Capital Humano I

M.E Claudia Carolina Prado Palomo

1.4 Funciones del departamento de capital humano

Direccin del rea de Capital Humano

Reclutamiento y Seleccin

Administracin de Sueldos y Salarios

Planeacin y Evaluacin de Recursos Humanos

Relaciones Laborales

Servicios y Prestaciones

Higiene y Seguridad Industrial

Capacitacin y Desarrollo

Fuentes de Reclutamiento

Anlisis de Puestos

Prnostico de recursos humanos

Trato con el Sindicato

Comedor

Servicio Mdico

Entrenamiento

Entrevistas

Valuacin de Puestos

Inventario de R.H

Contratos Colectivos

Transporte

Equipo de Seguridad

Adiestramiento

Examenes

Calificacin de Mritos

Plan de Carrera

Motivacin

Vales

Programas de Salud

Capacitacin

Entrevistas

Incentivos

Plan de Vida

Comunicacin

Caja de Ahorros

Prevencin del Accidente

Desarrollo

Contratacin

Tabuladores

Auditora

Clima Organizacional

Actividades Culturales

Aprendizaje Organizacional

Induccin

Indicadores de Desempeo

Despidos y Jubilacin

Empresa-Familia

Evaluacin del Desempeo

1.5 PREMISAS Y PRONOSTICOS Las premisas y pronsticos de la planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. La generacin de pronsticos contribuye a la informacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Pronsticos con la tcnica Delphi Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos Proceso usual de la tcnica Delphi: Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias veces Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable. Pronsticos Definicin: Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. 2

Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Ciertas variables bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo. Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (Pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo). Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos. 3

PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN Y DE RECURSOS HUMANOS Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos. - Planeacin de la organizacin En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organizacin tendr que hacer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmino planeacin de la organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeacin de la organizacin es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento". La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas. - Variables que afectan a la planeacin de la organizacin Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la organizacin son las siguientes:

Pronsticos de negocios Expansin y crecimiento Cambios estructurales y de diseo Filosofa administrativa Papel del gobierno Papel del sindicato Mezcla de habilidad humana y producto Competencia internacional Pronsticos de negocios: son tcnicas para proyectar la demanda de los productos o servicios de una empresa. Algunas tcnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas. Expansin y crecimiento: el xito en los negocios depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio positivo de crecimiento. Cambios estructurales y de diseo: Cambiar la estructura de la organizacin supone reorganizar sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o jerarqua administrativa.

Esto se puede lograr de tres formas: 1. Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las responsabilidades del trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas de desempeo. Una de las tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana, plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administracin para simplificar la interaccin de los altos administradores con los empleados no administrativos, a quienes se le asigna ms responsabilidades. 4

2. La descentralizacin da origen a unidades organizacionales ms pequeas e independientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las actividades de mxima prioridad. La descentralizacin tambin permite que cada unidad adopte su propia estructura y tecnologa a las actividades que realiza y a su entorno. 3. La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a incrementar la moral. Una expresin de esta tendencia es la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar sin pedir autorizacin.

Filosofa administrativa: Las acciones de las personas siempre estn basadas en suposiciones bsicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativos, porque actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial, basada en sus experiencias, educacin y antecedentes. Sin embargo, esa filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida que acumula nuevos conocimientos y experiencias. Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn en dependencia de las polticas y leyes establecidas por el gobierno. Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan activamente dentro de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetera, los uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba con frecuencia en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, tcnicas, aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtencin de productos o servicios con altos estndares de calidad. Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comercio, la misma industria y que representan un desafo a superar por la organizacin.

- Planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de recursos humanos estn interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional ms crucial, la planeacin de la organizacin debe ser, en efecto, planeacin de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo comn a la planeacin de la organizacin se le da una concepcin y una interpretacin ms amplios, y en esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo, materias primas, construcciones, etc., adems del trabajo humano) se ven desde una perspectiva de planeacin y localizacin. Es mejor ver la planeacin de los recursos humanos y de la organizacin como actividades parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sera incorrecto considerar estos conceptos de planeacin como actividades totalmente distintas o completamente semejantes.

- Auditora y planeacin de recursos humanos Una vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de informacin: Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias para su trabajo?, Estn teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas anteriores permitirn a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deber darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmico promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. "Promover desde adentro tambin fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal". En la auditora de recursos humanos, se evalan las habilidades y el desempeo de cada individuo de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores de la direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin. La planeacin del personal en las empresas privadas Puesto que la carga de trabajo de una compaa y sus necesidades de personal estn determinadas por sus ventas, la planeacin efectiva con respecto a esta funcin, le permitir anticipar la demanda de los clientes y lograr un ritmo de produccin ms estable. Adems la planeacin efectiva de las ventas puede hacer posible que una compaa influya en la demanda de sus productos, disendolos y promovindolos sobre la base de una investigacin que indique lo que el cliente desea. La presin de los sindicatos para que las compaas proporcionen empleos estables y el deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la rotacin de empleados, han hecho que muchas compaas dediquen ms tiempo a la planeacin de las ventas, en un esfuerzo para minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial esenciales para las compaas afectadas por fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos pueden incluir la planeacin de campaas de promociones especiales y disminucin de precios para inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en cantidades ms pequeas pero recurrentes; tambin pueden incluir la planeacin de nuevos productos y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de temporada. "Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuaciones cclicas son ms difciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de naturaleza temporal". Mediante el uso de las tcnicas de pronstico, una compaa puede descubrir las tendencias cclicas que afectan a la venta del producto y al crecimiento de la organizacin y proyectar estas tendencias al futuro, como medio de prever su propia actividad. La planeacin de personal y de ventas tambin debe tomar en cuenta las polticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la situacin internacional, las penetraciones tecnolgicas y las huelgas laborales.

El ndice de produccin de una compaa, por lo general est determinado por los pedidos actuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas para los aumentos o disminuciones en el inventario. En trminos generales los programas generales de produccin se formulan para una temporada o para algn otro perodo adecuado y, subsecuentemente, para perodos mensuales o semanales. Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de produccin a ciertos ajustes en los planes de produccin a largo plazo, su formulacin es esencial para una buena planeacin de personal. La adquisicin y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en toda la organizacin puede necesitar varios meses o incluso aos de tiempo requerido, el cual slo puede proporcionar la planeacin a largo plazo. Las fluctuaciones temporales en el ritmo de produccin no necesitan que se hagan cambios en el nmero de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de trabajo pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra, subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores temporales o utilizando los servicios de compaas que proporcionan empleados eventuales. Y a la inversa, las disminuciones temporales pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros proyectos que se hayan acumulado con este propsito. - La planeacin del personal en las organizaciones pblicas La necesidad de una planeacin efectiva de personal de ninguna manera est limitada a las empresas privadas. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y otros servicios pblicos tambin deben operar con eficiencia dentro de los presupuestos establecidos, aun cuando no sean lucrativas por naturaleza. Muchas de esas empresas pblicas tambin experimentan cambios a largo y corto plazo y fluctuaciones en la demanda de sus servicios. Los cambios y las variaciones en la poblacin, las tensiones y los conflictos internacionales, las presiones polticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos sobre los servicios que una institucin o agencia pblica puedan necesitar proveer o del presupuesto con el cual deba operar. Estos factores tambin pueden afectar el nmero y tipos de posiciones que deban cubrirse con personal para cualquier perodo determinado. Por lo tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como parte de la planeacin del programa de personal. Determinacin de las necesidades de la dotacin de personal Los requerimientos de recursos humanos de una organizacin determinados por el volumen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de competencia posedo por el personal que ocupe tales puestos. Tambin deben hacerse ajustes por prdidas en productividad que resulten de ausentismos, vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado. 7

La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los presupuestos de nmina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto. Al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos estn faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan ms de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual est siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si los gerentes estn bajo presin para mejorar la eficiencia, tendrn mayores incentivos para reducir los costos al no contar con personal innecesario

1.6 INVENTARIO DE COMPETENCIAS LABORALES A lo largo de los aos 70 se cuestionaba el poder predictor de los test psicolgicos, en relacin con el desempeo laboral de un trabajador. Durante esa poca surge el Modelo de Competencias que, combinado con las pruebas psicolgicas, empiezan a identificar qu y cules conductas son necesarias para el xito laboral. Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo hacen. El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el currculo vite a lo que realmente puede hacer el trabajador. Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual y el know how. Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin. Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. Cmo impacta un perfil de competencias en el rea de RRHH? 8

En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral. Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo liderazgo. El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real. Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Est pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa. Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado.

1.7 Planes de Carrera Los planes de carrera son una buena opcin para las empresas que cumplen el objetivo de motivar e implicar a los trabajadores en la vida de la empresa, para capacitarles ms y crear as trabajadores eficientes y con posibilidades de mejorar profesionalmente a la vez que mejoran con la empresa. Un plan de carrera consiste en un proyecto de formacin individual con uno o varios trabajadores de la empresa y que se debe pactar con el trabajador, teniendo en cuenta los efectos y objetivos que se pretenden, los compromisos de trabajador y empresa, el tiempo en que se realizar, un perfil biogrfico, de formacin y trayectoria entre otros factores de cuadro de competencias que influirn en la empresa para crear un plan de formacin continuada y la evaluacin. En este proceso, que ha de ser continuo, el trabajador establece sus metas de carrera y es capaz de identificar los medios por los que alcanzarlas con la ayuda de la empresa. Vamos a adentrarnos en el presente apartado en cmo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas fases (ya que se trata de un proceso dinmico y en continua revisin) as como de los principales responsables y las actividades a desarrollar por los mismos. Evidentemente, al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente en la experiencia, que no pretende en ningn caso ser el nico, pero si lo suficientemente completo y prctico para que el lector pueda hacerse una idea de lo que implica el diseo y la implantacin de un Plan de Desarrollo en la empresa.

. Segn se observa en el esquema general, dentro de un proceso global de desarrollo profesional, se pueden distinguir las siguientes fases:

Planificacin de las necesidades de RRHH de la empresa a medio plazo. Se trata de llevar a cabo un anlisis y diagnstico de necesidades de plantilla, en especial para aquellos puestos y competencias crticas que van a resultar claves en la estrategia de la empresa en los prximos aos. Identificacin y clasificacin del talento. Definido lo que quiere la organizacin, el siguiente paso ser conocer cul es el potencial que poseen las personas. Para ello se emplearn diferentes tcnicas encaminadas a detectar y clasificar dicho talento. Desarrollo profesional individualizado. Definido qu es lo que quiere la organizacin y qu es lo que posee, el siguiente paso ser aplicar el diseo de los planes generales pero de forma ya individualizada a cada una de las personas, detectando las 10

necesidades o carencias que se puedan plantear y aportando los medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora.

Seguimiento. Todo el proceso finalizar con un seguimiento y evaluacin del empleado para poder determinar los resultados obtenidos de la implantacin del plan.

Para crear un plan de carrera es necesario contar principalmente con:

Nombre del empleado o empleados Edad Nivel de estudios Puesto que desempea en la empresa Puesto que podra desempear en el futuro Antigedad en la empresa Puntos fuertes o dbiles, a mejorar y a reforzar Necesidades de capacitacin Evaluacin del desempeo

Para hacerlo se requiere hacer un anlisis muy estudiado y diagnstico profesional teniendo en cuenta muchos aspectos, un anlisis de la empresa, planificar y revisar las prioridades, fijar objetivos a corto y largo plazo y crear un plan de acciones que se desarrollarn con el tiempo. La valoracin tambin tendr un papel muy importante. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente forma: RR.HH

Dar apoyo tcnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y tecnologa para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido. Sensibilizar, formar y adiestrar a la lnea de mando implicada.

LNEA DE MANDO

Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su apoyo. Actuar como entrenadores efectivos. Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, delegando tareas y asignando responsabilidades.

EMPLEADOS

Asistir a las actividades formativas programadas. Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-cimientos requeridos

. Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compro-miso por parte del implicado. La empresa le facilitar toda la ayuda necesaria para garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deber realizar todas las acciones que se hayan determinado dentro de dicho plan.

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En esta fase se podrn utilizar las siguientes herramientas o tcnicas:

Formacin. Se trata, sin duda, de la ms importante de todas ellas y va en-caminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que resulten convenientes como consecuencia de la deteccin de necesidades. Estas acciones formativas lograrn una mayor adecuacin de la persona al puesto de trabajo ya que ir directamente encaminada a potenciar los conocimientos o habilidades en los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se deber definir un plan especfico de formacin en el cual se indiquen cursos, actividades, responsables y fechas. Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal y profesional del trabajador a travs de su actividad diaria. Mediante esta tcnica los empleados aprenden a detectar obstculos, resuelven problemas sin consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la superacin personal y aumentan la productividad de la Organizacin. Para poder llevar a cabo el coaching es necesario u cambio cultural dentro de la organizacin que permita comprender, adaptar y compartir los nuevos mtodos de trabajo. El papel del superior jerrquico es de extrema importancia ya que su principal funcin ser la de estimular el desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estar encargado de aplicar el plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su apoyo y actuando como entrenador efectivo. Asimismo ser quien sirva de intermediario entre el implicado y el departamento de RR.HH al informar en ambas direcciones de cmo va transcurriendo el plan de desarrollo. Como veremos en el siguiente tema, el esta tcnica es aplicable al seguimiento de la evaluacin del desempeo. Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que la direccin pretende promover en el futuro a puestos directivos. La principal funcin del mentor es la de compartir su know how y experiencias ante diferentes asuntos y problemas.

Seguimiento del Plan Esta ltima fase se deber disponer de mecanismos o herramientas encaminadas a realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan y detectar, en su caso, las posibles desviaciones que se hayan podido producir. Asimismo se deber llevar a cabo una valoracin de los resultados generados por los planes. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera: RR.HH Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a los mandos intermedios dndoles apoyo tcnico y corrigiendo desviaciones. LINEA MANDO Hacer un seguimiento de las personas bajo su responsabilidad asegurando que reciben la formacin en el puesto de trabajo. Sealar el nivel de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y habilidades desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales proponiendo modificaciones en su caso. EMPLEADOS ELEGIDOS Facilitar informacin a mandos intermedios y a RR.HH. de las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los programas formativos externos que sigue.

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Como resultado de este seguimiento realizado, se deber desarrollar un planning de actividades en el cual se defina: el periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los tutores o personas que debern tutelar el cumplimientos de esas actividades las habilidades o conocimientos a desarrollar Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deber recabar informacin acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas (aspectos positivos y negativos, habilidades y conocimientos adquiridos, adecuacin a los objetivos, relacin con los responsables de la actividad. Finalmente, es conveniente realizar una evaluacin global del plan. La herramienta utilizada en esta fase ser la entrevista de evaluacin del desempeo mediante la cual el mando intermedio valorar los resultados obtenidos por aquellas personas que dependen de l. Esta evaluacin deber ir enfocada a evaluar, por un lado, el cumplimiento de los objetivos establecidos y, por otro, el nivel de competencias (conocimientos y habilidades) de las personas. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera: RR.HH Crear los instrumentos de evaluacin y comunicacin de resultados. Elaborar un informe final por cada uno de los implicados en el plan LINEA MANDO Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y cono-cimientos as como los resultados obtenidos. EMPLEADOS Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades realizadas y los centros de formacin en los cuales ha estado. Para llevar a cabo una evaluacin global del programa se debern tener en cuenta las siguientes consideraciones: Evaluacin de los indicadores de cmo est funcionando el programa: % puestos cubiertos que han sido ocupados con personas con planes de desarrollo individuales % personas con exceso de permanencia en un mismo puesto % puestos previstos en cada organigrama de planificacin de necesidades que podrn ser ocupados por personas con potencial vinculados al Plan Anlisis de rentabilidad (costo/adecuacin) del conjunto de acciones formativa realizadas. Valoracin global anual de los destinatarios del programa Valoracin global de los gestores del plan y de los tutores de los destinatarios.

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Como ltima accin se debern establecer nuevas prioridades y disear nuevos planes, con lo que el proceso estara realimentndose.

Modelo de plan de carrera profesional

Meta profesional: Llegar a ser enfermero/a titulado/a Ingresos anuales deseados: 50.000 dlares estadounidenses

Aptitudes e intereses actuales:

Diploma en flebotoma Diploma de Asistente de enfermera titulado (En proceso de obtencin) Empleo en el Centro Geritrico Littlewood Cursos de Biologa y Qumica de nivel secundario; promedio de calificaciones: 9 Servicio voluntario en Friend Time (institucin para nios con capacidades diferentes)) Formacin en la Escuela de Enfermera, relacionada con la experiencia laboral Licenciatura no obligatoria, aunque til Buenas tcnicas de comunicacin Habilidad deaprender y pensar con rapidez y exactitud Disposicin para ayudar a otras personas Concluir la carrera de Asistente de enfermera titulado Presentar una solicitud por medio de la universidad local o un centro tecnolgico Continuar trabajando el Centro Geritrico Littlewood Trabajar como voluntario en el hospital local diez horas semanales Acompaar en el trabajo a un enfermero titulado al menos una vez al mes Financiacin de los estudios de enfermero titulado Guardera para un nio de dos aos Transporte para llegar a la universidad desde el trabajo Enviar solicitudes de becas y subvenciones Continuar trabajando en el centro geritrico Averiguar en cuanto al Fondo Perpetuo para la Educacin Buscar guarderas o familiares que cuiden al nio Conducir un automvil o viajar en bicicleta desde la universidad al trabajo

Requisitos:

Planificacin para el logro de una Meta profesional:

Obstculos:

Cmo superar los obstculos:

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