Programa Herramientas de Administracion 2007

Preparado por Adm.
Mario Javier Brume Gonzlez
PROGRAMA HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION Y GESTION HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACI N ! GESTI N................................................." #. INTR D$CCI N A %A ADMINISTRACI N................................................................" #.#. DE&INICI'N DE ADMINISTRACI'N........................................................................." #.(. ADMINISTRACI N ) GERENCIA* C NCEPT S PRE%IMINARES........................" #.+. &$NCI NES DE %A EMPRESA ! %A &$NCI'N CA%IDAD..................................." #.". %A ADMINISTRACI N* CIENCIA, T-CNICA, ARTE............................................... #.".#. Rela/i0n de la admini12ra/i0n /on o2ra1 ma2eria1.........................................................3 #... 4C$5% ES %A IMP RTANCIA DE %A ADMINISTRACI'N6..................................3 #.3. 4C$5%ES S N %AS CARACTER7STICAS DE %A ADMINISTRACI'N6...............8 #.8. E&ICIENCIA, E&ICACIA ! PR D$CTI9IDAD.........................................................: #.: %AS &$NCI NES DE %A ADMINISTRACI'N...........................................................: #.;. E% PR CES ADMINISTRATI9 .............................................................................: #.#<. 4C$5% ES %A RE%ACI'N EMPRESA =C NS$MID R6.......................................; #.##. 4C$5% ES %A &INA%IDAD PRINCIPA% DE $NA EMPRESA6...........................#< #.#(. 4C$5%ES S N % S REC$RS S B5SIC S DE %A EMPRESA6.........................#< #.#+. 4C$5%ES S N %AS &$NCI NES B5SICAS DE T DA EMPRESA6..................## #.#". 4C'M SE C%ASI&ICAN %AS EMPRESAS6..........................................................## (. PRE9ISI N.....................................................................................................................#+ (.#. 4>$- ES %A PRE9ISI'N6..........................................................................................#+ (.(. PRINCIPI S DE %A PRE9ISI'N...............................................................................#+ +. %A P%ANI&ICACI'N......................................................................................................#" +.#. 4>$- SE ENTIENDE P R P%ANI&ICACI'N6.........................................................#" +.(. 4C$5% ES %A IMP RTANCIA DE %A P%ANI&ICACI'N6....................................#" +.+. 4C'M SE C%ASI&ICA %A P%ANI&ICACI'N6.......................................................#" +.". E% PR CES DE %A P%ANI&ICACI'N....................................................................#. +... P%ANI&ICACI'N ESTRAT-GICA.............................................................................#3 +.3. P%ANI&ICACI'N T5CTICA.......................................................................................#3 +.8. E% GR5&IC DE GANTT...........................................................................................#8 +.:. TRAS T-CNICAS DE P%ANI&ICACI'N ...............................................................(< +.:.#. Dia?rama de anli1i1 de pro/e1o.................................................................................(< +.:.(. Dia?rama de @luAo........................................................................................................(< +.:.+. %o1 pron012i/o1...........................................................................................................(< +.;. PERT..............................................................................................................................(< ". %A RGANIBACI'N......................................................................................................(8 ".#. %A RGANIBACI'N, GENERA%IDADES...............................................................(8 ".(. E%EMENT S DE %A RGANIBACI N....................................................................(8 ".+. % S RGANIGRAMAS ..............................................................................................(: ".+.#. Cara/2erC12i/a1 de lo1 or?ani?rama1............................................................................(: ".+.(. 4>uD e1 un or?ani?rama6............................................................................................(; ".+.+. 4Cul e1 el oEAe2o de lo1 or?ani?rama16.....................................................................(; ".+.". 4Cul e1 la u2ilidad de lo1 or?ani?rama16...................................................................(; ".+... 4Cule1 1on lo1 /ri2erio1 para preparar un or?ani?rama6............................................(; ".+.3. Pre1en2a/i0n E1i/a de un or?ani?rama......................................................................+< ".". MAN$A%ES ADMINISTRATI9 S............................................................................+< ".".#. EAe2ivo1 de lo1 manuale1 admini12ra2ivo1.................................................................+<
Preparado por Adm. Mario Javier Brume Gonzlez
".".(. El manual admini12ra2ivo............................................................................................+# ".".+. 9en2aAa1 de lo1 manuale1 admini12ra2ivo1*.................................................................+# ".".". Cla1i@i/a/i0n de lo1 manuale1 admini12ra2ivo1............................................................+( "."... Di@eren/ia1 en2re el re?lamen2o in2erno, el manual de or?aniza/i0n F el manual de pro/edimien2o1......................................................................................................................++ ".".3. 4>uD /on2iene un Manual de De1/rip/i0n de Pue12o16...............................................+" ".".8. Elemen2o1 de lo1 manuale1 admini12ra2ivo1................................................................+. ".".:. Pro/e1o para la elaEora/i0n de lo1 manuale1 admini12ra2ivo1.....................................+; ".".;. Dia?rama/i0n.............................................................................................................."+ ".".;.#. Dia?rama/i0n /on 1imEolo?Ca ANSI Gde @luAoH......................................................."" ".".;.(. Dia?rama /on 1imEolo?Ca de EloIue........................................................................"8 ".".#<. E12udio F anli1i1 de lo1 pro/edimien2o1..................................................................": ".".#<.#. Anli1i1 /rC2i/o del pro/edimien2o........................................................................."; ".".#<.(. Implan2ar el pro/edimien2o propue12o....................................................................# ".".##. %o1 @orma2o1 impre1o1...............................................................................................( "... %AS PIEDRAS ANG$%ARES DE% PR CES RGANIBACI NA%....................... "...#. Divi1i0n del 2raEaAo......................................................................................................3 "...(. Depar2amen2aliza/i0n...................................................................................................8 "...+. JerarIuCa.......................................................................................................................8 "...". Coordina/i0n................................................................................................................: "..... Di@eren/ia/i0n e in2e?ra/i0n........................................................................................; "...3. Coordina/i0n e@e/2iva F la /omuni/a/i0n...................................................................3< ".3. DE&INICI'N DE C%IMA RGANIBACI NA%........................................................3# ".3.#. Tipo1 de Clima1 eJi12en2e1 en la1 or?aniza/ione1.......................................................3# ".3.(. &a/2ore1 Iue miden el Clima r?aniza/ional.............................................................3( ".8. E% DISEK RGANIBACI NA%..............................................................................3( ".8.#. Su evolu/i0n en el 2ran1/ur1o del 2iempo....................................................................3+ ".8.#.#. En el en@oIue /l1i/o...............................................................................................3+ ".8.#.(. En el en@oIue 2e/nol0?i/o........................................................................................3. ".8.#.+. En@oIue amEien2al...................................................................................................33 ".8.#.". Con rela/i0n a la Redu//i0n de TamaLo ................................................................38 ".8.(. Di1eLo de la e12ru/2ura or?aniza/ional........................................................................3: ".8.+. Cri2erio1 a apli/ar para el di1eLo or?aniza/ional........................................................8< ".8.+.#. A?rupamien2o de $nidade1......................................................................................8< ".8.+.#.#. Ba1e1 para el a?rupamien2o...................................................................................8( ".8.+.#.(. Cri2erio1 para a?rupamien2o..................................................................................8" ".8.+.#.+ A?rupamien2o por @un/i0n ....................................................................................88 ".8.+.#.". A?rupamien2o por mer/ado ..................................................................................88 ".8.+.#... El a?rupamien2o en di@eren2e1 par2e1 de la or?aniza/i0n ....................................8; ".8." Dimen1i0n de la unidad................................................................................................:< ".8.".#. Dimen1i0n de la unidad............................................................................................:< ".8.".(. %a dimen1i0n de la1 unidade1 en la1 di12in2a1 par2e1 de la or?aniza/i0n.................:# ".8... r?aniza/ione1 In2eli?en2e1........................................................................................:( .. DIRECCI N.....................................................................................................................:" ..#. C NCEPT E IMP RTANCIA DE %A DIRECCI'N...............................................:" ..(. BENE&ICI S >$E PR P RCI NA %A DIRECCI N E&ICIENTE DE $NA EMPRESA............................................................................................................................:" ..(.#. Geren/ia. ....................................................................................................................:"
..+. TIP S DE GERENCIA ................................................................................................:. ..". %A NECESIDAD DE %A GERENCIA ........................................................................:. .... %AS &$NCI NES DE %A GERENCIA ......................................................................:3 ..3. BJETI9 S DE %A GERENCIA ................................................................................:8 ..8. %A GERENCIA P R BJETI9 S..............................................................................:: ..:. E% %IDERABG ...........................................................................................................;< ..:.#. De@ini/i0n de lideraz?o ..............................................................................................;# ..:.(. Impor2an/ia del lideraz?o............................................................................................;( ..:.". Tipo1 de lideraz?o.......................................................................................................;+ ..;. GERENTE .....................................................................................................................;. ..;.#. Tipo1 de ?eren2e1 ........................................................................................................;. ..#<. NI9E%ES DE %A ADMINISTRACI'N ....................................................................;. 3.#. PERSPECTI9AS DE% C NTR %..............................................................................;8 3.(. DE&INICI'N DE C NTR %.......................................................................................;8 3.+. E%EMENT S DE C NCEPT ....................................................................................;; 3.". RE>$ISIT S DE $N B$EN C NTR %....................................................................;; 3... IMP RTANCIA DE% C NTR %...............................................................................;; 3.3. BASES DE% C NTR %.............................................................................................#<< 3.8. E%EMENT S DE% C NTR %.................................................................................#<# 3.:. 5REAS DE% C NTR %............................................................................................#<# 3.;. PAS S DE% PR CES DE C NTR %...................................................................#<+ 3.#<. PRINCIPI S DE C NTR %....................................................................................#<. 3.##. REG%AS DE% PR CES DE C NTR %..............................................................#<3 3.#(. T %ERANCIAS DE% C NTR %...........................................................................#<: 3.#+. TIP S DE C NTR % SEGMN S$ PERI DICIDAD.............................................#<; 3.#". T-CNICAS PARA E% C NTR %...........................................................................### 3.#.. &A%%AS EN E% PR CES DE C NTR %...........................................................##( 3.#3. E% C NTR % DE GESTI'N...................................................................................##( 3.#8. C NDICI NES >$E IN&%$!EN EN E% C NTR % DE GESTI'N..................##+ BIB%I GRA&7A.................................................................................................................##"
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HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION Y GESTION 1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION 1.1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Dentro de los principales pioneros de la administracin, encontramos a los siguientes, los cuales definen a la administracin como: 1.- Henry Sisk Mari Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. !.- " s# A. Fern$n%e& Arena Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado. '.- Ge r(e R. Terry Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. 1.!. ADMINISTRACION ) GERENCIA* CONCEPTOS PRELIMINARES . !dministracin es el trabajo implicado en la combinacin y direccin del uso especifico de los recursos para lograr propsitos espec"ficos. #. $os recursos comprenden: recursos materiales, %umanos, financieros y tecnolgicos. &. $o que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempe'a en una organizacin, es la concentracin de la administracin en la conservacin de la organizacin de manera que puedan cumplirse las tareas. (. $a administracin en accin )lo que reflejan los resultados* es algo muc%o mas significativo que el sentido refle+ivo, racional y sistem,tico que implican los conceptos de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. 1.'. FUNCIONES DE LA EMPRESA Y LA FUNCIN CALIDAD !. . #. &. (. -ayol identifico seis funciones empresariales b,sicas: .cnica: produccin Comercial: compra, ventas e intercambio -inanciera: obtencin y utilizacin de capital /eguridad: proteccin de la propiedad y las personas
0. Contabilidad: registro de transacciones y estad"sticas. 1. !dministracin: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. 2. $a funcin calidad la cual puede reestructurarse a travs de los modelos: inspeccin, control de calidad y certeza o seguridad de la calidad. C. $os enfoques contempor,neos de sistemas y contingencias )gerencia estratgica* se concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organizacin y en la interdependencia de la organizacin con el medio ambiente. D. El concepto de sistemas atrae la atencin de los administradores %acia las interdependencias las partes de una organizacin. E. El enfoque de contingencias %ace nfasis en el ajuste de las pr,cticas de administracin a situaciones espec"ficas. 1.+. LA ADMINISTRACION* CIENCIA, T-CNICA, ARTE 3uc%as polmicas %a originado la determinacin del car,cter que desempe'a la administracin dentro del conocimiento %umano, es decir, si sta debe ser considerada ciencia, tcnica o arte4 para lo que a5n no %ay un criterio unificado4 por lo tanto, tendremos que analizar las caracter"sticas y elementos que conforman a cada uno de ellos para as" poder llegar a una conclusin. E.e/en0 s Definicin Cien1ia Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal, fundamentados en una teor"a referente a verdades generales. Conocimiento del mundo: b5squeda de la verdad. :nvestigacin. 7bservacin. E+perimentacin Encuesta. $eyes generales. 8rincipios. T#1ni1a Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. !plicacin o utilidad 8r,ctica :nstrumentos 8rocedimientos. Conocimientos cient"ficos. 8rincipios y reglas de aplicacin pr,ctica. Ar0e 6irtud, %abilidad o disposicin para %acer bien una cosa.
7bjetivo
2elleza 9abilidad. E+presin. .cnicas. .eor"as. Emotividad. Creatividad. ;eglas.
3todo
-undamento
1.+.1. Re.a1i2n %e .a a%/inis0ra1i2n 1 n 0ras /a0erias $a administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. $a administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a3 Cien1ias S 1ia.es* Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades %umanas. Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Car,cter, modo de ser. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est, sometida toda sociedad civil. Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas. Antropologa: ciencia que trata del estudio del %ombre. 43 Cien1ias E5a10as* Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos )n5meros, figuras geomtricas, etc.* 13 Dis1i6.inas T#1ni1as In(enier7a in%8s0ria.* aplicacin de los conocimientos cient"ficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas. C n0a4i.i%a%* ciencia de llevar las cuentas. Er( n /7a* conocida tambin como ingenier"a %umana, dise'o de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caracter"sticas anatmicas %umanas incluyendo los aspectos psicolgicos. Ci4ern#0i1a* ciencia que estudia los mecanismos autom,ticos de las m,quinas. 1.9. :CU;L ES LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN< $os mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. $as condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as" como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta
disciplina que se ver, reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. 8ara demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes %ec%os: $a administracin puede darse adonde e+ista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser, m,s necesaria. <n organismo social depende, para su +ito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se %ace buen uso de los recursos materiales, %umanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cient"fica es esencial, sin ella no podr"an actuar. 8ara las peque'as y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. $a elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. 8ara todos los pa"ses, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. 1.=. :CU;LES SON LAS CARACTER>STICAS DE LA ADMINISTRACIN< /e %a indicado que la administracin proporciona los principios b,sico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar +ito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario a%ora agregar a tales conceptos las caracter"sticas de la administracin y que son:
Uni?ersa.i%a%. El fenmeno administrativo se da donde quiera que e+iste un organismo social, porque siempre debe e+istir coordinacin sistem,tica de medios. $a administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. S8 es6e1i@i1i%a%. ! pesar que la administracin va siempre acompa'ada de otros fenmenos de distinta "ndole, el elemento administrativo es espec"fico y distinto a los que acompa'a. /e puede ser un magn"fico ingeniero de produccin y un psimo administrador.
S8 8ni%a% 0e/6 ral. !unque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es 5nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se est,n dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. !s", al %acer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 8or lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y din,mico. S8 8ni%a% Aer$rB8i1a. .odos los poseen car,cter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. !s", en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el 8residente, %asta el 5ltimo supervisor.
1.C. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIDIDAD E+isten en !dministracin algunos trminos que se utilizan muc%o, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a: . E@i1a1ia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. #. E@i1ien1ia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. 7bsrvese que el punto clave en sta definicin es a%orro o reduccin de recursos al m"nimo. &. Pr %810i?i%a%: consiste en la relacin producto=insumo en un per"odo espec"fico con el adecuado control de la calidad. 1.E LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN 3uc%os acadmicos y gerentes %an descubierto que el an,lisis de la administracin se facilita mediante una organizacin 5til y clara del conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se %an usado las cinco funciones de los gerentes:

8laneacin. 7rganizacin. Direccin = Ejecucin Control.
1.F. EL PROCESO ADMINISTRATIDO <n proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar acabo una actividad. En su concepcin m,s sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas
sucesivas a travs de las cuales se efect5a la administracin, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral. 8ara comprender mejor el concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiestan la administracin, con un organismo animal. /i se observa cmo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podr,n distinguir dos fases o etapas primordiales: <na primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. !s", a partir de una clula se diferencia los tejidos y organismos, ste desarrolla plenamente las funciones que lo son in%erentes. De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. !s" se observa, cuando se administran cualquier empresa, que e+isten dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o m,s fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin.
1.1G. :CU;L ES LA RELACIN EMPRESA -CONSUMIDOR< El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse %acia la necesidad, por ejemplo:
#<
Dic%a relacin producto = necesidad o empresa = consumidor, indica que la co%erencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el +ito de la empresa. 1.11. :CU;L ES LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA< 9ay muc%os ,ngulos para definir las finalidades de una empresa seg5n la perspectiva de due'o, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor. /atisfacer a los clientes 7btener la m,+ima rentabilidad 7btener resultados a corto plazo 2eneficiar a la comunidad Dar servicio a los clientes 2eneficiar a los empleados Dar imagen personal
1.1!. :CU;LES SON LOS RECURSOS H;SICOS DE LA EMPRESA<
Ma0eria.es* conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc. Finan1ier s: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar,.
##
H8/an s* conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento m,s importante dentro de la organizacin. T#1ni1 s-A%/inis0ra0i? s* compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de induccin, tcnicas de evaluacin del desempe'o, etc.
1.1'. :CU;LES SON LAS FUNCIONES H;SICAS DE TODA EMPRESA< Re18rs s H8/an s* dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. Pr %811i2n* dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. Mer1a% 0e1nia* dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los productos. Finan&as: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos financieros de la empresa. A%/inis0ra1i2n: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la empresa.
1.1+. :CMO SE CLASIFICAN LAS EMPRESAS<
E+isten varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes:
P r s8 0a/aI * PeB8eIa* cuenta con activos menores a > ??,???.???, con menos de #? empleados trabajando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional. Me%iana* es aquella que tiene activos menores a >0??,???.??? con menos de ?? empleados laborando y su producto solamente llega al ,mbito nacional. Gran%e* cuenta con activos mayores a >0??,???.??? tiene m,s de empleados, y su producto abarca el mercado internacional. ??
#(
P r s8 a10i?i%a% e1 n2/i1a* J E50ra10i?as* son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, e+plotacin de bosques y canteras, etc. @ In%8s0ria.es @a4ri.es* se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc. @ C /er1ia.es* empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librer"as, farmacias, supermercados, etc. @ Finan1ieras* empresas del sistema financiero que efect5an prestamos a personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los 2ancos. @ E/6resas %e Ser?i1i * se dedican a la prestacin de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.
P r s8 1 ns0i081i2n 6a0ri/ nia.* PK4.i1as* tales como :nstituciones de Aobierno, :nstituciones !utnomas, 3unicipalidades, etc. Pri?a%as* las que se dedican a la produccin de bienes yBo servicios a la vez que buscan lucro, y su capital est, formado por aportes Mi50as* /e crean con aportes de los sectores p5blicos y privados. 8ero su funcionamiento esta sujeto a la normatividad privada.
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!. PREDISION !.1. :LU- ES LA PREDISIN< ME. an$.isis %e .a in@ r/a1i2n re.e?an0e %e. 6resen0e y %e. 6asa% , 6 n%eran% 6r 4a4.es %esarr .. s @808r s %e 0a. /anera B8e 68e%an %e0er/inarse . s 18rs s %e a11i2n N6.anes3 B8e 6 si4i.i0en a .a r(ani&a1i2n 6ara e. . (r %e 4Ae0i? s C )/iscD y /verdliD*. CEs el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa %abr, de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos permitir,n realizar los objetivos de la empresaC )!gust"n ;eyes 8once*. CEs calcular el porvenir y prepararlo. 9acer articular los programas de accinC. )9enri -ayol*. Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre=ver, lo que es Cver anticipadamente las cosasC o Ctratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrirC. Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir conte+tos sociales, pol"ticos, econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver, la empresa en el mediano como en el largo plazo. !.!. PRINCIPIOS DE LA PREDISIN Prin1i6i %e 1 nsis0en1ia %e %ire11i2n : debemos ser estables y co%erentes cuando tomemos una decisin, y mantenernos firmes %asta finalizar lo que nos %emos propuesto. /i surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin resolver los problemas e ir siempre en el camino que se %a trazado. Prin1i6i %e .a Pri/a17a: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsin tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas )planificacin, organizacin, integracin, direccin y control*. Prin1i6i %e .a 0ransi0i?i%a% : tiene relacin con el principio anterior, ya que la previsin est, inmersa en las dem,s etapas del proceso administrativo, y transita por todas. Prin1i6i %e eAe180i?i%a%: todo lo que nos %ayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.
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'. LA PLANIFICACIN '.1. :LU- SE ENTIENDE POR PLANIFICACIN< $a 8lanificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. '.!. :CU;L ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN< 8ropicia el desarrollo de la empresa. ;educe al m,+imo los riesgos. 3a+imiza el aprovec%amiento de los recursos y tiempo. El autor Eos !ntonio -ern,ndez !rena afirmaba que C P.anear es @8n1i2n %e. a%/inis0ra% r, a8nB8e e. 1ar$10er y .a a/6.i08% %e .a 6.anea1i2n ?ar7an 1 n s8 a80 ri%a% y 1 n .a na08ra.e&a %e .as 6 .70i1as y 6.anes %e.inea% s 6 r s8 s86eri rM. El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en muc%o a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la pol"tica )fijar las gu"as para pensar en la toma de decisiones* y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. <n administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o %acerla b,sica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. /in embargo, todos los administradores desde, los directores %asta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. '.'. :CMO SE CLASIFICA LA PLANIFICACIN< E+isten diversos tipos de planes, entre los que se tienen: Misi2n* es la razn de ser de la empresa. .ambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr %acia el largo plazo. 8or ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, ense'anza y la investigacin. Disi2n* es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu" a cinco a'os. 8or ejemplo, un 2anco puede tener como visin Cser la empresa l"der en la prestacin de servicios financieros en toda EuropaC. O4Ae0i? s: son el resultado que se espera obtener, y %acia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. 8or ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del a'o #??( con respecto a las del #??&. $os objetivos se pueden ser de corto plazo
#. a & a'os* y largo plazo )m,s de &
)%asta un a'o*, mediano plazo )de a'os*.
Me0as: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. $as metas son fines m,s espec"ficos que integran el objetivo de la empresa. 8or ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podr"a ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del a'o #??(, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. P .70i1as: son gu"as o lineamientos de car,cter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. 8or ejemplo, competir en base a precios en el mercado. Re(.as* son normas precisas que regulan una situacin en particular. !c, se e+ponen acciones u omisiones espec"ficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son Cno fumarC, Cno ingerir alimentos en este sitioC, etc. Es0ra0e(ias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y %acer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. /e puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y e+terno, a fin de alcanzar sus objetivos. 8or ejemplo, una estrategia podr"a se Crealizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventasC. Pr (ra/as* son planes que comprenden objetivos, pol"ticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Pres868es0 s: es un plan que representa las e+pectativas para un per"odo futuro, e+presados en trminos cuantitativos, tales como dinero, %oras trabajadas, unidades producidas, etc. $os presupuestos pueden ser de 7peracin )ventas, produccin, inventarios, etc.* y -inancieros )de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.*.
Pr 1e%i/ien0 s: son planes que se'alan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. <n ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. '.+. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN
#3
Har .% O n0& Pa %e0er/ina% 6.ani@i1a1i2n, a sa4er* a* b* c* d* e* f* g* %*
a.(8n s 6as s B8e %e4en se(8irse en .a
Deteccin de una oportunidad. Establecimiento de objetivos. Consideracin de las premisas de planificacin. :dentificacin de las alternativas. Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. Eleccin de una alternativa. Elaboracin de los planes de apoyo. Elaboracin del presupuesto.
En0re .as ?en0aAas /$s re.e?an0es %e .a 6.ani@i1a1i2n 0ene/ s : ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa4 permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial4 y ayuda a la administracin a adaptarse r,pidamente al medio cambiante. La 6.ani@i1a1i2n 68e%e ser es0ra0#(i1a y stos conceptos. '.9. PLANIFICACIN ESTRAT-GICA $a planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. !c, se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. .ienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la empresa. Es muy 5til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran: a* :dentificacin de las estrategias actuales. b* :dentificacin de las metas estratgicas potenciales. c* /eleccin de metas estratgicas. d* Evaluacin y ejecucin de las estrategias. '.=. PLANIFICACIN T;CTICA Es un proceso anual que gu"a %acia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. !lgunas diferencias entre los planes estratgicos y t,cticos son: . El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes t,cticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo. #. El alcance, ya que los planes estratgicos son m,s generales, en tanto que los t,cticos son espec"ficos. &. :ndependencia, ya que los planes t,cticos tienden a reflejar las metas y los planes estratgicos la misin de la empresa. 6era0i?a . !nalicemos m,s adelante
#8
'.C. EL GR;FICO DE GANTT Henry La8ren1e Gan00 N1E=1-1F1F3 %esarr ..2 a ini1i s %e. si(. QQ es0e /#0 % (r$@i1 %e 6.anea1i2n y 1 n0r ., B8e 6er/i0e 1 n0e/6.ar .as @ases %e ini1i y @ina.i&a1i2n %e .as %i?ersas a10i?i%a%es . $lamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un gr,fico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en d"as, semanas, meses o a'os de una actividad. $a utilidad de ste gr,fico radica en que se'ala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto n5mero de actividades en base a la duracin de cada una de las mismas. Para una maFor ilu12ra/i0n, a /on2inua/i0n 1e pre1en2a el Gr@i/o de Gan22 Iue di1pone lo1 2iempo1 F a/2ividade1 para la realiza/i0n de una inve12i?a/i0n de mer/ado, dividida en 2re1 @a1e1 F para 1er de1arrollada en /ua2ro me1e1.
#:
CRONOGRAMA DE ACTIDIDADES ESTUDIO DE FACTIHILIDAD PARA LA CREACION DE UN CENTRO DE CAPACITACION Y ASESORIA MICROEMPRESARIAL EN EL MUNICIPIO DE MALAMHO ETAPAS Dise'o del preeliminar !nteproyecto 7bservaciones .rabajo de Campo Clasificacin del 3aterial .ratamiento de la :nformacin !n,lisis de datos ;edaccin 8reliminar cap"tulos ;evisin 8resentacin al asesor y director 3E/ # 3E/# 3E/& 3E/( 3E/0 3E/1 3E/FG 3E/G 3E/H 3E/ ? 3E/ ? 3E/ & ( 0 1 F G H ? # & ( 0 1 F G H #? # ## #& #(
C7I6EIC:7IE/: 8rogramacin Ejecucin ;E/87I/!2$E: 8ED;7 8!2$7
#;
8reparado por: !dm. 3ario Eavier 2rume Aonz,lez
(<
'.E. OTRAS T-CNICAS DE PLANIFICACIN '.E.1. Dia(ra/a %e an$.isis %e 6r 1es Es .a re6resen0a1i2n (r$@i1a %e .a 0raye10 ria en .a e.a4 ra1i2n %e 8n 6r %810 a10i?i%a%es, y en e. 18a. se seIa.an 0 %as .as a11i nes B8e se ..e?ar$n a 1a4 , /e%ian0e e. 8s %e . s s7/4 . s 1 rres6 n%ien0es . /e %ace uso de simbolog"a para mostrar acciones como CtransporteC, CoperacinC, CinspeccinC, CdemoraC y CalmacenamientoC o Carc%ivoC. '.E.!. Dia(ra/a %e @.8A <n diagrama de flujo tiene muc%as similitudes con el diagrama de an,lisis de proceso, salvo que ste se refiere a acciones de car,cter administrativo, y utiliza s"mbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa, arc%ivo, conector de p,gina y conector. '.E.'. L s 6r n2s0i1 s /on conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos4 es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados. Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones. 8remisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en pr,ctica una alternativa determinada. <no de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los 3"nimos Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos o m,s variables son calculadas cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros bas,ndose en los ya conocidos. El 3todo :ncremental estudia los incrementos )positivos o negativos* que con relacin a periodos anteriores se %an venido presentando, luego se efect5a un promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica increment,ndolo al resultado del presente periodo. -inalmente, el 3todo de .endencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro del an,lisis el a'o de referencia y el resultado obtenido en ese a'o. Estos mtodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro de estad"stica para a%ondar con m,s detalles en el desarrollo de cada uno de stos. '.F. PERT
(#
El 8E;. se dise'o y ejecuto inicialmente en la oficina de proyectos especiales de la armada de los Estados <nidos en G0G. El !lmirante J.-. ;aborn reconoci que se necesitaba algo mejor en forma de planeacin integrada y sistema de control para el programa de misiles bal"sticos conocido vulgarmente como el sistema de Karmas polarisL. Desde entonces el 8E;. se %a e+tendido r,pidamente en las industrias de defensa y espacial de Estados <nidos. Iormalmente casi todas las agencias militares y de gobierno importantes, relacionadas con la era espacial, est,n empleando esta tcnica, ya que son grandes contratistas industriales en este campo. $as peque'as empresas que desean participar en el programa espacial, %an visto que cada vez es m,s necesaria la utilizacin de esta tcnica. 9oy en d"a esta tcnica se emplea en la empresa privada, en especial, las constructoras y firmas de ingenier"a civil. E+isten dos elementos b,sicos o constitutivos del 8E;., los eventos y las actividades. E6EI.7/ 7 /<CE/7/: /on puntos identificables en el tiempo, que se representan con c"rculos y sirven para demarcar el principio y fin de una actividad. Ar,fica .
En la gr,fica podemos apreciar un ejemplo sencillo de red, los sucesos est,n enmarcados por c"rculos. $a actividad ! se encuentra entre los sucesos y #. 8ara esta red en particular el suceso se llama suceso inicial y el 1 suceso final,
((
cada uno, respectivamente, representa el inicio y finalizacin del proyecto representado por esta red. !C.:6:D!DE/: $a flec%a entre dos sucesos en una red 8E;., representa una actividad, la actividad supone una cantidad de tiempo generalmente e+presado en d"as o semanas de calendario )semanas de 0 d"as de trabajo %,bil*. E+isten actividades reales o ficticias. $as reales obligan gasto de recursos. $as ficticias no implican gasto de recursos y tienen un tiempo cero en la red. /e representan por una l"nea punteada. En la gr,fica entre los sucesos ( y 0 encontramos un ejemplo de actividad ficticia. Esta actividad ficticia se utiliza para indicar una e+igencia o requisito )constre'imiento* que no requiere recursos, por ejemplo un visto bueno o se'al de aprobacin. 3,s adelante en un caso completo que se va e+plicar, se ampliar,n estos conceptos. $a actividad representa la ejecucin real de una tarea. En el gr,fico la actividad 2 que se encuentra enmarcada entre los sucesos y & es Kdesmontar la m,quina !L. E+isten unas reglas fundamentales que se deben observar rigurosamente en el manejo de los sucesos y las actividades. ;EA$! :: Cada actividad tiene que tener un suceso antecesor y otro sucesor. :gualmente cada suceso debe tener una actividad que le preceda y otra que le siga, con e+cepcin del primero y el 5ltimo. /i embargo, un suceso puede tener m,s de una actividad que le proceda o le siga. ;EA$! ::: Iinguna actividad podr, iniciarse %asta que su suceso anterior %aya terminado. ! su vez, ning5n proceso podr, considerarse terminado %asta que todas las actividades que conduzcan a l se %ayan terminado. $uego de %aber identificado y descrito todos los sucesos y actividades de acuerdo con las reales, se %acen estimaciones de tiempo para cada actividad. Este tiempo se toma en d"as o semanas calendario, e+cluyendo los d"as festivos. $a estimacin de los tiempos consiste en los tres enfoques especiales: .iempo optimista .iempo m,s probable .iempo pesimista. Iormalmente las personas encargadas de estimar estos tiempos son las que %an tenido que realizar estas actividades en forma continuada y que por su e+periencia y conocimiento de la labor est,n en capacidades de poder calcular el tiempo de realizacin de acuerdo con estos tres enfoques.
(+
Tie/6 60i/is0a* ;epresenta el tiempo m"nimo en que se supone podr"a realizarse una actividad y corresponde al resultado que se obtendr"a si se tuviera una suerte e+cepcional y todo marc%ara perfectamente desde el comienzo. Tie/6 /$s 6r 4a4.e* ;epresenta el tiempo que normalmente se emplear"a en la realizacin de una actividad y corresponde al resultado que se obtendr"a, con m,s frecuencia, si se repitiera la misma actividad un cierto n5mero e veces, con independencia una de otras. Tie/6 6esi/is0a* Es el tiempo que se supone se llevar"a en ejecutar una actividad y corresponde al tiempo que se ocupar"a si se tuviera una mala suerte e+cepcional. Io se pueden tener en cuenta sucesos KcatastrficosL como %uelgas, incendios, tragedias, etc.
6olviendo a la figura , una de las actividades, la ! que se encuentra entre los sucesos y #, es determinacin de mano de obra necesaria. /e estimo que el tiempo optimista es &4 el tiempo m,s probable es ( y el tiempo pesimista es 1.
&=(=1
Despus de %aber estimado estos tres tiempos, para cada actividad, se calcula el tiempo promedio o esperado, te. El se te calcula aplicado la siguiente e+presin: a M (m M b te N ======================, donde: 1 a N .iempo optimista m N .iempo m,s probable b N .iempo pesimista En estos trminos elementales podemos decir que te es el punto en el que %ay un 0?O de probabilidades que la fec%a de terminacin real sea te. En nuestro ejemplo el c,lculo ser"a el siguiente: a M ()(* M 1 te N ====================== N (,# 1 Iormalmente este tiempo se debe anotar debajo de la flec%a. $a descripcin completa quedar"a de la siguiente manera:
("
&=(=1 (,#
E+isten otros tiempos importantes: .E N .iempo m,s temprano posible en el que puede llegarse a un evento o puede completarse una actividad. ./ N .iempo de terminacin fijado para el proyecto. .$ N .iempo m,s tard"o posible en el que puede llegarse a un evento o completarse una actividad para lograr el tiempo de terminacin fijado. EEE38$7: <na empresa va a importar una m,quina nueva para sustituir una m,quina antigua ya obsoleta e in5til. $o primero que debe %acerse es determinar bien las actividades que se deban desarrollar: ! N Elegir m,quina I )m,quina nueva*. 2 N Desmontar m,quina ! )m,quina antigua*. C N :mportar m,quina I. D N Entrenar al personal que va a manejar la m,quina I. E N 3ontaje de m,quina I. - N :mportar la materia prima para poner a funcionar la m,quina I. A 8uesta en marc%a de la m,quina I. $a red quedar"a como en la figura #.
E6EI.7/
!C.:6:D!D
(.
P# P& P0 #P& #P( &P( (P1 0P(
Elegir m,quina I Desmontar m,quina I Comprar materia prima para la m,quina I :mportar m,quina I Entrenar al personal de la m,quina I 3ontaje de la m,quina I 8uesta en marc%a de I :maginaria
9aciendo un an,lisis de la gr,fica podr"amos observar lo siguiente en cuanto se refiere a las actividades: $a eleccin de la m,quina I ) ,#* y el desmonte de la m,quina ! ) ,&* son paralelas, es decir, que se ejecutan al mismo tiempo. El montaje de la m,quina I )#,&* no se puede empezar %asta terminar las actividades de desmontar la m,quina ! )la m,quina I se va a colocar en el mismo sitio* e importar la m,quina I. El montaje de la m,quina I es simult,neo con el entrenamiento de los operarios de la m,quina I. 8ara poner en marc%a la m,quina I )(,1* es necesario %aber comprado la materia prima para la misma4 obsrvese la actividad imaginaria )0,(*, en donde no e+iste consumo de recursos pero es una espera forzosa.
Estando lista la red preliminar se empieza la fijacin de los tiempos optimistas, m,s probable y pesimista, para luego calcular el te o tiempo promedio. 6amos a suponer los siguientes tiempos promedios, luego de %aber aplicado la frmula para encontrarlos: a M (m M b te N ======================, donde: 1 -igura &
$uego sigue el c,lculo de .E, ./ y .$.
(3
8ara determinar el .E de cada suceso, comenzamos con el primer suceso mostrado en la figura & y trabajamos en la direccin del 5ltimo evento. /i asignamos un valor de tiempo de cero al primer evento n5mero , agregamos el tiempo promedio )te* requerido de (,# para la actividad P #, obtenemos el .E de (,# para el evento #. !l te N # del evento # sumamos el te N 1,? de la actividad #=& y nos da un .E N ?,# para el evento &. ! este .E ?,# agregamos el te (,G y el resultado es un .E 0 para el evento (. ! este .E N 0 le sumamos el te N , y el resultado nos da .E N 1, para el evento 1. .$ representa el tiempo m,+imo permisible para que se complete un suceso, sin que todav"a se perturbe el tiempo de terminacin del suceso con que finaliza la red. El mtodo de calcular .$ es justamente inverso al mtodo de calcular .E. Esto es posible apreciarlo al observar la figura &. En todos los procesos consecutivos de la ruta cr"tica los .$ son iguales a los .E. /e puede apreciar que para calcular .E se %a ido, paso a paso, por el camino m,s largo de la red, que esta trazado con l"neas gruesas y al que se llama Kcamino cr"ticoL. .odos los dem,s caminos son m,s cortos y por eso se llaman Ksubcr"ticosL. Es evidente que si se retrasa una actividad a lo largo del camino cr"tico, todo el programa se retrasar,.
(8
+. LA ORGANIRACIN +.1. LA ORGANIRACIN, GENERALIDADES. /e refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarqu"as necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad %umana de cooperar. $os %ombres se %an visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones f"sicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser m,s productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. /e dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. /e %a dic%o, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que a5n personas capaces que deseen cooperar entre s", trabajar,n muc%o mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, v,lido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. !s", una estructura de organizacin debe estar dise'ada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados4 en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
+.!. ELEMENTOS DE LA ORGANIRACION
! continuacin se enumeran y e+plican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: a* Di?isi2n %e. 0ra4aA . 8ara dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera4 )jerarquizacin* que dispone de las
(:
funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. $a segunda4 )departamentalizacin* que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades espec"ficas, con base en su similitud. b* C r%ina1i2n. /e refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armon"a y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.
+.'. LOS ORGANIGRAMAS <na de las %erramientas m,s importantes al definir la estructura org,nica de la empresa es el CorganigramaC, pero desgraciadamente, una preocupacin por la tcnica de confeccin del mismo puede %acer que se pierda de vista los fines b,sicos de su dise'o.
+.'.1. Cara10er7s0i1as %e . s r(ani(ra/as
* Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin4 #* 7rientan a los nuevos trabajadores %acia las relaciones y complejidades estructurales4 &* 8roporcionan una imagen gr,fica de la empresa a terceros.
$os organigramas, en su forma m,s simple, 5nicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado m,s complejo, pueden a'adirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las relaciones de comunicacin. /in embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse 5nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin.
(;
+.'.!. :L8# es 8n r(ani(ra/a< <n organigrama es la representacin gr,fica de la estructura org,nica de una empresa o de una de sus ,reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s" los rganos que la componen.
+.'.'. :C8$. es e. 4Ae0 %e . s r(ani(ra/as< /on el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma gr,fica y objetiva la composicin de una organizacin.
+.'.+. :C8$. es .a 80i.i%a% %e . s r(ani(ra/as< 2rindan una imagen formal de la organizacin. /on una fuente de consulta oficial. -acilitan el conocimiento de una empresa, as" como de sus relaciones de jerarqu"a. Constituyen un elemento tcnico valioso para %acer an,lisis organizacional.
+.'.9. :C8$.es s n . s 1ri0eri s 6ara 6re6arar 8n r(ani(ra/a< * 8recisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con e+actitud. #* /encillez: deben ser lo m,s simple posible, para representar la)s* estructura)s* en forma clara y comprensible. &* <niformidad: en su dise'o es conveniente %omogeneizar el empleo de nomenclatura, l"neas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. (* 8resentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. 0* 6igencia: 8ara conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derec%o se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as" como la fec%a de autorizacin.
+<
+.'.=. Presen0a1i2n 4$si1a %e 8n r(ani(ra/a
/e puede notar en este organigrama que el nivel jer,rquico superior lo conforma la Aerencia Aeneral, y sta tiene cuatro subordinados, a saber: 8roduccin, 3ercadeo, -inanzas y 8ersonal.
+.+. MANUALES ADMINISTRATIDOS $os 3anuales !dministrativos, como los Diagramas de 8rocedimientos o de -lujo, como la Carta de Distribucin del .rabajo o de !ctividades y como el !n,lisis de 8uestos, son tcnicas de la 7rganizacin y sta, es una de las etapas del 8roceso !dministrativo que da forma a la estructura de la !dministracin universalmente reconocida. +.+.1. O4Ae0i? s %e . s /an8a.es a%/inis0ra0i? s. $os 3anuales !dministrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos generales: E+plicar las normas generales de una empresa u organismo p5blico, con un lenguaje accesible para el personal de todos los niveles, facilitando as", su adiestramiento y orientacin. Coadyuvar a normalizar controles en los tr,mites de procedimientos y uniformar las actividades.
De manera espec"fica los 3anuales !dministrativos cumplen con los siguientes objetivos:
+#
8resentar una visin de conjunto de la empresa u organismo. 8recisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. 8ermitir el a%orro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y directrices. 8roporcionar informacin b,sica para la planeacin e implantacin de medidas de modernizacin administrativa. -acilitar el reclutamiento y seleccin de personal. /ervir de medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, que facilite su incorporacin a las distintas unidades administrativas. 8roporcionar el mejor aprovec%amiento de los recursos %umanos y materiales. /er instrumento 5til para la orientacin e informacin al p5blico.
+.+.!. E. /an8a. a%/inis0ra0i? . El 3anual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistem,tica, informacin yBo instrucciones sobre %istoria, organizacin, pol"ticas y procedimientos de un organismo social y es considerado como necesario para mejorar la realizacin del trabajo. Es un medio valioso para la comunicacin y fue concebido dentro del campo de la !dministracin, para registrar y trasmitir, sin distorsiones, la informacin referente a la organizacin y funcionamiento de una empresa u organismo p5blico, as" como de las unidades administrativas que lo constituyen. !s", se puede decir que el 3anual !dministrativo es un documento de f,cil manejo, que concentra informacin referente a la estructura org,nica, funciones, pol"ticas, normas, sistemas, procedimientos, actividades y tareas que se desarrollan en una organizacin de manera ordenada y eficiente. +.+.'. Den0aAas %e . s /an8a.es a%/inis0ra0i? s* $os 3anuales !dministrativos por su utilidad brindan las siguientes ventajas: Estimulan la uniformidad de criterios administrativos. Eliminan confusiones en las tareas desarrolladas en la unidad de trabajo. Eliminan la incertidumbre y la duplicidad de funciones. Disminuyen la carga de supervisin. /irven de base para la capacitacin. !poyan la realizacin de programas de simplificacin de trabajo y de control de costos.
+(
Evitan la implantacin de procedimientos incorrectos.
+.+.+. C.asi@i1a1i2n %e . s /an8a.es a%/inis0ra0i? s $os 3anuales !dministrativos pueden ser clasificados a partir de los siguientes criterios: P r s8 a.1an1e* . 3acro=!dministrativos. Cuando el estudio o investigacin realizada cubre toda la organizacin en su conjunto #. 3icro=!dministrativos. /on aqullos cuyo radio de accin se circunscribe a una determinada unidad administrativa de la organizacin. &. ! los primeros tambin suelen denominarse manuales generales y a los segundos manuales espec"ficos. P r s8 1 n0eni% * 1. Man8a.es %e Or(ani&a1i2n. /on los instrumentos administrativos que e+ponen detalladamente la estructura de un organismo y se'ala los puestos y la relacin que e+iste entre ellos. E+plica la jerarqu"a, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de las ,reas. !. Man8a.es %e Pr 1e%i/ien0 s. /on los que contienen la secuencia cronolgica de pasos a seguir en la ejecucin de una funcin o en la prestacin de un servicio, a partir de la descripcin de las operaciones y de las actividades de manera narrativa, o a travs del uso de ilustraciones basadas en diagramas, cuadros y dibujos. Estos manuales incluyen los formatos que se utilizan en cada actividad, as" como sus instructivos de llenado. '. Man8a.es %e P8es0 s. Estos contienen, de manera ordenada, los puestos que e+isten en la organizacin, la descripcin de las funciones que desempe'an, su valoracin y su perfil. +. Man8a.es %e P .70i1as. /on aqullos que contienen la descripcin detallada de los lineamientos a seguir durante el proceso de toma de decisiones, para el logro de los objetivos de las ,reas de trabajo. 9. Man8a.es %e F r/a0 s. Estos tambin son conocidos como cat,logos de formatos4 son documentos administrativos que comprenden la inclusin de formatos o formularios utilizados para los diferentes procesos que se dan en la organizacin. Empero con el propsito de integrarlos y obtener todos los formatos de manera e+clusiva, se integra este tipo de manual. =. Man8a.es %e T#1ni1as. /on aqullos que por sus caracter"sticas en cuanto a la informacin impl"cita, se consideran como especializados, ya que los datos e informacin son de ,reas e+clusivas y adem,s, abocados a aspectos eminentemente operativos. C. Man8a.es %e C n0eni% MK.0i6.e . Contienen la informacin que corresponde a m,s de uno de los tipos de manuales ya se'alados. Esta clase de manuales
++
pueden elaborarse cuando la informacin correspondiente sea breve y resulte m,s econmica su concentracin en un solo documento4 o bien, cuando la metodolog"a de elaboracin del manual implique la presentacin de los datos en forma unitaria. P r s8 @8n1i2n es6e17@i1a s8 $rea %e a10i?i%a%*
Esta clasificacin es utilizada cuando los manuales se refieren a una funcin operacional determinada4 es decir, contemplan toda la informacin relacionada con el desarrollo de una funcin en una unidad administrativa, sea sustantiva o de apoyo. 1. Man8a.es %e Pers na.. !barca una serie de consideraciones para comunicar las actividades y las pol"ticas de la organizacin. Estos manuales contienen aspectos sobre el reclutamiento y la seleccin4 la administracin de personal4 los lineamientos para el manejo de conflictos personales4 las pol"ticas de personal4 el uso de servicios y prestaciones, y la capacitacin y el adiestramiento, entre otras !. Man8a.es %e C /6ras. Estos comprenden el proceso de las adquisiciones4 definen su alcance4 la funcin de compras4 los mtodos a utilizar, y las normas correspondientes, entre otros aspectos. '. Man8a.es %e C n0a4i.i%a%. .ratan sobre los principios y las tcnicas generalmente aceptadas de contabilidad y contienen aspectos tales como: la estructura org,nica de la unidad administrativa, la descripcin del sistema contable, las operaciones internas del personal4 el manejo de registros, y el control de la informacin financiera, entre otros. $os tipos de 3anuales !dministrativos descritos, son los m,s comunes en la !dministracin 85blica, en la cual como ya qued asentado l"neas atr,s, el sustentante se %a desempe'ado en todo su acontecer laboral. Cabe resaltar que en este ,mbito p5blico se dan ciertas similitudes de contenido entre los manuales de organizacin y el de procedimientos, con el reglamento interior de las organizaciones. !nte tal esquema se %ace necesario el an,lisis de las diferencias que se dan entre estos documentos. +.+.9. Di@eren1ias en0re e. re(.a/en0 in0ern , e. /an8a. %e r(ani&a1i2n y e. /an8a. %e 6r 1e%i/ien0 s El reglamento interno, el manual de organizacin y el manual de procedimientos tienen diferencias en cuanto a sus propsitos. /in embargo, los tres tienen una relacin muy estrec%a, toda vez que lo normado en el primero sirve de base para elaborar los segundos. 8ara su adecuada comprensin, formulacin y aplicacin, resulta conveniente se'alar algunas caracter"sticas que los identifican, siendo stas las siguientes:
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Re(.a/en0 In0ern . Es una disposicin jur"dica que se deriva de una ley o de un acto jur"dico4 detalla las atribuciones encomendadas a una unidad administrativa4 debe ser aprobado por la m,s alta autoridad4 es una fuente de derec%o administrativo4 regula el funcionamiento de las unidades administrativas4 y en el caso de las dependencias del sector central, debe ser publicado en el peridico oficial4 y en los organismos au+iliares solamente se requiere la aprobacin del rgano de gobierno cabeza de sector. Man8a. %e Or(ani&a1i2n. Contiene informacin sobre la estructura org,nica y funcional de una unidad administrativa4 detalla las funciones que deben realizar las unidades administrativas, mismas que se derivan de un ordenamiento legal4 deslinda responsabilidades, evita duplicidades y detecta omisiones en las tareas4 es un instrumento fle+ible ya que lo e+pide el titular de cada dependencia y no tiene que ser publicado en el peridico oficial. Man8a. %e Pr 1e%i/ien0 s. Contiene informacin relacionada con el conjunto de operaciones que deben seguirse para la realizacin de actividades en las dependencias, organismos au+iliares y fideicomisos p5blicos4 permite conocer el funcionamiento interno de las unidades administrativas, principalmente en cuanto a la descripcin de tareas, su ubicacin, requerimientos y puestos responsables de su ejecucin y lo e+pide el titular de la dependencia, organismo au+iliar o fideicomiso p5blico.
+.+.=. :L8# 1 n0iene 8n Man8a. %e Des1ri61i2n %e P8es0 s< Este es el manual que la mayor"a de las personas conocemos, y a continuacin se presenta un breve modelo de este tipo de manual:
C73E;C:!$:Q!D7;! :I.E;I!C:7I!$ $.D!. DE8!;.!3EI.7 DE ER87;.!C:7IE/ 3!I<!$ DE DE/C;:C:7I DE 8<E/.7/ .:.<$7 DE$ 8<E/.7: EE-E DE ER87;.!C:7IE/ <I:D!D: DE8!;.!3EI.7 DE ER87;.!C:7IE/ C!;A7 DE$ EE-E :I3ED:!.7: AE;EI.E AEIE;!$ I<3E;7 DE 8E;/7I!/ S<E 7C<8!I E$ 8<E/.7: DE/C;:8C:7I AEIE;:C!: -<IC:7IE/ D:!;:!/: -<IC:7IE/ E6EI.<!$E/: ;ES<:/:.7/ DE$ 8<E/.7: )<I7* 8!A:I!:
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;E-7;3!/:
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!8;72!D7:
+.+.C. E.e/en0 s %e . s /an8a.es a%/inis0ra0i? s El 3anual !dministrativo est, estructurado por un conjunto de cap"tulos que contienen la informacin b,sica para su integracin: C84ier0a 6 r0a%a*
En esta parte deber,n incluirse los siguientes datos: :magen institucional de que se trate ."tulo y e+tensin del 3anual, se'alando si es general o espec"fico. $ugar y fec%a de elaboracin
P r0a%a in0eri r* Contendr, los mismos elementos de la cubierta o portada y, en su caso, contendr, al reverso los datos siguientes: El Copyrig%t o derec%os de copia, con el nombre y domicilio del editor y el a'o en que se registraron los derec%os de autor o del editor.
+3
El n5mero de edicin o de la reimpresin de que se trate, as" como el tiraje y el a'o de la misma. !dvertencia. Crditos o nombres de los colaboradores directos o indirectos de la publicacin. >n%i1e* En esta parte deber,n se'alarse los cap"tulos o apartados que constituyen la estructura del documento. $a relacin numrica deber, ser una para todo el documento. Cuando el 3anual se edite utilizando ambos lados de las %ojas, deber, usarse la palabra p,gina en vez de %oja, para localizar cualquier parte. !simismo, en virtud de que el 3anual podr"a integrarse por varios apartados, es conveniente que la numeracin se realice por cap"tulos. Ello es importante porque le da fle+ibilidad al documento, en razn de que, al modificarse alguna de sus partes, 5nicamente se sustituyen los cambios efectuados. Presen0a1i2n* Deber, contener una e+plicacin de lo que es el documento, cu,les son sus propsitos y a quines se dirige, as" como su ,mbito de aplicacin. 8or lo general, la presentacin no deber, e+ceder de dos cuartillas y su redaccin deber, ser clara y sencilla. O4Ae0i? (enera.* Deber, establecerse el propsito que se desea alcanzar4 es decir, qu se pretende lograr con la integracin y aplicacin del 3anual. 8ara la redaccin del objetivo general se recomienda lo siguiente: :niciar la descripcin del objetivo general con un verbo en infinitivo. Especificar con claridad el fin 5ltimo o misin que pretende la unidad administrativa4 es decir, establecer el qu, el por qu y para qu, teniendo cuidado de no aludir al cmo, ni a los medios necesarios para llevarlo a cabo. Cuidar que en la redaccin del objetivo general se %aga referencia al estado futuro deseado, sin e+presarlo como una accin, ya que sta suele asociarse al medio y no al fin. Definir el objetivo general de tal forma que resulte pr,ctico y racionalmente factible.
P .70i1as* En este apartado ser,n anotadas las pol"ticas que norman la substancia )esencia* de la materia objeto del 3anual.
+8
$as pol"ticas son lineamientos fijados por los altos niveles, con el fin de proporcionar directrices para la realizacin de los objetivos4 adem,s, es necesario que se fijen por escrito para proporcionar una base tangible. Sis0e/a 6era0i? * En este apartado se representar, de manera gr,fica y en forma general, la parte medular de la materia sobre la que trate el 3anual4 e indicar las relaciones de interdependencia que e+isten entre cada uno de los elementos que conforman el tema del 3anual. /e le denomina operativo porque convierte los insumos en resultados concretos. $os insumos son los elementos que se utilizan en el desarrollo de la actividad materia del 3anual y que permiten su realizacin4 %,blese de documentos, ordenamientos jur"dicos, recursos, entre otros. El proceso es la parte sustantiva del sistema en el que se describe el desarrollo del asunto o la funcin objeto del 3anual4 es decir, las actividades mediante las cuales se concret el objetivo. El resultado es el producto o servicio que se obtiene despus de llevar a cabo cada accin, el cual puede ser un documento, un servicio o un producto. Es importante mencionar que el sistema operativo puede ser la representacin de todo el 3anual y, en otros casos, puede efectuarse por partes, es decir, si el 3anual es muy amplio se podr, llevar a cabo un sistema operativo por cada grupo de elementos de la materia objeto del 3anual. >n%i1e %e .a /a0eria 4Ae0 %e. /an8a.* 8uede ser integrado en apartados y enlistarlos4 sin embargo, para un mejor orden se recomienda separar cada elemento objeto del 3anual, agrup,ndolos como a continuacin se describe: Elemento Io. 7bjetivo Descripcin Diagramas /imbolog"a y claves -ormatos e instructivos Elemento Io. # ) TT.* 8ara mayor precisin se dar, una breve e+plicacin de cada apartado:
+:
O4Ae0i? * /e deber, describir el fin que persigue cada elemento, de manera clara y precisa, para que el personal de la dependencia u organismo conozca el propsito por el que se desarrolla. Des1ri61i2n* En este apartado deber, describir los elementos objeto del 3anual, anotando cada una de las operaciones que se incluyen en todo el proceso. Dic%a descripcin permite conocer pormenorizado cada uno de ellos, y su inclusin tiene como propsito informar y documentar las acciones que efect5an las unidades administrativas de cada ,rea objeto de estudio. Io obstante, la descripcin depende de la tcnica de diagramacin utilizada. /i en el 3anual se emplean diagramas de bloque no ser, necesario describir el desarrollo de los elementos substancia del 3anual, debido a que en stos se especifica brevemente en qu consiste cada actividad4 por el contrario, si se utilizan otras tcnicas, este apartado deber, incluirse, porque se describir,n los procedimientos desglosando cada actividad e identificando al personal que las ejecuta. Dia(ra/as* Como fue mencionado anteriormente, para conocer a detalle los elementos materia del 3anual en una unidad administrativa, es necesario representarlos gr,ficamente4 para ello, se elaborar, un diagrama ) flujo o bloque*, de acuerdo a la secuencia que stos tengan en el documento:
Ejemplo: Diagrama de flujo Ejemplo: Diagrama de bloque Si/4 . (7a y C.a?es: Con el objeto de %acer m,s clara la interpretacin de los diagramas que contendr, el 3anual, deber,n ser incluidos los s"mbolos que se utilizar,n en la diagramacin4 stos tendr,n un significado preciso. F r/a0 s e Ins0r810i? s* En este apartado se deber, presentar una lista de los formatos utilizados, anotando su nombre, clave, n5mero de copias requeridas y su descripcin )para qu se utilizan*4 posteriormente, al final, se presentar,n de manera f"sica los formatos con sus instructivos, los cuales e+plicar,n los puntos y conceptos que aparecen en el formato para facilitar su llenado.
Da.i%a1i2n Deber, ser incluido un apartado para que, una vez que se %a elaborado el 3anual, sea sometido a la autorizacin o validacin de las instancias correspondientes. $a validacin es un aspecto importante, en razn de que, con ese %ec%o, se le otorga valor y vigencia al 3anual. Cr#%i0 s* En esta parte deber, ser mencionado, con su nombre y cargo, el personal que particip en la integracin del 3anual.
+;
+.+.E. Pr 1es 6ara .a e.a4 ra1i2n %e . s /an8a.es a%/inis0ra0i? s. Res6 nsa4.es %e s8 e.a4 ra1i2n* El o los ordenamientos correspondientes, proveen de los fundamentos legales necesarios a la o las instancias participantes en la elaboracin de los 3anuales !dministrativos, constituyndose stos en el marco de actuacin que da sustento jur"dico a estos documentos regularmente realizados por las ,reas de organizacin y mtodos o unidades de modernizacin administrativa. El proyecto deber, elaborarse en los formatos que para tal fin son preparados. .ambin resulta conveniente que el original se integre en una carpeta de %ojas sueltas tama'o carta, con la finalidad de que cuando se actualice sean sustituidas solamente aquellas %ojas que se modifican. $as autoridades administrativas son las que comunican a las diversas unidades de trabajo la manera en que se obtendr, la informacin necesaria para la integracin del 3anual, las tcnicas de investigacin que se utilizar,n y la forma en que deber,n participar las personas en su elaboracin. Me0 % . (7a 4$si1a 6ara s8 @ r/8.a1i2n : Debe establecerse una metodolog"a espec"fica que permita elaborar el documento en la forma m,s eficiente. 8ara iniciar formalmente las operaciones, es necesario desarrollar un plan de trabajo, mismo que permitir, que cada una de las actividades que se requieran para la realizacin del 3anual sean ejecutadas de manera correcta, sin prdida o desfase de tiempo, desperdicio de material o duplicidad de funciones4 por ello planear cada actividad es una premisa constante en b5squeda de la calidad en la !dministracin. 8ara integrar el plan de trabajo se recomienda %acer uso de las tcnicas de planeacin y control. 8or un lado, la gr,fica de Aantt, tambin conocida como gr,fica de barras, puede ser 5til porque representa las actividades a ejecutar y el tiempo en que se llevar, a cabo cada una de ellas. El eje %orizontal de la gr,fica se usa para representar el tiempo y en la columna vertical de la izquierda se enlistan las actividades, renglones o personal. $a gr,fica es usada para comparar la ejecucin planeada con la real, mediante la adicin peridica de l"neas representando lo que se %a ejecutado en el 5ltimo periodo.
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Ejemplo: GRAFICA DE GANTT PARA ELAHORAR EL MANUAL TIEMPO EN SEMANAS ! ' + 9
ETAPA # & ( 0 1
ACTIDIDAD ;ecopilacin de la informacin. !n,lisis de la informacin. Elaboracin del proyecto preliminar. ;evisin y correccin 8resentacin del proyecto final y validacin. :nstrumentacin.
Re1 6i.a1i2n %e .a in@ r/a1i2n: $a recopilacin de la informacin representa la actividad m,s importante en la elaboracin del documento, esto por ser la base fundamental del 3anual, y de ella depende la veracidad de los datos4 de a%" que es necesario recabar toda la informacin que pueda servir para %acer un an,lisis detallado que permita mejorar el objeto de la materia estudiada. Esta etapa se refiere, b,sicamente, a la utilizacin de diversas tcnicas para recopilar informacin, entre las que se encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario y la observacin directa. In0e(ra1i2n % 18/en0a.* Comprende b,sicamente la bibliograf"a y la %emerograf"a, que son 5tiles para obtener la informacin necesaria para la elaboracin del 3anual. $as fuentes principales de documentacin son los ordenamientos jur"dicos arc%ivos que tienen relacin con la instancia de que se trate. y
$a investigacin documental consiste en la seleccin y el an,lisis de los documentos que contienen datos importantes relacionados con las funciones y objetivos, entre otros. !l respecto, es recomendable preparar fic%as bibliogr,ficas y de trabajo. En0re?is0a* $a entrevista bien dirigida puede constituir, por su mtodo y su aplicacin, una de las tcnicas m,s importantes de recopilacin de informacin con la que se formular, el 3anual. $a entrevista puede ser libre o dirigida. $a primera es la que se desarrolla sin sujecin a un tratamiento previo de preguntas4 la conversacin se efect5a, %asta cierto punto, de un modo informal, por lo que es f,cil caer en divagaciones que desv"an el objeto de la investigacin. $a segunda es m,s 5til por su rigor cient"fico, porque al analizar el objeto del estudio definido, se pone mayor cuidado en su preparacin y conduccin.
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C8es0i nari * El cuestionario es una tcnica derivada de la entrevista y para su aplicacin es necesario el buen manejo de esta 5ltima. El cuestionario se define como una de las formas cl,sicas de recopilacin de datos. /u contenido tiene por objeto descubrir las aptitudes, opiniones o conocimientos de las personas y reunir datos y objetivos cuantitativos. $a aplicacin de esta tcnica slo se justifica cuando el tiempo para la observacin directa o la entrevista es demasiado corto, cuando la informacin se encuentra dispersa entre diferentes grupos, cuando las fuentes son muy variadas o cuando los datos deseados e+igen una larga b5squeda. O4ser?a1i2n %ire10a* $a observacin directa es una tcnica que ayuda a obtener informacin de la realidad administrativa, debido a que se efect5a precisamente en el lugar o en la oficina donde se ejecuta la accin. Usta se puede llevar a cabo, principalmente, despus de recopilar la informacin, al entablar pl,ticas con algunas de las personas involucradas en el ,rea de investigacin o cuando el titular del ,rea administrativa realice la observacin directa, comente y discuta los puntos de vista con sus subordinados y presente los resultados del an,lisis al responsable de la elaboracin del manual. An$.isis %e .a in@ r/a1i2n* El an,lisis de la informacin recopilada consiste en depurar, es decir, separar o dividir los datos que se utilizar,n para la integracin del 3anual. El propsito del an,lisis ser, establecer las bases para desarrollar opciones de solucin al objeto de la materia que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. Dentro del proceso del an,lisis pueden ser seguidos los siguientes pasos: a* Conocer el %ec%o o la situacin que es analizado4 b* Describir este %ec%o o la situacin4 c* Descomponerlo, con el fin de conocer todos sus detalles y aspectos4 d* E+aminarlo cr"ticamente y comprender cada uno de los elementos4 e* 7bservar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido, %aciendo comparaciones y buscando analog"as y discrepancias entre los %ec%os o las situaciones4 f* Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerados individualmente y en conjunto, a partir del razonamiento de que los fenmenos administrativos no se manifiestan en forma aislada y por s" solos, sino que son tambin producto de las circunstancias prevalecientes en el medio circundante4 e g* :dentificar y e+plicar las deficiencias y sus causas con el fin de resolverlas4 esto es, formular un diagnstico de la situacin. Es importante resaltar que, antes de iniciar el an,lisis, se agrupe la informacin4 es decir, que se clasifique por ,reas, objetivos, funciones, etc.
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E.a4 ra1i2n %e. 6r ye10 6re.i/inar* En esta etapa se deber, cubrir la estructura b,sica del 3anual. En la presentacin de la informacin es importante considerar lo siguiente: $a ;edaccin. /e debe tomar en cuenta el universo al que va dirigido el 3anual, de manera que el vocabulario utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible. El -ormato. Debe procurarse que el 3anual sea f,cil de leer, consultar, estudiar y conservar. El formato depende de las finalidades y del tipo de informacin que contengan los manuales. Re?isi2n y 1 rre11i2n* <na vez elaborado el 8royecto de 3anual, se debe proceder a su revisin, por parte de cada una de las ,reas administrativas que integran la instancia, as" como la unidad administrativa responsable de su formulacin, con el propsito de obtener los comentarios y observaciones que permitan enriquecer el contenido. <na vez obtenidas las observaciones se proceder, a realizar las correcciones para integrar el documento definitivo. Presen0a1i2n De. Pr ye10 * !l ser concluida la versin final del 3anual se proceder, a su validacin por parte del personal correspondiente. Ins0r8/en0a1i2n* <na vez aprobado el 3anual, se proceder, a la etapa de instrumentacin, que consiste en la implantacin misma de las disposiciones contenidas en el documento4 representa la accin b,sica para alcanzar los objetivos establecidos y para ello es necesario, en primer trmino, convocar y llevar a cabo reuniones internas donde el propsito principal, sea dar a conocer el 3anual al personal implicado en la ejecucin u 6era1i2n %e. 1 n0eni% %e. % 18/en0 . Dis0ri481i2n y 1 n0r .* 8osteriormente a su validacin, el 3anual se deber, imprimir en tantos ejemplares como lo determine el titular del ,rea administrativa de aplicacin. Es recomendable que el n5mero de ejemplares corresponda al n5mero de unidades administrativas autorizadas en su estructura org,nica. A108a.i&a1i2n* $a din,mica de la !dministracin implica cambios en la composicin de su estructura org,nica, as" como en los requisitos, costos, tiempos de atencin y respuesta y domicilios, los cuales generan, tambin, que los diversos instrumentos se modifiquen, a fin de adaptarlos a las nuevas circunstancias. 8or ello, los manuales deben ser revisados y actualizados con el propsito de que la informacin que contienen no resulte obsoleta. !l respecto, las unidades
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administrativas deben aplicar mecanismos peridicos de revisin y actualizacin de estos documentos. 8ara la revisin y actualizacin del 3anual, deber, ser seguida la misma metodolog"a utilizada para su elaboracin e instrumentacin. +.+.F. Dia(ra/a1i2n. <n diagrama es la representacin gr,fica de un %ec%o, una situacin, un movimiento, una relacin o un fenmeno cualquiera por medio de s"mbolos convencionales, generalmente enlazados por l"neas de intercone+in. $os diagramas de procedimientos nos permiten presentar, en un limitado espacio, la informacin referente a una operacin o proceso. 8ueden utilizarse para mostrar las relaciones de las operaciones entre s", las diferentes fases y otros factores, como distancia recorrida, operaciones o actividades efectuadas, tiempos de trabajo e inactividad. !dem,s, permiten ver r,pidamente un problema, de tal forma que puede realizarse sistem,ticamente su perfeccionamiento con orden lgico de sucesin. $a utilidad de los diagramas de procedimientos es correcta cuando cumplen con los siguientes requisitos: Gra% %e Sin0e0i1i%a%. $a representacin de un procedimiento deber, sintetizarse en pocas %ojas, de preferencia en una sola, con el objeto de que faciliten su comprensin y asimilacin. U0i.i%a% %e S7/4 . s. Evita anotaciones e+cesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin. $a razn primordial para el empleo de s"mbolos es que stos estandarizan las actividades enfoc,ndolas a grupos compactos de actividades similares. C.ari%a%. $os diagramas permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso, sin necesidad de leer notas e+tensas.
O4Ae0i? s %e . s %ia(ra/as* = = = = 6isualizar la forma en que se interrelacionan los diferentes elementos de la unidad administrativa. 3ostrar gr,fica y simplificadamente los procesos y los principales procedimientos de la unidad administrativa en estudio. :ndicar la secuencia de las operaciones, conjuntamente con las unidades administrativas o elementos de la organizacin que intervienen en su ejecucin. Conocer los documentos que fluyen en el ,rea correspondiente, para identificar el origen y el destino de cada uno de ellos.
Den0aAas*
""
8ermiten identificar: = = = = = Duplicidad de actividades en el desarrollo de un procedimiento. 7peraciones que requieren reforzarse. Distribucin de cargas de trabajo. 8osibilidades de reducir costos. 7misiones en el cumplimiento de la normatividad.
Fa1i.i0an* = = = = /implificacin de operaciones. !ctualizacin de procedimientos. !preciacin objetiva de los procedimientos. 3ejorar la calidad en el servicio p5blico.
8or otra parte, e+isten b,sicamente dos tipos de diagramacin: de flujo )!I/:* y de bloque. ! continuacin son detallados cada uno de ellos. +.+.F.1. Dia(ra/a1i2n 1 n si/4 . (7a ANSI N%e @.8A 3 $os diagramas de flujo presentan una visin del modo como fluye y se disminuye el trabajo. <n diagrama de flujo es la representacin simblica y pictrica de un procedimiento administrativo. En suma, los diagramas de flujo permiten conocer, cmo se interrelacionan las diferentes unidades administrativas que intervienen en un procedimiento, lo cual se %ace de manera simplificada4 de igual modo, se indican las secuencias de las operaciones y se conocen los documentos que son utilizados. !qu", es importante advertir que entre m,s se precisen los procedimientos, el documento es menos manuable, pudiendo llegar a ser in5til. 8ara la elaboracin de los diagramas de flujo se utiliza la simbolog"a !I/: )!n,lisis de /istemas*, que nos permite representar con mayor claridad las operaciones del proceso. !simismo, cada persona, puesto o unidad administrativa que tiene relacin con el procedimiento, se representa por medio de columnas verticales. $as formas de representacin, en la mayor"a de los casos, se ajustan a lo siguiente:
".
SIMHOLO
REPRESENTA !ctividad combinada. /e utiliza en los casos en que un mismo paso se realiza tanto para una operacin como para una verificacin. !ne+o de documentos. :ndica que dos o m,s documentos se ane+an para concentrarse en un slo paquete, el cual permite identificar las copias o juegos de los documentos e+istentes e involucrados en el procedimiento. !rc%ivo definitivo. 3arca el fin de la participacin de un documento o material en un procedimiento, por lo que se procede a arc%ivar de manera definitiva, con la salvedad de emplearse en otros procesos. !rc%ivo temporal. /e utiliza cuando un documento o material por alg5n motivo debe guardarse durante un periodo de tiempo indefinido, para despus utilizarlo en otra actividad4 significa espera y se aplica cuando el uso del documento o material se conecta con otra operacin. Conector de %oja en un mismo procedimiento. Este s"mbolo se utiliza con la finalidad de evitar las %ojas de gran tama'o, el cual muestra al finalizar la %oja, %acia dnde va y al principio de la siguiente %oja de dnde viene4 dentro del s"mbolo se anotara la letra C!C para el primer conector y se continuar, con la secuencia de las letras del alfabeto. Conector de procedimientos. Es utilizado para se'alar que un procedimiento proviene o es la continuacin de otros. Es importante anotar, dentro del s"mbolo, el nombre del proceso del cual se deriva o %acia donde va. Decisin. /e emplea cuando en la actividad se requiere preguntar si algo procede o no, identificando dos o m,s alternativas de solucin. 8ara fines de mayor claridad y entendimiento, se describir, brevemente en el centro del s"mbolo lo que va a suceder, cerr,ndose la descripcin con el signo de interrogacin. Destruccin de documentos. ;epresenta el destino final del documento cuando por diversas causas ya no es necesaria su participacin en el procedimiento en estudio. -ormato impreso. ;epresenta formas impresas, documentos, reportes, listados, etc., y se anota despus de cada operacin, inspeccin o actividad combinada, :ndicando dentro del s"mbolo el nombre del formato4 cuando se requiera indicar el n5mero de copias de formatos utilizados o que e+isten en una operacin, se escribir, la cantidad en la esquina inferior izquierda4 en el caso de graficarse un original se utilizar, la
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letra C7C. Cuando el n5mero de copias es elevado, se interrumpe la secuencia, despus de la primera se deja una sin numerar y la 5ltima contiene el n5mero final de copias, esta disposicin se ejercer, cuando el juego de los formatos siga un mismo flujo4 a%ora bien, si se desconoce el numero de copias en el primer s"mbolo se anotar, una CRC y en el 5ltimo una CIC. -inalmente para indicar que el formato se elabora en ese momento, se marcar, en el ,ngulo inferior derec%o un tri,ngulo negro. -ormato no impreso. :ndica que el formato usado en el procedimiento es un modelo que no est, impreso4 se distingue del anterior 5nicamente en la forma, las dem,s especificaciones para su uso son iguales, pudiendo ser un mac%ote. -uera de flujo. Cuando por necesidades del procedimiento, una determinada actividad o participacin ya no es requerida dentro del mismo, se opta por utilizar el signo de fuera de flujo para finalizar su intervencin en el proceso. :nicio o final del proceso. /e'ala el principio o terminacin de un procedimiento. Cuando se utilice para indicar el principio del proceso se anotar, la palabra :I:C:7, y cuando se termine se escribir, la palabra -:I. :nspeccin. El cuadro es utilizado como s"mbolo de inspeccin, verificacin, revisin o bien, cuando se e+amine una accin, una forma o una actividad, as" como para consultar o cotejar sin modificar las caracter"sticas de la accin o actividad. :nterrupcin del proceso. En ocasiones el procedimiento requiere de una interrupcin para ejecutar alguna actividad o bien, para dar tiempo al usuario de realizar o reunir una determinada situacin. 8or ello, el presente s"mbolo se emplea cuando el proceso requiere de una espera necesaria. El caso usual, es cuando un documento se arc%iva temporalmente y despus se vuelve a utilizar, indica tiempo sin actividad. $"nea contin5a. 3arca el flujo de la informacin y los documentos o materiales que se est,n utilizando en el ,rea. /u direccin se maneja a travs de terminar la l"nea con una peque'a l"nea vertical y puede ser utilizada en la direccin que se requiera y para unir cualquier actividad. REPRESENTA $"nea de guiones. Es empleada para identificar una consulta, cotejar o conciliar la informacin4 invariablemente, deber, salir de una inspeccin o actividad combinada4 debe dirigirse a uno a varios formatos espec"ficos y puede trazarse en el sentido que se necesite, al igual que la l"nea continua se termina con una peque'a l"nea vertical.
SIMHOLO
"8
$"nea de comunicacin. Vndica que e+iste flujo de informacin, la cual se realiza a travs de telfono, tele+, fa+, mdem, etc. $a direccin del flujo se indica como en las casos de las l"neas de guiones y continua. 8aquete de materiales. /e emplea para representar un conjunto de materiales, dinero o todo aquello que sea en especie. 7peracin. Ios muestra las principales fases del procedimiento y se emplea cuando la accin cambia. !simismo, se anotar, dentro del s"mbolo un n5mero en secuencia y se escribir, una breve descripcin de lo que sucede en este paso al margen del mismo. ;egistro yBo controles. /e usar, cuando se %able de registrar o efectuar alguna anotacin en formatos espec"ficos o libretas de control4 aparecer, cuando e+ista la necesidad de consultar un documento o simplemente cotejar informacin. /e deber, anotar al margen del s"mbolo el nombre con el cual se puede identificar el registro o control. Cuando se registra informacin, llegar, al s"mbolo una l"nea continua4 cuando se %able de consultar o cotejar, la l"nea debe ser de guiones, terminando de igual manera en el s"mbolo.
+.+.F.!. Dia(ra/a 1 n si/4 . (7a %e 4. B8e El diagrama de bloque es otro medio de e+presin en el que, adem,s de s"mbolos, se escriben frases y oraciones que complementan su integracin. /irve para visualizar las diferentes etapas de un procedimiento, sus alternativas y las acciones que deben ejecutarse. /u nombre se deriva de que se utiliza un rect,ngulo en las diferentes etapas del procedimiento, indicando las actividades por realizar, cuyas medidas var"an de acuerdo a la informacin contenida. $os s"mbolos empleados en este tipo de diagrama son: :nicio o final del proceso 7peracin !ctividad combinada ;egistro yBo controles
":
!rc%ivo temporal !rc%ivo definitivo Decisin :nterrupcin del proceso -uera de flujo Conector de procedimientos Conector de %oja en un mismo procedimiento.
Estos s"mbolos tienen los mismos usos y significados que en los diagramas de flujo. Conviene se'alar que e+isten algunas reglas para la utilizacin de los s"mbolos: Io mezclar en un mismo lado del s"mbolo varias l"neas de entrada y salida. Io debe %aber m,s de una l"nea de unin entre dos s"mbolos. El s"mbolo de decisin es el 5nico que puede tener %asta tres l"neas de salida. $as l"neas de unin deben ser representadas mediante l"neas rectas y en caso necesario utilizar ,ngulos rectos.
+.+.1G. Es08%i y an$.isis %e . s 6r 1e%i/ien0 s $a naturaleza del procedimiento se encuentra apoyada en la tendencia %umana de seguir la l"nea del menor esfuerzo, es decir, en el trabajo diario evitar estar decidiendo a cada paso, Wqu %acerX, Wcmo %acerloXT. etc., logr,ndose esto al establecer los procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolucin de los diferentes aspectos del trabajo. El objetivo general de todo estudio y an,lisis de procedimientos es simplificar los mtodos de trabajo, eliminar las operaciones y la papeler"a innecesaria, con el fin de reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades. Este lleva a mejorar la calidad del procedimiento. E+isten objetivos secundarios que se refieren a: Eliminar operaciones, combin,ndolas entre s" o suprimindolas. Cambiar el orden de las operaciones para lograr una mayor eficiencia. Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al m"nimo para a%orrar tiempo. Eliminar las demoras con el mismo fin de tiempo. Centralizar las inspecciones en los puntos clave. Eliminar estacionamientos aparentemente necesarios para evitar los cuellos de botella que propician, entre otros, amontonamiento, dif"cil fluidez de tr,mites, etc.
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Es importante que para realizar el estudio y an,lisis de procedimientos, sean observados los siguientes lineamientos:
. #.
/eleccionar el procedimiento a ser estudiado y analizado. ;egistrar los datos relativos al procedimiento.
8ara el registro de los datos se deben utilizar las tcnicas de la entrevista dirigida y de la observacin directa. En este sentido, se anotar,n los datos que sean recabados en la observacin del ,rea de trabajo y en el modo de trabajar pr,cticamente. <na vez registrados los datos del procedimiento, deber,n ser revisados para asegurarse que est,n todas las operaciones. 8osteriormente se diagramar,, utilizando lo s"mbolos mencionados anteriormente, con el fin de observar gr,ficamente el flujo de las operaciones y el de los documentos. En el primero son diagramadas las operaciones que se presentan en el procedimiento, impliquen o no, el uso de formas de documentos4 y, en el segundo, slo se diagrama el flujo de las formas, es decir, su distribucin. Durante el levantamiento de datos, el analista deber, tener muc%o cuidado para no desviarse de la l"nea que se fij, ya que no deben quedar operaciones inconclusas dentro de un procedimiento. +.+.1G.1. An$.isis 1r70i1 %e. 6r 1e%i/ien0 Cuando se registre totalmente el procedimiento y se diagrame conforme a los lineamientos se'alados se dar, principio al an,lisis cr"tico del mismo, el cual se basa en lo siguiente: En todo procedimiento podemos distinguir dos actividades b,sicas: a* !qullas en que sucede efectivamente algo al proceso del procedimiento, se modifica, se le a'ade algo o se le elimina. b* !qullas en que no le ocurre nada, sino que queda almacenado o inactivo por alguna espera. $as primeras categor"as se pueden dividir en: !ctividades preparatorias4 !ctividades din,micas4 y !ctividades de salida
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$as actividades din,micas son las operaciones verdaderamente productivas, de las cuales no se puede prescindir4 las dem,s, por necesarias que sean, se consideran poco productivas. El an,lisis se debe iniciar por stas ultimas operaciones, ya que implican almacenamientos y demoras que significan inmovilizacin de recursos. El an,lisis se basa en %acer una serie de preguntas, con el fin de determinar las actividades estrictamente necesarias para realizar cierto tr,mite o proporcionar un servicio de acuerdo al diagrama siguiente: WSu se %aceXTT WEs necesario %acerloX.......El propsito es eliminar partes innecesarias. En este tipo de preguntas se cuestiona la naturaleza o tipo de labores que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen. .ambin se busca la justificacin de la e+istencia de ese trabajo o de su procedimiento4 de igual forma, se pretende conocer el propsito de las actividades que integran el procedimiento. $ugar: WDnde se %aceXT. WEs necesario %acerlo a%"X...... Cambiar cuando sea necesario. Estas preguntas se refieren a la ubicacin geogr,fica y al domicilio de las oficinas, la funcionalidad de los locales y la distribucin interna de los espacios con relacin a las actividades del personal. /ucesin: WCu,ndo se %aceXT. WEs necesario %acerlo entoncesX.....7rdenar de nuevo la sucesin o cambiar el orden de las operaciones. Con estas preguntas se trata de obtener la informacin sobre la estacionalidad y secuencia de trabajo, as" como los %orarios y tiempos requeridos para obtener resultados o terminar una actividad. 8ersona: WSuin lo %aceXT. W8odr"a %acerlo mejor otra personaX....!decuar funciones y responsabilidades. /e trata de definir a las unidades administrativas que intervienen en el procedimiento y al factor %umano, ya sea como individuos o como grupos y sus aptitudes en la realizacin de una tarea espec"fica y actitudes que adopta en la realizacin del trabajo. 3edios: WCmo se %aceXT. WEs m,s econmico de esta formaX...... /implificar la operacin, reducir costos.
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8reguntas que se refieren a los mtodos y tcnicas aplicados para realizar el trabajo, y la manera en que se %an adoptado y aplicado en la unidad administrativa. Cada pregunta se puede ampliar con: WSuX W8or quX W8odr"aX WDeber"aX
Suiz, algunas preguntas resulten un tanto sencillo plantearlas4 sin embargo, son tantos los problemas que integran un procedimiento que el analista deber, detectarlos con %abilidad y rapidez. Desarrollar el procedimiento m,s adecuado, seg5n los objetivos y pol"ticas de la dependencia. <na vez contestadas las preguntas que se plantean en el punto anterior, deber, ser redactado y diagramado el procedimiento propuesto, elaborando una comparacin con el actual y demostrando las ventajas en a%orro de operaciones y simplificacin de las mismas4 reduccin de transportes y distancias de los mismas4 reduccin de transportes de stos4 eliminacin de las demoras innecesarias4 ordenamiento de las inspecciones4 etc. +.+.1G.!. I/6.an0ar e. 6r 1e%i/ien0 6r 68es0 8ara lograrlo es necesario obtener la autorizacin del titular de la dependencia y, para solicitarla, se requiere preparar un informe ejecutivo que contenga b,sicamente los siguientes puntos:
a* b* c*
Costos relativos a cada procedimiento, tanto del actual como del propuesto4 Costo de implantacin del nuevo procedimiento4 y !cciones necesarias para implantar el nuevo procedimiento.
!ntes de someterlo a su aprobacin, es necesario discutirlo con el titular de la unidad administrativa correspondiente para lograr su apoyo y colaboracin. 8or lo tanto, puede ser resumida su implantacin de la siguiente forma: 7btener la aceptacin de los titulares de las unidades administrativas involucradas4 7btener la aprobacin del titular de la dependencia4 Concientizar a los servidores implicados en el cambio4 Ense'ar el nuevo procedimiento a quienes %abr,n de aplicarlo4 /upervisar su aplicacin para asegurarse de que se realice seg5n se plante4 y
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3antener actualizado el procedimiento, estableciendo los controles adecuados.
8ara mantener actualizado el procedimiento y verificar su eficacia, se podr"a utilizar la tcnica de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios p5blicos, denominado SCi1. %e SPeTar0L que consiste en cuatro pasos: P.anear. /e'ala cu,les son los objetivos que se pretenden lograr al analizar y mejorar los procedimientos y los mtodos que se utilizar,n en el desarrollo de los mismos. Ha1er. /e basa en tomar las medidas necesarias para llevar a cabo el procedimiento4 es decir, ejecutarlo tal y como se %a planeado y dise'ado. Deri@i1ar. :mplantado el o los procedimientos, se deber,n verificar los resultados de acuerdo a las medidas tomadas y determinar si se alcanz el propsito para el cual fue dise'ado. Esto significa ver si se cumpli el objetivo y si se logr satisfacer a los usuarios, a travs de la aplicacin de encuestas de opinin, )Vndice de satisfaccin del usuario* entre otras acciones. A108ar. Detectados los errores en la realizacin del o los procedimientos, deber,n %acerse los cambios necesarios en la o las operaciones correspondientes, para lograr mayor satisfaccin de los usuarios y para continuar lo que se est, %aciendo bien.
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+.+.11. L s @ r/a0 s i/6res s. Definicin. En la !dministracin 85blica el formato es un documento de comunicacin administrativa formal, impreso generalmente en papel mediante alguno de los medios de reproduccin gr,fica. En algunos casos contiene, adem,s de informacin, instrucciones para llenarse o utilizarse.
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$os formatos se utilizan en un procedimiento para captar, registrar y proporcionar informacin. -orman parte del 3anual, ya sea que se intercalen en la operacin donde se originan o se incluyan como apndices del mismo. El formato se convierte en documento oficial una vez que se anota en l la informacin variable en los espacios correspondientes. En lo general, un formato se integra con las siguientes partes: :magen institucional. $o constituye el escudo, la tipograf"a, los colores y las placas oficiales. b* Iombre del formato. /e anota con letras may5sculas y entre l"neas %orizontales gruesas. c* Cuerpo del formato. Corresponde a la informacin que se debe obtener y utilizar. d* Clave del formato. Es una serie de n5meros que identifican a la unidad administrativa que emite el formato. /us partes se integran por la codificacin de la unidad administrativa que lo emite4 la clave de identificacin del procedimiento al que pertenece el formato4 el n5mero secuencial que le corresponda4 y el a'o de emisin.
a*
Ejemplo: #?(?#BC3=? BHH Clave de la unidad administrativa Clave de identificacin del procedimiento al Sue pertenece el formato )crdito a microempresas.* I5mero del formato ) ? * !'o de emisin ) HH *
I/6 r0an1ia. $os formatos son medios y parte de los procesos de cualquier organizacin, en virtud de que su uso permite agilizar el que%acer administrativo, optimizando tiempo y recursos. $a importancia de los formatos radica en que, a travs de ellos, se puede llevar a cabo una mejor toma de decisiones, porque permiten captar informacin de una manera r,pida y precisa4 adem,s, facilitan el flujo del procedimiento y el an,lisis de los datos mediante la estructuracin organizada de los mismos. Pr 62si0 s. $os formatos persiguen los siguientes propsitos: 8roporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones en la elaboracin de un bien o en la prestacin de un servicio. 3ejorar la eficiencia de los procedimientos y disminuir las cargas de trabajo.
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/ervir como informes que podr,n ser presentados a los titulares cuando stos as" lo requieran. /implificar el trabajo en el desarrollo del que%acer administrativo. /ervir como controles internos de los procedimientos de una organizacin.
Ti6 s %e F r/a0 s a* De .7nea. /on aqullos cuyo contenido se basa en datos fijos que van seguidos de una l"nea que se ocupa de datos variables. b* De 1 .8/nas. Contienen varias columnas y renglones4 se utilizan cuando los datos variables son afectados por varios datos fijos que se ubican normalmente en la cabecera o, en casos especiales, al pie del formato. c* De 1asi..as. /e elaboran cuando la informacin es e+cesiva y consiste en encerrar un dato fijo con su espacio en blanco dentro de un cuadro o rect,ngulo llamado casilla. Ins0r810i? %e L.ena% 8ara un adecuado manejo de los formatos, es necesaria la e+istencia de una gu"a que permita su requisitacin )requisitos*. Dic%a gu"a se le conoce como instructivo y describe el cuerpo del formato a travs de dos columnas: la primera se'ala el apartado a requisitar y la segunda indica la forma de llenado a travs de un ejemplo para su mejor entendimiento. !dem,s consta b,sicamente de cuatro elementos: el primero es la indicacin de instructivo, el siguiente es la anotacin de la frase K8ara $lenar el -ormatoL4 el tercero es el KIombre del -ormatoL y finalmente la clave o codificacin asignada al mismo. An$.isis y DiseI %e F r/a0 s 8ara llevar a cabo el an,lisis de formatos, el analista debe preparar un cuestionario o entrevista para recabar informacin relativa a: E. An$.isis
a* $a funcionalidad del formato comprende temas como la identificacin, objetivo, datos que debe contener y su secuencia4 su fuente de informacin4 el tipo o clase de formato, estructura, su integracin y a quines se les distribuye4 es decir, cu,ntas copias4 y, finalmente, su frecuencia estimada de utilizacin y consulta. b* El tipo de material usado en el formato, se refiere al tama'o, papel, color tinta, impresin, encuadernacin, el volumen, frecuencia de manejo y el arc%ivo.
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En el an,lisis de los formatos se deber,n recopilar muestras de las que se utilizan en cada uno de los procedimientos y clasificarlos con base en las necesidades de la unidad administrativa en estudio. E. DiseI
El Dise'o consiste en tomar como base la informacin recabada, su objeto, fuente de informacin, necesidades que la originan, mtodos de llenado, n5mero de copias, procedimientos en los que intervendr, y resultados finales que se deben obtener para elaborar el formato. 8ara lograr un buen dise'o de formatos es necesario tomar en cuenta los siguientes elementos: a* $os datos generales de la unidad administrativa. b* El contenido b,sico de la informacin, mismo que puede determinarse mediante la respuesta a las siguientes preguntas: Wqu informacin se va a incluirX, Wes importante dic%a informacinX, Wcmo se va a utilizarX, Wpor quin ser, utilizadaX y Wcu,ndo se va a utilizarX c* El formato debe tener un t"tulo que indique con claridad cu,l es el objetivo. d* $os requerimientos de un formato deben presentarse secuencialmente4 esto es, en un orden lgico, a fin de que la persona que proporciona la informacin pueda llenarla con facilidad. e* Es indispensable calcular el espacio m"nimo necesario para cada dato requerido, con el fin de evitar la densidad de informacin. f* El vocabulario empleado en el formato debe ser preciso y evitar abreviaturas o frases incompletas que puedan mal interpretarse. +.9. LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIRACIONAL. 7rganizar es un proceso gerencial permanente. $as estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no est,n siempre al nivel que los gerentes querr"an. /ea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin e+istente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos b,sicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la %i?isi2n %e. 0ra4aA .
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b. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. $a agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la %e6ar0a/en0a.i&a1i2n. c. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una AerarB87a en la organizacin. d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los r%ina1i2n. departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dic%a integracin. Este proceso se conoce como C
+.9.1. Di?isi2n %e. 0ra4aA En su libro KLa riqueza de las naciones , !dam /mit% empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. /mit%, al describir el trabajo en una f,brica de alfileres, asent: K Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza. 7c%o %ombres trabajando de esta manera fabricaban (G.??? alfileres en un d"a. /in embargo, como e+plica /mit%, K si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al da . Como observ /mit%, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones peque'as, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. )En la actualidad se utiliza en trmino KDivisin del trabajoL en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el %ec%o de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin %asta la administracin, se pueden subdividir*. $a especializaci n del trabajo tambin tiene desventajas. /i las tareas se dividen en pasos peque'os y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es f,cil que se presente la enajenaci n! es decir, la ausencia de una sensacin de control. Yarl 3ar+ consideraba que este tipo de enajenacin ten"a su ra"z en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las e+periencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de
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las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. $os investigadores %an descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral.
+.9.!. De6ar0a/en0a.i&a1i2n $os gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta mara'a de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un or"ani"rama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos #epartamentos. 8or lo tanto la departamentalizaci n es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que %an sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos KparecidosL. Como se puede suponer, e+isten muc%as variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin ser,n diferentes que los de otras.
+.9.'. "erarB87a Desde los primeros d"as de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se pod"an manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrati$o que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente espec"fico. Cuando se %a dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando4 es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas l"neas de dependencia son caracter"sticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqu"a de la organizacin se encuentra el
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director )directores* de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. 8or regla general, estos directores se conocen como director general, 8residente o director ejecutivo. 7tros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqu"a organizacional es importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento espec"fico. <n tramo demasiado amplio podr"a significar que los gerentes se e+tiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. !dem,s, las actividades de los empleados quiz,s se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o m,s est,n reclamando retroalimentacin, e+iste potencial para la frustracin y los errores. 8or el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes est,n subutilizados. En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqu"a organizacional. $os niveles estrec%os de administracin producen jerarquas altas con muc%os niveles entre los gerentes del punto m,s alto y m,s bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. 8or otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.
+.9.+. C
r%ina1i2n
$a coordinaci n es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. /in coordinacin, la gente perder"a e vista sus papeles
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dentro de la organizacin y enfrentar"a la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a e+pensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender, de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que e+iste entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que e+ista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. <n grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar, un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente est,n cambiando y e+iste muc%a interdependencia. !dem,s, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.
+.9.9. Di@eren1ia1i2n e in0e(ra1i2n. $a coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. $a especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. $a coordinacin entra'a volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempe'an labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. :rnicamente, cuanto m,s requiere una organizacin que e+ista una coordinacin eficiente, tanto m,s dif"cil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. $as personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspecti$a en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. 8or ejemplo, los contadores podr"an ver el control de costos como el elemento m,s importante para el +ito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren m,s variedad de productos y mejor calidad. En
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segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepci n del tiempo diferente. 8or ejemplo, el personal de produccin est, acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin i desarrollo quiz,s est preocupado por problemas cuya solucin tardar, muc%os a'os. $a percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. 8or ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones r,pidas, stas podr"an favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. $os empleados de investigacin y desarrollo podr"an preferir una comunicacin m,s tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el an,lisis de muc%as alternativas. 8or 5ltimo, l formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. 3ientras que una unidad de produccin quiz,s necesite normas muy espec"ficas para los resultados, en el departamento de personal pueden e+istir normas m,s generales. $as diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. /in embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuc%e su voz cuando %ay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos espec"ficos de lo departamento independientes.
+.9.=. C
r%ina1i2n e@e10i?a y .a 1 /8ni1a1i2n
$a comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. $a coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser, la necesidad de informacin. 8or lo tanto, es
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conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informaci n . 8odemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: a. <tilizar tcnicas b,sicas de la administracin. b. !mpliar las fronteras c. ;educir la necesidad de coordinacin
+.=. DEFINICIN DE CLIMA ORGANIRACIONAL Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las caracter"sticas del medio ambiente de trabajo, estas caracter"sticas son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. $as caracter"sticas de la organizacin son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma organizacin, esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro de la misma organizacin como en el cambio de una organizacin a otra. +.=.1. Ti6 s %e C.i/as e5is0en0es en .as r(ani&a1i nes C.i/a 0i6 A80 ri0ari - E56. 0a% r* $a direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen seg5n una funcin puramente descendente. $os empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la direccin con sus empleados no e+iste mas que en forma de ordenes e instrucciones especificas. C.i/a 0i6 A80 ri0ari U Pa0erna.is0a* Es aquel en que la direccin tiene confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo. $a mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. 2ajo este tipo de Clima, la direccin juega muc%o con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,
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sin embargo da $a impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. C.i/a 0i6 Par0i1i6a0i? - C ns8.0i? * Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas especificas en los niveles inferiores. 8or lo general la direccin de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima. C.i/a 0i6 6ar0i1i6a0i? U en (r86 * Es aquel donde los procesos de toma de decisiones est,n diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. $a direccin tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la direccin y el personal son mejores, la comunicacin no se %ace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral, los empleados est,n motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, e+iste una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
+.=.!. Fa10 res B8e /i%en e. C.i/a Or(ani&a1i na. M#0 % s %e /an% * Es la forma en que la direccin ejerce la autoridad frente al personal. F8er&as M 0i?a1i na.es* /e refiere a la confianza o desconfianza, miedo, temor, actitudes %ostiles, sentimientos de responsabilidad, dinero ego, estatus social, la satisfaccin o no. Pr 1es %e In@.8en1ia* -orma de la direccin para motivar a los empleados a trabajar de forma unida, en grupos, individual. Pr 1es %e Es0a4.e1i/ien0 %e O4Ae0i? s* !l momento de establecer objetivos la direccin toma o no en cuanta a los empleados, e+iste o no resistencia, e+iste la aceptacin, e+iste la participacin. M % s %e C /8ni1a1i2n* /e refiere a la forma de comunicarse la direccin con el personal y si la comunicacin es poca o muc%a, si es ascendente, descendente o lateral yBo ambas. Pr 1es %e T /a %e De1isi nes* /e refiere al momento en que se debe tomar una decisin en donde se realiza y quienes participan. Pr 1es %e C n0r .* Es la forma en que la direccin supervisa o no al personal a su cargo y de que forma lo %ace.
+.C. EL DISEVO ORGANIRACIONAL.
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+.C.1. S8 e? .81i2n en e. 0rans18rs %e. 0ie/6 8odemos identificar ( etapas en la evolucin del dise'o organizacional, a. Enfoque cl,sico b. Enfoque tecnolgico de las .areas c. Enfoque ambiental d. ;educcin de tama'o +.C.1.1. En e. en@ B8e 1.$si1 $os primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban Kel mejor caminoL, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. 3a+ Jeber, -redericD .aylor y 9enri -ayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque cl%sico para dise'ar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones m,s eficientes y eficaces ten"an una estructura jer,rquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. /eg5n Jeber, cuando estas organizaciones se %ab"an desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros %icieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Jeber lo llam burocracia. Jeber alababa la burocracia porque establec"a reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la e+periencia, en lugar del favoritismo o el capric%o. !simismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. .anto l como otros autores cl,sicos, as" como sus contempor,neos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para dise'ar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios
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civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre %a tenido la connotacin negativa moderna4 es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.
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+.C.1.!. En e. en@ B8e 0e1n .2(i1 De las tareas para el dise'o organizacional, que surgi en los a'os sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. K.ecnolog"a de las .areasL se refiere a los diferentes tipos de tecnolog"a de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. $os estudios cl,sicos realizados a mediados de los a'os sesenta por Eoan JoodZard y sus colegas arrojaron que las tecnolog"as de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su +ito. El equipo de JoodZard dividi alrededor de ?? empresas brit,nicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnolog"as para las tareas: uno, produccin unitaria y de peque'as partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa, y &, produccin en procesos. $a produccin unitaria se refiere a la produccin de art"culos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente4 por ejemplo, la ropa %ec%a a medida. $a tecnolog"a usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los art"culos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. $a produccin de partidas peque'as se refiere a productos %ec%os en cantidades peque'as y en etapas independientes, tal como las partes de m,quinas que m,s adelante se ensamblar,n. $a produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en l"nea de ensamble )por ejemplo, los c%ips de computadoras*. $a produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qu"micas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. $os estudios de JoodZard condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto m,s compleja la tecnolog"a )desde la produccin unitaria a la de proceso*, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnolog"as complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.
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En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo peque'os, %aciendo que el tramo estrec%o sea inevitable. 8or el contrario, la gran cantidad de obreros de la l"nea de ensamble que efect5an tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocr,tico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas especializadas. !simismo, el equipo complejo requiere m,s mantenimiento y programacin, adem,s lo dos generan m,s papeleo.
+.C.1.'. En@ B8e a/4ien0a. En la poca que JoodZard realizaba sus estudios, .om 2urns y A.3. /talDer estaban desarrollando un enfoque para dise'ar organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al dise'o. 2urns y /talDer se'alaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el org,nico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. $os objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles m,s altos y siguiendo la cadena de mando burocr,tica cl,sica. En un sistema org,nico es m,s probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. /e concede menos importancia al %ec%o de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesor"a.
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Despus de estudiar una serie de compa'"as 2urns y /talDer llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era m,s conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema org,nico era m,s usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. 8or lo tanto, la especializacin en %abilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. 8or lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener %abilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. !dem,s, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efect5an mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. 8or lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema org,nico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. conveniente para uno turbulento. $as organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
+.C.1.+. C n re.a1i2n a .a Re%811i2n %e Ta/aI En a'os recientes, los gerentes de muc%as organizaciones estadounidenses %an practicado un tipo de proceso de dise'o organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuraci n. En la actualidad, a la reestructuracin suele entra'ar una disminuci n de la organizacin, o para ser m,s descriptivos, una reduccin de tamao. $os gerentes de muc%as empresas adoptaron estructuras burocr,ticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran m,s estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surg"an con regularidad. 8or lo tanto las grandes
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empresas desarrollaron burocracias de muc%os niveles, que con el tiempo, resultaron e+cesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas r,pidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. 7leadas de fusiones, despojos y adquisiciones4 la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas p5blicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. !dem,s los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compa'"as muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jer,rquicas, para poder adaptarse m,s a sus ambientes. $os conceptos m,s importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones %an optado por estructuras m,s ligeras y fle+ibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. $a reducci n de tama&o se refiere a esta serie de cambios n el dise'o organizacional.
+.C.!. DiseI %e .a es0r8108ra r(ani&a1i na.. El dise'o organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en pr,ctica dic%a estrategia. 8or lo tanto, el dise'o organizacional %ace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: %acia el interior y el e+terior de su organizacin. $os conocimientos del dise'o organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organizacin. 8oco a poco, la parte del Kmundo e+teriorL de la ecuacin del dise'o organizacional %a ido captando m,s y m,s la atencin de los gerentes. Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el dise'o de las organizaciones es un proceso
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permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. Dado un grupo de posiciones, el dise'ador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: WCmo deben ser agrupadas en unidades est,s posicionesX [, Wcmo debe ser de grande cada unidadX ! travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarqu"a de la organizacin. El organigrama es la representacin gr,fica de esta jerarqu"a es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. $as posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades4 estas son, a su vez, agrupadas en grupos m,s grandes o unidades4 etc., %asta que toda la organizacin est, contenida en el grupo final. 8or ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compa'"as, las compa'"as en batallones, y as" sucesivamente a travs de regimientos, brigadas y divisiones, %asta el agrupamiento final en ejrcitos. El dise'o organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organizacin el dise'ador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento Kde arriba %acia abajoL, de necesidades generales a tareas espec"ficas. El o ella combinan estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado, y determina cu,n formalizada debe ser cada una, as" como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El pr+imo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades m,s e+tensas, %asta que se completa la jerarqu"a. Este 5ltimo paso es por supuesto un procedimiento Kde abajo %acia arribaL, de tareas espec"ficas a la jerarqu"a total. -inalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin asignados.
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Como se not, este es el procedimiento en principio, en la pr,ctica, el dise'ador organizativo toma muc%os atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba %acia abajo o viceversa. 8or ejemplo, l comienza t"picamente con un conocimiento de estructuras espec"ficas, y as" puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El dise'ador de una estructura castrense no necesita trabajar %asta abajo l nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, l mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de arriba %acia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campa'a. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l dise'o de organizacin en el vac"o, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De %ec%o, el dise'o organizativo es muc%o menos com5n que l redise'o organizacional )desplazamientos incrementados de estructuras e+istentes*. En la pr,ctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el redise'o estructural es iniciado de arriba %acia abajo, a medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo %acia arriba.
+.C.'. Cri0eri s a a6.i1ar 6ara e. %iseI
r(ani&a1i na..
+.C.'.1. A(r86a/ien0 %e Uni%a%es El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera f,cil de controlar quin trabaja en la organizacin. En realidad, el a"rupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la or"anizaci n. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes: a. .al vez el m,s importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisin com5n entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. [ es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema
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de autoridad formal. !s", el agrupamiento de unidades es l par,metro de dise'o por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura. b. El agrupamiento requiere t"picamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. $os miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto com5n, y a menudo se espera que compartan tambin instalaciones y equipo com5n. c. El agrupamiento t"picamente crea medidas comunes de desempe'o. $os costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta %asta el punto en que comparten recursos comunes. 3,s a5n, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente %asta el punto en que ellos contribuyen a la produccin de los mismos productos o servicios. $as medidas de desempe'o conjunto los animan m,s a coordinar sus actividades. d. -inalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. 8ar compartir recursos y para facilitar su supervisin directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo as" puestos de estrec%a pro+imidad f"sica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin por ajuste mutuo. !s", el agrupamiento puede estimular %asta un grado importante dos mecanismos coordinadores )la supervisin directa y el ajuste mutuo* y puede formar la base de un tercero )la estandarizacin de producciones* al proporcionar medidas comunes de desempe'o. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno del m,s poderoso par,metro de dise'o. 8ero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades. Como %emos visto la comunicacin es centrada dentro de la unidad aislando as" uno de otros a los miembros de diferentes unidades. En los trminos de $aZrence y $orsc%, las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones )en sus metas,
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perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interaccin, y grado de formalizacin de sus estructuras*. 8or ejemplo, un departamento de produccin puede ser orientado %acia la meta de eficiencia oponindose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientacin %acia %acer cumplir la tarea m,s que %acia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocr,tica. En contraste, un departamento de investigacin puede presentar e+actamente las caracter"sticas opuestas en las cuatro dimensiones. ! veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos, %ay veces que el personal de produccin y de investigacin simplemente no puede entenderse entre ellos. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez m,s estrec%amente en sus propios problemas, separ,ndose a5n m,s agudamente de los problemas del resto de la organizacin. El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a e+pensas de la coordinacin entre grupos. $a escuela de administracin que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interact5an m,s estrec%amente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marDeting y de pol"tica y todos se vuelven m,s limitados en sus puntos de vista. 8or supuesto, esto puede trabajar a favor de la organizacin, permitiendo que cada unidad preste particular atencin a sus problemas especiales. +.C.'.1.1. Hases 6ara e. a(r86a/ien0 E+isten seis bases que son, tal vez, las m,s com5nmente consideradas: a. !grupamiento por conocimiento y destreza. $as posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. $os %ospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero )ver figura (*. El agrupamiento puede basarse tambin en nivel de conocimiento y destreza4 por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades
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para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados. b. !grupamiento por proceso de trabajo y funcin. $as unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. 8or ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundicin, soldadura y maquinado, y en un equipo de f5tbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la pr,ctica. ! menudo, el sistema tcnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresin tipogr,fica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede tambin ser agrupado de acuerdo a su funcin b,sica en la organizacin para adquirir suministros, conseguir capital, generar investigacin, producir comida en la cafeter"a, u otra cosa. .al vez el ejemplo m,s com5n de esto es el agrupamiento Kfuncin de empresaL por ejemplo, produccin, comercializacin, ingenier"a, finanzas, etc., siendo algunos grupos de l"nea y otros de staff )ver figura 0*. c. !grupamiento por tiempo. $os grupos pueden tambin formarse de acuerdo a cuando es %ec%o el trabajo. Diferentes unidades %acen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una f,brica. d. !grupamiento por produccin. !qu" las unidades son formadas sobre la base de los productos que %acen o los servicios que brindan. <na gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus l"neas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. <na restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente las instalaciones del bar de las de comedor. e. !grupamiento por cliente. $os grupos pueden tambin formarse para tratar con distintos tipos de clientes. <na empresa de seguros puede tener
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departamentos
separados para plizas de individuos y de grupos4
similarmente, en algunos pa"ses los %ospitales tienen diferentes salas para pacientes p5blicos y privados. f. !grupamiento por lugar. $os grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogr,ficas en que opera la organizacin. En mayo de H(#, l departamento de guerra de los EE.<<. fue organizado en trminos de siete teatros )norteamericano, medio oeste africano, europeo, asi,tico, pac"fico, pac"fico del sud oeste y latinoamericano*. En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de %orneado duplicadas en #? ,reas de poblacin diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. )ver figura F*. $a nocin de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propsito )produccin* es, de %ec%o, uno de los pilares de la literatura cl,sica del dise'o de organizaciones, y /imn dedica algunas de sus cr"ticas m,s agudas a sus principios cl,sicos. El punto b,sico de /imn es que propsito y procesos est,n ligados en una jerarqu"a de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propsito para una de orden inferior. En el mismo sentido toda la organizacin puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de polic"a para proteccin a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir.
+.C.'.1.!. Cri0eri s 6ara a(r86a/ien0 . 8odemos aislar cuatro criterios b,sicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escalas de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo.
8.
a.
In0er%e6en%en1ia %e .a 1 rrien0e %e 0ra4aA . <na cantidad de estudios que se %an centrado sobre las relaciones entre tareas operativas espec"ficas acent5a una conclusin: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman Ktarea sicolgicamente completaL. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial4 ello controla un proceso organizacional bien definido4 a la mayor"a de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo4 y muc%os de resto, que deben ser pasados %acia arriba en la jerarqu"a, pueden a5n ser manejados dentro de la unidad, por ese 5nico gerente a cargo de la corriente de trabajo.
/in embargo, la cuestin del agrupamiento no termina aqu", porque quedan t"picamente las interdependencias residuales: un agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construccin de una jerarqu"a. [ as", Kla cuestin no es que criterios usar para el agrupamiento, deben ejercitarse los diversos criteriosL. b. In0er%e6en%en1ia %e 6r 1es . $a interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las 5nicas que deben ser consideradas por el dise'ador de la estructura de la organizacin. <na segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. 8or ejemplo, un operador de una m,quina puede tener que consultar a otro que trabaja en una l"nea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. c. In0er%e6en%en1ia %e es1a.a. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con econom"as de escala. $os grupos pueden tener que ser sino m,s bien en que prioridad
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formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. 8or ejemplo, cada departamento en la f,brica requiere mantenimiento. 8or esto no necesariamente se justifica agregar un %ombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. 8uede no %aber trabajo suficiente para cada %ombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la f,brica. Esto, por supuesto, alienta la especializacin de procesos: mientras que el %ombre de mantenimiento tendr"a que ser un %ombre para todo trabajo, uno entre muc%os en el departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento preventivo. d. In0er%e6en%en1ias s 1ia.es. <n cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo %ec%o sino con las relaciones sociales que lo acompa'an. 8or ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interaccin social y as" evitar el aburrimiento. $as personalidades tambin entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el dise'o organizacional. $a gente prefiere ser agrupada sobre la base Kllevarse bienL. Como resultado, el dise'o de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores KobjetivosL de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores KsubjetivosL de personalidad y necesidad social. $os organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar con seres %umanos de carne y %ueso. K/eguro el gerente de ventas debe informar al director del ,rea, pero el %ec%o es que ellos no se %ablan, as" que en vez de eso, l informa a jefe de comprasL. Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para dise'ar unidades.
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+.C.'.1.' A(r86a/ien0 6 r @8n1i2n El agrupamiento por funcin )por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin del trabajo* refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias de proceso y escala )y tal vez secundariamente por interdependencias sociales*, generalmente a e+pensas de aquellos en la corriente de trabajo. !grupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos %umanos y materiales a travs de diferentes corrientes trabajo. $a estructura funcional tambin alienta la especializacin estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia ,rea de destreza, al permit"rseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integracin social. $a tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarqu"a, %asta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestin. 8or supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisin directa para coordinacin. Estas son estructuras especializadas4 donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n la formalizacin para lograr la coordinacin. !s", podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las m,s burocr,ticas. Es decir, tienden a ser organizadas por la funcin desempe'ada m,s que por el mercado servido. 2uscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar seg5n los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalizacin de trabajo, incluyendo la proliferacin de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y co%erentes. +.C.'.1.+. A(r86a/ien0 6 r /er1a% $aZrence y $orsc% nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. ;eproduce en un memorando de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversin de una
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estructura funcional )basada en departamentos de copia, arte y ..6.*. En este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente auto contenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. :dealmente, estas unidades contienen todas las interdependencias importantes, secuenciales y rec"procas, as" que slo quedan las conjuntas: cada unidad e+tra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura com5n y a su vez contribuye a sta con sus e+cedentes y ganancias. [ a causa de que cada unidad desempe'a todas las funciones para un grupo dado de productos, servicios, clientes o lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y as" su desempe'o puede ser f,cilmente medido n estos trminos. $os mercados, no los procesos, obtiene la atencin completa de los empleados. [, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y supervisin directa contenidos dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en la formalizacin para la coordinacin, y as" tiende a emerger como menos burocr,tica. $a estructura de mercado tiene tambin m,s desperdicio de recursos que la
funcional )en la unidad de nivel inferior sino en la jerarqu"a administrativa* ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especializacin. .odo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin de corriente de trabajo a e+pensas de la especializacin de proceso y escala. !s", si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden f,cilmente ser contenidas por la estandarizacin, la organizacin debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo. /in embargo, si la corriente de trabajo es irregular, si la estandarizacin puede f,cilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organizacin debe buscar las ventajas de la especializacin y elegir las bases funcionales para agrupamiento.
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+.7.3. .!. El agrupamiento en di"erentes partes de la organi#acin En este punto es 5til distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior )las unidades en unidades mayores*. El primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades b,sicas de trabajo, y el 5ltimo corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqu"a formal. <na caracter"stica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos de orden superior, t"picamente los diferentes operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisin com5n. $os grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposicin a aquellas de la corriente de trabajo. $as l"neas de montaje son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y as" representan agrupamientos funcionales. $os profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobres estas bases, los grupos tambin se vuelven, en realidad, basados en mercado. 9ay, por definicin, slo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo, los
operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De all" en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de l"nea y as" construye la estructura administrativa de la l"nea media. 8or ejemplo, en la figura H, el primer agrupamiento dentro de la l"nea media est, basado en proceso de trabajo )fabricacin y armado*, el superior siguiente en funcin de negocio )ingenier"a,
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fabricacin y marDeting*, el superior a ste en mercados )descongelantes, etc.*, y el 5ltimo en lugar )Canad,, etc.*. $a presencia de grupos basados en mercado en la regin superior de la jerarqu"a administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base de mercado para agrupamiento es m,s com5n en los niveles superiores de la l"nea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
+.C.+ Di/ensi2n %e .a 8ni%a% $a segunda cuestin b,sica en el dise'o de la estructura se ocupa del tama'o de cada unidad o grupo de trabajo. WCu,ntas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cu,ntas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superiorX Esta pregunta sobre dimensin de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: WCu,ntas personas deben informar a cada gerenteX, es decir WCu,l es la extensi n de control de cada AerenteX [ Wde qu forma debe ser la estructura: 'lta, con unidades de peque'as y alcances de control estrec%os, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de controlX $o que todo esto sugiere es que la cuestin no es simple y la concentracin sobre el control est, fuera de lugar. El control, es decir la supervisin directa, es solo un factor entre muc%os para decidir cu,ntas posiciones agrupar en una unidad, o cu,ntas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. 8or ello no referiremos a dimensi n de la unidad.
+.C.+.1. Di/ensi2n %e .a 8ni%a% 3uc%a de la confusin en esta ,rea parece surgir de considerar la dimensin de la unidad slo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisin directa, y no a la estandarizacin o al ajuste mutuo. $os tericos tradicionales de administracin
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establecen el tono al implicar que la coordinacin puede ser lograda slo por la supervisin directa. 8odemos resumir nuestras conclusiones en trminos de dos proposiciones b,sicas, que traten una con la estandarizacin, la otra con el ajuste mutuo. 8rimero, comparada con la super$isi n directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizaci n para coordinaci n, mayor ser% la dimensi n de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanta mayor coordinacin se logre en una unidad a travs de los sistemas de estandarizacin dise'ados por la tecnoestructura, su gerente necesitar, emplear menos tiempo en la supervisin directa de cada empleado, y as" ser, mayor el n5mero de empleados que puedan informarle. Con esta conclusin podemos e+plicar f,cilmente el descubrimiento de JoodZard acerca de las altas e+tensiones de control encontradas en las empresas de produccin masiva. $a dimensin de la unidad es mayor donde el trabajo est, m,s estandarizado: en los n5cleos operativos de las organizaciones m,s burocr,ticas.
+.C.+.!. La %i/ensi2n %e .as 8ni%a%es en .as %is0in0as 6ar0es %e .a r(ani&a1i2n WCmo varias la dimensin de la unidad de una parte a otra de la organizacinX las generalizaciones son aqu" algo riesgosas ya que, como lo %emos visto, la dimensin de la unidad es influenciada por varios factores. /in embargo, est,n garantizados algunos comentarios generales. El n(cleo operati$o es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte de la organizacin tiende a apoyarse m,s e+tensamente sobre la estandarizacin para coordinacin, especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo. El trabajo gerencial es generalmente complejo, as" que podr"amos esperar que la dimensin de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente
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de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqu"a. Como vimos anteriormente, el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad, mientras que el agrupamiento funcional generalmente no lo contiene, y requiere o bien un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a travs de las distintas unidades o que los gerentes o miembros de cada una de las unidades en cuestin lo %agan por ellos mismos a travs del ajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado es el mismo: s lo pocas unidades funcionales pueden ser a"rupadas en una unidad de orden superior, mientras que, tpicamente, muchas m%s unidades basadas en mercado pueden ser a"rupadas as. 3uc%as divisiones autnomas pueden informar a un presidente de empresa, como lo pueden %acer muc%as escuelas a un superintendente4 en contraste, el presidente de una firma manufacturera integrada o el gerente de una estacin de televisin puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales independientes. [ como las organizaciones var"an las bases de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqu"a administrativa, no esperaremos que la l"nea media de las grandes compa'"as sea alta o c%ata uniformemente, sino m,s bien que muestre una forma ondulada. 8ara concluir, en general esperar"amos que el n5cleo operativo de la organizacin adoptase una forma c%ata, que la l"nea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y que la tecnoestructura y dem,s unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.
+.C.9. Or(ani&a1i nes In0e.i(en0es Las r(ani&a1i nes in0e.i(en0es se 1 ns0r8yen a 0ra?#s %e 6r 1es s 6e%a(2(i1 s B8e %esarr ..en n8e?as Pa4i.i%a%es y 6r /8e?an n8e? s P$4i0 s en .a r(ani&a1i2n, en0re . s 18a.es %e4e/ s resa.0ar . s si(8ien0es as6e10 s* L7%eres que ejerzan influencia con el ejemplo, que conf"en y sean confiables, %umildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores,
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que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuc%en y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo. Tra4aA en eB8i6 con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y valoracin de las diferencias, roles claros y fle+ibles, altos est,ndares de logro y autocontrol. Pers nas %onestas, responsables, comprometidas, creativas, con KempoZermentL, autnticas, con conciencia social y actitud de servicio. Or(ani&a1i nes que fomenten la innovacin, el cambio y el aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratgico de todos, eliminen rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los clientes. Pr 1es s ,giles eficientes, simples, fle+ibles, creados desde el mercado, soportados en buenos sistemas de informacin gestionados con base en equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias. o Io podr"amos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de aprendizaje. o En nuestro medio encontramos principalmente tres obst,culos que impiden que esto se pueda lograr, a saber: o -alta de una cultura de CseguimientoC continuo para asegurar el logro de los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. /omos buenos para CevaluarC, muc%as veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje. o :ntolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos, desperdiciando as" una de las principales fuentes de aprendizaje4 esto es Ce+tra'oC en una sociedad tan indolente como la nuestra.
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o :nsuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de aprendizaje.
9. DIRECCION 9.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN Ios dice que la direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida bas,ndose en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con m,s frecuencia, delegando dic%a autoridad, y se vigila simult,neamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. /u importancia en relacin con los dem,s elementos Iotemos que la direccin es la parte esencial y central, de la administracin a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dem,s elementos. Efecto: /i se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. S8 i/6 r0an1ia en ra&2n %e s8 1ar$10er* 7tra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el m,s real y %umano. !qu" tenemos que ver en todos los casos con %ombres concretos a diferencia de los aspectos de la parte mec,nica, en que trat,bamos m,s bien con relaciones, con el cmo deb"an ser las cosas. 9.!. HENEFICIOS LUE PROPORCIONA LA DIRECCION EFICIENTE DE UNA EMPRESA
9.!.1. Geren1ia. $a gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus m5ltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
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9enry, /isD y 3ario /verdliD ) HFH* e+presa que: ... El trmino )gerencia* es dif"cil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. !lgunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. 8ara los trabajadores4 gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all" que, en muc%os casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempe'a el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all" la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. 9.'. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia e+isten cuatro tipos los cuales son: La Geren1ia Pa0ri/ nia.* Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqu"a son retenidos por miembros de una familia e+tensa. La Geren1ia P .70i1a* $a gerencia pol"tica es menos com5n y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella e+iste cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves est,n asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades pol"ticas. La Geren1ia 6 r O4Ae0i? s* $a gerencia por objetivos se define como el punto final )o meta* %acia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su e+istencia. 9.+. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos %ace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como Wpor qu y cu,ndo la gerencia es necesariaX $a respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia) La "erencia es responsable del *xito o el fracaso de un ne"ocio. $a afirmacin de que la gerencia es responsable del +ito o el fracaso de un negocio
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nos dice por qu* necesitamos una gerencia, pero no nos indica cu%ndo ella es requerida. /iempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de m,s de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se %ace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dic%o objetivo. $os integrantes del grupo deben subordinar, %asta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cu%ndo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que %aya un grupo de individuos con objetivos determinados. 9.9. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Aerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. /in embargo, es necesaria cierta precaucin. !l discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podr"a parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as" aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber, ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la pr,ctica, un gerente puede )y de %ec%o lo %ace con frecuencia* ejecutar simult,neamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: 8laneamiento, organizacin, direccin y control. P.anea/ien0 * Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. <na vez que los objetivos %an sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. $os planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de +ito probable en el cumplimiento de sus objetivos. $os planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, a'os a veces, para completarse, as" como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compa'"a. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un d"a o una semana de labor. Estos ejemplos representan e+tremos en la e+tensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compa'"a.
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Or(ani&a1i2n* 8ara poder llevar a la pr,ctica y ejecutar los planes, una vez que estos %an sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se %ayan elaborado. $a clase de organizacin que se %aya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. ! su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caracter"sticas y la estructura de la organizacin. <na empresa cuyo objetivo es proveer tec%o y alimento al p5blico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Dire11i2n* Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gu"a, est"mulo y actuacin. ! pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores %umanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de a%" que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma m,s ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. C n0r .* $a 5ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. /u propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en l"nea con lar normas establecidas. $a funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est, m,s "ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. $a accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes4 es por ello que muc%os estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento=control=planeamiento. 9.=. OH"ETIDOS DE LA GERENCIA Iombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: . 8osicin en el mercado #. :nnovacin &. 8roductividad (. ;ecursos f"sicos y financieros 0. ;entabilidad )rendimientos de beneficios* 1. !ctuacin y desarrollo gerencial F. !ctuacin y actitud del trabajador G. ;esponsabilidad social
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9.C. LA GERENCIA POR OH"ETIDOS $a fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como "erencia por objeti$os )A87*. $a A87 implica adem,s que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempe'o de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. 8ara comprender los fundamentos de la A87, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: !dministrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un nav"o sin destino. 8ara la gerencia no %ay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede %aber la necesaria direccin y efectiva coordinacin %asta que no se cuente con una meta o propsito establecido. !s", un objetivo puede ser definido como el punto final +o meta, hacia el cual la "erencia diri"e sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su e+istencia. 8ara lograr el m,+imo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo %ace parte del proceso de planeamiento. $a funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. 9.C.1. Ti6 s %e 4Ae0i? s Io %ay un 5nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. !lgunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. 7tros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. Io es, sin embargo cuestin de determinar cu,les objetivos son m,s importantes ==== los e+ternos o los internos a la empresa ==== pero s", m,s bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al m,+imo grado. O4Ae0i? s E50ern s: $a compa'"a \mnibus Iacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. /in embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la \mnibus Iacional operaba la Compa'"a de .ransporte de El 8aso. $a solicitud es %ec%a no porque el grupo objete a que la \mnibus Iacional obtenga lucro, sino porque sta %a ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. 8or lo tanto, parecer"a que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por
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cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio p5blico. /e plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio p5blico sino producir art"culos para consumo del p5blico, se aplica al mismo criterio4 es decir, que el servicio )en este caso el producto que se pone a su disposicin* prevalece sobre el objetivo de lucro. $a contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio p5blico, aunque la problem,tica pueda no estar tan realmente definida. Iinguna organizacin comercial o industrial puede e+istir a menos que una parte del p5blico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: WDe qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarloX El lector podr,, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto e+tremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el p5blico. /iendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en trmino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser, comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes4 pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De a%", que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. /atisfacer las necesidades del cliente. 7tra implicacin que podemos e+traer del caso de la Compa'"a de .ransporte de El 8aso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que e+isten y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compa'"a, y por la misma v"a la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muc%os tipos de negocios que est,n vedados por la ley4 por ejemplo, la mayor"a de los pa"ses o subdivisiones pol"ticas pro%"ben el juego bancado o de apuestas, as" como legislan para restringir la pr,ctica de negocios que atentan contra el inters p5blico, tales como: $os consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. $os objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. O4Ae0i? s in0ern s* $os dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos e+ternos de la empresa. !l propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores4 una compa'"a
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puede desear ser la m,s importante, la m,s lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar4 %ay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. !s" como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones m"nimas. ! su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. <n tercer grupo de objetivos esta dirigido %acia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compa'"a. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en e+ternos e internos. $os primeros son objetivos de servicios4 las empresas comerciales deben, si %abr,n de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. $os objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y se'ala metas espec"ficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. E+isten tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial act5a como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfec%as adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
9.E. EL LIDERARGO $a visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe %acer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. $a preocupacin de los directivos y mando deber"a estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador m,s, orientador, escuc%a de su gente, generador de confianza4 aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
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El mando que es l"der trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se %an negociado previamente. El l"der es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. -omenta la responsabilidad, el esp"ritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un esp"ritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. ;ealmente es f,cil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pir,mide como dice Y. 2lac%ard ) HH *: K/e logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, Wes suficiente para un mando leer estas l"neas o un libro sobre liderazgo para, autom,ticamente ser un l"der de equipoXL $amentablemente la respuesta es no. 9ay un doble problema insalvable pero s" indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 0 o #? %oras sus mandos se convertir,n en l"deres pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en pr,ctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco m,s complicado pero no de imposible solucin. 3uc%os seminarios deber"an contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su car,cter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia m,s armoniosa, satisfactoria para as", sana en lo personal y en las relaciones. 9ay l"deres naturales4 las personas buscan l"deres que lo representen, que orienten y apoyen4 tambin es posible aprender %acerlo. W$e gustar"a a <d. /er reconocido como un l"der de su equipoX /i su respuesta es s" le felicito. 8ngase en marc%a que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est, en juego. 9.E.1. De@ini1i2n %e .i%era&( ;allp% 3. /togdill, en su resumen de teor"as e investigacin del liderazgo, se'ala que Ke+isten casi tantas definiciones del liderazgo como personas que %an tratado de definir el concepto. !qu", se entender, el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
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En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas4 a los empleados o seguidores. $os miembros del grupo4 dada su voluntad para aceptar las rdenes del l"der, ayudan a definir la posicin del l"der y permiten que transcurra el proceso del liderazgo4 si no %ubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo ser"an irrelevante. En segundo el liderazgo entra'a una distribucin desigual del poder entre los l"deres y los miembros del grupo. $os miembros del grupo no carecen de poder4 pueden dar forma, y de %ec%o lo %acen, a las actividades del grupo de distintas maneras. /in embargo, por regla general, el l"der tendr, m,s poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De %ec%o algunos l"deres %an influido en los soldados para que mataran y algunos l"deres %an influido en los empleados para que %icieran sacrificios personales para provec%o de la compa'"a. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. Eames 3C Aregor 2urns argumenta que el l"der que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar, a la %istoria como un malandr"n o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un l"der, puedan elegir con inteligencia. 9.E.!. I/6 r0an1ia %e. .i%era&( . #. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. <na organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un l"der apropiado. &. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. (. 8or lo contrario, muc%as organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control %an sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo din,mico. 9.E.'. Ten%en1ias %e. .i%era&( ! medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. !ctualmente la gente busca nuevos tipos de l"der que le ayuden a lograr sus metas. 9istricamente %an e+istido cinco edades del liderazgo )y actualmente estamos en un periodo de transicin %acia la se+ta*. Ellas son:
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1. - E%a% %e. .i%era&( %e 1 nB8is0a : Durante este per"odo la principal amenaza era la conquista. $a gente buscaba el jefe omnipotente4 el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. !. - E%a% %e. .i%era&( 1 /er1ia.* ! comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. '. - E%a% %e. .i%era&( %e r(ani&a1i2n* /e elevaron los est,ndares de vida y eran m,s f,ciles de alcanzar. $a gente comenz a buscar un sitio a donde KpertenecerL. $a medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. +. - E%a% %e. .i%era&( e inn ?a1i2n* ! medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volv"an obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. $os l"deres del momento eran aquellos que eran e+tremadamente innovadores y pod"an manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolecencia. 9. - E%a% %e. .i%era&( %e .a in@ r/a1i2n* $as tres 5ltimas edades se %an desarrollado e+tremadamente r,pido )empez en la dcada del #?*. /e %a %ec%o evidente que en ninguna compa'"a puede sobrevivir sin l"deres que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El l"der moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta m,s inteligentemente y la utiliza en la forma m,s moderna y creativa. =.- Li%era&( en .a SN8e?a E%a%W* $as caracter"sticas del liderazgo que describiremos, %an permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. 8ero con la mayor %onestidad, no podemos predecir qu %abilidades especiales van %a necesitar nuestros l"deres en el futuro. 8odemos %acer solo conjeturas probables. $os l"deres necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnolog"as, van %a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que est,n recibiendo, a pesar de la nueva tecnolog"a, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. /abr,n que los l"deres dirigen gente, no cosas, n5meros o proyectos. .endr,n que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes est,n dirigiendo. .endr,n que desarrolla su capacidad de escuc%ar para describir lo que la gente desea. [ tendr,n que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 9.E.+. Ti6 s %e .i%era&( ! continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:
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CASO 1 En la empresa 3ayfes, C.!. que se encarga de la confeccin de ropa "ntima para damas, e+isten varios grupos de amistad. 3arta, /of"a, Elena, .eresa, Carolina y 8aula son un grupo de amigas que %an trabajado juntas desde su ingreso, %ace cinco a'os, en la empresa. .odas se llevan muy bien pero la l"der del grupo es 8aula una muc%ac%a fuerte de car,cter, inteligente y e+perta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muc%ac%a, la cual se llama 3elisa. El supervisor del ,rea de confecciones de traje de ba'o confi a /of"a el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas %asta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la %ora del almuerzo, 3elisa escuc%a que las amigas mencionadas anteriormente est,n planeando su viaje de fin de semana. 8osteriormente en el transcurso del d"a, 3elisa llama a /of"a y le dice: en la %ora del almuerzo escuc%e sin querer que ustedes est,n planeando un viaje y quisiera saber si yo podr"a acompa'arla. [ es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. /of"a le responde que ella cree que no %ay ning5n problema, pero que le consultar, a sus amigas. /of"a re5ne a sus amigas y le informa lo sucedido. $uego de unos instantes 8aula respondi: ]esa ni'a no va con nosotras, est, claro^ .odas se quedaron mirando unas a otras, y /of"a se'al: pero yo le dije que podr"a ir. !dem,s no me parece que e+ista alg5n problema. 8aula contesta: ]9e dic%o que no va y punto^ /of"a se queda callada y con muc%a pena le inform a 3elisa que no pod"a ir con ellas. Ti6 %e Li%era&( * !utcrata CASO ! En la empresa 3c. 8ollo, /.!., un local de comida r,pida se presenta la siguiente situacin: El /r. Aonz,lez es el encargado del local mencionado y est, tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el ,rea de despac%o, en %oras de mayor afluencia de clientes. El trabajador 3art"nez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. ! primera %ora del viernes, Aonz,lez $lama a 3art"nez en fu oficina: ]3art"nez, buenos d"as^ .e %e llamado para informarte que %a partir del d"a lunes no trabajaras en el ,rea de despac%o. 3art"nez pregunta 8or qu.
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Esta decisin la %e tomado porque 5ltimamente %e observado que estas un poco lento en las %oras de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. [o s que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en ,reas internas para que tomes un poco m,s de e+periencia y luego volveremos a %ablar del asunto. WSuiero saber que opinas al respectoX /r. Aonz,lez realmente me parece buena idea, as" atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera m,s e+periencia volveremos a conversar cuando est preparado. ]Aracias /r.: Aonz,lez] Ti6 %e Li%era&( * De/21ra0a 9.F. GERENTE 8ersona, con plena capacidad jur"dica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando est,n. 9.F.1. Ti6 s %e (eren0es /e %a usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades b,sicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. <na manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver, tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. 9.1G. NIDELES DE LA ADMINISTRACIN Geren0es %e Pri/era L7nea $as personas responsables del trabajo de las dem,s, que ocupan el nivel m,s bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera l"nea o primer nivel. $os gerentes de primera l"nea dirigen a empleados que no son gerentes4 no supervisan a otros gerentes. !lgunos ejemplos de gerente de primera l"nea ser"an el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia4 los gerentes de primera l"nea reciben el nombre de KsupervisoresL. El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Geren0es Me%i s
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El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. $os gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles m,s bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. $a responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en pr,ctica las pol"ticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Iatalie !nderson es un mando medio4 algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de 6ladimir. La A.0a (eren1ia $a alta gerencia est, compuesta por una cantidad de personas comparativamente peque'a y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las pol"ticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. !lgunos cargos t"picos de la alta gerencia son Kdirector general ejecutivoL, KdirectorL y KsubdirectorL.
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=. EL CONTROL =.1. PERSPECTIDAS DEL CONTROL El control %a sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. 2ajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin %acia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque %ace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el conte+to institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en 5ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la din,mica de gestin. .odo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un conte+to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el +ito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se eval5an factores culturales, organizativos, %umanos y grupales. =.!. DEFINICIN DE CONTROL El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magn"ficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr, verificar cu,l es la situacin real de la organizacin i no e+iste un mecanismo que se cerciore e informe si los %ec%os van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conte+to organizacional para evaluar el desempe'o general frente a un plan estratgico. ! fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: 9enry -arol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el 8!I3 adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. .iene como fin se'alar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
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;obert 2. 2uc%ele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Aeorge ;. .erry: El proceso para determinar lo que se est, llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. 2ur Y. /canlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los %ec%os vayan de acuerdo con los planes establecidos. ;obert C. !ppleby: $a medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. ;obert EcDles, ;onald Carmic%ael y 2ernard /arc%et: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. 9arold Yoontz y Ciril 7_Donell: :mplica la medicin de lo logrado en relacin con lo est,ndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. C%iavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y eval5a el desempe'o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. $a palabra control tiene muc%as connotaciones y su significado depende de la funcin o del ,rea en que se aplique4 puede ser entendida: Como la funcin administrativa que %ace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompa'ar y avalar su desempe'o y orientar las decisiones. .ambin %ay casos en que la palabra control sirve para dise'ar un sistema autom,tico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total4 es el caso del proceso de control de las refiner"as de petrleo o de industrias qu"micas de procesamiento continuo y autom,tico: el mecanismo de control detecta cualquier desv"o de los patrones normales, %aciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desv"o. Es el caso del control de frecuencia y e+pediente del personal para evitar posibles abusos. 9ay una imagen popular seg5n la cual la palabra control est, asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e in%ibicin. .ambin %ay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar4 ;egular4
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Comparar con un patrn4 Ejercer autoridad sobre alguien )dirigir o mandar*4 -renar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quiz,s definidas en un modo subjetivo y de aplicacin4 en definitiva, debe entenderse el control como: <na funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est, cumpliendo yBo alcanzando o no los resultados que se esperan. =.'. ELEMENTOS DE CONCEPTO ;elacin con lo planteado: /iempre e+iste para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 3edicin: 8ara controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: <na de las funciones in%erentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. =.+. RELUISITOS DE UN HUEN CONTROL Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. 8revisin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. =.9. IMPORTANCIA DEL CONTROL <na de las razones m,s evidentes de la importancia del control es porque %asta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: $as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. $os mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del p5blico. /urgen materiales y tecnolog"as nuevas. /e aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. $a funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
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amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que est,n afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. 8roducir ciclos m,s r,pidos: <na cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un dise'o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. $os clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. !gregar valor: $os tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. 7tra forma, aplicada por el e+perto de la administracin japonesa Yenic%i 7%mae, es agregar valor. .ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. 7%mae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin deber"a ser Kagregar valorL a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprar,n, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. -acilitar la delegacin y el trabajo en equipo: $a tendencia contempor,nea %acia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad 5ltima de la gerencia. 8or el contrario, cambia la "ndole del proceso de control. 8or tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. =.=. HASES DEL CONTROL /e podr"a comenzar definiendo qu es una base. 2astar"a traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometr"a cuando nos e+plicaban que un tri,ngulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. 8ara aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base Wser"a acaso posible la estabilidad del tri,nguloX !simismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podr"amos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: 8lanear y organizar. 9acer. Evaluar. 3ejorar. $os objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitar,n alcanzar la meta de esta. $o que %ace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe %acerse y cmo. El %acer es poner en pr,ctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste %acer se desprende una
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informacin que proporciona detalles sobre lo que se est, realizando, o sea, ella va a esclarecer cu,les son los %ec%os reales. Esta informacin debe ser clara, pr,ctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es m,s que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. $a mejora es la puesta en pr,ctica de las medidas que resolver,n las desviaciones que %acen perder el equilibrio al sistema.
=.C. ELEMENTOS DEL CONTROL El control es un proceso c"clico y repetitivo. Est, compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de est,ndares: Es la primera etapa del control, que establece los est,ndares o criterios de evaluacin o comparacin. <n est,ndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. E+isten cuatro tipos de est,ndares4 los cuales se presentan a continuacin: Est,ndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de e+istencias, cantidad de materiales primas, n5meros de %oras, entre otros. Est,ndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Est,ndares de tiempo: Como tiempo est,ndar para producir un determinado producto, tiempo medio de e+istencias de un producto determinado, entre otros. Est,ndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempe'o: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est, %aciendo. Comparacin del desempe'o con el est,ndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempe'o con lo que fue establecido como est,ndar, para verificar si %ay desv"o o variacin, esto es, alg5n error o falla con relacin al desempe'o esperado. !ccin correctiva: Es la cuarta y 5ltima etapa del control que busca corregir el desempe'o para adecuarlo al est,ndar esperado. $a accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de alg5n desv"o o variacin con relacin al est,ndar esperado. =.E. ;REAS DEL CONTROL
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El control act5a en todas las ,reas y en todos los niveles de la empresa. 8r,cticamente todas las actividades de una empresa est,n bajo alguna forma de control o monitoreo. $as principales ,reas de control en la empresa son: `reas de produccin: /i la empresa es industrial, el ,rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos4 si la empresa fuera prestadora de servicios, el ,rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios4 los principales controles e+istentes en el ,rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar m,s idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as" con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desv"o de los est,ndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin )control de rec%azos, inspecciones, entre otros*. Control de costos: 6erificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: 8or operario o por maquinaria4 para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y %erramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones 8roductivos: -ijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: /e refiere la fijacin de sus m"nimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: .iempos de m,quinas paradas, costos, entre otros. `rea comercial: Es el ,rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: !compa'a el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de se'alar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. 8ueden mencionarse como principales controles de ventas: 8or volumen total de las mismas ventas. 8or tipos de art"culos vendidos. 8or volumen de ventas estacionales. 8or el precio de art"culos vendidos. 8or clientes. 8or territorios. 8or vendedores. 8or utilidades producidas.
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8or costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: 8ara acompa'ar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: 8ara verificar continuamente los costos de ventas, as" como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. `rea financiera: Es el ,rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. $os principales controles en el ,rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desv"o en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos )gastos administrativos entre los cuales est,n4 salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros*, financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos e+ternos entre otros. `rea de recursos %umanos: Es el ,rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj c%equeador o del e+pediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que se'ala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cu,ntos d"as. Control de salarios: 6erifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. =.F. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL E. 1 n0r . a%/inis0ra0i? * Es un esfuerzo sistem,tico para establecer normas de desempe'o con objetivos de planificacin, para dise'ar sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si e+isten desviaciones y para medir su importancia, as" como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera m,s eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresaC. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: ;epresenta un plano ideal, las metas y los objetivos que se %an establecido en el proceso de planificacin est,n definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fec%as l"mites espec"ficas. Esto es importante por los siguientes motivos:
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En 6ri/er .8(ar4 las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, Cmejorar las %abilidades de los empleadosC, estas son palabras %uecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden %acer para alcanzar esas metas, y cuando. Se(8n% 4 las metas enunciadas con e+actitud, como por ejemplo Cmejorar las %abilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo4 se pueden medir mejor, en cuanto a e+actitud y utilidad, que las palabras %uecas. Y 6 r K.0i/ 4 los objetivos mensurables, enunciados con e+actitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con e+actitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podr"an incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que %a atra"do una campa'a de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podr"an incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desec%o producidos y reciclados y los registros de seguridad. 3edir los resultados: En muc%os sentidos ste es el paso m,s f,cil del proceso de control4 las dificultades, presuntamente se %an superado con los dos primeros pasos. !%ora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. /i los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer Cque todo est, bajo controlC En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin. .omar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos )est,ndares* y si el an,lisis indica que se deben tomar medidas. $as medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. 8or ejemplo4 el due'o director de una franquicia podr"a ver que necesita m,s empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por 3cDonaldas. 8or su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podr"an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. $a figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso din,mico. /i los gerentes no vigilan el proceso de control %asta su conclusin,
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5nicamente estar,n vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. $a importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los par,metros y no tan slo en identificar fracasos pasados. ;etroalimentacin: Es b,sica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. /iempre ser, necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. /e les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr, sus ventajas e inconvenientes y depender, del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma m,s objetiva posible. 8ierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, cr"ticas, interpretaciones, juicios, etc. 8arece que cuando muc%as personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es dif"cil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que est,n siendo controlados. De la calidad de la informacin depender, el grado con el que se retroalimente el sistema. =.1G. PRINCIPIOS DE CONTROL Equilibrio: ! cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est,n cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est, siendo debidamente ejercida. Iing5n control ser, v,lido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas espec"ficas de actuacin, o est,ndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. $os est,ndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos l"mites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efect5e el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: /e refiere a que el control e+iste en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Iing5n control ser, valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
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De las desviaciones: .odas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es in5til detectar desviaciones si no se %ace el an,lisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. <n control slo deber, implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el4 de nada servir, establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redit5a resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De e+cepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades e+cepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se au+ilia de mtodos probabil"sticos, estad"sticos o aleatorios. De la funcin controladora: $a funcin controladora por ning5n motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es b,sico, ya que se'ala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. =.11. REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL 9ay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: . Establecimiento de los medios de control. #. 7peraciones de recoleccin de datos. &. :nterpretacin y valoracin de los resultados. (. <tilizacin de los mismos resultados. $a primera, y la 5ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. $a segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. $a tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, %ay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. . WSu mostrar, mejor lo que se %a perdido o no se %a obtenidoX #. WSu puede indicarnos lo que podr"a mejorarseX &. WCmo medir m,s r,pidamente cualquier desviacin anormalX (. WSu informar, mejor KquienL es responsable de las fallasX 0. WSu controles son los m,s baratos y amplios a la vezX 1. WCu,les son los m,s f,ciles y autom,ticosX $os sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:
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. $a organizacin es la e+presin de los planes, y a la vez un medio de control. 8or so, cuando el control KrompeL los canales de la organizacin sistem,ticamente, distorsiona y trastorna sta. Ejemplo: $os reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control KdirectamenteL, tienden a distorsionar la organizacin. #. !dem,s, los mismos controles pierden eficacia. Ejemplo: 3uc%as veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe %acerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. !l establecer los controles, %ay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea m,s 5til. . 8ara determinar la naturaleza de los controles, servir, la siguiente clasificacin de los medios de control: 8uramente personales, Ejemplo: /upervisin, revisin de operaciones, entre otros. #. 8ara lo que se refiere a la Knaturaleza de la funcin controladoraL, ubique lo que se refiere a Klos medios de controlL. $os controles deben ser fle+ibles. Cuando un control no es fle+ible, un problema que e+ija rebasar lo calculado en la previsin, %ace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. 3uc%os est,n en contra del empleo de controles, precisamente por su infle+ibilidad. 8or ello es tan 5til el empleo de los presupuestos fle+ibles. En ellos se registran en forma gr,fica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas %orizontales, y las variables proporcionales, como l"neas oblicuas. En el eje de las abscisas se se'ala el n5mero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada n5mero de unidades. !s", en el ejemplo usado, el costo de producir .??? unidades ser, de > 0.???4 el de &.??? ser, de >##.???, etctera. $os controles deben reportar r,pidamente las desviaciones. El control de tipo K%istricoL, mira %acia el pasado. De a%" que, muc%as veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. $os controles, por el contrario, deben actualizarse lo m,s que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen KpreestablecidaL su norma o est,ndar, aunque ste sea apro+imado, Ejemplo.: 8resupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. $os controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera %an de usarlos. De a%" la necesidad de limitar KtecnicismosL. /u empleo e+agerado suele ser la tendencia natural que se da en los KespecialistasL, como un medio de K%acer valer su puestoL. 8ero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el m,+imo efecto del control, y ste no se dar,, si todos los que %an de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
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8or la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su t,ctica y terminolog"a, a quienes %an de intervenir en su operacin. $os controles deben llagar lo m,s concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los %an de utilizar. 8or esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de gr,ficas para el control, ya sean simples l"neas, gr,ficas de Aantt, de punto de equilibrio, etc. Itese adem,s el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estad"stica. $os controles deben conducir por s" mismos de alguna manera a la accin correctiva. Io slo deben decir Kque algo est, malL, sino Kdonde, por qu, quien es el responsable, etcteraL. En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. /us pasos principales ser,n: . !n,lisis de los K%ec%osL. #. :nterpretacin de los mismos. &. !dopcin de medidas aconsejables. (. /u iniciacin, y revisin estrec%a. 0. ;egistro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir Klos %ec%osL, con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: . /eguridad en la accin seguida )como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido*. #. Correccin de los defectos. &. 3ejoramiento de lo obtenido. (. Iueva planeacin general. 0. 3otivacin personal. =.1!. TOLERANCIAS DEL CONTROL El rendimiento real rara vez concuerda e+actamente con los est,ndares o planes. <na cierta cantidad de variacin ocurrir, normalmente como resultado de la casualidad. 8or lo tanto, el administrador debe establecer los l"mites relacionados con el grado aceptado de desviacin del est,ndar. En otras palabras Wcu,nta variacin del est,ndar se toleraX $a forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
#<;
-recuentemente el administrador debe %acer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est, fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estad"stico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo m,s amplias ser,n las tolerancias.
Error: ;eference source not found T .eran1ias %e C n0r .
Lmite superior
Clasificacin Aceptable
Estndar u objetivo
Clasificacin inaceptable
Lmite inferior aceptado
=.1'. TIPOS DE CONTROL SEGXN SU PERIODICIDAD E+isten tres tipos b,sicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se est,n alcanzando, los est,ndares que gu"an a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las pol"ticas que surgen de la funcin de la planificacin, y 5ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan %acia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o %acia las operaciones entre s". Control preliminar: $os procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las pol"ticas son medios importantes para poner en marc%a el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. 8or lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las pol"ticas y su realizacin. El
##<
establecimiento de las pol"ticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. /eleccin de recursos %umanos y formacin de equipos de trabajo: $a funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las %abilidades de los empleados. Estos requerimientos var"an en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las %abilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos f"sicos y la destreza manual4 por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del +ito de la organizacin. 3ateriales: $a materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los est,ndares de calidad. !l mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En a'os recientes se %an dise'ado muc%os mtodos que utilizan el muestreo estad"stico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras m,s que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero e+iste el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ning5n defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El est,ndar puede medirse f,cilmente y la informacin )la muestra* est, disponible de inmediato. $a duda de aceptar o rec%azar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. $a decisin para aceptar, rec%azar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas4 al tener los resultados de la muestra, la decisin es autom,tica. Capital: $a adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo e+istente o de aumentar la capacidad de la empresa. $as adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. $as decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. $os mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en an,lisis econmico. E+isten varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un est,ndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo m,s simple, se calcula el n5mero de a'os que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. $a tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
###
$a tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos est,ndares de m"nima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rec%azarla depende de esta comparacin. El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: .omar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. /e usa ampliamente debido a que se concept5a como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. ;ecursos financieros: $os recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos4 el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las e+istencias se venden y se recibe efectivo. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados4 la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. $a direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles m,s altos. $a relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: $a caracter"stica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados %istricos como base para corregir las acciones futuras4 por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados %istricos y determinar cuales son los cambios que deber"an %acerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. =.1+. T-CNICAS PARA EL CONTROL Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad !uditoria 8resupuestos ;eportes, informes -ormas !rc%ivos )memorias de e+pedientes*
##(
Computarizados 3ecanizados Ar,ficas y diagramas 8roceso, procedimientos, Aannt, etc. 8rocedimiento %ombre maquina, mano izquierda, mano derec%a etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. 3todos cuantitativos ;edes 3odelos matem,ticos :nvestigacin de operaciones Estad"stica C,lculos probabil"sticas
=.19. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL Iormalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que %an sido medidos y evaluados por un sistema de control deben e+presarse con una e+plicacin que se fundamenta en la b5squeda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores t"picos de la supervisin como son los siguientes: Cacer"a de brujas: el sistema se encamina a la b5squeda de s"ntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como dec"a JE:IE; Klos sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de e+plicacin que el restoL, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el 8roceso de control puede no ser demasiado espec"fico e involucrar al total del 8ersonal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. 7bsesin: el 8roceso de control se vuelve obsesivo, %ay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adem,s, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Iostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. =.1=. EL CONTROL DE GESTIN Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su ,mbito administrativo, distintos autores %a definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. /in embargo la mayor"a coincide en que es un sistema din,mico e importante para el logro de metas organizacionales, dic%as metas provienen inicialmente del proceso de planeacin
##+
como requisito b,sico para el dise'o y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ,mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad in%erente al proceso de direccin )enfoque racional* y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. =.1C. CONDICIONES LUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIN El entorno: este puede ser estable o din,mico, variante c"clicamente o completamente at"pico. <na buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. $os objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. $a estructura de la organizacin: seg5n sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tama'o de la empresa: esta condicin est, relacionada con la centralizacin, mientras m,s grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. $a cultura de la empresa: las relaciones %umanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
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HIHLIOGRAF>A !dministracin P David ;.. 9ampton P &b Edicin, HH1 P Ed. 3c AraZ=9ill !dministracin = E.-./toner, ;.E.-reeman, D.Ailbert jrP 1b Edicin, HH0.= Ed. 3c AraZ=%ill !dministracin de 7rganizaciones P ;icardo -. /olana 0b Edicin, HHG P Ed. :nteroce,nica !dministracin, una perspectiva global P 9.Yoontz, 9einz Jei%ric% P ?b Edicin, HH1 P Ed. 3c AraZ=9ill C9:!6EI!.7, :dalberto, :I.;7D<CC:\I ! $! .E7;V! AEIE;!$ DE $! !D3:I:/.;!C:\I, 3c AraZ 9ill, #???. C9:!6EI!..7, !dalberto. !dministracin: 8roceso !dministrativo. .ercera Edicin. Colombia: 3aDron 2ooDs Do 2rasil Editora, $.D!. DE C!/.;7, Emilio. 8, A!;CV! DE$ E<IC7, Eulio. !dministracin y Direccin, #.?? . Espa'a: 3cAraZ = 9ill :nteramericana de Espa'a, /.!. D:CC:7I!;:7 $!;7<//E Dise'o de 7rganizaciones eficientes P 9. 3intzberg 1b Edicin, HHF P Ed. El !teneo Enciclopedia Encarta #??0. 3icrosoft Aalindo, 3unc%, Aarc"a, 3art"nez, -<ID!3EI.7/ DE !D3:I:/.;!C:\I, .rillas, HH . /.7IE;, Eames !. -. /toner4, -;EE3!I, EdZard ;. !dministration. HH1. /e+ta Edicin

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2elleza 9abilidad. E+presin. .cnicas. .eor"as. Emotividad. Creatividad. ;eglas.

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8laneacin. 7rganizacin. Direccin = Ejecucin Control.

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1.1!. :CU;LES SON LOS RECURSOS H;SICOS DE LA EMPRESA<

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1.1+. :CMO SE CLASIFICAN LAS EMPRESAS<

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#. a & a'os* y largo plazo )m,s de &

)%asta un a'o*, mediano plazo )de a'os*.

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Har .% O n0& Pa %e0er/ina% 6.ani@i1a1i2n, a sa4er* a* b* c* d* e* f* g* %*

a.(8n s 6as s B8e %e4en se(8irse en .a

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C7I6EIC:7IE/: 8rogramacin Ejecucin ;E/87I/!2$E: 8ED;7 8!2$7

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P# P& P0 #P& #P( &P( (P1 0P(

$uego sigue el c,lculo de .E, ./ y .$.

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+.!. ELEMENTOS DE LA ORGANIRACION

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+.'.1. Cara10er7s0i1as %e . s r(ani(ra/as

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+.'.=. Presen0a1i2n 4$si1a %e 8n r(ani(ra/a

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Evitan la implantacin de procedimientos incorrectos.

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ED<C!C:7I: ER8E;:EIC:! 7.;7/: 6:AEIC:!:

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Ejemplo: GRAFICA DE GANTT PARA ELAHORAR EL MANUAL TIEMPO EN SEMANAS ! ' + 9

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)%asta un a'o, mediano plazo )de a'os.