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MPU - 2013 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF.

ELISABETE MOREIRA
Campees no so feitos em academias. Campees so feitos de algo que eles tm profundamente dentro de si, um desejo, um sonho, uma viso. (Muhamnad Ali)

SUMRIO Noes de Administrao: 1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. Reformas administrativas. A nova gesto pblica. 3 Processo administrativo. Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Estrutura organizacional. 5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo do gespublica. 3 Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. Cultura organizacional.

1. Teorias Administrativas
Contexto do surgimento das teorias da administrao: Consolidao do capitalismo (lgica de mercado) e de novos modos de produo e organizao de trabalho, que levou ao processo de modernizao da sociedade (substituio da autoridade tradicional pela autoridade racional-legal); Crescimento acelerado da produo e fora de trabalho desqualificada; Ausncia de sistematizao de conhecimentos em gesto. Principais Abordagens Administrativas: Abordagem Clssica; Abordagem Humanstica; Abordagem Burocrtica; Abordagem Neoclssica; Abordagem Estruturalista; Abordagem Comportamental; Teoria do Desenvolvimento Organizacional Abordagem Quantitativa; Abordagem Sistmica; Abordagem Contingencial. 0

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1.1. Abordagem Clssica

- Dividida em trs correntes; - Concepo mecanicista e racional. - Liberalismo econmico e tica protestante individualista. 1.1.1. Administrao Cientfica Pressupostos de Frederick Taylor Organizao Formal. Viso de baixo para cima; das partes para o todo. Estudo das Tarefas, Mtodos, Tempo padro. Salrio, incentivos materiais e prmios de produo. Sistema fechado: foco nos processos internos e operacionais. Padro de Produo: eficincia, racionalidade. Diviso equitativa de trabalho e responsabilidade entre direo e operrio. Ser humano egosta, racional e material: homo economicus;

Princpios da ORT Organizao Racional do Trabalho. The best way - existe uma nica maneira certa para o desempenho de cada tarefa. Estudo de Tempos e Movimentos e Mtodos; Desenho de Cargos e Tarefas; Seleo Cientfica do Trabalhador (eliminao de todos que no adotem os mtodos); Preocupao com Fadiga e com as condies de trabalho; Padronizao de instrumentos de trabalho; Diviso do Trabalho e Especializao; Superviso funcional: autoridade relativa e dividida a depender da especializao e da diviso de trabalho.

Princpios da Administrao Cientfica Desenvolvimento de uma cincia de Trabalho: uma investigao cientfica poder dizer qual a capacidade total de um dia de trabalho, para que os chefes saibam a capacidade de seus operrios; 1

MPU - 2013 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Seleo e Desenvolvimento Cientficos do Empregado: para atingir o nvel de remunerao prevista o operrio precisa preencher requisitos; Combinao da Cincia do trabalho com a Seleo do Pessoal: os operrios esto dispostos a fazer um bom trabalho, mas os velhos hbitos da administrao resistem inovao de mtodos; Cooperao entre Administrao e Empregados: uma constante e ntima cooperao possibilitar a observao e medida sistemtica do trabalho e permitir fixar nveis de produo e incentivos financeiros

Princpios de Taylor Princpio da separao entre o planejamento e a execuo; Princpio do preparo; Princpio do controle; Princpio da exceo.

Henry Ford Divulgador da Administrao Cientfica, precursor da produo em massa e da linha de montagem mvel, cadeia contnua. Princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem em determinado perodo, atravs da especializao e linha de montagem. Princpio de intensificao: diminuir o tempo e o ciclo de durao do capital circulante, com a utilizao imediata dos equipamentos e rpida colocao no mercado; Princpio de economicidade: reduzir o volume de estoque de matria-prima, para que o carro fosse pago antes do pagamento de salrios;

1.1.2. Teoria Clssica ou Gesto Administrativa: Henry Fayol Anatomia estrutura. Fisiologia funcionamento. Viso de cima para baixo; do todo para as partes. Funes da Empresa: Tcnica, Comercial, Financeira, Segurana, Contbil, Administrativa (coordena as demais). Abordagem Prescritiva e Normativa.

Funes da Administrao - processo organizacional Prever: perscrutar o futuro e traar plano de ao; Organizar: constituir o organismo material e social da empresa; Comandar: dirigir o pessoal; Coordenar: ligar, unir e harmonizar os esforos; Controlar: tudo corra de acordo com as regras.

Princpios Gerais da Administrao Diviso do Trabalho: especializar funes; Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e poder de se fazer obedecer; Disciplina: estabelecer convenes, formais e informais com seus agentes, para trazer obedincia e respeito; Unidade de comando: recebimento de ordens de apenas um superior princpio escalar; Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que tenham o mesmo objetivo; Subordinao do particular ao geral: O interesse da empresa deve prevalecer ao interesse individual; Remunerao do pessoal: premiar e recompensar; 2

MPU - 2013 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Centralizao: concentrar autoridade no topo; Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autoridade que vai do topo ao mais baixo escalo; Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; Equidade: tratar de forma benevolente e justa; Estabilidade: manter as pessoas em suas funes para que possam desempenhar bem; Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar; Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas.

Comparativo entre Administrao Cientfica e Escola Clssica Enquanto a administrao cientfica preocupava-se na melhoria da produtividade no nvel operacional a gesto administrativa preocupava-se com a organizao em geral e a busca da efetividade.

Limitaes da administrao cientfica e da escola clssica Organizao como sistema fechado; Pressupostos motivacionais materiais e simplistas; Criava condies para alienao do trabalhador, com a elevada especializao e diviso do trabalho (administrao cientfica)

1.1.3. Teoria da Burocracia Weber distingue trs tipos sociedade e autoridades legtimas: Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditrio e delegvel. Carismtica: personalstica, mstica. Legal, racional ou burocrtica: impessoal, formal, meritocrtica.

Alm disso, Weber faz uma distino entre os conceitos de Autoridade e Poder: Autoridade: probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido poder oficializado. Poder: potencial de exercer influncia sobre outros, imposio de arbtrio de uma pessoa sobre outras. Ter autoridade ter poder: a autoridade depende de legitimao (aceitao), que explica por que as pessoas obedecem s ordens de algum, conferindo-lhe poder. Se a autoridade proporciona poder, o poder conduz a dominao.

A Burocracia: bureau (escritrio), kratia (poder, regra) poder do escritrio surge na dcada de 40 em razo da fragilidade da teoria clssica e relaes humanas; necessidade de um modelo aplicado a todas as formas de organizao; racionalizao do direito e consolidao da sociedade em massa e capitalista. Busca organizar de forma estvel, duradoura e especializada a cooperao de indivduos. Abordagem descritiva e explicativa. Tem foco interno. Estuda a organizao como um todo.

Caractersticas: Carter legal das normas; Carter formal das comunicaes; Diviso do trabalho e racionalidade; Impessoalidade do relacionamento; 3

MPU - 2013 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Hierarquizao da autoridade; Rotinas e procedimentos padronizados; Competncia tcnica e mrito; Especializao da administrao separao do pblico e privado; Profissionalizao: especialista, assalariado; segue carreira.

Consequncia prevista: previsibilidade do comportamento humano e padronizao do desempenho, eficincia. Vantagens Principais: Racionalidade: alcance dos objetivos; Preciso na definio do cargo: conhecimento dos deveres; Rapidez nas decises: cada um conhece o que deve ser feito; Univocidade de interpretao: regulamentao escrita; Continuidade da organizao: substituio do pessoal afastado; Reduo do atrito entre pessoas: conhecimento dos limites e responsabilidades; Constncia: mesmas decises em situaes iguais; Confiabilidade: regras conhecidas; Benefcios para as pessoas: hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento de especialistas, carreira em razo do mrito; O nepotismo evitado, dificulta a corrupo.

A maior vantagem a democracia: em razo da impessoalidade e das regras legais, que permitem igualdade de acesso Disfunes - Merton Internalizao das normas; Excesso de formalismo e papelrio; Resistncia a mudanas; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao do relacionamento; Superconformidade s rotinas e procedimentos; Exibio de sinais de autoridade; Dificuldades com clientes.

Consequncias imprevistas: imprevisibilidade do comportamento humano, ineficincia, lentido e rigidez. Incapacidade de resposta e adaptao, perda da viso do todo, manuteno do status quo (no proatividade).

1.3. Abordagem Sistmica

MPU - 2013 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Teoria de Sistemas: Ludwig Von Bertalanffy Sistemas existem dentro de sistemas; Teoria da forma ou Gestalt; Sistemas abertos; Tem um objetivo ou propsito; As partes so interdependentes, provocando globalismo.

Elementos do sistema:

Caractersticas: Sistema um conjunto ou combinao de partes, formando um todo complexo ou unitrio; Organizao como sistema vivo: orgnico Comportamento no determinstico e probabilstico; Interdependncia entre as partes; Entropia: caracterstico dos sistemas fechados e orgnicos, estabelece que todas as formas de organizao tendem desordem ou morte; Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegurando suprimento contnuo de materiais e pessoas; Homeostase dinmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condio estvel, mediante mltiplos ajustes de equilbrio dinmico de ruptura e inovao; Fronteiras ou limites: define a rea da ao do sistema e o grau de abertura em relao ao meio ambiente; Diferenciao: os sistemas tendem a criar funes especializadas Integrao (coordenao); Equifinalidade: um sistema pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condies iniciais; Resilincia: determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas. Holismo: o sistema s pode ser explicado em sua globalidade; Sinergia: o todo maior que a soma das partes; Morfognese: capacidade das organizaes de modificar a si mesmo e a estrutura; 5

MPU - 2013 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA Fluxos: componentes que entram e saem do sistema ( informao, energia, material); Feedback: a retroalimentao, como controle do sistema, no qual os resultados retornam ao indivduo, para que os procedimentos sejam analisados e corrigidos; Homem Funcional: desempenha um papel especfico nas organizaes, inter-relacionando-se com os demais indivduos.

A teoria dos sistemas desmistifica a tima soluo administrativa para a ideia de solues alternativas satisfatrias. Limitaes Conceitos biolgicos e naturais nem sempre levam em considerao a complexidade da vida social e no aborda de forma adequada o poder e o conflito; No oferece direcionamento quanto s funes e praticas concretas para o administrador

TESTES 01.106. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Acerca das diferentes abordagens da administrao, assinale a opo correta. A A abordagem sistmica pressupe uma alta especializao no desenvolvimento de uma tarefa especfica de modo que o trabalhador consiga ter uma viso holstica do processo produtivo. B A abordagem clssica da administrao tem como princpio aumentar o nvel de entropia da organizao. C A abordagem burocrtica considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsveis pela aplicao de suas normas e regras. D A viso mecanicista proposta por Bertalanffy revela que, para compreender a realidade, preciso analisar no apenas elementos isolados, mas tambm suas inter-relaes. E De acordo com os princpios da administrao cientfica descritos por Taylor, o objetivo da boa administrao pagar altos salrios e ter baixos custos. 02.107. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Um dos objetivos da administrao estudar os processos produtivos. Nesse contexto, o ser humano, pea fundamental na maioria dos sistemas organizacionais, deve ter seu comportamento e as relaes que estabelece com o meio em que vive estudados. As variveis que influenciam o seu desempenho devem ser conhecidas e assimiladas de modo a encontrar mecanismos de estmulo cada vez melhores e, assim, incrementar a sua capacidade de produo. Tendo o texto acima como motivador, assinale a opo correta a respeito da gesto de pessoas e das teorias administrativas. A A autocracia um modelo de liderana voltado para o indivduo, elemento central do processo de liderana. B O enfoque comportamental se divide inicialmente em dois grandes grupos, aquele que estuda as pessoas como indivduos e outro que busca compreender as pessoas como membros de grupos. C A estima corresponde ao topo da pirmide de Maslow. D O enfoque sistmico coloca a gesto de pessoas em primeiro plano por compreender que as relaes de uma organizao dependem diretamente da interferncia humana. E O experimento de Hawthorne, apesar de insignificante para a gesto de pessoas, conseguiu comprovar a relao direta entre as variaes na iluminao e a produtividade do grupo estudado, evento j conhecido na teoria. 03.89. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) De acordo com a abordagem neoclssica da administrao, as principais funes do processo administrativo so A fiscalizao, comunicao, correo e ao. B planejamentos estratgico, ttico e operacional. C comunicao, direo, controle e avaliao. D planejamento, organizao, direo e controle. E organizao, direo, avaliao e controle. 04.87. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da A ordem. B equidade. C diviso do trabalho. D unidade de comando. E disciplina.

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De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback.Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos. 05.16. (UnB/CESPE / PREVIC/ 2011) As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da retroalimentao, no devem ser quantificveis. 06.17. (UnB/CESPE / PREVIC/ 2011) Entre os objetivos do controle e da realimentao do sistema, inclui-se o de propiciar a ocorrncia de situao em que esse sistema se torne autorregulador. 07.18. (UnB/CESPE / PREVIC/ 2011) O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. 08.111. (UnB/CESPE/INCA-GP/ 2010). Os princpios de administrao cientfica de intensificao, de economicidade e da produtividade so os princpios destacados por Taylor. 09.114. (UnB/CESPE / INCA-GP/ 2010). Oposio radical escola clssica, viso simplista dos conflitos e enfoque manipulativo so as principais crticas abordagem humanstica das organizaes. 10.115. (UnB/CESPE / INCA-GP/ 2010). De acordo com a funo gerencial estratgica: deve haver organizao da ao gerencial; todas as organizaes so constitudas a partir de um propsito, deve haver integrao e alinhamento em toda a estrutura organizacional. 11.183. (UnB/CESPE /SAD/PE/ 2010). O gerente da ouvidoria de certa instituio entende que os trabalhadores no podem se sentir realizados nos cargos que ocupam e que o principal interesse do ser humano o dinheiro recebido como remunerao. Por isso, ele adotou uma poltica de valorizar seus recursos humanos e premi-los pecuniariamente de forma proporcional ao nmero de atendimentos avaliados como satisfatrios pelos cidados que acessam a ouvidoria. Sabe-se que os coordenadores de rea da ouvidoria, apesar de no terem formao compatvel com as suas respectivas funes, so pessoas amigas indicadas por esse gerente. Com base nessa situao hipottica, assinale a opo correta no que tange evoluo do pensamento administrativo. A) O gerente da ouvidoria adotou, claramente, os pressupostos da abordagem humanstica, pois ele considera que o cargo no pode dar satisfao ao trabalhador. B) Foram claramente adotados por esse gerente da ouvidoria os pressupostos da abordagem clssica, segundo a teoria proposta por Fayol, com respeito remunerao por produtividade. C) Com respeito remunerao, o gerente da ouvidoria adota, claramente, os pressupostos da abordagem clssica de acordo com a teoria proposta por Taylor. D) A contratao de pessoas amigas um aspecto contemplado na abordagem burocrtica. E) O gerente em questo segue a abordagem humanstica, pois entende que o grande fator motivacional do trabalhador o dinheiro recebido como remunerao. 12.239. (CESPE /CETURB/ 2010). A importncia da viso sistmica a respeito de uma organizao a visualizao dos pontos de interao do empreendimento com os ambientes que o circundam, o interno e o externo. De acordo com a teoria da burocracia, julgue os itens subseqentes. 13.257. (CESPE /EMBASA/ 2010). Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas preestabelecidas. 14.258. (CESPE /CETURB/ 2010). A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentao. 15.259. (CESPE /CETURB/ 2010). A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas conseqncias desejadas se resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam. 16.260. (CESPE /CETURB/ 2010). Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana. Gabarito 1. E 2. B 3. D 4. C

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5. E 6. C 7. C 8. E 9. C 10. C 11. C 12. C 13. C 14. C 15. C 16. E

2. Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930). Reformas Administrativas. A Nova Gesto Pblica. A administrao pblica evoluiu de um modelo patrimonial, que perdurou at a dcada de 30, implantou o modelo burocrtico no governo de Getlio Vargas e, na segunda metade da dcada de 90, deu incio a implementao do modelo gerencial. 2.1. Administrao Pblica Patrimonial: caractersticas Modelo caracterstico das monarquias europeias at o sculo XIX, perodo pr-capitalista; No separao da Res pblica X Res principis: interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado; O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano; Paternalismo e Patriarcalismo; Poder hereditrio e Tradicional; Os cargos so considerados Prebendas e Sinecuras. 2.1.1. Estado Colonial e a Repblica Velha (+-1800 a 1930) Sistema de privilgios: paternalismo e nepotismo; Centralizao, morosidade, formalismo, forte influncia da igreja, vazio de autoridade; Proclamao da Repblica, demarcao de Poderes, mudana do centro do poder para SP; Poltica de governadores caf com leite, clientelismo, oligarquia, economia agrrio-exportadora. No houve alterao das estruturas socioeconmicas: Administrao Patrimonial. 2.2. Administrao Pblica Burocrtica: Max Weber (+-1930 a 1990) Surge na metade do sc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da democracia; Objetivava combater a corrupo e o nepotismo do estado patrimonial; Baseada no controle rgido dos processos e procedimentos, a priori; Parte-se da desconfiana prvia dos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas;
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Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos. 2.2.1. Estado do Bem-Estar Social e Intervencionista: Era Vargas Crise da bolsa de NY em 1929 e recesso no mundo. Era capitalista; O Brasil inicia um processo industrial, desenvolvimentista e de incluso social; 1 governo (30 a 45): marcado por 3 fases; Criao da Comisso Permanente de Padronizao e da Comisso Permanente de Compras; Estado Novo e Autoritrio (37 a 45): grandes avanos sociais, econmicos e administrativos; Criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP: marco da implantao da administrao racional-legal/burocrtica; tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos instituto do concurso pblico e do treinamento. reas: pessoal, materiais e financeira. Criao da indstria de base funo intervencionista. O patrimonialismo mantinha fora e o coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo; Movimento cultural-populista: concurso para alto escalo e indicao clientelista para o baixo. Com a sada de Getlio, assume Gaspar Dutra e ocorre a volta de prticas clientelistas e patrimonialistas. Esvaziamento do DASP; Em 1951 a 1954, Getlio eleito, promulga o segundo estatuto dos servidores pblicos (lei 1711/51), toma medidas polmicas. 2.2.2. Estado do Bem-estar Social: Era JK Criou COSB - Comisso de Simplificao Burocrtica promover estudos visando descentralizao dos servios, por meio da avaliao das atribuies de cada rgo ou instituio e da delegao de competncias, com a fixao de sua esfera de responsabilidade e da prestao de contas das autoridades. Criou a CEPA Comisso de Estudos e Projetos Administrativos assessorar a presidncia da Repblica em tudo que se referisse aos projetos de reforma administrativa. Grupos executivos ad hoc criou estruturas flexveis, paralelas de governo - hbrido administrativo de estatutrios e no estatutrios (burocracia gerencial); Plano de Metas crescer 50 anos em 5, ampla expanso industrial, desenvolvimentista. 2.2.3. Estado do Bem-estar: Governo Goulart (governo parlamentarista) Comisso Amaral Peixoto: objetivo era promover uma ampla descentralizao administrativa at o nvel do guich, alm de ampla delegao de competncia. - reorganizao das estruturas e atividades; - expanso e fortalecimento do sistema de mrito; - normas de aquisio e fornecimento de materiais; - organizao administrativa do Distrito Federal.

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2.2.4. A Reforma Desenvolvimentista Militar Comestra - Comisso Especial de Estudos da Reforma Administrativa - com o objetivo de proceder ao exame dos projetos elaborados e o preparo de outros considerados essenciais obteno de rendimento e produtividade da administrao federal. DL 200/67: primeiro momento da administrao gerencial na tentativa de superao da rigidez burocrtica descentralizao funcional (criao da administrao direta e indireta autarquias, fundaes, EP, SEM).
DL 200/67: sistemtico e ambicioso empreendimento para a reforma

Definia os princpios do planejamento (princpio dominante), da coordenao, da descentralizao, da delegao de competncia e do controle; Distino entre a administrao direta e a indireta descentralizao funcional Expanso das empresas estatais (SEM e EP), de rgos independentes (fundaes) e semi-independentes (autarquias); Definia as bases do controle externo e interno. Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos e apontava a necessidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito; Estatua normas de aquisio e contratao de bens e servios; Tratava da organizao administrativa do DF e dos Ministrios. Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os rgos de assistncia imediata do presidente da Repblica e distribuindo os ministrios entre os setores poltico, econmico, social, militar e de planejamento, alm de apontar os rgos essenciais comuns aos diversos ministrios; Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira, contabilidade e auditoria e servios gerais; Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica pela inteno de mexer na rigidez burocrtica, o Decreto-Lei 200/67 deixou sequelas negativas. Dicotomia: Estado Tecnocrtico X Burocrtico. Distanciamento entre a AD e AI, criando um fosso. No garantiu a profissionalizao do servio pblico: no institucionalizou uma administrao do tipo weberiano; utilizao da administrao indireta como fonte de recrutamento, prescindindo-se, em geral, do concurso pblico; Movimento centrfugo (AI) e centrpeto (AD): promoveu descentralizao administrativa e centralizao poltica; A Reforma da Desburocratizao: caminho rumo administrao gerencial

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Em 1979 foi criado o Programa Nacional de Desburocratizao: combate a burocratizao dos procedimentos, revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, descentralizao de autoridade, melhoria e simplificao dos processos administrativos e promoo da eficincia. Hlio Beltro tenta resgatar o conceito de cidado. Reforma indita social e poltica. Programa de Desestatizao: para conter os excessos da administrao descentralizada. Crise do Modelo Nacional Desenvolvimentista As tentativas de reforma at 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais eficazes de implementao. Havia uma relativa distncia entre planejamento, modernizao e recursos humanos, alm da falta de integrao entre os rgos responsveis pela coordenao das reformas. Os resultados dessa experincia foram relativamente nefastos e se traduziram na multiplicao de entidades, na marginalizao do funcionalismo, na descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do DASP. Crise do petrleo de 73 e 79 Crise fiscal (crise da dvida externa e interrupo do ciclo de crescimento econmico); Esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado e do modelo de substituio de importao; Globalizao; Tendncia ao Modelo Neoliberal, diminuio do tamanho do Estado; Reestruturao produtiva; Crise de Estado e Crise de governabilidade (dcada de 70/80) 2.2.5. A Nova Repblica Governo Sarney: redemocratizao Instituiu uma numerosa comisso, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez; Extinguiu o BNH e pouco avanou na implementao do SUS; No conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH; Mudanas apenas de cunho incremental; CF 88: democratizao da esfera pblica (Estado Democrtico de Direito) X volta aos ideais burocrticos dos anos 30; fortalecimento do sistema de mrito e universal e perda de autonomia e agilidade da administrao indireta. O Retrocesso da CF de 1988: centralizao administrativa e descentralizao poltica
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal... que geraram-se dois 11

MPU - 2013 NOES DE ADMINISTRAO GERAL PROF. ELISABETE MOREIRA resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Bresser Pereira, PDRAE, 1995.

2.2.6. Pacto social-liberal Governo Collor: criao da Secretaria Administrao Federal (SAF) e do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade; Governo Itamar: Secretaria Federal de Controle, Lei 8.666, Plano Real; 2.2.7. Crise de Governana e Crise do Modelo Burocrtico Controle transforma-se na razo de ser do funcionrio; Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir sociedade; Gerou ineficincia, lentido e incapacidade de voltar-se para servir aos cidados vistos como clientes modelo auto-referido; No incio, os servios do Estado eram reduzidos, limitando-se a manter a ordem e administrar a justia, garantir os contratos e a propriedade; no estado social e econmico a ineficincia do modelo se agravou em razo do estado como executor direto no desenvolvimento. Estado mecanicista, dotado de caractersticas de hierarquia, verticalizao, rigidez, insulamento.

2.3. Administrao Gerencial/Ps-burocrtica Modelo Gerencial A Nova Gesto Pblica (NPM) foi implantada na segunda metade do Sculo XX. Nasceu nos EUA, mas foi na Gr-Bretanha que obteve maior sucesso; Governo FHC: Criou o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE, depois MPOG) e iniciou a implantao da administrao pblica gerencial (PDRAE): foco no controle de resultados, descentralizao, flexibilidade, participao, controle social e transparncia, competio administrada, foco no cidado. Modelo administrativo e complexo: no pode ser confundido com a absoro de prticas neoliberais; Inspirao nos modelos de gesto empresarial contemporneos (gesto privada), mas no pode ser confundido com estes ltimos, no so similares. Convergncias e Divergncias: gesto pblica X privada Administrao Pblica Administrao Privada

Supremacia do interesse pblico, continuidade Autonomia da vontade privada. da prestao do servio.

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Controle Social, transparncia, participao.

Preservao os interesses (dirigentes e acionistas).

corporativos

Tratar a todos igualmente e com qualidade. Gera valor para a sociedade Contribuies compulsrias. S pode fazer o que a lei permite. Poder de regular e gerar, unilateralmente, obrigaes e deveres para a sociedade.

Tratamento diferenciado para clientes. Visa ao lucro financeiro. Recursos de particulares. Pode fazer tudo que no estiver proibido por lei.

A necessidade de implantao do modelo gerencial no Brasil, segundo o PDRAE, deve-se ao fato de ainda persistirem prticas patrimoniais e excessos do modelo burocrticos, que se apresentavam superados e no atendiam mais a realidade. importante frisar que isso no significa que esses modelos deixaram de existir. Ao contrrio, alguns estudiosos afirmam que os trs modelos ainda coexistem. Tambm, no se trata de descartar a administrao racional-legal, mas de manter as suas caractersticas que ainda so vlidas para garantir efetividade administrao. O modelo gerencial se apoia e conserva alguns princpios fundamentais da burocracia, embora flexibilizando-os, como a rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua princpio fundamental. Alm disso, tm-se os seguintes princpios burocrticos apoiadores e orientadores do gerencialismo: Admisso segundo rgidos critrios de mrito; Existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao: carreiras; Avaliao constante de desempenho; Treinamento sistemtico. 2.3.1. A Reforma Gerencial Britnica Passou por trs momentos e ainda um modelo em evoluo.

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2.3.2. O Movimento Reinventando o Governo Movimento americano de reforma do estado, ligado ao governo empreendedor. O sistema institucional deve reinventar-se e: Orientar-se para objetivos ou por misses e no por regras e regulamentos; A mensurao do desempenho das agncias atravs dos resultados; A busca da qualidade total como mtodo administrativo; A transferncia do poder aos cidados (descentralizao) para tentar garantir a equidade justia redistributiva, a transparncia e a accountability. Competio entre os prestadores de servio; Redefinir os usurios como clientes, em complemento ao conceito de cidado; Atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento ou na cura; Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto; Descentralizao da autoridade; Governo orientado para o mercado, em vez de solues burocrticas; Catalisar a ao do setor pblico, privado e voluntrio - navegado em vez de remar. 2.3.3. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE e dimenses dos problemas Institucional-legal: criao do aparato legal; Cultural: da cultura burocrtica para a gerencial; Gesto: implantao das ferramentas de gesto empresarial, respeitando as especificidades do setor pblico. PDRAE objetivos gerais: Limitar ao do Estado as atividades que lhe so prprias; Transferir da Unio para Estados e Municpios as aes de carter local; Transferir parcialmente da Unio para os Estados as aes de carter regional.
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PDRAE diviso em setores: (formas de propriedade Estatal, Pblica no-estatal e Privada) (tipos de administrao: Burocrtica e Gerencial): Ncleo Estratgico; Ncleo das Atividades Exclusivas de Estado; Ncleo das Atividades No-Exclusivas de Estado; Ncleo da Produo de Bens e Servios para o Mercado. Observaes importantes: O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor; Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, a control-los e regulamentlos, o que no necessariamente significa uma diminuio de seu tamanho, mas uma alterao de atuao. 2.3.4. Governo Lula Lanou o Plano de Gesto Pblica para um pas de todos que foi incorporado ao PPA 2004-2007 e contemplava: maior atuao do estado para cobrir o dficit institucional; aumento da governana, da eficincia, transparncia e foco no cidado. Participao ativa dos servidores pblicos com recomposio dos quadros, carreira e condies gerenciais da burocracia. Uso de instrumentos, ferramentas e metodologias para soluo dos problemas e resgate da tica e simplificao administrativa. A NOVA GESTO PBLICA Caractersticas: Parcerias com o setor privado e com o setor voluntrio (ONGs); Avaliao de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados a indicadores de qualidade e produtividade; Autonomia aos administradores e s agncias governamentais, horizontalizando a estrutura; Descentralizao poltica: transferindo recursos e atribuies para as demais esferas, com poder de deciso prximo ao cidado; Melhoria da qualidade e aumento da accountability; Descentralizao administrativa (delegao de autoridade); Confiana limitada; Estabelecimento do conceito de planejamento estratgico; Flexibilizao das regras que regem a burocracia pblica; Profissionalizao do servidor pblico, atravs de polticas de motivao, de desenvolvimento pessoal e revalorizao a questo da tica no servio pblico; Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionrios; Competio administrada;
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Princpio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralizao. nfase e orientao da ao do Estado para o cidado-cliente; Controle social com mecanismo de prestao de contas e avaliao de desempenho;
Focalizao da ao do Estado no cidado; V o cidado como contribuinte de impostos e como cliente de se seus servios;

Na administrao pblica gerencial os resultados so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros (isso caracterstico da APB), mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas (interesse pblico diferenas do significado;
nfase no controle a posteriori, de resultados, com definio precisa dos objetivos, medio por indicadores, que permita o controle interno e externo, a accountability e a transparncia, criando valor pblico.

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