BENCHMARKING

Benchmarking

Es una poderosa herramienta para saber cules son las mejores empresas en el desempeo de actividades particulares y despus usar sus tcnicas (o "mejores prcticas") para mejorar los costos y efectividad de sus actividades internas.

Benchmarking: Herramienta para evaluar si los costos de la cadena de valor de una empresa son adecuados.

Hoy da muchas empresas comparan (benchmark) los costos de desempear una actividad determinada respecto de los costos de sus competidores

(y/o respecto de los de una empresa que no sea competidora, pero que desempee una actividad muy semejante de formas eficiente y eficaz en otra industria).

Benchmarking

El benchmarking es una herramienta que permite determinar si el desempeo de una funcin o actividad particular representa la "mejor prctica" cuando se toman en cuenta tanto su costo como su eficacia.

El benchmarking (o los puntos de referencia) comparan el desempeo de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas

- Cmo se compran los materiales. - Cmo se paga a los proveedores.

- Cmo se manejan los inventarios.

- Cmo se ensamblan los productos. - La rapidez con la que se colocan productos nuevos en el mercado.

- Cmo se desempea la funcin de control de calidad. - Cmo se llenan y despachan los pedidos de los clientes. - Cmo se capacita a los empleados.

- Cmo se procesa la nmina y cmo se desempea el mantenimiento) y despus se comparan los costos de estas actividades en la empresa.

Objetivos Del Benchmarking Los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prcticas para desempear una actividad, saber cmo otras compaas redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeo de las actividades de benchmarking

y en consecuencia emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeo de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas (competidoras o no).

'Xerox fue una de las primeras compaas en emplear el benchmarking cuando, en 1979, los fabricantes japoneses comenzaron a vender Fotocopiadoras medianas en Estados Unidos a 9 600 dlares menos que los costos de produccin de Xerox.

La administracin de Xerox sospech que sus competidores japoneses vendan por debajo de sus costos Mand a un equipo de gerentes de lnea a Japn, incluso al encargado de manufactura, para estudiar los procesos y costos comerciales de sus competidores. Con la ayuda de su socio en Japn (FujiXerox), que conoca bien a los competidores.

Xerox y el Benchmarking El equipo descubri que los costos de Xerox eran excesivos debido a graves ineficiencias en los procesos de produccin y prcticas comerciales de la compaa. Los hallazgos generaron importantes medidas internas de cambio en Xerox para tener costos competitivos, entonces comenzaron a utilizarse los benchmarking en 67 de sus principales procesos para compararse con las empresas identificadas como poseedoras de las mejores prcticas. Xerox decidi rpidamente sus puntos de referencia a todos sus equipos de oficina.

Otras empresas se apresuraron a emular su enfoque.

A los administradores de Toyota se les ocurri la Idea de las entregas de inventario 'Justo a tiempo" al ver cmo se surtan las gndolas de los supermercados estadounidenses.

Southwest Airlines redujo el tiempo de preparacin de sus aviones en cada parada programada al ver a los equipos de los pits de los circuitos de carreras de autos.

Ms de 80%, de las 500 empresas de Fortune reportan emplear el benchmarking para compararse con rivales respecto de costos y otras medidas competitivamente importantes.

NESTL

La parte difcil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino cmo obtener informacin sobre las prcticas y costos de otras compaas.

En ocasiones es posible recopilar informacin de informes publicados grupos comerciales y empresas de investigacin, y de analistas, clientes y proveedores de la industria.

Otras veces pueden arreglarse viajes de campo a las instalaciones de otras compaas. Aunque estas accedan a abrir sus instalaciones para visitarlas y a responder preguntas, es poco probable que compartan informacin competitiva sobre costos. Adems, comparar los costos de una empresa con los de otra tal vez no implique comparar manzanas con manzanas cuando ambas emplean distintos principios contables de costos para calcular los de distintas actividades.

AN AS

Se estructur un grupo independiente para que analizara y reuniera informacin y la reportara de manera que no se revelaran los nombres de las empresas individuales

de esta forma se evita la publicacin de datos competitivamente sensibles y reduce la posibilidad de una conducta poco tica del personal de la empresa al recopilar los propios datos de la competencia.

Para eliminar una desventaja o para crear una ventaja de costos. Una de las ideas fundamentales del anlisis de la cadena de valor y del benchmarking es que la competitividad de costos de una empresa depende de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en relacin con la forma como los competidores manejen las suyas.

Hay tres reas principales en la cadena de valor general de una empresa donde ocurren diferencias importantes de costos con respecto a su competencia.

Los segmentos de actividad propios de la compaa, la parte de la cadena de valor de la industria de los proveedores y la porcin posterior del canal de distribucin de la cadena de la industria.

Que hacer cuando la desventaja de costos de una empresa proviene del desempeo de actividades de la cadena de valor interna con un costo mayor que el de los rivales importantes.

La administracin puede emplear varios planteamientos estratgicos para recuperar la paridad de costos.

1.- Poner en marcha las mejores prcticas en toda la empresa, en particular las actividades de costos elevados. 2.- Tratar de eliminar por completo algunas actividades generadoras de costos con una renovacin de la cadena de valor. Algunos ejemplos son suprimir actividades de poco valor agregado o trasladar los costos de la cadena de valor y los asociados con los aliados de la distribucin y marketing directamente a los usuarios finales. Dell emplea este enfoque en los PC.Cmo se aplicara esta estrategia al caso LAN?.

... Las aerolneas ya comienzan a prescindir de las agencias de viajes al hacer que sus clientes adquieran directamente sus boletos en sus sitios de internet.

3.- Reubicar las actividades de altos costos (como la fabricacin) hacia reas otras reas geogrficas como China, Amrica Latina o Europa Oriental donde la mano de obra resulte ms barata.

4.- Ver si algunas actividades que se desempean dentro de la empresa pueden contratarse de forma externa con vendedores o proveedores ms baratos.

5.- Invertir en mejorar la productividad, mejoras tecnolgicas ahorradoras de costos (robtica, tcnicas de fabricacin flexible, redes electrnicas de vanguardia).

6.- Buscar la forma de evitar las actividades o artculos cuyos costos sean altos; por ejemplo, los fabricantes de mdulos para computadora suelen disearlos un poco distinto de las patentes ajenas para no pagar derechos; otros fabricantes sustituyen el metal por plstico.

7. Redisear el producto y/o algunos de sus componentes para facilitar una fabricacin o ensamblado ms rpidos y econmicos.

8. Cmo ltimo recurso, tratar de mitigar la desventaja interna de costos con una reduccin de costos en la cadena de valor del proveedor o en las porciones ms adelantadas del canal de distribucin de la industria

Remediar una desventaja de costos relacionada con un proveedor

Las desventajas de costos relacionadas con los proveedores se abordan al presionarlos para que bajen sus precios o cambien a insumos sustitutos ms baratos tambin es til para identificar oportunidades mutuas de ahorro de costos al trabajar codo a codo con ellos.

Por ejemplo: Las entregas Justo a tiempo" de proveedores disminuyen los costos inventario y logstica interna. los del

tambin pueden permitir que los proveedores economicen en sus costos de almacenamiento, transporte y calendarizacin de produccin (resultado favorable para todos)

En algunas ocasiones, las empresas pueden observar que les resulta ms barato integrarse a las etapas anteriores de la produccin de los proveedores de costos altos y fabricar ellas mismas el artculo en lugar de comprarlo.

Si una compaa no logra reducir los costos de sus actividades de la cadena de abastecimiento, deben recurrir ahorros ya sea internos o en las etapas posteriores de la cadena de valor de la industria para compensar su desventaja de costos relacionada con los proveedores

Remediar una desventaja de costos asociada con Ias actitudes de los aliados en las etapas posteriores del canal de la industria.

Existen tres formas de combatir una desventaja de costos en la porcin posterior de la cadena de valor de la industria:

1.- Presionar a los distribuidores y otros aliados posteriores a que reduzcan sus costos y mrgenes de ganancia, para que el precio final al comprador sea ms competitivo con los precios de los rivales.

Un ejemplo?

2.- Trabajar de cerca con los aliados de las etapas posteriores con objeto de identificar oportunidades beneficiosas para que ambos reduzcan costos.

Por ejemplo: Un fabricante de chocolate vio que al transportar su chocolate lquido en contenedores en lugar de barras de 4 kilos y medio, no slo ahorraba a sus clientes fabricantes de barras de chocolate los costos de desempacar y derretir, sino tambin sus propios costos de moldear las barras y empacarlas.

3.- Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, como canales de distribucin ms baratos (tal vez ventas directas en internet) o una integracin posterior a los puntos de venta minoristas de la empresa.

Si esto fracasa. la empresa puede aceptar su desventaja de costos o recortarlos en un punto anterior del sistema de la cadena de valor.

Traducir el desempeo eficiente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas

Una empresa que desarrolla un trabajo de primera lnea en el manejo de las actividades de su cadena de valor en relacin con sus competidores, se encuentra en una buena posicin para conseguir una ventaja competitiva sustentable.

Es posible desempear mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor de uno o dos formas: 1.- Elaborar con astucia competencias bsicas ir tal vez alguna distintiva que los rivales no tengan o no puedan igualar y que sean instrumentales para entregar un valor atractivo a los clientes . 2.- Con un mejor trabajo en general que los rivales de reduccin de sus costos combinados del desempeo de todas las actividades de la cadena de valor, de modo que genere una ventaja de costos menores sobre los rivales.

Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor

La empresa desempea actividades de su cadena de valor.

Poco a poco surgen las competencias y capacidades al desernpear algunas actividades cornpetitivamente importantes de la cadena de valor

La eficiencia de la empresa en el desempeo de una o dos actividades de la cadena de valor alcanza el nivel de una competencia bsica

La eficiencia de la empresa en el desempeo de una competencia bsica sigue en aumento y evoluciona a una competencia distintiva

La empresa obtiene una ventaja cornpetitiva con base en mejores cornpetencias y capacidades

Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo ms barato de actividades de la cadena de valor

La meta es una reducci6n continua de cotos; no se ignora ninguna actividad de la cadena de valor.

La empresa desempea actividades de su cadena de valor.

Los directivos deciden desempear las actividades de la cadena de valor de la rnanera ms rentable

El personal adquiere habilidades para hallar formas novedosas de desempear actividades de manera muy rentable

La empresa obtiene una ventaja cornpetitiva con base en menores costos que los rivales

Existen compaas que han tenido mucho xito en el manejo de sus cadenas de valor con ventajas distintivas.

GlaxoSmithKline (empresas farmacuticas) FedEx . Leche Pascual. Porshe. Mont Blanc. Longines. Lamborghini. Quaker Oats.

Existen compaas que han tenido mucho xito en el manejo de sus cadenas de valor con ventajas en costos bajos.

Wal-Mart. Dell. Nucor Steel. Southwest Airlines. Toyota. Minorista Carrefour. Barrabes.

Planteamiento: Seleccionar una Marca e Investigar el desarrollo de esta, tanto interna cmo competitivamente.

Objetivo: - Reconocer y Aplicar la problemtica del marketing vinculada con el microentorno de la empresa y su Cadena de Valor. - Reconocer los puntos que ameritan ventajas competitivas exponerlos en consecuencia. - Proponer posibles soluciones vinculadas con el Benchmarking.

Forma de entrega: - Presentacin con data.

Modalidad: Trabajo en equipo (2 integrantes).

Ponderacin: La nota obtenida vale un 25% Plazo: Presentaciones: 25 y 29 de noviembre.