DIAGNSTICO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA LNEA DE
NEGOCIO DE AVIACIN COLOMBIA DE LA ORGANIZACIN TERPEL S.A.
Catalina Martnez Barrera Carolina Giraldo Pacheco
UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESCUELA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIN EN GESTIN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIN CHA, PUENTE DEL COMN. MARZO, 2010
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DIAGNSTICO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA LNEA DE NEGOCIO DE AVIACIN COLOMBIA DE LA ORGANIZACIN TERPEL S.A.
Catalina Martnez Barrera Carolina Giraldo Pacheco
Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Especialista en Gestin para el Desarrollo Humano en la Organizacin
Asesor Germn Londoo Al ta Gerencia INALDE Especializacin en Gerencia de Recursos Humanos Universidad de los Andes Administrador de Empresas Universidad EAN
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIN EN GESTIN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIN CHA, PUENTE DEL COMN. MARZO, 2010
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Dedicatorias
Dedicamos este trabajo a nuestras familias quienes con su apoyo nos permitieron cumplir con este objetivo acadmico, personal y profesional.
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Nota de aceptacin: ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________
_______________________________________ Firma del presidente del jurado
_______________________________________ Firma del jurado
_______________________________________ Firma del jurado
Cha, Puente del Comn, marzo de 2010
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TABLA DE CONTENIDO
Pg.
RESUMEN 9
1. PRIMER CAPITULO: PROBLEMA DE INVESTIGACIN 10 1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 10 1.2 PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA 11 1.3 J USTIFICACIN 11 1.4 DELIMITACIN DEL PROBLEMA 12 Estructura lnea de negocio de aviacin 12 El negocio de aviacin 14
2. SEGUNDO CAPITULO: OBJ ETIVOS 16 2.1 OBJ ETIVO GENERAL 16 2.2 OBJ ETIVOS ESPECIFICOS 16
3. TERCER CAPITULO: MARCO DE REFERENCIA 17 3.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL 17 Resea histrica y evolucin de la empresa 17 Ubicacin y cobertura 17 Sistema de gestin organizacional 18 Imperativos estratgicos 19 Descripcin del negocio 19 Internacionalizacin 22 Historia combustible de aviacin 23 Historia aeropuertos donde se opera por regionales 24 Propuesta de valor lnea de aviacin 25 3.2 MARCO TEORICO 27
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4. CUARTO CAPITULO: METODOLOGA 47 4.1 TIPO DE INVESTIGACIN 47 4.2 POBLACIN Y MUESTRA 47 4.3 RECOLECCIN DE INFORMACIN 48 Lugar 48 Instrumento 48 Procedimiento 48 4.4 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACIN 49 4.5 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL PROBLEMA 54 Creacin y consolidacin de un proceso de G del C 57 Directorios de conocimiento 57 Mapas conceptuales 58 Comunidades de practica 59 Centro de documentacin virtual 60 Espacios para compartir 61 Foros virtuales 62 Plataforma de medios 63 Lecciones aprendidas 65 Reconocimiento 66 4.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 70
ANEXOS 71
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LISTA DE GRFICAS Y FIGURAS
Pg.
Grfica 1. Estructura organizacional lnea de negocio de aviacin 13 Grfica 2. Evolucin participacin en el mercado J etA-1 14 Grfica 3. Percepcin de la presencia de los procesos de G del C 50
Figura 1. Modelo de G del C de Nonaka y Takeuchi (1995) 29 Figura 2. Marco del proceso de la G del C 37 Figura 3. Tipos de conocimiento 54
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ANEXOS
Pg.
Anexo A Encuesta Diagnostico Organizacional de Gestin de Conocimiento de la PriceWaterHousecoopers Procesos Estratgicos 72 Anexo B Encuesta Diagnostico Organizacional de Gestin de Conocimiento de la PriceWaterHousecoopers Procesos Tcticos 75
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RESUMEN
El presente trabajo de grado naci del inters de las estudiantes de postgrado de la Universidad de La Sabana de conocer el estado actual de la Lnea de negocio de Aviacin de la Organizacin Terpel S.A., dedicada principalmente a la comercializacin y distribucin de combustible, a travs de la aplicacin del instrumento Diagnstico Organizacional de Gestin de Conocimiento de la PriceWaterhouseCoopers; que permitiera identificar el nivel en el que se encuentran los procesos tcticos y estratgicos de gestin de conocimiento, con el fin de proponer estrategias que podran contribuir a afianzar la calidad del Talento Humano y por ende llegar a implementar un proceso de Gestin del Conocimiento al interior de toda la Organizacin.
La herramienta mencionada permiti analizar el nivel actual de cuatro procesos Tcticos y tres Estratgicos, al ser aplicada a la poblacin muestra.
Una vez se obtuvieron los resultados se organizaron, analizaron y se determinaron los procesos con nivel ms bajo, con el fin de realizar las recomendaciones por cada uno de ellos y que la empresa pueda estructurar una estrategia de Talento Humano que la lleve a aumentar su productividad, calidad y competitividad.
Este trabajo cuenta con la supervisin de un asesor acadmico, quien certifica el manejo apropiado y confidencial de la informacin suministrada por la empresa y colabora en el desarrollo formal del trabajo.
Palabras Claves
: Conocimiento, Gestin del Conocimiento, Procesos Estratgicos, Proceso Tcticos, Herramientas Gestin del Conocimiento.
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DIAGNSTICO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA LNEA DE NEGOCIO DE AVIACIN COLOMBIA DE LA ORGANIZACIN TERPEL S.A.
1. PRIMER CAPITULO: PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Para La Organizacin Terpel se ha convertido en un reto mantenerse como lder en la distribucin y comercializacin de combustible de Aviacin en Colombia, ya que la complejidad del sector requiere de personas que cuenten con conocimiento especializado y tcnico. En el caso de La Organizacin Terpel la lnea de negocio de aviacin cuenta con un grupo reducido de expertos, y son ellos los nicos que tienen el conocimiento para dar una respuesta oportuna tanto a clientes como a entidades que regulan y controlan el negocio, lo que ha generado que no todo el personal este capacitado para atender adecuadamente a las auditoras de los clientes y ofrezcan un servicio de calidad, as como un desconocimiento de procesos claves relacionados con el rea y la falta de procedimientos que evidencien el aprendizaje en equipo para resolver problemas con una efectividad determinada.
Con las caractersticas actuales mencionadas resulta de gran inters realizar un diagnstico que permita conocer la situacin real del rea en cuanto a su proceso relacionado con la forma de atraer, estructurar y trasmitir el conocimiento.
La realizacin de un Diagnstico Organizacional que permita conocer el estado de la lnea de negocio de Aviacin podra contribuir para afianzar la calidad del Talento Humano y por ende llegar a implementar un proceso de Gestin del Conocimiento al interior de la Organizacin Terpel.
1.2 PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA
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Para dicho diagnstico se pretende dar respuesta a la siguiente formulacin:
1) En qu nivel se encuentran los procesos tcitos de gestin de conocimiento de la Lnea de Negocios de Aviacin de la Organizacin Terpel?
2) En qu nivel se encuentran los procesos estratgicos de gestin de conocimiento de la Lnea de Negocios de Aviacin de la Organizacin Terpel?
3) Qu iniciativas y herramientas de gestin del conocimiento se recomiendan a la Lnea de Negocio de Aviacin para que el conocimiento y aprendizaje del negocio sea sostenible, se transmita y se comparta oportunamente?
1.3 JUSTIFICACIN
Las razones por las cuales se quiere desarrollar este diagnstico es porque se desea medir la situacin real de la lnea de negocio de Aviacin en cuanto a su proceso relacionado con la forma de atraer, estructurar y trasmitir el conocimiento; con el fin de aportar datos e informacin que apoye la toma de decisiones para generar una estrategia organizacional de gestin del conocimiento que permita al negocio obtener de manera oportuna el conocimiento requerido por la gente poniendo la informacin en accin para mejorar el desempeo organizacional.
Con el crecimiento y la expansin de los ltimos dos aos de La Organizacin Terpel se gener una nueva planeacin estratgica en la cual se replantearon la misin y visin de la compaa, as como sus imperativos estratgicos. Dentro de estos imperativos La Organizacin se propuso, en los prximos cuatro aos, contar con un equipo con talento de clase mundial, que soporte el negocio para cumplir con las metas establecidas. Es aqu donde el rea de Recursos Humanos
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como proceso de apoyo debe plantearse nuevas herramientas para ayudar a cumplir el objetivo organizacional anteriormente mencionado.
Adicionalmente, se hace necesaria la alineacin del proceso y la poltica de la Gestin del Conocimiento con el principal accionista mayoritario Promigas, el cual tiene establecido dentro de su poltica de gestin humana que el conocimiento debe ser administrado por los jefes como un activo, garantizando su preservacin y estimulando en su equipo de colaboradores la generacin de nuevos conocimientos que se vean reflejados en ideas prcticas que se puedan implementar. As mismo los lderes de procesos son los responsables de asegurar el conocimiento necesario requerido para el logro de los objetivos, participando activamente en los talleres y reuniones para identificar conocimiento crtico en la implementacin de las prcticas recomendadas y en la evaluacin de los resultados alcanzados para tal fin. La gerencia de Gestin Humana acta como asesor, apoyo y facilitador de este proceso.
Teniendo este escenario para realizar el diagnstico y los resultados de las encuestas aplicadas se analizar el estado actual de los procesos de gestin del conocimiento de la lnea de negocio (an sin contar con una poltica corporativa establecida) para proponer recomendaciones y alternativas que sern un primer paso en la estructuracin de un proceso slido que cuente con lineamientos aprobados desde la alta direccin y haga parte de la estrategia corporativa.
1.4 DELIMITACIN DEL PROBLEMA
Estructura lnea de negocio aviacin
La lnea de negocio de aviacin est a cargo de dos vicepresidencias: la primera es la de Aviacin, Marinos e Industria, encargada de toda la parte comercial en asesora y mantenimiento a clientes y la segunda es la de Operaciones y
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Logstica encargada de las operaciones tanto en plantas como en aeropuertos para asegurar el despacho seguro y oportuno a las flotas. (Ver grfica 1)
La estructura organizacional est dividida en 8 niveles entendidos as: Nivel 1: Presidente Nivel 2: Vicepresidentes Nivel 3: Gerentes Nivel 4: Directores Nivel 5: J efes Nivel 6: Asesores Comercial Nivel 7: Supervisores Nivel 8: Operadores
La encuesta para este diagnstico fue aplicada a una muestra representativa de cada una de las poblaciones objetivo (desde nivel 2 a 8) teniendo en cuenta el alcance de los cargos y su impacto en el negocio, de esta manera: para los niveles 2, 3, 4 y 5 se aplicaron las encuestas de procesos tcticos y estratgicos. Para los niveles 6, 7 y 8 se aplic la encuesta de procesos tcticos.
Grfica 1. Estructura Organizacional Lnea de Aviacin
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El negocio de Aviacin
La Organizacin Terpel, con su lnea de negocio de aviacin, est presente en 21 aeropuertos a nivel nacional ofreciendo a los clientes el servicio de llenado de combustibles a la flota de aviones de importantes empresas nacionales e internacionales a travs de las plantas propias de la compaa.
Actualmente la lnea de negocio de aviacin ocupa el 57% del mercado colombiano y representa el 14% total del negocio de Terpel. (Ver grfica 2)
Grfica 2. Evolucin participacin en el mercado J etA-1
Fuente: Mercado de combustibles Gerencia de Refinados Ecopetrol Abril de 2009
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2. SEGUNDO CAPITULO: OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diagnosticar la percepcin de los procesos tcticos y estratgicos de gestin de conocimiento en la Lnea de Negocio de Aviacin de la Organizacin Terpel.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Adaptar el Instrumento de Diagnstico Organizacional de Gestin de Conocimiento de la PriceWaterhouseCoopers 1 2. Identificar y analizar la percepcin de la presencia de los procesos tcticos y estratgicos de la gestin del conocimiento en la lnea de negocio de Aviacin. , para ser aplicado a la poblacin de estudio. 3. Proponer iniciativas y herramientas de gestin del conocimiento para la lnea de negocio de Aviacin.
1 Manual de Gestin de Conocimiento, Bukowitz, W y Williams, R. 2002.
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3. TERCER CAPITULO: MARCO DE REFERENCIA
3.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Resea histrica y evolucin de la empresa. Terpel naci en 1968 como solucin para afrontar el desabastecimiento de gasolina en Santander - Colombia. En ese momento se cre la empresa en Bucaramanga con 20 estaciones de servicio afiliadas, iniciativa que aos ms tarde se expandi a escala nacional, con el nacimiento de seis Terpeleses" ms en diferentes regiones colombianas. De esta manera, comenz a afianzar su reto: ser la distribuidora de combustibles reconocida por su cercana con el cliente, con una importante presencia regional. En el 2001, los principales accionistas de los "Terpeles", integraron las siete empresas regionales existentes y constituyeron la Organizacin Terpel, la cual se consolid en el ao 2004. El objetivo de esta iniciativa se centr en lograr unidad en la direccin estratgica del negocio, estabilidad administrativa, generar sinergias para los clientes y potenciar la marca para competir adecuadamente en un mercado cada vez ms exigente tanto a nivel nacional como internacional. Ubicacin y cobertura
La Organizacin Terpel Colombia S.A. se encuentra distribuida en siete regionales para facilitar su operacin, siendo estas: Norte, Bucaramanga, Antioquia, Centro, Occidente, Sabana y Sur. Adicionalmente, para poder cumplir a cabalidad su actividad comercial, cuenta con 29 plantas de abastecimiento de combustible.
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Para agosto 31 de 2009, la Organizacin Terpel contaba con un total 2.268 colaboradores en territorio colombiano, distribuidos en siete regionales y direccin general; 833 en Chile; 266 en Panam y 35 en Ecuador. La gran mayora de personal se concentra en Colombia, sin embargo existe mucha dispersin entre las regionales y por ende, tambin en los dems pases, lo que se convierte en un tema complejo al momento de alinear a la empresa hacia un objetivo y foco comn.
Sistema de Gestin Organizacional
Movilizamos el transporte y la industria con propuestas diferenciadoras que agregan valor. Misin
En el 2012, con un equipo humano altamente motivado y calificado, seremos reconocidos en Latinoamrica por la cercana con nuestros clientes, la excelencia logstica, la innovacin y el compromiso social. Visin
Respeto: entendido como la calidad, el buen trato, la construccin de relaciones internas slidas y transparentes, atender opiniones similares y diferentes, y entregar lo que se promete. Valores Integridad: somos honestos y coherentes en nuestras actuaciones y demandamos lo mismo de las personas y entidades con quien actuamos. Excelencia: estamos comprometidos con el mejoramiento y crecimiento de nuestra gente y de nuestra Organizacin. Innovacin: entendida como la exaltacin mxima de la orientacin hacia nuestro cliente, entregando propuestas diferenciadoras y desarrollando inteligencia de mercado.
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Confianza: creemos en nuestros compaeros y su trabajo, nos autorregulamos, escuchamos y valoramos las propuestas de todos los colaboradores de la organizacin comprometidos con la excelencia.
Imperativos estratgicos
Actualmente, la Organizacin Terpel se rige bajo cuatro imperativos estratgicos:
1. Incrementar la rentabilidad sobre el capital invertido 2. Generar valor en la cadena de suministro 3. Ofrecer un servicio diferenciador 4. Contar con talento de clase mundial
Descripcin del negocio
De acuerdo con la estrategia competitiva de la compaa tiene las siguientes ocho lneas de negocio:
1. Estaciones propias 2. Estaciones afiliadas 3. Aviacin y Marinos 4. Lubricantes 5. Industria 6. Movilidad Corporativa 7. Negocios Complementarios 8. Gas natural vehicular
EDS (Estaciones de Servicio) Afiliadas y Propias
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Terpel es lder en el mercado de distribucin de combustibles en Colombia con una participacin del 36.9%. Tenemos presencia en Ecuador, Panam y Chile. En Colombia, cuenta con la ms amplia red de estaciones de servicio. En Latinoamrica cuenta con ms de 1.450 EDS afiliadas y 377 estaciones propias. El foco de clientes es el transporte particular y clientes del segmento recorrido; conductores de taxi, conductores de servicio masivo y transporte de carga que hacen parte del segmento sustento.
Aviacin Terpel opera en ms de 20 aeropuertos de Colombia, siendo la red de distribucin de combustible para aviacin ms grande del pas con el 57% de participacin en el mercado. Los clientes son las principales aerolneas comerciales y de carga, aviacin general, sub-distribuidores, fuerzas militares.
Marinos Operacin basada en transporte por medio de barcazas y/o camiones. Terpel despacha en los principales puertos de: Colombia: Santa Marta, Cartagena, Barranquilla, Tol, Coveas y Buenaventura. Panam: Armuelles, Pedregal, Chiriqu Grande, Cristbal, Manzanillo, Coln 2000, Balboa, Vacamonte, Rodman y Aguadulce. Chile: Coquinbo, Quintero, San Antonio, Valparaiso, Lirqun, San Vicente, Talcahuano, Coronel, Puerto Montt y Punta Arenas. Clientes: carga general, naves de pasajeros, petroleros, pesqueros, naves de apoyo logstico en alta mar.
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Movilidad Corporativa Suministro de combustible y lubricantes en la red de estaciones de servicio propias y afiliadas en todo el pas a travs de circuitos en troncales con conexin en ciudades principales. Los clientes son las grandes empresas de transporte de pasajeros y de carga, que por su desplazamiento a travs de las diferentes rutas del pas y por su operacin, requieren ser abastecidas en diferentes estaciones de servicio a nivel nacional.
Industria Fija Suministro de combustibles y lubricantes a grandes clientes que requieren abastecimiento de sus propias estaciones de servicio internas y operacin de abastecimiento en campo. Terpel realiza la operacin de combustibles dentro de las instalaciones. Desarrollo de esquemas de suministro directo apoyado en la distribucin de plantas y fuerza comercial especializada. Los clientes son los sistemas de transporte masivo, ingenios azucareros, petroleras, minera, cementos, entre otros.
Lubricantes Proceso de produccin en la Fbrica de Lubricantes en el departamento de Santander Colombia. Para la operacin cuenta con bases y aditivos nacionales e importados. Dos laboratorios de ltima tecnologa. 16 productos con sello de calidad y ms de 90 referencias de lubricantes para uso en automotores diesel, gasolina, gas y motos.
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Los clientes son consumidores de aceites para automviles, motos, industria y marinos.
Negocios Complementarios Negocios adyacentes a la distribucin de combustible. Terpel rentabiliza los espacios disponibles en las estaciones de servicio. Recordacin en el cliente sobre servicios diferentes a los combustibles (lubricaderos, lavaderos, tiendas de conveniencia, arriendo de locales) para crear un vnculo emocional con la marca.
Gazel Compaa de Gas Natural Vehicular ms importante de Colombia con 188 estaciones de servicio y una participacin de mercado de 38%. Presencia en Chile, Mxico y Per.
Internacionalizacin
En la actualidad La Organizacin Terpel ha venido en un proceso rpido de internacionalizacin llegando a estar presente en 3 pases ms de Latinoamrica y a contar con nuevos accionistas internacionales. En junio de 2006, inici un proceso de internacionalizacin al entrar al mercado ecuatoriano. Adicionalmente, vale la pena resaltar que la Organizacin Terpel cuenta con presencia en pases como Chile (216 estaciones de servicio), Ecuador (175 estaciones de servicio) y Panam con 253 estaciones de servicio en todo el territorio panameo.
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As mismo, su empresa filial, Gazel, cuenta con presencia en pases como Mxico y Per.
Historia del combustible de aviacin
A finales de los 70`s, la gasolina de avin se convirti en una fuente de utilidad, aunque en forma limitada, ya que su nivel de consumo es inferior a los combustibles para automotores. La actividad de Terpel fue muy activa en la bsqueda de contratos con compaas areas y aeropuertos del pas.
Producida en Barrancabermeja y utilizada en la fabricacin de velas, ceras y llantas, fue distribuida por Terpel con buenos resultados. Este producto tenia inconvenientes de produccin ya que solo es obtenida de crudos especiales, por lo que Ecopetrol dejo de producirla. Durante un tiempo fue importada de china restndole competitividad.
En el mercado de los combustibles gasolina y diesel, Colombia es el cuarto pas ms grande en Amrica del Sur, despus de Brasil, Argentina y Venezuela. Cabe destacar, que en los ltimos aos, el gobierno ha mejorado significativamente los mrgenes de los combustibles; con el propsito de eliminar los subsidios a la gasolina. Los precios para el sector mayorista se encuentran regulados por el Gobierno Nacional. Para estos efectos, el Gobierno, determina los precios mes a mes.
El negocio de los combustibles en Colombia se mueve en un ambiente competitivo de alto nivel, ya que los productos que ofrece Terpel y la competencia son los mismos, los productos sustitutos son muy pocos.
Sin embargo, Terpel sigue siendo lder en el mercado y est presente en 21 aeropuertos a nivel nacional ofreciendo a los clientes el servicio de llenado de
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combustibles a la flota de aviones de importantes empresas nacionales e internacionales a travs de las plantas propias de la compaa.
Historia aeropuertos donde se opera por regionales
Oriente: Terpel compra a la ESSO Colombiana Yariguies en Barrancabermeja en 1973.; as mismo en 1982 compra a la misma compaa la planta de aviacin Camilo Daza de Ccuta.
En 1983 compra el aeropuerto Palonegro de Bucaramanga y a la empresa DITAC.
En 1986 comienza sus operaciones en Arauca en la planta de Ecopetrol de combustibles blancos; posteriormente se inician operaciones con combustibles de aviacin en el aeropuerto Santiago Prez Quiroz.
Norte: En 1999 se inicia operacin en Ernesto Cortissoz de la ciudad de Barranquilla, comprando a AECA. Posteriormente, en el 2003 se cambia el contrato con ABSA.
En el 2001 se inicia un contrato de arriendo con Hernn Breder con el Aeropuerto de Valledupar Alfonso Lpez.
En el 2003 se compra El Simn Bolvar de Santa Marta y Los Garzones de Montera a AECA.
En el 2008 se inician operaciones en el Aeropuerto Rafael Nuez de Cartagena.
Antioquia: En 1985 se inician operaciones en el aeropuerto J os Mara Crdoba en Ronegro.
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En 2001 se inicia operacin sin planta en el Olaya Herrera de Medelln, posteriormente se compra, en 2003, la planta a AECA.
En 2002 se inicia en Apartad en Los Cedros, comprado de Aces.
Centro: En 2003 se adquieren Cartago Santana y Matecaa de Pereira, ambos comprados a AECA.
Occidente: El primero de enero de 2006 se inician operaciones en el Aeropuerto Alfonso Bonilla Aragn de Palmira
Sabana: En 1989 se inicia en el aeropuerto de Leticia, Vsquez Cobo.
Se inicia operacin en 1997 sin planta, hasta el 2004 donde se adquiere la planta para continuar con las operaciones.
Sur: En el 2007 se opera a travs de la planta de las fuerzas militares en Melgar, a partir de diciembre de 2008 se inicio nuevamente la operacin en Tolemaida.
Propuesta de valor Lnea de Aviacin
Aerolneas con operacin regional. El foco est basado en 4 segmentos: aerolneas tanto de carga como de pasajeros, aviacin militar, aviacin general (aviones privados, de enseanza, fumigacin, etc.) y comercializadoras de combustible que operan tanto en aeropuertos principales como secundarios y necesitan disponibilidad de combustible en los lugares donde operan. Foco
Generadores de valor
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1. Responsabilidad por resultados
: Nuestro amplio conocimiento del mercado y de los clientes nos permite ofrecer una operacin slida y confiable ajustada a las necesidades de cada uno de ellos. Acuerdo contractual de doble va
: Cumplimiento a cabalidad de los acuerdos establecidos, lo que se ver reflejado en la fidelidad del cliente. Automatizacin operativa
: Uso adecuado de los recursos establecidos por la Organizacin para agilizar las operaciones. Profundo conocimiento del cliente
: Adaptarse a los esquemas de operacin y necesidades de los clientes. Propiedad Planta y Equipo de la ms alta tecnologa
: Establecimiento de infraestructura idnea para el cumplimiento de objetivos establecidos. Auditoras
: Establecimiento de evaluaciones continuas, tanto internas como externas. Certificacin de calidad
: Obtencin de certificaciones, que den fe de la calidad de nuestros productos. Escuela de aviacin
: Evaluacin y formacin constante de nuestro recurso humanos. 2. Red integrada
: Siendo cliente de Terpel tiene garantizada la cobertura de todas sus necesidades de abastecimiento donde quiera que opere.
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Administrador nico de suministros
: Manejo de diversos productos y alternativas de precios. Alianzas con terceros
: Compromiso de estar donde el cliente nos necesite. Garanta de disponibilidad en plantas de abasto
: Contar con planes de contingencia que garantizan el suministro de combustible en los aeropuertos. Oficina centralizada 7X24
: Operacin constante con el fin de brindar un mejor servicio a nuestros clientes. 3. Servicio ms all del abastecimiento
: Terpel le ofrece mucho ms que abastecimiento de combustible. Le ofrecemos servicios para aumentar su productividad y hacer su negocio ms rentable. Servicio de defuel Capacitacin y asesora tcnica Herramientas financieras Sinergias operativas Excelencia Relacional
3.2 MARCO TERICO
El conocimiento, un activo intangible de la organizacin, se ha identificado como un elemento clave de las organizaciones y la sociedad para lograr ventajas competitivas en las organizaciones. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque dentro de la gestin empresarial, la gestin del conocimiento, como una herramienta en la que las Organizaciones que aprenden a aprender se transforman en Organizaciones Inteligentes, es decir, instituciones que aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se adaptan de
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manera constante y fluida a los siempre cambiantes entornos sociales de los que forman parte.
Para establecer una ventaja competitiva las organizaciones deben, inicialmente, basarse en revisar sus recursos internos, para este fin, anota Barney (1991) que la informacin y el conocimiento se han convertido en factores claves de las organizaciones exitosas. Barnes (2002) agrega que desde el planteamiento basado en el conocimiento, el conocimiento organizativo, representado por rutinas operativas, las aptitudes o el saber hacer, se convierte en el capital ms rentable.
El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia especifica, valores, informacin contextual y reflexin experta que provee un marco de referencia para la evaluacin y la incorporacin de nuevas experiencias e informacin T. Davenport, L. Prusak Working Knowldege: How Organizations Manage What They Know
Es necesario describir los tipos de conocimientos. Polanyi (1966) los clasifica en explcito y tcito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y nmeros, puede ser fcilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos codificados, frmulas cientficas o principios universales, este se da a travs del contacto persona sistema persona. El conocimiento tcito, est muy personalizado y su formalizacin es compleja, por lo que es difcil de transmitir, ya que no ha adoptado una forma explcita, es difcilmente codificable, est en la mente de las personas y se da a travs del contacto persona a persona. El reto es lograr la transferencia.
Nonaka y Takeuchi (1995) dieron a conocer el modelo de ciclos de produccin del conocimiento, en el que por medio de una espiral (figura 1) expresaban los siguientes procesos de conversin del conocimiento:
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- Fase I: de tcito a tcito (Proceso de socializacin) Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros
- Fase II: de tcito a explcito (Proceso de externalizacin) El conocimiento se articula de una manera tangible a travs del dilogo, aqu se resuelven problemas con el conocimiento transferido.
- Fase III: de explcito a explcito (Proceso de combinacin) Se combinan diferentes formas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos
- Fase IV: de explcito a tcito (Proceso de internalizacin) Los individuos internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia y los enriquecen en forma de espiral.
Figura 1. Modelo de gestin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi, 1995
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As mismo, Nonaka y Takeuchi (1995) establecen cuatro factores claves en torno a la creacin de conocimiento organizacional:
- Intencin: La organizacin debe tener la intencin explcita de generar las condiciones ptimas que permitan el crecimiento de la espiral del conocimiento organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de Gestin del Conocimiento en torno a una visin compartida. Dentro de las intenciones se deben considerar los criterios necesarios para evaluar el valor y utilidad de los activos del conocimiento.
- Autonoma: Las organizaciones deben permitir algn nivel de autonoma en sus individuos, para que se fomenten las instancias de generacin de nuevas ideas y visualizacin de nuevas oportunidades, motivando as a los participantes de la organizacin a generar nuevo conocimiento.
- Fluctuacin y caos creativo: La organizacin debe estimular la interaccin entre sus integrantes y el ambiente externo, mediante actividades en las que los equipos enfrenten las rutinas, los hbitos y las limitaciones auto-impuestas, con objeto de estimular nuevas perspectivas de cmo hacer las cosas. El caos se genera naturalmente cuando la organizacin sufre una crisis o cuando los administradores deciden establecer nuevas metas.
- Redundancia: La organizacin debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto permite que los diferentes puntos de vistas de las personas que conforman los equipos ayuden a compartir y combinar conocimientos de tipo tcito, lo cual, a su vez, facilita establecer conceptos e ideas ms slidos, adems de generar nuevas posibilidades.
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Estos factores presentan la importancia del cambio como parte de la cultura, junto con reforzar la idea de que es la cultura organizacional la que define las posibilidades para que el aprendizaje sea parte del operar diario de sus integrantes.
Teniendo en cuenta lo anterior podemos decir que el nuevo conocimiento siempre comienza en el individuo (conocimiento individual) y luego es transformado en Conocimiento Organizacional, el cual se define como la suma del conocimiento requerido para hacer exitosa a la organizacin con sus productos dentro del mercado y la cultura de la empresa.
El conocimiento se ha convertido en el recurso clave en el mundo de los negocios. Los factores tradicionales de produccin: tierra, trabajo y capital, ms que factores conductivos se estn convirtiendo en factores restrictivos. El conocimiento viene a ser el factor crtico de produccin. La esencia de la Gerencia es hacer el conocimiento productivo. Peter Drucker The Post Capitalist Society 1993.
No slo hay que gestionar el conocimiento dentro de las organizaciones (producto y/o proceso de la inteligencia), tambin hay que promover la creacin de nuevo conocimiento constantemente; es decir, hay que conseguir que la inteligencia colectiva se convierta en el carburante de las organizaciones. Al final lo importante es crear las circunstancias para que las personas pongan su inteligencia al servicio de la empresa Carrin (2007).
Cada vez ms las organizaciones tienen claro el tema del conocimiento como recurso clave al interior de las mismas, sin embargo, hoy en da, el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde la abundancia, filtrar aquella realmente til a las decisiones del proyecto o negocio, que articule e integre el
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conocimiento referido a Procesos, Normativas, Competencias y Tecnologa, en un modelo de gestin integrado con las estrategias de la organizacin.
Thurbin (1994) afirma que Una organizacin con un proceso formativo, o una organizacin que aprende, mejora el conocimiento y la comprensin de s misma y de su entorno en el tiempo, al facilitar y utilizar la formacin de los individuos que comprende. Senge (1999) define una organizacin que aprende como un grupo de personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. A su vez, Revilla (1999) establece que al advertir que el conocimiento se almacena fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisicin de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa previamente no posee.
Con el fin de gestionar de una manera apropiada, para dar respuesta a las nuevas demandas de cambio y mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas dentro y fuera de las organizaciones. Las empresas comienzan a hablar de Gestin de Conocimiento la cual, como disciplina, busca alinear el conocimiento corporativo con los objetivos organizacionales, para alcanzar resultados especficos.
La gestin del conocimiento constituye la respuesta prctica y sustancial de ejecutivos y especialistas para suplir necesidades de la economa y de la sociedad, tales como: la globalizacin, las tecnologas de la comunicacin y la perspectiva cognitiva de la empresa u organizacin, la competencia de la empresa y la manutencin de sus activos cognitivos. En la medida en que el acceso a la informacin se ampla y se diversifica el valor de las capacidades cognitivas, an no representadas en modo de poderlas gestionar, se hace cada
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vez mayor. Como resultado, los componentes cognitivos tales como evaluacin, proyeccin, leadership, persuasin, discernimiento, creatividad, innovacin, esttica y sentido del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la informacin es uno de los valores ms importantes en una organizacin, el significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y amplitud.
En este entorno el conocimiento se estructura en un eje conceptual, dinmico, que incorpora procesos al interior de la organizacin que incluyen visin, investigacin, tecnologas, aprendizaje, experiencia, prctica, hallazgos, demostraciones, colaboracin, trabajo en equipo, interactividad y reconocimiento objetivo de la realidad, para identificar, crear, representar, distribuir y conservar el conocimiento crtico, en las diversas reas de la organizacin, yendo ms all de los asuntos relacionados con la seleccin, induccin, entrenamiento, remuneracin, evaluacin de competencias, medicin del desempeo y en general de las actividades tpicas de la administracin de personal. Bajo el nuevo contexto considera que el aprendizaje, la creatividad, la innovacin, el conocimiento y el talento, de los individuos, de los equipos de trabajo y de la corporacin, como entidad orgnica, son elementos vinculantes en un proceso sin fin.
La Gestin del Conocimiento resulta vital, en la nueva economa, por cuanto les permite a las compaas impulsar sus activos ms preciosos, la pericia, experiencia y el talento colectivo. Slo cuando se centren en estos valiosos recursos, las compaas podrn manejar los nuevos retos y las nuevas oportunidades del mercado. Sin embargo, la exageracin y la confusin inundan la gerencia del conocimiento.
Comprende la administracin sistemtica y explcita del conocimiento organizacional, es decir del conocimiento vital y sus procesos asociados. Incluye
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crear, reunir, organizar, difundir, usar el conocimiento en funcin de los objetivos organizacionales y generar las condiciones humanas que generen el conocimiento que se requerir para cumplir con la estrategia futura de la empresa.
La Gestin del Conocimiento es una estrategia consciente para obtener de manera oportuna el conocimiento requerido por la gente, poniendo la informacin en accin para mejorar el desempeo organizacional Carla ODell
La Gestin del Conocimiento es el proceso mediante el cual la organizacin genera riqueza a partir de sus activos de conocimiento W. Buckowicz
El marco de procesos de la Gestin del Conocimiento
En la gestin del conocimiento, se administran los activos no materiales de la organizacin; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el propsito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. Para cumplir el objetivo se hace necesario que todos los procesos estn relacionados entre s para lograr responder a las demandas y oportunidades del mercado y ejecutar las exigencias estratgicas de la organizacin. (Ver Grfica 4)
Procesos tcticos de la Gestin del Conocimiento
Los procesos tcticos abarcan cuatro procesos bsicos. Conforme las personas renen la informacin que necesitan para su trabajo diario, utilizan el conocimiento para generar valor, aprenden, y finalmente devuelven ese conocimiento para el sistema de informacin de la empresa, para que cuando otros puedan utilizarlo para solucionar sus propios problemas. Los procesos que se definen deben estar bien delimitados, y sus actividades e iniciativas deben ser suficientemente coherentes para distinguir el paso a seguir.
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1. Adquisicin de conocimiento
Tomando en cuenta que el conocimiento se expresa por medio de la informacin y que esta debe registrarse en documentos que respalden el accionar de la organizacin, se apunta que todo sistema que gestiona conocimiento debe disponer para el desarrollo del proceso de adquisicin efectiva de los sistemas de informacin y de gestin documental.
En caso de que la organizacin carezca de un conocimiento especfico necesario, debe buscarlo en su entorno para adquirirlo o simplemente desarrollarlo en su interior.
2. Uso del conocimiento
Una vez el conocimiento se ha localizado y adquirido, las personas afrontan el desafo de aplicarlo a una situacin especfica rpidamente. Cuando se trata de utilizar la informacin para toma de decisiones las personas dentro de las organizaciones combinan dicha informacin de maneras nuevas e interesantes, es dentro de este proceso que se realza la importancia de la creacin de nuevas ideas a partir de informacin. El papel de la organizacin es el de propender por brindar instrumentos y ambientes que refuercen dentro de sus miembros el pensamiento creativo.
Dentro de este proceso es muy importante conocer las herramientas tecnolgicas con las que cuenta la organizacin ya que es necesario considerar un sistema de gestin de informacin que facilite informacin actualizada sobre las necesidades de los usuarios con vistas a lograr una eficiente gestin del conocimiento.
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3. Aprendizaje
El modo en que los individuos en las organizaciones aprenden puede convertirse en su nica ventaja competitiva. En este proceso es vital establecer las demandas de los clientes y el mercado para generar valor, y, es aqu donde el aprendizaje es importante para la organizacin porque junto con el de contribucin se hace visible la generacin de nuevas ideas, se empieza a notar que las personas aprenden y comparten conocimiento para solucionar necesidades de corto y mediano plazo y cultiva el arte de aprender haciendo y compartir conocimiento iniciando por un aprendizaje individual hacia uno grupal para finalizar en el organizacional.
Este proceso de aprendizaje tambin es un proceso de desarrollo de las competencias y habilidades de los individuos que pertenecen a la organizacin, es un proceso donde se propicia el establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas ideas para fomentar la innovacin y de esta forma, generar soluciones que contribuyan al progreso de la sociedad en general.
4. Contribucin
El conocimiento cuando se difunde se inmortaliza. Esto mismo es lo que ocurre en el mbito organizacional ya que el conocimiento puede proceder de fuentes internas, propias de la organizacin, o externas, cuando se adquiere de otras. Si se encuentran localizados e identificados los activos del conocimiento en la organizacin, entonces es posible compartir y distribuir el conocimiento.
El conocimiento se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este proceso puede realizarse desde un centro de distribucin del conocimiento hacia uno o varios grupos especficos de individuos, entre y dentro de los grupos y equipos de trabajo de la organizacin o entre individuos. Se trata de proporcionar
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el conocimiento que necesita cada individuo para la realizacin de sus tareas especficas y que dentro de la cultura corporativa se promueva la importancia que tiene el compartir conocimiento a favor de todos.
Figura 2. Marco del proceso de la Gestin del Conocimiento
Procesos estratgicos de la Gestin del Conocimiento
5. Evaluar
La organizacin debe definir el conocimiento necesario para llevar a cabo su misin y estrategia organizacional. Se deben estructurar unos indicadores de evaluacin con el fin de reconocer el nivel de conocimiento crtico manejado y el impacto del conocimiento sobre el desempeo organizacional.
Con el fin de reconocer la gestin del conocimiento como parte de la organizacin se debe estructurar un proceso desde la alta direccin, siendo esta la que de los parmetros de evaluacin y avale un nuevo conjunto de medidas y recursos para que el conocimiento genere valor a la organizacin.
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6. Construir y Mantener
Asegura que el capital intelectual crtico se mantendr en la organizacin, evaluando a las personas y sus capacidades, antes de llegar a tomar algn tipo de decisin que afecte las relaciones entre los empleados, clientes y/o comunidades.
Los recursos deben ser canalizados de manera que soporten el conocimiento, es el caso de las tecnologas, y la organizacin promueve dentro de sus objetivos de gestin de conocimiento las relaciones entre reas, la retencin de personas con conocimiento crtico y el fortalecimiento de las relaciones con el cliente.
Se debe tener en cuenta que el proceso de gestin de conocimiento es un tema que debe ser desarrollado por toda la organizacin, y del cual todos deben hacer parte para no dejar perder conocimiento fundamental para el buen desempeo de las labores.
7. Desechar
La organizacin debe ser capaz de reconocer que conocimiento ya no es necesario para mantener la ventaja competitiva y cumplir con la estrategia del negocio, por lo tanto se deben revisar peridicamente las bases del conocimiento tanto en trminos de oportunidades como de costo.
Descartar el conocimiento que ya no es importante le permite a la organizacin liberar tiempo y recursos para aumentar y mantener aquel que es importante estratgicamente.
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As mismo, Karl Wiing (2000) propone una serie de pasos que se deben seguir para desarrollar el proceso de Gestin de Conocimiento:
- Identificacin de conocimientos claves - Auditora de los conocimientos - Documentacin de los conocimientos - Creacin de la base de conocimientos - Distribucin de los conocimientos
Identificacin conocimientos claves Para determinar tal distincin entre los niveles de conocimiento se puede apelar a la clasificacin de Karl Wiing (2000), en la que determina cuatro niveles:
Los conocimientos idealistas: Sirven para establecer los objetivos y los valores propios de la organizacin y que son interiorizados por los empleados. Por esta razn son conocimientos que, aunque pueden ser muy familiares y se est trabajando continuamente con ellos, son difciles de transformar en un conocimiento explcito.
Los conocimientos sistemticos: Hacen referencia al conjunto de modelos tericos, marcos de referencia, esquemas bsicos de conocimiento, que se construyen en el mbito laboral. Son conocimientos bien conocidos por todos, aplicados en la metodologa de resolucin de problemas utilizada en la organizacin. En resumen, sintetizan el qu de los enfoques antiguos y de los innovadores.
Los conocimientos pragmticos: Se basan en la metodologa de la solucin de problemas y de la metodologa en el trabajo diario. Es el conocimiento que solventa el cmo resolver de forma prctica los problemas y las decisiones explcitas.
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Los conocimientos automticos: Se trata del conocimiento propio de las tareas automatizadas, de aquellas tareas que se realizan continuamente y pasan a formar parte de la rutina diaria, en la que no es necesario pararse a pensar en el momento en que se realizan.
Karl Wiing concluye esta clasificacin anotando que lo que se persigue con dicha clasificacin de los conocimientos es tener una clara identificacin de los mismos en forma ordenada y distribuida. Asimismo, los potenciales usuarios disfrutan de su facilidad de acceso, comprueban su utilidad y rapidez en la obtencin de conocimientos estratgicos a la hora de realizar su labor y, al convertirse en usuarios habituales, evitan que la memoria organizacional almacenada en la base de conocimientos se pierda o sea desperdiciada.
Lo que se persigue, en definitiva, es mantener actualizado el conocimiento estratgico y valioso de la organizacin, con la suficiente consistencia para lograr un trabajo valioso.
Auditora del conocimiento Con este procedimiento, el autor plantea que se haga un examen de la naturaleza y tipos de conocimiento con que se cuenta, cul es la utilidad que se obtiene de ellos y dnde estn las lagunas que hay que completar. Busca identificar qu se necesita conocer para realizar adecuadamente los proyectos laborales y qu ser conveniente conocer, teniendo en consideracin cules sern las tendencias en un futuro. Se busca filtrar los conocimientos claves entre los expertos que interviene en la seleccin.
Documentacin de los conocimientos En este proceso, el autor propone identificar los conocimientos que se encuentran dispersos entre las personas y almacenados en la memoria de los ordenadores y
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se procede a su documentacin para que formen parte de los activos organizacionales y sean distribuidos convenientemente.
Creacin de la base de conocimientos En este paso, las TIC, si se aplican de un modo sensible, pueden ser un vehculo eficaz para una buena Gestin del Conocimiento. Como anota Frank (2002), la Gestin del Conocimiento mediante un software especializado mejora la disponibilidad, ofrece medidas para adoptar el modo de acceso al conocimiento, as como su prestacin de forma personalizada.
Inicialmente se parte de un sistema de confeccin del ciclo en el que para crear conocimiento es necesario completar la espiral del conocimiento, esto es, lograr el paso del conocimiento tcito a tcito (socializacin), de tcito a explcito (exteriorizacin), de explcito a explcito (asociacin, base de conocimientos) y, de nuevo, de explcito a tcito.
Algunas de las funciones que puede cumplir el software especializado son: la recuperacin, el apoyo a decisiones, la simulacin y la enseanza. Aqu hay que resaltar el concepto de memoria organizativa o corporativa que sea tanto objeto como resultado del aprendizaje organizativo.
Distribucin de los conocimientos Para dar el ltimo paso, antes de empezar de nuevo un proceso circular y continuo de creacin de conocimiento, es necesario haber diseado una poltica sobre la base que aclare que todo el colectivo de personas que conforman la organizacin est inmerso en dicho proceso de creacin, cul ser su objetivo, su funcin, su modo de utilizacin, su finalidad.
Posteriormente se proceder a disear los mapas de flujo de los conocimientos mostrando el camino sealado, cul es el origen (para conocer a quin dirigirse,
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en caso de querer ampliar los conocimientos inicialmente dispuestos en la base del conocimiento), adnde dirigirse, cul es el flujo de la informacin y dems elementos claves para tener xito en la utilizacin de la base de conocimientos.
Despus se proceder a estipular cul ser su modo legal de proteccin, se establecern sus pautas de crecimiento en funcin de su evolucin de las nuevas tendencias y de la propia poltica de desarrollo, a la vez se distribuir y se facilitar su acceso entre los empleados.
Aparte hay que dejar claro un concepto, que todava no ha llegado a ser bien comprendido: la memoria corporativa. Se considera una entidad orgnica que en la actualidad no pertenece a la organizacin sino al colectivo de individuos que trabajan en ella. Es por esto por lo que se ha pasado a desarrollar la gestin del conocimiento para mantener de manera estable la memoria de la organizacin, sin descuidar que pueda verse perjudicada por el hecho de que alguna persona que constituye el colectivo laboral desaparezca por cualquier causa. Esto se podra evitar creando una memoria persistente, independientemente de que las personas permanezcan o no en la compaa.
Esto no significa que se vaya a prescindir de las personas que hayan traspasado sus conocimientos a la base de conocimientos. Esta falsa creencia hay que evitar que se extienda entre las personas que poseen dichos conocimientos de tcticos a explcitos, con las consiguientes desventajas que esto conlleva. La posibilidad que ofrece al ser compartido y divulgado por el resto de la organizacin supone el consiguiente beneficio de una rpida adaptacin a los cambios producidos en el mundo empresarial.
Es de vital importancia considerar, a la hora de transmitir este mensaje a los trabajadores, que el conocimiento es un bien intransferible, que por ser
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compartido, transmitido, nunca lo perdern y ser del modo de gestionarlo del que se podr sacar una verdadera utilidad.
Con el fin de lograr una mejor y mayor distribucin del conocimiento se deben tener en cuenta algunas iniciativas y herramientas utilizadas en la Gestin del Conocimiento:
- Directorios de conocimiento Pginas amarillas: Bases de datos orientadas a permitir el vnculo entre un oferente de conocimiento y un demandante de conocimiento dentro de la organizacin. Su estructura vara de una organizacin a otra, ya que se debe tener en cuenta la cultura y las necesidades de la misma. Pueden ser utilizadas a nivel global o por unidades, grupos o comunidades de prctica o conocimiento. Directorio con informacin especfica de todos los miembros de la organizacin o de un grupo particular, donde se incluyen adems de sus datos personales, su formacin, rea de experiencia e inclinaciones profesionales ms importantes a los fines de vincular oferentes con demandantes de conocimiento y viceversa
- Mapas conceptuales: Es un mtodo fuerte para capturar el conocimiento al interior de la organizacin y representarlo. Abarca conceptos y las relaciones entre dichos conceptos, los cuales estn representados en forma jerrquica de lo ms general (arriba) a lo ms particular (abajo).
- Comunidades (de prctica, de conocimiento o temticas): Son pares en la ejecucin de un trabajo real. Lo que los mantiene unidos es un sentido de propsitos comunes y la necesidad de saber lo que cada uno sabe (Seely, J ohn). Es un grupo de personas unidas por una prctica comn, que comparten retos similares, interactan regularmente, aprenden unos de otros y unos con otros, mejorando as su capacidad para afrontar dichos retos (Wenger Etienne). Caractersticas son informales, no se decretan se descuben y se nutren. Las
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alimenta la pasin, la confianza y la colaboracin entre sus miembros. Tienen lderes naturales. Tiene ciclos de vida.
- Lecciones aprendidas: Son los aprendizajes derivados de la experiencia directa en el trabajo. Tienen gran valor para la organizacin ya que su capacitacin y diseminacin evita el re-trabajo, el re-invento de la rueda, disminuye el ciclo de aprendizaje y ahorra costos. Se transfieren a travs de historias orales y de sistemas de informacin especialmente diseadas para tal fin. Se recomienda la implantacin de esta iniciativa con nfasis en procesos de alto impacto, tal como atencin al cliente, desarrollo de productos y servicios, etc., que se repiten constantemente. Es indispensable el anlisis y codificacin del tipo de las lecciones aprendidas para lograr un almacenamiento y recuperacin adecuados.
- La narracin de historias: Son utilizadas para transmitir el conocimiento tcito, para comunicar una visin de cabio o para entender a la organizacin.
- Mejores prcticas: Contienen el conocimiento de los procesos sometidos a mejoras, que han probado ser efectivos en unidades anlogas de la organizacin o en otras organizaciones. Estn centradas en procesos, sub-procesos o procedimientos. Incluyen indicadores. Incluyen beneficios de la mejora. Su captacin y diseminacin permiten mejorar significativamente los procesos, ahorrar costos y mejorar la eficiencia.
- Las tecnologas de informacin: Son aliadas, mas no indispensable para el desarrollo de la gerencia del conocimiento. Pueden ser utilizadas para apoyar la gerencia del conocimiento, sin necesidad de realizar grandes inversiones. No pueden obviar el factor humano. Algunos portales, intranet, espacios virtuales de trabajo, sistemas de e-learning, sistemas de gestin electrnica de documentos, bases de datos, e.mail. La nueva tecnologa digital est mejorando la eficiencia de sus negocios aumentando calidad y cantidad de informacin
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disponible para los trabajadores del conocimiento. La gerencia del conocimiento exige una coordinacin entre la organizacin, los procesos de la misma y la tecnologa que se implemente para este propsito.
Conocimiento y tecnologa de informacin La tecnologa es un componente fundamental de la gestin del conocimiento, pero es la interaccin humana con la informacin representada en formato cognitivo (redes semnticas, bases de conocimiento conceptual) lo que permite y simplifica el razonamiento, la innovacin y la estructuracin de la estrategia.
Es correcto reconocer como tales los departamentos SID (sistemas de informacin para la direccin) o SAD (Sistemas Automatizados de Direccin) o TI (tecnologa informativa). SID y TI son departamentos que se ocupan de cmo la tecnologa puede servir los objetivos empresariales. La gestin del conocimiento se ocupa de las capacidades y de la sabidura empresarial que influencia el modo en que se conduce la organizacin. Cada concepto de la Gestin del Conocimiento se aplica del mismo modo en el sector empresarial que en las organizaciones gubernamentales, de voluntariado o de cualquier tipo. Cada organizacin, desde las de pocas personas (o estudios profesionales) a empresas gigantescas necesita de mtodos o instrumentos para recopilar, representar, almacenar, compartir y gestionar el conocimiento. La Gestin del Conocimiento y la TI tienen una relacin simbitica. La TI hace posible la comparticin veloz de las estructuras cognitivas, pero son los seres humanos los que determinan el anlisis experto y superior con lo que pueden contribuir al (y derivar del) sistema de conocimiento.
Si bien los datos y la informacin son tributarios obligatorios de la gestin del conocimiento, el anlisis racional (e irracional) que estimula creatividad y conduce a la innovacin y al perfeccionamiento no puede ser sustituido por una bsqueda profunda (o data mining) en una base de datos (o datawarehouse). Cmo
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representar procesos o reducir la complejidad en otro modo que no sea la representacin estructural, reticular. La inteligencia de negocios (o business intelligence) se basa precisamente en estos principios.
A menudo, la gestin de una vasta cantidad de informacin aumenta la complejidad y los costos. La capacidad de anlisis y la creatividad no se estimulan con un grande volumen de datos. La Gestin del Conocimiento y la Gestin de la Informacin, no slo no se excluyen mutuamente, sino que se benefician recprocamente. Ambos recursos son indispensables, aunque son cosas distintas.
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4. CUARTO CAPITULO: METODOLOGA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de estudio que se llev a cabo en este trabajo de grado fue descriptivo ya que a travs de este se determinan los datos y caractersticas de la poblacin o fenmeno en estudio.
Aunque la descripcin de datos es real, precisa y sistemtica, la investigacin descriptiva no puede describir lo que provoc una situacin.
En este caso la investigacin se realiz mediante la aplicacin de dos tipos de cuestionarios, a travs de los cuales se identifico el nivel de los procesos tcticos y estratgicos de la gestin del conocimiento de la lnea de negocio de aviacin, y a partir de su anlisis se plantearon recomendaciones y sugerencias que se espera puedan contribuir con la implementacin de un proceso de Gestin de Conocimiento adaptado a la organizacin y genere valor agregado al negocio.
4.2 POBLACIN Y MUESTRA
Teniendo en cuenta que la poblacin general del estudio es de 105 personas, se tomo una muestra de 82 personas a las cuales se les realiz la encuesta, de la siguiente manera:
51 encuestas de los procesos tcticos, contestadas por Asesores Comerciales, Supervisores y Operadores
31 encuestas de los procesos tcticos y estratgicos, contestadas por Vicepresidentes, Gerentes, Directores y J efes.
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4.3 RECOLECCIN DE INFORMACIN Lugar - Sede administrativa de la ciudad de Bogot (Direccin General) Carrera 7ma No 21 71 piso 13 (encuestas dirigidas por las investigadoras) : - Aeropuerto El Dorado (encuestas dirigidas por las investigadoras), se tomo esta como prueba piloto - Sedes administrativas y aeropuertos de las regionales Antioquia, Bucaramanga, Centro, Occidente, Norte, Sur y Sabana.
Instrumento Ver Anexo A y B : Se realiz la adaptacin de la encuesta Diagnstico Organizacional de Gestin de Conocimiento para ser aplicada a los cargos anteriormente mencionados en un lenguaje que fuera fcil de comprender. Para comprobar su validez se realiz una prueba piloto.
Procedimiento
: Para el desarrollo de la investigacin, se realizaron los siguientes pasos:
1. Contactar y solicitar autorizacin con la Gerencia de Gestin Humana de la Organizacin Terpel S.A. y la Lnea de Aviacin, con el objetivo de llevar a cabo el diagnstico y aplicar las encuestas. Para dicha autorizacin como investigadoras, se presentaron como estudiantes de la Universidad de la Sabana de la Especializacin en Gestin para el Desarrollo Humano en la Organizacin, en aras de desarrollar el Trabajo de Grado. Se hizo la aclaracin acerca de que el propsito de Investigacin y el manejo de la informacin tienen fines acadmicos.
2. Se realiz una prueba piloto, en esta se explic el propsito de la realizacin de las encuestas y se aclar que la presencia de las investigadoras era el de
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despejar posibles dudas presentadas. Con esta prueba se revisaron algunas preguntas que supusieron algn grado de dificultad para los trabajadores encuestados. 3. Las encuestas finales se aplicaron de acuerdo con las instrucciones del J efe de Aeropuertos, quien dio las pautas acerca de la conveniencia en horarios, sitio y fechas.
4. Para la aplicacin de las encuestas se hizo una breve presentacin personal de las investigadoras, el objetivo de su presencia y el propsito de la visita.
5. A cada uno de los 82 encuestados se le facilit el material necesario para el desarrollo de los instrumentos y por parte de las investigadoras se despejaron las dudas presentadas en el momento de la aplicacin de las encuestas.
6. Se dieron agradecimientos por la participacin en el proceso.
7. Se procedi a procesar los resultados y a plantear los planes de accin concretos de acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta.
4.4 PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE INFORMACIN
Una vez realizada la encuesta a los trabajadores de la lnea de negocio de aviacin de la Organizacin Terpel y tabulados los resultados, se dio inicio al anlisis de la informacin arrojada por los participantes.
En cuanto a los procesos tcticos de Gestin del Conocimiento, la percepcin de las personas encuestadas frente a la existencia de un proceso de Gestin del Conocimiento se distribuye de la siguiente manera:
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Un 49% de las personas ven el proceso de la adquisicin del conocimiento como moderado, mientras el 46% lo ven dbil y nicamente el 5% lo percibe como fuerte. Un 46% de los encuestados perciben el proceso de aprendizaje como moderado, un 45% como dbil y solo el 9% fuerte. En cuanto al proceso de construir y mantener un 45% lo percibe moderado al igual que dbil y el 9% fuerte. Finalmente el proceso de contribucin lo perciben en un 50% como dbil, un 44% como moderado y fuerte solo el 7% de los encuestados.
Posterior a la tabulacin de los procesos tcticos, se dio inicio a tabular los procesos estratgicos. La percepcin de la presencia de estos procesos se distribuye de la siguiente manera:
El 54% de los encuestados perciben el proceso de descartar moderado, mientras que un 24% lo percibe como dbil y un 22% como fuerte. Con relacin al proceso de evaluacin del conocimiento el 67% lo percibe como dbil, un 32% como moderado y nicamente el 1% lo percibe fuerte. Finalmente, el proceso de uso del conocimiento, es percibido en un 44% como moderado, un 33% como dbil y un 23% como fuerte.
Grafica 3. Percepcin de la presencia de los procesos de la Gestin del Conocimiento
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Continuando con el anlisis de la encuesta realizada, pudimos identificar que existe una diferencia importante en la percepcin de la existencia de los procesos de Gestin de Conocimiento por parte de los encuestados de acuerdo con el tiempo de permanencia dentro de la compaa. Encontramos que para las personas que estn hace ms de 5 aos lo perciben en un 41,33% como dbil, un 38,90% como moderado y un 31,07% como fuerte; a diferencia de los que llevan entre 1 y 3 aos quienes perciben los procesos en un 34,47% como fuerte, 27,53% como dbil y un 26,78% como moderado.
De lo anterior podemos diferir que el proceso de Gestin del Conocimiento no est siendo reconocido al interior de la compaa, si bien, naturalmente se pueden estar presentando algunos procesos al interior de la Lnea de Negocio de Aviacin, no est estructurado de la manera adecuada para reconocerlo como un proceso slido e importante dentro de la estrategia organizacional.
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Con la intencin de ir haciendo cada vez ms especfico y puntual nuestro anlisis, identificamos algunos de los aspectos percibidos como ms fuertes y ms dbiles al interior de cada uno de los procesos; arrojando los siguientes datos:
Procesos Tcticos
Adquisicin del Conocimiento: No se evidencian aspectos fuertes en este proceso. Como dbiles perciben el no almacenamiento del conocimiento crtico al interior de la organizacin con el fin de estar disponible en amplios rangos de criterios, la no asignacin de recursos a especialista que deseen gestionar el conocimiento y la no documentacin y socializacin de conocimiento acerca de experiencias rutinarias. Aprendizaje: Como fuerte no se percibe ninguna de las preguntas de este proceso. Como dbil perciben el no compartir la informacin de cmo fue la realizacin de un proyecto para no llegar en futuros proyectos a los mismos errores. As mismo no se evidencia el apoyo por parte de la organizacin de actividades que promuevan el aprendizaje mutuo. Construir y Mantener: Perciben como fuerte en un 45% que la organizacin trata a su gente como activos y no como fuentes de costo. Como dbil perciben en un 61% la no creacin de un grupo o persona para dirigir la gestin de conocimiento al interior de la organizacin. As mismo no se cuenta sistemas de informacin que faciliten la formacin de redes humanas, ni poltica formal que asegure que se comparta el conocimiento entre reas o grupos. Contribucin: Las personas evaluadas no evidencia como fuerte ningn aspecto de este proceso. Como dbil perciben en un 82% la no obtencin de reconocimientos por compartir el conocimiento y la no utilizacin de interacciones cara a cara para fortalecer las comunicaciones electrnicas. As mismo en un 74% perciben que dentro de la organizacin no se da
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tiempo para trasmitir el conocimiento, ya que no se ha formalizado dicho proceso.
Procesos Estratgicos Descartar: Como fuerte perciben en un 64% el uso del conocimiento existente frente una nueva oportunidad de negocio antes de realizar nuevas contrataciones. Como dbiles y moderados perciben la no evaluacin de los conocimientos de las personas en otras unidades dela organizacin antes de prescindir de stas, la no evaluacin de los conocimiento estratgicos en el momento de realizar promociones internas, la no planificacin para descartar conocimiento y el no monitoreo del manejo realizado al conocimiento estratgicamente critico. Evaluacin del Conocimiento: Las personas encuestadas no perciben como fuerte ninguna de las preguntas relacionadas con este proceso. Como dbil perciben en un 97% la no presencia de indicadores de medicin de la gestin del conocimiento, en un 94% la no vinculacin de la gestin del conocimiento dentro de los resultados estratgicos de la organizacin, as mismo la falta de dilogo por parte de la alta gerencia del tema dentro de la evaluacin de la organizacin. Uso del Conocimiento: Como fuerte perciben en un 67% que la organizacin cuenta con las polticas de seguridad mnimos para manejar la informacin estratgica de la misma, en un 66% reconocen la posibilidad de las personas de usar el conocimiento que adquieren para mejorar su trabajo, en un 65% perciben a la organizacin como flexible al cambio y en un 48% perciben que la organizacin involucran a los clientes en los procesos de creacin y desarrollo de nuevos productos. Como dbiles perciben en un 20% (52% moderado) que no se realizan reuniones no estructuradas con el fin de apoyar la solucin de problemas y el pensamiento creativo, en un 18% (50% moderado) no perciben que el espacio fsico de trabajo este diseado para promover el flujo de ideas
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entre grupos y un 12% (44% moderado) no evidencian apoyo en llevar a cabo una idea dentro de la Organizacin.
4.5 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DEL PROBLEMA
De acuerdo con lo expuesto luego del diagnstico y con el fin de dar solucin a los aspectos por mejorar y de fortalecer las caractersticas que estn a favor de la empresa a continuacin se hace el planteamiento de la propuesta para la implementacin de iniciativas para la lnea de negocio de aviacin que servirn como punto de partida para un proceso que consideramos debe ser transversal en todos los procesos. Para que las iniciativas estn estructuradas bajo un marco conceptual consideramos tener como punto de partida un esquema basado en los siguientes puntos:
Figura 3. Tipos de conocimiento
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Entendiendo que:
Conocimiento individual: hace referencia a aquel conocimiento que el individuo conoce o sabe cmo hacer. Este tipo de conocimiento se manifiesta a travs de las competencias o de la especializacin. Es un conocimiento que puede ser sensible, esto es, manual y visible. Tambin puede ser cognoscitivo, es decir, en gran parte conceptual y abstracto.
Conocimiento Colecti vo: sta clase de conocimiento slo existe en las relaciones entre personas o dentro de grupos que intercambian entre s determinados conocimientos colectivos que en su conjunto son superiores a la suma de los conocimientos individuales de los miembros componentes del equipo. El conocimiento social o colectivo es en gran medida implcito, compartido por los miembros del grupo, y crece slo a medida que dichas personas siguen trabajando juntas. Su existencia queda reflejada en la capacidad de colaborar eficazmente.
Conocimiento estructurado: es aquel conocimiento que se incorpora al lenguaje del colectivo que est integrado a los sistemas, los procesos, las herramientas y las rutinas de la organizacin. Una distincin fundamental entre el conocimiento estructurado y las otras dos clases de conocimiento anteriores, radica en que se considera que el estructurado existe independientemente de las personas que posean ese conocimiento y da como resultado un aumento de la capacidad para la toma de decisiones y la puesta en prctica de acciones dirigidas al logro de objetivos. Se trata, en definitiva, de un recurso de la organizacin.
A partir de estos tres conceptos individualmente estructuramos las iniciativas la utilizacin de los tres tipos de conocimiento, ya que consideramos que son fundamentales para el proceso de toma de decisiones y son interdependientes, y
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teniendo en cuenta que la gestin del conocimiento se lleva normalmente a cabo en la prctica a travs de proyectos nuevos de procesos, y de actividades.
Igualmente, las iniciativas son producto del anlisis de los resultados del diagnstico realizado a travs de una encuesta a los miembros de la lnea de negocio de aviacin de la Organizacin Terpel S.A. Colombia. Dicho diagnstico es un primer paso para reflexionar y proponer ideas, primero dentro del rea de aviacin para luego compartirlas con el resto de lneas que hacen parte del negocio de la compaa.
Por eso mismo, despus de realizar el anlisis y resultados de las variables de la encuesta hemos identificado necesidades que abren oportunidades para sugerir varias alternativas que podran involucrar y transformar a toda la compaa a travs de los procesos de Gestin del Conocimiento.
Sugerimos que las iniciativas que planteamos estn guiadas por el siguiente objetivo general:
Objeti vo general
Formular una estrategia para la mejora de los resultados de la lnea de negocio de aviacin a travs de la creacin y puesta en prctica explcita de herramientas, procesos, sistemas, y cultura que favorezcan la creacin, el intercambio del conocimiento que le aporte a la estrategia del negocio y a la productividad de la compaa.
Las iniciativas las agrupamos de la siguiente manera con el objetivo de abarcar los tres tipos de conocimiento para iniciar una movilizacin del conocimiento desde stas tres perspectivas.
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Individual Colectivo Estructurado Directorios del conocimiento Comunidades de prctica Creacin y consolidacin de un proceso de gestin del conocimiento Centro de documentacin virtual Espacios para compartir Mapas conceptuales Foro Virtual Plataforma de medios Lecciones aprendidas
1. Creacin y consolidacin de un proceso de Gestin del Conocimiento.
Consideramos importante iniciar con la creacin e implementacin de un proceso de gestin del conocimiento desde el proceso de Talento Humano, primero porque es una organizacin que actualmente trabaja bajo el esquema de procesos y segundo porque debe ser orientado desde sta rea ya que es la encargada de los procesos de aprendizaje organizacional. El proceso de gestin del conocimiento debe ser construido a partir de las necesidades del negocio y debe establecer cmo se adquiere, genera, almacena, comparte y utiliza el conocimiento, informacin, ideas y experiencias en Terpel para mejorar la calidad en el cumplimiento y desarrollo de la misin de la organizacin.
2. Directorios de Conocimiento
Un directorio del conocimiento ser la base que est orientada a permitir el vnculo entre un oferente de conocimiento al interior de la compaa y un demandante de conocimiento dentro de la Organizacin.
Dentro del directorio de conocimiento se puede ofrecer que cada persona libremente diligencie sus datos bsicos y adicionalmente exista un campo en el
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cual pueda incluir los conocimientos y experiencias que quiera compartir. Esta informacin queda disponible para todos los colaboradores.
Es una herramienta flexible que se puede utilizar tanto a nivel corporativo como por grupos y reas. Facilitan la identificacin de los grupos de especialistas, de manera que es claro para todos a quien acudir para obtener un conocimiento especfico y a su vez es una herramienta de fcil creacin y uso que permite direccionar a la gente hacia los recursos disponibles y evitar reprocesos en la bsqueda de informacin y conocimiento.
3. Mapas conceptuales
Los mapas conceptuales es una herramienta metodolgica y grfica que permite a travs de entrevistas la captura de conocimiento para ponerlo a disposicin de los colaboradores que lo necesiten ya que representa los conceptos y relaciones entre los mismos conceptos, los cuales se presentan en forma jerrquica de lo ms general a lo ms particular. De all a que esta iniciativa apunte a garantizar la documentacin del conocimiento acerca de la experiencia de expertos, a mantener actualizados los documentos tanto fsicos como electrnicos, donde almacenamos nuestro conocimiento y propender porque la organizacin haga un reconocimiento a los expertos para que finalmente a travs de la herramienta se pueda transmitir y mantener conocimiento e informacin relevante para la compaa.
Lo primero y como sugerencia es que para implementar los mapas conceptuales se debe contar con un experto en el manejo de los mismos y la Organizacin debe identificar:
a) Expertos de la Organizacin del negocio
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b) Conocimiento crtico de la Organizacin (procesos comerciales y de operacin)
Los mapas conceptuales se pueden realizar mediante:
- Una entrevista general estructurada - Una entrevista especfica sobre conocimientos relevantes - Retroalimentacin del mapa con el experto.
Nota: Los mapas conceptuales fueron desarrollados por J oseph Novak en 1972 en un programa de investigacin de la Universidad de Cornell Estados Unidos.
4. Comunidades de prctica
(Ellos) son pares en la ejecucin de un trabajo real. Lo que los mantiene unidos es un sentido de propsitos comunes y la necesidad de saber lo que cada uno sabe.
John Seely Brown VP Chief Scientist Xerox Corporation
Las Comunidades de prctica estaran formadas por un grupo de personas unidas por una prctica comn, que compartan retos similares dentro de la compaa, tenga la posibilidad de interactuar regularmente con el fin de aprende unos de otros, mejorando as su capacidad para afrontar dichos retos.
Para iniciar se recomienda la identificacin de comunidades de prcticas naturales que de alguna manera estn relacionadas y compartan informacin, sin ser conscientes que son una comunidad de prctica. La participacin de los integrantes debe ser de una forma totalmente voluntaria, y con la definicin de un
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lder se organizaran en torno a una temtica especfica, independientemente de su ubicacin geogrfica, cargo o rea.
Les unira, por encima de todo, un inters y una pasin comn, causa y efecto por la que se constituiran como Comunidad, y se deberan marcar una serie de objetivos, metas y tiempos, con productos tangibles que se pudieran socializar con el resto de la organizacin. Aprovecharan la infraestructura tecnolgica de la compaa para comunicarse. Para su buena marcha sera recomendable identificar entre el grupo a un interlocutor/moderador/lder que poseyera cualidades de comunicador y dinamizador.
5. Centro de Documentacin virtual
Dotndole de un buen sistema de clasificacin informatizada y con una estrategia de gestin documental que normativizara no slo los libros y revistas que se hacen dentro y se compran externamente, sino todos los documentos e informes que se generan en la lnea de negocio.
De esta manera, se puede realizar una buena difusin y un buen uso de todo el material existente y aprovechar mejor los recursos propios. Por tanto, un punto de acceso clave a toda la informacin y conocimiento que se produce internamente sera el Centro de Documentacin, pero no slo informatizado, sino tambin virtual, accesible desde cualquier lugar a travs del buscador de la Intranet. Para su correcta regulacin, se debera nombrar a un administrador del Centro en cada oficina de Terpel - y en cada uno de los departamentos de la Sede, con la funcin de introducir, mediante un sistema comn de clasificacin, todo aquel documento e informe que se produjera, adjuntando siempre un resumen.
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6. Espacios para compartir
Hemos identificado y proponemos, a discusin, puntos de encuentro en donde compartir, debatir y reflexionar sobre las mejores prcticas y aprendizajes que vamos adquiriendo a travs de la experiencia y la socializacin. Y otros cuatro puntos de acceso por donde difundir y poner al servicio de la institucin aquella informacin y aquel conocimiento que pudiera resultar til a los dems.
6.1. Grupos de Trabajo Locales y Latinoamericanos
Se organizaran una serie de Grupos Internacionales de Trabajo con un objetivo, unos resultados y un presupuesto determinados. Habra dos tipos diferentes de Grupos de Trabajo, clasificados segn criterio geogrfico: Grupos Norte-Sur y Grupos Sur-Sur, dependiendo del objetivo que se hubiera definido previamente (intercambio y reflexin de experiencias, desarrollo de un tema concreto). La seleccin del personal que conformara cada Grupo dependera, bsicamente, de la experiencia que aportaran al grupo y de su reconocimiento como expertos en la materia. Dichos Grupos duraran el tiempo que tardaran en desarrollar su cometido.
6.2. Expertos Terpel
La mejor forma de comunicacin y expresin sigue y seguir siendo, a pesar de todos los avances en tecnologa, la del cara a cara, el contacto fsico. Por ello, todos los aos se est potenciando al menos una gira de Expertos Terpel. El objetivo de dichos encuentros es el de compartir experiencias, lecciones aprendidas y conocimientos claves en el desarrollo de la direccin y gestin de los programas y proyectos de un pas.
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Las espacios de conocimiento serviran para captar, recuperar y compartir experiencias o lecciones concretas producto de una buena o mala prctica (bien podran ser positivas o tambin negativas debido a diferentes factores que habra que identificar; a menudo aprendemos ms de los errores que de las acciones que, sin saber muchas veces por qu, salen perfectas). 6.3. Giras de los gerentes: Esto es Terpel Las giras estarn a cargo de los gerentes de pas y locales y se realizarn dos veces al ao. El objetivo de las reuniones ser dar a conocer las buenas prcticas implementadas en cada pas as como las propuestas de valor planteadas para el ao en curso (estrategia competitiva). Esta informacin ser dada a conocer a travs de un video dinmico con imgenes que ejemplifiquen las propuestas de valor y las diferentes unidades de negocios presentes en cada regin: Esto es Terpel. A estas reuniones asistir todo el personal. Ser un espacio abierto para preguntas que surjan las cuales tendrn respuesta inmediata de los mismos gerentes conocedores del negocio.
7. Foro virtual: Pregntele al Especialista & Espacios de Innovacin
Un foro virtual sirve para compartir opiniones con diferentes personas interesadas en el mismo tema. En este caso Pregntele al Especialista se realizar en la intranet y en portales SAP una vez al mes con temas del negocio y estarn dirigidos por empleados conocedores especficos de la temtica escogida peridicamente, proporcionando as informacin de primera mano, resolucin de preguntas y feedback.
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El moderador del foro ser un miembro del equipo de la Gerencia de Comunicaciones y Cambio.
8. Plataforma de medios
Se hace necesario hacer uso de las herramientas que actualmente tiene la Organizacin. Es el caso de la plataforma de medios de comunicacin ya que son las ms utilizadas por su rapidez en la comunicacin, independientemente de la ubicacin fsica de las personas, a la vez que se elige directamente a los destinatarios de la informacin. Es uno de los principales puntos de acceso.
Existen dos puntos de acceso uno de ellos es la Intranet como espacio virtual con el que se puede capturar, almacenar, redistribuir y comunicar informacin y conocimiento, de una manera sencilla, gil y dinmica. Cuenta con una base de datos inteligente e interactiva, con espacio, adems permite organizar talleres o foros de discusin.
El segundo punto apunta a la creacin de una plataforma para la formacin, en estos momentos la Organizacin est trabajando en la implementacin de una plataforma de e-learning que fomente la adquisicin y generacin de conocimientos y saberes entre la gente. De esta manera se podra garantizar la posibilidad de tener a su disposicin las mejores herramientas para desarrollar a los colaboradores de todos los niveles.
8.1. Publicaciones puntuales
Se potenciara la publicacin de aquellos trabajos que aportaran mayor conocimiento a al negocio y proyectos de la Organizacin. Dentro de este espacio se tendra previsto publicar aquellas lecciones aprendidas (que se vern ms
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adelante) que furamos recuperando de las evaluaciones de impacto para mejoramiento de procesos de la compaa.
8.2. Blog interno
Un blog es un sitio web que facilita la publicacin instantnea de informacin y permite a sus lectores dar retroalimentacin al autor en forma de comentarios. Los blogs ofrecen muchas posibilidades de uso en procesos educativos como escribir, intercambiar ideas, y hasta trabajar en equipo.
El blog interno de Terpel estar disponible para que cualquier colaborador de la compaa monte informacin relacionada con cada pas, de esta manera se generar un primer acercamiento y conocimiento con informacin e investigaciones realizadas por los mismos colaboradores.
Sugerimos que est a cargo de alguien a cargo de administrar los medios que se utilicen para evitar que se filtre informacin que sea perjudicial para la compaa y a la vez ver la pertinencia de la informacin que se quiera publicar.
8.3. Enciclopedia virtual
Una enciclopedia virtual es una herramienta de acceso a la informacin rpida y sencilla de utilizar. Estar disponible en la intranet de cada pas y en portales SAP e igualmente deber contar con un rea que la administre.
Estar disponible como un medio de consulta permanente.
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8.4. Kioscos en plantas: Superficies Comunicativas
Para suplir la falta de computadores para y operarios, sugerimos instalar kioscos en cada una de estas sedes con un computador (del cementerio de computadores de la compaa) y acceso a internet para garantizar de todos los empleados tengan acceso a las nuevas herramientas de comunicacin.
9. Lecciones aprendidas
Dentro de la Organizacin y por la naturaleza del negocio, se deben aprovechar los aprendizajes que se obtienen en el proceso de realizacin de un proyecto o de las actividades del da a da, ya que se pueden identificar en cualquier momento y pueden ser registradas en las bases del conocimiento de la Organizacin.
Para que sea efectiva esta iniciativa proponemos que antes de implementarla se establezca la metodologa de levantamiento de las lecciones y su difusin, as mismo deben quedar documentadas para incluirlas dentro del conocimiento de la Organizacin. Las lecciones aprendidas facilitarn una evaluacin sistemtica de un proyecto determinado respondiendo varias preguntas durante las diferentes etapas, por ejemplo:
Qu se hizo bien? Qu no se hizo bien? Por qu? Qu podra mejorarse? Qu deberamos mantener en el futuro?
Este tipo de evaluacin beneficia tanto a los miembros del equipo como otros colegas; por ello las lecciones aprendidas deben transferirse a otros equipos. Esto
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se puede lograr mediante su publicacin en una base de datos diseada al efecto o en la Intranet corporativa.
10. Reconocimiento
Es importante que la alta direccin entienda la importancia de implementar una cultura de reconocimiento dentro de la organizacin. Puntualmente para el caso de gestin de conocimiento al interior de Terpel puede ser utilizado para felicitar a un colaborador por dedicar su tiempo a transmitir su conocimiento, reconocer a la gente extraordinaria que da ideas para el mejoramiento de procesos, reforzar actividades y aportaciones en la investigacin y trabajo en equipo, as mismo afianzar conductas deseadas y demostradas y premiar un buen trabajo bien hecho. Entre los beneficios de los incentivos laborales, estn el dar seguridad en el colaborador, el desarrollo dentro de la empresa y motivacin personal.
4.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuacin presentaremos las conclusiones a las cuales llegamos despus de realizar el anlisis de los resultados de la encuesta y posterior al planteamiento de las iniciativas a manejar en la lnea de negocio de aviacin de la Organizacin Terpel. Consideramos importante que se tengan en cuenta los siguientes puntos para la implementacin del proceso de gestin del conocimiento: Se deben establecer polticas y normas que promuevan la gestin del conocimiento dentro de la lnea de negocio, y a su vez apliquen a las dems reas. Desde la alta direccin definir el porqu la gestin del conocimiento es importante para la Organizacin en su entorno competitivo actual y futuro, y cmo beneficia a todos los colaboradores.
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La Organizacin debe contar con prcticas gerenciales de liderazgo, es decir, desarrollar un nuevo estilo de lderes que sean los apalancadores de la estrategia a travs de la promocin y reconocimiento de actividades enfocadas a la gestin del conocimiento. Contar con procesos slidos de talento humano como seleccin, compensacin, etc., que promuevan una cultura de gestin del conocimiento. Estimular la cooperacin entre los diferentes agentes considerados amplindola a campos como la innovacin tecnolgica, la difusin de las nuevas tecnologas, la gestin del conocimiento. Garantizar el soporte en herramientas tecnolgicas que faciliten la documentacin, interaccin y transmisin del conocimiento. Son estas herramientas las que facilitan la comunicacin de una manera oportuna y dinmica. Estimular intercambios de informacin y conocimientos a travs de una cultura del reconocimiento a los colaboradores, dar apoyo a los expertos y a los interesados en compartir conocimiento. PARA TENER EN CUENTA
Generar cultura organizacional
Adicionalmente consideramos de vital importancia resaltar lo relacionado con la cultura organizacional, entendindola como parte fundamental para la planeacin e implementacin del proceso de gestin del conocimiento. Con la cultura se garantiza la permanencia de las iniciativas y del proceso, se trata de un paso fundamental que hay que dar antes de decidir si se deben adaptar los objetivos de gestin del conocimiento a la cultura existente, o si se debe intentar cambiar la cultura.
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Se debe aprovechar la situacin y estrategia de expansin que est viviendo Terpel acompaado de un proceso de revisin interna de su propio quehacer con el fin de generar nuevos espacios de encuentro y de aprendizaje dinamizadores de la vida organizacional. En ese marco, la situacin ideal que debera guiar nuestras acciones sera la de conseguir una organizacin compuesta, principalmente, por gente motivada para el aprendizaje, que busca las mejores prcticas para su trabajo, que contrasta y se supera continuamente; con una estructura descentralizada por la que fluya cmodamente y sin complejos el conocimiento y la informacin, con espacios suficientes para compartir y aprender; y con unos procesos de gestin del conocimiento compartidos y utilizados por todos, que fomenten las habilidades para el aprendizaje y se incentive a socializar experiencias, a reflexionar sobre ellas, a comunicar, buscar nuevos caminos y a incorporar y asimilar lo aprendido.
De igual manera los directivos tienen que entender en primer lugar cmo la cultura interviene realmente en las conductas relacionadas con el conocimiento, teniendo en cuenta que son ellos los que comienzan a movilizar a su gente y por lo tanto el proceso, ya que las personas son las dueas principales de su conocimiento individual para pasar a compartirlo y relacionarse con los dems y esto es el insumo para el conocimiento organizacional.
Indicadores visibles
La medicin importa; si no se puede medir, no se puede gestionar Robert Kaplan, David Norton Balance Scored Card
Otro punto relevante que se deja como sugerencia es en el momento de plantear el proceso de gestin del conocimiento, la manera en cmo se va a saber a ciencia cierta la efectividad del mismo. Para velar por la ejecucin de la
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implementacin del proceso de gestin del conocimiento es necesario estipular indicadores de gestin, que permitirn determinar la efectividad y aplicabilidad del mismo, en sus distintas fases e iniciativas planteadas.
Los indicadores estn determinados por cada una de las tcticas que integran el plan. Para esto es necesario determinar claramente las metas de la GC y definir los objetivos detallados que la organizacin quiere alcanzar en trminos de resultados y grado de mejoramiento con las iniciativas.
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5. BIBLIOGRAFIA
BEAZLEY, H; BOENISCH y J . HARDEN, D. La continuidad del conocimiento en las empresas. Bogot: Ed. Norma. 2003. BUKOWITZ, W y WILLIAMS, R: Manual de Gestin del Conocimiento. PriceWaterHouseCoopers, 2002. CARRIN, J uan: Organizaciones idiotas VS organizaciones inteligentes. Prentice Hall. Espaa, 2007. DAVENPORT, De long y OTROS. Proyectos exitosos de gestin del conocimiento. Harvard Deusto Business review, 1998. DELONG, D; FAHEY,L. Diagnstico de las barreras culturales del conocimiento frente a la gestin del conocimiento. Academy of management executive, vol 14, No 4. 2000. EDVINSSON, L. Malone. El capital intelectual: como identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. Barcelona: Gestin. 2000. KAPLAN, Robert y NORTON, David: Mapas estratgicos. Cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Gestin 2000. 2004. SENGE, Peter: La quinta disciplina. Granica. Argentina, 2006. YEUNG, A. Las capacidades de aprendizaje en la organizacin: cmo aprender a generar y difundir ideas con impacto. Mxico: Oxford University Press. 2000.
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ANEXOS
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ANEXO A ENCUESTA DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE GESTIN DE CONOCIMIENTO DE LA PRICEWATERHOUSECOOPERS
PROCESOS ESTRATEGICOS
Cargo Antigedad Vicepresidencia Regional
Fuerte Moderado Dbil Evaluacin del conocimiento 1 Reconocemos que el conocimiento es parte de nuestro grupo de activos 2 Los miembros del equipo de alta gerencia hablan con frecuencia acerca de gestin del conocimiento cuando realizan el anlisis de la organizacin 3 La organizacin ha desarrollado un esquema que vincula activamente la gerencia del conocimiento con los resultados estratgicos 4 La organizacin tiene un esquema que describe como sus activos basados en conocimiento interactan unos con otros para crear valor 5 Experimentamos con diferentes maneras de medir los resultados de nuestra estrategia de gestin del conocimiento 6 Nos apoyamos en una medicin con indicadores e informacin cualitativa para tomar decisiones de gestin del conocimiento 7 La alta gerencia evala qu conocimiento debe ser desarrollado para asignar los recursos correspondientes 8 La evaluacin de los activos basados en conocimiento es un componente ms de nuestro proceso general de medicin de desempeo 9 Hemos estado haciendo gestin del conocimiento sin llamarlo de esta manera
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10 Vinculamos estrategias de gestin del conocimiento con resultados medibles Construir y mantener 11 Nos preguntamos constantemente cmo podemos difundir nuestro conocimiento en la organizacin 12 Cualquier persona o grupo de la organizacin puede usar una idea o tecnologa independientemente del cargo que ocupe 13 Creemos que la gestin del conocimiento es tarea de todos 14 Estimulamos a las personas a pensar acerca de cmo sus actividades y conocimientos relacionados con su cargo puede beneficiar a la organizacin como un todo 15 Nuestros sistemas de informacin nos conectan con fuentes de informacin y conocimiento que requerimos para hacer nuestro trabajo 16 Nuestros sistemas de informacin promueven y facilitan la formacin de diferentes redes humanas 17 Nuestros lderes de la alta gerencia les piden a sus gerentes que incluyan gestin del conocimiento en sus planes de negocio 18 Nuestra organizacin trata a su gente como activos y no como fuentes de costo 19 Hemos creado un grupo asignado a una persona para dirigir nuestro esfuerzo en gerencia del conocimiento 20 Tenemos una poltica formal que asegura que se comparta el conocimiento entre reas o grupos Descartar 21 Descartamos conocimiento de una forma planificada y deliberada 22 Nuestra decisin de adquirir conocimiento est basada en la medida en que podamos difundirlo 23 Cuando se presenta una nueva oportunidad de negocio, primero tratamos de utilizar el conocimiento existente antes de realizar nuevas contrataciones 24 Cuando revisamos nuestras prcticas regulares de promocin, nos aseguramos de no perder gente con conocimiento estratgico importante 25 Creamos alianzas con organizaciones que complementan nuestros conocimientos y actividades
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26 Monitoreamos de forma rutinaria para detectar si estamos apoyando el uso del conocimiento no estratgico a espensas del conocimiento estratgicamente crtico 27 Cuando tomamos decisiones de "descarte", las hacemos tomando en cuenta la importancia de los activos basados en conocimientos involucrados, as como las proyecciones financieras 28 Antes de prescindir de la gente, nos aseguramos si sus habilidades, experiencias y conocimientos pueden ser usados en otras unidades de la organizacin 29 Entendemos y evaluamos el impacto de las relaciones humanas en la productividad de la organizacin, antes de automatizar tareas y reemplazar contactos persona a persona por contactos persona a computador 30 Antes de empreder nuevos proyectos, evaluamos si el conocimiento que se va a generar podr ser usado en otras formas y relaciones
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ANEXO B ENCUESTA DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE GESTIN DE CONOCIMIENTO DE LA PRICEWATERHOUSECOOPERS
Fuerte Moderado Dbil Adquisicin del conocimiento 1 Los grupos e individuos documentan y comparten conocimiento acerca de su experiencia de manera rutinaria 2 Mantenemos actualizados los documentos tanto fsicos como electrnicos, donde almacenamos nuestro conocimiento 3 La organizacin asigna recursos a grupos de especialistas que deseen gestionar su conocimiento 4 La gente reconoce la diferencia entre la informacin que necesita que le enven de forma automtica y aquella informacin que deben buscar para un requerimiento especfico 5 Se pueden identificar fcilmente los grupos de especialistas, de manera que es claro para todos a quien acudir para obtener un conocimiento especfico 6 Existen personas encargadas a identificar, recolectar, clasificar, agregan valor y divulgan el conocimiento organizacional 7 La organizacin tiene almacenado el conocimiento crtico y est disponible en un amplio rango de criterios 8 Cuando las personas necesitan buscar informacin, saben como realizar la tarea 9 La gente puede buscar conocimiento en una amplia variedad de aplicaciones y bases de datos 10 La organizacin ha creado herramientas tanto electrnicas como basadas en papel, las cuales direccionan a la gente hacia los recursos disponibles Uso del conocimiento 11 Cualquier persona puede expresar opiniones o ideas libremente 12 Realizamos reuniones no estructuradas porque estas nos ayudan a pensar creativamente sobre la resolucin de problemas 13 El que tenga una buena idea puede obtener apoyo para ampliarla y desarrollarla
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14 Nuestro espacio fsico de trabajo est diseado para promover el flujo de ideas entre los grupos 15 La gente de nuestra organizacin puede usar el conocimiento que obtiene para mejorar su trabajo 16 Usamos enfoques novedosos en los procesos de resolucin de problemas 17 Tenemos y usamos las polticas de seguridad mnimos para nuestra informacin estratgica 18 La gente describira nuestra organizacin como: una organizacin flexible al cambio ms que una organizacin rgida 19 Tomamos en consideracin todas las ideas, independientemente del lugar donde se generaron dentro de la organizacin 20 El involucrar a nuestros clientes en el proceso de creacin y desarrollo de nuevos productos es una prctica bien establecida en nuestra organizacin Aprendizaje 21 Los equipos se involucran en experiencias fuera de la oficina para trabajar juntos 22 Se expresan y comparten (como una prctica establecida) las lecciones aprendidas durante la experiencia en el trabajo 23 La gente aplica al trabajo cosas aprendidas fuera de la organizacin 24 Cuando la gente finaliza proyectos, generalmente se toma el tiempo para reunirse con su equipo y analizar aquellas cosas que no funcionaron o que pudieron haber sido hechas mejor 25 Nuestros procesos de aprendizaje incluyen generalmente la obtencin de retroalimentacin por parte de los clientes 26 Cuando ocurren errores y fallas, nuestra primera reaccin es No culpar a nadie 27 La gente admite cuando falla 28 Cuando la gente tiene grandes xitos, comparte lo que hizo bien 29 En nuestra organizacin las fallas o errores son consideradas como oportunidades de aprendizaje 30 Nuestra organizacin apoya actividades grupales que promueven el aprendizaje mutuo Contribucin 31 Reconocemos las contribuciones individuales mediante la vinculacin del autor original 32 Se utilizan interacciones cara a cara para fortalecer las comunicaciones electrnicas
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33 La gente comparte la idea que compartir el conocimiento no disminuye el valor individual frente a la organizacin 34 La gente pertenece a varios grupos de conocimiento, lo cual facilita la transferencia de conocimiento en la organizacin 35 La gente que comparte su conocimiento obtiene reconocimiento dentro de la organizacin 36 Vinculamos a la gente de las diferentes reas a fin de promover que se comparta el conocimiento 37 Las interacciones cara a cara son utilizadas para transferir conocimiento tcito* 38 Dentro de nuestras actividades de trabajo diarias est la de contribuir y generar conocimiento 39 La gente puede identificar y ubicar a otras personas en la organizacin para que puedan beneficiarse de su conocimiento 40 La organizacin ha formalizado el proceso de compartir conocimiento permitiendo que la gente tenga tiempo para hacerlo
METODOLOGA 14 Generar culturaorganizacional Adicionalmente consideramos de vital importancia resaltar lo relacionado con la cultura organizacional, entendindola como parte fundamental para la planeacine implementacin del procesode gestindel conocimiento. Con lacultura segarantiza lapermanencia delas iniciativas y del proceso, setrata deun pasofundamental quehay quedar antesdedecidir si sedebenadaptar losobjetivosdegestindel conocimientoalaculturaexistente, osi sedebeintentar cambiar lacultura. Sedebeaprovechar lasituacin y estrategia deexpansinque est viviendoTerpel acompaadodeunprocesoderevisininternadesupropioquehacer conel findegenerar nuevos espacios deencuentroy deaprendizajedinamizadores delavidaorganizacional. Enese marco, la situacin ideal quedebera guiar nuestras acciones sera ladeconseguir unaorganizacincompuesta, principalmente, por gentemotivada parael aprendizaje, quebuscalas mejores prcticas parasu trabajo, que contrasta y sesupera continuamente; con unaestructura descentralizada por laque fluya cmodamente y sin complejos el conocimiento y lainformacin, conespacios suficientes para compartir yaprender; yconunosprocesosdegestindel conocimientocompartidosyutilizadospor todos, quefomentenlashabilidadesparael aprendizajeyseincentiveasocializar experiencias, areflexionar sobreellas, acomunicar, buscar nuevoscaminosyaincorporar yasimilar loaprendido. Deigual maneralos directivos tienenqueentender enprimer lugar cmo laculturaintervienerealmenteenlas conductas relacionadas conel conocimiento, teniendoencuentaqueson ellos los quecomienzan amovilizar asu gentey por lo tantoel proceso, ya quelas personas son las dueas principales de suconocimiento individual para pasar acompartirloyrelacionarseconlosdemsyestoesel insumoparael conocimientoorganizacional. Indicadoresvisibles Lamedicinimporta; si nosepuedemedir, nosepuedegestionar Robert Kaplan, DavidNorton BalanceScoredCard Otro punto relevante que se deja como sugerencia es en el momento de plantear el proceso de gestin del conocimiento, la manera en cmo se va a saber a ciencia cierta la efectividad del mismo. Para velar por la ejecucin dela implementacin del procesode gestindel conocimiento es necesarioestipular indicadores de gestin, que permitirndeterminar laefectividadyaplicabilidaddel mismo, ensusdistintasfaseseiniciativasplanteadas. Losindicadoresestndeterminadospor cadaunadelastcticasqueintegranel plan. Paraestoesnecesariodeterminar claramentelasmetasdelaGCydefinir losobjetivosdetalladosquelaorganizacinquierealcanzar entrminosderesultadosygradodemejoramientoconlasiniciativas. CRISANTOQUIROGAOTLORA CoordinadorComitdeInvestigacin CONCLUSIONES 15