creaci)n de un e%uipo de m*imo rendimiento, tutelando a las ejecutivosXdirectivos para trans()rmalos en coac&es+ Como comentario a lo antes e*puesto, se puede decir %ue esta concepci)n de coac&ing, guarda gran similitud con lo %ue se conoce como coac&ing deportivo, %ue es una especie de manager para los artistas, o tambi n le es semejante, un tutor para un tesista, en (in, de la idea de coac&ing, como apoyo personal, cercano, estrec&o y %ue se da en pro de la mejora de los di(erentes aspectos personales y organizacionales+ !iguiendo bajo la )ptica de >eus y !Si((ingtion, ellos ciertamente relacionan al coac&ing con el aprendizaje, &acen aclaratoria de %ue, a pesar de no ser el coac& un pro(esional de esta rea, l se encarga de observar pautas, de de(inir el escenario de las nuevas acciones para luego ayudar al individuo a ponerlas en prctica+ 5a esencia del coac& est en su capacidad para escuc&ar, re(le*ionar, (ormular preguntas y suministrar in(ormaci)n, los coaches %ue estn bajo su tutora+ 2e igual manera, >eus y !Si((ington relacionan el Coac&ing con el cambio y la trans(ormaci)n, con la capacidad &umana de crecer, alterar comportamientos inadecuados y generar nuevas acciones satis(actorias+ 6dems, tiene %ue ver con la reinvenci)n de uno mismo, es decir, con la creaci)n de nuevas &istorias, nuevas identidades y nuevos (uturos+ !e centra, tambi n en el plano emocionalC el tutor trabaja con las emociones, reconociendo y comprendiendo los sentimientos del individuo, para %ue pueda abriese un abanico de posibilidades de conductas %ue satis(agan tales impresiones+ ?ara ?ayaras :-..J<, menciona %ue &ablar de coac&ing &oy en da, es casi una banalidad+ ?ocos temas &an estado de moda como lo es coaching+ 28

6 pesar de ello, conviene en pro(undizar su comprensi)n, ya %ue no est e*ento de ciertas con(usiones, por lo %ue conviene aclarar de lo %ue se est &ablando+ !u origen es estadounidense, la traducci)n literal en castellano es 4entrenador7, y como tal es el responsable de un e%uipo, %ue tiene como obligaci)n conseguir buenos resultados, y para ello no solo debe preocupar la t cnica de cada jugador, del e%uipo, de las cone*iones entre los mismos, de sus relaciones entre otros, sino %ue tambi n &ay aspectos personales %ue inciden en las relaciones, y estn en la capacidad de conseguir resultados de cada uno de ellos+ ?ara conseguir el *ito en los resultados, no s)lo basta con prestar atenci)n, sino %ue &ay %ue preocuparse de la personalidad en el caso deportivo, o en cada directivo en caso de una empresa+ Es decir, no s)lo la t cnica sino tambi n los aspectos personales+ El coac& debe atender los aspectos personales u analizar el resultado %ue inciden en el rendimiento+ ?uede decirse decir %ue el coac&ing es la (orma en %ue alguien ayuda a otra persona a %ue sea capaz de conseguir sus propios resultados en cone*i)n con el e%uipo al %ue pertenecen+ Es un trabajo adecuado para gerentes y directivos por varias razones+ En primer lugar por%ue se sienten obligados a la imagen de cierta autonoma, distancia y el algunas ocasiones de una capacitaci)n superior al de sus colaboradores+ ?or otra parte, no es (recuente %ue en alguna toma de decisiones se sienta solo y tenga dudas personales, inseguridad, entre otros, en sus origen el coac& siempre era un consultor e*terno de las organizaciones, no suele suceder as a&ora, es ms, todo lder debe ser el coac& de sus colaboradores+ El coac&ing es un proceso de desarrollo dirigido a la mejora de &abilidades instrumentales y de gestiones por parte del directivo, director general, consejero delegado, entre otros, %ue tiene por objeto aumentar el

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rendimiento, por lo tantos los resultados de un proceso del coac&ing inciden positivamente en la organizaci)n :p+/< !alazar y Molano :-...<, consideran el coac&ing como un estilo de liderazgo gerencial apoyado en las e*periencias del mundo de los deportes+ Estilo capaz de liderar e(icazmente a su grupo, de obtener altsimas normas de disciplina, responsabilidad y sentido de compromiso, de seleccionar a su personal+ Es un sistema motivacional especial %ue mantiene muy en alto la moral %ue el grupo trabaje en e%uipo, establecer estrategias e incluso en la manera de ganarse la con(ianza de sus seguidores+ Todo este conjunto de conceptos, estilos de direcci)n y &erramientas de seguimientos %ue utiliza un coac& con los e%uipos deportivos, es lo %ue !alazar y Molano :-...<, de(inen como coac&ing+ C ! "te!?sti" s ,e/ C) ":in. ?ara !alazar Molano :-...<, dice %ue es posible identi(icar las posibles caractersticas esenciales, tales como los %ue se menciona1 E/ ")n"!et)* se (ocaliza en las conductas %ue pueden ser mejoradas, es decir, los aspectos objetivos y descriptivos del desempe8o+ Inte! "ti6)* se interact'a, se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total desenvolvimiento entre ambas partes+ L !es>)ns ;i/i, , es ")A> !ti, * tanto el coac& como el coac&ee tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempe8o+ Todos los participantes desempe8o %ue sigue la conversaci)n+ S( 9)!A es>e"?9i" * posee dos (actores principales1 a+ %ue la meta de la conversaci)n este claramente de(inida, ya %ue esta implica la 30 deben lograr %ue la conversaci)n sea lo ms 'til posible, y por la mejora del

primera parte en la cual (luya la conversaci)n, para luego (ocalizarla en la medida en %ue pautada para la conversaci)n ' Res>et)* El coac& respeta en todo momento a%uella persona %ue reciba en coac&ing+ E/eAent)s ,e/ C) ":in. !on los siguientes1 V /)!es* El coac&ing tiene base (undamental los valores

subyacentes %ue ya &an sido discutidos+ !i no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas t cnicas de comunicaci)n interesante+ Res(/t ,)s* El coac&ing es un proceso orientado a resultados y %ue tiene como consecuencia la mejora continua del desempe8o, ya sea individual o grupal+ Dis"i>/in * El coac&ing es una interacci)n disciplinaria+ 6 (in de lograr la meta de la mejora continua, un coac& debe ser lo su(icientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las &abilidades criticas y manejar adecuadamente una conversaci)n de coac&ing+ Ent!en Aient)* ?ara emprender conversaciones de coac&ing reales, se re%uiere de entrenamientos+ Bo basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizaci)n de ideas y conceptos, ya %ue esto no garantiza %ue se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempe8o+ Vent = s ,e/ C) ":in.

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6%u una lista de algunos de los bene(icios del Coac&ing %ue se &an encontrado en cuatro di(erentes campos1

A(t) ")n)"iAient)

Hacerse consciente de la (orma en %ue se &acen las cosas+ Encontrar su propio m todo+ Centrarse en lo realmente importante+ !er consecuente con los actos+ !acar tiempo para pensar en ti mismo+

C > "i, , ,e , >t "in

6daptarse al cambio ;er nuevas posibilidades ;ivir la vida

EA>),e! Aient) 2ejar la resignaci)n

Cambiar de perspectiva por una ms (avorable !entirse a(ortunado Tomar el control de la vida Tener una &erramienta de vida

L).!)s

!uperar los miedos Hacer realidad los sue8os Tomar decisiones Crecer como persona Mejorar las relaciones interpersonales 3alancear la vida 32

!obresalir en lo %ue se &ace 2esarrollar liderazgo 6umentar los ingresos

E/ C) ": Martnez :-..O<, de(ine al Coac& como un lder %ue se preocupa por planear el crecimiento personal y pro(esional a cada una de las personas del e%uipo y tambi n del suyo propio+ Este posee una visi)n inspirada, ganadora y trascendente, %ue mediante ejemplos, con disciplina, responsabilidad y compromiso, orienta al e%uipo en el ir &acia esa visi)n, convirti ndola en realidad, es decir, es un lder %ue promueve la unidad de un e%uipo, sin pre(erencias algunas y consolidndose una relaci)n, %ue permita potencializar la suma de talentos individuales+ ?ara BeZ(iel C+ :-..O<, un coac&, es un pro(esional %ue re'ne un amplio espectro de competencias, %ue &abitan en las personas para trabajar en algunas situaciones %ue pueden ser juzgadas como problemticas y %ue se relacionan con el rendimiento de la organizaci)n+ "n coac& es capaz de distinguir, dentro de estas situaciones aspectos %ue pueden ser considerados o convertidos en nuevas oportunidades, las cuales pueden (ijar su atenci)n en los procesos de negocios, e identi(icar los juicios %ue &agan alguna di(icultad en los miembros de los e%uipos de trabajos, a coordinar acciones con e(ectividad+ Este observa con atenci)n la capacidad de aprendizaje y acompa8a en la superaci)n %ue los limita a alcanzar el *ito+ ?or otra parte, Cardona :-..O< menciona algunas condiciones %ue deben cumplir el coac&1 a+ 6mplio y pro(undo conocimiento del mundo de la organizaci)n b+ Capacidad para crear una relaci)n de con(ianza, desde la credibilidad :est se consigue con &onestidad<, asertividad y compresi)n+ 33

c+ !er

buen

comunicador

tener

&abilidades

de

comunicaci)n

desarrolladas, sobre todo la escuc&a+ d+ Capacidad de anlisis y de encontrar las relaciones e(ectivas %ue se dan en cual%uier acci)n, as como crear plan de desarrollo e(icaz+ e+ Capacidad de encontrar las respuestas adecuadas, preguntas y las distintas situaciones %ue se puedan plantear al cliente+ (+ Capacidad de encontrar oportunidades en acciones %ue se puedan presentar en el da a da, y no en grandes acciones empresariales+ g+ Capacidad para captar las variables de la organizaci)n %ue rigen la cultura de la empresa, condiciones en el conte*to %ue puedan desarrollar la actuaci)n como Coac&+ &+ Tomar en cuenta las metas y los valores personales de los altos ejecutivos sobre los %ue act'a, as como los suyos+ i+ "na capacidad para mostrarse como modelo de con(ianza, comunicaci)n, motivaci)n y direcci)n+ ?or lo tanto, las anteriores puntualizaciones %ue poseen un Coac&, es preciso recalcar %ue ste no s)lo es un orientador, %ue (acilita el proceso de aprendizaje y de adaptaci)n a los cambios de los coac&ados+ Tambi n es partcipe de su propio proceso y mejoramiento pro(esional y personal+ En el proceso del Coac&ing, como el coac& y el coac&ado, van (ormando su propio estilo de trans(ormar positivamente problemas y oportunidades, debilidades y (ortaleza y desarrollo de nuevas &erramientas y t cnicas para un desempe8o pro(esional en la organizaci)n+ En este mismo sentido, tenemos como de(inici)n de Coac&, a%uella persona responsable de orientar el camino y el crecimiento personal y pro(esional a cada persona o e%uipo y tambi n del suyo propio, promoviendo la unidad del e%uipo, y consolidando una relaci)n dentro del mismo para as potencializar los talentos de cada individuo+ mejor

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Ne"esi, , ,e (n C) ": Martnez :-..O<, despliega una serie de cuestiones %ue justi(ican la presencia de un coac&1

"n coac& es una persona %ue

por su estudio, &a tenido %ue

replantearse la manera de observar la vida a los otros, al trabajo+ "n coac& &a aprendido a escuc&ar+ !e oye por lo odos, pero los seres &umanos ms %ue or, escuc&an+ 6l escuc&ar, le agregan a lo %ue oyen y en automtico, todas una interpretaci)n+

"n coac& est muy atento a la capacidad de interpretaci)n de los %ue escuc&a al Coac&ado+ Bo s)lo para darse cuenta de c)mo escuc&a l o ella a su coac&ee, sino tambi n para mostrarle al coac&ee c)mo escuc&a a los dems+

El coac& tiene tambi n distinciones %ue les permiten asistir al otro en la generaci)n de acciones+ 5e muestra el acceso para l o ellas, o para %ue pueda producirlas en otros, muestra el compromiso de acci)n+ Muestra %ue el compromiso es el 4%u %uiere lograr7, y no el 4c)mo lo va a conseguir7+ ?or otra parte BeZ(iel Consulting :-..O<, deduce %ue las situaciones

problemticas ms comunes, antes las %ue suele re%uerirse la ayuda con un coac& tiene %ue ver con1

2i(icultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus retos+ 2i(icultades de una persona o grupo para incorporarse a procesos de aprendizajes concretos+ 2i(icultades %ue surgen en el (luir de los procesos de negocios, %ue se identi(ican con claridad 4como problemas de relaci)n entre personas7 o bajo el eu(emismo de 4problemas de comunicaci)n7 %ue impiden incrementar la productividad, reduciendo los niveles de compromisos+ 35

?or todo lo anterior, un coac& es a%uella persona %ue, despu s de un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de observar los (en)menos organizaciones, reinterpretarlos de un modo ms poderos e intervenir en ellos de la (orma ms e(ectiva posible+ #esulta conveniente la presencia de un coac&, ya %ue debido a la (ormaci)n %ue recibe, es el pro(esional capacitado para un primera instancia, observar los con(lictos, escuc&ar activamente a los involucrados en el problema, es orientarlos en el proceso de nueva b's%ueda y de soluciones, de toma de decisiones, y, por 'ltimo, mantener una comunicaci)n e(ectiva antes, durante y despu s de aplicado el proceso del Coac&ing, 5a presencia del coac& no se justi(ica solamente cuando e*isten problemas dentro de la organizaci)n, sino %ue tambi n es un gua, una (acilitador de los procesos de aprendizaje y un motivador y asesor incuestionable de los procesos gerenciales+ E/ C) ":in. en / s O!. ni- "i)nes El coac&ing est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo+ 5a intervenci)n de un coac& pro(esional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est trans(ormndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizaci)n+ #azones por las cuales el coac&ing es importante para las empresas1 0acilita %ue las personas se adapten a los cambios de manera e(iciente y e(icaz+ Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser &umano+ Estimula a las personas &acia la producci)n de resultados sin precedentes+

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#enueva las relaciones y &ace e(icaz la comunicaci)n en los sistemas &umanos+ ?redispone a las personas para la colaboraci)n, el trabajo en e%uipo y la creaci)n de consenso+ 2estapa la potencialidad de las personas, permiti ndoles alcanzar objetivos %ue de otra manera son considerados inalcanzables+ En el mundo de &oy no tenemos lmites t cnicos, sino %ue tenemos

lmites paradigmticos+ Estamos ciegos respecto de muc&as de las grandes cosas %ue nos limitan, por lo %ue no somos capaces de observar por %u mismos problemas en (orma recurrente+ En las compa8as en las %ue trabajamos el tema del cambio, no buscamos s)lo mejorar, sino trans(ormar la cultura realmente y cambiar las conversaciones %ue la gente tiene para %ue no se %uede atrapada en las &istorias %ue &acen %ue se siga &aciendo siempre lo mismo+ Es com'n ver en las organizaciones, como seres &umanos %ue la componen, %ue cuando no consiguen el resultado %ue %uieren, arman una [&istoria[ %ue justi(i%ue no producir los resultados+ El coac&ing est muy (ocalizado en los resultados, pero para los coac&es lo %ue importa es la gente, por%ue son ellos %uienes producen los resultados+ El poder en una relaci)n de coac&ing no est en la autoridad del coac&, sino en el compromiso y la visi)n de la gente+ 5os coac&es le dan poder a la gente+ R -)nes >)! / s E(e N "e e/ C) ":in. en / s O!. ni- "i)nes ?ara ?ayeras 9oan :-..J<, dice %ue la incapacidad de muc&os gerentes al manejar la toma de decisiones, es de(inir prioridades, entre otros+ El 37 tenemos los

con(licto es cada vez ms di(cil de gestionar dentro de la empresa, por ello el gerente necesita feedback constante+ El gerente se plantea cuestiones como1 saber su la (orma en c)mo ejecuta el liderazgo es o no correcta, como encuentra el sentido a la vida pro(esional, al trabajo, y no encuentra dentro de la empresa la necesidad de obtener feedback, por otra parte el estr s y cada da es mayor+

El &ec&o de convivir con todas esa turbulencias, %uema el coac&ing, y este es una &erramienta e(icaz para este tipo de situaciones+ 5a soledad pro(esional, otra raz)n, el gerente no asiste a curso con (recuencia, no tiene lugar donde re(le*ionar, puesto %ue es estatus est por encima de otras cosas+ 6l soportar la inseguridad %ue genera la soledad y con muc&a (recuencia el gerente est solo, el coac&ing es una metodologa adecuada en estas situaciones+

Otras razones pueden ser eliminar el blo%ueo, averiguar los puntos y ampliar la visi)n de la organizaci)n, no perder la capacidad de integrar temas+ Todo ello ayuda a trabajar con ms conciencia y conocimiento dentro de la organizaci)n+

El miedo, la incapacidad, las limitaciones al no ser competentes aumenta la suspicacia, son innumerables los miedos %ue puedan sentir un director general y otros directivos, todo esto &ace %ue el ambiente y la producci)n no obtenga buenos resultados+ En este tipo de situaciones se &a visto con (recuencia lderes %ue ponen en marc&a acci)n %ue no deja ser un mecanismo de de(ensa+ En ocasiones suele suceder %ue les da miedo reunirse con el e%uipo de trabajo, y dividen el e%uipo para %ue les resulte ms (cil de codearse+ Es all donde el (amoso dic&o entre 4divide y vencers7

0alta de amigos o colegas en la direcci)n debido a los miedos e*presados anteriormente+ Ello priva del (eedbacS necesario para todo gerente, con (recuencia esto a(ecta los directivos %ue obedecen ms a

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%ue les digan lo %ue %uieren or :peloteo<, %ue un buen (eedbacS maduro y constructivo para mejorar las relaciones+

En general todo a%uello %ue tiene %ue ver con el manejo del estr s, comunicaci)n, manejo de las crisis personales, desarrollo de las capacidades personales, ayudas para verse 4 verse como uno es y no 4como cree que es, poseer un buen plan de liderazgo a mejorar %ue pueden (ormar parte de un posible liderazgo+ :p+ R<+

Bene9i"i)s ,e (n P!).! A ,e C) ":in. El Coac&ing evoca las e*periencias de un gran juego en el cual participan dos grandes e%uipos %ue se es(uerzan y preparan por llegar a esa (inal, (inal en la cual debe demostrarse todo lo aprendido, donde cada jugador debe dar lo mejor de s mismo y e*presar al m*imo su calidad, tanto como individuo como de integrante del e%uipo+ ?recisamente, el rol del coac&, es lograr %ue sus jugadores se sientan como ganadores, sin miedo a a(rontar los nuevos retos, preparados para solventar cual%uier situaci)n inesperada, capaces de tomar las riendas del 4juego7 y liderizar e(icazmente al e%uipo+ Todo eso y muc&o ms lo logra el coac&, gracias a la preparaci)n y e*periencias %ue l tambi n posee+ 6rgumentando, adems, %ue en un sentido ms amplio, el Coac&ing &ace re(erencia a un sistema %ue incluye conceptos, estructuras, procesos, &erramientas de trabajo e instrumentos de medici)n y grupos de personas, comprende tambi n plani(icar para %ue un estilo de liderazgo, una (orma particular de el e%uipo clasi(i%ue entre los ganadoresC un seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrolloC una (orma de entrenamiento estructurado &acia el crecimiento de las competencias individuales y la sinergia del grupoC un sistema particular de acompa8amiento en el terrenoC un sistema motivacional de trabajo en e%uipo y de desarrollo

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de carrera y una construcci)n continua de estrategias innovadoras para plantear el desarrollo de cada jornada+ Como sistema de liderazgo integral, el Coac&ing se ajusta per(ectamente a las necesidades gerenciales y de desarrollo de una organizaci)n+ $ncluye, dentro de un mundo de posibilidades, los procesos de recursos &umanos %ue permiten y garantizan la permanencia, bienestar y estabilidad de cual%uier empleado %ue se encuentre bajo la batuta de un coac&+ ?or su parte, Ec&everra :/LLL<, asume el coac&ing como una posible aplicaci)n de la Ontologa del 5enguaje en el campo del aprendizaje+ El Coac&ing, a su entender, o(rece una mirada del ser &umano en la %ue, seg'n las cosas %ue dice, las emociones %ue transmite y su corporalidad, se pueden entender sus posibilidades como persona+ 5a de(inici)n del Coac&ing a ser utilizada para esta investigaci)n, gira en torno a la consecuci)n de una conversaci)n con participaci)n activa entre Coach y Coachado para la b's%ueda, abstenci)n y mejoramiento de a%uellas situaciones, en las cuales se &ayan diagnosticados debilidades o %ue simplemente ameriten ms a(ianzamiento gracias a la motivaci)n %ue el Coac& genera en sus Coachados en el logro de su propia e*celencia+ 5o primordial es saber escuc&ar, el Coac& sabe c)mo &acerlo, &a desarrollado a los Coachados para a(rontar con *ito el cambio y reconoce la importancia in(inita %ue tiene, para el desarrollo &umano, la comprensi)n y manejo de las emociones+ 3sicamente, todas estas capacidades son las %ue se %uieren desarrollar una buena &erramienta a trav s del ?rograma de 0ormaci)n en Coac&ing Empresarial+ El coac&ing Empresarial ser concebido como un modelo de (ormaci)n, basado (undamentalmente, en el desarrollo e(ectivo de la comunicaci)n, el liderazgo, el trabajo el e%uipo, de la motivaci)n, en el cual el Coach pone en prctica una amplitud de competencias %ue le &abiliten como una &erramienta e(ectiva a la &ora de la aplicaci)n del m todo e(ectivo 4coac&ing7+ 40

En resumen los aportes del coac&ing a las organizaciones son las siguientes1

Mejora el rendimiento y desempe8o de los colaboradores, y estimula a las personas &acia la producci)n de resultados son precedentes+ 2esarrolla el potencial de las personas, permiti ndoles alcanzar objetivos %ue de otra manera son considerados inalcanzables, ayudndolas a desarrollar sus &abilidades+

Mejora las relaciones directivoUcolaborados, &aciendo e(icaz la comunicaci)n y (omentando relaciones laborales productivas+ 0omentar el liderazgo, la colaboraci)n, el trabajo en e%uipo y la creaci)n del consenso+ 0acilita la motivaci)n+ 6umenta la implicaci)n y (acilita la adaptaci)n a los cambios de manera e(iciente+

Dete!Ain "in Est! t@.i" C) ":in.

,e O;=eti6)s B Des !!)//) ,e (n P/ n ,e

6 la &ora de desarrollar un programa de coac&ing, el autor debe tener presente %ue la (inalidad, valores y misi)n %ue son cruciales para establecer objetivos posibles y desarrollar un plan de acci)n dirigido a alcanzar tales objetivos+ 6 menos %ue los objetivos no est n en armona con los deseos, creencias y valores, ser muy di(cil alcanzarlos+ El autor, entonces, debe tener en cuenta %ue1 L Fin /i, ,* proporciona el (undamento de los valores, la visi)n y los

objetivos+ 5a (inalidad del ser &umano se de(ine por la naturaleza e*clusiva en el mundo+ !e puede e*presar en todas las reas de la vida, tales como la pro(esi)n, la salud, la vida privada y las relaciones ntimas, la (amilia, el

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desarrollo personal, las (inanzas, la jubilaci)n y la espiritualidad, pero no todo el mundo es capaz de identi(icar su (inalidad o articularla+ 6s como lo esbozan >eus y !Si((ington :-..-<, cuando el coac& y el coac&ee e*ploran la (inalidad, puede ser 'til en(ocar la cuesti)n desde tres niveles descriptivos1 Bivel /' Bivel de origen+ !e busca y se de(ine el inicio del %ue deriva la (inalidad, como por ejemplo1 PCul es el signi(icado de mi vidaQ P?or %u me levanto por las ma8anaQ Bivel -' Bivel de servicio+ Cada cual se pregunta1 PC)mo vivir Q PC)mo e*presar mi (inalidad da a daQ PC)mo conseguir vivir con arreglo a mis valores (undamentalesQ Bivel O' Bivel de vocaci)n+ El autor y el p'blico comentan cuestiones tales como1 PCules son mis talentos y capacidadesQ PC)mo puedo aprovec&arlos al m*imoQ PEn %u pro(esi)n lo puedo utilizarQ+ O;=eti6)s B C) ":in. En coac&ing, muc&os de los principios del establecimiento estrat gico de objetivos derivan de la psicologa deportiva+ El coac&ing empresarial proporciona a los pupilos una visi)n a largo plazo y una motivaci)n a corto plazo+ Establecer y alcanzar objetivos potencia las capacidades &umanas y genera con(ianza y motivaci)n para metas ms y ms di(ciles+ Entre otros bene(icios del establecimiento de objetivos (iguran los siguientes1

Mantienen concentrado al individuo :uni(ica es(uerzos y energa<+ ?roporciona claridad y orientaci)n+ 6umenta la determinaci)n, paciencia y persistencia+ Genera autoestima cuando se alcanzan las metas+

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$ncrementa la propiedad de la vida por parte del individuo, %ue se convierte en proactivo en lugar de reactivo+ 6umenta el signi(icado de la e*istencia+

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Est ;/e"iAient)s ,e O;=eti6)s E9i" "es Como se &a indicado anteriormente, los objetivos tienen %ue estar relacionados con la (inalidad, visi)n y valores del individuo, pues de lo contrario se puede producir una (alta de compromiso y un con(licto+ "na vez clari(icados estos elementos, lo cual suele realizarse a lo largo de varias sesiones de coac&ing, el autor y el pupilo proceden a establecer uno o varios objetivos+ El establecimiento de objetivos para >eus y !Si((ington :-...<, consta de tres etapas bsicas1 P!iAe! et > ' Historia de los objetivos %ue se &an alcanzado y no se &an alcanzado+ "n buen coac& investigar, mediante la (ormulaci)n estrat gica de preguntas o a trav s de una evaluaci)n ms (ormal &asta %u pupilos creen controlar su propio destino+ 6lgunos punto los individuos

:interiorizadores< tienden a atribuir el *ito o (racaso a sucesos e*ceden de su control, como, por ejemplo, la suerte o el azar, mientras %ue otros :e*teriorizadores< consideran los resultados como un contingente de sus propias acciones+ 5os individuos con un lugar de control interno suelen establecer objetivos ms e(icaces y es ms probable %ue los alcancen+ Se.(n, et > ' 5istado de objetivos posibles %ue, aun%ue e*istan, sean

poco accesibles+ El coac& y el coac&ee trabajan juntos para priorizar los objetivos en t rminos de urgencia e importancia, estableciendo, si es necesario, una jerar%ua de objetivos+ Te!"e! et > ' 6nlisis de los objetivos+

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6lgunas de las caractersticas ms resaltantes de los objetivos accesibles son los siguientes1

Estos tienen %ue ser claros y espec(icos+ !i son vagos, globales, no sistemticos o demasiado numerosos, ser improbable %ue se puedan alcanzar+ divertido+ Tambi n deben ser redactados con espritu positivo+ 6dems se se8ala %ue el establecimiento de objetivos debera ser

5os objetivos deben ser adecuadamente di(ciles y desa(iantes+ !eg'n la teora de la motivaci)n del logro, un objetivo tiene %ue ser accesible, ya %ue la consecuci)n no recompensa en lo ms mnimo si nadie puede alcanzarlo+ Es demasiado elevado puede provocar (rustraci)n y desmoralizaci)n, mientras %ue si es e*cesivamente simple, puede desmotivar y ocasionar un descenso en los niveles de rendimiento+ Es importante %ue el autor establezca el grado de autosu(iciencia del individuo+ 6mpliarlos, &ace %ue la persona se sienta (uera de su zona de con(ort y le obliga a reevaluar su situaci)n y a romper con los viejos comportamientos y &bitos+

Es (undamental especi(icar el perodo invertido en el logro de los objetivos+ !i el marco temporal para la consecuci)n es abierto, no &ay sensaci)n de urgencia y es probable %ue el coac& deje las cosas para ms tarde, dejando %ue se desarrollen muy lentamente+ Estos de inmediatos dirigen y centran la atenci)n y el comportamiento, y aumentar la motivaci)n a %ue proporcionan ms oportunidades para el dominio de las tareas+

Est ;/e"iAient) ,e (n P/ n ,e A""in !iguiendo las recomendaciones de >eus y !Si((ington :-..-<, una vez establecido uno o varios objetivos %ue re'nan los re%uisitos e*plicados anteriormente, es imperativo %ue el tutor y el pupilo desarrollen juntos un 45

plan de acci)n+ 5os planes de acci)n abordan el c)mo y el cundo &ay %ue aplicar las estrategias de consecuci)n de objetivos+ $ndependientemente del compromiso y la determinaci)n de los pupilos, >eus y !Si((ington :-..-<, creen %ue los objetivos, casi nunca se alcanzan sin un plan de acci)n+ ?or ello, se debe disponer de un plan de acci)n %ue gue el proceso de coac&ing para mantener en el buen camino al tutor y al pupilo, y proporcionar una estructura id)nea para el control, (eedbacS y test de re(erencia del rendimiento+ Tambi n sirve para %ue el coac&ee no pierda de vista sus objetivos y compromisos+ 6 continuaci)n se presenta un modelo del establecimiento de objetivos y plan de acci)n propuesto por >eus y !Si((ington :-..-<1 P!iAe! P s)
/+ 2escubrir la (inalidad+ -+ Establecer los valores O+ 2esarrollar la visi)n

Se.(n,) P s)
/+ Establecer un &istorial de objetivosXlogrosX(racasos y acci)n1 determinar el locus control del pupilo+ -+ Enumerar los objetivos posibles y priorizarlos+ O+ 6nalizar los objetivos1 U 2esa(iantesC U 5imitados en el tiempo U Medibles U ?roporcionar (eedbacS Enumerar los objetivos posibles y priorizarlos

Te!"e! P s)
2esignar los objetivos1 2eterminar los obstculosC Establecer las (ec&as lmitesC Establecer los procedimientos de in(ormaci)n Establecer los test de re(erencia del rendimientoC 2eterminar los recursos y apoyo necesarios

5os te)ricos actuales ponen en relieve el rol de los procesos cognitivos en el aprendizaje+ El comportamiento y la (orma de aprenderlo no estn s)lo en (unci)n del entorno, sino tambi n de los sucesos y representaciones mentales, de las creencias, e*pectativas, emociones e intenciones+ >eus y !Sin((ington :-..-< aconsejan %ue los tutores deben investigar las creencias, los &ec&os pasados y los (racasos %ue &an tenido los pupilos en el aprendizaje, c)mo aprende mejor el individuo y los obstculos potenciales al aprendizaje, tanto personales como organizativos+ 46

P s)s > ! e/ Des !!)//) ,e/ C) ":in. 5ograr %ue el trabajo se &aga, es s)lo parte de la labor del coac&, la otra parte, con (recuencia la ms importante, es desarrollar a los empleados para %ue puedan (uncionar con e(ectividad e independencia+ "n proceso sencillo y 'til para lograr ambos prop)sitos es la aplicaci)n de los siguientes pasos1

2e(inir el desa(o y describir el resultado esperado1 la manera en %ue se de(ine el desa(o determina en gran parte la (orma en %ue se va a tratar de resolverlo as como las posibilidades de lograrlo+

6nalizar posibles opciones de soluci)n1 &ay dos principios (undamentales en un anlisis de ideas e(ectivo+ 2esvincular la idea de la persona %ue la aporta y juzgar una idea s)lo cuando se &ayan enumerado todas las opciones %ue se puedan presentar+

2esarrollar un plan de acci)n1 consiste en &acer una lista sencilla de cosas por &acer+ 6l (rente de cada tarea se anota %ui n ser el responsable de %ue se lleve a cabo+

Establecer plazos1 es admitir la pregunta importante PcundoQ En ausencia de un plazo espec(ico una tarea nunca puede convertirse en una prioridad, por tanto, puede %ue nunca se &aga o se &aga de manera apresurada, cuando alguien piense en ella+ 2ebe determinarse un plazo para cada uno de los puntos, anotando e*actamente cundo se piensa realizar+

2esarrollar una relaci)n sin rgica con los empleados y (acilitar la acci)n1 el t rmino operativo en este caso es (acilitar+ #esistir la tentaci)n de ayudar demasiado+ ?ermitir %ue los empleados sean conscientes de %ue el coac& est all si lo necesitanC pero dejar esa decisi)n en manos de ellos+

2e(inir criterios de evaluaci)n y recompensas %ue motiven a las personas a desarrollarse y obtener resultados1 para de(inir criterios de evaluaci)n, 47

solamente se debe estar seguro de saber e*actamente cules son los resultados %ue se esperan y c)mo se va a saber cuando se logren+

6l mismo tiempo se de(inen las recompensas, las cuales deben compensar el desempe8o re%uerido, ser espec(icas de modo %ue los empleados las vinculen con el desempe8o individual+

"tilizar los cinco roles del coac&ing1 para el desempe8o e*itoso del personal, el coac& debe aplicar los cinco roles siguientes1 Training :entrenador<1 relaci)n de maestro uno a uno, %ue permite Conocer las (ortalezas y debilidades de las personas para plani(icar de mejor manera su desarrollo, 6umentar las competencias t cnicas, mejorar relaciones interpersonales, soluci)n de problemas, desempe8o y calidad+ Coac& de carrera1 e*plora los intereses, &abilidades y creencias relacionadas con la carrera presente del empleado, !e ejerce sobre de(iciencias en &abilidades, para (omentar la autosu(iciencia, independencia, el compromiso con la organizaci)n y su carrera+ Con(ronting :comunicador<1 se re(iere a la comunicaci)n constructiva sobre el desempe8o del empleado, o Couseling :consejero<1 consejero psicol)gico+ Hace re(erencia a un tipo de intervenci)n orientada a la resoluci)n de problemas de conducta, o Mentoring :mentor<1 se basa en la con(ianza mutua, tiene como (unci)n principal ayudar al empleado a tener *ito en su carrera, da in(ormaci)n sobre la misi)n, objetivos y (iloso(a de la empresa+ 5a labor del mentor se basa en la (iloso(a del verdadero compa8erismo 3usca la manera de (acilitar el aprendizaje libre, ense8ar mediante el asesoramiento, el a(ecto en vez de la obligaci)n o la cali(icaci)n+

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 ?erseverar &asta el (inal1 garantizar la responsabilidad, impedir %ue los planes bien intencionados se diluyan en los apuros de la rutina diaria, o en las crisis momentneas+ FC(+n,) , ! C) ":in.G !eg'n Martnez :-..O<, el coac&ing se debe aplicar cuando1

E*iste una retroalimentaci)n pobre o de(iciente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral+ Cuando un empleado de cual%uier rea merece ser (elicitado por la ejecuci)n ejemplar de alguna destreza+ Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo+ "na vez %ue el (uturo especialista de los #ecursos Humanos, se &alle inmerso dentro de cual%uier organizaci)n, sabr diagnosticar, gracias a las competencias %ue investir como coac& empresarial, a%uellas situaciones %ue merezcan su intervenci)n como coac&, bien sea para encontrar soluciones a circunstancias problemticas o bien, como lo se8ala Martnez :ob+ cit<, para enaltecer recprocamente el desempe8o pro(esional de las personas %ue as lo valgan, en lo %ue concierne a la (ormaci)n en Coac&ing, %ue recibirn estos (uturos pro(esionales, se (omenta precisamente para %ue stos optimicen sus competencias como pro(esionales rumbo al desarrollo del potencial &umano+

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FCA) 9(n"i)n e/ C) ":in.G ?ara Martnez :-..O<, el Coaching ocurre dentro de una conversaci)n donde aparecen compromisos mutuos+ ?or una parte, el Coachee tiene el compromiso de un resultado e*traUordinario, la &onestidad de lo %ue ocurre, y su disposici)n &acia el logro+ 2e parte del coac&, ste tiene el compromiso con el resultado de su coachee ms grande %ue el de coachee mismo+ Esto signi(ica %ue el coac& tiene una manera peculiar de escuc&ar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones %ue el coachee traiga en su relato+ Tambi n el coac& debe saber %ue la acci)n est en el lenguaje+ ?or lo tanto, sabr pedir acci)n en su coachee y se (ocalizar en sus resultados+ El coache encara cada resultado e*traUordinario a conseguir, como %uien inicia un juego+ Establece regla, as c)mo se &ace un gol y c)mo se gana el juego+ Tambi n &ace %ue, cuando el juego termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande+ 2el igual manera, BeZ(iel Consulting :-..O<, dice %ue el proceso del coac&ing se lleva a cabo mediante una conversaci)n peculiar, %ue &abitualmente se inicia con la petici)n de ayuda por personas %ue consideran sentirse atrapado en un problema y no sabe %u acci)n tomar+ Esta persona llamada coachee, entrega su con(ianza y permite %ue coac&, durante una conversaci)n le proporciones nueva visi)n del problema %ue en(rentaC y es por ello %ue a partir de esas nuevas ideas posibilita una acci)n distinta+ 2esde el cual%uier punto de vista, el Coac&ing (undamenta sus principios y presiden a una conversaci)n e(ectiva, recproca y mutua entre coac& y coac&ado, lo ms importante de esta conversaci)n es la retroalimentaci)n %ue recibe el coac&ado, una vez %ue se identi(icado la situaci)n eventual a solucionar, siente %ue entre l y el coac& s)lo puede 50

reinar un clima de con(ianza, de estabilidad emocional, de empata y de escuc&a e(ectiva en la nueva b's%ueda de satis(acciones %ue, al (inal, y gracias al apoyo %ue tiene el coac&, establece resultados alcanzables+ 2e all surge la retroalimentaci)n en el coac&ing, as como lo se8ala Galpin :/LLK<, donde dice %ue ayuda a las personas en una conciencia %ue permite la (ortaleza y supera sus debilidades+ 2e esta (orma, el Coac&ing es a la vez positivo y constructivo, %ue permite %ue los gerentes ayuden a al personal a mejorar su desempe8o+ E/ C) ":in. FP ! E(i@nG Cardona :-..O<, se8ala %ue el Coac&ing est destinado principalmente a1

Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa u organizaci)n+ Todas las personas consideradas 4clave7, no s)lo desde el punto de vista objetivo, sino tambi n desde el punto de vista subjetivo+ 5as anteriores consideraciones relativas a las personas &acia las cuales

se dirige un proceso de Coac&ing, apuntan a admitir %ue son estas personas las %ue merecen la mayor atenci)n dentro de la organizaci)n, pues estn catalogadas como claves dentro de la misma, con responsabilidades %ue cumplir, sin embargo el coac& como persona capacitada para el desarrollo del potencial &umano, podr 7coac&ear7, a todas a%uellos integrantes de la organizaci)n, %ue a pesar de no ser claves, ocupan un lugar dentro de la misma y por lo %ue juegan un papel importante en el logro de los objetivos comunes de la empresa+

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FP)! E(@ C) ":in.G 5as siguientes es una lista de razones %ue justi(ican la ejecuci)n de un proceso de Coac&ing propuesta por Cardona :-..O<1 5os directivos como coac&es, pueden desempe8ar sus (unciones a distintos niveles de una organizaci)n1 los directivos pueden ser necesarios para ejercer como tutores respectos a mandos intermedios, y stos pueden ser responsables del coac&ing de directivos de lnea y supervisores o encargados, %ue a su vez pueden adoptar un per(il de tutora con empleados individuales+ 6s, en (unci)n del rol %ue &an venido desempe8ando los 5icenciados en las di(erentes organizaciones, donde muc&as veces ocupan cargos directivos y supervisores, y ms a'n los 5icenciados de la menci)n 2esarrollo de los #ecursos Humanos, %ue a pesar de ser una menci)n relativamente nueva, tiene muc&a orientaci)n &acia el rea de la 2irecci)n y Gerencia de personal, y %ue adems tienen un potencial alta demanda de sus pro(esionales en el mercado de trabajo+ En (unci)n de estos roles, resulta de vital importancia %ue los estudiantes de la menci)n reciban la (ormaci)n necesaria para asumir el papel de ejecutivos y supervisores, %ue e*igirn de ellos competencias %ue muc&os de los pro(esiones %ue compiten en el entorno ya poseen o ya estn ad%uiriendo, tal es el caso del Coac&ing, bien sea Empresarial o su semejante, el Ejecutivo+ Li,e! -.) De9ini"in !tep&en #obbins :/LL/< plantea %ue &ay muc&as de(iniciones de liderazgo, tantas como el n'mero de personas %ue &an investigado sobre el 52

tema+ ?ara este autor el liderazgo es abordado en los siguientes t rminos1 4la &abilidad para in(luir en un grupo y lograr la realizaci)n de las metas7+ Hung, Carpio y !alcedo :/LL.< consideran %ue el liderazgo es una de las caractersticas estructurales ms importantes de un grupo y %ue enmarca el (en)meno de la cristalizaci)n de las opiniones y de las conductas de un grupo bajo la acci)n de un lder+ 5oya :-..M< asevera %ue El liderazgo de igual modo se puede de(inir como la actitud %ue asumen los je(es para %ue sus colaboradores alcancen con entusiasmo los objetivos %ue les son encomendados+ 2e(inici)n de liderazgo1 etimol)gicamente liderazgo proviene del ingl s lead y su signi(icado est relacionado con conducci)n, direcci)n o mando+ El liderazgo seg'n Covey :/LLR< tiene %ue ver con la visi)n, con no perder de vista la misi)n, la e(icacia y los resultados+ !e concentra en la gente y e*trae su poder de los valores y principios correctos :pRR<+ ?ara #eynolds :/LLR<+ 5iderazgo 4es la orientaci)n &acia una visi)n personal de e*celencia al trabajar en (orma cooperativa por medio de los dems7 :p/-<+ Tambi n e*plica #eynolds %ue liderazgo es la opci)n de convertirse en lugar de ser, de contribuir en vez de recibir y del cambio positivo (rente al status %uo+ Doontz y Heinz :/LL/< relacionan liderazgo con in(luencia, para ellos es 4arte o proceso de in(luir sobre las personas para %ue se es(uercen voluntaria y entusiastamente y lograr las metas del grupo7 :p+--.<+ Hersey y 3lanc&ard de la teora situacional e*ponen %ue 4G es un proceso de in(luir sobre las actividades de un individuo o grupo en su es(uerzo por lograr una meta en una determinada situaci)n7 :/LKN1/--<+ Terry, G+ :/LKN<+ 4es la actividad %ue consiste en in(luir sobre las personas para %ue voluntariamente se abo%uen a alcanzar los objetivos :p+/KN<+ Datz y D&an :/LKN<+ 4Todo acto de in(luencia de ndice organizacional es liderazgo7 :p+L-<+

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Dalter, 9+ :/LKL<+ 4El proceso de llevar un grupo :o grupos< en una determinada direcci)n, (undamentalmente por medios no correctivos un liderazgo un liderazgo e(iciente produce un movimiento &acia el logro de lo %ue es mejor, a largo plazo para el grupo:s<7 :p+KL<+ 9oan Ginegra :/LLJ<+ 4Es un modo de mover una organizaci)n+ Es en parte una cualidad y en parte un (en)meno situacional %ue produce o ayuda la convergencia de una organizaci)n &acia un prop)sito7 :p+-R<+ El liderazgo es, en el lmite a%uella capacidad de conducir una organizaci)n &acia el (uturo elegido sin necesidad de procedimientos de avance, en otras palabras, es la cualidad %ue &ace por s sola+ Converger los procesos espontneos de una organizaci)n &acia el logro del prop)sito+ 5a organizaci)n sigue a la persona y por 4arrastre7 camina &acia el prop)sito+ !er lder supone una cualidad1 el arrastre, el liderazgo es un (en)meno psicosocial en virtud del cual un grupo de personas llamadas seguidores son 4arrastradas7 por otra llamada lder+ En general, es un proceso de in(luencia, un (en)meno social, grupal e interpersonal %ue genera las conductas y consecuencias sociales ms e*itosas para la organizaci)n &aci ndola ms e(iciente y generando los cambios deseable a un costo social y personal mnimo+ En tal sentido, lder no es a%uel %ue tiene ciertas caractersticas sino %ue se comporta de cierta manera y logra ciertos e(ectos+ Badier y Tus&man :/LL.< de(inen un liderazgo carismtico y uno instrumental+ El primero, seg'n sus autores, es el %ue caracteriza a personajes con cualidades especiales %ue les permite movilizar y sostener la actividad de la organizaci)n con un conjunto de acciones personales %ue le son percibidas de determinada (orma por la gente+ Estas acciones y percepciones generan cambios en los valores individuales, en las aspiraciones, en las metas y en las necesidades de los seguidores+ El liderazgo instrumental lo de(inen como un modo de mover a la gente con procedimientos de avances para medir, premiar y castigar+ 6rticulan 54

estos parmetros para la estructuraci)n de e%uipos como (orma de ingeniera social+ Esta actitud es el resultado de la combinaci)n de t cnicas y (ormas de trato %ue permiten al je(e obtener resultados en su trabajo, por medio de sus seguidores, en cierta (orma el lder es el responsable de la vida y el destino de su gente+ El liderazgo puede originarse de dos maneras1 /+ 5iderazgo 0ormal1 determinado por la posici)n y autoridad %ue tiene la persona dentro del grupo, poseen un conjunto de medios para imponer sus directrices+ -+ 5iderazgo $n(ormal1 puede surgir naturalmente dentro de un grupo, una especie de liderazgo no autorizado %ue surge (uera de la estructura (ormal+ ?ara ser e(iciente el lder debe solicitar y obtener la cooperaci)n de sus seguidores+ !e prueba a s mismo, demostrando la competencia, proporcionando ayuda relacionada con los problemas e*istentes en el grupoC dando apoyo moral yXo psicol)gico, procurando bene(icios para sus seguidores+ En otras palabras, estas personas tienen la &abilidad para convencer a otros obtener objetivos precisos y encauzar sus es(uerzos &acia una direcci)n en particular+ 2e esta (orma se &allan dos (uentes de in(luencia1

?osici)n de poder del lder %ue constituye la autoridad (ormal+ 2isposici)n de los seguidores a seguir las directrices del lder+

P!in"i>i)s ,e Li,e! -.) !eg'n Croson :/LKM< e*perto en calidad, el de la (rase 4cero de(ecto7 en uno de los 'ltimos estudios de liderazgo enuncia cuatro :J< principios (undamentales1 55

/+ "n programa claro \ destinado a &acer el bien+ -+ "na (iloso(a personal O+ #elaciones duraderas+ J+ "niversalidad /+ El ?rograma personal de un lder contiene estrategias y objetivos a corto plazo y metas a mediano plazo+ 5a trayectoria pro(esional no se deja al azar+ Establece el marco dentro del cual se lleva a cabo todo el trabajo+ 5os empleados deben saber %ue &ace, cuando &acerlo y cul es su parte correspondiente+ El lder debe comunicar su programa en t rminos %ue todos entiendan al igual %ue las metas+ Todo programa debe estar respaldado por un plan para su ejecuci)n+ -+ 0iloso(a personal1 una (iloso(a opertica se crea aprendiendo, innovando y decidiendo+ !e debe aplicar lo %ue se aprende, asegurarse de %ue alguien est cargo de cada tarea+ 5a innovaci)n proviene de aprender cuando &ay presi)n por necesidad+ !e puede innovar si se aprende a ver las cosas en t rminos de resultados+ 6prender a innovar de nada sirve si no se toman decisiones+ 5a decisi)n describe la acci)n %ue debe llevarse a cabo y no los lmites del desempe8o+ O+ #elaciones duraderas1 para conservar una relaci)n se debe conocer a la otra parte en una (orma positiva y eso re%uiere de un es(uerzo necesario de cumplir+ 5as relaciones implican una atenci)n continua+ a

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En toda organizaci)n de motivar a esa persona+

*ito &ay al menos una persona %ue est

orientada a las relaciones y %ue gua a los dems+ El lder debe identi(icar y

J+ !er universal1 ser universal signi(ica mantenerse in(ormado de lo %ue sucede en el mundo y en particular actualizando en la rama y entorno competitivo de la organizaci)n+ "niversal tambi n se entiende por aprender o mostrar por las dems las costumbres, condiciones e idiosincrasia de otros lugares+ Tambi n es aprovec&ar los adelantos tecnol)gicos+ Li,e! -.) E9e"ti6) 9&on Datter :/LL.< plantea un liderazgo e(ectivo para organizaciones complejas &aciendo n(asis en la creaci)n de un programa para el cambio y una red de implementaci)n1 /+ Crear un programa para el cambio

Aue incluya una visi)n de lo %ue puede y debe ser+ "na visi)n %ue tenga en cuenta los legtimos intereses a largo plazo de las partes involucradas+ Aue incluya una estrategia para llegar a dic&a visi)n+ "na estrategia %ue tenga en cuenta todas las (uerzas organizativas y ambientales involucradas+

-+ Establecer una (uerte red de comunicaci)n1

Aue incluya relaciones de apoyo con las (uentes clacos de poder, necesaria para llevar la estrategia a la prctica+ #elaciones dotadas de (uerza su(iciente como para lograr

colaboraci)n, cumplimiento y trabajo en e%uipo+ 57

"n grupo central de personas (uertemente motivadas+ 6lg'n grupo central %ue se comprometa a convertir tal visi)n en realidad+ En conclusi)n, el liderazgo e(ectivo es el proceso de crear una visi)n

del (uturo %ue tenga en cuenta los intereses legtimos a largo plazo de los participantes+ Este liderazgo surge con la idea de ser implantado en la alta direcci)n sino en todos los niveles jerr%uicos de la organizaci)n+ Te)!? ,e Li,e! -.)
AUTOCR#TICO !)lo el lder (ija las directrices sin participaci)n del grupo+ El lder determina las acciones t cnicas para la ejecuci)n de las tareas, una a una, en la medida en %ue se &acen necesarias y de modo imprevisible para el grupo DEMOCR#TICO 5as directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y asistido por el lder+ El propio grupo esboza las acciones y t cnicas para alcanzar el objetivo, solicitando consejo t cnico al lder cuando es necesario, este sugiere dos o ms alternativas para %ue el grupo escoja+ 5as tareas ganas nuevas perspectivas con los debates+ 5a divisi)n de las tareas %ueda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compa8eros de trabajo El lder busca ser un miembro normal del grupo, en espritu, sin encargarse muc&o de las tareas+ El lder es 4objetivo7 y se limita a los 4&ec&os7 en sus crticas y elogios+ LIBERAL HLAISSEZ I FAIREJ 5ibertad completa para las decisiones grupales o individuales con participaci)n mnima del lder+ 5a participaci)n del lder en el debate limitada presentando s)lo algunos materiales al grupo, aclarando %ue podra proveer in(ormaci)n desde %ue la soliciten+

El lder determina cual es la tarea %ue cada uno debe ejecutar y %ui n es su compa8ero de trabajo+ El lder es dominador y 4personal7 en los elogios y en las crticas al trabajo de cada miembro+

Tanto la divisi)n como la escogencia de compa8eros, %ueda totalmente a cargo del grupo+ 6bsoluta (alta de participaci)n del lder+ El lder no &ace ning'n intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos+ El lder solamente &ace comentarios irregulares sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta+

0uente1 C&iavenato, $+ :/LKL<+

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Ti>)s ,e Li,e! -.) El modelo de liderazgo ms utilizado es el constituido por tres tipos1 transaccional, laissezU(air y trans(ormador+ El liderazgo transaccional es esencialmente un en(o%ue conductista basado en recompensar a los empleados s)lo si realizan adecuadamente su trabajo o lo intenta con el es(uerzo su(iciente+ !iempre %ue se alcancen las metas organizativas, el lder no intenta cambiar los m todos o estructuras del lugar de trabajo+ El liderazgo no transaccional :laissezU(air<, tiende a evitar la pol mica sobre las cuestiones, es no intervencionista y suele resistirse a adoptar una postura sobre cuestiones importantes+ Tiende a ser la (orma de liderazgo menos e(icaz+ El liderazgo trans(ormador, est relacionado con el carisma %ue transmite orgullo, visi)n y misi)n+ El lder trans(ormador inspira libertad y pensamiento creativo, y siempre trata al individuo seg'n sus propios m ritos, al tiempo %ue intenta desarrollar las t cnicas y capacidades de la persona+ Este tipo de lder es considerado ms capacitado para crear un entorno agradable en el %ue los empleados puedan &ablar, discutir y prepararse para el cambioC da instrucciones y gestiona el ndice de cambio y progreso+ El objetivo del coac&ing consiste el desarrollar y potenciar dic&as t cnicas de liderazgo trans(ormador+ C( /i, ,es ,e (n L?,e! T! ns9)!A ,)!

Capacidad de inspirar compromisos y alinear a los dems, lo cual implica escuc&ar y comprender los valores, objetivos y aspiraciones de los seguidores+ "n buen liderazgo siempre entra8a un poderoso sentimiento de valores personales y un deseo de transmitirlos con el ejemplo+ 59

Carisma y poder para in(luir y persuadir a los dems, es especial respecto al cambio+ Capacidad de crear estructuras y mecanismos %ue inspiren y (omenten las acciones y resultados deseados, lo cual oscilar desde contratar a la persona adecuada para un determinado puesto de trabajo &asta reestructurar un departamento o unidad de negocio+

#esponsabilidad+ 5os buenos lderes (omentan la responsabilidad y la autorresponsabilidad+ T cnicas interpersonales+ 6utoconocimiento o capacidad de

establecer interacciones mutuamente productivasC autorrevelaci)n como elemento esencial para generar con(ianzaC estar abierto a las in(luencias e*ternas y manteniendo de un e%uilibrio, sobre todo cuando las cosas no marc&an como es debido+

Capacidad de &acer (rente a los con(lictos de un modo e(icaz, sin suprimir, ignorar o negar sus mani(estaciones+ 0le*ibilidad o capacidad de adaptar el estilo pre(erido de gesti)n a la situaci)n o individuo particular+ Competencia en las tres es(eras de la realidad+ 5a es(era individual, %ue re%uiere t cnicas tales como1 autoUobservaci)n y el autoconocimientoC la es(era colectiva o com'n, %ue implica t cnicas como la escuc&a, el establecimiento de estndares y la innovaci)nC la es(era e*terna o del mundo objetivo, donde se necesitan t cnicas tales como el anlisis y la construcci)n de modelos+ Estas tres es(eras de la realidad coe*isten al mismo tiempoC de a& %ue los lderes tengan %ue conocerlas a (ondo y dominar sus t cnicas y cualidades respectivas+

Capacidad de contribuir a %ue una organizaci)n desarrollo t cnicas y conocimientos %ue le permitan introducir cambios y adaptarse a ellos, el lder debe proporcionar oportunidades de aprendizaje y los recursos necesarios para traducir el conocimiento en acci)n+ Est (unci)n implica el desarrollo de (uturos lderes+ 60

Esta capacidad de liderar, si bien no est dada desde su nacimiento, debe ser ad%uirida a desarrollarla en alg'n momento de su crecimiento pro(esional, en este sentido cabe destacar %ue adems del desarrollo de las competencias como coac& empresarial con el programa de in 5der Trans(ormador, es %ue es evidente %ue un Coac& debe poseer, y de &ec&o desarrolla, todas las caractersticas del liderazgo anteriormente descrito+ T@"ni" s B Est! te.i s ,e Li,e! -.) 6vanzando en la construcci)n de los (undamentos te)ricos %ue sustentan el presente trabajo, se e*ponen a continuaci)n lo %ue, seg'n los autores con los %ue se &a estado trabajando, plantean constituyen las prcticas %ue debe llevar a cabo un coac&+ ]stas son especi(icaciones bsicas %ue servirn para caracterizar, ms ampliamente, el mbito de acci)n los pro(esionales como coac&, y cules sern las t cnicas y estrategias, %ue deben estar en capacidad de accionar los estudiantes de la menci)n 2esarrollo de los #ecursos &umanos, una vez %ue &ayan desarrollado las competencias derivadas del ?rograma de 0ormaci)n en Coac&ing Empresarial propuesto desde este espacio+ C) ":in. B Li,e! -.) "na de las ms resaltantes competencias %ue otorga la (ormaci)n en Coac&ing, es la capacidad ineludible del liderazgo, de all %ue sus intervenciones sean utilizadas muy a menudo para el desarrollo e(ectivo del mismo+ ?ara %ue el Coac&ing orientado al liderazgo resulte e(icaz, debe abordar todos los mbitos del liderazgo, los estilos y las competencias y t cnicas de un lder e(icaz+ Es signi(icativo entonces destacar los conceptos y caractersticas relacionados a esta condici)n %ue debe cumplir un Coac&+

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El liderazgo dice >eus y !Si((ington, :-..-<, est ntimamente relacionado con el carisma, el cual se de(ine como 4la capacidad de in lder de ejercer una amplia e intensa in(luencia sobre las creencias, los valores, el comportamiento y el rendimiento de otros a trav s de sus propias creencias, comportamiento y ejemplo personal7+ :p+ NO<+ El carisma depende en parte de la personalidad de lder y es producto de la necesidad de poder+ ?ara %ue un liderazgo sea satis(actorio, es necesario %ue ciertas propiedades tales como inteligencia, carcter dominante, con(ianza en s mismo y conocimiento de las actividades y tareas se e*presen mediante el comportamiento de la persona, y ser consciente de %ue di(erentes tipos de tareas re%uieren distintas caractersticas de liderazgo y comportamiento de la persona, y ser consciente de %ue di(erentes tipos de tareas re%uieren distintas caractersticas de liderazgo y comportamiento+ ?or lo tanto, el autor y el pupilo trabajan juntos para el estilo de liderazgo+ El objetivo del liderazgo consiste en conseguir %ue un grupo de individuos se comprometan con una acciona determinada para alcanzar los objetivos previstos+ C) ":in. E9e"ti6) B Li,e! -.) El liderazgo es una relaci)n, %ue en ocasiones es de uno a muc&os, mientras %ue en otras es de uno a uno+ !in importar %ue sea con una o con mil, es una relaci)n entre %uienes aspiran a ser lderes y %uienes optan por ser seguidores+ En (orma intuitiva, se entiende %ue cuando el lder es el coac&, resultan sumamente importantes el respeto y con(ianza interpersonales+ El *ito, en el conte*to del liderazgo uno a uno depende de su capacidad para (ormar una relaci)n duradera en donde el subordinado ve en el coac& un socio y un modelo a seguir+

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Tres aspectos esenciales del liderazgo contribuyen a establecer y mantener una relaci)n de coac&ing e*itosa+ 2e(inir estndares claros1 estimular a los empleados talentosos por medio de estndares objetivos y valores %ue se relacionan con lo %ue se espera de ellos+ Esperar lo mejor1 los lderes e*itosos tienen e*pectativas altas, tanto de s mismos como de %uienes los siguen+ 5as e*pectativas %ue tienen los lderes e*itosos constituyen el marco de re(erencia en %ue los seguidores encajan su propia realidad+ ?redicar con el ejemplo1 por encima de todo, las personas necesitan creer en sus lderes+ Auieren creer %ue pueden con(iar en su palabra, en %ue estos &arn lo %ue dicen+ 5a credibilidad en el liderazgo personal marca una di(erencia enorme en el rendimiento y el compromiso con la organizaci)n+ 2ependen de ella, la lealtad, el compromiso, la energa y la productividad, entre otras cosas+ En la (unci)n de $derUcoac&, el talento en la organizaci)n (lorecer solo cuando se establezca un conjunto claro de estndares para %ue luego, con sus propias acciones, lo demuestre al predicar con el ejemplo+ Di9e!en"i s ent!e Ge!entes T! ,i"i)n /ist s B C) ":e Ge!entes T! ,i"i)n /ist s ;en su rol como el de dirigir y controlar la per(ormance de su gente, para obtener resultados predecibles+ Tienen objetivos y estn generalmente en(ocados en objetivos previamente de(inidos+ Tratan de motivar a la gente+ C) ":es ;en su trabajo como una manera de dar poder a su gente para %ue obtenga resultados sin precedentes+ Estn orientados a los compromisos de la gente %ue coac&ean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa $nsisten en %ue la gente se automotiva+

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Ge!entes T! ,i"i)n /ist s C) ":es !on responsables por la gente %ue 2emandan %ue la gente %ue dirigen+ coac&ean sea responsable de s misma y de la labor %ue estn realizando+ Obtienen el poder de la autoridad a Obtienen el poder de sus relaciones su cargo+ con la gente y de sus compromisos mutuos+ ?iensan %u es lo %ue anda mal y Miran desde el (uturo creando un por%u suceden las cosas+ conte*to de compromiso para una nueva realidad y buscan lo %ue est (allando+ Miran el (uturo basados en sus Miran el (uturo como una posibilidad, mejores predicciones+ en el conte*to de un compromiso para crear realidad+ 5ideran e%uipos+ Crean posibilidades para %ue otros lideren+ 2eterminan %u puede &acer el Hacen compromisos irrazonables y e%uipo+ luego planean como realizarlos+ !olucionan problemas (rente a los "tilizan los lmites y obstculos para lmites y obstculos+ proponer metas y obtener resultados sin precedentes+ !e (ocalizan en t cnicas para %ue la ?roveen una manera de ver gente &aga el trabajo+ posibilidades y de elegir 2ar s mismos+ "san premios y castigos para Con(an y permiten a los coac&ees controlar conductas %ue decidan su propia conducta+ ?iensan %ue la gente trabaja para Trabajan para la gente se coac&ean+ ellos+ 5es puede gustar o no la gente %ue 6man a la gente %ue coac&ean, les conducen+ guste o no+ 3uscan resultados y pueden estar de 3uscan resultados y observan si las acuerdo o no con las razones por las acciones son co&erentes con los %ue suceden+ compromisos de la gente Mantienen y de(ienden la cultura Crean una nueva cultura+ organizacional e*istente+
0uente1 &ttp1XXZZZ+monogra(ias+comXtrabajos/RXcoac&ingUgerencialXcoac&ingUgerencial+s&tml^2$0E#EBC

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E/ C) ":in. B e/ A>!en,i- =e !eg'n las consideraciones %ue >eus y !Si((intong :-..-< tienen, sobre el aprendizaje, ste es una e*periencia personal y cada persona se inclina por un m todo espec(ico+ 6lgunos individuos pre(ieren aprender escuc&ando una con(erencia o un seminario por un e*perto, mientras %ue otros optan por ver vdeos o leer libros y artculos de peri)dico+ 5as discusiones de grupo y el (eedbacS pueden proporcionar la mejor oportunidad de aprendizaje a determinadas personas, el coac& tiene %ue tener en cuenta el m todo de aprendizaje predilecto del pupilo+ $gualmente, estos autores se8alan %ue es de vital importancia %ue el tutor conozca el nivel de con(ianza del coac&ee y los temores %ue ste pueda tener a la &ora de en(rentar nuevos desa(os de aprendizaje+ "n desa(o muy grande puede generar ansiedad y resistencia, mientras %ue un reto e*cesivamente simple puede desembocar en una (alta de inter s y motivaci)n+ El individuo s)lo aprende si cree %ue tiene la capacidad potencial de aprender la t cnica re%uerida, en parte est en (unci)n de los sucesos pasados del pupilo y de sus (racasos en el aprendizaje+ En este sentido, los tutores podrn (ormular una serie de preguntas si desean investigar los (racasos en el aprendizaje de los pupilos+ >eus y !Si((ington :-..-, recomiendan las siguientes1 U U U U U U PAu ocurri)Q PCules creen %ue son las razones por las %ue no tuvo *itoQ Pc)mo se sinti) al respectoQ PAu le ense8) la e*periencia a otras incidencias similaresQ PAu &ara di(erente la pr)*ima vezQ P%u necesita aprender para ser capaz de comportarse de otro modo la pr)*ima vezQ

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El coac& tambi n puede pedir al coac&ee %ue piense en situaciones satis(actorias+ 6l respecto, >eus y !Si((ington :-..-< se8alan las siguientes1 U U U PAu ocurri)Q PAu &izoQ Au o de %ui n lo aprendi)Q

U PC)mo lo aprendi) :observando a los dems, pidiendo consejo, descubri ndolo por s solo<Q P0ue algo visual, auditivo o emocional lo %ue desencaden) la e*periencia de aprendizajeQ ?ara >eus y !Si((ington :-..-<, estas preguntas relacionadas con el aprendizaje generan autoconsciencia en el coac&ee acerca de su (orma de aprender+ Cuando los pupilos toman una mayor conciencia de sus e*periencias de aprendizaje, son ms curiosos acerca de todo el proceso de aprendizaje, y, en lugar de considerarlo como una simple ad%uisici)n de nuevas t cnicas y estrategias, empiezan a vislumbrarlo como un intento de cambio y crecimiento personalesC es decir, de aprendizaje trans(ormador+ C)A>eten"i s ,e/ Re"(!s) $(A n) Competencia 5aboral es un conjunto de actitudes, destrezas y conocimientos re%ueridos para ejecutar con calidad determinadas (unciones+ 2esde los a8os oc&enta, debido a la desactualizaci)n de los sistemas educativos de (ormaci)n pro(esional prevalecientes en pases desarrollados, el t rmino competencia tom) un nuevo empuje+ 6ctualmente representa un (actor clave para la competitividad de las instituciones y empresas %ue %uieren estar a la vanguardia para &acer negocios en los mercados globales+ 5a identi(icaci)n de competencias es una de las actividades principales del coac&, %uien debe analizar las aptitudes, intereses y rasgos de personalidad de cada coac&ee para representar parmetros seg'n los cuales se basen el reclutamiento, la selecci)n y desarrollo de los elementos dentro de la empresa+ 66

#!e s ,e C)A>eten"i s ,e /)s EA>/e ,)s E*isten cuatro reas en las competencias de los empleados talentosos1 conocimientos, &abilidades, actitudes o aspectos de personalidad y comportamiento tico+ 5os conocimientos tienen %ue ver con el saber, son los datos %ue una persona ad%uiere a partir de su desarrollo acad mico y del estudio particular %ue &aya realizado, as como de la pro(undizaci)n en temas de inter s general de cada uno, sin embargo, estos conocimientos pueden ad%uirirse en pocas &oras o en pocos das de entrenamiento+ 5as &abilidades o destrezas tienen %ue ver con el poder &acer, es lo %ue un coac&ee puede &acer, lo %ue &a desarrollado a lo largo de su e*periencia de trabajo+ 2esarrollar &abilidades toma un tiempo medio si se dispone del deseo, un entrenador y un buen programa de entrenamiento+ 5as actitudes o aspectos de la personalidad tienen %ue ver con el %uerer &acer, el deseo de &acer las cosas, la voluntad de la acci)n, comprende aspectos ms pro(undos como el carcter, la personalidad, el comportamiento y los valores+ #eorientar estos aspectos puede tomar largo tiempo, e incluso a veces re%uiere asistencia pro(esional o terap utica especializada+ 5a tica se re(iere a la esencia del comportamiento de respeto y conducta moral, es lo %ue determina la manera en %ue actuar el agente ante una situaci)n determinada, guiado por su propia conciencia+

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I,enti9i" "in ,e C)A>eten"i s Bormalmente es muy di(cil encontrar una persona con el conocimiento, las &abilidades, los aspectos de personalidad y el comportamiento tico %ue un gerente %uiere al costo %ue se est dispuesto a pagar+ Es necesario decidir cules aspectos de competencia deben cumplirse obligatoriamente y cules son deseables %ue tenga el coac&ee+ "na persona (uerte en conocimientos, %ue posea algunas &abilidades puede lograr resultados muy rpidos, pero el coac& necesitar muc&o tiempo de seguimiento, esta persona puede no colaborar en los cambios deseados e incluso, generar problema al resto del grupo+ "na persona con aspectos positivos de personalidad pero d bil en conocimientos y &abilidades re%uerir ms tiempo para producir resultados, ms dedicaci)n de entrenamiento en el corto plazo, pero deber producir mejores resultados en el largo plazo con menor dedicaci)n del coac&C adems, ser ms estable en la empresa, tendr ms posibilidades para desarrollarse en nuevas reas o campos de promoci)n+ "na vez %ue se conocen las necesidades de re%uerimiento de competencias1 &abilidades, actitudes, tica y conocimientos de los agentes, comienza la escogencia de los integrantes del e%uipo+ M)ti6 "in !e conoce como motivaci)n a los estmulos %ue mueven a la persona a realizar acciones determinadas, y persistir en ellas para su culminaci)n+ En pocas palabras, es la voluntad para &acer un es(uerzo, por alcanzar las metas planteadas, condicionado por el es(uerzo para satis(acer alguna necesidad personal+ 5as diversas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre c)mo se origina la motivaci)n, y cul es su e(ecto en la conducta observable del individuo+ 68

!e &a escrito muc&o acerca del tema, sin embargo e*isten dos teoras en las cuales muc&os lderes se &an apoyado para motivar a sus colaboradores, estas son las de 6bra&am MasloZ y la de 0redericS Herzberg+ 5a primera establece %ue la motivaci)n de las personas nace de sus necesidades+ ?ara esto, MasloZ encontr) %ue e*isten necesidades a las %ue llam) primarias y otras %ue las llam) secundarias+ Con esto MasloZ propuso su llamada 4?irmide de las Becesidades7, en la %ue establece cinco clasi(icaciones+ En la base de la pirmide coloca las necesidades bsicas1 alimento, vestido y abrigoC en el segundo nivel, tambi n considerado como el de las necesidades bsicas, pone las de seguridad y protecci)n+ 5as siguientes tres categoras constituyen las llamadas necesidades secundarias+ !e supone %ue las personas %ue buscan satis(acer estas necesidades se deben a %ue &an abierto en gran parte las de los dos niveles anteriores+ Estas necesidades son1 de amor, a(ecto y pertenencia, de estima y vala o autorrespeto y al (inal de autorrealizaci)n, %ue es el nivel %ue prcticamente re'ne a los individuos plenamente realizados+ ?or su parte Herzberg encontr) %ue e*isten dos tipos de (actores usados en motivaci)n+ 5os dividi) en (actores motivacionales y (actores &igi nicos+ 5os primeros se re(ieren a los %ue MasloZ llama secundarios, como1 logro, reconocimiento, esencia misma del trabajo, responsabilidad, progreso y posibilidades de desarrollo personalC los segundos se re(ieren a1 sueldo, relaciones, liderazgo, prestaciones, seguridad en el empleo, polticas de la empresa y posici)n social+ Herzberg establece %ue e*iste un continuo entre la insatis(acci)n y la satis(acci)n y %ue los (actores estn colocados en medio+ Cuando (altan los (actores &igi nicos e*iste una insatis(acci)n, pero cuando estn cubiertos, entonces, aun%ue no e*iste insatis(acci)n, tampoco e*iste satis(acci)n+ ?or el contrario, cuando los (actores motivacionales no estn cubiertos, es posible %ue no e*ista insatis(acci)n, pero no e*iste satis(acci)n, y %ue sta se da cuando se cumplen plenamente estos 'ltimos (actores+ ?or tanto, para 69

%ue una persona est plenamente motivada &abr %ue ver %ue sus (actores &igi nicos est n cubiertos y los motivacionales se cumplan lo ms posible+ Cuando los (actores motivacionales no se cumplen, las personas tienden a llenar esos &uecos pidiendo mejorar los (actores &igi nicos+ ?or ejemplo, si a una persona se le cambia de puesto, y ste, por su esencia, no lo satis(ace, tender a pedir tal vez mayor salario, no un cambio de actividad+ !in embargo para la mayora de los mandos medios, gerentes o supervisores, aumentar los (actores &igi nicos para cubrir las necesidades de orden primario es di(cil+ ?or eso tendrn %ue utilizar otros recursos para despertar la motivaci)n de sus colaboradores+ E*isten dos &erramientas muy (uncionales1 participaci)n y reconocimiento+ Re")n)"iAient) Es un premio %ue se da al empleado de manera sorpresiva, por a%uello %ue &a &ec&o en (orma e*traordinario, es decir, en menos tiempo, con ms precisi)n, con menos recursos+ Este premio evita ser, la mayora de las veces, necesariamente en objetos materiales o dinero+ !e puede decir tambi n %ue el reconocimiento es el cr dito %ue el je(e inmediato da a sus colaboradores, compa8eros y je(es en la medida y (orma esperadas seg'n sus necesidades de motivaci)n y en el momento oportuno+ "na de las &erramientas ms poderosas de la motivaci)n es el reconocimiento, %ue a su vez, tiene muc&os recursosC la mayora de ellas sin costo, por ejemplo 4una sonrisa vale un mill)n de d)lares, pero no cuesta un centavo7 y una sonrisa puede ser un reconocimiento a un simple trabajo &ec&o bien y a tiempo+ Modos de reconocimiento1
o o o

?alabras en privado ?alabras en grupo 0elicitaci)n en p'blico 70

o o o o o o o o o o o

0elicitaci)n por escrito #econocimiento con un diploma Medalla Bota en alguna publicaci)n #egalo material #euni)n con el grupo 6scenso 6umento en la responsabilidad ?remio en e(ectivo 6umento de sueldo Bueva prestaci)n

5a lista es tan vasta como las necesidades de cada individuo+ P !ti"i> "in Es otra manera de motivar o de crear estmulos para la motivaci)n+ Con ella trata de satis(acerse la necesidad de logro y esencia en el trabajo, y tambi n el resto de los (actores motivacionales %ue establece Herzberg+ ?uede de(inirse como participaci)n al &ec&o de involucrar (sica, mental y emocionalmente a las personas en su trabajo+ 6ntes, cuando las empresas tenan estructuras organizacionales verticales, las )rdenes venan de la c'spide, los empleados se concretaban a acatarlas+ 6&ora %ue las estructuras tienden a ser ms planas, y la organizaci)n ms en grupos de trabajo, el grupo decide sus responsabilidades de acuerdo con una misi)n empresarial y una serie de metas establecidas+ 5os grupos (ormales de las empresas tienen su propia misi)n y metas+ Tienen un lder de grupo con cierta autoridad, pero con la necesidad de involucrar a su personal en las (unciones y tareas de modo %ue todos trabajen con entusiasmo+ 71

5o interesante en el aspecto de la participaci)n es dar en su trabajo a cada cual un e%uilibrio entre lo %ue puede &acer por sus capacidades y lo %ue se &ace por sus responsabilidades+ Cuando el lder logra este e%uilibrio con sus colaboradores, entonces tendr a todos en un proceso de m*imo desarrollo laboral, mental y en gran parte emocional+ Esto implica aumentar la responsabilidad a medida %ue crecen el conocimiento y la destreza en lo %ue se &ace+ 5a participaci)n es e(ectiva, pero e*ige muc&a observaci)n y conocimiento de las personas y los trabajos %ue estas desempe8an o desempe8arn+ Res>(est "no de los (actores motivacionales, sobre todo para las personas cumplidas, es recibir respuesta de sus je(es, %uienes constantemente les piden apoyo en di(erentes sentidos+ 5a respuesta es ms sencilla de lo %ue pudiera parecerC son raros los casos en %ue se pide ayuda %ue est (uera de la posibilidad de respuesta de los je(es+ 5a mayora de las veces la respuesta implica un es(uerzo mnimo, sin costo, como1
o o o o o o o o o

!er escuc&ado !alir un momento 5legar un poco tarde !alir antes $ntervenir en un proyecto Mejorar un m todo, producto o servicio Oportunidad de estudiar Cambio de puesto dentro del grupo Cambio de turno+ 72

Cuando el empleado &a respondido a su empleo, es conveniente darle respuesta para mantenerlo motivado+ !in embargo, es necesario conocerlo muy bien+ C)A(ni" "in 5a comunicaci)n es un e(ecto, el cual se da cuando se e*presan ideas, consciente o inconscientemente, directa o indirectamente+ !eg'n 3ooS #+ :/LLM< la comunicaci)n es la (acultad %ue tienen las personas para entenderse, por medio de un lenguaje, sus ideas y emociones o sentimientos+ Comunicar es 4comprender y ser comprendido7+ :p+ /J<+ 6%u se indica una palabra clave, medio+ 5os medios de la comunicaci)n son muy variados, pero pueden clasi(icarse+ 6lgunos autores de(inen la comunicaci)n como un proceso+ !in embargo, va ms all de ser s)lo un proceso, la comunicaci)n se da en un proceso, pero implica muc&os elementos adicionales por lo %ue la de(inici)n se %ueda corta+ Bo obstante %ue el proceso de la comunicaci)n puede e*tenderse &asta abarcar todos sus elementos, la comunicaci)n es todo un (en)meno &umanos y de los seres vivos+ :5oya -..M, p+J/<+ Cuando se &abla de la parte empresarial u organizacional, se nota %ue las empresas disponen de muc&os medios para la comunicaci)n, pero no &ay una sensibilizaci)n a los usuarios de estos para su uso, ni del concepto y la importancia de la comunicaci)n+ Cuantos ms medios se tengan, mejor debera ser la comunicaci)n, una comunicaci)n e(ectiva implica entender el concepto+ 5a comunicaci)n es en la empresa una &erramienta para obtener los logros planeados+ 5a comunicaci)n tiene muc&os elementos1 Emisor 73

$dea Codi(icaci)n de la idea E*presi)n no verbal Medios #eceptor 2ecodi(icaci)n de la idea $dea decodi(icada #espuesta :idea nueva< o retroin(ormaci)n+

Me,i)s B+si")s 5os medios de la comunicaci)n son indispensables para sta, de &ec&o, sin ellos no se da, aun%ue sea el ms simple o primitivo+ 5a tecnologa &a creado nuevos medios de comunicaci)n, sin embargo, se &abla en este punto s)lo lo re(erente a la clasi(icaci)n %ue a%u presentamos+ 5os medios pueden clasi(icarse en orales, la escritura y los signos+ 5os medios son la manera en %ue se trasmite el mensaje+ 5os medios orales estn divididos en1 lenguaje, lengua y &abla, considerando %ue el lenguaje es la capacidad de la gente para entenderse con otros al utilizar los mismos signos+ El idioma o la lengua es un sistema de signos y sus combinaciones escritos y audibles para e*presar ideas, %ue se sujetan a ciertas normasC &ablar es la manera en %ue cada individuo e*presa su lenguaje+ C)A(ni" "in n) Ve!; / Es todo lo %ue acompa8a a las palabras %ue se dicen, si es %ue se dicen, o a los escritos+ E*iste un t rmino acu8ado al (inal de la Edad Media, cuando en las universidades se e*iga escribir en latn, 4leer entre lneas7, por%ue 74

escriban en su propio idioma entre las lneas del te*to en latn para comprender de mejor manera lo %ue deca el te*to+ 6&ora, ese t rmino se utiliza para interpretar el mensaje %ue no se dice con palabras, el mensaje oculto+ 5a comunicaci)n no verbal es todo lo %ue acompa8a el mensaje para darle vida y sentido+ Cuando &ablamos acompa8amos las palabras con gestos, tonos de voz, manoteos o actitudes %ue dicen muc&o ms %ue las palabras solas+ 5a comunicaci)n tiene tres elementos1 palabras, tono e in(le*iones de voz y los gestos y ademanes+ 5a comunicaci)n no verbal se da a prop)sito y sin l+ 2e modo inconsciente las personas e*presan mediante el gesto y el tono de voz lo %ue sienten, aun%ue sus palabras digan lo contrario+ 5os buenos actores pueden sentir la emoci)n para &acerla congruente con lo %ue dicen+ En la empresa, los lderes consideran la comunicaci)n no verbal como un medio para veri(icar %ue los colaboradores entienden las instrucciones %ue se les dan+ 6simismo, perciben %ue la in(ormaci)n %ue reciben es de tal o cual magnitud, cierta o (alsa+ !eg'n 2evers :/LL. p+ /LUNN< algunos signos en la comunicaci)n no verbal %ue nos indican algo y %ue se e*presan de manera inconsciente son1 Color de la tez !ilencio 6tuendo 6specto (sico Mirada 6demanes !onrisa Mmica #etraimiento 75

$nsinuaciones #egalos ?er(umes Tabaco

Todos estos puntos comunican algo, y se &an tomado como signos generales por%ue tienen un signi(icado+ ?or ejemplo, una tez %ue enrojece puede signi(icar pena, boc&orno o enojo, dependiendo del conte*to de la conversaci)n+ 5a %ue palidece se interpreta como angustia, miedo o sorpresa+ Otro ejemplo puede ser una barrera o un (acilitador para la comunicaci)n, un capacitador con un grupo de obreros de lnea vestido de traje, podra darse a entender como una barrera para el aprendizaje, incluso un rec&azo para con %uienes con salarios muy bajos ven en el vestir a las personas muy distantes de su medio, pensaran, tal vez, %ue no sea capaz de entender sus problemas+ 5a comunicaci)n no verbal est manejada por el inconscienteC el rostro re(leja las emociones internas1 disgusto, sorpresa, preocupaci)n, temor, entre otros+ Cuando alguien est tenso se nota en su e*presi)n, pero tambi n en sus movimientos y en el color de piel+ Cuando esta se toma en cuenta, mejora la calidad de la comunicaci)n como &erramienta+ 5os lderes %ue saben interpretar la comunicaci)n no verbal pueden ser muc&o ms e(ectivos en sus indicaciones, en la comprensi)n de los mensajes %ue sus colaboradores transmiten y en el resto de los usos de la comunicaci)n como corregirlos, asesorarlos, capacitarlos y reconocerlos+ 5a interpretaci)n de la comunicaci)n no verbal, es una &abilidad %ue demanda tiempo, es(uerzo y prctica+ En este sentido, leer los ojos dice muc&o, la programaci)n neuroling_stica :?B5< pone a la disposici)n los estudios realizados por 9o&n Grinder y 76

#ic&ard 3andler acerca del e(ecto %ue tienen los pensamientos de las personas en el movimiento de sus ojos+ 5as personas los mueven seg'n el canal sensorial %ue predomine en ellasC cuando la persona mueve los ojos &acia arriba a la iz%uierda, es %ue est recordando imgenes, cuando los mueve &acia arriba a la derec&a, es %ue las est creandoC cuando mueve sus ojos &orizontalmente a la derec&aC est creando sonidos, si los mueve de manera &orizontal a la iz%uierda es %ue los est recordandoC cuando se mueven los ojos &acia abajo a la iz%uierda, es %ue est en dilogo interno, cuando los lleva abajo &acia la derec&a est trayendo sentimientos a la memoria+ 5as personas tienen un canal de percepci)n dominante, el visual, el auditivo o el sensorial, de modo %ue en cada suceso %ue guarde en su memoria, perder in(ormaci)n de los canales %ue no son de su pre(erencia+ 5o anterior provoca %ue cada persona (orme mapas con imgenes, sonidos y detalles sensoriales del resto de los sentidos de cada situaci)n+ 6dems, agrega emociones y as (orma ideas de ellos+ 6 estas ideas se les &a llamado mapas mentales+ En de(initiva esto sirve para dirigirse a las personas con palabras %ue est n de acuerdo con su canal de percepci)n y as asegurar en cierta manera %ue la comunicaci)n se (acilite+ 5eer los ojos cuando las personas &ablan, ayuda a captar su idea+ !i el lder logra dominar la interpretaci)n de la comunicaci)n no verbal y su uso, puede decirse %ue ser un buen comunicador+ Tal vez la comunicaci)n sea la &erramienta ms importante para el lder, sin ella no podr ni motivar, ni usar de manera adecuada su poder, ni conocer a sus colaboradores, o tampoco &acerse entender+

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CAPTULO III PROCESO METODOL%GICO 5uego de un proceso de b's%ueda y anlisis de in(ormaci)n, y de plantear el problema donde se presento la justi(icaci)n y la importancia de la presente investigaci)n, para la empresa 2ataline C+6+ y los empleados %ue laboran en ella+ 6dems de plantear objetivos generales y espec(icos %ue aunado al marco te)rico, permiti) dise8ar una estrategia metodol)gica %ue, (undamentada en el dise8o y tipo de investigaci)n, poblaci)n, unidad de anlisis, muestra, de(inici)n e instrumento de recolecci)n de datos, permitieron dar respuesta a la problemtica planteada+ DiseD) B ti>) ,e In6esti. "in !eg'n Hernndez !+ :/LLN< el presente estudio tiene un dise8o no e*perimental, ya %ue, no se manipula deliberadamente las variables, se observan (en)menos tal y como se dan en su conte*to natural, para despu s analizarlo por lo %ue no se construye ninguna situaci)n+ En el presente caso, se investig) la (actibilidad del Coac&ing como una &erramienta para el liderazgo e(icaz una perspectiva e*terna, en ning'n momento se aplic) ni se e(ectu) el (en)meno, es decir, no se intervino en el mismo+ 6dems, es un estudio de tipo transaccional, en virtud de %ue Hernndez, !+ :/LLN< indic) %ue esta se re(iere a la recolecci)n de datos en un s)lo momento y en un tiempo 'nico es de tipo transaccional+ 2e esta manera, se

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recolectaron los datos, a trav s de un instrumento de medici)n %ue se aplic) en un momento determinado+ ?or otra parte, seg'n !abino, C+ :/LL-<, es un estudio de tipo descriptivo, ya %ue busca conocer grupos &omog neos de (en)menos, utilizando o criterios sistemticos %ue permitan poner en mani(iesto su estructura

comportamiento, es decir, lo %ue se pretendi) (ue, 4 seleccionar una serie de cuestiones y medir cada una de ella independientemente para as describir lo que se investiga+ Con esta investigaci)n se busc) determinar anlisis del coac&ing como &erramienta para el liderazgo e(icaz en el departamento de administraci)n de la empresa 2ataline, C+6+ P);/ "in B M(est! P);/ "in ?ara #amrez :/LL-< la poblaci)n1 4Gre'ne o &abla del universo, al individuo, objetos, entre otros, los cuales pertenecen a una misma clase por poseer varias caractersticas similares, y se re(iere a un conjunto limitado por el mbito del estudio a realizar7 :p+ KN<+ !eg'n !eijas :/LK/< 5a poblaci)n tambi n se le conoce como universo, y se le de(ine como un conjunto in(inito o (inito de elementos, seres o cosas+ ?or lo tanto se puede &ablar del universo de (amilias, (incas, votantes, empresas autom)viles, entre otras :p+ N-+<+ 6&ora bien, Morles :/LNL p+KJ+< de(ine la poblaci)n es un conjunto (inito o in(inito de elementos o unidades :personas, instituciones, documentos variables u ocasiones< a los cuales se re(iere una discusi)n o investigaci)n+ En el caso de una investigaci)n el universo es el conjunto de unidades al cual se re(ieren las conclusiones o generalizaciones obtenidas+ Cuando no se puede estudiar todo el universo, se e*traen muestras+

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?ara los e(ectos perodo -..LU-./.+

y seg'n la naturaleza del mismo, la poblaci)n est C+6+, en el

re(erida al personal %ue labora en la empresa 26T65$BE,

?ara determinar esta poblaci)n seg'n las sugerencias planteadas por los autores #amrez :/LL-< Hernndez y otros :/LLK<, %uienes aclaran %ue la poblaci)n debe estar dada por los criterios del investigador, y dependiendo de los objetivos del estudioC En esta investigaci)n se consider) como poblaci)n, la totalidad en (unci)n de Gerencia y 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, cuya poblaci)n total est representada por catorce :/J< trabajadores, discriminados de la siguiente manera1 P);/ "in HPe!s)n / A,Ainist! ti6)J
?residencia 2irecci)n Gerencia de ;entas 2epartamento de $ngeniera 2epartamento de Operaciones 2epartamento de Compras 0acturaci)n 2epartamento 6dministrativo 2epartamento 6dministrativo 2epartamento 6dministrativo 6dministraci)n 6dministraci)n "nidad de Begocios $ngeniera de !oporte ?ersonal T cnico 6dministrativo #ecepci)n !ecretaria !ecretaria Total ?oblaci)n / / J / / / / /J

M(est! !eg'n Marn 0ernndez :/LLK< puede de(inir como un grupo pe%ue8o el cual se obtiene de un todo ms grande, %ue es el universo, espec(icamente en la prctica, el universoUmuestra+ 5os elementos componentes de la muestra estn bajo el control del investigador+ :p+/.R<+

80

"na muestra es simplemente, en general, una parte representativa de un conjunto, poblaci)n o universo, cuyas caractersticas debe reproducir en pe%ue8o lo ms e*actamente posible+ 2e modo ms cient(ico, seg'n !ierra :/LKR< se pueden de(inir las muestras como una parte de un conjunto o poblaci)n debidamente elegida, %ue se somete a observaci)n cient(ica en representaci)n del conjunto, con prop)sito de obtener resultados vlidos, tambi n para el universo total investigado :p+ /-K<+ 5a muestra de esta investigaci)n est compuesta por empleados de la empresa 26T65$BE C+6+C para determinar la muestra se escogi) el total de la poblaci)n por ser esta menor a cincuenta :R.< personas+ En este sentido Hernndez :/LLR< dice %ue 4cuando la poblaci)n es menor de cincuenta individuos, la poblaci)n es igual a la muestra7 :p+ --M<+ V !i ;/es !eg'n Tamayo Tamayo :/LLJ< el t rmino variable se utiliza para designar cual%uier caracterstica de la realidad %ue pueda ser determinada por observaci)n y %ue pueda mostrar di(erentes valores de una unidad de observaci)n a otra+ :p+ /.-< El mismo autor se8ala a su vez %ue, las variables representan las di(erentes condiciones, caractersticas o modalidades, desde el inicio de la investigaci)n, constituye la imagen inicial del concepto dado, dentro del marco te)rico, ellas en s son el producto del (lujo de ideas, %ue pueden tener su actitud en la actividad de la %ue se investiga, donde es posible la captaci)n del (uncionamiento observado, por medio de la relaci)n perceptible+

81

CUADRO DE IDENTIFICACI%N K DEFINICI%N CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

O;=eti6) Gene! /*
6nalizar el Coac&ing, como &erramienta para el 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+ liderazgo e(icaz en el departamento de

O;=eti6)s Es>e"?9i")s
2iagnosticar las &abilidades gerenciales %ue poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ $denti(icar las limitaciones %ue poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+

V !i ;/e
Habilidades Gerenciales

De9ini"in C)n"e>t( /
!on un conjunto de capacidades y conocimientos %ue posee una persona para realizar las actividades de administraci)n y liderazgo en el rol de gerente de una organizaci)n 5as limitaciones son barreras %ue tienden a obstruir en gran medida la potencialidad de cada individuo, en de(initiva di(icultan a la persona una integraci)n plena a nivel social, laboral y personal, e impiden la (luidez de la comunicaci)n con el entorno del cual (orma parte+ !on a%uellas cualidades %ue debe poseer un lder para poder conducir de manera e*itosa, ya sea una organizaci)n, o bien un e%uipo de trabajo, esto lleva al logro e*itoso de los objetivos planteados y establecidos+ !on a%uellas destrezas utilizadas para el mejor desarrollo de las competencias y &abilidades, in&erentes a cada persona+

5imitaciones

$denti(icar las caractersticas de liderazgo %ue deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ 2eterminar estrategias para la aplicaci)n del coac&ing a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, C+6+, %ue permita (ormar mejores lderes+

Caractersticas de liderazgo+

Estrategias para la aplicaci)n del coac&ing

82

CUADRO DE OPERACIONALIZACI%N DE LAS VARIABLES

O;=eti6)s Es>e"?9i")s 2iagnosticar las &abilidades gerenciales %ue poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ $denti(icar las limitaciones %ue poseen los gerentes en el 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ $denti(icar las caractersticas de liderazgo %ue debe poseer los gerentes para su *ito en el departamento de administraci)n de la empresa 26T65$BE, C+6+, para lograr un mejor liderazgo+ ?roponer una estrategia para la aplicaci)n del coac&ing a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, C+6+, %ue permita (ormar mejores lderes+ V !i ;/es Habilidades Gerenciales DiAensin Capacidades y Conocimientos In,i" ,)!es Manejo del Talento Humano Capacidad de anlisis Gesti)n de proyectos Toma de decisiones Trabajo en e%uipo teAs / O J R

5imitaciones

3arreras Comunicaci)n

de

$ntegraci)n personal 5ogro de objetivos Motivaci)n

M N K

Caractersticas liderazgo+

de

Habilidades 2estrezas Cualidades

?roactividad Con(ianza Empata 2elegar tareas

L /. // /-

Estrategias para la aplicaci)n del coac&ing en la empresa 26T65$BE, C+6+

2esarrollo de &abilidades 2esarrollo competencias de

6diestramiento Competencias y Habilidades

/O /J

83

T@"ni" s e Inst!(Aent)s ,e Re")/e""in ,e D t)s En esta investigaci)n es necesario e*plicar los m todos, t cnicas e instrumentos utilizados para recolectar los datos, como bien lo de(ine ?ineda E, de 6lvarado y 2e Canales :/LLJ< 4representa la estrategia concreta e integral del trabajo, para el anlisis del problemaGco&erente con la de(inici)n te)ricaGy con los objetivos de la investigaci)n7+ :p+ /-R<+ 6dicionalmente, en el conte*to de esta investigaci)n, los instrumentos son indispensables para medir las variables %ue son objeto de estudio, en este sentido #uiz, C+ :/LLK<, de(ine los instrumentos como 4los procedimientos sistemticos y estandarizados %ue permiten observar la conducta &umana a (in de &acer in(erencias sobre conductas determinadas, rasgos, dimensiones o atributos+ :p+/L<+ ?ara cumplir con los objetivos planteados en la investigaci)n, se &izo necesario el uso del cuestionario, el cual como instrumento para la recopilaci)n de datos se realiz) mediante la (ormulaci)n escrita de una serie de a(irmaciones %ue, respondida por los sujetos de la muestra, permitieron estudiar el &ec&o propuesto en la investigaci)n

84

CAPTULO IV AN#LISIS DE RESULTADOS El anlisis implica el establecimiento de categoras, la ordenaci)n y manipulaci)n de los datos para resumirlos y poder sacar algunos resultados en (unci)n de las interrogantes de la investigaci)n+ Este proceso tiene como (in 'ltimo, el de reducir los datos de alguna manera comprensible, para poder interpretarlos, y poner a prueba algunas relaciones de los problemas estudiados+ 5a t cnica utilizada para el procesamiento de los datos obtenidos (ue la agrupaci)n de las respuestas de los tems cerrados y el establecimiento de sus respectivos anlisis de (recuencias y porcentajes :(recuencias relativas<, tabulaci)n y discusi)n cualitativa tomando como re(erencia los elementos te)ricos tratados y los objetivos de la investigaci)n+ 5os datos obtenidos se representaron a trav s cuadros y gr(icos de tortaC esta representaci)n permite obtener una visi)n ms clara de los puntos importantes a destacar en la investigaci)n+

85

/+ P5os gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, poseen las &abilidades necesarias para el manejo del personal bajo su cargoQ
F!e"(en"i N R 1M P)!"ent =e RNT -LT /JT 133N

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 1

/JT

-LT

!i Bo B!X BC

RNT

2e los catorce :/J< empleados a %uienes se les aplic) el cuestionario, siete :N< personas, es decir RNT, opinan %ue los gerentes poseen &abilidades gerenciales para el buen manejo del personal, otras cinco :R< personas, respondieron de manera negativa a la interrogante presentada, dando como resultado un -LT y el resto de la pregunta, un /JT del personal, %ue (ueron dos :-< empleados, no responde o no opina al respecto+ 2e esta manera, se entiende %ue e*isten &abilidades y &erramientas para el liderazgo, y con ella se con(irma %ueC a'n si se aplicara el Coac&ing como &erramienta, los resultados seran a'n ms (avorables en cuanto a ser un mejor lder+

86

-+ P5os gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, poseen la capacidad de anlisis necesaria para desarrollar actividades de alta complejidadQ

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

F!e"(en"i J K 1M

P)!"ent =e -LT RNT /JT 133N

G!+9i") N0 <

/JT

-LT

!i Bo B!X BC

RNT

2e las personas consultadas sobre si los gerentes poseen capacidad de anlisis, cuatro :J< personas %ue representan el -LT opinan %ue si, mientras %ue oc&o :K< personas :RNT< consideran %ue noC Otras dos :-< personas pre(irieron no opinaron+ ?or lo %ue se puede deducir %ue los Gerentes de 6dministraci)n no poseen la capacidad de anlisis necesaria para desarrollar actividades de alta complejidad, es de in(erir %ue si contaran con &erramientas lo podran lograr, y el coac&ing podra contribuir a ello+

87

O+ PEstn capacitados los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, para asumir las riendas en la gesti)n de proyectosQ
F!e"(en"i /. 1M P)!"ent =e /JT N-T /JT 133N

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 5

N-T

/JT

!i Bo B!X BC

/JT

2e los catorce :/J< empleados a los %ue se le aplic) el cuestionario, dos :-<, es decir /JT, respondieron a(irmativamente, mientras %ue la mayora, diez :/.< personas piensan %ue los gerentes no tienen la capacidad para asumir las riendas en la gesti)n de proyectos+ 6l igual %ue en la pregunta anterior, se ve la necesidad de dotar a los gerentes con &erramientas %ue les permitan poder asumir la gesti)n de proyectos+

88

J+ P5a toma de decisiones por parte de los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, (acilita proyectosQ el desarrollo de los

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

F!e"(en"i /. 1M

P)!"ent =e /JT N-T /JT 133N

G!+9i") N0 M

N-T !i Bo /JT B!X BC /JT

2e los catorce :/J< empleados %ue se le aplic) el cuestionario, un total de diez :/.< personas, %ue sera un N-T opin) %ue la toma de decisiones por parte de los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE no (acilita el desarrollo de los proyectos, solo dos :-< personas, %ue se resumen en un /JT opin) a(irmativamente+

89

R+ P5os gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, poseen los conocimientos y e*periencias necesarios para tomar decisiones e(ectivasQ
Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL F!e"(en"i J K 1M P)!"ent =e -LT RNT /JT 133N

G!+9i") N0 7

/JT

-LT

!i Bo B!X BC

RNT

!e puede observar %ue oc&o :K< personas, representadas por el RNT opinan %ue no &ay el debido conocimiento y e*periencia para la toma de decisiones, solo cuatro :J< personas %ue derivan un porcentaje del -LT, creen %ue si+ Buevamente se observa las (allas %ue estn teniendo los gerentes en el ejercicio del liderazgo+

90

M+ PEs positiva la integraci)n de los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la Empresa 26T65$BE, con su e%uipo de trabajoQ
F!e"(en"i J J M 1M P)!"ent =e -LT -LT J-T 133N

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 2

-LT J-T

!i Bo B!X BC

-LT

5os datos se concentraron en las personas %ue no respondieron, seis :M< personas %ue representan un J-T, se abstuvieron de opinar+ 5uego cuatro :J< personas, es decir, -LT, se agruparon por igual en los %ue consideran %ue si tanto como los %ue consideran %ue no+ 5os resultados son por dems curiosos, ya %ue en preguntas anteriores re(eridas a su capacidad de gerenciar, las no respuestas (ueron minoritariasC si se asumen %ue los %ue no respondieron, no %uisieron comprometer su opini)n y se suman a los %ue consideran %ue no, se tendra una alta concentraci)n en esta categora, por lo %ue resultara urgente %ue los lderes logren un acercamiento mayor con su e%uipo+

91

N+ P5os gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, logran dar cumplimiento a los objetivos estipulados en la organizaci)nQ
Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL F!e"(en"i O K O 1M P)!"ent =e -/T RKT -/T 133N

G!+9i") N0 8

-/T

-/T !i Bo B!X BC RKT

!e puede observar, de los resultados %ue arroja el gr(ico, %ue ms de la mitad del personal consultado, considera %ue la parte gerencial no cumple con los resultados establecidos, esto porcentualmente, sera el RKT, %ue de la muestra consultada, son oc&o :K< personas+ Mientras %ue un -/T, lo %ue es igual a tres :O< personas, consideran %ue s se cumplen los objetivos por parte de los gerentes+ ?or otro lado, tres :O< personas pre(irieron no responder a la interrogante, esto constituye un -/ T de la muestra+ En de(initiva, se puede analizar %ue una parte signi(icativa del personal, es dado a la opini)n %ue la parte gerencial no est logrando el cumplimiento de los objetivos establecidos a nivel organizacional+

92

K+ PCuentan los gerentes del 2epartamento de motivaci)n del e%uipo de trabajoQ

F!e"(en"i N R 1M

6dministraci)n de la

empresa 26T65$BE, con las &erramientas necesarias para incentivar la

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

P)!"ent =e R.T OMT /JT 133N

G!+9i") N0 4
R.T !i Bo /JT OMT B!X BC

6%u se observa en los resultados del gr(ico, una cierta divisi)n de las opiniones por parte del personal consultado+ 5a mitad :R.T< indica %ue s poseen las &erramientas necesarias para el *ito los gerentes, mientras %ue el resto de personas indica %ue no, o %ue no sabe y no contesta+ 6ll se evidencia dic&a divisi)n+ Esto indica por ende, un desacuerdo en las opiniones emitidas entre el personal

93

L+ PConsidera %ue los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, deban (omentar con sus acciones, la proactividad entre el personal %ue est a bajo su cargoQ
F!e"(en"i // / 1M P)!"ent =e NLT NT /JT 133N

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 O

/JT NT !i Bo B!X BC NLT

5os resultados se8alan %ue la mayora de las personas consultadas respecto a esta interrogante, relacionada con el tem de la ?roactividad, estn de acuerdo en %ue de parte de los gerentes &aya muestras y acciones concretas a (in de lograr una mejor proactividad entre el personal %ue &ace parte de la empresa+ En lo %ue a n'meros se re(iere, el NLT del personal respondi) a(irmativamente a la pregunta :esto representa de la muestra total, una cantidad de // personas<, el NT lo &izo de manera negativa :una persona< y dos :-< no respondieron a la interrogante planteada :/JT<, lo cual combinado representa un -/T+

94

/.

PCorresponde a los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, propiciar un ambiente de con(ianza y respeto entre su personalQ
Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL F!e"(en"i // / 1M P)!"ent =e NLT /JT NT 133N

G!+9i") N0 13

NLT

/JT NT

!i Bo B!X BC

En el cuadro relacionado con esta interrogante, se evidencia una amplia mayora de respuestas positivas, en total once ://<, %ue representa porcentualmente un NLT+ Mientras %ue el restante -/T, se divide entre las opciones Bo :/JT<, y los %ue no respondieron un NT+ ;isto lo anterior, es evidente %ue las consideraciones del personal %ue particip) en el cuestionario son la imperiosa necesidad de implementar un ambiente de respeto, y con(ianza dentro de la organizaci)n+

95

// PCree usted %ue los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, deban conocer acerca de los sentimientos y emociones del personal bajo su cargoQ
F!e"(en"i /. 1M P)!"ent =e N-T /JT /JT 133N

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 11
/JT !i Bo B!X BC N-T

/JT

5os resultados %ue denotan el Gr(ico B` //, muestran %ue la mayora de personas a las cuales se les aplic) el cuestionario, consideran %ue la parte gerencia, debe mostrar mayor inter s, en la parte emocional de su personal, mostrar ms empata en ese sentido+ El N-T de las personas, respondieron de manera a(irmativa, de la muestra eso se traduce a diez :/.< personas, el -KT restante, se divide entre los %ue consideraron %ue Bo, y los %ue no respondieronC esto es un /JT para cada opci)n, de la muestra seran J personas en total+

96

/- PEst usted de acuerdo con %ue una de las caractersticas %ue deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n de la empresa 26T65$BE, para ser mejores lderes, sea el saber delegar responsabilidadesQ
F!e"(en"i /. . J 1M P)!"ent =e N/T .T -LT 133N

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 1<

-LT .T

!i Bo N/T B!X BC

En el Gr(ico B` /-, es de &acer notar %ue la mayora de las personas encuestadas, opin) %ue s se re%uiere una mejor delegaci)n de responsabilidades por parte de los supervisores inmediatos+ "n importante N/T de las personas as lo sugiri) en su respuesta+ El otro -LT pre(iri) no responder+ 5lama la atenci)n %ue ninguna persona &aya respondido Bo+ ?or ende se debe buscar un mecanismo o &erramienta, %ue permita una mejora sustancial en esta variable+

97

/O PEst "d, de acuerdo con %ue se les deben brindar a los gerentes del 2epartamento lderQ
F!e"(en"i L / J 1M P)!"ent =e MJT NT -LT 133N

de

6dministraci)n

de

la

empresa

26T65$BE,

capacitaci)n en cuanto a las &abilidades %ue debe poseer un buen

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 15

NT -LT MJT !i Bo B!X BC

En lo %ue respecta al Gr(ico B` /O, se da a entender, %ue se re%uiere para el personal gerencial una buena capacitaci)n, orientada &acia el liderazgo e(ectivo+ 6s lo asegura el MJT de las personas %ue opinaron, lo cual es del total de la poblaci)n un total de nueve :L< personas+ Mientras %ue una :/< persona indic) no estar de acuerdo+ El resto pre(iri) no responder a la pregunta+

98

/J+ P5a empresa 26T65$BE o(rece per(eccionamiento de las competencias

%ue deben poseer los gerentes del 2epartamento de 6dministraci)n para su crecimiento integral y el de su e%uipo de trabajoQ
F!e"(en"i N R 1M P)!"ent =e R.T OMT /JT 133N

Si N) N) s ;eL N) C)ntest TOTAL

G!+9i") N0 1M

/JT !i R.T OMT Bo B!X BC

En el gr(ico B` /J es de notar, %ue en la mayora de las personas %ue (ueron consultadas en el cuestionario, prevaleci) la opci)n !, con un R.T, lo cual seran siete :N< personas del total de la muestra+ ?ero tambi n &a de notarse, %ue la opci)n negativa, (ueron cinco :R< las personas %ue contestaron de manera negativa, dic&a interrogante+ ;isto lo anterior y sobre la base de los resultados arrojados por los gr(icos, se evidencia una necesidad, para la organizaci)n y su personal, de una &erramienta %ue permita mejorar, tanto los procesos, y el comportamiento organizacional, en este sentido, el Coac&ing puede signi(icar un aporte importante para ello+ Tambi n es importante la voluntad tanto de los directivos, como del personal, en cambiar la situaci)n e*istente+

99

CAPTULO V CONCLUSIONES K RECOMENDACIONES

C)n"/(si)nes El coac&ing se constituye en una &erramienta e(icaz para mejorar el desempe8o de (orma permanente y as lograr un cambio positivo con relaci)n al talento &umano+ !e puede resumir %ue el coac&ing es una (orma en %ue un individuo ayuda a otro a ser capaz de conseguir resultados por sus propios medios, es de a%u %ue el coac&ing y el liderazgo caminan de la mano, el coac&ing es un proceso de desarrollo %ue va dirigido a la ad%uisici)n y mejora de &abilidades y de gesti)n por parte del directivo, director general, consejero delegado, entre otros, tiene como objetivo aumentar el nivel de rendimiento, por lo tanto los resultados de un proceso de coac&ing inciden positivamente en su e%uipo y en la organizaci)nC esto debe incidir en las conductas en el director %ue tenga colaboradores y %ue debe in(luir en estas, para obtener resultados determinados+ Este estudio result) bastante importante desde el punto de vista organizacional, ya %ue en las empresas, los gerentes y je(es agreden y abusan de los dirigidos y estos son obedecidos por temor o miedo pero jams por respeto, pero caen en un errorC sea por%ue no estn realmente preparados para el cargo %ue ocupan, o debido a una ausencia de un liderazgo e(icaz %ue impide actuar con conocimientos o capacidades en relaci)n a sus subordinados+

100

Con respecto al diagn)stico de las &abilidades gerenciales %ue deben poseer los gerentes en la empresa donde se realiz) el estudio, se detect) %ue e*isten las &abilidades necesarias por parte de los lderes dentro de la organizaci)n, sin embargo &ace (alta mejorar en este sentido, por medio de la aplicaci)n de &erramientas %ue permitan una mejor conducci)n del personal y el desarrollo )ptimo de los procesos en aras de desarrollar un mejor liderazgo+ En este sentido, se entiende por un verdadero liderazgo, el cual debe demostrar su capacidad de obtener una meta espec(ica en un plazo determinado, mediante un proceso de incentivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo y buena disposici)n para alcanzar los objetivos, un liderazgo es un (actor &umano %ue ayuda a un grupo a identi(icar &acia donde se dirige y est encaminado a promover el bienestar de sus miembros para lograr con *itos el desarrollo de sus valiosos recursos+ Es all donde el coac&ing, juega un papel primordial, contribuyendo a identi(icar puntos d biles y (uertes, y como separarlos, estableciendo estrategias %ue logre el cumplimiento de los objetivos trazados y guiando siempre con un liderazgo innovador+ #elacionado a los aspectos %ue tienen %ue ver con las limitaciones e*istentes en la parte gerencial, las cuales impiden un mejor liderazgo dentro de la organizaci)n, se puede deducir y a(irmar de los resultados arrojados, la (alta de una comunicaci)n ms (luida y constante :incluyendo la retroalimentaci)n<, de los directivos &acia el personal, y viceversa, tambi n se denotan (alencias en lo %ue es la integraci)n entre la parte gerencial y el e%uipo de trabajo, esto traduce descon(ianza, en gran parte desmotivaci)n, lo cual origina a la larga el incumplimiento de los objetivos trazados, En el anlisis de los resultados, se con(irma la presencia del sentido de comportamiento de las personas %ue con(orman la organizaci)n, se observa

101

mayor (recuencia y valoraci)n negativa, la percepci)n de un ambiente de trabajo des(avorable para el desarrollo de las actividades+ E*isten coincidencias en cuanto a un ambiente laboral des(avorable para el desarrollo de actividades %ue inciden en el desempe8o del personal administrativo y gerencial+ ?or otro lado e*isten discrepancias relacionadas con la causa de dic&a situaci)n :ninguno admite responsabilidades de un ambiente laboral inapropiado, por tal raz)n, cada %uien es responsable de su (racaso, pero sin ello no &ay *ito en la organizaci)n<+ ?odemos notar seg'n los resultados obtenidos en lo %ue respecta a las caractersticas de liderazgo, la ausencia de muestras concretas por parte de la gerencia, %ue permitan una mayor proactividad dentro del personal %ue &ace vida en la organizaci)n, as como tambi n se evidencia la necesidad de implementar un ambiente de respeto, con(ianza y, sin duda una mejor empata para con el personalC de igual modo %ue &aya claridad en la delegaci)n de responsabilidades por parte de los supervisores+ Esto ayuda de alg'n modo a %ue nuestras acciones sean el resultado de lo %ue somos y como nos desenvolvamos en el entorno laboral+ En todo caso, &ay %ue reconocer %ue, la responsabilidad no es observada, evaluada o sentida de la misma manera por las di(erentes personas y por los distintos grupos %ue con(orman una organizaci)nC igualmente las aspiraciones+ 6mbas son importantes, ya %ue las mismas tienen %ue canalizar las actividades de un individuo y de una sociedad, las aspiraciones se alimentan de un sistema de valores determinados y e*presados en las acciones concretas para la realizaci)n de cual%uier proyecto+ 6dicionalmente podemos mencionar %ue se evidencia en el personal de la gerencia y administrativo, un liderazgo inadecuado, autoritarismo y permisividad, no se nota la supervisi)n y las normas surgen espontneamente del grupo, se muestran retrados y (ros y otros solo e*presan sus ideas, sin importarles la opini)n de los dems, lo %ue crea un 102

clima organizacional %ue por ende obstaculice el desempe8o laboral por cuanto a sentimientos de apata, inseguridad y resentimiento, es por esa actitudes %ue se observan dimensiones de clima y motivaci)n+ ?odemos relacionar con estos resultados, %ue las personas sienten limitaciones para el desempe8o de su trabajo, esto puede ser por e*ceso de reglas o un liderazgo laisse! faire, el cual tiende a la permisividad e*cesiva, cuando el directivo se desliga de los procesos %ue desarrolla el e%uipo de trabajo y evade las responsabilidades %ue le corresponden, &ay escasa preocupaci)n por la mejora del (uncionamiento en la organizaci)nC el personal siente poco apoyo, estimulaci)n y reconocimiento, tanto en los directivos como el resto del personal+ ?ara (inalizar, los distintos estudios tienen peso importante en los distintos espacios, lo %ue demuestra %ue la organizaci)n es un todo, pero toda organizaci)n necesita %ue sean seres &umanos lderes, personas de carne y &ueso, %uienes lleven a cabo las trans(ormaciones para un buen clima organizacional+

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Re")Aen, "i)nes En cuanto a este punto, consideramos importante %ue se puedan promover canales de comunicaci)n e(ectivos, %ue permitan el (lujo de diversas opiniones e ideas y as, evitar con(lictos personales+ Hacer %ue el ambiente de trabajo se convierta en una especie de (ormaci)n moral, %ue &aya demostraci)n de compromisos para cumplir la misi)n con satis(acci)n, y proporcionar una alternativa %ue propicie un clima (avorable, para as cortar de raz el estilo permisivo generador de apata, (alta de compromiso y responsabilidades, como es el %ue nos ocupa+ 5a comunicaci)n %ue se da actualmente, se caracteriza por (alta de autoridad, de all, con un estilo de liderazgo democrtico, de opini)n e ideas, se pueden aplicar como objeto de estudio para un mejor desempe8o de las actividades y as aplicarlas de manera e(ectiva dentro de la empresa+ !e puede dise8ar un plan de acci)n %ue permita tener en la organizaci)n para sugerencias, usar mejores canales de comunicaci)n, tales como memorando, o(icios, circulares entre otras, para %ue surta e(ecto en la motivaci)n, de manera %ue se propicie un mejor dilogo, el cual est orientado a escuc&ar ideas y ejecutar acciones %ue estimulen las iniciativas y conduzcan a un logro e(iciente de las metas en la organizaci)n+ Creemos %ue un mejor estilo de liderazgo aplicado en la empresa objeto de estudio, in(luir positivamente en la organizaci)n, as como las relaciones %ue establecen y el nivel de e(icacia alcanzado+ "n liderazgo %ue permita una comunicaci)n e(ectiva, sugerencias %ue &aya mejoras en la organizaci)n+ !in embargo, el liderazgo es un compromiso de todos, est en lo %ue se piensa y se &ace como parte del e%uipo, cada uno es un lder, siempre y cuando no permita %ue le invadan su miedo, por%ue entonces, se repliega, dndole apata, la costumbre y la incon(ormidad+

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2e igual (orma, de(ine con claridad la de(inici)n de la comunicaci)n de estrategias, procedimientos y responsabilidades para sensibilizar y concientizar a todos los integrantes de la organizaci)n, mediante una aplicaci)n del modelo orientador :coac&ing con liderazgo e(ectivo<, esto con el objeto de permitir la participaci)n de todos los trabajadores en la b's%ueda de soluciones (avorables+

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