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ADMINISTRAO PARA CONCURSOS

| Apostila 2012
Prof . Giovanna Carranza

OS: 0020/9/12-Gil

CONCURSO:

IBAMA

ASSUNTO:

GESTO DE PESSOAS Gesto de Pessoas nas Organizaes............................................................................... 01 Conceitos..............................................................................................................................02 Importncia........................................................................................................................... 04 Objetivos............................................................................................................................... 05 Polticas de Recursos Humanos.........................................................................................06 Desenvolvimento e Treinamento........................................................................................ 23 Gerenciamento de Conflitos................................................................................................ 36 Avaliao de Desempenho..................................................................................................43 Sistema de Informao Gerencial (SIG).............................................................................48 Competncia Interpessoal...................................................................................................56 Gesto por Competncia.....................................................................................................57 Comportamento Organizacional.........................................................................................73

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Em um paradigma mais antigo, o da Administrao de Recursos Humanos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gesto de Pessoas, elas so vistas como parceiras, colaboradoras ativas. A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.

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Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes.

a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser uma rea estratgica na organizao. Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas: As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e competncias distintas. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiros da organizao . Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos.

O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios. A Gesto de Pessoas atua na rea do subsistema social, e h na organizao tambm o subsistema tcnico. A interao da gesto de pessoas com outros subsistemas, especialmente o tcnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam ter competncia para realizar as atividades e entregas que possam contribuir com a organizao, do contrrio poderia haver inmeras consequncias negativas nas mais diferentes reas (financeira, por exemplo). tambm por isso que a rea de gesto de pessoas sempre atua em parceria com outras reas. A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.

CONCEITOS

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel. Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais
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e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele composto por trs elementos: Capital Interno (estrutura interna): Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao Capital Externo (estrutura externa): Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas dos clientes. Capital Humano (competncias individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias. A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas. Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo

mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente. Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto. Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo. Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do check-up at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica do executivo estar garantida. Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar. Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm
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fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo. Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais. Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas.
IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS

vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano. Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da organizao. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas. Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intraorganizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado. Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaes pblica ou
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No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produo. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio de mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administrao participativa entre outros. A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que

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privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa. As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a participao dos recursos humanos, conforme j dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dir realmente acreditar nisso. Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficcia. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administrao das organizaes. O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

OBJETIVOS

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao treinadas e bem motivadas. pessoas bem

Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas. E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.

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Mercado de Recurso Humanos (candidatos) constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. Muitas vagas e poucas pessoas As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. O processo de seleo ser menos rigoroso. As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as deficincias do processo de seleo. A rotatividade ir aumentar. O absentesmo ir aumentar. Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra.

A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:
Quem deve trabalhar na organizao Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao Desenho de cargo Anlise e descrio Avaliao de desempenho Remunerao Benefcios soc.

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O que as pessoas faro na organizao

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Como recompensar as pessoas na organizao Como preparar e desenvolver as pessoas na organizao

Poucas vagas e muitas pessoas As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto batendo em sua porta. O processo de seleo ser mais rigoroso. As empresas tero que investir menos em treinamento. A rotatividade ir diminuir. O absentesmo ir diminuir. Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra.
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS PROCESSO DE MANTER PESSOAS PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao Disciplina Higiene Segurana Qualidade de vida Relaes sindicais

Como manter as pessoas trabalhando na organizao Como saber o que as pessoas fazem na organizao

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades.

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de

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pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento.

mais econmico, mais rpido Apresenta maior ndice de validade e de segurana uma fonte poderosa de motivao para os empregados Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios Probabilidade de melhor seleo, candidatos so bem conhecidos pois os

RECRUTAMENTO DE PESSOAL o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego).

Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa. Vantagens do Recrutamento Externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao Renova e enriquece os recursos humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. Vantagens do Recrutamento Interno: Aproveita melhor organizao o potencial humano da Desvantagens do Recrutamento Externo: geralmente mais recrutamento interno. demorado do que o

mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento.

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Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores. Tcnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao: Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito especfico). Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas: A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV). Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria para fazer o recrutamento. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos.

As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. HEADHUNTERS (Caa talentos) so os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem caados. SELEO DE PESSOAL O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo). Base para a seleo de pessoas: 1. Descrio e Anlise do cargo Descrio : contedo do cargo
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Anlise: caractersticas, talentos do ocupante do cargo

perfil,

habilidades,

2. Tcnica dos incidentes crticos 3. Anlise do cargo no mercado Tcnicas de Seleo: Entrevista de seleo Provas de conhecimentos/capacidade Testes psicomtricos Testes de personalidade Tcnicas de simulao

entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas. Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito grande. Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais. Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagem de uma pea etc.

TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador. Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre, no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas Entrevista de descrio comportamental: esse mtodo busca, essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o tempo de resposta fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes. O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de

B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia

C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas
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Testes Psicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas. Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Quociente de Seleo O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISRIO As organizaes selecionam as pessoas com quem iro trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000).

O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remetese a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas

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uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo. Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la; Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta; Modelo de Classificao: onde existem vrias vagas para respectivamente vrios candidatos.

uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. - Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientao s pessoas e avaliao do desempenho e disseminao da cultura organizacional . Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo. - Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de

QUESTES DE CONCURSOS 01. Conceitualmente, recrutamento : (A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrncia. (B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organizao. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. 02. O planejamento para o recrutamento composto por fases que so: III III IVVPesquisa Interna Pesquisa Mista Tcnica de recrutamento a aplicar Pesquisa Externa Teste de conhecimento

(A) I, II, III e IV (B) I, II e V (C) II, III e IV (D) I, III e IV

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03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que est desempregado e no se encontra interessado em procurar um emprego considerado: (A) Disponvel e potencial. (B) Aplicado e real. (C) Aplicado e potencial. (D) Disponvel e real. 04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vrios recursos para sua realizao. Dentre esses, no se inclui: (A) Jornais (B) Revistas (C) Transferncias (D) Agncias de recrutamento 05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento: (A) On-line (B) Misto (C) Interno (D) Externo 06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opes esto corretas: I Seleo o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de pessoal em uma organizao. II - A seleo pode ser vista como um processo de deciso e comparao. III - A seleo responsabilidade de linha e Funo de staff. IV - A descrio e anlise de cargo o levantamento de caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. V A entrevista diretiva tambm chamada de entrevista informal. (A) I, II, III, IV e V (B) II, III (C) II, IV e V (D) III e I 07. No processo de seleo, o mtodo utilizado na colheita de informaes que realiza a previso

aproximada do contedo do cargo exigibilidade do ocupante denominado: (A) anlise do cargo no mercado (B) tcnica dos incidentes crticos (C) hiptese de trabalho (D) descrio e anlise de cargo

08. So condies Fundamentais para a conceituao dos cargos, exceto: (A) Contedo do cargo (B) Responsabilidade. (C) tica profissional. (D) Mtodos e processos de trabalho 09. um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante do cargo: (A) Funo. (B) Descrio de cargos. (C) Treinamento. (D) Empenho. 10. So reas de requisitos na anlise dos cargos, exceto: (A) Requisitos mentais (B) Requisitos estticos (C) Requisitos fsicos (D) Condies de trabalho A partir de meados do sculo XX, diversas naes passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultneo da globalizao econmica e as inovaes tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou servio com qualidade, a preos competitivos. No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais nossas empresas dependero da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produo e aumentar a qualidade de seu produto e de seus servios em relao aos concorrentes internacionais.

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A partir do texto acima, possvel inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizaes por meio de sua variedade de foras sociais, culturais, econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao controle da organizao; mais que isso, essas influncias ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relao a esse assunto, julgue os itens a seguir. 11. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so interdependentes e se interpretam. 12. Nula. 13. Nula. 14. Nula. 15. Em situao de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimento em estratgias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias dos candidatos e aquecer os programas de promoo de empregados - antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, alm de intensificao das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra. 16. A rea de Recursos Humanos vem modificando sua concepo sobre as pessoas a partir da dcada de 1920, partindo de uma viso de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorizao das experincias das pessoas, e, depois, para valorizao de suas competncias. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alteraes, e, seguindo uma seqncia cronolgica, podemos dizer que evoluram considerando trs fases que focam: (A) Exigncias da empresa, estrutura organizacional e vnculo com os funcionrios. (B) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as tendncias de mercado. (C) Controle administrativo, polticas internas e vnculo com as atividades da empresa.

(D) Exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos humanos e vnculo com os objetivos estratgicos da empresa. (E) Exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo com o clima organizacional. 17. Contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e realizar sua misso, fornecer meios para a organizao ser competitiva e promover a satisfao dos empregados so objetivos da administrao de recursos humanos, entre outros. 18. Pela sua importncia, o planejamento de RH deve ser anterior elaborao dos planos de negcios da organizao. 19. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rotatividade so papis da administrao de RH. 20. A Administrao de RH uma rea que possui fim em si mesma. 21. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. 22. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que no plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 23. O planejamento estratgico de recursos humanos visa satisfazer s necessidades da empresa em relao ao quadro de pessoal e tem sua elaborao derivada dos planos de negcio da organizao. 24. Novos papis na funo de Recursos Humanos: (A) de foco no negcio, para foco na funo. (B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido. (C) de consultivo, para administrativo. (D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo.

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(E) de operacional estratgico.

burocrtico,

para

25. As 3 (trs) etapas distintas pelas quais a rea de Recursos Humanos passou ao longo dom sculo XX foram: relaes industriais, recursos humanos e ______________________. (A) gesto de processos. (B) gesto de tecnologia. (C) gesto de empowerment. (D) gesto de pessoas. (E) gesto de objetivos. 26. O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais denomina-se (A) anlise de cargos (B) planejamento de recursos humanos (C) especificao do cargo (D) seleo de pessoas (E) treinamento e capacitao 27. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor econmico para a organizao denominado capital (A) social (B) humano (C) intelectual (D) tcnico (E) operacional 28. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente. (A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. (B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. (C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. (D) a aplicao de testes e a entrevista. (E) a avaliao psicolgica e a entrevista. 29. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao denomina-se: (A) treinamento.

(B) equipe de trabalho. (C) remunerao. (D) recrutamento. (E) desenvolvimento organizacional. 30. Recrutamento o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organizao. 31. A seleo de recursos humanos o processo que visa selecionar o profissional com a mxima qualificao para o cargo vago na organizao. 32. Nas organizaes o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor pblico, feito por meio da divulgao de editais de concurso pblico para as funes efetivas. 33. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. 34. A seleo de pessoal visa aperfeioar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficcia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos 35. A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas. 36. A manuteno e a conservao da cultura organizacional existente motivao, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas idias so caractersticas do processo de recrutamento externo. 37. A entrevista desestruturada com perguntas aleatrias um eficaz processo de seleo de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informaes mais diversificadas e evita que ele favorea candidatos que partilhem suas atitudes. 38. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos econmico que o externo, no ser fonte de motivao para os

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empregados da empresa e no trazer pessoas e idias novas para a organizao. 39. A percepo seletiva pode ser considerada fator de influncia no processo de seleo de pessoal. 40. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatrias, as entrevistas de seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de seleo de pessoal. 41. As etapas da entrevista de pessoal so as seguintes: preparao da entrevista e do ambiente em que ela ser realizada; processamento da entrevista; encerramento e avaliao do candidato. 42. Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 43. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a capacidade de trazer nimo novo para a organizao, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos. 44. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade que feito por meio de perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato. 45. Considere a seguinte situao hipottica. Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas, uma organizao est abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar

novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao, considerando que os dirigentes da organizao tm como princpio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. 46. Tcnica dos incidentes crticos e descrio e anlise do cargo so etapas iniciais para a seleo de pessoas. 47. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certa para o lugar certo. 48. O processo de gesto por remunerao compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 49. O recrutamento e a seleo de RH devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada de ateno de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva. 50. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o aumento de produtividade dos empregados. 51. A divulgao das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organizao um exemplo de divulgao utilizada no recrutamento interno. 52. A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego, subsidiando a avaliao do processo seletivo. 53. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificao dos valores, habilidades e competncias do candidato reduzida, graas ao volume de informaes que a organizao rene a respeito de seus empregados.

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54. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleo. 55. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e as caractersticas apresentadas por um candidato chamada de seleo. 56. Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade no emprego aps aprovao em estgio probatrio de trs anos e impedimento de alterao do cargo que ocupa conforme o desempenho so apenas algumas das dificuldades impostas pela legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteo dos prprios servidores e da sociedade. 57. No processo de seleo de pessoas, a entrevista em que so feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situao chamada entrevista (A) de rastreamento passado. (B) de avaliao estruturada. (C) de aplicao tcnica. (D) situacional. (E) de descrio comportamental. Uma empresa multinacional pretende instalarse no Brasil. Entre outras aes, necessita contratar empregados e desenvolver polticas de recursos humanos. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens abaixo. 58. Se essa empresa desenvolve atividades que so repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salrios elevados para motiv-los. 59. Para a contratao dos empregados para as atividades operacionais de produo, importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters. 60. A seleo externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente fase de recrutamento. 61. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa dever escolher sempre o candidato com melhor formao acadmica.

62. O uso da terceirizao permitir empresa reduzir seu quadro fixo de empregados. 63. A anlise e descrio de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, sintetizando as informaes recebidas do recrutamento e da seleo. 64. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidades do cargo so itens da descrio de cargos. 65. A etapa da modelagem de cargo responsvel por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante de um cargo chamada de descrio de cargo. 66. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsdios s atividade de recrutamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho. 67. A descrio e a especificao de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu desempenho e as qualidades necessrias de ocupantes para cada cargo. 68. Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. 69. O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao de um processo escolhe, como mecanismo de seleo, a entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel porque: (A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar. (B) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e as habilidades do candidato. (C) permite verificar como o candidato reagir sob presso, a sua tendenciosidade diante
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de informaes valiosas e os seus esteretipos. (D) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversao amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato. (E) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos, permitindo que as informaes negativas no recebam um peso indevidamente alto. 70. Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia. A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir. IEm geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos. Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.

(B) I, III e V. (C) I, II, IV e V. (D) II, III e V. (E) III e IV. 71. Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa viso tradicional, em que as oportunidades profissionais so definidas por meio de cargos e salrios engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivduos se d mais pelo tempo de servio do que pelo seu potencial ou pelo seu nvel de contribuio. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter: (A) cargos definidos de modo especfico, incorporando uma gama restrita de competncias essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de prticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas. (B) integrao com os demais programas de Recursos Humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integrao na empresa. (C) viso do cargo e no da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivduos possam expandir as suas experincias, suas competncias e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho. (D) confidencialidade do prprio plano, das faixas salariais, das descries de cargos e das trajetrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascenso profissional, as oportunidades e os critrios para o crescimento na organizao. (E) concepo de crescimento em termos de status na organizao e em termos de remunerao, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies gerenciais. 72. (Cespe / Ministrio das Comunicaes) A gesto de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao,
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II -

III -

IV -

V-

So corretas APENAS as afirmaes (A) I e II.

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trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. 73. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte no processo. 74. (Cespe / TJPA) Os recrutamentos interno e externo no devem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando tambm o comprometimento. 75. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento uma ao convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organizao ou para um setor da organizao. O recrutamento pode ser interno, quando realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou externo, quando assume status nacional. 76. (Cespe / Banco da Amaznia) Os recrutamentos externo e interno, por natureza, so incompatveis. Por isso, as empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo. 77. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento. 78. (Cespe / Banco da Amaznia) Enquanto tcnica de recrutamento, a Internet ainda passiva, utilizada para o envio de currculos, devido dificuldade em se obterem outras informaes relevantes sobre o candidato. 79. (Cespe / Banco da Amaznia) O anncio em jornais e revistas uma tcnica de recrutamento muito difundida, devido sua eficincia, ao impacto causado e longa durabilidade no tempo. 80. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre, gratuitamente, utilizando os formulrios

disponibilizados no stio da empresa, na Internet, constitui exemplo de recrutamento interno para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo operacional do processo seletivo. 81. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere classificao do candidato pela aparncia fsica e que cria uma idia pr-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes. 82. Nos processos seletivos fundados nas competncias desejveis pela organizao, a coleta de dados deve-se concentrar na comunicao de requisitos para o cargo. 83. (Cespe / Hemobrs) A funo recursos humanos, uma das funes principais da organizao, no est ligada diretamente funo produo. 84. (Cespe / Banco da Amaznia) Uma das formas de reduzir os custos do processo seletivo realizar uma triagem dos candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o mnimo de qualificaes definidas e eliminar os que tenham grande probabilidade de rejeio. (Cespe / Inmetro) Com relao movimentao e captao de pessoal, julgue os itens que se seguem. 85. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a contratao de head hunters ou caadores de talentos e a indicao de candidatos por pessoas da organizao. 86. O uso de stios da Internet especializados em assessoria de recursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo de pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de currculos de profissionais de diferentes reas de atuao. 87. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo externos uma estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia desses processos. 88. O uso de anncios classificados em jornais e revistas uma estratgia eficiente para realizar o recrutamento externo de profissionais com nvel fundamental de escolaridade.
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89. A expatriao e a repatriao de pessoal so atividades importantes na moderna gesto de pessoas. Ambas esto relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanas de local de trabalho e de pas e ocorrem em empresas multinacionais. 90. O recrutamento externo ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana organizacional. (Cespe / Sebrae 2008) 91. A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter por base a combinao das caractersticas do candidato com as necessidades de competncias especificadas pela empresa. 92. A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo especialista em seleo de pessoas e acatada pela chefia, uma vez que o especialista quem possui todas as informaes para diferenciar a pessoa que melhor se adequar empresa. (Cespe / Inca) 93. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas, de forma independente das polticas de treinamento e desenvolvimento da organizao. 94. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clientes so fatores que podem ser utilizados pela organizao como atrativo aos candidatos disponveis no mercado de trabalho. 95. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo. 96. O recrutamento uma atividade de divulgao que visa atrair os candidatos que possuam os requisitos mnimos da posio a ser preenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funes.

97. Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com tempo de durao improrrogvel, para no comprometer a igualdade de condies dada aos candidatos. (Cespe / Prefeitura de Natal) O recrutamento e a seleo de pessoal representam as primeiras fases do processo de administrao de recursos humanos, essenciais para a orientao de todas as aes futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. 98. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de procedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolher a pessoa mais competente para a atividade profissional em questo. 99. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem, por exemplo, agncias de emprego, escolas, entidades de classe, arquivos de candidatos que j se apresentaram e encaminhamentos de pessoas por terceiros. 100. As provas situacionais podem ser utilizadas como mtodo de seleo de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resoluo do processo. 101. (Cespe / STF) Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia. 102. (Cespe / Docas-PA) No processo seletivo, o recrutamento uma etapa cuja funo nica tornar pblica a necessidade da organizao em contratar novos funcionrios. 103. (Cespe / Docas-PA) Nas aes de recrutamento e seleo de pessoal, cada vez mais, os testes psicolgicos so utilizados, abandonando-se a tendncia adoo de novos instrumentos de avaliao. 104. (Cespe / TCU) A seleo de pessoas deve buscar um indivduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se

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cultura da organizao e focar suas habilidades naquilo para que foi contratado. 105. (Cespe / UFT) A seleo deve ser planejada em funo do nmero de candidatos recrutados. 106. (Cespe / UFT) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento. 107. (Cespe / UFT) A seleo de pessoal recebe influncia da poltica de qualidade de vida e da cultura organizacional. 108. (Cespe / UFT) A seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador. 109. (Cespe / Prefsaude) O recrutamento interno sempre mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagem constante. (Cespe / PRPrevi) Os processos de recrutamento e de seleo tm importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-deobra para atender s expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas funes, julgue os seguintes itens. 110. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanncia dos candidatos no emprego aps a efetivao. 111. O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de desenvolver um esprito negativo de competio entre os empregados. (Cespe / Banese) A concorrncia empresarial no se localiza apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm nos aspectos de recrutamento e manuteno de pessoas competentes e qualificadas. Por essa razo, diversos

instrumentos tm sido desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo. 112. A atividade de recrutamento pressupe a seleo de candidatos que no tenham vnculos com a empresa. 113. Para a atividade de recrutamento, no permitido que os empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como candidato. 114. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de forma rgida, um roteiro predefinido de perguntas, para no favorecer a nenhum dos candidatos. 115. (Cespe / SGA-SEDF) Uma das vantagens da existncia de uma poltica de promoo interna para o recrutamento o aumento do comprometimento com os objetivos da organizao por parte dos candidatos. 116. (Cespe / SGA-SEDF) O conceito de captao de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noo de recrutamento. Dutra afirma que a captao de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender s necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse sentido, captao envolve a conscincia da empresa em relao a suas necessidades. 117. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes, porm gera maior nvel de atrito entre os empregados. 118. O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar adaptar-se s condies vigentes de trabalho. 119. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a indicao de empregados so exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. 120. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo so basicamente os mesmos, sendo

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indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de deciso o custo. (Cespe / MDS) A empresa INFOX, do ramo de informtica, desencadeou processo de recrutamento e de seleo de pessoal para contratao de empregados especializados de nvel mdio, de nvel superior e para funes gerenciais. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens subsequentes a respeito de aspectos da anlise de cargos, do recrutamento e da seleo de pessoal. 121. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve comunicar aos interessados informaes acerca de salrios, benefcios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados da empresa. 122. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo de execuo do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de recrutamento adequadas, que tenham possibilidade de atrair pessoas que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa. 123. correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento interno, a INFO estar motivando seus empregados oferecendo-lhes a possibilidade de ascenso funcional, porm obter menor ndice de validade e segurana no processo. 124. O processo de recrutamento requer cuidadoso planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da necessidade de pessoal para a organizao, pesquisa externa para identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a tcnica apropriada de recrutamento a ser empregada. 125. (Cespe / PMRB) A atividade de recrutamento devepreceder o levantamento das necessidades de pessoal da organizao. 126. (Cespe / PMRB) Em instituies como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizao de concurso pblico para provimento de cargos insere-se no mbito do recrutamento e seleo de pessoal.

(Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subseqentes. 127. Tanto em organizaes pblicas quanto no setor privado, a atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente seleo dos candidatos aptos para os cargos disponveis. 128. Em relao ao recrutamento externo, o recrutamento interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o menor custo para a organizao. 129. Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos disponveis. (Analista MPU-2010) Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem. 130. Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes. 131. A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da organizao. 132. O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes. As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes, devendo ser selecionadas com a maior competncia possvel. Com relao ao recrutamento e seleo de pessoas, julgue os itens subsequentes. 133. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional.

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134. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades da organizao. (TECNICO MPU 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nas organizaes. 135. Em virtude de sua relevncia nas organizaes, a gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa rea, sendo responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas. 136. Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio. Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos humanos do processo de agregar pessoas. 137. As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que enfatizavam a especializao dos funcionrios em tarefas especficas. Julgue os itens que se seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias. 138. Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo ofertado. 139. Constituem atividades tpicas de seleo de recursos humanos: localizao, atrao e identificao de potenciais candidatos para a organizao. 140. Em regra, o processo de recrutamento interno mais rpido e econmico que o externo. 141. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.

GABARITO 1 B 11 V 21 V 31 V 41 V 51 V 61 F 71 B 81 F 91 V 101 V 111 F 121 V 131 F 141 F 2 D 12 22 F 32 V 42 V 52 V 62 V 72 V 82 F 92 F 102 F 112 F 122 V 132 F 3 A 13 23 V 33 V 43 F 53 V 63 F 73 F 83 F 93 F 103 F 113 F 123 F 133 V 4 C 14 F 24 E 34 F 44 F 54 V 64 V 74 F 84 V 94 V 104 F 114 F 124 V 134 V 5 B 15 V 25 D 35 V 45 F 55 V 65 F 75 F 85 V 95 F 105 V 115 V 125 F 135 V 6 B 16 D 26 B 36 F 46 F 56 V 66 V 76 F 86 F 96 V 106 F 116 V 126 V 136 F 7 D 17 V 27 B 37 F 47 V 57 E 67 F 77 V 87 F 97 F 107 V 117 F 127 F 137 V 8 C 18 F 28 C 38 F 48 F 58 F 68 V 78 F 88 F 98 F 108 F 118 F 128 V 138 V 9 A 19 V 29 D 39 V 49 V 59 F 69 A 79 F 89 V 99 F 109 F 119 V 129 F 139 F 10 B 20 F 30 V 40 V 50 V 60 V 70 C 80 F 90 F 100 F 110 V 120 F 130 V 140 V

Anotaes ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
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DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero). A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia. Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura

organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparao para o cargo Desenvolvimento de pessoas - Programas de mdio prazo - Resultados mediatos - Preparao para a carreira

Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo - Abordagem sistmica - Mudana planejada da organizao Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, a saber:
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Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para

auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar funo de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2. Programao do treinamento para atender s necessidades. 3. Implementao e execuo do treinamento. 4. Avaliao dos resultados do treinamento. Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade
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para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento. Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos, habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis. PROGRAMAO DO TREINAMENTO Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se programao do treinamento.

Programar treinamento estabelecer previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo. 1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento 2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes 3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais 4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor 5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento 6. Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade

Existem muitos recursos pedaggicos, didticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravaes de udio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparncias, fotos, desenhos, quadro de giz, imantgrafo (pincis hidrogrficos), flip chart, lbumn seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferncias; comunicaes eletrnicas; e-mail; e tecnologia de multimdia. Alm do apoio dos recursos pedaggicos, a seleo de estratgias instrucionais outro passo importante. Estas podem ser mescladas s tcnicas individuais e grupais, dependendo da situao em questo. Dentre algumas tcnicas, podem ser utilizadas: Seminrios: preparao prvia de um tpico para discusso, sendo que o instrutor responsvel por organizar as discusses, levando o grupo a formular algumas concluses.
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Workshop: o instrutor apresenta informaes e o grupo aplica as informaes a uma situao real, sob a superviso do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas. Tcnicas de simulao: o comportamento a ser exibido aps a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instruo por meio de atividades prticas. A simulao pode ser de domnio cognitivo, quando envolve a tarefa de soluo de problemas de planejamento de estratgias ou de tomada de decises; de domnio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminao dos perigos do treinamento em servio e as possveis perdas da produtividade, proteo de equipamentos caros e sensveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domnio reativo, que envolve as reaes frente a fenmenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domnio interativo, que envolvem situaes de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderana, superviso, entrevista. Estudo de caso: uma forma de simulao voltada para o fornecimento de oportunidades de participao no mesmo tipo de processo decisrio que o trabalho futuro exigir. Os dados podem ser extrados de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados:

tcnicas que estimulam a auto-anlise e o aumento da sensibilidade. Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes, enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem que se consegue transmitir uma grande quantidade de informaes num curto espao de tempo. A principal desvantagem que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absoro dos contedos.

IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento. Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.

AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas. Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois
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a) evitar pensar numa nica soluo ideal, pois s vezes no existe soluo ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada soluo possvel; b) analisar as decises e o processo que foi seguido para tom-las. Jogos: simula a realidade e envolve a competio entre os indivduos, a fim de aumentar o interesse e a motivao entre os participantes. Dinmicas de grupo: utilizam a interao entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolve tcnicas que promovem a soluo criativa de problemas complexos e

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escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe. FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os objetivos e resultados so alcanados. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas: Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso. Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve: 1. Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar.

2. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.

3. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo. Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a autoeficincia das pessoas. Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.

MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p.203) existe uma distino entre mtodo e tcnica, onde o mtodo pode ser identificado como: "(...) conjunto de regras permanentes, de princpios que constituem uma disposio de nimo que conduz, em determinadas condies, a certo modo de trabalhar que a tcnica", e a tcnica (..) a aplicao dos princpios de um mtodo em determinadas condies de utilizao".

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3. METODO DE TREINAMENTO EM GRUPO A aprendizagem feita atravs de fatores, tais como:


"Os participantes do grupo necessitam obter todas

Dramatizao: Conhecida tambm como roleplaying, uma tcnica grupal baseada na representao dramatizada ou teatralizada de situaes reais de trabalho, indicada para situaes que envolvem atividades que exigem contatos pblicos. Brainstorming: uma tcnica de treinamento de pequenos grupos, em mdia dez participantes, produz novas idias para encontrar sugestes visando solucionar questes e problemas ligados ao processo de formao profissional. Estudo do Caso: uma tcnica de treinamento em grupo baseado em discusses organizadas e sistemticas de casos tomados da vida real, partindo de acontecimento prtico, ocorrido na organizao, para chegar a formulao terica de sua soluo. Painel: Rene vrios especialistas, entre trs e seis, analisando determinados assuntos, diante de um grupo de assistentes, pelos quais so debatidos matrias de forma a mais descontrada possvel, sob orientao de um instrutor. Simpsio: uma tcnica que rene dois ou mais especialistas sobre um determinado assunto, tendo uma orientao de um coordenador. Os orientadores devero expor partes ou enfoques diversos de um mesmo tema, de tal forma que uma exposio complemente a outra. Existe a participao do auditrio nas apresentaes e encaminhado questes aos apresentadores. Jogo de Empresas: Conhecido tambm como jogo administrativo e jogo de negcios, sendo uma tcnica que utiliza um modelo simulado face s situaes de trabalho, uma atividade voltada para o mundo dos negcios.

as informaes possveis acerca do assunto a ser discutido.


Essas informaes serviro de embasarnento s

4.

opinies individuais dos membros do grupo.


Com base nessas opinies, surgem as propostas

alternativas para apresentado.

soluo

do

problema

5.

Finalmente, o grupo busca um acordo entre a

maioria de seus integrantes". Quando bem sucedido o mtodo de treinamento em grupo, consideramos os seguintes aspectos:
"Finalidade do grupo: o que os treinados devem

6.

fazer?, quais so seus objetivos?;


Caractersticas

individuais dos participantes: funes?, nvel de escolaridade?, idade?, interesse?, expectativas?;

7.

Nmero de participantes; Ambiente fsico onde o grupo se rene.

TCNICAS DE TREINAMENTO EM GRUPO As tcnicas de dinmica grupa mais utilizadas no treinamento podem ser assim listadas: 1. Reunio de Debates: Consiste na discusso e deciso sobre problemas de formao ligados ao trabalho dos participantes, liderado por um participante indicado pelo prprio grupo. Demonstrao: uma tcnica que tanto pode ser empregada no treinamento em grupo, como individualmente, utilizada mais na formao de um grupo, aborda uma teoria de ensino de funcionamento ou uso de aparelhos, equipamentos, execuo e uma operao qualquer etc.

8.

TCNICAS DE TREINAMENTO INDIVIDUAL Identifica-se como auto-instruo, um processo de ensino dirigido ao treinando, o qual sob determinadas condies, controla sua prpria capacidade de produzir resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe so encaminhados durante a aprendizagem. As tcnicas de treinamento individual mais

2.

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empregadas no profissional so:

processo

de

formao

1. Exposio fechada: no h oportunidade de dilogo entre apresentador e ouvintes. 2. Exposio aberta: os ouvintes Participam dos debates e concluses sobre o tema apresentado.

1. Treinamento no prprio servio: a tcnica mais utilizada nas empresas, principalmente naquelas que no contam com centros de formao. Nesta tcnica o treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, utilizando mquinas, equipamentos, materiais e outros recursos empregados no prprio servio que vir desempenhar depois de treinado. 2. Rodzio de funes: Leva o funcionrio a passar por diversos cargos, afins ou no ao seu, possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente na empresa. 3. Instruo programa: uma tcnica que visa, basicamente, possibilitar a racionalidade de contedos didticos, tem como objetivo apresentar uma seqncia de unidades de ensino, tendo como regra partir do simples para o complexo medida que o programa avana.

TCNICAS EXPOSITIVAS

Dividem-se em: 1. Palestra: um processo complementar a outras tcnicas de desenvolvimento, no sendo recomendvel a utilizao isolada na execuo de um determinado programa de treinamento. Conferncia: uma tcnica expositiva bem mais formal do que a palestra, utilizada em vrias funes, possui aplicaes idnticas palestra.

2.

Chiavenato (l991) demonstra de outra maneira as tcnicas de treinamento, podendo ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicao. a) Tcnicas de treinamento quanto ao uso:

TREINAMENTO DISTNCIA "O treinamento distncia (curso de correspondncia) uma tcnica baseada num programa de autodesenvolvimento, cuja principal finalidade alcanar o treinando onde quer que se encontre.

1.

Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo: so utilizados para transmisso de conhecimentos ou informao atravs da tcnica da leitura, recursos audiovisuais, instruo programada (I.P.) e instruo assistida por computador. Tcnicas de treinamento orientadas para o processo: so especfflcas para mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais, destacando-se o role-playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T etc. Tcnicas de treinamento mistas: responsvel pela transmisso de informao, procura mudar atitudes e comportamento; entre as tcnicas mistas sobressaem mtodos de conferncias, estudos de casos, simulaes e jogos, e vrias tcnicas on the job (pode-se relacionar a esta tcnica, o treinamento de instruo no cargo, treinamento de orientao, treinamento de iniciao, rotao de cargos etc.)

2.

MTODO EXPOSITIVO Carvalho e Nascimento (1993, p.216) diz: "Uma exposio oral atrativa, dinmica e objetiva constitui-se num excelente mtodo de treinamento. Consiste na apresentao oral de um determinado assunto, com base numa exposio programada, destinando-se tanto ao treinamento individual como a formao em grupo ". Este mtodo a forma mais comum empregada pelas empresas no preparo de seus empregados, subdividindo-se em dois tipos: 3.

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b) Tcnicas de treinamento quanto ao tempo: So classificadas em dois tipos: as tcnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de induo ou de integrao) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho. 1. Treinamento de induo ou de integrao empresa. Visa a adaptao e ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fisco onde ir trabalhar, costuma conter informaes necessrias sobre: 1. A empresa - histria, desenvolvimento e organizao; O produto ou servio; Os direitos e deveres do pessoal;

1. Treinamento no local de trabalho (em servio). 2. Treinamento fora do local de trabalho (fora do servio). c) Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao 1. Treinamento no local de trabalho. Pode ser ministrado a empregados como a supervisares, equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessrios aos empregados, o treinamento no local de trabalho possui uma grande praticabilidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. O treinamento no trabalho dividido em: a) Admisso de aprendizes a serem treinados em certos cargos; Rodzio de cargos; Treinamento em tarefas; Enriquecimento do cargo etc.

2. 3. 4. 5.

Os termos do contrato de trabalho; As atividades sociais de empregados beneficies e servios; As normas e regulamentos internos; As noes sobre a proteo e segurana do trabalho; O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horrios, salrios, oportunidades de promoo; O supervisar apresentao; do novo empregado 2. b) c) d)

6. 7.

8.

Treinamento fora do local de trabalho. No so to diretamente relacionadas ao trabalho: geralmente suplementar ao treinamento, o que no possvel quando o mesmo est envolvido nas tarefas de produo. As principais tcnicas de treinamento fora do trabalho so: a) b) c) d) e) f) g) Aulas expositivas; Filmes, diapositivos (slides), vdeo-tapes (televiso); Mtodo do caso (estudos de casos); Discusso em grupo, painis, debates; Dramatizao (role-playing); Simulao e jogos; Instruo programada etc. ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO TREINAMENTO Conforme Carvalho e Nascimento (1993, p.155 e 156);

9.

10. As relaes do departamentos; e

cargo

com

outros

11. A descrio detalhada do cargo. 2. Treinamento depois do ingresso no trabalho. Dentro de uma organizao, constantemente, haver sempre algum sendo treinado em alguma coisa, para que haja eficincia e o processo de treinamento seja racional, necessrio que se obedea a uma programao geral, tanto interessante para o empregado e como para a empresa. O treinamento, depois do ingresso no cargo, poder ser levado a efeito sob dois aspectos:
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"Quando devidamente implantado, o subsistema de formao proporciona inmeras vantagens, entre as quais se destacam as seguintes:

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Possibilita o estudo e anlise das necessidades de treinamento de toda a organizao, envolvendo a totalidade dos nveis hierrquicos da empresa. Define prioridades deformao, tendo em vista os objetivos setoriais da organizao. Caracteriza os vrios tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins. Elabora planos de capacitao profissional a curto, mdio e longos prazos, integrando-os s metas globais da empresa.

Disponibilidade para os postos de gerncia e

superviso imediata organizao. da tecnologia industrial

dentro

da

prpria

Melhores condies de adaptao aos progressos Economias de custos pela eliminao dos erros na

execuo do trabalho.
Condies de competitividade mais vantagens

dada a capacidade de oferecer melhores produtos e servios.


Maior segurana economia, em virtude da maior

estabilidade de pessoal.
Diminuio

Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamento proporciona, em termos de segmentos empresariais, os seguintes benefcios:

desperdcio trabalho."

acentuada dos acidentes e pela melhoria das tcnicas

do de

Quanto ao Mercado de Trabalho


Definio das caractersticas e atribuies dos

Conforme Chiavenato (l991), sua concepo em relao aos aspectos negativo e positivo, esta voltada para cada um dos treinamentos fora do local de trabalho, sendo:

empregados.
Racionalizao dos mtodos de formao e

a) Aulas expositivas: Aspecto positivo: Apresenta como aspecto positivo, a possibilidade de transmitir informaes a um nmero relativamente grande de pessoas, ao mesmo tempo. Aspecto negativo: Existe pouca ou nenhuma oportunidade de prtica por parte dos treinandos, ausncia de reforo imediato e praticamente retroao (feedback) ao instrutor e treinandos.

aperfeioamento de colaboradores.
Melhoria dos padres profissionais dos treinados.

Quanto ao Pessoal em Servio


Melhor

aproveitamento empregados.

das

aptides

dos

Maior estabilidade de mo-de-obra. Estmulo ao esprito de emulao e fortalecimento

da confiana no mrito como processo normal da melhoria funcional.


Dignificao do trabalho e elevao do ambiente

b) Filmes, televiso e diapositivos: Aspecto positivo: Associam informao verbal as imagens que podem constituir fator preponderante para entendimento do contedo. A parte verbal pode ser preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa, aps ter sido produzido e montado, poder ser usado repetidamente. Aspecto negativo: Impossibilidade interao entre o instrutor e treinandos. de

moral da empresa. Quanto Empresa Como um Todo


Aprimoramento

dos

produtos

ou

servios ou

produzidos.
Maiores

possibilidades de ampliao transformao dos programas de trabalho.

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c) Discusso em grupo: Aspecto positivo: Favorece maior motivao Por parte dos treinandos, capacitando-os a verificar no s suas prprias idias como tambm as dos demais componentes do grupo. Aspecto negativo: Na situao de discusso h possibilidades de aceitao ou rejeio de cada participante por parte do grupo, acompanhada de crticas ou sanes. d) Dramatizao (Role-Playing): Aspecto positivo: Possibilita a oportunidade de sentir a opinio e sentimento dos outros. Aspecto negativo: O instrutor precisa orientar antecipadamente cada participante sobre o papel que deve assumir e estes precisam aceita-los como atividade legtima de treinamento.

crescimento, a que se deve seu crescimento, como ambiente social e fisico esto relacionados com o seu crescimento, qual o seu clima e sua imagem, como a organizao planeja seus produtos e servios, qual a importncia do treinamento, etc. A anlise organizacional no s envolve um estudo da empresa como um todo - seus objetivos, seus recursos, a distribuio desses recursos para consecuo dos objetivos - como tambm o ambiente scio-econmico e tecnolgico no qual a organizao est colocada. Essa anlise ajuda a responder a questo sobre o que deve ser ensinada em termos de um plano amplo e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa. Chiavenato (1991). Mcgehee e Thayer (1961) definem anlise organizacional como a ''determinao onde dentro da organizao se dever dar nfase ao treinamento". Neste sentido, a anlise organizacional dever verificar todas as espcies de fatores (como planos, fora de trabalho, dado de eficincia organizacional, clima organizacional etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento. No nvel organizacional ocorre muita dificuldade no s na identificao das necessidades de treinamento, como tambm na definio dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes, o sucesso de seu programa depender sempre da propriedade com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento no se mantm isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direo. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente s necessidades da organizao. (Chiavenato (1991)). "O treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da organizao. medida que a organizao cresce, suas necessidades mudam , conseqentemente, o treinamento dever atender s novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a

e) Simulao: Aspecto positivo: Aquisio de habilidades necessrias operao de mquinas ou adaptao do homem a ambientes hostis, mas principalmente quando o custo da operao real bastante elevado.

f) Instruo programada: Aspecto positivo: Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir no seu prprio ritmo. Apresenta as matrias decompostas em seqncias ordenadas, sendo ensinado, em cada seqncia, um m'co elemento. Avisa o treinando da qualidade da resposta. No permite ao treinando continuar, se no entendeu ou no aprendeu as doses ou seqncia anteriores.

TREINAMENTO X CULTURA ORGANIZACIONAL Uma considerao geral a respeito dos objetivos de curto e longo prazos da organizao so importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento. A anlise organizacional procura verificar qual o comportamento da organizao, como se efetua o seu

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partir delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfaz-las convenientemente". Chiavenato (1991).

TREINAMENTO X MOTIVAO Davies (1976, p.27) diz: "Administrar um programa de treinamento um processo extremamente complexo. O ciclo da administrao, contudo, realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organizao, direo e controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais so os objetivos de ensino a serem alcanados. A organizao envolve o arranjo e a alocao de recursos que tem disponveis, tanto fsicos como humanos, de modo a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir uma qualidade pessoal,- ela est relacionada tanto com a motivao e encorajamento como a influncia sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino so mais fceis de se atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em ateno o que criou determina se, na verdade, a sua organizao e atividades de direo esto realizando os objetivos de ensino aceitos. O nico critrio para medir a eficcia de um programa de treinamento o nmero dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado ". A importncia de uma tal avaliao agora largamente aceita. Na verdade, tais avaliaes so caractersticas de sistemas de treinamento progressivos e criativos. Infelizmente, os resultados de muitos programas de avaliao tm sido diferentes daquele pretendidos. Em vez de encorajar os estudantes e motiva-los para um niaior esforo, a avaliao dos seus resultados os tem desencorajado e tomado clnicos. Por isso, informar um aluno do seu progresso pode no ser necessariamente um experincia motivadora, embora, muitas pessoas acreditem que, inevitavelmente, proporciona motivao. A avaliao e discusso da capacidade de aprendizagem dos estudantes e dos resultados uma experincia emocional que poder ter um poderoso impacto sobre a sua auto-estima e a subseqente, atitude em relao ao ensino. Por esta razo, os administradores de treinamento devero considerar cuidadosamente as possveis conseqncias dos processos de avaliao propostos, para por em funcionamento como parte integral de um programa de treinamento. A estimativa do desempenho pode

ter um efeito to fortemente negativo quanto positivo sobre a motivao dos estudantes, em ponto que, pode ser passado por cima a menos que o programa ou sistema de treinamento seja analisado como um todo. De fato, a falta de processos de avaliao contnuos e exaustivos nos esquemas de treinamento de pessoal pode ter sido, acidentalmente, vantajosa sob o ponto de vista de motivao.

EDUCAO A DISTNCIA Educao distncia vantagens Permite alcanar um grande nmero de pessoas, em diferentes locais, simultaneamente ou no. Possibilita oferecer educao a pessoas que no teriam outra possibilidade de ter acesso mesma. Oferece educao de elevada qualidade a um custo relativamente baixo. Oferece aos estudantes a possibilidade de escolher programas de seu interesse, ajustados s suas caractersticas e disponibilidade de tempo Propicia o desenvolvimento da autonomia do estudante para aprender sozinho. Permite a rpida atualizao de dados do programa, complementao de temas, etc. Possibilita um maior acesso do aluno ao professor (ou professores) e uma rmior interao entre os alunos. Permite desenvolver, mesmo distncia, a importante Habilidade de trabalho em equipe, de natureza cooperativa.

CRIAO DA EDUCAO DISTNCIA O planejamento e a criao de EAD so realizados por uma equipe de natureza interdisciplinar envolvendo especialistas no tema tratado, tecnlogos educativos, instructional designers, redatores, especialistas em informtica e telecomunicaes, pessoal de recursos audiovisuais, pessoal de arte e apoio produo, coordenador. A implantao de um programa de EAD requer uma infra-estrutura
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administrativa e tcnica de apoio, podendo exigir a participao de tutor ou monitor. O sucesso de um programa de EAD necessita que sejam observadas em sua produo as seguintes etapas: 1. Avaliao das necessidades educacionais, visando decidir sobre a viabilidade e convenincia da utilizao de EAD. Criao de sistemas de EAD a partir das necessidades existentes, contexto educacional e recursos disponveis. Implantao de sistemas de EAD de forma ajustada a realidade e cultura existente. Avaliao dos resultados alcanados, visando estabelecer a eficcia e eficincia do sistema, assim como a anlise da relao custo/beneficio.

A lntemet oferece servios bastante interessantes a serem utilizados como suporte a um programa de EAD. Por exemplo: Videoconferncia Quadro-branco FTP (File Transfer Protocol) Vdeo sob demanda udio sob demanda Correio eletrnico (e-mail) Bate-papo (chat - IRC) Listas de discusso Fruns de discusso Newsgroups WWW preciso lembrar que EAD no requer necessariamente para sua implantao de sistemas tecnolgicos que exijam grandes investimentos, como redes de telecomunicaes, satlites, etc. possvel criar programas de EAD eficazes e eficientes, mesmo na ausncia de recursos de informtica e telecomunicaes, buscando-se atender disponibilidade de recursos materiais e financeiros. A tecnologia deve estar a servio da EAD e no o inverso. Fatores como a realidade da empresa ou instituio educacional, a infraestrutura existente e a disponibilidade de recursos tm um papel destacado na escolha dos meios educacionais para EAD.

2.

3. 4.

A criao dos materiais instrucionais dever sempre levar em conta o relativo isolamento do estudante de EAD, assim como sua menor familiaridade com programas de auto-estudo. Dessa forma, o planejamento de um programa de EAD deve ser feito de modo a oferecer um ambiente de aprendizagem motivador, com a utilizao de materiais auto-instrucionais de elevada qualidade educacional e um adequado esquema de interatividade entre o tutor e participante(s), assim como entre os participantes. EDUCAO DISTNCIA TECNOLOGIAS Vrias so as tecnologias que podem ser utilizadas em programas de EAD: Voz: telefone, audio-conferncia, rdio, audio-sob-demanda, CD, audiocassete, etc; Vdeo: slides, filmes, videocassete, DVD, videoconferncia, vdeo-sobdemanda, animao, arquivos de vdeo, etc; Dados: programas de computador, CD-ROM, fax, correio eletrnico, bate-papo ("chats"), WWW, arquivos de texto (documentos), etc; Mdias impressas: constituem elementos fundamentais em EAD - textos interativos, textos de consulta, guias de estudo, cadernos de exerccios, etc.

EDUCAO DISTNCIA: FORMAS DE OFERECIMENTO Quanto ao aspecto temporal, a comunicao entre tutor e participante (s) ou entre os participantes poder ocorrer de forma sncrona ou assncrona. No primeiro caso, a comunicao ocorre em um mesmo momento, no havendo grande intervalo entre a ida e a vinda da mensagem. Constitui um processo de comunicao ao vivo, em tempo real. Pode-se citar, por exemplo, videoconferncia, chat, quadro-branco e controle remoto. No segundo caso, o carter assncrono indica que a troca de comunicaes no ocorre ao mesmo tempo, podendo levar horas ou mesmo dias entre a
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ida e a vinda das mensagens. Exemplos: textos impressos, multimdia interativo, newsgroups, listas de discusso, FTP, vdeo sob demanda, WWW, correio eletrnico (e-mail) e os clssicos programas de EAD, atravs do envio por correio ou malote de textos, audio e videocassetes, "kits", etc. O treinamento realizado pela Web est se tomando uma opo cada vez rnais popular para quem deseja estar atualizado nos assuntos mais diversos, de tecnologia at vendas. Os benefcios convenincia, economia de custos e melhor controle do processo de treinamento - tm peso suficiente para atrair os interessados a esse novo mtodo de ensino. Os curso oferecidos na lntenet podem ser seguidos de qualquer lugar e em um horrio que seja conveniente, permitindo a troca de informaoes entre estudantes e instrutores em tempo real ou via e-mail. Alm disso um curso feito a distncia elimina a necessidade de alunos ou instrutores viajarem, o que representa significativas economias em transporte, hospedagem e refeies. CURSOS DE EDUCAO A DISTNCIA As vantagens e os desafios deste mtodo so os seguintes: 1. 2. 3. Difuso do conhecimento em mbito mundial. Reduo dos custos de difuso, eliminando-se impresso e transporte. Simplificao das correes e atualizaes realizadas em um nico site, e imediatamente disponibilizadas a todos os usurios. Utilizao de tcnicas de ensino diversificadas, tais como texto, imagens, comunicao entre professores, professores e alunos, e entre alunos. Possibilidade de escrita colaborativa. Retomo facilitado dos alunos.

e da escrita as pessoas so meio-cidads, porque nem todos os seus direitos civis, polticos, sociais podem ser garantidos. Os no-alfabetizados j podem votar, mas no podem ser votados. Essa condio os faz desigual aos que aprenderam a ler e a escrever e, por isso, podem agir e interferir melhor na sociedade em que vivem. Professores e profissionais da leitura so, portanto, as pessoas mais diretamente responsveis pelo sucesso dos que aprendem a ler e a escrever e que se tomam leitores. Para elas, ento, est dedicado este Programa. "Leitura e Cidadania" oferece duas vertentes de entrada para os usurios interessados no tema: 1) Biblioteca Virtual, contendo a referncia bibliogrfica, sumrio e, em algumas obras, o resumo de livros, textos, artigos, teses, dissertaes, vdeos, notcias, em subsdio a estudos e pesquisas. A biblioteca virtual de livre acesso a qualquer usurio, que poder tambm indicar outros ttulos ainda no existentes, para que estes possam ir compondo o acervo do Centro de Referncia e Documentao da Casa da Leitura. Como se pode depreender, um banco de dados em permanente construo e constituio, aprimorando sempre o servio para o usurio. 2) Site Temtico "Leitura e Cidadania", oferecendo cursos de formao continuada sobre o tema, com textos de autores nacionais que vm pensando, pesquisando e escrevendo sobre leitura, escrita e cidadania. Este site estar disponvel ao usurio livremente. Mas sua primeira funo servir de base a projetos de formao continuada para professores e profissionais da leitura e da escrita. Para isso, grupos de estudo devero ser organizados. nos grupos de estudo que o projeto dever acontecer, fazendo com que as experincias profissionais de todos e as prticas docentes possam se encontrar e ser analisadas luz das reflexes e discusses trazidas pelas leituras. A experincia humana de aprender juntos, uns com os outros, coletivamente, em redes cooperativas dever estar mantida nos projetos de formao continuada. Outra possibilidade que se mostra cada vez mais palpvel o treinamento distncia. Nesse caso o professor pode aproveitar qualquer tempo livre para desenvolver mdulos de instruo distncia por exemplo, sobre informtica na educao. Uma busca na lntemet revela inmeras possibilidades de treinamento in service (o professor no precisa se ausentar da escola para fazer uma atualizao, especializao ou mesmo ps-graduao).
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4.

5. 6.

O Programa de Formao Continuada "Leitura e Cidadania" oferece aos usurios uma modalidade de educao continuada a distncia, com o apoio do meio eletrnico, como um instrumento a servio dos profissionais da leitura e da escrita. A importncia da leitura e da escrita como condio bsica para o exerccio da cidadania na sociedade brasileira o que move o PROLER/FBN a investir nessa modalidade de formao continuada. Sem os instrumentos da leitura

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SISTEMAS DE EDUCAO DISTNCIA Embora a tecnologia seja uma parte fundamental da educao distncia, qualquer programa de sucesso deve focalizar mais nas necessidades instrucionais dos alunos do que na prpria tecnologia. Devem ser considerados, por exemplo, suas idades, sua base cultural e scioeconmica, interesses e experincias, nveis de educao, e familiaridade com mtodos de educao distncia. Lnteratividade Educao Distncia com sucesso envolve interatividade entre professores e alunos, entre alunos e o ambiente de aprendizado, e entre os estudantes. Mifibank (1994) estudou a eficincia de uma mistura de udio e vdeo para treinamento coletivo. Quando ele introduziu interatividade em tempo real, a taxa de reteno de informao dos trainees elevou de 20% (usando mtodos de aula comuns) para 75%.

particular de aprendizado, ou seja, cooperativo, competitivo, ou individualizado. Muitos projetos de educao distncia incorporam aprendizado cooperativo, projetos colaborativos, e interatividade entre grupos de alunos e entre (sites). No entanto, o aprendizado eficaz requer tanto conhecimento do estilo do aluno como a preparao avanada da parte do professor ou do orientador local. Professores e orientadores locais so mais aptos a fazer decises de currculo para atender as preferncias de seus alunos, tal como agrupar determinados alunos produtivamente para um projeto, ou designar alunos para projetos de pesquisa individuais, se eles podem determinar o modo de aprendizado predominante dentro de sua sala de aula.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

ALUNOS DISTNCIA Muitas questes importantes derivam-se das caractersticas dos alunos distncia, cujos anseios e objetivos devem ser completamente diferentes dos alunos tradicionais.

As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

ANSEIOS E OBJETIVOS Adultos tm muitas razes para buscar o ensino distncia: falta de tempo, distncia, e finanas, a oportunidade de fazer cursos, e a possibilidade de entrar em contato com outros estudantes de diferentes classes sociais, culturais, econmicas e experimentais. Como consequencia eles ganham no s conhecimento, mas tambm novas habilidades sociais, incluindo a habilidade de comunicar e colaborar com colegas largamente dispersos, quem eles podem nunca ter visto.

MODOS DE APRENDIZADO Outra varivel importante na eficcia do aprendizado a preferncia do aluno por um modo

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Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.

O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos: 1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.

NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS

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2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito

pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que
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prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.

4.

Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando.

5. ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas.

Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

QUESTES DE CONCURSOS 01. A experincia demonstra que, em muitas organizaes pblicas, impossvel, dadas as normas vigentes, a realizao de treinamentos que no se justificam. 02. As empresas esto se transformando em organizaes educadoras e desenvolvendo a educao corporativa em virtude de (A) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas. (B) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologia da informao. (C) necessidade de um local em que todos os funcionrios possam ser treinados. (D) emergncia da organizao hierrquica, enxuta e flexvel.
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2.

3.

Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so

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(E) mudana fundamental no mercado da educao global. 03. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivduo organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. 04. (Cespe/IEMA) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. (Cespe / Fundac) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. 05. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. 06. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. 07. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. 08. (Cespe / TJRR) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. 09. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliao de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos. 10. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das

necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (Cespe/TCU) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. 11. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. 12. (Cespe /Abin ) O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes. 13. (Cespe /DESO)As relaes humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenas individuais, e quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, devese evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos.

(Analista MPU-2010) Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem. 14. Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organizao que dele participaro. 15. Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos de competitividade. 16. A avaliao de impacto de treinamento implica a mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem no trabalho.

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(TECNICO MPU 2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizaes. 17. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer negociar. 18. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo. 19. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao das condies antecedentes desse conflito. 20. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao. 21. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses. Julgue os itens seguintes, referentes desenvolvimento e treinamento de pessoal. a

25. A tcnica de instruo programada a mais adequada capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-instruendo, ou professor-aluno. 26. (Cespe Inmetro 2007) Um processo adequado de gesto do desempenho permite organizao identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como selecionar aqueles em condies de receber promoes ou novas responsabilidades. 17. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas, de forma independente das polticas de treinamento e desenvolvimento da organizao. 18. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco 2007) A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos. 19. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco 2007) Na negociao pela estratgia da cooperao, o negociador deve buscar a maximizao de seu lucro, sem se importar com a manuteno de um canal de negociao posterior.

20. (Cespe / INCA 2010) Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais. 21. (Cespe / INCA 2010) Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coeso grupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficcia quanto ao desempenho do grupo. 22. (Cespe / MPS 2009) Organizaes e conflitos esto intimamente ligados devido existncia de mltiplos interesses de pessoas e da prpria organizao. Algumas das etapas da gesto de conflitos so: preparao e planejamento, definio das regras bsicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e soluo de problemas, concluso e implementao. (Cespe / PGE-PA 2006) Em uma equipe de trabalho, dois membros, Marina e Antenor, no se entendem.

22. Durante a execuo de programas de treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem. 23. Na avaliao de um programa de treinamento no nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores. 24. Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas passadas, presentes ou futuras.

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Falam mal um do outro para os demais componentes da equipe, tecendo comentrios de maneira a se desqualificarem profissionalmente. Considerando a situao hipottica acima descrita, julgue os itens seguintes: 23. A habilidade de negociao do lder da equipe poderia facilitar o alcance de um consenso entre Marina e Antenor. 24. Na situao apresentada, a harmonia da equipe no fica prejudicada, j que o conflito se restringe a dois membros. 25. (Cespe / STF 2008) O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel. 26. (Cespe / MCT) Os conflitos intergrupais podem ocorrer em virtude de disputas pelo poder ou em virtude de malentendidos nas relaes interpessoais. Nesse sentido, a escassez de recursos no um fator provocador de conflitos intergrupais. 27. (Cespe / MCT Na administrao eficaz dos conflitos na organizao, importante a busca da concordncia ao se enfrentar o conflito e de alternativas de solues que satisfaam os grupos em questo. 28. (Cespe / MCT) Um modo eficiente de se administrar conflitos a concesso. Quando cada uma das partes cede em alguns pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um resultado bom para ambas as partes. 29. (Cespe / Anvisa) Conflito um evento momentneo que reflete apenas divergncias individuais sobre uma relao em que no se nota o uso do poder. (Cespe / BB Certificao 2009 / Adaptado) Nem sempre as relaes estabelecidas por membros de uma equipe de trabalho so harmnicas, podendo ocorrer conflitos. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem.

30. Para preservar a harmonia da equipe, os lderes devem ignorar os conflitos, deixando que eles se resolvam naturalmente no desenvolvimento das relaes de trabalho, de forma a no desviar a ateno das atividades a serem realizadas pela equipe. 31. Um mesmo conflito pode causar diferentes impactos nos membros de uma equipe de trabalho, dependendo da forma como cada membro da equipe percebe esse conflito. 32. Alguns tipos de conflito so construtivos, pois possibilitam o desenvolvimento de uma relao saudvel entre os membros da equipe na persecuo de suas metas. 33. Quanto maior for a ambiguidade na definio de papis em uma equipe de trabalho, menor ser a possibilidade de ocorrncia de conflitos. 34. (Detran-PA 2006) Em situaes de conflito, o uso de mensagens ameaadoras denota o poder das partes e proporciona um processo de negociao mais gil, sendo, portanto, mais adequado que a promoo de reunies coletivas para deciso democrtica acerca da situao. 35. (Cespe / Anvisa) A negociao um processo fundamental e legtimo na gesto de conflitos. 36. (Cespe / Fundac 2008) Uma das formas de se resolver os conflitos por meio de negociaes, que reduzem os riscos de confrontaes agressivas. 37. (Cespe / Anvisa) A gesto eficiente e positiva de conflitos pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana adaptativa.

GABARITO 1 11 21 31 2 12 22 32 3 13 23 33 4 14 24 34 5 15 25 35 6 16 26 36 7 17 27 37 8 18 28 9 19 29 10 20 30

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AVALIAO DE DESEMPENHO

- incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relaes humanas;

um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao.

- estimulo maior produtividade, etc. Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos. b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador.

Caractersticas: Deve ser comunicada Foco no comportamento Progressivo Impessoal Corretivo em vez de punitivo Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria. A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequao do individuo ao cargo; - treinamento; - promoo;
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Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional.

i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos. j) Avaliao 360: Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros. l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua non. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e,

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sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhana (auto-identificao) O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152. questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos. PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o equilbrio: Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos); Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial.

ERROS DA AVALIAO DE PESSOAS A avaliao de desempenho sempre ser um processo subjetivo para o avaliador. No fcil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porm, tomar conscincia dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente. 1. Efeito de Halo/Horn a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. permitir que a avaliao seja influenciada pela antipatia ou simpatia por algum. 2. Tendncia Central Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente conseguese lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes frequentes. 4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais. 5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no

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Trabalho e salrio O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo. Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo. Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao; Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo;

- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofre eroso. Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos. Poltica salarial o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. Alm de: 1) 2) 3) 4) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao; Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira; Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados; Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados; Facilitar o processamento da folha de pagamento. Elaborao de plano de cargos e salrios O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies
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5) 6)

7) Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms; Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionrios, etc; Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;

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dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo. A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc. O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas

regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: salrios de admisso; alteraes de salrios: promoes; transferncias; reajustes de mercado;

Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a empresa ter: estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as reas da empresa. faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo. Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa rea. Planos de carreira Possuir identidade com uma organizao , alm de se comprometer com sua viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e consider-la importante. O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. As finalidades de um plano de carreira so: facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global;
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funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e Desenvolvimento; e assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante. As vantagens de utilizao de um plano de carreira so: Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turn-over) de pessoal. Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo. Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades. Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira. Pr-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das exigncias. Alm disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia. A necessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organizao. Pr-requisitos para a implementao: Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas. Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. funo do gestor de

pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais.

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL SIG

O SIG abrange a empresa: Estratgico Ttico Operacional Conceitos Bsicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de determinado fato.

- Deve-se distinguir DADO de informao. - O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. DADO TRANSFORMADO CONHECIMENTO Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produo. - Custo de matria prima. - Nmero de empregados. TRANSFORMAO ANLISE DOS DADOS RESULTADO DA GERA

O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja. - Capacidade de produo. - Custo de venda do produto. - Produtividade do funcionrio.

Partimos ento para a definio do SIG o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado
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para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos.

4. 5.

Melhorias nos servios realizados e oferecidos. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.

6. 7. 8. 9.

H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.

10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e, 11. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) b) c) d) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo. O uso de um plano mestre. A ateno especfica ao fator humano da empresa. A habilidade para identificar a necessidade de informaes. A habilidade para tomarem decises com informaes. O apoio global dos vrios planejamentos da empresa. O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.
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IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. 2. Reduo de custos nas operaes. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. Melhoria na produtividade.

e) f) g) h)

3.

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i) j) k) l)

O apoio catalisador controladoria.

de

um

sistema

de

Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de resultado a curto prazo.

O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. A adequada relao custo versus benefcio. Alguns Aspectos das Decises As fases do processo decisrio:

Condies de tomada de decises Busca de alternativas. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de certeza. Tomada de deciso em condies de risco. Tomada de deciso em condies de incerteza.

Identificao do problema; Anlise do problema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo de alternativas mais adequadas; Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada;

Esquema bsico do sistema de informaes gerenciais Classificao das decises So classificadas em: Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisrio a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decises O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente.

reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG) Marketing; Produo; Administrao financeira; Administrao de materiais; Administrao de recursos humanos;

Fatores de influncia no processo de tomada de decises: Complexidade evolutiva do mundo moderno

Administrao de servios; Gesto empresarial. - Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa.

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- por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos. - Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaes da empresa.

GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes: Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico, conceitos e teorias. Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica. Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adotadas pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade. A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: alinhar competncias humanas s estratgias do negcio; aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores; alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais; alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de pessoas. Educao corporativa O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional por meio de

um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema. O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais; pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. Beneficios e servios Toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa um maior poder de pagamento de remunerao. Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos. Entre alguns benefcios podemos citar: plano de sade;
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seguro de vida; vale-transporte; tickets refeio ou alimentao; benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionrios). Planejamento e sistema de informao de RH O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG) auxiliar na tomada de decises do administrador. Para isso, a informao deve ser colhida, processada e armazenada. A tomada de deciso vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlise subjetiva. Informaes so dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a prpria informao, sendo ambas necessitadas de processamento. De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de processamento: Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas. Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j existe uma mquina para auxiliar as operaes. Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)". Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma

parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. Para Chiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos; b) Recrutamento e Seleo de Pessoal; c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; d) Avaliao de Desempenho; e) Administrao de Salrios; f) Higiene e Segurana; g) Estatsticas de Pessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Pbserve o quadro a seguir:

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veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.

Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531). Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que
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Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles: Crenas, valores e preconceitos; Cerimnias e rituais Smbolos No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai. A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.

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Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional. Complemente o seu conhecimento Numa anlise antropolgica, tal como refere NEVES (2000), o termo cultura comeou a ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crena, a arte, a moral, a lei, os costumes, hbitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade. De acordo com ROBBINS (1999) a cultura organizacional no seria mais do que um sistema de significados partilhados, conjunto de caractersticas chave que uma organizao valoriza, onde se incluem caractersticas bsicas, as quais refletem a sua essncia. Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organizao conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organizao assimilar a sua cultura. Viver em uma organizao, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma organizao, a misso, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predominantes de comportamento, as pressuposies subjacentes, as aspiraes e os assuntos relevantes nas interaes entre os membros fazem parte da cultura da organizao. Cada organizao tem as suas caractersticas prprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em resumo cada organizao tem a sua cultura. A cultura um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropolgico e histrico porque ela reside no ntimo de cada sociedade ou organizao. ela que distingue

a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO: 2005). A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos, No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento, organizao, direo e controle (CHIAVENATO: 2005). Assim a cultura organizacional um conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao (CHIAVENATO: 2005). Segundo Schein, apud CHIAVENATO (2005) existem trs nveis diferentes de apresentao do Conceito de Cultura Organizacional, a saber: Artefatos Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So as coisas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao cuja cultura no familiar. Artefatos so todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos (CHIAVENATO: 2005). Valores Compartilhados Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas
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fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao (CHIAVENATO: 2005). Pressuposies bsicas Constituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o mais ntimo, profundo e oculto. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotada na organizao, muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas (CHIAVENATO: 2005). A cultura difcil de mudar, principalmente em um nvel mais profundo, como os valores e pressuposies bsicas. Todavia, a natureza da fora de trabalho vem mudando em grandes propores, trazendo um fenmeno novo, que o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, vrias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organizao consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).

funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo-se dos salrios, limpeza e integrao com os colegas. Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm, importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Caractersticas da Organizao Informal a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar
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Clima Organizacional Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Por meio de questionrios, reunies ou no se fala no assunto? E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados. Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionrios assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio. Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos

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com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa. A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel. ABSEINTESMO Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode ser calculado atravs da frmula: Absentesmo = Horas perdidas Horas planejadas x100

O ndice de rotatividade pode ser calculado pela frmula: Rotatividade = A + D 2 . Efetivo mdio A = Admisses D = Demisses / desligamentos Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final 2

COMPETNCIA INTERPESSOAL

Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao. "O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais." (Fela, 2002) A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro com suas diferenas individuais. O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao." (Fela, 2002)
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Rotatividade Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada)

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A competncia tcnica para desenvolver buscase cursos, especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio. Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico, duradouro e harmonioso. A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes: -Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro); -Comunicao efetiva; -Feedback (produtivo, dar e receber); -Controle emocional (equilbrio); -Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica);

Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

GESTO POR COMPETNCIA

No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias
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de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1) Aprender a aprender: flexibilidade, apreenso e inovao. devem ter

1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de viso pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa. 2. Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este um princpio de liderana pessoal.

2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a seus funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas para que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental. Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes:

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber execut-las. Este um princpio de administrao pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este um princpio de liderana interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreenso recproca. Este um princpio de comunicao enftica. 6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Sinergizar um princpio de cooperao criativa. 7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este um princpio de auto-renovao equilibrada. necessrio recomear novamente de dentro para fora. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Categorias de competncias 1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso. 2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais,

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produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. 3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. 4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.

(D) norma da Administrao de Recursos Humanos a avaliao ser realizada coletivamente pela equipe do setor. 03. correto afirmar que so Mtodos de Avaliao: I II III IV V (A) (B) (C) (D) Relatrio Mtodo das escalas grficas Mtodo da Escolha forada Mtodo dos Incidentes crticos Teste psicomtrico I, II, III, IV e V I, II e IV II, III, IV e V I, II, III e IV

04. incorreto afirmar que: (A) A rotatividade de pessoal considera a relao percentual entre a Admisso e desligamento de pessoas do quadro da organizao e o nmero mdio do quadro de pessoal. (B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional. (C) A rotatividade alta no reflete no relacionamento interpessoal. (D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao perodo necessrio adaptao do empregado empresa e ao trabalho a ser nela exercido. 05. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do ms de junho era de 2.650 funcionrios e no final do ms foi de 2.550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal (A) 2,300 (B) 2,407 (C) 2,500 (D) 2,600 (E) 5,192 06. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas: - perdidas com faltas justificadas: 600
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QUESTES DE CONCURSOS 01. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliao de Desempenho Humano est correto: (A) Apreciao assistemtica do desempenho do funcionrio. (B) Apreciao sistemtica do desempenho e potencial do funcionrio. (C) Avaliao realizada para a seleo do candidato. (D) Conjunto de testes para a deciso de renovao do vnculo empregatcio. 02. Sobre a responsabilidade da avaliao correto afirmar: (A) Que em todas as organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso de Avaliao. (B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o empregado. (C) A auto-avaliao e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo prprio empregado nas organizaes mais democrticas.

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- perdidas com faltas injustificadas: 450 - perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150 - planejadas: 12 000 Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00% D) 8,75% E) 10,00 % 07. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absentesmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demisso. 08. Absentesmo, tambm denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. 09. Rotatividade a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentam-se da empresa por razes outras que no desemprego, doena prolongada ou licenas legalmente permitidas. 10. Considere os dados abaixo: Nmero de funcionrios = 1.200 Dias trabalhados no ms = 20 Nmero de faltas = 480 O absentesmo (A) 0,2% (B) 0,4% (C) 1,0% (D) 2,0% (E) 40,0% 11. Considere os dados abaixo: Nmero mdio de funcionrios durante o ano = 1.200 Nmero de sadas totais durante o ano = 48 Nmero de sadas no controladas = 20 A rotatividade de pessoal : (A) 0,04% (B) 1,67% (C) 4,0%

(D) 4,17% (E) 5,67%

12. Considere os dados da Agncia de Negcios Vida: Nmero de efetivos em 1 de janeiro de 2006 = 700; Nmero de efetivos em 31 de dezembro de 2006 = 1.300; Nmero de desligados no perodo = 130. O ndice de rotatividade da Agncia de (A) 6,5% (B) 10% (C) 13% (D) 18% (E) 21% 13. O objetivo principal da aplicao de um sistema de Avaliao de Desempenho : (A) (B) (C) (D) punir as pessoas pelos erros. desenvolver os profissionais. fornecer apenas recompensas financeiras. conhecer o passado profissional do empregado. (E) estimular os confrontos. 14. Avaliao de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se: (A) de 180. (B) avaliao para cima. (C) avaliao burocrtica. (D) de 360. (E) avaliao participativa. 15. A Avaliao de Desempenho importante quando traz benefcios para: (A) corpo gerencial. (B) a organizao e para o funcionrio. (C) a organizao e o gerente. (D) avaliador. (E) a rea de recursos humanos.

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16. A avaliao de desempenho um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, no se deve esperar que avaliao de desempenho levante problemas a respeito de possveis carncias de treinamento ou de adequao da pessoa ao cargo que ocupa. 17. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o subordinado e a equipe de trabalho so exemplos de participantes do processo de avaliao de desempenho. 18. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo e feedback so mtodos de avaliao de desempenho. 19. No que diz respeito avaliao de desempenho, o mtodo de avaliao de 360 graus inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantm contato mais direto, com exceo de seu chefe imediato. 20. A avaliao de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliao de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa. 21. Na avaliao de desempenho, uma das principais vantagens do mtodo da escolha forada o de ele ser de simples aplicao. 22. As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de desempenho que o seu comportamento. 23. O mtodo de escalas grficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto s tarefas que lhe foram atribudas. 24. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so confiadas, e vem apresentando produtividade acima da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo.

25. Avaliao de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Na sua conduo, importante que a rea de RH informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera deles. 26. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 27. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito disciplinar. 28. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele no fique constrangido. 29. A avaliao de desempenho, uma atribuio exclusiva da administrao de RH, fornece informaes para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoes. 30. Joo, que um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto ndice nas avaliaes de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no ltimo ano, o resultado da sua avaliao sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: seu avaliador soube da sua participao em uma briga no estdio de futebol e da acalorada discusso ocorrida no trnsito entre voc e um condutor de nibus. Nessa situao, correto afirmar que a avaliao de desempenho de Joo foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de Joo.

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31. O enriquecimento vertical de cargos est embasado na adio de mais tarefas de mesmo nvel de complexidade. 32. O mtodo dos incidentes crticos para avaliao do desempenho muito utilizado por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho. 33. A implantao de um sistema de remunerao tem como objetivo principal,

A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir. IEm geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos. Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.

II -

III (A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. (B) criar condies para contratar empregados mais competentes. (C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. (D) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os empregados. (E) reduzir o custo com a mo-de-obra. 34. O processo de gesto por remunerao deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 35. A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na composio dos salrios, devese considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau de competitividade da organizao. 36. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, no cabe rea de recursos humanos estabelecer as polticas de remunerao da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada rea da empresa, sem interferncia do setor de recursos humanos.

IV -

V-

So corretas APENAS as afirmaes (A) I e II. (B) I, III e V. (C) I, II, IV e V. (D) II, III e V. (E) III e IV.

37. Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia. A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros.

38. (BACEN 2010) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, mostraram servio. Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como (A) preconceito pessoal e propenso a rigor. (B) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
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(C) propenso de complacncia e efeito recenticidade. (D) efeito halo e erro de tendncia central. (E) efeito halo e efeito recenticidade. 39. Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? (A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. (B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. (E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. 40. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do sistema de informao de RH est a disciplina, condio por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela organizao.

No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das aes a seguir INCORRETA? (A) A ao disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa. (B) A ao disciplinar deve ser progressiva. (C) A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva. (D) A punio deve ser a ao final e ltima de qualquer ao disciplinar. (E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo com a situao. 41. Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional. IO clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa perceberinterpretar-descrever o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies (A) I e II. (B) I, II e III.
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(C) I, II e IV. (D) I, III e IV. (E) III e IV. Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 42. A cultura organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal, estadual e municipal. 43. A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organizao. 44. Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 45. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seus valores e de suas pressuposies bsicas. 46. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 47. A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas do ambiente externo.

(B) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. (C) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. (D) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao. (E) Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral. 51. O poder e a cultura so variveis-chave em qualquer organizao. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam atravs: (A) (B) (C) (D) (E) da hierarquia dos cargos; das regras; dos grupos informais; da imposio do consenso pela chefia; das modernas tecnologlas de informao.

(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes gerenciais, julgue os itens a seguir. 52. Informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados,relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada. 53. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema de informaes gerenciais, mas apenas, como us-lo. 54. (Cespe / PMRB) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. 55. (Cespe HFA) Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a
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48. A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima organizacional. 49. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.

50. A respeito de motivao, liderana desempenho, assinale a opo incorreta.

(A) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral.

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alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 56. (Cespe Inmetro) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser instaurado processo de demisso. 57. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivduo organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. (Cespe / Fundac) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. 58. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. 59. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. 60. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. 61. (Cespe / TJRR) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. 62. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliao de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos.

63. (Cespe/Anvisa) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura. 64. (Cespe/Anvisa) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. 65. (Cespe/ANA) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. 66. (Cespe/ANA) So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas. 67. (Cespe/ANA) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal. 68. (Cespe/TCU) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extraorganizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. (Cespe / INCA) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. 69. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. 70. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua

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aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. 71. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais. 72. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. 73. (Cespe / Inmetro) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. (Cespe/ANA) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. 74. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 75. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. 76. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 77. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados.

78. (Cespe / MPS) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. 79. (Cespe / MPS) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto competncias, julgue os itens seguintes. de

80. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 81. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. 82. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 83. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. 84. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 85. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. 86. (Cespe/INMETRO) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas.

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87. (Cespe/INMETRO) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. 88. (Cespe/Anvisa) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. 89. (Cespe/Anvisa) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. 90. (Cespe / ANA) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 91. (Cespe / STF) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. 92. (CESPE/TJ-AP) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/Anvisa) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. 93. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. 94. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. 95. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). 96. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (Cespe/TCU) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. 97. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. 98. (Cespe / TCU) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. (Cespe / TCU) Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes.

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99. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. 100. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. 101. (Cespe / Ipea) A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. 102. (Cespe/TST) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 103. (Cespe/TST) A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. 104. (Cespe/INSS) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. 105. (Cespe/INSS) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. 106. (Cespe/INMETRO) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. 107. (Cespe/ANA) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias.

108. (Cespe/ ANS) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. 109. (Cespe/Serpro) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. 110. (Cespe/Sebrae)Segundo os conceitos modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. (Cespe / Sespa ) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de capacitao, julgue os itens a seguir. 111. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 112. Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. 113. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam

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posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional. 114. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais. 115. (Cespe / ANS) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. 116. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais desta. 117. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis objetivamente. 118. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies e valores de cada integrante para o sucesso organizacional. 119. (Cespe Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. 120. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. 121. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

122. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. 123. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada. 124. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o processo. 125. (Cespe /Abin ) O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes. 126. (Cespe /DESO)As relaes humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenas individuais, e quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, devese evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos. 127. (Cespe / Prefsade ) A avaliao de desempenho deve incluir a auto-avaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes dos seus superiores devem ser consideradas. 128. (Cespe TJDFT) A avaliao de desempenho em 360 aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nvel hierrquico do avaliado. 129. (Cespe Inmetro) A avaliao de desempenho 360 uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. 130. (Cespe MDS) Quando os avaliadores classificam os avaliados fornecendo especial

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considerao s qualidades que eles, avaliadores, percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de efeito de halo. 130. (Cespe TCU) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho mediano em vrios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios trabalhos realizados, comete o erro de avaliao denominado avaliao congelada. 131. (Cespe TJDFT) O processo de gesto do desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela organizao, bem como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos. 132. (Cespe / Antaq) A avaliao de desempenho vista com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na concluso do processo. 133. (Cespe PRPREVI) O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o fato de sua elaborao ser simples e de apresentar resultados especficos, enriquecendo a avaliao. Entre as principais desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de influncias subjetivas e de ter uma aplicao bastante complexa. 134. (Cespe Banese) O mtodo do incidente crtico avalia o comportamento dos empregados em situaes extraordinrias, no se aplicando a situaes rotineiras. 135. (CESPE MDS) O acompanhamento da gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e o controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois a prtica j estar internalizada pelos avaliadores e avaliados. 136. (Cespe Inmetro) Um processo adequado de gesto do desempenho permite organizao

identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como selecionar aqueles em condies de receber promoes ou novas responsabilidades. 137. (Cespe TCU) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. 138. (Cespe Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa. 139. (Cespe Banese) O uso de instrumentos matemticos permite evitar os erros no processo de avaliao de desempenho tais como a excessiva benevolncia ou severidade. 140. (Cespe SGAPROC) O mtodo de avaliao de desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliao de todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os externos quanto os atores internos organizao. 141. (Cespe TJPA) A avaliao 360 uma autoavaliao na qual o empregado considera seu desempenho com relao a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos subordinados. (Cespe / Inca) A avaliao de desempenho importante ferramenta do subsistema e aplicao de pessoas, no mbito da administrao de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. 142. O baixo comprometimento da liderana e a participao sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem para o fracasso da implementao de mtodos de avaliao de desempenho nas empresas. 143. A avaliao 360 graus caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas

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diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho. 144. O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua o mtodo da comparao forada. 145. (Cespe PRPREVI) A avaliao de desempenho de um empregado no depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente no influencia a avaliao. 146. (Cespe PRPREVI) A avaliao de desempenho permite identificar erros de projeto de cargo, deficincias no preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento. 147. (Cespe PRPREVI) Os traos individuais esto diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o prprio comportamento do empregado. 148. (Cespe BANESE) Um programa de avaliao de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que dele so esperados. (Cespe / TRE-BA) Com relao avaliao de desempenho, julgue os itens subsequentes. 149. Para ser considerada ferramenta de gesto, a avaliao de desempenho deve restringir-se s dimenses intrnsecas do trabalho e s condies em que ele executado. 150. A avaliao 360 graus um mtodo de avaliao de desempenho que utiliza a estratgia de mltiplos avaliadores, como superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem, contudo, considerar as autoavaliaes, por constiturem fatores crticos de favorecimento pessoal. 151. Avaliao de desempenho baseada em competncias busca identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado perodo, a partir da comparao entre as competncias previstas para a funo e aquelas demonstradas no exerccio das atividades.

152. Na fase de acompanhamento da avaliao de desempenho, pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar potencialidades e indicar aes de capacitao. (Cespe / SEBRAE) No que se refere atuao da organizao em gerenciar o desempenho de seus colaboradores, julgue os itens que seguem. 153. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliao de desempenho evoluiu das metodologias de controle para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo. 154. O modelo de avaliao de desempenho evoluiu do foco unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste ltimo. 155. A avaliao 360 prope a utilizao de mltiplas fontes; nela, o empregado avaliado por diversos atores envolvidos no trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados. 156. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos recursos necessrios a sua realizao. 157. Um papel da rea de gesto de pessoas atuar como um facilitador de cada etapa envolvida nesse processo. 158. Os resultados da etapa de avaliao do desempenho devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gesto de pessoas da organizao, para preservar o sentido de gesto. (Cespe / TCU) Com referncia a alguns dos princpios que a organizao deve observar na implantao de um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir. 159. A avaliao de desempenho deve fazer parte de um processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos funcionrios aos objetivos organizacionais.

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160. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuao do funcionrio como fontes de avaliao, independentemente do tipo de organizao. (Analista MPU-2010) Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais. 161. Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. 162. A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. 163. O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. A avaliao de desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 164. Na ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por comparao entre os pares uma soluo eficiente. 165. As caractersticas individuais que favorecem o desempenho no trabalho so resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuao da organizao. No que se refere gesto por competncias, julgue o item abaixo. 166. Quanto relevncia no contexto organizacional, as competncias classificam-se em emergentes, estveis, declinantes ou transitrias.

(TECNICO MPU 2010) O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 167. A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional. 168. O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. 169. A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. 170. A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. 171. Infere-se da situao apresentada que o objetivo do novo diretor do rgo est voltado para a mudana da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organizao. Julgue os itens seguintes, relativos a avaliao de desempenho. 172. Considere que, em determinada organizao, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situao, o referido coordenador est livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados.
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173. A ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoo do mtodo da escala grfica para a avaliao de desempenho dos profissionais em uma organizao. 174. A opo pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do desempenho profissional em uma organizao possibilita alta probabilidade de ocorrncia do efeito Halo. 175. A avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciao sistemtica do desempenho dos colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento. 176. A tcnica de incidentes crticos constitui mtodo de avaliao pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado.

101 F 111 F 121 V 131 V 141 F 151 V 161 V 171 F

102 V 112 F 122 V 132 V 142 F 152 V 162 F 172 V

103 F 113 V 123 V 133 F 143 V 153 V 163 F 173 V

104 V 114 F 124 V 134 V 144 F 154 V 164 V 174 F

105 V 115 F 125 F 135 F 145 F 155 V 165 F 175 V

106 V 116 F 126 F 136 V 146 V 156 F 166 V 176 V

107 V 117 V 127 F 137 V 147 F 157 V 167 F

108 V 118 V 128 F 138 F 148 V 158 V 168 V

109 V 119 F 129 V 139 F 149 F 159 V 169 F

110 F 120 F 130 F 140 V 150 F 160 F 170 V

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

GABARITO 1 B 11 C 21 V 31 F 41 B 51 C 61 F 71 F 81 F 91 V 2 C 12 C 22 F 32 F 42 F 52 V 62 V 72 F 82 F 92 V 3 D 13 B 23 F 33 A 43 F 53 F 63 V 73 V 83 F 93 V 4 C 14 D 24 V 34 F 44 V 54 F 64 V 74 V 84 V 94 F 5 C 15 B 25 V 35 F 45 V 55 V 65 V 75 F 85 F 95 F 6 E 16 F 26 V 36 F 46 F 56 F 66 V 76 F 86 V 96 V 7 V 17 V 27 F 37 C 47 F 57 V 67 F 77 V 87 F 97 F 8 F 18 FF 28 F 38 E 48 V 58 V 68 V 78 V 88 V 98 F 9 10 F D 19 20 F F 29 30 F F 39 40 B A 49 50 V A 59 60 V F 69 70 V V 79 80 V V 89 90 F V 99 100 V V

Comportamento Organizacional: Liderana e Desempenho. Motivao

Motivao,

Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.

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As Necessidades Humanas Bsicas

A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatouse que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao; Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.; Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc; Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento.

Motivao e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de suprilas para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto
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intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada.

Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.

Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos

Douglas McGregor As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.

Caractersticas da Teoria X
So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
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A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de necessidades; O ser humano responsabilidades; no consegue assumir um

Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.

A participao dos funcionrios instrumento de manipulao dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.

Caractersticas da Teoria Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo. A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em trs categorias: Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais; Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado.

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Teoria da expectao Lawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Liderana Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Teoria de Skinner Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada. Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.

Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal.
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A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder.

AUTOCRTICA DEMOCRTICA Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo; O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

LIBERAL H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder; A participao do lder no debate pouca, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;

Teorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.

1. Teoria dos traos de personalidade


De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
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LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos

grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos

subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder. Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de

grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus
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Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados. ESTILO 1.1 1.9 SIGNIFICADO Mnima preocupao com a produo e com as pessoas; Enfatiza as pessoas, com mnima preocupao com a produo; PARTICIPAO Pouco envolvimento e comprometimento. Comportamento superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum. Preocupao mxima com a No h participao produo e mnima com as das pessoas. pessoas; Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e conseguir alguns resultados sem acomodao que muito esforo; deixa todos descontentes. Estilo de excelncia. nfase na Elevada participao produo e nas pessoas. e envolvimento. Comprometimento das pessoas. FRONTEIRAS INTERGRUPAIS Isolamento. Falta de coordenao intergrupal. Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

9.1

5.5

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz. Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

9.9

Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e

com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. "Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e

harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e

mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. "Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia

mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. "Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da

com a produo e com as pessoas caracteriza o


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lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e

3. Teorias Situacionais de liderana


Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: A escolha dos padres de liderana Modelo Contingencial Teoria do Caminho meta

com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. "Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.

A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. 1. Foras no administrador, como: a) seu sistema de valores e convices pessoais;

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b) sua confiana nos subordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas.

2. Foras nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) sua responsabilidade; disposio de assumir

c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. Modelo Contingencial de Fiedler O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder. O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter. Teoria do Caminho - Meta

c) sua segurana na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreenso e identificao do problema; f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) sua expectativa de participao nas decises.

3. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) a eficincia do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premncia de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima.

No cerne da Teoria do Caminho-Meta encontra-se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcan-las. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao. Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso,
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devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses pressupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderana Caractersticas O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises. O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises. O lder visa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro as metas.

Seu modelo conhecido como modelo transacional. Liderana a juno dos trs vetores: Lderes - Seguidores - Situaes Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. Teoria da Liderana Transformacional Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderana ocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, e recompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado.

Diretiva

Encorajadora

Participativa

Orientada para a realizao

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.

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A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.

Objetivos do trabalho em equipe As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes
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TRABALHO EM EQUIPE A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificamse que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

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igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade;

c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%. necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).

Habilidades para o trabalho em equipe As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
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d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias; e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe; g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel.

Baseada nas Baseada em habilidades que Remunerao cargos, tempo de agregam valor aos fixa servio e produtos da formao empresa Participao nos resultados proporcional s h metas alcanadas nos varivel pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

No Remunerao participao varivel resultados

As diferenas entre as mentalidades Fatores nfase em "voc" nfase em "ns" Trabalho Trabalho por individual processos realizado Estrutura centralizado nos por times semidepartamentos autnomos Poucos nveis para facilitar a Rgida, com Hierarquia comunicao e muitos nveis agilizar a tomada de decises O funcionrio ganha Baseada em projeo medida Carreira cargos e em que adquire mais tempo de servio habilidades As equipes Uma rea ou multidisciplinares, Execuo de pessoa eleita formadas por projetos para levar adiante pessoas de diversos um projeto setores, assumem o projeto As decises sobre detalhes do dia-aTodas as decises dia do funcionrio operacionais so so tomadas por ele Tomada de de mesmo. A deciso responsabilidade autonomia acelera do supervisor os processos e aumenta a produtividade

A comunicao truncada, pois h Estmulo dificuldade de comunicao aberta transmisso das entre todos os informaes entre nveis. A internet Comunicao os departamentos tem sido o veculo Crena de que a mais utilizado e as competio reunies viraram interna gera hbito dirio lucros para a empresa Diminuio da competitividade. As promoes so Crena de que a baseadas nas competio habilidades Competio interna gera adquiridas e, muitas lucros para a vezes, s empresa acontecem com o consentimento do grupo

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Na comunicao, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e recepo correta das mensagens e utilizando os princpios bsicos das relaes humanas; De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicao eficiente: Emissor quem emite a mensagem para a outra parte; Codificao o processo de transformar o pensamento em forma simblica;
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Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor transmite; Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor; Decodificao o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor; Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ; Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem; Feed Back a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor; Rudo distoro ou esttica no planejada durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. Quando um desses elementos no respeitado, o processo de Comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma Comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando? Na edio de 1999, O Guia apresentou uma relao das caractersticas de uma Comunicao excelente: transparente; uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo para cima como de cima para baixo; possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicao interna; preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida; informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o faam; A Comunicao interna tambm forma embaixadores da organizao, que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

Tipos de Comunicao: Comunicao Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes de setor e subordinados. Comunicao Impessoal - a mensagem sem contato direto, realizada pela mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e pster. Comunicao Descendente - se ocupa, normalmente, da transmisso das polticas, normas e instrues de trabalho, dentre outras informaes julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionrios. Comunicao Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada linha de frente do processo produtivo. Sua eficcia fundamental para que as decises emanadas da cpula possuam coerncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes. Comunicao Formal - aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando-se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos canais institudos pelas autoridades superiores. Comunicao Informal - ocorre em paralelo formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em carter no oficial, no sistemtico. Muitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por boatos e fofocas. COMO MELHORAR INTERPESSOAL A COMUNICAO

A) HABILIDADES DE TRANSMISSO 1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel. 3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.). 4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel.
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COMPLEMENTE SEU CONHECIMENTO B) HABILIDADES AUDITIVAS Comunicao Interpessoal E Intergrupal 1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la. 3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores. C) HABILIDADES DE FEEDBACK 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las. 3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes ou crticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido. A ARTE COMUNICAO INTERPESSOAL

Alm das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram energias ou estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro, atravs dos quais a comunicao se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada atravs das palavras.

PROBLEMAS DA COMUNICAO

Uma dessas constataes de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicao que, de fato, os problemas so relativamente simples e de fcil soluo. O que ocorre que esse problema, por menor que seja, compromete todo o sistema de comunicao. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mos, possuir um rico vocabulrio e dominar uma boa fluncia verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma linear, com voz montona ir provocar desinteresse e sonolncia aos ouvintes e, consequentemente, a comunicao ficou limitada. O somatrio desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade. o mesmo princpio de que: "A unio faz a fora", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicao poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competncia, gerando frustraes na vida pessoal e profissional: a) Timidez: H pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na hora de falar em pblico, em uma reunio ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa no valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a
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timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como de no ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidncia a baixa auto-estima, ou a sensao de incapacidade para se expressar diante de situaes desafiadoras. Alm disso, h o excesso de manifestaes no prprio corpo, tais como tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos at a desmaios; b) Saber Ouvir: Saber ouvir muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretao conforme desejarmos ou baseada nas nossas prprias limitaes. Saber ouvir cultivar a difcil arte da empatia que a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita ateno no significado das palavras, na maneira em que a pessoa est transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; olhar para os seus olhos, perguntar se houver dvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito; Este mesmo princpio de empatia se processa para quem deseja se comunicar. Para conseguir um timo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estmulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de processar informaes, de entender conforme o seu nvel cultural ou limitaes de vocabulrio, conceitos e experincias pessoais. A pergunta ideal para termos a evidncia se, de fato, o outro entendeu o que dissemos "O que voc entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoas conseguissem relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta; d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema que desses, poucos sabem) sobre a utilizao adequada da voz. H pessoas que falam muito devagar, outras ainda que tem dico ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questo simples: Como posso esperar, de fato, que algum me compreenda ou preste ateno no que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo?

e) Corpo: Curiosamente, a expresso corporal assume at mais importncia do que a voz e, em alguns casos, do que o prprio contedo. Medo de olhar nos olhos, expresso facial incongruente com o contedo, aparncia mal cuidada, ausncia de gestos ou excessiva gesticulao, bem como posturas inadequadas so suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicao;

f) Vcios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu raciocnio, mas fica difcil pois ouvimos alguns rudos, tais como "aaaa...", "....", "t", "n", "certo", "percebe" repetidos inmeras vezes. Deixamos de prestar ateno no contedo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreenso; g) Prolixidade: Por acaso, voc conhece pessoas que do vrias voltas, entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, do marcha r, engatam novamente a primeira marcha... J deu para perceber que estamos falando de pessoas prolixas, ou seja: Ningum agenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse;

h) Controle emocional: Voc j ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato ocorrido no trnsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discusso ou um "bom dia" que no lhe disseram? Voc j imaginou o poder que voc mesmo d, assim, de presente a uma pessoa que voc nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja algum conhecido, que a capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivao? Esteja atento para essas armadilhas da comunicao e previna-se. Conheo uma frase de um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das Nefastas Influncias de Outras Pessoas". De qualquer modo importante que voc mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades;

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i) Foco de mudanas: Voc no pode mudar as atitudes e comportamentos de outras pessoas. Assuma! Voc o responsvel apenas por aquilo que est ao seu alcance e pelas mudanas que pode proporcionar a voc mesmo; j) Motivao e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente atravs da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. a expresso do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nvel da sua auto-estima. a comunicao invisvel mas presente, percebida pelos sentidos. Quo agradvel a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios que sero superados. Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicao das pessoas que tem bondade no corao, a gentileza nos gestos, beleza e doura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graa permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas aes; h uma segurana pessoal apoiada na humildade; uma reverncia, um senso de humor mesclado com a conscincia do sagrado". Essas so as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho pessoal.

muito mais valia do que suas mquinas, so seus funcionrios. A eles deve ser dada toda a ateno, para que convivam em harmonia, conheam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos pela sua atuao em equipe. E o que pode produzir essa ligao entre pessoas a comunicao. Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organizao quando essa no se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicao com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicao pode causar nos funcionrios frustrao por se sentirem de certa forma menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas quanto segurana no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiana que depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existncia de um quadro psicolgico negativo, inseguro, diminui a concentrao no trabalho, a motivao e pode provocar irritao e muito estresse em quem deve atender a programas rgidos de produtividade. Hoje, a importncia estratgica da comunicao nos negcios tornou-se to grande que impossvel uma organizao manter seus nveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informao, de dilogo com seus funcionrios. A existncia de boa comunicao na empresa motiva a boa execuo das tarefas, elimina as incertezas, as ambigidades e produz confiana e segurana. Para ser eficaz, o processo de comunicao no pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrrio, precisar ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma comunicao just-in-time, isto , a informao certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com xito suas tarefas. A propsito, bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, quando os empregados so mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral de nvel mais alto e so motivados a serem empregados produtivos. Continua sendo verdadeiro
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O QUE COMUNICAO INTERGRUPAL

Uma comunicao bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados . No obstante todo o progresso tecnolgico, deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicao. Comunicar-se com seu semelhante est na base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor ser o bem-estar existente entre elas e mais produtivas elas sero. Diante dessa perspectiva que as organizaes modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior fora produtiva, de

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afirmar que a existncia de um processo de comunicao bem planejado e executado provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se v, o impacto da comunicao sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crtica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionrios.

Durante o estgio de formao, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propsito da equipe e identificam recursos possveis e conjuntos de habilidades. A formao uma poca de grande perigo. As primeiras impresses so formadas e fixadas. As personalidades agressivas se movimentam para estabelecer o domnio;

REVIRANDO AS EQUIPES

1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estgios Rumo Ao Sucesso H quatro estgios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estgios: a) Formao: Quando os membros do grupo est ainda aprendendo a lidar uns com os outros. A formao aquele estgio do desenvolvimento de equipe em que tudo est para se iniciado, quando a equipe ainda somente uma equipe no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estgio de formao a extrema delicadeza, um esforo enorme para no ofender e para no provocar animosidades. Isso compreensvel quando se considera que as boas maneiras so institudas de uma forma global para evitar que as pessoas que no se conhecem no ameacem umas s outras. Essa nsia de se apresentar como no ameaador realmente a chave para quo ameaador o estgio de formao realmente . As pessoas que se renem pela primeira vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem poder e se eles compartilharo este poder e com quem, dvidas a respeito de suas prprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de pessoas com que tero que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para formar alianas temporrias.

b) Tormenta: Uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe dever trabalhar juntas. Estima-se que trs quintos da extenso de um projeto de equipe, do comeo ao fim, sejam constitudos com os dois primeiros estgios, formao e tormenta. Nunca houve uma equipe que no tenha sido testada na fase de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para ela. Esta a hora de entrar, de explicar limites, de oferecer sugestes, de manter um controle sobre a anarquia inevitvel. A tarefa de treinar crtica, porque a tormenta onde mais importantes dimenses da equipe so delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe comeou a estabelecer durante a formao, esclarecer e implementar estes quatro elementos compreende a agenda inteira da equipe. O treinador est ali para ajudar, no para interferir. to delicado como andar na corda bamba, porque o moral pode cair a nveis baixos e as hostilidades emergiro e exigiro alguma espcie de reao. De qualquer modo, estas coisas acontecem na tormenta. A nica reao errada em tal circunstncia a de tornar-se realmente defensivo. No houve inteno de ofensa. Os lderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta a esperana misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe esto cogitando se so respeitados pelos demais. A tormenta o estgio no qual algumas pessoas decidiro diminuir o ritmo. Elas aparecero para trabalhar, e ainda se comunicaro com membros de outras equipes, mas no muito bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas, ficar claro que a equipe considerada no a
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equipe que elas queriam, e por isso elas decidiro no ser membros entusiastas;

2. Equipes E Tecnologia Naturalmente, a tecnologia o que tornou possvel esta espcie global de trabalho em equipe. Com sorte, a tecnologia ir ajudar para que isso tudo funcione. difcil elaborar uma frase tecnolgica que signifique tanto e tenha to pouca conotao como a palavra groupware, que um software para uso em PC e voltado para grupos. At agora os produtos de groupware se destinaram a dois problemas principais, controlar o fluxo de trabalho e regular o contedo do trabalho ou uma certa combinao destas duas coisas. Decidir qual tecnologia a mais indicada para tal equipe uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, at lpis e borracha. As tecnologias de equipe so raramente solicitadas pelas equipes, elas so em geral impostas pela organizao. Impor solues s equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas. Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes difcil, pois tem que andar na ponta dos ps em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste verdade que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam freqentemente fantsticas, as equipes esto ainda tropeando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo sistemas que no fazem o que elas querem que faam ou que so muito difceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que essas ferramentas faam coisas que elas simplesmente ainda no conseguem fazer.

c) Aquiescncia: Uma poca na qual os papis so aceitos. Com o passar da tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitao dos papis na equipe. O sucesso experimentado durante o estgio de aquiescncia um sucesso marcado por contradies, de que o grupo se torna mais forte medida que os indivduos cedem em suas defesaschave, reconhecem pontos fracos e pedem a ajuda das pessoas como formas de compensao. O estgio de aquiescncia definido pela aceitao dos mesmos papis que a tormenta renegou. Os relacionamentos que comearam no estgio da formao, tem a oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescncia. Durante a aquiescncia as arestas no tratadas do conflito comeam a ceder. O que aconteceu que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuram de importncia. A necessidade das pessoas de avaliar seus domnios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo;

d) Realizao: Quando nveis timos so finalmente alcanados. Realizao no ser viciado em trabalho. De certa forma o contrrio, porque admisso por cada membro da equipe de que ele no pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nvel de compromisso genuno com as metas e objetivos da empresa que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de equipe realizadores no demonstram cansao se forem convocados no fim de semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realizao um perodo de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experincias, sentimentos e idias de outros membros da equipe que advm de um novo nvel de conscincia.

3. Sade Da Equipe A Longo Prazo Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, tem-se que achar formas de conserv-las e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem sada. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nvel de ateno a seus prprios processos como ela mantinha quando comeou a ter xito. O ponto de referncia a
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melhoria contnua, a idia de que o processo pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contnua significa que deve-se estar constantemente esclarecendo a clareza j alcanada durante a formao inicial da equipe. No basta que os membros de equipe se reunam e discutam com detalhes suas metas e vises em um determinado dia. Eles tem que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia aps o outro. A clareza contnua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas esto funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Adotar uma atitude de diagnstico contnuo sobre si prpria. Normalmente h algum na equipe que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que um requisito para o diagnstico. Esta pessoa tem seus fios ligados de forma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes no tem ningum que atenda a esta descrio. No podem designar ningum para ser o controlador de clareza e tem uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes tem o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnstico. Estas pessoas so extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e auto-estimas esto excessivamente voltados para detectar variaes mnimas. Elas visualizam como um bando de manacos que se aplicam chicotadas implacveis com fins de auto-correo. A razo para se ter uma equipe hoje explorar o conhecimento e a inteligncia das pessoas. A razo para se t-la ao longo do tempo fazer com que o conhecimento e a inteligncia cresam, se disseminem e se multipliquem. As pessoas s vezes confundem informaes com conhecimento: - Informao: o que se tem em abundncia pelo mundo, a informao boa e indispensvel para o trmino de muitas tarefas; - Conhecimento: um ponto de vista sobre a informao, uma teoria que lhe d um contorno e um significado, acontece dentro de ns e somente dentro de ns, esta transformao mgica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao

respirarmos, inspiramos informao e expiramos conhecimento.

O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM

1. Fracasso Da Liderana Quando uma equipe se v com dificuldades o problema normalmente est na liderana. Uma das melhores formas de se entender liderana ver o que acontece quando ela no existe. As coisas no acontecem. Os gerentes recorrem abordagem mecnica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os indivduos comeam a se afastar da equipe. H muitos modelos de liderana de equipes, desde o tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios graus de autodireo. A liderana forte no serve para nada se as pessoas que seguem o lder so incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os lderes dever ser selecionados em consonncia com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espcie de equipe com qual ele v trabalhar. O sucesso da equipe interessa equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou no, insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um desperdcio ou se no tiver uma finalidades. A configurao e estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento so vlidas, quando aplicadas tarefa apropriada para a equipe. A liderana em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo hierrquico e atuando de cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem lder, ultrahorizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderana compartilhada). Nenhum indivduo est acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mant-la focalizada e no caminho certo. Nenhum
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modelo nico de liderana est absolutamente errado, e nenhum outro estar absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos lderes bons e ruins. O lder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfaz-la. Uma fora de trabalho frustrada no consegue competir. Lderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organizao alm das expectativas. O resultado desta liderana que agrega valor um desempenho melhorado em quatro dimenses distintas:

equipe valorizam a busca de informao e a melhor escolha vivel entre as alternativas; Mantm a perspectiva: Os lderes mantm seus olhos fixos na meta e propiciam uma viso sistmica para orientar a anlise e a ao. Os lderes de equipe colhem muitas informaes iniciais e continuadas; Aprendizado piramidal: Encontram-se lderes de equipe que so habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situao e as opes disponveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.1. Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os lderes de equipe: Projetam a energia: Fornecem motivao, o esprito e o estmulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser to silenciosos e despretensiosos como uma marmota; Esto envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstculos, eles se espalham pela organizao orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade um sentido maior de envolvimento por toda parte; Auxiliam na evoluo e na mudana: Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar absolutamente vital para a sobrevivncia; Usam persuaso e perseverana: Os bons lderes identificam obstculos, e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espao para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstculos.

1.3. Os lderes de equipe alavancam o foco e a integrao: O foco a capacidade da equipe em fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a integrao a capacidade dos membros de equipe individuais de acertar o passo com o programa. Em contraste agudo, os lderes de equipe maximizam o foco e a integrao de sua equipe. Assim, eles: Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os lderes eficazes auxiliam os membros de equipe e tambm os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforos nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados; Propiciam a ligao entre tarefas: Cria-se um lao comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os lderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando alm-fronteiras; Influenciam a ao cooperativa: Os lderes eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum de ns poderia comear a contar o nmero de vezes que experimentamos ou observamos o fracasso em organizaes porque os indivduos ou as unidades simplesmente no conseguem cooperar.

1.2. Os lderes de equipe alavancam a conscientizao e a escolha: Para isso, os lderes de equipe: Conseguem enxergar alm do bvio: As organizaes humanas no so formigueiros, onde o instinto o maior baluarte contra a destruio. Precisamos raciocinar. Os lderes de

1.4. Os lderes de equipes alavancam a inovao e o desempenho: Para isso eles: Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam
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tempo, talento e recursos na empreitada; Tomam iniciativa: Os lderes de equipe em todos os nveis tomaro a iniciativa. Grandes lderes so timos executores, catalisadores que sabem pegar hiptese e transform-la em ao; Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que positivo. Os lderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas esto contentes em participar; Nunca se acomodam: O esprito de liderana de equipe o de melhoria contnua. Um bom lder no pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam to bons como deveriam ser.

consultor ou autor, tenta reproduzir o processo consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a idia a outra pessoa; No alinh-la: A maneira correta de espalhar uma viso trabalhar com pessoas como indivduos, para alinhar seus desejos e necessidades com a viso da equipe.

3. Atmosfera Prejudicial Formao De Equipes As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe no uma equipe at que a equipe se considere uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe so: a) A competio: No sentido comumente empregado, essencialmente uma proposio ganhar/perder. A formao de equipes mais um esforo de colaborao, que presume que todos os lados possam ganhar, no em cada ponte de cada agenda, mas uma vitria suficiente nos pontos que so importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que se refora mutuamente e visa lucros para TODOS.

2. Viso Falha A viso aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. tudo o que a liderana faz acontecer. Sem viso de equipe, a equipe no tem razo de ser. O problema de viso que mais afeta as equipes aquele que est fundamentalmente fora de seu controle, a equipe tem uma viso, mas o empreendimento no tem. Ter uma viso claramente comunicada, por outro lado, permite aos funcionrios e membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparao com o padro da empresa. papel da liderana empresarial empolgar a alta gerncia com a viso da empresa. papel do lder, ou lderes de equipe, manter a viso acesa no nvel de equipe. Os lderes de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui esto algumas das armadilhas padro: Deleg-la: Os lderes procuram delegar a viso; Falta de entusiasmo: No algo que os lderes possam acender e apagar. Tem que ser genuna; Equivocar-se: Os lderes no podem ficar experimentando, explicando a idia de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo; Vend-la: Empolgado por um determinado

b) A tirania: a mo pesada da organizao em geral, forando todo o mundo a fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formao de equipes soa irnico e pouco provvel. Mas acontece o tempo todo.

c) O Comportamento de multides: Na correria para outorgar as bnos do trabalho em equipe s nossas organizaes, muitas coisas recebem o ttulo de equipes quando na realidade no o deveriam. Os grupos resultantes so grandes demais, embolados demais, incompatveis e um tanto confusos. Chamamos estes agrupamentos de multides.

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Consultoria de equipes um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os consultores quase sempre so parte-membro do mpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores conseguir para voc uma relao custo/benefcio positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes podero tomar para manter vivas as boas idias: Fale sobre a idia: Lderes de equipe no devem se encontrar com o consultor a frio. D conhecimento prvio equipe de que o tpico importante, que no ser arquivado como tantas boas idias o so; Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente: Quadro de avisos so uma boa idia; Planeje reunies de acompanhamento para discutir a implementao; Seja paciente: Admita passos em falso e confuso; Retorne fonte: No h regra que diga para no chamar o consultor de volta para uma explicao; Preveja resistncia: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se desintegram. Em contraposio, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avanar; Mude a mentalidade: Lderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de mente aberta, onde as novas idias no so rejeitadas automaticamente, onde umas poucas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer; Mantenha o equilbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsesso, os membros de equipe se desligaro do lder e do seu entusiasmo.

definido no presente e foram capazes de discutir entre eles como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se no estivermos aprendendo com a experincia passada, provavelmente porque no estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este o paradoxo da comunicao: Freqentemente todos ns sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por uma srie de razes, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto. Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se apenas ns dissssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e conseguiramos com mais freqncia o que almejamos. Naturalmente, este no o ponto essencial da comunicao. A boa comunicao uma srie de verificaes que fazemos, primeiro em ns mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir o grande segredo da alta qualidade da comunicao. Um subconjunto de boa comunicao o feedback. As pessoas, especialmente equipes, precisam que se lhes digam o que o qu. Ns vivemos e trabalhamos em uma sociedade orientada para o uso da informao. Ns medimos tudo e visualizamos as medies chave para ver como estamos indo e em que p estamos. As equipes tambm precisam saber como elas esto se saindo. uma espcie de fome, um apetite voraz para medir o que esto fazendo de todas as formas possveis. O feedback deve ser contnuo, de tal modo que cada membro de equipe tenha um canal vivo de informao acerca de como est se saindo, o qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficcia mxima da equipe.

4. Deficincia De Comunicao Sua empresa insiste em querer um timo trabalho em equipe. Para todo lugar que voc olha equipe disso, equipe daquilo. Os funcionrios recebem a mensagem em alto e bom som. Mas essa a nica mensagem que recebem. Equipes que no passado lutaram com objetivos ambguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco

5. Recompensas E Reconhecimento Os livros relatam inmeros casos de equipes felizes, parecendo s vezes estarem sugerindo que to bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graa. No, a questo no pagar ou deixar de pagar. A questo como e a quem se paga. As equipes so uma idia nova, mas excetuando em alguns aspectos, no se tem aplicado muito o
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raciocnio de Newton a questes de remunerao, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de certas histrias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros so remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes existncia das equipes. Isto , em uma base estritamente individual. Ns estamos recompensando indivduos quando deveramos estar recompensando equipes ou foras de trabalho como um todo. O desafio para ns o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direo estratgicas e com as prioridades da organizao como um todo. Ns temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remunerao em dinheiro ainda muito importante para a maioria das pessoas. Trs opes financeiras tem tido sucesso: - Participao nos lucros; - Participao nos ganhos; - Participao acionria do funcionrio. A idia subjacente a cada uma delas a de recompensar as equipes quando elas tem um bom desempenho. Cada mtodo tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relao organizao e um sentido de verdadeira participao na estratgia global da empresa. Cada uma delas tambm falha na meta estabelecida de motivar as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe no deveriam estabelecer seus nveis de remunerao, por exemplo, mas eles podem trazer contribuies valiosas para definir as escolhas de benefcios e para o projeto dos programas de reconhecimento. Trata-se de uma idia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negcio. Tudo que necessrio um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa est realmente dizendo s suas equipes.

6. Confiana Desgastada Um nico ato de traio, e um lder bem intencionado afastado como se fosse um cadver em decomposio. Um fio tnue liga pessoas diferentes em uma equipe. No preciso muito para se cometer uma traio que corte esse fio. A confiana alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinmica psicolgica do que chamamos de closure, ou seja, a complementao da informao com fatos negativos. Em uma situao de equipe, a perda de confiana significa ostracismo instantneo para uma regio para fora do crculo mais interno da equipe, onde ningum presta ateno a voc. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crena morre. A melhor de todas as formas de reestabelecer um vnculo de confiana que se rompeu no deixar que ele seja rompido de incio. Se isso no for mais uma opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para ganhar novamente a confiana das pessoas. Como pr-requisito para construir confiana, os lderes e membros de equipes devem: a) Ter metas claras e consistentes: Uma noo clara e consistente de aonde a equipe quer chegar essencial no apenas para dar um senso de direo claro, mas tambm como base para o estabelecimento da confiana; b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os indivduos, mais provavelmente recebero a confiana dos outros. Demonstre um interesse genuno no que a outra pessoa est falando, atravs do aprendizado e prtica, das habilidades de escutar ativa e empaticamente; c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiana se dissolve no por causa de negligncia nas decises, mas porque a equipe se ope forma pela qual foi tomada a deciso; d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas voc as mantm dentro da equipe. Voc protege os membros da equipe, evitando que sejam vtimas de maus-tratos de nomembros. Se lhe for dada a oportunidade de
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concordar com algum de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, em vez disso voc protege esse membro; e) Assumir responsabilidade pelas aes da equipe: Se algo der errado, voc no aponta o dedo, voc assume responsabilidade pessoal pelas aes da equipe como um todo. Isso vale seja um lder ou no. f) Dar crdito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que voc deseja o reconhecimento, seja generoso em relao ao que voc realizou; g) Ser receptivo s necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que voc est verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranqilos em relao a voc e aumenta as possibilidades de compreenso recproca; h) Respeitar as opinies dos outros: Nem todos vem o mundo da mesma forma, cada opinio baseia-se em um ponto de vista individual. Isso no os torna malucos ou merecedores de desrespeito; i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe no podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir a si mesmos. Diferenas de percepo entre membros de equipes so uma causa importante da quebra de confiana. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepes do mundo diferem por bons motivos. Todos ns selecionamos, organizamos e interpretamos informaes de formas diferentes. Ns selecionamos os estmulo que desejamos perceber, baseados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impresso de algum negativa, ns tendemos a escolher as aes que dem suporte a essas primeiras impresses. Uma vez selecionada a informao, ns a organizamos atravs de dois mtodos bem interessante: Um deles chamado de figura e fundo. Ou seja, um conjunto de informaes torna-se a figura ou foco de ateno de ateno e todo o resto

torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas esto na verdade falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que est acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que est faltando. As partes que completamos so para ns to reais quanto o que realmente observamos. por isso que boatos so to fceis de se comear, poderosos uma vez iniciados e difceis de serem extintos. O prximo passo, aps termos selecionado e organizado as informaes, interpret-las. Nossas interpretaes so afetadas pela ambigidade da situao, pela nossa atitude, nossa orientao e pelo contexto psicolgico da situao.

7. Questes De Mudana Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudana do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudana: a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco vontade e constrangidas: As pessoas que melhor se adaptam mudana so aquelas que cresceram em um ambiente em constante transformao; b) As pessoas pensaro no que devero abandonar: um mecanismo de defesa; a situao de pior hiptese; c) As pessoas sentir-se-o sozinhas: A maioria das pessoas no compartilha seus sentimentos de ansiedade quanto mudana por medo de serem vistas como inseguras ou descomprometidas; d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudana: Organizaes que tem mais sucesso com mudanas do passos maiores em curtos perodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no incio. Com essa informao digerida, os membros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo; e) As pessoas tem diferentes nveis de preparo para a mudana: A qualquer instante que uma equipe solicitada a mudar, alguns membros estaro
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entusiasmados e prontos, enquanto outros parecero ter ancoras prendendo seu entusiasmo; f) As pessoas iro se afligir por no terem mais recursos: Recursos no utilizados, disponveis, compartilhados, emprestados, roubados ou atm ento desconhecidos so usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difcil de mudana;

desgaste. Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe no o mesmo que meta estratgica, que certamente pedem realizaes ambiciosas, abrangente e de longo alcance, ao contrrio, metas de equipe geralmente tem um cunho mais modesto. Um dos problemas que podem ocorrem em uma organizao que trabalha com vrias equipes, a guerra entre equipes. As equipes no se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma comunicao mais gil de como cada uma melhor poder ajudar na execuo de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes contra o qual deve-se precaver o sadismo de equipe. Existem vrios graus de rigor que a equipe pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da equipe aconchegante demais, no serve. Equipes florescem quando h um certo grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor equipe. Equipes procuram criar confiana e para impregnar-se de um sentimento de liderana forte devem definir suas metas claramente e depois interlig-las. Seria como saber onde se est indo e qual o caminho seguir, pois se no se sabe para onde est indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa confiada a uma equipe, esta considera-se afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado. Caso contrrio, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho ser confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas so sempre pessoas, com toda variao e incoerncia implcita condio humana. A fixao de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo prazo da meta principal. A fixao adequada de metas fixar uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos membros uma srie de etapas realizveis a curto prazo, que onde esta ao e a inteligncia posta a funcionar. O curto prazo onde est o possvel imediato. Focalizar o factvel permite a uma equipe atingir compreenso perfeita e instantnea, e agir com golpes rpidos. Classifica-se todos os objetivos e metas por perodos de tempo de prazos curto (tipo semana que vem), mdio (1 a 3 meses) e longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses, desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nestes limites de tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e objetivos e os classifica de acordo com os respectivos prazos, dever ento priorizar a lista de curto prazo. O mundo est cheio de vises maantes. Organizaes inteiras se arrastam de relatrio
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g) Se voc pressionar, as pessoas iro retornar a seus comportamentos antigos: A mudana uma fora temporria que o puxa em uma nova direo, mas apenas se aplicada continuamente at que novos comportamentos tornem-se a regra.

A resistncia a mudanas um fato quase fundamental da natureza humana. Resistncia ao inevitvel sugere que existe algo de estpido em ns. A resistncia, acreditamos, provm de um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os seres humanos so criaturas que formam hbitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e interaes. Quando as variaes acontecem com muita freqncia, isso significa que devemos deixar nossa zona de conforto e encarar conseqncias desconhecidas, que precisamos avaliar. A mudana, seja para bem ou mal, o ambiente dentro do qual as equipes trabalham. Boa mudana, ou melhorias nas metas, processos e resultados da equipe, tudo isso resulta de gerenciamento competente da mudana. A estrada para a mudana eficaz est cheia de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforos se desviem de suas metas.

POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM

1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos As metas geralmente so expressas de uma maneira complicada e ambgua, e com isso os membros da equipe podem no entender e culpar o lder por um fracasso da equipe. Um lder cujas metas esto constantemente mudando no lder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o esprito das pessoas alm de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderana. Transformase em um antdoto contra a disperso, confuso e o

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trimestral a relatrio trimestral buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes d algo pelo que se motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se responsveis.

3. Tomada De Decises Ruim As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual a ao detonada varia conforme a ao em questo. Decises certas so decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo confiar constantemente no processo errado para chegar a decises. A seguir, relacionamos sete opes de como tomar deciso, cada uma adequada a uma situao especfica: Consenso: Todos os membros de equipe tm a chance de expressar suas opinies e, no final, devero concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discusses continuam. Uma das vantagem, que produz uma deciso inovadora, criativa, de alta qualidade e obtm o compromisso de todos os membros em implementar a deciso. Mas como desvantagem que requer muito tempo, energia psicolgica e um alto grau de habilidade por parte dos membros; Maioria: a democracia em ao. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem que pode ser usada quando no h tempo para uma deciso formal de consenso, ou quando a deciso no importante o suficiente para uma deciso por consenso, e quando o compromisso de todos no muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trs uma minoria alienada; Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomit de uma equipe maior que investiga informaes e apresenta recomendaes para ao. Como vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de deciso. A desvantagem, que no utiliza o talento de todos os membros da equipe; Por mediao: a eptome da conciliao. Uma das vantagens que os erros individuais e opinies extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem as opinies dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes; Por especialista: ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem til quando o conhecimento especfico de uma pessoa to maior que os dos demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade como determinar qual o melhor especialista;

2. Papis No Resolvidos Na era atual, de equipes, as descries de cargos se tornaram menos precisas, mais abrangentes, e os papis quase no so escritos. Mas esses papis e relacionamentos, colocados por escrito ou no, em si mesmos desempenham papis importantes na formao bem sucedida de equipes. A idia implcita na utilizao de equipes de que as pessoas so adultas. Existem tarefas por a que ningum quer fazer. So rotineiras, desagradveis, ou no contribuem para nosso fortalecimento: so os chamados abacaxis. O trabalho burocrtico provavelmente o item nmero um a ser evitado. Gerentes e lderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou ento tambm do as costas s tarefas desagradveis e ignoram as crescentes negativas. Problemas tambm ocorrem quando mais de um membro de uma equipe responsvel por uma nica tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clssico disto a equipe de gerncia snior, que nem equipe , devido s ambies dos integrantes individuais que se sobrepem misso da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu territrio e esto preparadas para violar o esprito de colaborao para assegurar que o territrio permanea delas. a disputa territorial. Tanto abacaxis quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situaes, fazem um plano para enfrent-las e se comunicam com mais freqncia quando se deparam com elas.

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Domnio da autoridade sem discusso: onde geralmente no h espao para discusso, como decises predeterminadas recebidas de nvel hierrquico superior. A vantagem que aplica-se mais s necessidades administrativas, deve ser usado quando h muito pouco tempo para a tomada de deciso. A desvantagem que uma usa s pessoa no pode ser um bom recurso para todas as decises; Domnio da autoridade com discusso: a tomada de deciso participativa. Muitos lderes pensam que tm que abrir mo de sua responsabilidade decisria. Por este mtodo, os que esto no papel decisrio tornam claro desde o incio que a tarefa decisria deles. A vantagem receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem que requer boa habilidade de comunicao da parte dos membros da equipe, e um lder disposto a tomar decises. Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, no existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questo.

5. O Problema Pessoas As equipes ideais so compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais so formadas por pessoas vivas, que respiram e so muito imperfeitas. Para impedir que as equipes autodestruam-se com base em diferenas de personalidade, conflitos, e mal-entendidos, temos que ir alm das primeiras impresses, alm das expectativas de perfeio das propagandas de vesturio e colocar o p na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que no so to maravilhosos como ns. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contnuos em razo de pequenos malentendidos. O que transmitimos raramente exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a mensagem transmitida no a mensagem recebida, o resultado no , usualmente, uma catstrofe bvia. Assemelha-se mais a um avio sutilmente fora de controle. No cair e permanecer no ar. As pessoas a bordo pensaro que esto tendo sucesso, pois quilmetros esto passando pelo hodmetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez at acenando, confiantes de que esto a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples razo de que os indivduos envolvidos esto se comunicando em duas freqncias diferentes. A equipe perfeita dos artigos de revistas no existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes enganosa. As equipes no podem resolver todos os problemas de sua organizao. Voc ter membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantsticos mas cujos crebros simplesmente perderam a eficincia. Seus neurotransmissores no disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de h quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo lcool ou por um acidente. As pessoas no so iguais. So to dspares quanto impresses digitais. As pessoas so diferentes de cima at embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes so bem sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural, se esforam para reconhecer e valorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente no daramos qualquer importncia ao interior das pessoas. Mas, como agem essencial ao seu valor para o empreendimento. Vocs no precisam gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem apenas que se relacionar bem:
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4. Polticas E Procedimentos Errados Inmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade comeam a apresentar divergncias profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organizao real so levadas pelo fluxo da organizao, pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se agarraro a eles, sufocando seu prprio crescimento e criatividade. Os que debocham dos manuais de polticas e procedimentos esto, na realidade, debochando da sua prpria cultura empresarial. Certifique-se de que eventuais manuais de poltica e procedimentos que as equipes devero obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes esto constantemente avaliando todos os seus processos e isto inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Alm do mais, durante a verificao da sanidade das polticas e procedimentos, as boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcanar resultados desejados.

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- Tipos comuns de pessoas Analtico: So essencialmente perfeccionistas. Pessoas que no servem vinho, no tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo; Afveis: So essencialmente aquelas pessoas que so gente, atenciosos com terceiros e dotados de muita empatia. Sua orientao o passado, o presente, o futuro. So os melhores coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes; Impulsionadores: So essencialmente pessoas do tipo deixa-que-eu-fao. Firmemente enraizados no momento presente, so amantes da ao; Entusiastas: So essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca.

uma personalidade horrorosa. So duas as grandes foras opostas na pessoa criativa. Uma so os parmetros internos daquela pessoa, que so preciosos e, de vrias maneiras, so o segredo do sucesso. Outra fora uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema que as duas foras no se conciliam to facilmente; Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um lder ou um par, que no consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da ateno geral. Exibidos na equipe falam demais, so impossveis de calar, tem diverses irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ao em equipe. Existem solues sociais para o problema dos exibidos, as pessoas que querem chamar a ateno s vezes podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca apazige um exibido com lisonjas. Reforos positivos apenas leva a uma dose maior do comportamento reforado. Lderes de equipe precisam planejar solues para esses problemas antecipadamente. Estruture as informaes de modo que as pessoas saibam, quando a reunio de equipe comear, o que se espera delas, o que permitido e o que est fora do esquema; Mimados na equipe: a sndrome da garantia de direitos. o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organizao como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso no parece to ruim assim. Na realidade, provavelmente concorda-se que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema que medida que esses pressupostos evolurem, se tornam relaxados demais e, ento, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizaes, decidiram que o novo contato entre organizaes e membros de equipe deveria colocar todo o nus de realizar nos ombros da organizao, e nenhum nos ombros dos membros da equipe; Anjos das trevas (almas sebosas): Existem pessoas por a que jamais deveriam fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de anjos das trevas. Um membro de equipe com personalidade de viciado poder desabar sob o peso de seus
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Nas equipes, provvel que encontraremos todos estes tipos comportamentais reunidos, e esperado que nos comuniquemos com eles. Esta no uma expectativa irracional. No se pode solucionar todas as confuses de comunicao pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a desenrolar a prpria comunicao com os demais. crtico que as pessoas que demonstram pontos fracos em uma determinada rea ou deleguem autoridade ou redobrem seus esforos em pensar de forma prtica. igualmente crtico, na comunicao normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir.

- Lidando com pessoas difceis Falamos sobre a gama normal de questes de personalidade que podem surgir no desempenho da equipe. Infelizmente, existem vrio tipos de pessoas cujas intenes podem no ser to boas e cujo comportamento simplesmente no malevel. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos: Os idiotas das equipes: O idiota uma pessoa grosseira que no se importa com os efeitos de suas aes, geralmente o membro mais talentoso. Sua especialidade so as idias. Extraordinariamente inteligente e criativo , quando motivado, um dnamo buscando altas realizaes. O idiota muitas vezes abenoado com grande criatividade mas amaldioado com

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problemas. Um membro com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se um bom produtor. Um membro de equipe que inescrupuloso ou supercompetitivo ou exageradamente zeloso, est fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.

organizaes, o que acaba por produzir uma imagem positiva do lder e uma imagem negativa do chefe. Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como uma famlia liderada por um lder carismtico. As relaes de trabalho pressupem competio, onde o mais bem preparado destaca-se, enquanto os menos competentes tendem a ficar para trs. Chega a ser leviano afirmar que a relao chefe-subordinado possa ser confundida com uma relao entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe um lder, e que nem sempre o lder sabe chefiar. O que costuma diferenciar um chefe de um lder, que o primeiro baseia suas aes no sentimento de obrigao diante das metas a serem alcanadas dentro da rotina diria dos negcios, e cobra seus subordinados por isso. O lder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas aes no planejamento da organizao, seus valores, princpios e metas. A viso do chefe pragmtica, pois precisa tomar decises rpidas para o alcance de objetivos de curto prazo. J o lder est de olho na sobrevivncia dos negcios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao lder cabe orientar para o acmulo de experincia, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O lder planeja, apia, incentiva e orienta. Vemos, ento, que o chefe ideal aquele que tem a conscincia de um lder. E o lder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e lder precisam gostar de gente, pois esse o diferencial de sucesso nos dias de hoje. No dia-a-dia das empresas muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefe e lderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreenses e conflitos. normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glrias pelo sucesso alcanado, mas quase sempre esquece de valorizar o esforo da equipe. Essas distores de fato existem, e justamente por isso que o dilogo entre chefes e subordinados to rido e difcil. A distncia (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponvel. Mas por que isso ocorre? A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relaes humanas no ambiente de trabalho. Nossa formao educacional e cultural privilegia a idia de que as pessoas devem ser
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Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenas e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa mais fcil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe no parece grande coisa, mas crtica ao sucesso da equipe.

2.3 - Relao Chefe/Subordinado Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro lder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderana apenas uma questo de preparo tcnico e competncia profissional. Outros afirmam que o verdadeiro lder aquele que capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no lder a figura carismtica do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e capaz de resolver todos os problemas. No importa qual a viso que cada um de ns tenha acerca do lder ideal, o importante no perder de vista que as empresas precisam de lderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competncias e promotores do justo reconhecimento pelo esforo da equipe. Mas elas tambm precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos negcios. Como nem tudo so flores no mundo corporativo, no devemos esquecer que a relao chefe x subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O curioso que essas mesmas pesquisas destacam a importncia do papel do lder na conduo da poltica de gesto de pessoas nas

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valorizadas em funo da funo que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o imprio do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciao entre as pessoas seja um atributo necessrio obteno do sucesso pessoal e profissional. Essa crena distorce a realidade e gera conflito nas relaes de trabalho. Ou seja, achamos que natural a disputa por vantagens e privilgios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso que as pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age, so as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia.

Lderes com estilos inapropriados: Um lder do tipo que pratique o empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira autnoma, com um mnimo de superviso; Lderes que se colocam adiante da equipe: Esta talvez seja a acusao mais pesada contra um lder. O lder que no assume riscos pessoais pela equipe o oposto de um lder. duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egosta ou egocntrica; Lderes que no conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem estar comprometidas umas com as outras no simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas; Lderes inconstantes: Ao dizermos que a liderana deve mostrar humanidade, abrimos a liderana para todas as fraquezas da natureza humana; Lderes que no conseguem ser seguidores: Muitas pessoas so membros de mais de uma equipe. Assim inevitvel que o lder de uma equipe seja um seguidor ou um par em muitas coisas; Lderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das primeiras tarefas do lder a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adeso de seguidores, a liderana um pomo de discrdia; Lderes que tem peixinhos: Os lderes de equipe tem que andar por uma corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as necessidades e anseios dos membros da equipe, e deixar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do que qualquer outro; Lderes que no permitem o fracasso: As equipes so fornalhas de conhecimento e criatividade. O trabalho do lder duplo: Desempenhar as tarefas que lhe so designadas e estar continuamente melhorando a forma como a tarefa desempenhada; Lderes que protegem e culpam: A questo vai to fundo no corao do carter da organizao, que no h muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu lder os trai. Mas os lderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia
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Seguem 24 tipos de chefes: Lderes burros: A concluso de que um lder burro um insulto, mas pior ainda que se trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probalidade de ocorrncia muito grande; Lderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorncia. Nas equipes, a ignorncia prefervel. Um dos motivos para isso que a ignorncia no tem que perdurar para sempre, a burrice sim; Lderes supertreinados: H um subgnero de lderes de equipe que freqentam seminrios demais, lem artigos de revistas em demasia e esto constantemente em ebulio, pretendendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas; Lderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes no deveriam preocupar-se muito em enfrentar. a sndrome do inteligente demais para seu prprio bem, onde o lder to brilhante que a equipe no consegue alcan-lo; Lderes muito bondosos: Alguns lderes comeam a sentir-se como guardies dos membros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles; Lderes que se fecham s novas idias: Trata-se de um dos aspectos da ignorncia. Em nosso meio gerencial, todos os lderes tm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso uma questo de aprendizado. A liderana deve tratar de aprendizado, de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;

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da situao em que se encontram. Eles foram designados para uma tarefa difcil por uma organizao que somente permitir uma espcie de relatrio; Lderes sem tica: Um lder no pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo totalmente diferente a um outro. Um lder nunca pode enganar a equipe. Os lderes no podem colocarse acima da equipe, seja por que razo for, ou pelo perodo de tempo que seja. Ao lder foi dado um grau de confiana que facilmente violado; Lderes distantes: Os lderes convencionais pem uma distncia entre eles e os que lideram. A distncia deliberadamente limita as informaes que os seguidores obtm; Lderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe: A liderana requer respeito mtuo entre os membros de equipe e os lderes. Se a equipe o v se comportando contrariamente aos padres, voc ainda visto como lder, mas perde o respeito, a confiana e a propenso a segui-lo; Lderes negligentes quanto s necessidades profissionais dos membros da equipe: Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas e, quando possvel, atendidas; Lderes que no esto dispostos a lutar pela equipe; Lderes que no esto dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas seguras tendem a obter resultados medocres. Os bons lderes encorajam a assuno calculada de riscos; Lderes que no permitem o conflito: As equipes cujos lderes so muito sensveis ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expresso tm um problema. As equipes devem indicar para o lder que dar e receber valioso demais para se tentar controlar; Lderes que no valorizam a diversidade: No sentido das oportunidades iguais para pessoas de diferentes raas, grupos religiosos, origens tnicas, sexo, estilos de vida, condies clnicas e assim por diante. Para ter valor para a organizao, a diversidade tem que ir alm das implicaes legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com

diferentes perfis que cada membro possa trazer mesa; Lderes passivos: Onde os lderes so apropriadamente reativos, respondendo com o conhecimento existente s circunstncias existentes, eles devem ser proativos, adquirindo e ensinado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstncias.

DELEGAO Delegar conferir a autoridade a outros, o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade. Transferncia da coordenao e do controle para os trabalhadores O lder deve. Sobretudo, entender e admitir que as pessoas so capazes e tm competncias; possuem um potencial criativo e esto envolvidas com a Organizao e seus objetivos alm de estarem sempre vidos por responsabilidades. Referindo-se competncia e habilidades que deve ter em formar equipes, times e grupos autogernciais. Um dos principais fatores da liderana a perfeita comunicao, neste processo no pode haver rudos. No existe, a compreenso deve ser perfeita, para tanto, necessrio que a exposio seja tambm perfeita, clara, objetiva, despida de pragmatismo. Quanto mais simples mais compreensvel. Um lder deve dar vazo, permitir a exposio completa daquele que deseja expressar-se; saber ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e premissas, suas verdades; limpar sua mente para abstrair a informao do seu interlocutor compreendendo-a antes de tudo, sem compara-las com suas posies sobre o assunto. Desprender-se dos seus anseios e aspiraes, da sua prpria liderana, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais obvia argumentao por estmulos aos discernimentos, envolvimento e participao daquele que requisita; neutralizar-se para ouvir opinies sob diversas culturas e credos; refinar os dilogos; compreender o no verbal: gestos, expresses, posturas, dentre outros. Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas um lder. Um grande
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lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de situaes. Ser lder timo, acima de tudo, para o prprio lder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleo das empresas vm tentando detectar nos candidatos a emprego as caractersticas intangveis de um lder. Nos escritrios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um lder importante? Acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que esteja, no est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo, competente e motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele no encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar a diferena entre sobreviver ou perecer. a que os lderes fazem diferena. Ser lder requer apenas motivao, habilidades de comunicao e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderana. No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para ter as idias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje, as fbricas operam em clulas, os escritrios esto divididos em processos. Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel. Ao lado deles est o lder, o cara que pode at ganhar melhor por causa do cargo, mas que est ali para facilitar a vida de todo mundo.

Provocar mudanas esta no corao do processo de Coaching. O processo ajuda pessoas ou empresas a criar, adaptar e aceitar mudanas como um desafio e no como um obstculo. O papel do Coach como agente de mudanas, interno ou externo, pode assumir as seguintes formas: Empresarial e Pessoal. ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA NOVO PARADIGMA DE ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANA LIDERANA Integrao entre lder e Separao entre lder e liderado liderado Sentimento sincero de Sentimento de igualdade entre lder e superioridade do lder liderado Estilos autocrtico, Estilo participativo democrtico e liberal de liderana liderana de

Lder estabelece uma relao evolutiva visando Simples relao visando ao crescimento em cumprir os objetivos direo plena conscincia Lder centrado objetivos materiais em Lder centrado em objetivos e valores superiores

Viso superficial dos Conscientizao do objetivos de vida e do sentido profundo da trabalho existncia e do trabalho Viso holstica, Viso limitada e abrangente e inclusiva: reducionista aos objetivos homem, sociedade e imediatos natureza Conflito: procura das Conflito: procura de culpa causas, oportunidade de aprender e dialogar Dirige grupos, Incentiva redes departamentos, sees, organismos vivos setores isolados de de

O Que Coaching? Coaching um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em sua vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizaes. Atravs do Coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interao entre o Coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus sonhos, metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ao e a no perder o foco no caminho da implantao.

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organizaes nfase em personalidades nfase em personalidades autoritrias ou harmoniosas, porm obedientes, disciplinadas firmes e lcidas. e energticas Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)

mais a interao humana e enfatizando a importncia do lder neste processo. Sendo a liderana a habilidade de influenciar pessoas em busca dos objetos comuns, os lderes precisam pensar como agentes de mudanas, pela sua capacidade de inovao, saber interagir nas adversidades e instabilidade, se tornou requisito fundamental para sua atuao. A questo no est somente em adquirir novos conceitos e habilidades, como tambm, desaprender os antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da misso da empresa e do seu capital humano. A liderana no uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria, ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeioada, adaptada e incorporada ao chefe. No existe uma frmula nica para se tornar um lder. Um lder moderno deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve-se ter um bom planejamento estratgico, viso de futuro, sem perder a viso do presente, e olhar o passado como referncia. Para isso, necessitam de algumas caractersticas, virtudes, competncias e habilidades. Algumas dessas, podem-se obter via cursos, universidades, treinamentos, outras somente com a experincia do cotidiano. Ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe sinrgica na obteno de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos, ter clareza nas metas perseguidas, perseverana, gentileza, carisma, honestidade, integridade e alm de bom ouvinte, flexvel, paciente, atencioso, observador, negociador, motivador, ... Deve ter entre outras, a inteligncia emocional, que torna-se um diferencial significativo em ambientes competitivos. Conclui-se, que diante das mudanas, o lder deve conciliar os interesses da organizao ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorvel ao desenvolvimento. Portanto, independente do seu prprio estilo, ser lder implica em saber exercer a liderana e essa se faz no dia a dia, junto a equipe de trabalho. Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente buscando o equilbrio torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro lder em tempo de mudanas. aprender a aprender.

OS GRAUS DE INFLUENCIAO COAO PERSUASO SUGESTO Colocar ou apresentar um plano, uma idia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute EMULAO

Prevalecer sobre uma pessoa, sem Forar, coagir ou for-la, com constranger conselhos, mediante argumentos presso ou ou compulso indicaes para que faa alguma coisa

Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a algum

Fonte: Chiavenato (2005:184)

CONSIDERAES FINAIS Considerando o mundo dos negcios instvel e altamente dinmico onde a caracterstica mais marcante no ambiente organizacional a velocidade com que as informaes circulam, impulsionada pelo processo de globalizao, novas tecnologias, pela competio acirrada, o mercado consumidor cada vez mais exigente, que vem exigindo das organizaes adaptaes e respostas rpidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As empresas necessitam cada vez mais de pessoas que sejam capazes de agir dentro do mundo de instabilidade. Um mundo globalizado que exige profissionais, que possam se adaptar rapidamente as novas conjunturas econmicas e polticas. Esses profissionais precisam responder instantaneamente as novas questes que so impostas pelo mercado. Pode-se afirmar que dentro deste contexto que a economia est baseada em conhecimento e conhecimento s vem de pessoas, outrossim, as organizaes esto buscando cada vez

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QUESTES DE CONCURSOS (MPU Analista Administrativo 2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens. 01. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 02. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 03. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 04. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 05. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 06. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem.

Com relao s teorias de motivao no trabalho, julgue os itens a seguir. 08. As teorias de motivao no trabalho so mais voltadas para as razes do que para as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas tarefas melhor que outros. 09. A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes. 10. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 11. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.

(MPU Tcnico Administrativo 2010) 07. Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada. Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu
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novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 12. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 13. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 14. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 15. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 16. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. 17. A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas do ambiente externo. 18. A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima organizacional. 19. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores. Julgue os itens que se seguem, a respeito das novas tecnologias gerenciais e das convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 20. Do mesmo modo que a gesto privada, a gesto pblica deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que no contrariem nenhuma proibio expressa na legislao.

21. A respeito de motivao, liderana desempenho, assinale a opo incorreta.

(A) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral. (B) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. (C) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. (D) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao. 22. Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral. A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. IPara evitar distores na recepo da mensagem e impedimentos sua transmisso, deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de rudos e de interferncias na comunicao. II - Autocrtica e reviso das prprias mensagens, apresentao clara das idias, estruturao lgica da mensagem, seleo da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem so meios para melhorar a comunicao de forma geral. III - O encaminhamento de dvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu contedo uma forma de feedback. IV - A comunicao organizacional, por estar embasada em padres de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicao pessoal. A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4.
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Em determinada poca da histria da administrao, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gesto. De acordo com as caractersticas dessa teoria, julgue os itens a seguir. 23. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. 24. Para a teoria considerada, as pessoas preferem superviso cerrada e, em geral, no gostam do trabalho que executam. 25. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois so criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y. Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizaes, julgue os itens a seguir. 26. Ritos, cerimnias e rituais so considerados elementos constitutivos da cultura organizacional. Mostram o modo como os procedimentos so implementados em uma empresa, sem indicar qual deve ser o comportamento das pessoas na organizao. 27. Um dos vrios planos que pode ser utilizado para se contar com pessoas motivadas na organizao o plano de pagamento baseado em habilidades, que pode estar relacionado teoria de reforo, existindo ligao entre o respectivo plano e a teoria. 28. De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades. 29. Nula 30. De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, freqentemente, tendo em vista a complexidade do processo decisrio, assim como a limitao de informaes, aceitam a deciso satisfatria, em vez de continuarem a buscar a maximizao da deciso. 31. Todo grupo bem treinado e capacitado para realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho.

32. O controle uma das funes da comunicao interpessoal nas organizaes. 33. Uma das vantagens da comunicao lateral permitir que os membros da organizao estabeleam relaes com os colegas. Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tm sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem. 34. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies mas tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. 35. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se inclui a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. 36. Relaes humanas infortunadas geram nos empregados duas possveis reaes: a espera passiva, mas otimista, de que as condies relacionais melhorem na organizao ou a investida ativa de busca de melhoria dessas condies. A segunda reao invariavelmente a melhor, pois possibilita agregar valor resoluo de problemas. 37. So, geralmente, bem-sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer. 38. Nas relaes humanas, ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa
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afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importncia. 39. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia. No DPF, unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho. 40. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes. 41. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes. 42. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer uso de e-mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim. 43. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo. 44. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 45. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades. 46. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes

informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica. Suponha que, na organizao Felicidade Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem 47. Promover, em primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 48. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. 49. Realizar uma anlise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno. 50. Propor aos insatisfeitos que se demitam. 51. Estimular a auto-reflexo e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional. 52. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar nas diversas especialidades da Administrao: Produo, Finanas, Recursos Humanos, Mercados ou Administrao Geral. O que vem ocorrendo na prtica que o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situao, podendo ser encontrado em todos os nveis hierrquicos da organizao. Os administradores que implementam os planos especficos, desenvolvidos no nvel intermedirio, envolvendo-se diretamente com os funcionrios no administrativos que supervisionam as operaes e que se constituem em links com o pessoal administrativo so conhecidos como: (A) executivos (B) diretores (C) supervisores (D) facilitadores
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53. (TRE/RS) A comunicao, em uma estrutura organizacional, torna-se fator preponderantemente facilitador para alcanar as metas e os objetivos, previamente planejados e claramente estabelecidos. Desta forma, a comunicao deve ser: (A) clara, objetiva e direcionada. (B) resumida, com abordagem genrica e abrangente. (C) clara, com abordagem abrangente e direcionada. (D) objetiva, direcionada e resumida. 54. (TRE/RS) Segundo Chiavenato, a centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Assim, a descentralizao: (A) faz com que a organizao seja desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui mais autoridade. (B) elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. (C) permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao. (D) requer que as decises sejam tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. 55. (TRE/RS) A organizao do trabalho de uma equipe reflete sua imagem e, tambm, a da empresa da qual faz parte. Portanto, correto afirmar que: (A) um ambiente de trabalho organizado permite maior controle, acesso mais rpido s informaes e disponibilidade de tempo para dar conta de outros processos administrativos. (B) as rotinas administrativas independem de planejamento, organizao, controle e acompanhamento e, justamente por isso, a equipe de trabalho tem seu tempo otimizado. (C) uma reunio que alcana os seus objetivos aquela que tem o maior nmero possvel de participantes, que estejam ou no envolvidos com os itens propostos na pauta, proporcionando, dessa forma, agilizar a

tomada de deciso, gerando bons resultados para a empresa. (D) os compromissos em uma agenda no podem ser organizados por ordem de prioridade, pois, dessa forma, facilitar o atendimento a contento de todas as demandas de servio e pessoas. 56. (TRE/RS) Acerca das comunicaes organizacionais, assinale a opo correta. (A) A informao contbil e nanceira segue o uxo de comunicaes descendentes. (B) A comunicao de staff, ou assessoria, para os departamentos segue o uxo ascendente de comunicao. (C) Ocorre dissonncia quando o signicado percebido pelo destino igual ao signicado transmitido pela fonte. (D) Distoro signica uma alterao no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema. (TRE/RS) Avalie a correo das afirmativas abaixo a respeito do Comportamento dos Grupos. 57. Os grupos formais so definidos pela estrutura organizacional com atribuies de trabalho. 58. Os grupos informais so determinados pela organizao que se juntam para executar uma determinada tarefa. 59. Os grupos informais so alianas estruturadas formalmente pela organizao e surgem em resposta necessidade do contato social. (TRE/PR) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 60. No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes.

61. Um dos principais problemas das teorias da motivao est no fato de no inclurem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas estima. Elas incluem apenas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de autorealizao. 62. De acordo com a teoria de liderana situacional, se as pessoas so incapazes e inseguras, elas
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requerem um comportamento diretivo por parte do lder, em que ele define papis e tarefas. 63. A liderana pode ser compreendida como a induo de indivduos para que ajam tendo em vista um objetivo comum. 64. No que se refere a motivao, os empregados com grande necessidade de realizao estabelecem metas menos elevadas que aqueles com pouca necessidade de realizao. 65. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. (TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais das organizaes, julgue os itens que se seguem. 66. A participao um conceito importante na administrao por objetivos. 67. A comunicao capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organizao. 68. Muito utilizada em tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao formal tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que passam por processos de flexibilizao organizacional. (TRE/AL) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no trabalho. Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes. 69. Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia,

apenas por meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem. 70. As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas. 71. Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam. 72. Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso. 73. As caractersticas gerenciais que, muito freqentemente, so responsveis pelo surgimento de problemas de relaes humanas no trabalho incluem a instabilidade emotiva, a ganncia pelo poder e a capacidade para diagnosticar situaes irascveis no grupo de trabalho. (TRE/AL) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem. 74. O manejo inteligente das relaes humanas no trabalho pode levar superao de dificuldades organizacionais, como o alto ndice de absentesmo. 75. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 76. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade. 77. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.

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78. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no trabalho. (TRE/AL) A motivao um dos temas mais fascinantes no campo do comportamento organizacional e seu estudo melhora a compreenso da dinmica organizacional. Alm disso, a motivao exerce um papel de grande importncia no alcance dos objetivos organizacionais, melhorando o desempenho dos indivduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue os itens subseqentes. 79. De acordo com a teoria do reforo, o comportamento humano independe do reforo. 80. A partir da compreenso de algumas teorias motivacionais, algumas idias quanto motivao podem ser dadas aos gerentes a ttulo de sugestes: usar metas e feedback, vincular recompensas por desempenho, reconhecer diferenas individuais e no permitir que os empregados participem de decises que os afetem. 81. Um empregado poder estar motivado se um determinado esforo levar a um bom resultado e se esse resultado lev-lo a ter recompensas que para ele sejam atrativas. (TRE/PE) Em relao liderana, julgue os itens que se seguem. 82. Os fatores que podem ser utilizados para dimensionar o poder de indivduos ou grupos na organizao incluem capacidade de lidar com a incerteza, substitutibilidade, centralidade organizacional e interdependncia do papel e da tarefa. 83. Quanto melhores as relaes lder-membro e quanto mais fraco o poder de posio, maior controle ou influncia o lder tem. 84. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada.

expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados. 86. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos. (TRE/PE) Acerca dos processos organizacionais e em relao comunicao e direo, julgue os itens subseqentes. 87. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas pessoais. 88. Tendo em vista a compreenso do processo de comunicao, deve-se considerar fatores como: quem est comunicando a quem, a linguagem utilizada e o contedo da comunicao, devendose, entretanto, desconsiderar o contexto em que a comunicao ocorre. 89. O trabalho pode ser coordenado pela padronizao dos processos de trabalho, pela superviso direta e no pela padronizao dos resultados. 90. As responsabilidades do dirigente excluem a definio de diretrizes, a atribuio de responsabilidades aos integrantes da organizao e o estabelecimento de metas. Nas organizaes hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de variaes na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centralizao at uma descentralizao muito ampla. A questo da centralizao/descentralizao da autoridade muito discutida, tanto no mundo acadmico quanto no contexto empresarial. Julgue os tens a seguir. 91. As decises descentralizadas so mais consistentes com os objetivos globais da organizao. 93. As pessoas que vivem mais de perto os problemas so as mais Indicadas para resolv-los. 94. A centralizao evita a duplicao de esforos e reduz os custos operacionais da empresa.

85. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de

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95. A descentralizao pode causar variaes nas polticas e nos procedimentos empresariais. 96. As decises centralizadas so sempre distorcidas pelo distanciamento dos fatos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto competncias, julgue os itens seguintes. de

se comuniquem ativamente uns com os outros. (E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir.

97. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 98. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. 99. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 100. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu? (A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia. (B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam. (C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. (D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo

GABARITO 1 V 11 V 21 A 31 F 41 F 51 F 61 F 71 V 81 V 91 F 2 F 12 V 22 B 32 V 42 F 52 C 62 V 72 V 82 V 92 3 V 13 F 23 V 33 V 43 V 53 A 63 F 73 F 83 F 93 V 4 F 14 V 24 F 34 F 44 V 54 C 64 F 74 V 84 V 94 V 5 V 15 F 25 V 35 V 45 F 55 A 65 V 75 F 85 F 95 V 6 F 16 V 26 F 36 V 46 F 56 D 66 V 76 V 86 F 96 F 7 F 17 F 27 V 37 F 47 V 57 V 67 V 77 F 87 V 97 V 8 V 18 V 28 F 38 V 48 V 58 F 68 F 78 F 88 F 98 F 9 10 F F 19 20 V F 29 30 F V 39 40 F V 49 50 V F 59 60 F F 69 70 F V 79 80 F F 89 90 F F 99 100 F E

Anotaes ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
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