B Monografia Gerenciamento de Risco em Projetos 1 PDF

ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Gerenciamento de Risco em Projetos: Como Transformar Riscos em Vantagem Competitiva.
VALRIA MOURA NASCIMENTO
Pesquisa terica e Estudo de Caso apresentado como trabalho final do curso de Graduao em Administrao de Empresas
Orientador: Aluisio Monteiro,M.sc. Coordenador: Flvia Martinez
Rio de Janeiro, 2003
UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
Tema: GERNCIA DE RISCOS EM PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
Por: VALRIA MOURA NASCIMENTO
Monografia Graduao em Administrao de Empresas pela Universidade Veiga de Almeida UVA Orientador: Aluisio Monteiro, M.Sc.
Rio de Janeiro / 2003
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Correr Risco
Rir correr o risco de parecer tolo. Chorar correr o risco de parecer sentimental. Estender a mo correr o risco de se envolver. Expor os sentimentos correr o risco de mostrar o verdadeiro eu. Defender sonhos e idias diante da multido correr risco de perder as pessoas. Amar correr risco de no ser correspondido. Viver correr risco de morrer. Confiar correr risco de se decepcionar. Tentar correr o risco de fracassar.
Mas os riscos devem ser corridos. Porque o maior perigo no arriscar nada. H pessoas que no correm nenhum risco, no fazem nada, no tem nada e no so nada. Elas podem at evitar sofrimentos e desiluses, mas no conseguem nada, no sentem nada, no mudam nada, no crescem, no amam, no vivem. Acorrentadas por suas atitudes, elas viram escravas, privam-se de sua liberdade. Somente a pessoa que corre riscos
livre !!!
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade da vida, e capacidade de estudo e realizao deste trabalho.
Agradeo tambm meus pais e tia, que sem eles no teria condies de concluir minha graduao, principalmente pelo incentivo que sempre me deram.
A meu esposo, Cesar, pela pacincia e tolerncia, em todos os momentos que no pude estar presente em casa e na famlia, devido aos meus estudos e trabalhos.
Por fim, e no menos importante, gostaria de agradecer ao mestre Aluisio Monteiro, que me ajudou na escolha do tema do trabalho, me incentivou aos estudos, mostrou minha capacidade e fez com que a finalizao deste fosse possvel.
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RESUMO
O presente trabalho aborda a oportunidade gerada pelo risco como fator de deciso empresarial. O risco em projetos pode e deve ser encarado sempre como uma oportunidade de criarmos uma vantagem competitiva para a empresa.
Existem tcnicas e ferramentas disponveis no prprio planejamento do projeto, que podem nos orientar na identificao, na qualificao e ainda ajudar na busca de respostas a estes riscos, de forma a proteger o projeto de ms consequncias, que podem ser geradas pelos eventos de riscos, e/ou benefici-los com oportunidades geradas na forma de vantagem competitiva.
Vale lembrar que no caso dos riscos no serem bem tratados, o gerenciamento de risco se tornar um custo extra ao projeto e no uma vantagem. Com conseqncias, dependendo da amplitude e complexidade da rede de atividades de projeto, incalculveis.
No presente trabalho estaremos desenvolvendo um documento terico e analtico com o objetivo de catalogar e orientar gerentes de projetos no gerenciamento dos riscos e suas possveis sadas, para que estes se transformem em oportunidades e conseqentemente em vantagem competitiva.
ABSTRACT
The present study deals with the opportunities that may result from the risks that are hidden within businesses decisions. All project risks could and actually should be faced as the opportunity that we have been presented to create a competitive advantage for the business itself.
There are techniques and management tools within the business planning that can guide us to its identification and qualification besides also helping us in searching for counteractions to these risks, so as to protect the whole project from harm. However, this harm or negative consequence, which might have been born within those risk events, may also present itself as clear benefits from competitive advantages.
On the other hand, it is important to remember that, just in case those project risks are not very well dealt with, the risk management will end up by becoming an extra cost and not a competitive advantage. Besides, depending on the size and complexity of the project, these extra costs might be unbearable.
The following will present the development of a theoretical as well as analytical study with the main objective to catalog and guide all project managers on the management of risks and their possible solutions, so as to let them be able to transform those risks on opportunities and, as consequence, in competitive advantages.
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ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO

O trabalho a seguir apresenta a seguinte estrutura: O captulo I (Referencial Terico) apresenta um consistente referencial terico, a partir da literatura existente e de autores referenciais em seus campos de estudo. Engloba questes referentes ao risco e ao seu gerenciamento, bem como todas as fases propostas pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que sero utilizadas como base para o estudo de caso desenvolvido neste trabalho. Este captulo subdivido em nove sees tericas, a saber: 1. Introduo : Abordagem breve da importncia do gerenciamento de riscos para projetos. 2. Risco : aborda conceitos, a incerteza do risco, as probabilidades do acontecimento do evento de risco, os riscos mais comuns, os externos e os internos ao projeto. 3. Gerenciamento de Risco : apresenta os conceitos do gerenciamento, a gerncia conjunta de riscos, o paradigma da gerncia de riscos e o plano de gerenciamento. 4. Identificao dos Riscos : esta seo analisa as principais ferramentas para a melhor identificao dos riscos, quais as melhores entradas para esta identificao, com exemplos de ferramentas, modelos de ficha de identificao e catalogao de riscos. 5. Quantificao dos Riscos : aborda as melhores prticas para se quantificar e qualificar os riscos, as entradas e ferramentas mais utilizadas, os mtodos quantitativos que auxiliam na quantificao dos riscos. 6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos : apresenta as entradas para o desenvolvimento das respostas mais adequadas a cada risco, as categorias de respostas utilizadas, o planejamento de contingncia e a eliminao dos riscos. 7. Monitoramento / Controle dos Riscos : apresenta os produtos de monitorao, as ferramentas mais utilizadas, e o modelo de controle proposto por Joo Alberto Amaral. 8. Responsabilidades pelos Riscos : identifica os responsveis pelo projetos e seus riscos, como transferir esta responsabilidade e/ou divid-las com outras partes integrantes do projeto. O captulo II (Anlise do tema) Neste captulo ser apresentado o estudo objetivo deste trabalho, que vislumbra a oportunidade gerada com a utilizao do gerenciamento de riscos nos projetos, e os comentrios finais sobre o estudo, com as principais concluses sobre o tema.
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SUMRIO
Resumo Estrutura de Apresentao do Trabalho Captulo I Referencial Terico 1. Introduo 2. Fundamentos do Risco 2.1 2.2 2.3 2.4 Conceito e Definies Incerteza Evento e Probabilidade de Risco Classificao de Riscos 2.4.1 Riscos Internos 2.4.2 Riscos Externos 3. Gerenciamento de Risco 3.1 3.2 3.3 3.4 Conceito Plano de Gerenciamento de Risco Custo do Risco Gerncia Conjunta dos Riscos 1 3 3 3 5 5 6 7 10 10 12 14 15 16 17 17 17 18 18 19 20 20 20 21 22 23 25
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4. Identificao dos Riscos 4.1 Ferramentas de Identificao dos Riscos 4.1.1 Tcnicas de Reunio 4.1.1.1 Brainstorming 4.1.2 Reviso da Documentao 4.1.3 Listas de Verificao ou Check-lists 4.1.4 Anlise e Suposies 4.1.5 Tcnicas de Diagramao 4.1.5.1 Diagrama de Causa e Efeito 4.1.5.2 Diagrama de Influncia 4.1.6 Fluxogramas 4.1.7 Entrevistas com Especialistas 4.1.8 Comparao Anloga 5. Quantificao dos Riscos
5.1
Ferramentas de Quantificao 5.1.1 Valor Monetrio do Evento do Risco 5.1.2 Somas Estatsticas 5.1.3 Simulao 5.1.4 rvore de Deciso 5.1.5 Avaliao Especializada 5.1.6 Anlise de Sensibilidade 5.1.7 Anlise de Cenrios
27 27 29 29 34 39 40 41 43 44 46 48 50 55 56 56 56 57 57 60 61 63 64 67
5.2
Mtodos Matemticos para a Avaliao dos Riscos 5.2.1 Payback 5.2.2 Valor Presente Lquido 5.2.3 Taxa Interna de Retorno 5.2.4 Mtodo de Monte Carlo
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 6.1 Ferramentas para o Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 6.1.1 Aquisies 6.1.2 Estratgias Alternativas 6.1.3 Seguros 6.1.4 Planejamento de Contingncia 6.2 Eliminao dos Riscos
7. Monitoramento / Controle dos Riscos 8. Responsabilidades pelos Riscos Captulo II Oportunidades Geradas atravs do Gerenciamento de Risco Captulo III Consideraes Finais Captulo IV - Anexos 1. Nvel de Risco 2. Antes de Propor 3. Algumas perguntas mais frequentes Captulo V - Referncias Bibliogrficas
69 78 82 84
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Incerteza do Projeto Figura 2 Risco Total WBS Riscos Wideman Figura 3 Riscos Internos e Externos Figura 4 O processo de gerenciamento de risco Figura 5 O processo do gerenciamento de risco do projeto Figura 6 Paradigma da gerncia de riscos Figura 7 Grfico de evento de risco Figura 8 Funes da gerncia conjunta de riscos Figura 9 Diagrama Causa e efeito Figura 10 Diagrama de Influncia Figura 11 Fluxograma de procedimento Figura 12 Matriz de quantificao de riscos Figura 13 Classificao de riscos por interseo Figura 14 Distribuio de probabilidade uniforme Figura 15 Distribuio com cauda mais longa para a esquerda Figura 16 Distribuio com cauda mais longa para a direita Figura 17 Mtodo da transformao inversa Figura 18 rvore de deciso Figura 19 Alternativas para uma deciso Figura 20 Possibilidade de satisfao de cada opo Figura 21 Possibilidade de ocorrncia de cada alternativa Figura 22 Resultado final da rvore de deciso Figura 23 Grau de satisfao com base no valor atual lquido Figura 24 Fluxo de caixa do projeto Figura 25 Perfil de VPL Figura 26 Calculadora de exposio ao risco Figura 27 Definindo as distribuies de esforo Figura 28 Definindo os drivers de risco Figura 29 Visualizando o portflio
4 6 7 11 13 13 14 15 20 21 22 25 26 31 31 32 33 35 35 36 37 38 39 45 49 77 79 80 81
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de checklist para determinado projeto Tabela 2 Formulrio de informao de risco Tabela 3 Trs opes de investimento Tabela 4 Avaliao do grau de risco Tabela 5 Anlise de sensibilidade Tabela 6 Anlise de cenrio Tabela 7 Intervalo de confiana dos resultados gerados Tabela 8 Acompanhamento de contingncia Tabela 9 Controle de riscos do projeto
19 24 27 40 41 42 53 58 62
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Captulo I REFERENCIAL TERICO

1. Introduo Com o advento da globalizao, a evoluo dos meios de comunicao aliados ao progresso dos recursos de informtica imps uma dinmica de acelerao progressiva aos processos de mudana em geral. Este fenmeno tem feito com que cada vez mais as empresas procurem buscar o estado de excelncia nas suas atividades, sejam elas em relao a um determinado produto ou servio. Ao buscarem este estado de excelncia, algumas empresas descobrem determinados riscos em seu percurso, que precisam ser controlados e contornados.
Para GATES (2000), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida s mudanas. Porm, apenas responder de forma rpida a um estmulo ou risco no atende mais a todas as necessidades do mercado; preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, onde torna-se muito claro que aquele que consegue se antecipar s mudanas e aos riscos, obtm vantagem competitiva.
Entretanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa de mercados, torna-se por vezes necessrio correr alguns riscos, porm de forma calculada. Para isso, necessria uma anlise aprofundada dos riscos associados aos projetos. Estes riscos previamente identificados e controlados podem evitar possveis erros e at mesmo contribuir com mudanas, como melhorias no planejamento inicial do projeto.
Para VERZUH (2001), toda gesto de produtos um gerenciamento de riscos . A partir do momento em que o planejamento do produto feito, no necessitaramos gerenci-lo, se no houvesse possibilidade de algo dar errado. VERZUH (2001) ainda alega que todas as tcnicas de gesto so, na verdade, tcnicas de preveno de riscos.
Atualmente, papel fundamental do gerente de projeto administrar riscos. As tcnicas de gerenciamento de riscos existentes h alguns anos tinham um princpio otimista de que nada iria dar errado ao longo do projeto. Ou seja, ningum iria pedir demisso, ficar doente, ou mesmo render menos do que o projetado no incio. Todas as ferramentas de desenvolvimento iriam funcionar perfeitamente, no conteriam falhas, seriam fceis de aprender e de utilizar e assim por diante. Os usurios saberiam exatamente o que querem, e seus desejos e
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necessidades no mudariam durante o projeto. Alm disso, os analistas seriam capazes de entender perfeitamente estas necessidades, sem nenhuma ambiguidade e sem deixar nada de fora. A fase de testes no revelaria muitos defeitos, apenas um nmero suficiente deles, capaz de encher os dias previstos pelo cronograma original para os testes.
Os riscos envolvem incertezas e perdas. O risco pode ou no ocorrer e, se ele torna-se realidade, consequncias indesejadas e perdas podero ocorrer. A anlise e gerenciamento de riscos pretendem auxiliar a equipe de projeto a reconhecer e gerenciar incertezas durante o processo. necessrio que o gerente de projetos seja capaz de identificar problemas concretos, e , de preferncia, com sua probabilidade de ocorrer.
Todos os projetos tm algum risco, ou no seriam projetos. Os projetos so iniciados quando h algum elemento de risco e a gerncia busca, ento, o enfoque de um plano de projeto e uma equipe para realizar o trabalho. s vezes assume-se um grande risco quando no se tem a compreenso necessria dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, podendo at ser interpretado como um pequeno risco, que no pressiona as barreiras de custo, tempo e desempenho tcnico.
2. Fundamentos do Risco 2.1 Conceito e Definies Segundo GRAY (2000), dentro do contexto de Projetos, risco a chance que um evento indesejvel pode ocorrer e suas possveis conseqncias.
Os riscos se dividem em 03 categorias: Riscos de Projeto : so riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores que esto intimamente ligados a estes riscos so: requisitos, pessoal, recursos, cliente, oramento e cronograma. Eles podem ameaar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar os custos. Riscos Tcnicos : so riscos relacionados qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os riscos tcnicos se tornarem reais, a implementao do projeto pode se tornar difcil ou impossvel. Riscos tcnicos envolvem problemas de design, implementao, interface, verificaes e manuteno. Eles ameaam a qualidade e a pontualidade do projeto. Riscos de Negcios : so riscos relacionados viabilidade do projeto. Se os riscos de negcios se tornarem reais, o projeto pode ser at cancelado. Entre os riscos de negcios esto: a) produo de um produto excelente, mas que no tem demanda; b) troca do gerente do projeto; c) produo de um produto que no se encaixa no mercado. 2.2 - Incerteza Um fator que pode complicar bastante a soluo de um problema de pesquisa operacional a incerteza. Grande parte das decises so tomadas baseando-se em algum tipo de previso. Mesmo em casos nos quais no sejam necessrias previses, outro fator complicador a insuficincia de informaes. Desta forma, torna-se importante uma anlise do grau de incerteza existente no processo.
A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Total incerteza indica falta total de informaes, enquanto a certeza significa a totalidade de informaes. De modo geral, os projetos no contam com todas as informaes para planejar e executar o trabalho. Um lder de projeto pode ter apenas 40% das informaes necessrias, mas deve prosseguir devido aos compromissos assumidos com o cliente ou as condies de mercado. Calcula-se que lderes
de projeto tenham entre 40% e 80% das informaes necessrias durante a fase de planejamento da maioria dos projetos. A figura abaixo mostra a escala completa de informaes disponveis e uma perspectiva do espectro desde a total incerteza total certeza.
Figura 1 : Incerteza do Projeto
Percentual de Informao Disponvel 0 20 40 60 80 100 Incerteza Certeza
Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001
Em geral, a incerteza responde pelas premissas do projeto. Quando no h suficientes informaes para a tomada de deciso ou o planejamento do projeto, as premissas preenchem este vazio. Premissas so razoveis, porm existe a probabilidade de fracasso caso no se tornem verdadeiras. Contudo, podemos dizer que premissas so condies de contorno prestabelecidas para reduzir o nmero de variveis de anlise, a fim de que possamos substituir as informaes no disponveis para a tomada de deciso.
A incerteza quanto ao projeto identificada em vrias reas dentro de uma organizao, sendo algumas delas as que se seguem: Estado da arte da tecnologia usada; Capacidade organizacional para desenvolver processos de gerenciamento de projetos replicveis; Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e tcnicos; Disponibilidade de equipamentos para o projeto; Interfaces externas do projeto; Fornecedores externos do projeto; Impasses tcnicos;
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Resultados dos testes dos produtos do projeto. 2.3 - Evento e Probabilidade de Risco De acordo com o PMBOK (2003), um evento de risco, uma ocorrncia discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior. O risco deve ser analisado por trs componentes: pelo evento, a probabilidade de ocorrncia e o impacto do evento. Normalmente considerado como um evento de conseqncias negativas, quanto : custo, tempo, e qualidade. Por este motivo os gerentes concentram suas foras em evit-los e em como lidar com eles. Eles esquecem que eventualmente, os riscos podem ter conseqncias positivas.
A probabilidade pode ter valores atribudos de forma subjetiva e de forma objetiva. Subjetivamente, a probabilidade uma porcentagem indicando o grau de confiana ou a estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um evento (probabilidade subjetiva). Como exemplo, temos afirmaes do tipo eu acho que h 50% de chance de perda, ou eu acredito que h somente uma chance em mil de uma inundao atingir nossa fbrica.
Podemos por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo um nmero real associado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de ocorrncia. Uma regra prtica que nos fornece uma maneira mais objetiva para a atribuio numrica da probabilidade :
P (E) =
m n
onde, m o nmero de resultados favorveis ao evento E; n o nmero de resultados possveis, desde que igualmente provveis. 2.4 Classificao de Riscos: Os riscos podem ser tambm classificados como: conhecidos, previsveis e imprevisveis. Os riscos conhecidos podem ser descobertos aps uma avaliao cuidadosa do plano do projeto, ambiente tcnico e do negcio, como por exemplo: prazos irreais, escopo mal definido, ambiente de desenvolvimento ruim. Os previsveis so percebidos a partir de experincias em
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projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o cliente, canalizao de esforos para manuteno) e os imprevisveis so aqeueles difceis de serem identificados, mas que podem ocorrer. Dentro desta classificao, ns os dividimos como: Internos No Tcnicos Externos Previsveis Externos Imprevisveis Legais Tcnicos
Figura 2: Risco Total WBS Riscos Wideman

Internos No Tcnicos
Perda de Potencial Fluxos de Caixa
Custo
Prazos
Gerenciais
Externos Previsveis
Taxas de Cmbio
Inflao
Impactos Sociais
Impactos Ambientais
Riscos Operacionais
Riscos do Mercado
Risco Total
Externos Imprevisveis
Medidas Reguladoras
Efeitos Colaterais
Desastres da Natureza
Legais
Reclamaes contra Terceiros
Reclamaes de Terceiros
Contratos
Lei de Patentes
Licenas
Tcnicos
Complexida de do Projeto
Prottipo
Riscos Especficos de Tecnologia
Performance
Mudanas na Tecnologia
Fonte: VARGAS (2003)
2.4.1 - Riscos Internos O risco interno inerente ao projeto, controlado pelo lder, que pode reduz-lo mediante aes diretas, como o desenvolvimento de planos de contingncia. Riscos internos constituem uma parte das limitaes estabelecidas para o projeto por meio da criao de metas. A data de entrega do produto pode ser otimista, e o plano precisa refletir esta data. O planejamento ter por base a data de entrega e o cronograma de trabalho visando assegurar a entrega. O custo constitui, em geral, uma rea com limitaes. O planejamento ir
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direcionar o tipo e a quantidade de recursos a serem utilizados no projeto mesmo quando o oramento for menor do que o desejado. Solues tcnicas estaro em perigo quando o tempo de entrega for otimista mas os recursos financeiros, limitados.
Dentre os riscos internos, podemos citar: Custo Prazo Gerenciais Perda de Potencial Fluxo de Caixa Como exemplo dos riscos internos, devemos considerar que fluxos de caixa podem sofrer alteraes, e que estas devem ser avaliadas constantemente durante o andamento do projeto, para que possamos classific-las como relevantes e se iro adicionar valor empresa.
Figura 3 : Riscos Internos e Externos
Riscos Internos do Projeto
Riscos Externos
2.4.2 - Riscos Externos O risco externo encontra-se fora do controle dos lderes de projeto, como, por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas definies so feitas por terceiros. Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo lder de projeto e, portanto previstos. No entanto, no h controle direto sobre as ocorrncias de riscos, que podem receber a influncia de acordos e contratos com terceiros. O grau de influncia exercido pelo
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lder do projeto determinado pela identificao de riscos externos e pela colaborao ampliada por terceiros, os quais poderiam ser outros lderes de projetos, gerentes funcionais, distribuidores e entidades contratantes.
Dentro os riscos externos previsveis, podemos citar: Taxa de Cmbio : o risco associado a operaes internacionais em um mundo no qual o valor relativo das moedas varia. Para um grande projeto, a gesto do risco de cmbio complicada pelo fato de que pode haver uma grande variedade de moedas diferentes envolvidas em suas inmeras atividades. muito provvel que uma variao de alguma taxa beneficie algumas reas e prejudique outras. Inflao : o risco macroeconmico da perda de renda disponvel de pessoas fsicas e jurdicas, acarretando prejuzos ao fluxo de caixa e recusa do projeto. Impactos Sociais: o risco relacionado aos possveis efeitos sociais, econmicos, culturais, sobre pessoas, grupos de pessoas ou comunidades. Impactos Ambientais : os riscos ambientais impactam diretamente nos aumentos dos custos do projeto, devido principalmente a: possveis impactos ambientais, com a aplicao de multas, licenas e regulamentaes, o uso de novos materiais desenvolvidos para no agredir o meio ambiente, risco de denegrir a imagem da empresa junto ao mercado devido a um possvel dano ambiental, limpeza de locais poludos, transporte e manuseio de materiais e o aumento do preo de recursos no renovveis ou ainda aumento de impostos sobre produtos poluentes. Riscos Operacionais : referem-se s perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, m administrao, controles defeituosos ou falha humana. Tambm incluem as fraudes e os riscos de modelo, onde h o perigo de imperfeio nos modelos de controle. Riscos do Mercado : so aqueles que podem gerar resultados adversos em funo de instabilidade em taxas de juros, taxas de cmbio, preos de aes, etc. Para analisarmos devemos considerar: a existncia de um mercado local ou internacional, as projees de preo para os produtos, tarifas e barreiras alfandegrias, o acompanhamento de projetos e de produtos concorrentes, o acesso aos mercados em termos logsticos, comunicativos e comerciais, a obsolescncia, caso haja uso de tecnologia de grande inovao.
J para os riscos externos imprevisveis, podemos citar:
Medidas Reguladoras; Efeitos Colaterais; Desastres da Natureza.
3. Gerenciamento de Risco 3.1 - Conceito A partir do modelo conceitual proposto pelo PMI Standards Committee, associado a uma metodologia proposta por KERZNER (1994), de uma reviso bibliogrfica e de uma pesquisa exploratria realizada em trs empresas, que o tema foi desenvolvido.
O modelo de gerenciamento de risco em projetos de inovao, proposto por KERZNER(1994), composto de quatro etapas: 1) Avaliao tem o objetivo de identificar e classificar as reas potenciais de risco (tcnica, logstica, financeira, impacto ambiental, etc.). 2) Anlise etapa em que se determina a probabilidade de ocorrncia do risco e as consequncias ele associadas (anlise de redes, delphi, etc.). Aqui se procura detectar as causas, efeitos e magnitudes dos riscos potenciais identificados e opes alternativas. 3) Tratamento refere-se a procedimentos para reduzir a controlar o risco (assumir, transferir, ). 4) Aprendizado a experincia um excelente mestre na identificao e reduo de riscos e o aprendizado deve incluir procedimentos para documentao do gerenciamento, calibrando as diversas tcnicas e a percepo do gerente do projeto para futuros empreendimentos. O acompanhamento e eventuais ajustes durante a implementao outro ponto importante a ser considerado. O modelo bastante racional e permite que, em cada etapa, se utilize desde tcnicas simples at sofisticados mtodos estatsticos e computacionais.
Para VERZUH (2001) toda gesto de projeto um gerenciamento de risco, e ele alega ainda que o gerenciamento dos riscos o trabalho principal de uma gesto de projetos, baseado na viso em que as tcnicas de gesto so tambm tcnicas de preveno de riscos. Na prtica, os gerentes devem comear a identificar os riscos associados aos projetos desde a sua fase inicial.
Segundo KADE (2003), o processo de gerenciamento de riscos inclui: Identificao de riscos identificar riscos de projeto, de produto e de negcios; Anlise de riscos avaliar as possibilidades e as consequncias desses riscos; Planejamento de riscos traar planos para evitar ou minimizar os efeitos dos riscos;
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Monitorao de riscos monitorar os riscos durante todo o projeto. Figura 4 O processo de gerenciamento de risco
Identificao de riscos
Anlise de riscos
Planejamento de riscos
Monitoramento de riscos
Lista de riscos em potencial
Lista de riscos priorizados
Planos para evitar riscos e planos de contingncia
Avaliao dos riscos
Fonte: KADE, A. M. Gerencia de Projetos. 2003. Alguns procedimentos bsicos so, por vezes, esquecidos pelos gerentes, tal como, a falta de rotina bem definida para o controle das mudanas; comum alguns gerentes adotarem uma posio utpica em relao s mudanas, preferindo acreditar que o projeto perfeito aquele que nunca muda. Na viso moderna, um dos papis do gerente em relao s mudanas agir proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benficas ao projeto.
O gerenciamento de riscos tem o objetivo de tentar identificar todos os riscos possveis, maximizar os resultados dos eventos positivos, minimizar seus impactos e conseqncias, gerenciar as responsabilidades de materializao dos eventos, e prover planos contingenciais para suprir os riscos que eventualmente se materializem.
Segundo SCHNEIDER (2002) h dois tipos de estratgias de gerenciamento de riscos: a reativa e a proativa. Na estratgia reativa, as aes a serem tomadas so definidas quando ocorre uma fatalidade. Ou seja, a equipe do projeto no faz nada com relao aos riscos at que acontea algo errado. Assim surgem os chamados apagadores de incndio . Essa estratgia tem grande chance de falhar e pode prejudicar totalmente o projeto.
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Na estratgia proativa, existe uma anlise de riscos antes do trabalho tcnico comear. Os riscos em potencial so identificados, suas probabilidades e impactos so calculados e so classificados por ordem de importncia. 3.2 - Plano de Gerenciamento de Risco um documento formal, que deve ser preparado antecipadamente ao incio do projeto, com informaes que sero teis no gerenciamento de riscos do projeto. Este plano decide como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de risco. Ele tambm servir como base para qualquer dvida a ser esclarecida sobre o processo de gerenciamento. As informaes constantes no plano so: Metodologia : definio do enfoque, ferramentas e fontes de dados; Papis e responsabilidades definio da liderana, do suporte e da equipe de gerenciamento do risco; Oramento : estabelecimento de um oramento para o gerenciamento de risco do projeto; Prazo : definio da frequncia do processo de gerenciamento de risco do projeto; Classificao definio do mtodo de classificao do risco para a anlise qualitativa e quantitativa; Limtrofe : por quem e de que maneira; Relatrios : descrio do contedo e do formato do plano de resposta ao risco; Tracking : documentao de como todas as atividades de risco sero registradas para o benefcio do projeto atual, necessidades futuras e lies aprendidas. Documentao de como os processos de risco sero auditados.
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Figura 5 : Processos do Gerenciamento de Risco do Projeto
Identificao do Risco
Planejamento do Gerenciamento de Risco
Anlise Qualitativa do Risco
Controle e Monitoramento do Risco
Ciclo de Vida do Projeto
Anlise Quantitativa do Risco
Planejamento da Resposta ao Risco
A comunicao vista como o paradigma da gerncia de riscos, j que atravs dela que as informaes fluem e ao mesmo tempo o principal obstculo. O paradigma da gerncia de riscos um processo contnuo com dois componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver).
Figura 6: Paradigma da Gerncia de Riscos
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car ntifi Ide
Fonte: SCHNEIDE, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.

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Monitorar
Comunicar
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3.3 Custo do Risco O custo do gerenciamento de risco sempre considerado um problema. Alguns gerentes o vem como adversrio mortal e no conseguem reduz-lo. A reduo do custo bem maior quando o evento inesperado ocorre no incio do projeto. Neste caso h tempo hbil de proceder mudanas no projeto, sem onerar ainda mais o mesmo. Aps o meio do projeto, o custo dispara consideravelmente. A figura7 mostra como as variveis de custo e risco se relacionam ao longo do CVP.
Figura 7 : Grfico de Evento de Risco
Risco Alto
Custo
Chances de ocorrer o risco Custo aps a ocorrncia do risco
Baixo
Ciclo de vida do projeto
Fonte: GRAY, C.F. & LARSON, E.W. (2000) Project Management The Managerial Process. McGraw-Hill. International Editions.
O risco relacionado com custos implica a totalidade de materiais para elaborar a soluo tcnica e os recursos humanos para o desempenho do trabalho. Outros custos podem ser includos no projeto, tais como viagens, embarques e encargos alfandegrios, que podem ou no ser os responsveis pelo aumento de custos. O custo total consiste em um oramento que representa as despesas do projeto em seus perodos de tempo. Os riscos podem originar-se do custo total ou da taxa de financiamento, caso haja limitaes quanto ao fluxo de caixa.
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3.4 - Gerncia Conjunta dos Riscos um ambiente com um conjunto de processos, mtodos e ferramentas que possibilita que contratado e contratante trabalhem juntos e de forma cooperativa, para continuamente gerenciar os riscos durante o ciclo de vida do projeto. Na gerncia conjunta o contratante solicita que o contratado participe da gerncia de riscos como uma equipe nica. Contratado e contratante identificam riscos separadamente. As vantagens deste tipo de gerncia so: a melhoria na comunicao, os riscos so analisados segundo mltiplas perspectivas, existe uma base mais extensa de experincias, h uma maior aceitao dos resultados e uma consolidao dos riscos identificados nas duas partes.
Figura 8 Funes da Gerncia Conjunta de Riscos
Iniciar Contratante & Contratado
Formar Equipe
R e s o lv e r Monitorar
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Comunicar
Fonte: SCHNEIDE, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
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4. Identificao dos Riscos Ocorrncias de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. A sua identificao deve ser feita, primeiramente, durante a iniciao do projeto, e, em seguida, no seu planejamento. Durante o incio do projeto, o lder deve identificar as interfaces do projeto e o grau de dificuldade em alcan-las. Tambm pode haver logo uma identificao dos riscos internos, sendo estes previstos com uso de nova tecnologia ou nova fora de trabalho.
A identificao de riscos internos do projeto durante o planejamento se inicia com as metas e o questionamento no que diz respeito entrega dos resultados desejados. Com relao aos aspectos tcnicos do projeto, deve-se questionar a tecnologia existente, registrar quaisquer ocorrncias que possam falhar e a probabilidade de fracasso.
necessrio identificar as falhas do cronograma na medida em que se executa o planejamento. O cronograma deve contar com recursos designados e disponveis para a realizao do trabalho, pois a falta de pessoal qualificado para exercer as funes representa um risco. A entrega do produto sempre est sujeita avaliao para a viabilizao do trmino do trabalho. Pode-se dizer que tambm os marcos so objetos de avaliao com vistas viabilidade.
Na fase de identificao dos riscos devemos somente nos preocupar em enumerar os riscos, relacionar suas causas e os efeitos para o projeto. A anlise e avaliao j far parte do prximo passo no processo de gerenciamento.
Identificando os riscos conhecidos e previsveis, o gerente do projeto pode dar o primeiro passo para evit-los. Existem dois tipos de riscos entre as categorias citadas acima: genricos e especficos do produto. Os riscos genricos so aqueles que podem ocorrer em qualquer projeto e os riscos especficos so aqueles relacionados a determinado produto.
Podemos encontrar fontes dentro do planejamento do projeto, que iro ajudar na identificao dos riscos. Estas so chamadas pelo PMBOK de entradas: Descrio do produto; Sadas do planejamento do projeto (misso, escopo, objetivos do dono, do patrocinador e dos stakeholders);
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Categorias de risco (tecnologia, qualidade ou performance, gerenciamento do projeto, organizacionais, externos); Informaes histricas (arquivos de projetos, informaes publicadas banco de dados comerciais, estudos acadmicos, benchmarking, etc) Estrutura analtica do projeto; Plano de pessoal, perfis e experincias; Oramentos; Cronogramas; Com estas fontes que j encontramos prontas no planejamento, podemos iniciar a identificao dos riscos, com a ajuda de algumas ferramentas e idias. Estas ferramentas iro nos ajudar a recolher algumas informaes necessrias, tais como: qual o evento indesejvel, suas conseqncias, a magnitude do impacto do evento, as chances/probabilidade de ocorrncia, quando o evento poder ocorrer e qual a interao do risco com as outras partes do projeto. So elas: 4.1. Ferramentas de Identificao dos Riscos As ferramentas de identificao de riscos, so mtodos utilizados para facilitar esta identificao. Dentre eles, podemos citar: 4.1.1 Tcnicas de Reunio As tcnicas de reunio mais utilizadas para a identificao de riscos so: Brainstorming, entrevistas, anlise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas SWOT. 4.1.1.1 Brainstorming Trata-se de uma tcnica coletiva de gerao do maior nmero possvel de idias, do tipo "o que der na telha", inicialmente sem censuras prvias para, em seguida, selecionar as melhores. Tem como base a idia de que um grupo, livre da crtica inicial, gera mais idias criativas do que um indivduo isoladamente. um mtodo importante quando surge a necessidade de inovao, permitindo o desenvolvimento de pensamentos livres da "predisposio da percepo" e o surgimento de idias inusitadas. O brainstorming pode substituir as entrevistas, economizando tempo no processo de identificao dos riscos. A reunio deve ser com todos os membros do projeto e no deve ser
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desconsiderado nenhum risco citado, sem antes ser avaliado. Esta ferramenta foi inserida no processo, por PEREIRA (1999). 4.1.2 Reviso da Documentao Toda a documentao do projeto deve ser analisada, na busca por erros ou possveis riscos que possam incorrer. A documentao parte fundamental para futuras pesquisas, auditorias internas e esclarecimento de dvidas, durante o processo de gerenciamento. 4.1.3 Listas de Verificao ou Check-lists As listas de verificao so normalmente organizadas pelas fontes de risco. Estas fontes incluem todas as entradas que citamos acima. Elas devem ser checadas uma a uma, para a obteno de melhores resultados. Nesse mtodo os stakeholders utilizam listas prontas na identificao dos riscos. O chek-list pode ser desenvolvido com base nas informaes histricas e no conhecimento acumulado dos projetos (MACHADO, 2002). Uma vantagem de se usar um check-list que a identificao dos riscos rpida e simples (MACHADO, 2002). Como desvantagens temos a impossibilidade de montagem de um check-list completo de todos os riscos e a possibilidade do usurio limitar a identificao nas categorias e nos fatores de riscos listados. Cuidados deveriam ser tomados para explorar fatores que no aparecem no check-list padro.
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Tabela 1: Exemplo de checklist para determinado projeto.

Tema 1 2 CD CD Data 30/jun 01/jul Hora OK Respons. Atividade Alice Alice Operao normal e fechamento Expedio das notas impressas em 30/06 no sistema antigo 3 4 5 6 CD CD CD CD 03/jul 03/jul 03/jul 03/jul 1 2 3 4 Alice Alice Alice Alice Transferir poucos itens de SBC para SP Receber itens transferidos de SBC Emitir picking pelo MAPICS (poucas e simples ordens) faturar e expedir pelo MAPICS (piucas e simples ordens) 7 8 CD Compras 05/jul 21/jun OK Alice Pinella Operao normal no MAPICS MP Criar ordens de compra direto no MAPICS MP, pois so para Julho 9 Compras 03/jul 13:00 Ideval Receber compra simples entregue fisicamente em 1 ou 2/7 10 11 12 13 14 Compras 05/jul 22:00 08:00 Pinella Rogrio Rogrio Rogrio Rogrio Operao normal no MAPICS MP Anlise da contabilidade (at 22:00) carga do movimento contbil do ms 6 Conferncia da carga Carga OK
Contabilidade 02/jul Contabilidade 02/jul Contabilidade 03/jul Contabilidade 03/jul
Fonte: MONTEIRO, A. Planejamento e Controle de Projetos, FGV Management. 2002 4.1.4 Anlise e Suposies Na anlise de premissas cada projeto concebido e desenvolvido com base em um conjunto de hipteses ou premissas. Esta uma tcnica que explora as incertezas do projeto pela existncia de algumas premissas que foram assumidas e podem no ser verdadeiras. Essas premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas (PMI, 2000) devero ser identificadas e descritas para, posteriormente, poderem ser avaliadas. A anlise causal mostra a relao entre um efeito e sua possvel causa para que seja verificada a origem do risco. Entre os mtodos empregados na anlise causal est o diagrama de identificao de risco, mas MACHADO (2002) acredita que seriam melhor empregadas na anlise, pois so baseadas em erros que j ocorreram.
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4.1.5 Tcnicas de Diagramao Podem ser utilizados os diferentes tipos de diagramas, tais como: diagrama de causa-e-efeito, diagrama de fluxo de sistemas ou processos, diagramas de influncias, aplicao das lies aprendidas em projetos anteriores, reviso do plano do projeto por um gerente snior, auditoria do gerenciamento do projeto, milestones). As tcnicas mais utilizadas so as seguintes: 4.1.5.1 - Diagrama Causa e Efeito Esse diagrama tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, sendo til para identificar as causas dos riscos. A filosofia da anlise causal que se um erro ocorrer, ele ir acontecer novamente, ao menos que se faa alguma coisa para evit-lo (MACHADO, 2002).
Figura 9 Diagrama causa e efeito
Tempo
Mquina
Mtodo
Material
Maior Defeito
Energia
Medio
Pessoal
Ambiente
Causas Potenciais
Efeito
Fonte: MACHADO, C.A.F. A-Risk: Um mtodo para identificar e quantificar risco de prazo em projetos de desenvolvimento de software. Curitiba, 2002. 4.1.5.2 - Diagrama de Influncia Ilustra as relaes de causalidade entre os diversos eventos. Neste grfico, os ns so dispostos da esquerda para direita segundo a seqncia temporal dos eventos. A seqncia
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ilustrada representa aquela mais significativa para o problema de deciso, ou a que gera maiores conseqncias. Nestes diagramas, as decises so representadas por retngulos, os eventos aleatrios por crculos, e os resultados por losangos. As linhas contnuas representam dependncias reais entre os resultados, decises e eventos. (SIQUEIRA, 2001).
Figura 10 Diagrama de Influncia
Deciso a ser tomada
Resultado 1
Resultado 2
Evento 1
Evento 1
Fonte: Responsabilidade do Autor
4.1.6 - Fluxogramas Fluxograma qualquer diagrama que mostra a interao entre vrios elementos de um sistema. Os fluxogramas podem auxiliar a compreenso das causas e efeitos dos riscos. Os mais utilizados nestes casos, so: o diagrama de causa e efeito e fluxograma de sistema.
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Figura 11: Fluxograma de procedimento
Fonte: SOUZA, E. A. O Treinamento Industrial e a Gerncia de Riscos: Uma Proposta de Instruo Programada. 1995.
4.1.7 Entrevistas com Especialistas e/ou a Prpria Equipe do Projeto As entrevistas devem ser orientadas aos riscos. Elas podem auxiliar a encontrarmos os reais riscos temidos pela equipe ou os riscos antecipados pelos especialistas da rea. A entrevista com especialista tem como primeiro passo a identificao dos entrevistados e a preparao da agenda e das perguntas que sero feitas durante a entrevista. Aps esses
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preparativos, as entrevistas so conduzidas a partir das perguntas preparadas pelo entrevistador. As vantagens desse mtodo so a obteno de diversas vises dos riscos, pois os entrevistados podem ter perfis diferentes, contribuindo na identificao de diversos aspectos relacionados aos riscos, e a facilidade para a sua aplicao. Dentre as desvantagens temos a necessidade do entrevistador definir as perguntas de modo que no limite a entrevista, e que esse mtodo fortemente dependente do entrevistado e do entrevistador. 4.1.8 Comparao Anloga Esse mtodo identifica riscos com base na idia de que nenhum projeto representa um sistema totalmente novo, independente do quo avanado ou nico ele seja. Para tanto, o mtodo prev a identificao de projetos similares, de modo que os dados destes projetos possam ser utilizados pelo projeto corrente para a sua reviso ou para a sua prpria elaborao. A identificao de projetos similares envolve a determinao de caractersticas comuns aos projetos, por exemplo, tecnologia, funcionalidade, estratgia de contrato e processo de desenvolvimento (MACHADO, 2002). Uma vantagem da comparao anloga que ela fcil de ser utilizada. Como desvantagens, temos que a acurcia depende dos dados histricos, da interpretao desses dados e do nvel de detalhe em que esto descritos.
Existem algumas formas de catalogarmos os riscos determinados. Uma delas e a mais utilizada so os formulrios de identificao de riscos (RIS). Vide exemplo abaixo.
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Tabela 2: Formulrio de Informao de Risco

Formulrio de Informao de Risco Identificao do Risco: P02-4-32 Descrio: Apenas 70% dos componentes sero integrados. Refinamento / contexto: Subcondio 1: certos componentes reusveis foram desenvolvidos por terceiros sem conhecimento dos padres da empresa. Subcondio 2: padro de projeto para Interface ainda no foi consolidado e pode no estar de acordo com alguns componentes reutilizveis. Atenuao / monitorao: 1) Contate terceiros para determinar que os padres de projeto sejam seguidos. 2) Force a concluso dos padres da interface. Administrao / plano de contingncia / disparo: Exposio ao risco calculada como sendo R$20.000,00. Reserve esta quantia no custo de contingncia do projeto. Desenvolva cronograma considerando os 18 componentes que tero que ser construdos. Disparo: passos para atenuao improdutivos em 01/07/2003-07-22 Estado Atual: 12/05/2003: passos de atenuao iniciados Emissor: Daniela Claro Assinado: Roberto Silva Data: 31/03/2003 Probabilidade: 80% Impacto: alto
Fonte: CLARO, D. B. Anlise dos Riscos. 2003.
Juntamente com a identificao dos riscos, devemos identificar os acionadores que mostraro se o risco j ocorreu ou est prestes a ocorrer. Esta identificao feita atravs de conversas com as pessoas envolvidas no projeto que mais sero afetadas pelo evento dos riscos e at mesmo com as pessoas que sentiro seus impactos. O ideal questionar como elas ficariam cientes da ocorrncia do evento e como poderiam prever o evento antes da sua ocorrncia. Para cada risco abordado, devemos criar uma lista de observao que mostre os possveis acionadores, a probabilidade de sua ocorrncia e quem deve observar o acionador.
A quantificao /qualificao dos riscos importante, pois com ela o gerente de projetos pode calcular quais os riscos realmente iro interferir de forma mais drstica na elaborao do projeto e, classific-las de acordo com o grau de ameaa de cada um, que pode ser classificado como alto, mdio ou baixo.
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5. Quantificao dos Riscos A quantificao de riscos constitui um meio de analisar as suas ocorrncias de modo a classific-los visando reduzir seus efeitos. A figura abaixo mostra a probabilidade de uma escala de 0 a 1,0 e a consequncia de uma ocorrncia de risco. As consequncias em termos de custo so na moeda corrente e as quanto ao cronograma se refletem no tempo adicional necessrio. O risco tcnico no conseguir atingir a funcionalidade ou desempenho desejados, o que, em geral se traduz em termos de custos adicionais ou maior durao do cronograma.
Figura 12: Matriz de quantificao de riscos
Probabilidade x Consequncia 1 0,8 Probabilidade 0,6 0,4 0,2 0 1 2 3 4 5 6
Consequncia do Risco ($ ou prazo)
Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002 pgs 208 212.
Uma quantificao menos exata de uma ocorrncia de risco pode ser feita em uma matriz de duas dimenses que tem a probabilidade de ocorrncia no eixo vertical e as consequncias, se houver ocorrncia. A matriz simples da figura seguinte pode fazer uso das cores para fins de gerenciamento.
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Figura: 13 Classificao de riscos por interseo
Probabilidade Muito Alta Alta Moderada Baixa Muito baixa Legenda: verde - 1, 2, 3
5 4 3 2 1
Classificao do risco + peso 6 7 8 5 6 7 4 5 6 3 4 5 2 3 4 Consequncias ou resultado vermelho - 7, 8, 9
9 8 7 6 5
amarelo - 4, 5, 6
Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002 pgs 208 212.
O gerenciamento de riscos feito de acordo com o efeito sobre o projeto. A cor verde, por exemplo, requer apenas o controle do risco, para garantir que no aumente. O amarelo indicaria a necessidade de monitorao ativa e reduo do risco onde possvel. Qualquer aumento acionaria uma resposta. O vermelho indicaria ser necessrio algum tipo de ao para diminuir a ocorrncia de risco ou adotar uma nova abordagem.
O PMBOK cita algumas entradas que podem ajudar na quantificao dos riscos: Identificao dos riscos; Lista dos riscos por prioridade; Lista dos riscos para anlise e gerenciamentos adicionais; Informaes histricas; Anlise de experts; Sadas de outros planejamentos; Tolerncia a riscos das partes envolvidas Diferentes organizaes e diferentes indivduos possuem diferentes tolerncias a riscos. Por exemplo: uma companhia altamente rentvel pode estar desejando gastar $500.000 para preparar uma proposta para um contrato de $1 bilho, enquanto uma companhia operando no limite no estar. Fontes de risco; Eventos potenciais de risco; Estimativas de custo; Estimativas de durao das atividades
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5.1 Ferramentas de Quantificao Algumas das ferramentas mais utilizadas para se quantificar os riscos de um projeto so: 5.1.1 - Valor Monetrio do Evento do Risco O valor monetrio do evento do risco produto da probabilidade de ocorrncia do evento e do valor estimado de ganho ou perda no caso da ocorrncia do evento. O valor monetrio geralmente usado como entrada para uma anlise posterior, tal como em uma rvore de deciso. Valor Monetrio = Probabilidade de ocorrncia Valor estimado de ganho ou perda Para uma melhor exemplificao, podemos citar um exemplo. Suponhamos que temos as trs opes de investimento abaixo.
Tabela 3 Trs opes de investimento
ALTERNATIVA
VALOR ATUAL ($) PROBABILIDADE (a 8% a.a.)
A B
15 -20 0 40
1 0,25 0,25 0,50 0,10 0,40 0,50
-5 10 30
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaborao, anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
Segundo WOILER (1996), a alternativa A corresponde a um investimento sem risco, j que a probabilidade de ocorrncia igual a 100%. J as alternativas B e C tm probabilidades diferentes de ocorrncia para os respectivos valores atuais. Neste caso, calculando o valor atual esperado ou valor monetrio, isto , a mdia da distribuio do valor atual ponderada pela probabilidade de ocorrncia, encontramos que E(B)=15 e E(C)=18,5.
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De acordo com este clculo, em comparao das alternativas B e C, podemos verificar que a alternativa C deve ser escolhida, pois tem o maior valor monetrio. Uma desvantagem deste mtodo no levar em conta o risco de modo explcito. Um modo de calcular o risco envolvido fazer o clculo da varincia da distribuio:
2 = Pi X i E ( X) ) = Pi X i2 ( Pi X i
2 j =1 j =1 j =1
2 )
Onde:
2 = varincia
Pi = probabilidade de ocorrncia de X i X i = valor do i-simo evento possvel n = nmero de eventos possveis E (X) = o valor esperado
Calculemos a varincia das alternativas B e C, utilizando a segunda frmula para o clculo da varincia, que bem mais simples. Temos para a alternativa B:
2 B = 0, 25( 20) + 0,25() 0 + 0,50( 40) ( 15) = 675 2 2 2 2
E, analogamente, para a alternativa C:

2 C = 0,10( 5) + 0,40( 10 ) + 0,50( 30 ) ( 18,5) = 150,25 2 2 2 2
Obtivemos, ento, o seguinte:

2 2 C < B
Isto nos leva a crr que a alternativa C, alm de ter um maior valor esperado, apresenta-se com uma varincia menor que a alternativa B. Nestas condies, a alternativa C prefervel (WOILER, 1996).
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5.1.2 - Somas Estatsticas As somas estatsticas so os clculos dos custos individuais de cada atividade e dos totais do projeto. Os custos totais podem ser utilizados para quantificar os riscos relativos ao oramento do projeto. 5.1.3 - Simulao A simulao utilizada para analisarmos o desempenho do sistema. A simulao mais comum em projetos a simulao do cronograma, utilizando o plano inicial como modelo de projeto. Os resultados de uma simulao podem ser utilizados para avaliar os riscos de cada alternativa do cronograma e assim encontrar o melhor caminho ou estratgia. uma abordagem comportamental baseada em estatstica, usada em um oramento de capital para que se tenha uma percepo do risco, atravs da aplicao de distribuies probabilsticas predeterminadas e nmeros aleatrios para se estimar os resultados arriscados. A simulao de cronograma deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo uma vez que as tcnicas tradicionais de anlise matemtica tais como o Mtodo de Caminho Crtico (CPM) e a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT), no consideram a convergncia de caminho e assim tendem a subestimar a durao dos projetos.
A anlise de risco associada tomada de decises pode ser melhorada com o uso da tcnica de simulao. Esta tcnica, quando aplicada anlise de projetos, refere-se seleo estocstica ou aleatria de variveis, sendo conhecida tambm como mtodo de Monte Carlo.
A simulao pode ser considerada como uma extenso natural da rvore de deciso, quando o nmero de alternativas cresce muito. Vejamos como o nmero de alternativas cresce para determinada anlise de investimento. Consideremos inicialmente uma anlise de sensibilidade em dois nveis
(digamos, +- 10%) para cada uma das variveis seguintes: a) volume de investimento b) porcentagem de participao no mercado c) preo de venda d) custo direto de produo (matrias-primas) e) nvel de depreciao f) custo fixo administrativo g) taxa de juros dos emprstimos
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Se admitirmos que queremos saber o impacto isolado de cada fator, teremos de calcular 14 alternativas. Caso queiramos medir estes impactos em conjunto, teremos de calcular um total de : 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 = 128 alternativas. Pode ser tambm que queiramos fazer a anlise em trs nveis (pessimista, mdio e otimista), quando teremos ento um total de 2.187 alternativas a serem calculadas. Torna-se evidente que preciso recorrer a um ferramental mais potente para resolver este tipo de problema. E este ferramental exatamente a tcnica de simulao.
WOILER (1996) nos mostra como esta tcnica funciona. Para tanto, consideremos as variveis j citadas de um projeto de investimento que foram consideradas as mais relevantes. Admitamos, tambm, que estas variveis tenham seus valores associados a uma distribuio de probabilidades. Assim, o processo de simulao pode ser resumido na sequncia seguinte: 1- Seleciona-se uma valor para cada uma das variveis, dentro das distribuies preestabelecidas. A determinao destes valores deve ser feita de modo aleatrio, sendo que o mtodo mais comumente utilizado o dos nmeros pseudo-randmicos, calculados atravs de critrios apropriados. 2- Tendo os valores, calculam-se os quadros financeiros correspondentes: os quadros de fontes e aplicaes, de projeo de resultados, de fluxo de caixa, etc. 3- A seguir, calculam-se os indicadores que sero utilizados na anlise como, por exemplo, a taxa de retorno. Obtivemos at agora uma rodada de simulao. 4- Os passos anteriores so repetidos certo nmero de vezes (talvez umas 100 ou mesmo 1.000 vezes) de modo que seja obtida uma distribuio estatsticamente adequada do resultado (por exemplo, da taxa de retorno). Deve ficar claro que um nmero randmico deve ser selecionado para cada uma das variveis em cada uma das rodadas, de modo que garanta que as distribuies sejam combinadas (isto , varridas) de modo adequado. 5- Finalmente, tendo a distribuio da taxa de retorno, ser possvel fazer os clculos dos indicadores que permitem medir o risco associado a determinada alternativa de investimento (como o desvio-padro, o coeficiente de variao, etc).
interessante detalhar algumas consideraes sobre este processo de se fazer a simulao de uma alternativa de investimento. Em primeiro lugar, vem a determinao das distribuies de probabilidade que sero associadas a cada varivel. Assim, por exemplo, se acharmos que a distribuio uniforme entre dois valores (o mximo e o mnimo), teremos a figura 14.
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Figura 14 Distribuio de probabilidade uniforme
Probabilidade
Mnimo
Mximo
Investimento
Pode ser tambm que queiramos atribuir s variveis uma distribuio simtrica em relao ao valor mdio, como a distribuio normal, ou pode ser que sejam assimtricas, refletindo com isto alguma particularidade que queremos introduzir na anlise. Assim, como as vendas geralmente so superestimadas, poderemos querer uma distribuio com uma cauda mais longa para a esquerda, como a indicada na figura 15.
Figura 15 Distribuio com cauda mais longa para a esquerda
Probabilidade
Vendas
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Por outro lado, como os custos tendem a ser subestimados, a distribuio pode ter uma cauda mais longa para a direita como est na figura 16.
Figura 16 Distribuio com cauda mais longa para a direita
Probabilidade
Custo Direto de Produo
Em segundo lugar, temos o problema de como associar um nmero ao acaso distribuio de probabilidade de cada varivel. Isto feito facilmente desde que os nmeros sejam gerados segundo uma distribuio uniforme no intervalo fechado entre 0 (zero) e 1 (um). O valor da varivel determinado ento atravs da funo de repartio, isto , da funo de densidade de probabilidade acumulada, como pode se visto na figura 17.
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Figura 17 Mtodo da transformao inversa
1 X
Ix Investimento
Em terceiro lugar, temos o problema da gerao dos nmeros randmicos ou, mais rigorosamente, dos nmeros pseudo-randmicos. Um conjunto de nmeros randmico quando a probabilidade de cada membro do conjunto ocorrer igual de quela de qualquer outro ocorrer. Ou seja, se X um nmero randmico definido para o intervalo fechado 0 (zero) e 1 (um), ento:
P (x) = cte, para 0 <= x <= 1
difcil e caro produzir nmeros randmicos verdadeiros. E uma tabela de nmeros randmicos seria difcil de ser consultada manualmente ou ento arquivada em um computador. Nestas condies, o mais prtico recorrer aos nmeros pseudo-randmicos. Estes nmeros, embora no sejam estritamente randmicos, tm um comportamento suficientemente aleatrio
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para serem utilizados em simulao de projetos. Alm do mais, os nmeros pseudorandmicos podem ser reproduzidos, fato que importante quando se deseja conferir determinada simulao.
Finalmente, em ltimo lugar, uma palavra de advertncia. WOILER (1996) diz que a tcnica de simulao no nova, j tendo sido utilizado o mtodo Monte Carlo em 1901 por Lord Kelvin.
A pergunta que surge porque seu uso no se disseminou a partir daquela poca. E a resposta que a aplicao da tcnica de simulao s vivel quando feita atravs do computador. Pode se dizer que um problema, ao ser resolvido por simulao, envolve tal soma de operaes e consome tanto tempo que s o computador suficientemente rpido para executar as operaes. Assim, se um problema puder se resolvido manualmente por simulao, muito provvel que exista outra forma manual de resoluo que requeira menos tempo. Podemos concluir dizendo que a anlise de investimento que usa simulao s deve ser feita quando o tipo de investimento for suficientemente importante para justificar tempo de modelagem, programao e tempo do uso de computador. 5.1.4 - rvores de deciso A rvore de deciso um diagrama que relaciona as possveis decises e os riscos associados a cada uma delas e suas probabilidades de ocorrncia. No obstante o fato de que as alternativas decisrias diferem amplamente entre si, podemos constatar que existem duas caractersticas comuns a todas: as decises so escolhas conscientes entre alternativas e os eventos so ocorrncias sobre as quais no se tem controle. Desse modo, podemos esquematizar um processo decisrio como sendo composto das etapas apresentadas na figura abaixo.
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Figura 18 : rvore de Deciso

IDENTIFICAO DAS ALTERNATIVAS
REAVALIAO
ESTIMAO DE A PROBABILIDADE DE CADA EVENTO OCORRER
ESTIMAO DO RESULTADO FINANCEIRO ASSOCIADO OCORRNCIA DE CADA EVENTO
Segundo WOILER (1996), a rvore de deciso um modo prtico e fcil de esquematizar estas etapas. Vejamos como se constri uma rvore de deciso e qual a notao utilizada, partindo de um exemplo. Admitamos que uma pessoa tenha trs opes de lazer: ir ao cinema, ir ao teatro ao ar livre para assistir de graa a uma boa pea ou ver um filme na TV. As alternativas podem ser esquematizadas do modo apresentado na Figura seguinte:
Figura 19 Alternativas para uma deciso
Cinema
Teatro
TV Ponto de deciso
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Indicou-se o ponto de deciso por um quadrado. Ou seja, neste ponto possvel fazer uma escolha consciente.
Passemos agora para a segunda etapa, que corresponde a estimar-se a probabilidade de cada evento ocorrer. Para tanto, vamos admitir que cada opo de lazer poder dar ou no certa satisfao pessoa. Temos ento as possibilidades apresentadas na figura a seguir:
Figura 20 Possibilidade de satisfao de cada opo

Resultado
Bom Ruim Bom Ruim Bom Ruim Ponto de deciso
Evento aleatrio
Neste caso, indicou-se o evento aleatrio por um crculo, isto , neste ponto a ocorrncia est fora de controle da pessoa.
Precisamos determinar, agora, a probabilidade de ocorrncia de cada evento. Para isto, vamos admitir que a crtica de cinema elogiou muito o filme. Neste caso, se a pessoa acreditar que o julgamento da crtica coincide com o seu, podemos dizer, por exemplo, que h 90% de probabilidade de o filme lhe agradar e apenas 10% de probabilidade de ele sair chateado do
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cinema. No caso do teatro, a pea boa, mas h possibilidade de chover, o que teria consequncias desagradveis porque o teatro aberto. A pessoa consultou o servio de meteorolgico que lhe deu 70% de possibilidade de chuvas e 30% de possibilidade de tempo bom. Finalmente, quanto ao filme que vai passar na TV, a pessoa no conseguiu informao nenhuma e, deste modo, atribui 50% de chances de o filme ser bom e 50% de o filme ser ruim. A rvore de deciso, agora com as probabilidades associadas aos eventos, fica do modo indicado na figura abaixo:
Figura 21 Possibilidade de ocorrncia de cada alternativa

Resultado
C ine m a
0 ,9
Bom Ruim Bom Ruim Bom Ruim
Teatro
Para cumprir a terceira etapa, vamos admitir que o custo de cada opo seja o seguinte: Cinema: $100 (entrada mais estacionamento coberto) Teatro: $40 se fizer tempo bom ou $60 se chover (gasta mais $20 para lavar o carro) TV: $5 (energia eltrica) Temos ento, a rvore de deciso em sua forma final como indicado na figura abaixo:
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0 ,5
0 ,3
,1 0 ,7 0
TV
,5 0
Figura 22 Resultado final da rvore de deciso
Resultado
C ine m a
0 ,9
(100)
(100) (100)
,1 0
(54) (40) (60)
Teatro
0 ,5
(5)
0 ,3 ,7 0
Como todas as alternativas implicam gastos, os valores negativos foram indicados entre parnteses. Calculando-se agora a esperana matemtica associada a cada alternativa, temos: Cinema: Teatro: TV: E (C) = 0,9 (-100) + 0,1 (-100) = -100 E (T) = 0,3 (-40) + 0,7 (-60) = -54 E (TV) = 0,5 (-5) + 0,5 (-5) = -5
Estes resultados foram indicados na prpria rvore de deciso da figura 20, em cima de cada crculo.
Podemos concluir ento que, em termos de custo (desembolso), a melhor opo ficar em casa vendo um filme na TV. evidente, porm, que as trs opes provocam satisfaes subjetivas na pessoa. Assim, medindo esta satisfao em termos de utilidade, isto , do grau de satisfao provocado, teramos, por exemplo, o que se indicou na figura abaixo:
TV
(5) (5)
,5 0
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Figura 23 Grau de satisfao com base no valor atual lquido

Utilidade
C ine m a
0 ,9
75
80 30
,1 0
30 100 0
Teatro
0 ,5
30
0 ,3 ,7 0
Podemos calcular a esperana matemtica para cada alternativa em termos de utilidade: Cinema: Teatro: TV: E(C) = 0,9 (80) + 0,1 (30) = 75 E (T) = 0,3 (100) + 0,7 (0) = 30 E (TV) = 0,5 (50) + 0,5 (10) = 30
Temos agora que a alternativa de ir ao cinema a prefervel em termos da satisfao, ou seja, de utilidades. As duas outras opes (teatro e televiso) apresentam-se empatadas. 5.1.5 - Avaliao especializada A avaliao especializada pode substituir ou agregar valor a alguma das tcnicas matemticas citadas acima. Ela classifica os eventos de risco em probabilidades de ocorrncia alta, mdia ou baixa e o impacto em severo, moderado ou limitado.
TV
50 10
,5 0
39
Tabela 4: Avaliao do Grau de Risco Impacto/ Probabilidade Catastrfica Crtica Marginal Desprezvel Alto Alto Moderado Moderado Alto Alto Moderado Baixo Moderado Moderado Baixo Baixo Moderado Baixo Nenhum Nenhum Baixo Nenhum Nenhum Nenhum Muito Alto Alto Mdio Baixo Muito Baixo
Fonte: SCHNEIDER, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
5.1.6 - Anlise de sensibilidade a abordagem comportamental que utiliza inmeros valores possveis para uma dada varivel, tal como entradas de caixa, para avaliar o seu impacto no retorno da empresa, medido aqui pelo VPL (Valor Presente Lquido). A anlise de sensibilidade consiste em avaliar as alteraes nos resultados observados no valor presente lquido, aps alteraes em variveis chaves ao longo de, normalmente, trs situaes (mais provvel, pessimista e otimista). Portanto, quantifica a sensibilidade dos resultados em relao s mudanas em uma varivel de entrada, mantendo os outros fatores constantes.
A anlise inicia com um caso base, normalmente o mais provvel. Montada a estrutura esperada, podem ser iniciadas questes do tipo e se acontecer isso?. A quantificao dessas hipteses representada atravs do aumento ou diminuio percentual em relao ao valor esperado de uma varivel por vez. Aps essa variao, um novo VPL calculado. Um conjunto de VPLs listado para todas as trs possibilidades de uma nica varivel, juntamente com o valor esperado das outras variveis (ROSS, 1995).
Como exerccio, tomem-se as vendas hipotticas de uma empresa para determinado perodo. A situao mais provvel apresenta vendas no valor de $5.000.000. Em uma situao mais pessimista, pode-se realizar vendas somente no valor de $2.500.000; por outro lado, numa situao otimista, poder-se-ia contar com vendas da ordem de $10.000.000. Nesse caso, a anlise de sensibilidade consistiria em calcular o VPL do perodo com o nvel de venda mais
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provvel e depois com os outros nveis, pessimista e otimista. Os resultados esto dispostos na tabela abaixo:
Tabela 5 Anlise de Sensibilidade

Variveis / Situaes Vendas VPL Pessimista $2.500.000 ($150.000) Mais Provvel $5.000.000 $250.000 Otimista $10.000.000 $800.000
*Dados hipotticos, com objetivo meramente ilustrativo da tcnica Fonte: NETO, J.F.C, MOURA, H.J., FORTE, S.H.C.A. Modelo prtico de previso de fluxo de ciaxa operacional para empresas comerciais considerando os efeitos do risco, atravs do mtodo de Monte Carlo. Fortaleza, 2002.
O gestor pode ento projetar o resultado para cada situao. Veja que, em uma situao pessimista, o resultado perodo ser negativo, o que mostra o risco que se incorre nesse projeto. Para o caso mais provvel, evidencia-se uma situao ainda lucrativa, acima do custo de capital do projeto. E a situao otimista, tambm favorvel.
O problema dessa abordagem a arbitrariedade na compreenso do que realmente otimista, pessimista e mais provvel. Para alguns analistas um nvel de uma varivel pode ser categorizada como otimista, ao passo que por outro pode ser categorizado como extremamente improvvel de ocorrer. Outro problema com essa tcnica, a negligncia da influncia que uma alterao em uma varivel pode acarretar sobre outras variveis. Por exemplo, um aumento das vendas leva a um aumento nas comisses pagas. As diversas variveis tendem fortemente a estar relacionadas entre si e o mtodo as trata isoladamente (CORREIA 2002). 5.1.7 - Anlise de Cenrios Um cenrio composto por incertezas ,que podem ser chamadas de fatores de risco. Um cenrio um conjunto de fatores de risco relacionado ao tempo em que ele identificado.
A anlise de cenrio uma abordagem comportamental similar a anlise de sensibilidade, mas de escopo mais amplo, usada para avaliar o impacto de vrias circunstncias no retorno da empresa. Ao invs de isolar o efeito da mudana em uma nica varivel, a anlise de cenrio
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usada para avaliar o impacto, no retorno da empresa, de mudanas simultneas em inmeras variveis, tais como entradas de caixa, sadas de caixa e custo de capital, resultantes de diferentes suposies acerca das condies econmicas e competitivas.
uma tcnica de anlise de risco em que as sries de circunstncias financeiras boas e ruins so comparadas a uma situao mais provvel (MACHADO, 2002). Utilizando um exemplo, no seria considerado apenas o nvel de vendas, mas, em adio, fatores internos e externos. Como fatores internos, tem-se, por exemplo, o aumento do custo de matrias-primas, das despesas operacionais e dos custos de financiamento. Alteraes nas polticas fiscais ou cambiais, nvel de inflao e crescimento econmico do pas so alguns itens externos empresa que devem ser incorporados ao desenvolvimento dos cenrios futuros.
Para cada cenrio poderiam ser calculadas probabilidades de ocorrncia. Veja outro exemplo abaixo:
Tabela 6 Anlise de Cenrio

Variveis / Situaes VPL Probabilidade Cenrios Pessimista ($750.000) 30% Mais Provvel $850.000 45% de vendas Otimista $1.200.000 25% e Aumento no nvel de
Diminuio no nvel de Nvel vendas em
10%. participao de mercado vendas e participao de Manuteno mercado em 15% e 20%
Aumento das despesas esperados.
fixas em decorrncia da do atual nvel de despesas respectivamente. falta de escala de venda. fixas e variveis. Aumento tributria. da carga Diminuio nas despesas fixas de 5%.
* Dados hipotticos, com objetivo meramente ilustrativo da tcnica. Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaborao, anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
Considerando os trs cenrios, chega-se concluso que o VPL esperado para o fluxo de caixa $457.500, sendo a mdia dos resultados observados para cada cenrio, ponderado pelas respectivas probabilidades de ocorrncia. Entretanto, h 30% de chance que o resultado
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do perodo seja negativo. Esse risco deve ser considerado pelos interessados como informao importante na deciso a ser tomada.
A anlise de cenrio um incremento em relao anlise de sensibilidade, pois j identifica as relaes entre as variveis e permite o clculo de alguns resultados discretos de VPLs. As possibilidades de situao so, a rigor, infinitas. Essa continuidade de situaes pode ser mais aproximada pelo Mtodo de Monte Carlo. 5.2 - Mtodos Matemticos para a Avaliao dos Riscos Um dos maiores problemas a ser enfrentado na avaliao dos riscos de um projeto, o tratamento matemtico das fontes individuais de risco. Uma alternativa para este problema est na utilizao de um procedimento numrico, como o Mtodo de Monte Carlo (MMC). Este procedimento envolve a utilizao de nmeros aleatrios nas simulaes, o que pode facilitar acentuadamente os clculos do risco, ainda mais suportados por uma planilha eletrnica, dotada de linguagem de programao que permite a gerao automtica dos resultados.
A avaliao dos riscos de um projeto comumente envolve um conjunto de tcnicas que buscam estabelecer parmetros de sua viabilidade. Comumente esses parmetros so expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial), pela TIR (taxa interna de retorno) ou pelo Valor Presente Lquido (VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a data zero pelo custo de capital do projeto e subtrado do ivestimento inicial). Porm, poucas so as consideraes formais sobre os riscos que envolvem os fluxos de caixa de um projeto. A forma mais comum d-se com a anlise de sensibilidade, que costuma envolver a simulao de resultados para vrios nveis de custo de capital e/ou taxa de crescimento de receitas.
Normalmente, as abordagens de avaliao de riscos de projetos apresentadas so determinsticas: espera-se que os valores projetados realmente ocorram. O tratamento do risco do projeto, quando existe, comumente feito atravs da utilizao de anlise de sensibilidade, para o custo de capital do projeto ou para o possvel crescimento dos fluxos de caixa futuros. Quando o VPL adotado como parmetro de deciso, o tratamento matemtico formal envolve a determinao do seu valor mdio e de sua variabilidade (ou risco, expresso sob a forma de desvio padro) calculados a valor presente dos fluxos de caixa deste projeto. A obteno da mdia no seria um complicador, j que o seu clculo simples, resultante da
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ponderao das outras mdias de cada fluxo de caixa. Entretanto, a determinao do risco, conforme Markowitz j havia sido estabelecido em seu artigo Portfolio Selection , publicado no Journal of Finance em junho de 1952, envolveria a considerao da variabilidade de cada fluxo de caixa, mais a covarincia, calculada dois a dois, para todos os fluxos. Se imaginarmos que cada fluxo de caixa pode ser considerado resultante de um conjunto de fatores de risco (como preos praticados, quantidades vendidas, custos e despesas), o tratamento matemtico convencional seria muito complexo e, portanto quase impossvel na maioria das vezes, j que boa parte dos tomadores de deciso e/ou analistas de projetos no teriam condies de realiz-lo.
Em se tratando dos riscos inerentes s finanas do projeto, temos alguns mtodos de avaliao: 5.2.1. - Payback Representa o prazo necessrio para a recuperao do capital investido, podendo ser simples (sem considerar o custo de capital, valor do dinheiro no tempo) ou descontado (considerando o valor do dinheiro no tempo). O payback comumente usado de forma preliminar a outros mtodos como um calibre inicial. Se, por exemplo, o payback descontado de um projeto for superior ao perodo mximo estabelecido pela empresa para recuperar o investimento inicial, este no deve ser aceito pela empresa, mesmo que apresente TIR superior ao custo de capital ou VPL positivo. A vantagem deste mtodo que no exige nenhuma sofisticao de clculos, e serve como parmetro de liquidez (quanto menor, maior a liquidez do projeto) e de risco (quato menor, menor o risco do projeto). Calculamos o payback de acordo com o fluxo de caixa lquido do projeto. O exemplo abaixo, nos mostra como feito o clculo:
Suponhamos que um projeto necessite de um investimento inicial de $50.000. Depois do primeiro ano, a empresa recupera $30.000, deixando $20.000 a descoberto. O fluxo de caixa no segundo ano exatamente igual a $20.000; ou seja o investimento se paga em exatamente dois anos. Em outras palavras, o perodo de payback de dois anos.
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Figura 24: Fluxo de Caixa do Projeto
Ano
-$ 50.000
$ 30.000
$ 20.000
$ 10.000
$ 5.000
Fonte: ROSS, W.J. Princpios de Administrao Financeira. Editora Atlas. 2ed. So Paulo 2000.
Digamos que nossa empresa exige um payback de trs anos ou menos para seus projetos. Neste caso o investimento seria aceitvel. Agora que sabemos como calcular o perodo de payback de um investimento, a utilizao da regra do perodo de payback para a tomada de deciso torna-se imediata. Seleciona-se determinado perodo de corte, e todos os projetos de investimento com perodo de payback igual ou menor podero ser aceitos. Anlise da Regra do Perodo de Payback Quando comparada regra do VPL, a regra de payback possui srias limitaes. Em primeiro lugar, o perodo de payback calculado simplesmente adicionando os fluxos de caixa futuros. No existe nenhum procedimento de desconto, e o valor do dinheiro no tempo completamente ignorado. A regra do payback tambm desconsidera diferenas de risco. O perodo de payback poderia ser calculado da mesma maneira tanto para projetos muito arriscados, como para projetos muito seguros. Talvez o maior problema com a regra do perodo de payback seja estabelecer o perodo de corte correto, porque no temos nenhuma base objetiva para escolher um nmero especfico. Em outras palavras, no existe raciocnio econmico para se examinar o perodo de payback antes de mais nada; portanto, no temos diretrizes para selecionar o perodo de corte. Como resultado, acabamos usando um nmero escolhido de maneira aleatria.
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Vantagens e Desvantagens da Regra do Perodo de Payback Vantagens 1. De fcil compreenso; 2. Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes; 3. Tem um vis em favor da liquidez. Desvantagens 1. Ignora o valor do dinheiro no tempo; 2. Exige um perodo de corte arbitrrio; 3. Ignora fluxos da caixa alm da data de corte; 4. Tem um vis contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento e novos projetos. Para resumir, o perodo de payback um tipo de medida de ponto de equilibrio. Como o valor do dinheiro no tempo ignorado, voc pode encarar o perodo de payback como sendo o tempo necessrio para haver equilbrio num sentido contbil, mas no em um sentido econmico. A principal deficincia da regra do perodo de payback reside em no fazer a pergunta correta. A questo relevante o impacto que o investimento ter sobre o valor de nossa ao, e no quanto tempo ser necessrio para recuperar o investimento inicial.
Todavia, como a regra to simples, muitas empresas frequentemente as adotam como um filtro de triagem das inmeras decises de investimento que precisam tomar. Certamente, no h nada errado com essa prtica. Como qualquer regra de bolso, haver erros em sua utilizao, mas ela no teria sobrevivido todo esse tempo se fosse intil. 5.2.2. - Valor Presente Lquido (VPL) Representa a diferena entre os fluxos de caixa futuros trazidos a valor presente, pelo custo de oportunidade do capital e o investimento inicial.
A identidade de clculo do VPL expressa da forma seguinte:
FC1 FC 2 FC n VPL= + + ... + FC 2 n 1 + i) ( 1 + i) ( 1 + i) (
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VPL=
FC ( 1 + i)
j =1 j
FC j
Onde: FC j : representa o valor de entrada (ou sada) de caixa previsto para cada intervalo de tempo; FC 0 : fluxo de caixa verificado no momento zero (momento inicial), podendo ser um investimento, emprstimo ou financiamento.
O valor presente lquido uma medida de quanto valor criado ou adicionado hoje por realizar um investimento.
A estimativa de VPL pode ser utilizada para determinar se um investimento vale a pena ou no. Quando a diferena for positiva, ento o investimento vale a pena, pois seu valor presente lquido estimado ser positivo. Existem riscos, no entanto, porque no h garantias de que nossas estimativas estejam corretas. LAPPONI (1996) ressalta que VPL positivo indica que o capital investido ser recuperado e remunerado na taxa de juros que mede o custo do capital do projeto, gerando assim um ganho extra.
As decises de investimento so enormemente facilitadas quando existe um mercado para ativos similares ao investimento considerado. O oramento de capital torna-se muito mais complexo quando no podemos observar preos de mercado de investimentos pelo menos grosseiramente comparveis. O motivo que nesse caso nos deparamos com o problema de estimar o valor deste investimento utilizando apenas informaes indiretas de mercado. Infelizmente, essa precisamente a situao geralmente encontrada pelos administradores financeiros.
Sua maior vantagem a de informar se o investimento do projeto aumentar o valor da empresa futuramente. Na eventualiadade pouco favorvel de que o valor presente lquido seja exatamente igual a zero, ficaramos indiferentes entre realizar ou no o investimento.
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5.2.3. - Taxa Interna de Retorno (TIR) A TIR ou taxa interna de retorno est intimamente relacionada ao VPL. Tentamos com a TIR obter uma nica taxa de retorno para sintetizar os mritos de um projeto. Alm disso, desejamos que essa taxa seja interna, no sentido de que dependa unicamente dos fluxos de caixa de determinado investimento, e no de taxas oferecidas em outro lugar. Com base na regra da TIR, um investimento aceito se a TIR maior do que o retorno exigido. Caso contrrio, deve ser rejeitado. A TIR de um investimento a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero. Isto se torna importante, porque nos diz como calcular retornos de investimentos mais complicados. A identidade de clculo da TIR identificada da seguinte forma:
FC 0 =
( 1 + i) ( 1 + i) ( 1 + i)
1 2 3
FC1
FC 2
FC 3
+ ... +
n ( 1 + i)
FC n
FC 0 =
( 1 + i)
j =1 j
FC j
Onde: FC 0 = valor do fluxo de caixa no momento zero (recebimento - emprstimo, ou pagamento - investimento); FC j = fluxos previstos de entradas ou sadas de caixa em cada perodo de tempo; i = taxa de desconto que iguala, em determinada data, as entradas com as sadas previstas de caixa. Em outras palavras, i representam a taxa interna de retorno.
As regras da TIR e do VPL parecem bastante similares, mas na verdade, a TIR algumas vezes denominada retorno do fluxo de caixa descontado, ou FCD. A maneira mais fcil de ilustrar a relao entre VPL e TIR fazer um grfico. Colocamos os diferentes VPLs no eixo vertical, e as taxas de desconto no eixo horizontal. Se tivermos um grande nmero de pontos, a figura resultante ser uma curva denominada Perfil de Valor Presente Lquido. Segue exemplo:
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Figura 25: Perfil de VPL
VPL ($)
Taxa de Desconto 0% 5
VPL $20,00 11,56 4,13 -2,46 -8,33
20 15 10 VPL>0
10 15 20
TIR=13,1% R (%)
5 -5
10
15
20
25
30
VPL<0 -10
Fonte: ROSS, W.J. Princpios de Administrao Financeira. Editora Atlas. 2ed. So Paulo 2000.
Em nosso exemplo, a regra do VPL e a regra da TIR levam a decises idnticas de aceitao ou rejeio de um projeto. Aceitaremos um investimento utilizando a regra da TIR se a taxa exigida de retorno for menor do que 13,1%. Conforme ilustra a Figura 12, o VPL positivo para qualquer taxa de desconto inferior a 13,1%, e portanto aceitaramos o investimento do mesmo modo se utilizssemos a regra do VPL. As duas reagras so equivalentes nesse caso. Vantagens e Desvantagens da Taxa Interna de Retorno Vantagens 1. Intimamente relacionada com o VPL, geralmente conduzindo mesma deciso; 2. Fcil de ser compreendida e comunicada. Desvantagens 1. Pode apresentar respostas mltiplas, se os fluxos de caixa no forem convencionais;
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2. Pode levar deciso errada na comparao de investimentos mutuamente excludentes.
Finalmente, sob certas circunstncias, a TIR pode ter mais uma vantagem prtica em relao ao VPL. No podemos calcular o VPL a menos que conheamos a taxa de desconto apropriada, mas ainda podemos estimar a TIR.
Segundo a maioria dos livros clssicos de finanas o principal mtodo de avaliao financeira de projetos consiste no VPL. Sendo assim, em caso de seleo de projetos com os menores riscos, poderamos sempre escolher aquele que apresentar o maior VPL. No caso de basearmos nossa escolha na TIR, deveramos tomar cuidados, j que o projeto de maior TIR no representa necessariamente o melhor projeto, ou com menos riscos.
Podemos notar que as regras da TIR e do VPL quase sempre conduzem a decises idnticas, desde que duas condies muito importantes sejam satisfeitas. Em primeiro lugar, os fluxos de caixa do projeto precisam ser convencionais, isto , o primeiro fluxo de caixa (investimento inicial) negativo, e todo o resto positivo. Em segundo lugar, o projeto precisa ser independente, ou seja, a deciso de aceitar ou rejeitar esse projeto no afeta a deciso de aceitar ou rejeitar nenhum outro projeto. Normalmente, a primeira condio satisfeita, mas a segunda geralmente no . Ou seja, quando uma ou ambas condies no so satisfeitas, pode haver divergncias ou problemas nas decises.
5.2.4. - Mtodo de Monte Carlo (MMC) Uma alternativa para o clculo do risco seria a utilizao de nmeros aleatrios, como expresso pelo Mtodo de Monte Carlo. De acordo com COSTA E AZEVEDO (1996) o Mtodo de Monte Carlo uma tcnica de amostragem artificial empregada para operar numericamente sistemas complexos que tenham componentes aleatrios. Trata-se de uma ferramenta importantssima de pesquisa e planejamento que vem sendo cada vez mais utilizado devido ao constante aperfeioamento dos computadores, com sua grande velocidade de clculo, poder de armazenar dados e capacidade de tomar decises lgicas.
Essa metodologia, incorporada a modelos de Finanas, fornece como resultado aproximaes para as distribuies de probabilidade dos parmetros que esto sendo estudados. So realizadas diversas simulaes onde, em cada uma delas, so gerados valores aleatrios para o
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conjunto de variveis de entrada e parmetros do modelo que esto sujeitos incerteza. Tais valores aleatrios gerados seguem distribuies de probabilidade especficas que devem ser identificadas ou estimadas previamente.
O conjunto de resultados produzidos ao longo de todas as simulaes podero ser analisados estatisticamente e fornecer resultados em termos de probabilidade. Essas informaes sero teis na avaliao da disperso total das predies do modelo causada pelo efeito combinado das incertezas dos dados de entrada e na avaliao das probabilidades de serem violados os padres das projees financeiras.
Segundo CORREIA (2002), Monte Carlo um mtodo de simulao baseado na utilizao de nmeros aleatrios que sero sorteados para gerar resultados e as distribuies de probabilidade correspondentes. Sua apario se deu durante a Segunda Guerra Mundial, no Projeto Manhhattan, para construo da bomba atmica. Sua inteno era chegar a solues aproximadas de problemas referentes difuso randmica de nutrons no material nuclear, atravs de simulaes. O nome Monte Carlo foi dado por um de seus criadores, o matemtico austraco Stanislaw Ulam, e uma referncia aos jogos de roletas nos cassinos de Mnaco. Esse mtodo gera continuamente e aleatoriamente nmeros a fim de criar vrios eventos possveis de acontecerem. Essa gerao randmica isenta os nmeros de uma inclinao mais otimista ou pessimista do autor da projeo. Cada gerao de novos valores corresponde a um evento ou cenrio provvel de ocorrer, que guardado em uma distribuio de probabilidade. A disposio desses eventos em uma distribuio possibilita a avaliao da probabilidade de ocorrncia de cada evento, atravs de medidas de estatstica descritiva, como a mdia e o desvio padro.
Basicamente, em uma projeo identificam-se as variveis que sero geradas aleatoriamente. Essas variveis normalmente apresentam seus possveis valores dentro de uma faixa identificada por um valor mnimo e um mximo. Alm dessas variveis, existem variveis independentes que no esto relacionadas s variaes daquelas. Essas variveis ou so constantes (desvio padro igual a zero) ou variam de uma outra forma, independentemente das variveis inicialmente identificadas.
Outras variveis podem ser diagnosticadas como dependentes das variveis a serem geradas aleatoriamente. Identificadas essas variveis, uma relao de proporcionalidade deve ser
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determinada entre elas e a(s) varivel(is) independente(s). Dessa forma, em cada gerao aleatria de valores, aquelas tero automaticamente seus valores calculados.
Aps a caracterizao de cada varivel relativa ao problema, inicia-se uma gerao de nmeros aleatrios, respeitando a faixa adotada para cada varivel independente. Ressalta-se que essa gerao pode ser efetuada atravs de tabelas de nmeros aleatrios ou mais comumente atravs de gerao computacional. Os recursos computacionais disponveis atualmente permitem que esse mtodo seja facilmente utilizado e seus resultados sejam apresentados de vrias formas, inclusive graficamente. Vrios softwares especficos ou mesmo as planilhas eletrnicas disponveis no mercado possibilitam sua implementao nas projees financeiras. Uma vez, portanto, gerados os valores para as variveis independentes, pode-se automaticamente calcular os valores das variveis dependentes, atravs das relaes percentuais firmadas entre elas.
Cada gerao dessa srie de nmeros significa um cenrio possvel de ocorrer. Esse evento tem ento uma probabilidade diferente de zero de acontecer e gera uma sada que deve ser guardada em uma lista para posterior anlise. A gerao de um novo cenrio feita, seguindo o mesmo processo de aleatoriedade. Os seus resultados so guardados novamente.
Esse processo de gerao de dados de entrada e registro dos resultados repetido tantas vezes quanto for necessrio. A determinao da quantidade de repeties vai depender de vrios fatores. Um deles o poder de processamento utilizado. Se o processamento de muitas repeties for possvel, tanto ser melhor, j que os resultados sero mais representativos.
Ao final de todas as repeties, est criada uma srie de resultados. Quanto maior o nmero de iteraes, mais essa distribuio dos resultados deve aproximar-se de uma distribuio de probabilidade normal ou em forma de sino, cuja demonstrao escapa ao escopo desse estudo. essa distribuio, pode-se aplicar a medida de concentrao estatstica mdia e a medida de disperso desvio padro. Atravs do Teorema do Limite Central, pode-se concluir que se forem gerados muitos nmeros aleatrios, os valores amostrais tendem para uma distribuio normal, mesmo tendo os valores populacionais uma distribuio no normal (WOILER, 1996). A anlise das medidas de mdia e desvio padro a mais adequada para uma grande gerao de resultados.
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Com essas medidas, a distribuio de probabilidades apresenta uma caracterstica de avaliao dos resultados que pode dar a probabilidade de determinada faixa de resultado ocorrer, assim como os riscos de que uma faixa de resultados negativos ocorra.
A propriedade estatstica de uma distribuio normal que mais se aplica ao mtodo de Monte Carlo a concentrao em torno da mdia encontrada. Sabe-se que, em uma distribuio normal, aproximadamente 68% das ocorrncias totais encontram-se na faixa entre a mdia encontrada menos uma vez o desvio padro e a mdia mais uma vez o desvio padro. Ganhando mais confiana, 95% dos eventos encontram-se entre a mdia menos duas vezes o desvio padro e a mdia mais duas vezes o desvio padro. Por ltimo, 99,5% dos resultados, estaro situados entre a mdia menos trs vezes o desvio padro e a mdia mais trs vezes o desvio padro. A tabela abaixo sintetiza essa regra:
Tabela 7 Intervalo de confiana dos resultados gerados

Disperso em relao mdia dos resultados Resultado entre a mdia-dp e a mdia+dp Resultado entre a mdia-2dp e a mdia+2dp Resultado entre a mdia-3dp e a mdia+3dp Percentual dos resultados 68% 95% 99,5%
Legenda: dp= desvio padro Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaborao, anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
Entretanto, se a distribuio no se apresentar como normal e assimtrica, pode-se lanar mo do Teorema de Chebyshev. Segundo esse teorema, a proporo mnima dos valores que caem entre k desvios padres da mdia de pelo menos 1- (1/k2 ), onde k uma constante qualquer maior que 1 (WOILER, 1996). Assim, antes de aplicar a regra, necessrio determinar o tipo de distribuio dos dados, apesar de que em aplicaes prticas e com um nmero razovel de geraes de VPLs, espera-se que as distribuies se aproximem de uma distribuio normal simtrica. Portanto, atravs desses conhecimentos, pode-se concluir a simulao com os resultados esperados, bem como as suas probabilidades de ocorrncia. Essa sistemtica considera, ento, os aspectos relevantes do risco associado e diminui a influncia subjetiva do projetista. As
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duas ltimas constituem grandes vantagens do mtodo probabilstico em relao ao mtodo determinstico.
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6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos Na teoria do PMBOK, o desenvolvimento de respostas aos riscos envolve definir os passos necessrios para o aproveitamento das oportunidades e respostas s ameaas.
Antes de desenvolver as respostas a todos os riscos, o gerente deve se preocupar em identificar e analisar somente os riscos com alta e mdia prioridade. Alguns riscos so de baixa prioridade de acontecimento, e no se deve perder tempo com eles.
Para DELGADO (2001), em cada risco devemos escolher uma estratgia ou ao mais adequada, que se categorizam em tentar evitar, tentar reduzi-lo ou somente aceit-lo.
Para analisarmos os riscos e escolhermos qual a melhor soluo para cada um, podemos nos utilizar das seguintes entradas: Lista dos riscos por prioridade; Ranking dos riscos do projeto; Lista dos riscos por prioridade de quantificao; Anlise probabilstica do projeto; Probabilidade de atingir os objetivos de custo e prazos; Lista de respostas potenciais; Riscos iniciais; Proprietrios do risco; Causas comuns dos riscos; Tendncias no resultado da anlise dos riscos quantitativos. No planejamento das respostas aos riscos, o PMBOK cita trs categorias em que as respostas s ameaas geralmente se enquadram: Riscos a evitar Na tentativa de evitar o evento do risco, podemos utilizar vrias estratgias, sendo as mais utilizadas, a eliminao da causa, ou a escolha de uma alternativa em que o risco continue existindo, mas com menores conseqncias. Esta tcnica muito requisitada, mesmo que no seja muito possvel no caso tratado, pois ela elimina os custos de possveis resultados. Transferncia do risco transferir o risco para outro grupo, uma prtica muito comum. Esta transferncia, sempre resultar em um custo. Os contratos com valores pr-fixados,
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so um bom exemplo. O contratante inclui uma clusula no contrato, indicando que todas as consequncias dos riscos ocorridos devero ser de conta do contratado. Este fator de riscos ir aumentar o valor do contrato. Aps decidir por transferir o risco, o contratante deve decidir qual grupo tem mais condies de controlar melhor as atividades que podem induzir aos riscos. Outra forma de se transferir os riscos atravs de seguros, mas esta geralmente no considerada pelo alto custo. Alguns gerentes de projetos, decidem por dividir a responsabilidade de ocorrncia dos riscos com outro grupo, ou fazer seguro de parte do projeto, para que o custo no seja to alto. Mitigar A mitigao nos permite reduzir a probabilidade ou as consequncias do evento do risco. A mitigao feita atravs da mudana de plano, da adio de recursos, ou at utilizando outra tecnologia. Se a mitigao de um evento de risco no possvel, o gerente do projeto dever decidir se o item de alto risco aceitvel ou se o projeto deve ser cancelado.
Na ausncia de possibilidade de conseguirmos utilizar uma das ferramentas acima descritas, somente restar o aceite do risco. Alguns riscos no projeto devem ser assumidos e suas conseqncias aceitas e trabalhadas. 6.1. Ferramentas para o Desenvolvimento de Respostas aos Riscos Neste caso as ferramentas mais comuns, utilizadas para esta etapa so: 6.1.1 - Aquisies A aquisio de bens e servios de fora da organizao, algumas vezes pode ser uma resposta a certos tipos de risco, mas na maioria das vezes, somente significa a troca de um risco por outro. Um exemplo que quando decide-se contratar uma empresa de tecnologia terceirizada, ela apenas est trocando o risco que teria com aquisio de empregados para o risco de futuros problemas com a empresa terceirizada. 6.1.2 Estratgias Alternativas Os eventos de risco podem, freqentemente, ser prevenidos ou evitados alterando-se a abordagem planejada inicialmente. Para cada rea de projeto existem vrias estratgias alternativas disponveis a serem utilizadas. Existe um corpo de literatura substancial quanto ao valor potencial de vrias destas estratgias.
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6.1.3 - Seguros Seguros ou algo similar como bnus, normalmente est disponvel para lidar com algumas categorias de risco. O tipo de cobertura e o custo desta cobertura variam de acordo com a rea de aplicao. 6.1.4 Planejamento de Contingncia O planejamento de contingncia envolve a definio prvia dos passos a serem seguidos se um evento de risco identificado ocorrer.
A contingncia, nada mais do que, aes preventivas para reduzir ou aliviar o impacto negativo da ocorrncia do evento.
Segundo GRAY (2000), o planejamento de uma contingncia pode ser um fator de aumento significativo de chances para o sucesso do projeto. Em projetos de alto risco as reservas contingenciais so realmente necessrias.
O planejamento de contingncia para CLELAND (2002), faz parte da reduo de risco por meio da identificao e documentao de solues alternativas caso haja uma ocorrncia de risco. Quando tomada a deciso de seguir em frente apesar das consequncias, h a preparao de planos de contingncia, que podem ser uma soluo tcnica alternativa para problemas tcnicos, a contratao de uma organizao mais qualificada para fazer o trabalho, a reduo do escopo do trabalho, ou o uso de uma tecnologia diferente.
Planos de contingncia para falhas de custo ou cronograma poderiam incluir reduo do escopo tcnico para se ter menos trabalho, a eliminao de parte do projeto, a alterao nos recursos humanos, ou outros esforos para a reduo de trabalho e corte de custos. importante determinar, primeiro, o escopo tcnico do projeto e se h modificaes nesta rea. Alteraes no custo e cronograma em geral ocorrem quando h modificaes no escopo tcnico.
A empresa pode dispor de vrias contingncias para o mesmo evento, desde uma mais simples e com custo menor, at uma mais drstica e obviamente com um custo bem superior. O custo de cada contingncia deve ser estimado antes do incio do projeto e a procedncia dos fundos devidamente identificada.
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Um exemplo bem simples para este caso, quando uma pequena empresa dispe de informaes valiosas para os seus negcios em um computador de ltima gerao, mas que como toda mquina, pode vir a ter um problema de forma a impedir o acesso s informaes quando for necessrio. Neste caso a empresa poderia dispor de vrios planos de contingncia ao mesmo tempo, do mais simples ao mais complexo. Um simples back up em disco flexvel, ou em papis arquivados, at a utilizao de um outro computador que serviria de fonte de back up, interligado em rede com o computador de uso normal. Podemos utilizar a seguinte planilha para acompanhar os riscos e as contingncias para cada caso.
Tabela 8: Acompanhamento de Contingncia
Probabilidade
Data Gravidade Impacto ltima Preveno Documentar detalhadamente as atividades de conceituao e detalhamento, com assiantura de aprovao do lder de projeto do cliente Contingncia No h Reviso 18/09/00
N 1
Riscos Sistema funcionar contento durante testes os no a
50
100
50
Usurios no comparecerem ao treinamento
30
50
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Negociar com chefias previamente. Covocar todos em reunio para expor importncia do treinamento no sucesso do projeto.
Analistas que acompanharo implantao fazerem treinamento ao vivo aps virada, conforme dificuldades de uso. Servio tende a ser mantido mesmo com mudanas de proprietrios. Opcionalmente, subcontratar analistas chave como free-lancers.
18/09/00
Fornecedor ser comprado por grupo consultoria grande de
20
33
Reunies mensais com presidente do fornecedor para acompanhar evoluo das negociaes.
19/09/00
Fonte: MONTEIRO, A. Planejamento e Controle de Projetos. 2002
Dentre vrias ocorrncias de risco, h algumas que tm implicaes tanto em termos de custo quanto de cronograma. Qualquer ocorrncia de risco tcnico ir adicionar custos ao projeto e
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aumentar sua durao. Portanto, melhor haver algumas reservas para contingncia de custo e de tempo, que representa um percentual do custo e outro do cronograma.
Uma contingncia do custo pode ser computada com um certo grau de preciso multiplicando-se a probabilidade de ocorrncia (na escala de 0 a 1,0) pela consequncia da ocorrncia de risco (na moeda corrente). Portanto, um risco que tenha a probabilidade de 0,6 de ocorrer e uma consequncia de US$10.000,00 teria uma valor negativo de US$6.000,00. A isso seria designado um perodo de tempo provvel para uma ocorrncia e se assinalaria no cronograma.
Uma contingncia de tempo pode ser computada de forma semelhante de custo. Deve-se multiplicar a probabilidade de ocorrncia (0 a 1,0) pelo tempo adicional que se consumiria (consequncia) se o risco ocorresse. Isso proporciona o valor negativo para as unidades de tempo adicionais que seriam necessrias. Uma contingncia de tempo em um projeto de alto risco uma necessidade.
As reservas contingenciais so uma verba separada, planejada para uso admissvel em futuras situaes que podem ser parcialmente planejadas como contingncias (s vezes chamadas de incertezas conhecidas). Podem envolver custos, programao ou ambos. Reservas de contingncia pretendem reduzir o impacto dos erros de custos ou das perdas de objetivos da programao. So normalmente includas nas bases de referncia de custos e programao de projeto.
As reservas de contingncia para custo e tempo no so necessrias durante toda a durao do projeto. Uma vez que a ocorrncia de risco foi evitada e o projeto est seguindo em frente, elas podem ser reduzidas na quantidade de valor negativo. Por exemplo, um risco de custo que evitado permitiria liberar os recursos financeiros de uma reserva de contingncia, de modo que reduziria o volume de dinheiro reservado para uso futuro. As reservas contingenciais so requeridas at que o evento de risco seja superado, podendo, ento, ser liberada.
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6.2 - Eliminao de Risco A eliminao ou reduo de riscos obtida por meio da mudana de plano, acrscimo de recursos, uso de uma abordagem tcnica diferente, ou outros tipos de ao. Esta reduo, tanto por meio da probabilidade de ocorrncia quanto das consequncias do resultado, melhora a imagem do risco para o projeto.
A gerncia do risco pode no ser possvel para uma determinada ocorrncia, e ento a alta administrao deve ser convocada para decidir se um fator de alto risco aceitvel ou se o projeto deve ser cancelado. Fatores de alto risco podem ditar alguma outra ao ou um atraso at que melhores solues possam ser encontradas. A deciso sobre ocorrncias de risco que tenham consequncias graves , em geral, reservada para a alta administrao.
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7. Monitoramento / Controle dos Riscos A implantao do plano de gerenciamento de risco, deve ser efetiva e controlada, juntamente com o controle do plano do projeto. Seu monitoramento e reavaliao devem ser constantes, para evitar a perda de controle sobre os riscos.
Relatrios de controle devero ser elaborados em todo o ciclo de vida do projeto. Esses relatrios serviro para a monitorao da implementao das respostas aos riscos, da eficcia das respostas e se outros riscos surgiram no decorrer do projeto.
Os produtos da monitorao so: Planos quebra-galho para as respostas aos riscos no planejados; Aes corretivas; Pedidos de mudana no projeto; Atualizao do plano de respostas; Banco de dados de riscos; Rastreabilidade dos riscos resoluo. PEREIRA (1999) afirma que a reavaliao servir para analisarmos se os riscos realmente foram evitados, se a probabilidade de ocorrncia realmente diminuiu, se o impacto foi minimizado, enfim, se o gerenciamento dos riscos foi executado com sucesso.
O PMBOK cita algumas ferramentas que podem ajudar neste monitoramento e controle do risco. Auditoria das respostas ao risco do projeto; Revises peridicas dos riscos do projeto; Anlises do earned value; Tcnicas de mensurao das respostas; Respostas para riscos adicionais. O controle e monitoramento dos riscos, pode gerar atualizaes e aes no planejamento dos riscos. A seguir apresentado o modelo para o Controle de Riscos do Projeto segundo AMARAL, J.A.
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Tabela 9: Controle de Riscos do Projeto

CONTROLE DE RISCOS DO PROJETO N RISCO AO: CONTINGNCIA: SITUAO ATUAL: FASE DO PROJETO: RESPONSVEL PELO RISCO: ABERTO POR: Data: Probabilidade: Impacto: Categoria:
DESCRIO DO PROBLEMA:
Fonte: AMARAL, J.A.A. Plano de Gesto de Riscos
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8. Responsabilidades pelos Riscos A responsabilidade pelo risco sempre um fator de importncia na hora de escolher a estratgia a ser utilizada. Muitas vezes o gerente do projeto tenta transfer-la ou divid-la com outra parte, para que no atrapalhe seus planos iniciais do projeto.
A transferncia de responsabilidades, pode ser feita uma seguradora. J que no podemos evitar o evento do risco, ao menos podemos fazer com que a responsabilidade por ele seja da seguradora.
A diviso de responsabilidades normalmente se d em termos de criao de clusulas contratuais que visem a dividir as responsabilidades pelo evento com o contratante. Esta tcnica muito utilizada para tentar reduzir os custos com as conseqncias dos eventos.
O lder de projeto responsvel pelo gerenciamento dos riscos. Cada risco deve constar de um cronograma de preveno, que uma forma de o lder poder monitor-los at que ocorram ou que deixem de apresentar perigo. Riscos que no ocorrem podem ser retirados do acompanhamento em atividade e qualquer planejamento de contingncia a eles referentes pode ser retirada do projeto.
Quando o risco inserido no cronograma do projeto, pode ser estabelecida uma relao de tempo entre as ocorrncias de risco. Novos riscos ou riscos que se formam podem ser inseridos no cronograma enquanto ocorrncias passadas podem ser assinaladas como completas. Um mtodo usado haver um marco para cada um com um risco especfico.
Riscos que no ocorrem so fceis de gerenciar, porm aqueles que ocorrem exigem esforos intensivos para que seja mantido o progresso do projeto. A previso da ocorrncia de risco e a ao corretiva necessria caso o risco ocorra iro minimizar os danos causados.
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Captulo II OPORTUNIDADES GERADAS ATRAVS DO GERENCIAMENTO DE RISCO
Aps todo este estudo, verificamos que os riscos nem sempre so negativos. Existem os riscos positivos, que caso venham a ocorrer estaro melhorando a qualidade do projeto, reduzindo os custos e eventualmente reduzindo os prazos. claro que, normalmente, os gerentes somente se preocupam com os riscos de conseqncias negativas, pois os outros nem so considerados como riscos. Eles iro alterar o projeto, muitas vezes, na mesma proporo, mas como sero bem vindos, so considerados como oportunidades. Da a relao de que riscos podem vir a ser oportunidades e de certo modo uma vantagem competitiva para a empresa.
Na fase de identificao dos riscos, o gerente est em contato permanente com sua equipe nas reunies de anlises. Estas reunies podem trazer novas idias quanto ao projeto, que serviro para reduzir prazos, custo ou ainda melhorar a qualidade.
O plano de contingncia, criado a partir da anlise de algum risco, para minimizar este, pode servir de exemplo para a criao de novas formas de executar determinada atividade do projeto, podendo ser transformada em atividade principal (e no de contingncia), gerando uma nova tcnica ainda desconhecida no mercado, o que coloca a empresa em vantagem perante aos seus concorrentes.
Temos tambm a chance de que o evento do risco no venha a ocorrer. Se conseguirmos extinguir totalmente a probabilidade do evento ocorrer dentro do nosso projeto, estaremos a frente dos concorrentes, pois estes estaro sofrendo as consequncias negativas do risco, enquanto nossa empresa estar imune.
Outra possibilidade de transformar estes riscos em oportunidades, quando o gerente do projeto, de posse da informao da possibilidade de ocorrncia do evento do risco, insere nova atividade do processo de forma a diminuir as consequncias do evento.
Deve-se encarar os riscos, que so identificados e gerenciados, como uma forma de estar a frente da concorrncia. A partir do momento em que a nossa empresa, tem cincia da
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possibilidade do evento do risco e faz algo que possa minimizar ou evitar esta ocorrncia, j podemos considerar uma vantagem ou oportunidade perante as outras empresas, que nem ao menos tem o conhecimento do risco.
importante notar que existe um conceito de risco de oportunidade ou risco positivo. Perante estas instncias, o gerente de projeto ou a equipe de trabalho devem introduzir o risco, com a finalidade de ganhar muito mais valor posteriormente. Por exemplo, a equipe pode dedicar mais tempo a tratar de deslocar-se todos juntos devido a que pensam que a colaborao resultar em incrementos de produtividade ao longo da vida do projeto. Este um caso de adaptao inteligente de risco. Mas neste passo, se assumir que os riscos que estamos manuseando so negativos. Necessitam ser atendidos com o fim de que os problemas potenciais subsequentes no ocorram.
Segundo NETO (2002), o processo de evoluo da gerncia de riscos pode ser resumido em vrios estgios: 1) Problemtico falta de comunicao causando falta de coordenao; pessoas esto muito ocupadas resolvendo problemas que no pensam no futuro; riscos no so endereados at que se tornem problemas; notcias sobre riscos so encaradas como m notcia e as pessoas que se preocupam com riscos so hostilizadas; gerncia de crise utilizada.
2) Atenuando mudana da gerncia de crise para gerncia de riscos; introduo dos conceitos de risco; pessoas passam a se preocupar com riscos mas no os endeream de forma sistemtica; como as pessoas tm pouco conhecimento e experincia, sentem-se inseguras em como reportar os riscos; gerentes utilizam a gerncia de riscos para reduzir a probabilidade e consequncia de riscos crticos elaboram planos de contingncia; nfase nas fases iniciais do desenvolvimento.
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3) Prevenindo a gerncia de riscos deixa de ser vista como uma atividade de gerncia e passa a ser vista como uma atividade da equipe; transio da abordagem evitar os sintomas dos riscos para identificar e eliminar as razes das causas de riscos ; envolvimento da equipe e eventualmente dos clientes, com o gerente entendendo que a gerncia de riscos um processo dinmico e que no pode ser tratado de forma isolado; ponto de inflexo entre abordagem reativa e pr-ativa; pessoas j possuem experincia em identificar riscos, mas sente-se inseguras em quantific-los. 4) Antecipando transio da gerncia subjetiva para a gerncia quantitativa dos riscos; utilizao de mtricas para antecipar falhas e prever eventos futuros; habilidade para aprender, adaptar e antecipar mudanas; equipe e clientes utilizam a gerncia de riscos para quantificar riscos com razovel acurcia e para focar nas reais prioridades. 5) Criando Oportunidades viso positiva da gerncia de riscos utilizada para inovar e criar um novo futuro; mudana de paradigma para riscos percebidos como perspectiva para economizar dinheiro e fazer melhor do que o planejado; risco, assim como qualidade, passa a ser responsabilidade de todos; risco um processo tico e contnuo, identificado e resolvido em um ambiente aberto e sem ameaas; atitudes profissionais favorecem uma comunicao aberta e contribuies individuais; admite-se que existem coisas que no sabemos e concorda-se com a sua existncia, utilizando cenrios de melhor e pior caso; pessoas entendem que existe um custo de oportunidade associado a cada escolha e que a busca desse equilbrio melhora o processo de deciso; risco no mais visto como algo negativo, mas como oportunidade.
Este ltimo seria o estgio em que todas os gerentes de projeto deveriam eleger para sua rea de riscos. O estgio em que os riscos so encarados como oportunidades e vantagens que podero melhorar o projeto em vrios sentidos, e assim faz-los obter sucesso.
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Captulo III CONSIDERAES FINAIS

Gerenciar riscos com eficincia constitui-se no apenas em um grande desafio na atualidade, mas inclusive um fator crtico tanto para o sucesso do projeto, como tambm para a sobrevivncia da empresa.
O gerenciamento no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas conforme tcnicas reconhecidas eficientes, onde se destacam as recomendaes do PMI (Project Management Institute). Contudo, para colher os benefcios esperados, deve haver a conscientizao das empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor s experincias individuais dos mesmos.
O uso de uma metodologia adequada permite a reduo de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade, alm de ser ajustvel s necessidades e realidade da empresa. Com a conduo de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princpios, tcnicas, ferramentas e habilidades, os gerentes de projetos podero aumentar a efetividade da gesto, alcanando melhores resultados.
Os riscos so inerentes a todo projeto. O gerenciamento de riscos importante exatamente para analisar estes riscos, e reduzir as surpresas, os custos, os atrasos, o stress e os malentendidos. Ele deve ser utilizado com plena eficincia, ou ser encarado como custo adicional. O gerenciamento induz ao gerente do projeto, um melhor entendimento das melhores sadas para os eventos negativos e o melhor aproveitamento dos eventos positivos. Atualmente se acredita que os riscos, por mais srios que possam ser, e mais conseqncias negativas que possam ter, podem e devem ser tratados de forma a gerar uma conseqncia positiva, transformando o risco em vantagem competitiva para a empresa. Este exatamente o papel do gerenciamento de risco.
Aconselha-se que toda a documentao gerada do processo de gerenciamento de risco, seja arquivada para futuros problemas dentro do projeto, ou at mesmo para servir de base para outros.
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O gerenciamento de risco deve ser o primeiro passo do planejamento do projeto, pois caso venha a se descobrir algum risco inerente ao projeto, que venha a causar srios danos, no sendo a equipe de gerenciamento, capaz de transform-lo em oportunidade, o ideal criar, j de incio, um plano de contingncia para o projeto. Os planos de contingncia e as outras aes contra os riscos, devem ser implementadas quando necessrias, sem que haja o medo da equipe de projeto em modificar o planejamento inicial.
Uma das mais importantes etapas do gerenciamento de risco, tal como em outro trabalho qualquer, a avaliao do mesmo. Ele deve ser constantemente avaliado, para que qualquer alterao seja feita a tempo e possamos obter sucesso no projeto.
Podemos citar alguns benefcios da implantao deste processo de gerenciamento de risco, que so: encontrar os seguros mais adequados, preservar bens e vidas humanas, a manuteno do fluxo produtivo e a permanncia da empresa no mercado, manter constantemente os funcionrios motivados e aumentar a produo e a competitividade.
A anlise de um planejamento de riscos, verificando cada um dos fatos ocorridos durante sua execuo e seus marcos, possibilita o aprendizado atravs do caminho percorrido, adotando o conhecimento existente na prpria organizao e permitindo que esta venha a ser um dos mtodos que garantir o alcance dos objetivos e efetivao das estratgias do projeto.
O risco de projetos um fator que pode ser convertido em oportunidade de negcio, por meio do plano de contingncia. Depois do risco identificado, quantificado, e do plano de contingncia pronto, deve-se analisar como este pode ser transformado em atividades comuns da rede, para que no mais seja considerado como um plano de contingncia, mas sim uma atividade inerente do projeto, alm de um fator de diferenciao da concorrncia na forma de vantagem competitiva da empresa. Este deve ser sempre o objetivo do gerenciamento de riscos em projetos, devendo os gerentes se familiarizarem com tais prticas, de forma a otimizarem as oportunidades possveis em cada projeto.
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Captulo IV - ANEXOS
Anexo 1- Nvel de Risco Robert Simons, um renomado professor de Harvard, escreveu um artigo que fala sobre o sucesso de um projeto/empresa e de seus verdadeiros riscos. Ele adverte que o sucesso de um projeto deve cada vez mais estimular os gerentes a identificarem o nvel de exposio aos riscos, ainda mais internamente. Simons desenvolveu uma ferramenta, que ele chama de calculadora de exposio ao risco (risk exposure calculator), levando em conta trs pontos de presso: cultura, crescimento e gesto de informaes.
A calculadora mostra os pontos de presso que levam a um aumento do nvel de risco em todos os projetos e empresas, como a velocidade de expanso operacional e o nvel de concorrncia interna. Dependendo das circunstncias e do estilo de gerenciamento do projeto, o nvel de presso em cada ponto pode ser alto ou baixo.
Uma pontuao uniformemente baixa nesses pontos de presso no , necessariamente, uma virtude. J uma pontuao excessiva em muitos pontos de presso, pode ser um forte indcio de que o projeto est exposto a nveis de risco perigosos. Podem ser necessrias medidas reparadoras com urgncia.
A calculadora de exposio ao risco no um instrumento preciso, como uma planilha eletrnica ou anlise de fluxo de caixa, mas permite aos executivos determinar se o nvel de risco do projeto est na zona de segurana, de cautela ao primeiro ponto de presso: a presso pelo desempenho.
Bem gerenciada, a presso para alcanar objetivos desafiadores pode estimular a inovao, a criatividade e o bom desempenho financeiro. Essa presso, porm, tambm traz riscos indesejados. Os funcionrios podem temer as consequncias sobre seus cargos e funes por no terem alcanado as metas do projeto. Podem menosprezar a qualidade para acelerar as atividades ou atrasar os prazos para reduzir os custos. E, se o nvel de presso for muito alto, a equipe poder at fornecer informaes falsas sobre o desempenho para compensar eventuais deficincias em relao s expectativas.
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Para medir esta pontuao, os gerentes devem se perguntar se as metas agressivas esto sendo estabelecidas de cima para baixo, sem nenhuma ou pouca considerao pela equipe. Se a resposta for sim, esse item merece pontuao alta. Finalmente, a presso sobre esse ponto aumenta quando a empresa tem altas expectativas com os resultados financeiros deste projeto, e as partes envolvidas do muito valor este ponto.
O segundo ponto de presso ligado ao crescimento a velocidade do projeto. Quando um projeto est indo bem no seu curso normal, podemos analisar a possibilidade de acelerar algumas atividades, para reduzir o prazo final. Sem um planejamento e uma destinao dos recursos cuidadosamente, podemos sobrecarregar a equipe e a execuo do projeto ao ponto de sacrificar a qualidade. Para calcular a presso deste ponto, os gerentes devem perguntar se as atividades esto acontecendo mais rapidamente do que a capacidade de investimentos em recursos.
O terceiro ponto de presso do crescimento decorrente da falta de experincia da equipe em todos os nveis. Quando h necessidade de selecionar um grande nmero de pessoas rapidamente, os gerentes muitas vezes, deixam de pesquisar o histrico pessoal ou diminuem as exigncias de padres de desempenho. Assim, a equipe muitas vezes no tem capacitao e o treinamento necessrio ou no compreende completamente sua funo.
A consequncia dessa situao bem conhecida: uma srie de erros, pequenos e grandes. Depois de aferir e compreender o nvel de risco, os gerentes podem adequ-lo ao planejamento inicial do projeto.
Funcionamento da calculadora A calculadora de exposio ao risco divide as presses internas em trs categorias: decorrentes do crescimento, da cultura organizacional e da gesto de informaes. Em cada uma dessas categorias, o sucesso pode aumentar o nvel de risco. As pessoas afetadas por essas presses, inadvertidamente ou no, cometem enganos. Pulam etapas importantes do processo de verificao da qualidade, por exemplo, ou permitem que novos funcionrios da equipe trabalhem sem o devido treinamento. As presses internas tambm provocam falha de transmisso de informaes importantes, principalmente para a gerncia. As pessoas no se sentem vontade ou no querem se sujeitar elas. Finalmente, o aumento da presso pode
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provocar ineficincia ou interrupo do servio, ou as duas coisas, devido sobrecarga e m gesto de sistemas de pessoal.
Pontos de presso provocados pelo crescimento As empresas de crescimento rpido so, em geral, ambientes agitados e eletrizantes. Empresas em franco desenvolvimento atraem tanto o interesse de funcionrios como da bolsa de valores. Nas estratgias que enfatizam o crescimento, os executivos costumam estabelecer metas de vendas e lucros bastante ambiciosas. Aqueles que as cumprem costumam ver seu trabalho recompensado; aqueles que no conseguem atender s expectativas no tm direito a participar da fartura. No de admirar, portanto, que o crescimento leve importantes a operrios de cho de fbrica que no sabem operar equipamentos perigosos. De clientes insatisfeitos a pessoal em perigo, os riscos provocados pela falta de experincia podem ser desalentadores. Para calcular a presso exercida nesse ponto, os executivos podem se perguntar qual a porcentagem de vagas preenchidas por novatos pessoas com, digamos, menos de um ano de experincia na empresa. Outros indcios de que o nvel de presso est alto so reclamaes de clientes sobre os servios e os funcionrios que fazem muitos erros bobos. Esses problemas, embora possam parecer meros fatores de irritao para a alta direo da empresa, so, na verdade, indcios importantes de perigo. A inexperincia traz um risco adicional, principalmente em empresas no estruturadas e voltadas para a inovao. preciso muito tempo para que as pessoas aprendam e mais ainda para que internalizem os valores da empresa. Muitas vezes, elas simplesmente no sabem que o comportamento aceitvel ou, dito de outra forma, que tipo de comportamento considerado inadequado.
Pontos de presso provocados pela cultura organizacional Nenhuma empresa consegue sobreviver por muito tempo ainda menos prosperar sem o correr o risco que leva inovao e criatividade. Porm, o sucesso pode encorajar demais as pessoas adeptas do risco: o dinheiro sai fcil, a confiana est em alta. Para algumas pessoas, a necessidade de jogar com os ativos e a reputao da empresa sempre em nome de lucros maiores torna-se irresistvel. Assim, as pessoas que trabalham para empresas de sucesso costumam, investir em jogadas arriscadas demais, forjar alianas com pessoas ou em negcios cujos contratos muitas vezes no podem ser honrados, ou prometer coisas impossveis aos clientes.
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Aqui, mais uma vez, lembramos que recompensar iniciativas empreendedoras , em geral, o que se deve fazer. Porm, o aumento da recompensa s iniciativas empreendedoras provoca igualmente um aumento de exposio ao risco. Veja o que ocorreu ao Bankers Trust, instituio financeira que foi durante muito tempo um simples banco comercial. No incio da dcada de 1990, a alta direo resolveu transform-lo em um banco de investimentos de perfil agressivo, lanando produtos financeiros inovadores. Os bancrios e os corretores que criassem e vendessem novos produtos o mais rpido possvel seriam recompensados. Em 1993, por causa do sucesso desse comportamento empresarial, a empresa registrava um lucro de mais de US$1 bilho, com um faturamento de US$4,7 bilhes. Em 1995, porm, o Bankers Trust foi processado por vrios clientes por dar uma verso falsa dos riscos desses novos produtos financeiros. O resultado foram multas e reembolsos a clientes de mais de US$250 milhes e a destituio do CEO e de outros altos executivos do Bankers Trust.
Como possvel calcular a pontuao desse ponto de presso? Uma maneira calcular a porcentagem do negcio representada por novos produtos e servios gerados por funcionrios criativos que apreciam riscos. Quanto maior esta fatia, maior a pontuao. Outro motivo comum de pontuao alta, um ambiente em que as pessoas possam ou sejam foradas a atuar sozinhas. Finalmente, um aumento na frequncia de fracassos com novos produtos e servios ou com negcios realizados pode ser um sinal de que a exposio ao risco est aumentando. Outro ponto de presso ligado cultura da empresa diz respeito s informaes, principalmente chegada das informaes a nveis mais altos da hierarquia. Os executivos de sucesso, numa atitude temerria, muitas vezes criam resistncia s ms notcias. Querem ser rodeados de pessoas que compartilhem seu orgulho pelos negcios e externem enfaticamente sua confiana na consecuo dos objetivos de desempenho exagerados. As pessoas que falam de obstculos, problemas ou de perigos iminentes so preteridas e taxadas de negativistas, acusadas de no serem integrantes dignas do grupo. Mas so essas pessoas em geral aquelas que tm contato dirio com funcionrios da linha de frente, clientes e fornecedores que esto mais habilitadas a ver o risco que se infiltra insidiosamente pela empresa e seus projetos. Nas culturas em que a filosofia o chefe quem sabe tudo, muitas dessas pessoas aprendem a se calar a respeito do risco que percebem.
O resultado? No pior dos casos, a alta direo a ltima a saber a respeito de mudanas no ambiente competitivo. Para calcular a pontuao desse item, os executivos devem responder a algumas perguntas difceis: Que tipo de notcia ruim eu estou disposto a ouvir? Ser que tenho
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minha volta muitas pessoas que s dizem sim senhor? A resposta a essas perguntas ajuda a determinar a pontuao.
O ltimo ingrediente detonador na presso do mix cultural a concorrncia interna. Muitos gerentes acham que esto em uma corrida de cavalos com seus colegas em busca de promoes e recompensas. E muitas vezes isso mesmo que ocorre. A alta diretoria costuma fazer concursos para estimular esforos excepcionais. Porm, quando os funcionrios percebem que os avanos e as promoes esto sendo dados em um jogo infrutfero, a concorrncia interna passa a ter efeitos indesejados. O resultado mais comum uma diminuio da troca de informaes internas. Afinal, se voc sabe algo importante a respeito de clientes ou processos da concorrncia que seus colegas ignoram, por que abrir mo dessa vantagem? Para complicar um pouco mais o problema, os funcionrios que sentem a presso da concorrncia interna podem ser tentados a apostar com os bens da empresa, com prejuzos potenciais de crdito e com a reputao da empresa na tentativa de melhorar seu desempenho em curto prazo. Nessas circunstncias, os riscos e as recompensas no so distribudos de maneira uniforme. Se uma jogada tiver sucesso, o funcionrio e a empresa saem ganhando. Se, porm, a jogada falhar, o funcionrio pode, na pior das hipteses, perder o emprego. A empresa tambm pode ter prejuzos catastrficos. Foi exatamente isso que ocorreu no banco Barings em 1995. Nick Leeson executou transaes que, primeira vista, pareciam muito lucrativas. Quando a poeira assentou, j estava sendo acusado de fraude. Suas iniciativas acabaram destruindo uma instituio de 200 anos.
Para calcular a pontuao relativa concorrncia interna, os executivos da empresa devem simplesmente se perguntar: Nossa gesto e nossa motivao so do tipo corrida de cavalos? Outros indicadores so os relatrios de desempenho da empresa. Os funcionrios so avaliados em comparao com os colegas ou por seus mritos? Se a resposta for a primeira alternativa, a pontuao alta. Os executivos tambm precisam pensar sobre o que acontece quando pessoas de desempenho espetacular so promovidas. Outras pessoas so despedidas ou deixam rapidamente a empresa quando isso ocorre? As empresas que tm ambientes do tipo ou promoo ou rua tm altos nveis de concorrncia interna e devem receber alta pontuao neste item.
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Pontos de presso provocados pela gesto de informaes O grupo final de presses de calculadora de exposio ao risco diz respeito ao fluxo de informaes da empresa. Em sntese, quando os sistemas de gerenciamento de informaes so adequados, sobrevm o caos e aumenta o nvel de exposio ao risco.
O sucesso no mercado costuma vir acompanhado de produtos cada vez mais sofisticados, inovaes na maneira de atender os clientes e criatividade nos novos produtos e servios. Todas essas mudanas podem aumentar a complexidade das transaes. Quando isso acontece, diminui o nmero de pessoas que realmente compreendem a natureza dos riscos dessas transaes e como control-los. Por exemplo, acordos entre pases em operaes internacionais, financiamento criativo de compras de clientes e arranjos de consrcios complicados podem produzir contratos altamente complexos.
Se apenas meia dzia de experts da empresa realmente entender as obrigaes resultantes e os fluxos de caixa contingentes, os riscos escondidos nos balanos podem se tornar um mistrio para a alta gerncia, que quem mais precisa conhec-los. Ao calcular o nvel de presso desse ponto, portanto, pergunta-se se voc realmente entende a linguagem complicada muitas vezes em um jargo incompreensvel para leigos usada pelos experts de sua empresa. Se a resposta for no, d a esse item uma pontuao de exposio ao risco condizente. Sucesso tambm pode significar aumento do volume e da velocidade das transaes, o que costuma sobrecarregar os sistemas de informao. Os perigos aqui so bvios. Os executivos tm menos oportunidade de examinar as transaes e garantir que elas se coadunam com as polticas aprovadas anteriormente. Sistemas de tecnologia da informao sobrecarregados ou inadequados podem no captar informaes essenciais que apiem o crescimento. Foi exatamente o que aconteceu com a People Express, a companhia area sem mordomias que hoje no existe mais. Com o crescimento dos negcios, os sistemas de informao rudimentares da empresa logo atingiram um ponto em que no tinham capacidade de analisar de forma precisa assentos e milhas para poder estabelecer preos que maximizassem os lucros da empresa. Seis anos depois de seu lanamento de sucesso, a empresa faliu. Mais recentemente, a Amrica Online sofreu as consequncias da falta de capacidade de processamento de informaes diante do aumento do volume de transaes: interrupes e quedas do sistema repercutiram amplamente, no mesmo momento em que havia muitos novos clientes tentando usar seus servios.
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Para determinar a pontuao relativa a este item, os executivos devem calcular por alto os nveis de complexidade, volume e velocidade de informaes de um ano atrs. Qual foi o nvel de aumento, se que houve aumento? A resposta a essa pergunta no precisa, mas pode oferecer um bom indicador para uma pontuao alta ou baixa.
O sucesso tambm pressiona os sistemas de relatrios internos que medem as variveis de desempenho crtico, como retorno do capital investido, vendas nos mesmos pontos, pedidos atrasados e qualidade dos produtos ou servios. Em tempos difceis, os executivos costumam se debruar sobre esses fatos e nmeros, tentando descobrir a fonte dos problemas, mas, na bonana, esse processo deixado de lado. Como calcular a pontuao desse ponto de presso? Um sinal de que a pontuao deve ser alta o sentimento de frustrao cuja causa difcil de precisar no momento exato. Quando existem lacunas nas medidas de diagnstico de desempenho, gerentes e diretores obtm as informaes que necessitam fazendo telefonemas e dando voltas pela empresa, gastando muito tempo com coisas que deveriam ser feitas por computadores.
Outra forma de calcular a pontuao desse item perguntar: Com que frequncia tenho de apagar incndios? Se a resposta for sempre, provvel que os sistemas de informao no estejam fornecendo as informaes certas oportunamente. Por fim, atribua uma pontuao alta a sua empresa se o ltimo relatrio sobre desempenho chegou a suas mos h mais de um ms, ou se voc no tem como reclamar quando os relatrios de desempenho chegam tarde ou deixam de ser emitidos. Isso sempre um sinal de que os diagnsticos de controle no esto sendo usados de forma eficiente.
O ltimo ponto de presso relativo ao gerenciamento de informaes da calculadora de exposio ao risco a tomada de decises descentralizadas. Quando as empresas crescem muito rapidamente, os gerentes locais costumam dar grande autonomia tomada de decises. claro que a descentralizao oferece muitas vantagens. Permite aos departamentos de negcios locais responder rapidamente s demandas de mercado, permite mais criatividade e inovao e pode aumentar a motivao. Mas esses efeitos positivos tambm tm um lado negativo. Em primeiro lugar, gerentes locais, agindo sem compreenso ampla da estratgia empresarial do negcio podem, inadvertidamente, assumir riscos muito grandes. Em segundo lugar, as empresas descentralizadas no tm canais de informao bem definidos para compartilhar dados com colegas ou superiores. Se a alta direo s fica sabendo de
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informaes importantes quando j tarde demais, esse ponto de presso merece alta pontuao.
Uma calculadora e uma lupa O sucesso o objetivo maior de muitas pessoas ao entrar para o mundo dos negcios. A sensao tima. E talvez seja por isso que, quando as pessoas o atingem, a ltima coisa que querem ouvir : cuidado o risco est a sua porta. Mas os executivos que administram empresas de sucesso no podem deixar o brilho do dia ou do futuro ceg-los. Precisam deixar de lado os culos escuros e pegar uma lupa para procurar, em sua empresa, os riscos que podem estar multiplicando-se. Binculos tambm podem ser teis. Muitas vezes o risco entra na organizao por pontos distantes do topo. A calculadora de exposio ao risco no vai, por si s, diminuir o risco da organizao. Ela poder, porm, indicar onde e com que rapidez o risco surge. Com essa percepo, os executivos podem tomar as medidas necessrias para proteger seu sucesso. Nem todo risco ruim. Depende de voc, portanto, decidir se o nvel de risco de sua empresa merece ateno ou medidas mais severas.
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Figura 26 Calculadora de Exposio ao Risco
Fonte: SIMONS, R. Qual o nvel de risco de sua empresa?. Revista HSM ano 3 n 16, set out 1999 pg 122 a 130.
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Anexo 2- Antes de Propor uma ferramenta de anlise de risco Antes de Propor uma ferramenta que implementa uma metodologia para anlise de riscos de projetos tanto do ponto de vista de um projeto individual como de seu impacto no risco global da carteira de projetos da organizao. O principal conceito envolvido o da Teoria de Portflios de Markowitz, que demonstra que riscos individuais podem ser diludos quando considerados em conjunto com outros ativos, o que permite uma avaliao mais precisa dos reais riscos envolvidos ao propor a execuo de um projeto. A metodologia da ferramenta aplica o no-determinismo a todos os fatores representando de maneira mais fiel a realidade presente em todos os projetos e atividades de tomada de deciso com pouca informao. Antes de Propor fruto da percepo do processo de avaliao e clculo de preos nos processos licitatrios, em particular para desenvolvimento de sistemas de informao. Em geral, os editais tm poucos detalhes sobre o sistema requerido e decises de preos e riscos envolvidos ficam sacrificadas nesse contexto, onde pouca ou nenhuma informao adicional oferecida. As tomadas de deciso nessas condies tendem a majorar em demasia os preos, diminuindo assim a competitividade das organizaes.
Com o intuito de integrar formalmente as incertezas presentes nos processos de tomada de deciso, um mtodo foi desenvolvido e implementado nesta ferramenta, que serve como uma arma para o trato das incertezas dos resultados esperados. Desenvolvimento A ferramenta permite ao analista construir o modelo de deciso seguindo as etapas de anlise, projeo e interpretao. A anlise baseada em mtricas de risco de software associadas aos trs fatores de risco mais importantes: custo, prazo e qualidade. A projeo obtida pela simulao atravs do Mtodo de Monte Carlo, onde diversas amostras dos parmetros do projeto so geradas randomicamente a partir de uma distribuio triangular de cada item. Baseado nos estudos de Markowitz (1952) e sua Teoria de Portflio, largamente utilizada no mercado financeiro para constituio de carteiras de investimentos, a ferramenta oferece o mesmo processo para a avaliao de projetos. No entanto, expande os conceitos apresentados por Markowitz ao considerar todos os valores envolvidos como no deterministas e sim variveis aleatrias. Distribuies de probabilidade triangular so utilizadas em todos os nveis de avaliao, requerendo uma estimativa de trs pontos: Mnimo, Mais Provvel e
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Mximo. O portflio de projetos da empresa a combinao das distribuies de probabilidades de todos os projetos em andamento, e os riscos individuais de cada projeto sero diludos pela composio dos riscos e oportunidades dos projetos da carteira. A ferramenta Esta ferramenta leva em conta as hipteses de configurao dos parmetros da organizao referentes sua distribuio de esforo no desenvolvimento de sistema de acordo com a sua metodologia, distribuindo os percentuais das atividades envolvidas para cada um dos tipos de projeto.
Figura 27 - Definindo as distribuies de esforo
Fonte: PAIXO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de anlise de risco e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao.1999.
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Figura 28- Definindo os drivers de risco
Fonte: PAIXO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de anlise de risco e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao.1999.
A definio dos custos de Homem-Hora por atividade permite expressar os custos reais, respeitando as diferenas entre cada atividade de acordo com o perfil dos profissionais envolvidos. A distribuio do empenho no desenvolvimento de software foi baseada na classificao de JONES (1994) que distingue 6 (seis) categorias diferentes de software e como tal, requerem diferentes esforos distribudos pelas atividades de seu desenvolvimento. (ver figura 1) Para identificao e mensurao dos riscos, Antes de Propor oferece um questionrio com perguntas objetivas, cada qual com um conjunto limitado de respostas, que no conjunto contabilizam um ndice denominado k - ndice de Ajuste (ver figura 2). O ndice k aplicado nas distribuies de probabilidade dos fatores de risco presentes na organizao, pela multiplicao do valor mais provvel da distribuio triangular por uma funo do valor de
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k.. Dessa forma, o os parmetros das distribuies so alterados de acordo com as respostas do questionrio. (MOYNIHAN, 1989; MOLAK,1997)
Os demais parmetros do modelo podero ser lanados nas opes adequadamente oferecidas pela presente ferramenta. A execuo da ferramenta permite a anlise da influncia do projeto em questo quanto aos nveis de risco do portflio de projetos em andamento, e por outro lado, uma vez determinado o nvel de risco desejado, pode-se igualmente aplicar esta ferramenta para determinar o preo mnimo aceitvel para a organizao responder (e aceitar caso vena) o processo licitatrio. (ver figura 3)
A ferramenta est totalmente desenvolvida em Visual Basic, oferecendo total compatibilidade com a maior parte do mercado de equipamentos instalados junto aos tomadores de deciso.
Figura 29- Visualizando o portflio
Fonte: PAIXO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de anlise de risco e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao. 1999.
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Anexo 3 - Algumas perguntas mais frequentes 1) Por que importante gerenciar riscos? Para evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes desfavorveis que podero ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os riscos de surpresas e eventos desfavorveis. Caso essas surpresas ou situaes apaream, o profissional saber como contorn-las sem ter que parar ou comprometer todo o projeto.
2) Por que alguns projetos fracassam? As metas e os objetivos esto mal estabelecidos ou no so compreendidos pela equipe. Fato muito comum que acontece em projetos. Muitas vezes o objetivo no est explcito e a equipe no consegue visualiz-lo. O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las. Fato pouco comum. O projeto possui trs variveis: qualidade, custo e prazo: se o profissional deseja realizar um projeto com baixo custo e pouco prazo, a qualidade desse projeto cai, mostrando que uma varivel determina a outra. O projeto baseado em informaes insuficientes ou inadequadas. O gestor no precisa ter todas as respostas, mas tem que fazer todas as perguntas; o gestor tem que fazer uma anlise muito criteriosa do projeto sobre variados pontos de vista dos impactos sobre os prazos, os custos, preenchendo lacunas vazias e gerenciando melhor o seu projeto. O projeto foi estimado baseado no feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano dados histricos de projetos similares j efetuados. No levada em conta a informao dos projetos anteriores e so essas informaes que ajudam a replanejar alguns pontos do projeto e assim uma melhor utilizao dos recursos. No foi destinado tempo suficiente para o planejamento do projeto. Fato muito comum. A falta de estrutura do planejamento, combinado com a ansiedade natural do planejador, acaba por fracassar o projeto. O(s) planejador (es) deixa(m) passar alguns pontos importantes, como o risco (que deixa de ser identificado e medido) e no chega(m) a um entendimento comum (no deixa os objetivos bem claros). Os produtos finais no estavam bem definidos. Todo projeto tem que gerar um produto, e para garantir que o gestor est no caminho certo, criam-se produtos intermedirios, que so pontos j concludos do projeto os quais sero revisados para saber se esto alinhados com o objetivo do projeto. Caso este produto no esteja alinhado ao projeto e
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no recue a etapa que gerou esse produto para alinh-la, nas etapas seguintes vai se deparar com um problema: o custo da mudana (quanto mais voc demorar, para alinhar, mais recursos e pessoas voc vai gastar para retornar o produto ao que foi inicialmente proposto). As pessoas envolvidas na equipe no tinham conhecimento suficiente para executar as atividades. A soluo seria buscar as pessoas que possuem conhecimento suficiente sobre o projeto ou planejar a capacitao daquelas que no possuem o conhecimento. As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres ou os padres de trabalho no foram estabelecidos. Grande perigo no projeto. Criar modelos de exemplo (sejam eles modelos de relatrio etc.) a melhor soluo. Quando a equipe grande, a dificuldade dos padres estabelecidos serem seguidos maior, causando mais trabalho ao gestor do projeto. As expectativas no estavam alinhadas com a realidade do projeto. As pessoas criam uma expectativa acima do que o projeto pode dar como resultado. Ponto muito perigoso. No foram considerados os eventos que ocorreram durantes os trabalhos e que impactaram no escopo do projeto. A falta de considerao e de avaliao desses eventos sobre o projeto pode refletir nos recursos, na qualidade e no prazo dele. O profissional (ou gestor) tem que estar preparado para avaliar e ajustar o projeto de acordo com os eventos para evitar grandes problemas. Ponto muito importante. No foram consideradas as questes polticas e culturais existentes. O projeto tem que ser alinhado de acordo com a cultura e a poltica das comunidades atendidas. Da a necessidade de um mapeamento dos aspectos, das caractersticas da rea a qual queira implantar o projeto.
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Captulo V REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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86

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ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Gerenciamento de Risco em Projetos: Como Transformar Riscos em Vantagem Competitiva.

VALRIA MOURA NASCIMENTO

Orientador: Aluisio Monteiro,M.sc. Coordenador: Flvia Martinez

Rio de Janeiro, 2003

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Tema: GERNCIA DE RISCOS EM PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

Por: VALRIA MOURA NASCIMENTO

Rio de Janeiro / 2003

ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO

Captulo I REFERENCIAL TERICO

Figura 1 : Incerteza do Projeto

Percentual de Informao Disponvel 0 20 40 60 80 100 Incerteza Certeza

Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001

Figura 2: Risco Total WBS Riscos Wideman

Reclamaes contra Terceiros

Riscos Especficos de Tecnologia

Fonte: VARGAS (2003)

Figura 3 : Riscos Internos e Externos

Riscos Internos do Projeto

Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001

J para os riscos externos imprevisveis, podemos citar:

Medidas Reguladoras; Efeitos Colaterais; Desastres da Natureza.

Lista de riscos em potencial

Lista de riscos priorizados

Planos para evitar riscos e planos de contingncia

Avaliao dos riscos

Figura 5 : Processos do Gerenciamento de Risco do Projeto

Anlise Qualitativa do Risco

Controle e Monitoramento do Risco

Ciclo de Vida do Projeto

Anlise Quantitativa do Risco

Planejamento da Resposta ao Risco

Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001

Figura 6: Paradigma da Gerncia de Riscos

car ntifi Ide

Fonte: SCHNEIDE, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.

Figura 7 : Grfico de Evento de Risco

Chances de ocorrer o risco Custo aps a ocorrncia do risco

Ciclo de vida do projeto

Figura 8 Funes da Gerncia Conjunta de Riscos

Iniciar Contratante & Contratado

Fonte: SCHNEIDE, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.

car ntifi Ide

Tabela 1: Exemplo de checklist para determinado projeto.

Contabilidade 02/jul Contabilidade 02/jul Contabilidade 03/jul Contabilidade 03/jul

Figura 9 Diagrama causa e efeito

Figura 10 Diagrama de Influncia

Deciso a ser tomada

Fonte: Responsabilidade do Autor

Figura 11: Fluxograma de procedimento

Tabela 2: Formulrio de Informao de Risco

Fonte: CLARO, D. B. Anlise dos Riscos. 2003.

Figura 12: Matriz de quantificao de riscos

Probabilidade x Consequncia 1 0,8 Probabilidade 0,6 0,4 0,2 0 1 2 3 4 5 6

Consequncia do Risco ($ ou prazo)

Figura: 13 Classificao de riscos por interseo

Classificao do risco + peso 6 7 8 5 6 7 4 5 6 3 4 5 2 3 4 Consequncias ou resultado vermelho - 7, 8, 9

Tabela 3 Trs opes de investimento

VALOR ATUAL ($) PROBABILIDADE (a 8% a.a.)

1 0,25 0,25 0,50 0,10 0,40 0,50

E, analogamente, para a alternativa C: