APNDICE A

LA EVOLUCIN HISTRICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Por que estudiar historia? Oliver Wendell Holmes contest esta pregunta en forma sucinta al decir: Cuando deseo entender lo que est sucediendo ho o trato de decidir lo que pasar ma!ana" miro hacia atrs#$ %l mirar hacia atrs en la historia del comportamiento organi&acional" uno o'tiene muchos elementos de (uicio respecto de cmo lleg este campo hasta donde est ho Por e(emplo" le a udar a entender cmo la administracin lleg a imponer reglas reglamentos a los empleados" por qu) muchos o'reros en las organi&aciones e(ecutan tareas estandari&adas repetitivas en l*neas de ensam'le" por qu) tantas organi&aciones en a!os recientes han reempla&ado sus l*neas de ensam'le con unidades de tra'a(o 'asadas en equipo# +n este ap)ndice el lector encontrar una 'reve descripcin de la forma como ha evolucionado la teor*a prctica del comportamiento organi&acional# %s* pues" por dnde comen&amos? ,os seres humanos las actividades organi&adas han estado con nosotros durante miles de a!os" pero no necesitamos ir ms all de los siglos -./// o -/- para encontrar las ra*ces del Co#

0o ha duda de que cientos de personas a udaron a plantar las semillas$ de donde ha crecido el (ard*n del CO$#1 2in em'argo" tres personas fueron especialmente importantes en la promocin de ideas que han tenido con el tiempo una influencia decisiva para modelar la direccin l*mites del CO: %dam 2mith" Charles 3a''age 4o'ert O5en#

Primeras

prcticas

A am Smit!
,os economistas suelen citar a %dam 2mith por sus contri'uciones a la doctrina econmica clsica" pero su anlisis en La riqueza de las naciones,2 pu'licado en 1667" inclu*a un 'rillante argumento so're las venta(as econmicas que cosechar*an las organi&aciones la sociedad por la divisin del tra'a(o 8llamada tam'i)n especiali 9 &acin del tra'a(o:# 2mith utili& la industria de fa'ricacin de alfileres para su e(emplo# ;l o'serv que 1< individuos" cada uno haciendo un tra'a(o especiali&ado" pod*an producir unos => <<< alfileres al d*a entre todos# 2in em'argo" )l sostuvo que si cada uno estuviera tra'a(ando en forma separada e independiente de los dems" los 1< o'reros (untos tendr*an suerte si alcan&a'an a hacer 1< alfileres al d*a# 2i cada uno ten*a que estirar el alam're" endere&arlo" cortarlo" golpearlo para formar las ca'e&as de cada alfiler" sacarle filo a la punta soldar la ca'e&a a los alfileres" ?ser*a una verdadera ha&a!a producir 1< alfileres al d*a@ 2mith lleg a la conclusin de que la divisin del tra'a(o aumenta la productividad al incrementar la ha'ilidad destre&a de cada tra'a(ador" al ahorrar el tiempo que se pierde comAnmente en el cam'io de tareas" al estimular la creacin de inventos maquinaria que ahorrarn mano de o'ra# +l desarrollo eBtenso de los procesos de produccin durante este siglo induda'lemente ha sido estimulado por las venta(as econmicas de la especiali&acin del tra'a(o" citada hace ms de C<< a!os por %dam 2mith#

C!ar"es #a$$a%e
Charles 3a''age era un profesor 'ritnico de matemticas que ampli los concep tos de las virtudes de la divisin del tra'a(o que %dam 2mith postul primero# +n su li'ro Qn the Economy of Machinery and Manufactures,3 que se pu'lic en 1>DC" 3a''age agreg los siguientes puntos a la lista de 2mith de las venta(as que se deri van de la divisin del tra'a(o:

1# 4educe el tiempo necesario para aprender un puesto# C# 4educe el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendi&a(e# D# Permite alcan&ar altos niveles de ha'ilidad# =# Permite un acoplamiento ms cuidadoso de la capacidad ha'ilidades f*sicas de las personas" con tareas espec*ficas# %dems" 3a''age propuso que las econom*as de la especiali&acin de'*an ser tan relevantes en la reali&acin de tra'a(o mental como en el tra'a(o f*sico# Por e(em9p*o" ho en d*a damos por descontada la especiali&acin entre los profesionales# Cuando tenemos una erupcin cutnea" acudimos a un dermatlogo# Cuando compramos una casa" consultamos a un a'ogado especiali&ado en 'ienes ra*ces# ,os profesores que se encuentran en las clases en la escuela de administracin de negocios se especiali&an en reas como conta'ilidad fiscal" calidad de los empresarios" investigacin de mercados comportamiento organi&acional# 0o se sa'*a de estas aplicaciones de la divisin del tra'a(o en la /nglaterra del siglo -.///" pero las organi&aciones contemporneas alrededor del mundo Etanto en las industrias de fa'ricacin como de serviciosE hacen un amplio uso de la divisin del tra'a(o#

R&$ert O'e(
4o'ert O5en era un empresario gal)s que compr su primera f'rica en 16>F" a la edad de 1> a!os# +s importante en la historia del CO porque fue uno de los primeros industriales que reconoci que el creciente sistema de f'ricas esta'a denigrando a los tra'a(adores# %l sentirse hastiado por la dure&a de las prcticas que ve*a en las f'ricas Ecomo el empleo de ni!os 8muchos menores de 1< a!os de edad:" d*as de tra'a(o de 1D horas condiciones la'orales misera'lesE" O5en se convirti en un reformador# 4ega! a los due!os de f'ricas por tratar a su equipo me(or que a sus empleados# ,os critic por comprar las me(ores mquinas despu)s emplear la mano de o'ra ms 'arata para tra'a(arlas# O5en alega'a que el dinero gastado para me(orar la mano de o'ra era una de las me(ores inversiones que pod*an hacer los e(ecutivos de negocios# ;l dec*a que mostrar preocupacin por los empleados conven*a a la administracin aliviar*a la miseria humana# Para su tiempo" O5en era un idealista# ,o que )l propon*a era un lugar de tra'a(o utpico que reducir*a el sufrimiento de la clase tra'a(adora# +sta'a adelantado ms de 1<< a!os cuando pugna'a en 1>CG por horas de tra'a(o reglamentadas para todos" legislacin para la mano de o'ra infantil" educacin pA'lica" alimentos proporcionados por la empresa en el sitio de tra'a(o" la participacin de los negocios en pro ectos de la comunidad#=

La

)p&ca c"sica

,a )poca clsica cu'ri el periodo de alrededor de 1F<< a mediados de los a!os D<# Hue durante este tiempo cuando comen&aron a evolucionar las primeras teor*as generales de la administracin# ,os autores clsicos Eque inclu en a HredericI Ja lor" Henri Ha ol" KaB We'er" Kar ParIer Hollett Chester 3arnardE pusieron los cimientos para las prcticas administrativas contemporneas#

A mi(istraci*( cie(t+,ica
+l chofer t*pico de Lnited Parcel 2ervice" ho en d*a" hace 1C< paradas durante su turno de tra'a(o# Cada paso en la ruta diaria de ese chofer ha sido estudiado cuidadosamente por los ingenieros industriales de LP2 para maBimi&ar la eficacia# 2us ingenieros han documentado cada segundo que se llevan los semforos" el trnsito" los rodeos" los tim'res en las puertas" pasillos" escaleras" descansos para tomar caf)" a fin de eliminar la p)rdida de tiempo# Por e(emplo" no es ninguna casualidad que todos los choferes de LP2 suenen sus 'ocinas cuando se acercan a una parada" con la esperan&a de que el cliente va a a la puerta unos segundos antes# Jampoco es casualidad que todos los choferes de LP2 caminen a la puerta del cliente a un paso rpido de tres pies por segundo toquen primero a la puerta para no perder tiempo 'uscando el tim're# ,os choferes actuales de LP2 estn siguiendo principios que se esta'lecieron hace ms de >G a!os por HredericI W# Ja lor en sus Principies of Scientific Management ! +n su li'ro" Ja lor descri'*a cmo se pod*a utili&ar el m)todo cient*fico para definir la Anica forma me(or$ para reali&ar una tarea# +n esta seccin revisaremos su tra'a(o# Como ingeniero mecnico en las compa!*as de Kidvale 3ethlehem 2teel en el estado de Penns lvania" Ja lor constantemente se ve*a consternado por la ineficacia de los o'reros# ,os empleados utili&a'an t)cnicas mu diferentes para desarrollar el mismo tra'a(o# +sta'an propensos a tomarlo con calma$ en sus puestos# Ja lor cre*a que

la produccin de los o'reros era slo una tercera parte de lo que era posi'le# Por tanto" se puso a corregir la situacin al aplicar el m)todo cient*fico a los puestos en el piso del taller# Pas ms de dos d)cadas persiguiendo con pasin la Anica forma me(or$ para reali&ar cada tra'a(o# +s importante entender lo que Ja lor vio en Kidvale 2teel" que estimul su determinacin para me(orar la forma como se hac*an las cosas en la planta# +n aquel tiempo no ha'*a un concepto claro de las responsa'ilidades de los tra'a(adores la administracin# Casi no eBist*an normas eficaces de tra'a(o# ,os empleados tra'a(a 'an deli'eradamente a un paso lento# ,as decisiones administrativas se 'asa'an en cora&onadas e intuicin# 2e coloca'a a los o'reros en puestos con poca o ninguna preocupacin por acoplar sus ha'ilidades actitudes a las tareas que se les eBig*a reali&ar# Me ma or importancia es que se considera'a que la administracin los o'reros esta'an en continuo conflicto# +n lugar de cooperar para 'eneficio mutuo" perci'*an su relacin como un (uego de suma cero Ecualquier utilidad o'tenida por uno seria a costa del otroE# Ja lor trat de crear una revolucin mental tanto entre los tra'a(adores como en la administracin al definir lineamientos claros para me(orar la eficacia en la produccin# Mefini cuatro principios de administracin" que se enlistan en la ta'la %91N se!al que si se segu*an estos principios se tendr*a como resultado la prosperidad tanto de la administracin como de los tra'a(adores# ,os o'reros o'tendr*an ma ores salarios la administracin ma ores utilidades# +s pro'a'le que el e(emplo ms ampliamente citado de la administracin cient*fica sea el eBperimento de los lingotes de hierro for(ado de Ja lor# ,a produccin diaria promedio de lingotes de FC li'ras que se carga'a en vagones de ferrocarril era de 1C#G toneladas por o'rero# Ja lor esta'a convencido de que al anali&ar el tra'a(o cient*ficamente para determinar la Anica forma me(or de cargar los lingotes" se pod*a incrementar la produccin hasta =6 => toneladas por d*a#

Ta$"a A- . L&s c/atr& pri(cipi&s a mi(istraci*( e Ta0"&r

1# C# D# =#

Mesarrolle una ciencia poro coda elemento del tra'a(o de un individuo# 8%ntes" los tra'a(adores utili&a'an el m)todo de o o(o de 'uen cu'ero$#: 2eleccione de manera cient*fica despu)s capacite" ense!e desarrolle al tra'a(ador# 8%ntes" los tra'a(adores escog*an su propio tra'a(o se capacita'an a s* mismos de la me(or manera que pod*an#: Coopere mu de cerco con los Otra'a(adores de modo que se asegure que todo el tra'a(o se hace de acuerdo con los principios de lo ciencia que se ha desarrollado# 8%ntes" lo administracin los tra'a(adores esta'an en conflicto continuo#: Mivido el tra'a(o la responsa'ilidad en partes casi iguales entre lo administracin los tra'a(adores# ,a administracin asume todo el tra'a(o poro el cual esta me(or equipada que los tra'a(adores" 8%ntes" casi todo el tra'a(o la ma or porte de la responsa'ilidad se arro(a'an so're los tra'a(adores#:

Ja lor comen& su eBperimento 'uscando un su(eto f*sicamente fuerte que le da'a un gran valor al dlar# +l individuo que Ja lor escogi era un inmigrante holand)s" fuerte" grande" a quien llam 2chmidt# %l igual que los otros cargadores" 2chmidt gana'a P1#1G al d*a" lo que incluso a principios de siglo apenas 'asta'a para la supervivencia de una persona# Como muestra la siguiente cita del li'ro de Ja lor" )l utili& dinero Ela oportunidad de ganar P1>G al d*a E como medio fundamental para conseguir que los o'reros como 2chmidt hicieran eBactamente lo que se les indica'a: 2chmidt" eres un hom're con un alto precio?$ 3ueno" no s) lo que quieres decir#$ Oh" s*" tA lo sa'es# ,o que deseo sa'er es si eres un hom're de alto precio o no#$ 3ueno" no s) lo que quieres decir#$ Oh" 'ueno" contesta mis preguntas# ,o que quiero sa'er es si eres un hom're de alto precio o uno de los 'aratos aqu*# ,o que deseo sa'er es si quieres ganar P1#>G al d*a o si ests satisfecho con P1#1G" igual que lo que o'tienen todos los 'aratos#$ Que si quiero P1#>G al d*a? +s eso ser un hom're de gran precio? 3ueno" si" o so un hom're de alto precio#$ 7 Ja lor utili& el dinero para motivar a 2chmidt consigui que cargara los lingotes" alternando varios factores en el tra'a(o para ver qu) impacto ten*an los cam'ios en la produccin diaria de 2chmidt# Por e(emplo" algunos d*as 2chmidt levanta'a los lingotes do'lando sus rodillas" mientras que otros d*as manten*a sus piernas rectas utili&a'a su espalda# +Bperiment con periodos de descanso" velocidad al caminar" posiciones de acarreo otras varia'les# Mespu)s de un largo periodo de eBperimentar con diversas com'inaciones de procedimientos" t)cnicas herramientas cient*ficas" Ja lor logr o'tener el nivel de productividad que cre*a posi'le# %l colocar a la persona correcta en el puesto con las herramientas equipo correctos" al hacer que el tra'a(ador siguiera sus instrucciones con eBactitud" al

motivar al o'rero por medio del incentivo de un salario diario considera'lemente ma or" Ja lor pudo alcan&ar su o'(etivo de => toneladas# Otro eBperimento de Ja lor se relaciona'a con el tama!o de las palas# Ja lor o'serv que cada o'rero en la planta utili&a'a palas del mismo tama!o" sin que importara el material que estuviera moviendo# +sto no ten*a sentido para Ja lor# 2i ha'*a un peso ptimo que maBimi&ara la produccin del paleo de un tra'a(ador durante un d*a entero" entonces Ja lor pensa'a que de'er*a variar el tama!o de la pala de acuerdo con el peso del material que se esta'a moviendo# Mespu)s de eBtensos eBperimentos" Ja lor encontr que C1 li'ras era la capacidad ptima de la pala# Para alcan&ar este peso ptimo" se mov*an materiales pesados como mena de hierro con una pala peque!a material ligero como coque con una pala grande# Con 'ase en los resultados de Ja lor" los supervisores a no le dec*an simplemente a un tra'a(ador que paleara ese montn que est all*$# Me acuerdo con el material que se de'er*a mover" el supervisor ahora ten*a que determinar el tama!o apropiado de la pala asignarle ese tama!o al o'rero# Mesde luego" el resultado de nuevo fue un incremento considera'le en la produccin de los o'reros# %l usar procedimientos similares en otros puestos" Ja lor pudo definir la Anica forma me(or de tra'a(ar en ese puesto# Mespu)s de seleccionar las personas correctas para el puesto" trata'a entonces de capacitar*as para que tra'a(aran precisamente en esta Anica forma me(or# Para motivar a los tra'a(adores favoreci planes de salarios con incentivos# +n forma glo'al" Ja lor alcan& me(oras consistentes en la productividad en el m'ito de C<<R o ms# 4eafirm el papel de los administradores de planear controlar" el de los tra'a(adores de desempe!arse segAn se les instru*a# 2u li'ro" "he Principies of Scientific Management, as* como art*culos que escri'i present" eBtendieron sus ideas no slo en +stados Lnidos" sino tam'i)n en Hrancia" %lemania" 4usia Sapn# Lno de los ma ores impulsos que dispar el inter)s en la administracin cient*fica en +stados Lnidos ocurri durante una audiencia en 1F1< relacionada con las tarifas de ferrocarriles ante la Comisin de Comercio /nterestatal# %l presentarse ante la comisin" ?un eBperto en eficiencia aleg que los ferrocarriles pod*an ahorrarse un milln de dlares al d*a 8equivalentes a aproBima damente P1G millones diarios en dlares de 1FF7: por medio de la aplicacin de la administracin cient*fica@ Me hecho" la pronta aceptacin de las t)cnicas de administracin cient*fica por las compa!*as industriales estadounidenses les dio una venta(a comparativa so're las empresas eBtran(eras" que hi&o que la eficiencia industrial de +stados Lnidos fuera la envidia del mundo por lo menos durante unos G< a!os@

La te&r+a a mi(istrati1a
,a teor*a administrativa descri'e los esfuer&os para definir las funciones universales que desarrollan los administradores los principios que constitu en una 'uena prctica administrativa# Quien hi&o ma ores aportes a la teor*a administrativa fue un industrial franc)s llamado Henri Ha ol# %l escri'ir aproBimadamente al mismo tiempo que Ja lor" Ha ol propuso que todos los administradores desarrollaran cinco funciones administrativas: planear" organi&ar" ordenar" coordinar controlar# 6 ,a importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando reconocemos que casi todos los li'ros de teBto de introduccin a la administracin utili&an en la actualidad las mismas cinco funciones" o una variacin mu cercana" como marco 'sico para descri'ir lo que hacen los administradores# %dems" Ha ol descri'*a la prctica administrativa como algo distinto de la conta'ilidad" las finan&as" la produccin" la distri'ucin otras funciones t*picas de los negocios# Plante que la administracin era una actividad comAn a todas las empresas humanas en los negocios" en el go'ierno hasta en el hogar# ,uego procedi a se!alar 1= principios de administracin que se pod*an ense!ar en las escuelas universidades# 2e muestran estos principios en la ta'la %9C#

Te&r+a estr/ct/ra"
Kientras Ja lor se ocupa'a de la administracin a nivel del taller 8o lo que ho descri'ir*amos como el puesto de un supervisor: Ha ol se centra'a en las funciones administrativas generales" el socilogo alemn KaB We'er desarrolla'a una teor*a de estructuras de autoridad descri'*a la actividad organi&acional con 'ase en las relaciones de autoridad#> Hue uno de los primeros en visuali&ar la administracin el comportamiento organi&acional desde una perspectiva estructural#

Ta$"a A-4 L&s .5 pri(cipi&s a mi(istraci*( e 6a0&"

1# C# D#

=# G# 7# 6# ># F#

1<# 11# 1C# 1D# 1=#

#i$isi%n del tra'a(o# +ste principio es el mismo que la divisin del tra'a(o$ de %dam 2mith# ,a especiali&acin incrementa la produccin al hacer ms eficientes a los empleados# %utoridad# ,os administradores de'en dar rdenes# ,o autoridad les da este derecho# 2in em'argo" la autoridad va apare(ada con la responsa'ilidad# 2iempre que se e(er&a autoridad" ha'r responsa'ilidad# #isciplina ,os empleados de'en o'edecer respetar las reglas que go'iernan la organi&acin# Lna 'uena disciplina es resultado de un lidera&go efica&" una clara comprensin entre administracin tra'a(adores respecto de las reglas de la organi&acin" el empleo (uicioso de sanciones por infracciones a las reglas# Lnidad de mando# Jodo empleado de'e reci'ir rdenes de un solo superior# Lnidad de direccin# Cada grupa de actividades organi&acionales que comparten el mismo o'(etivo de'er ser dirigido por un administrador mediante la aplicacin de un plan# Su&ordinaci%n de los intereses individuales a los generales# ,os intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no de'ern ser ms importantes que los de la organi&acin como un todo# 4emuneracin# ,os tra'a(adores de'en reci'ir un salario (usto por sus servicios# Centrali&acin# 2e refiere al grado en que los su'ordinados participan en la toma de decisiones# Que )sta sea centrali&ada 8en la administracin: o descentrali&ada 8en los su'ordinados: es asunto de una proporcin correcta# +l pro'lema es encontrar el ptimo grado de centrali&acin para cada situacin# Cadena de mando# ,a l*nea de autoridad que va desde la cAspide de la administracin hasta los niveles ms 'a(os representa la cadena de mando# ,as comunicaciones de'en seguir esta cadena# 2in em'argo" si surgen retrasos por seguirla" se pueden permitir comunicaciones cru&adas si todas las partes involucradas estn de acuerdo se informa a los (efes# Orden# ,a gente los materiales de'ern estar en el sitio correcto en el momento correcto# Equidad ,os administradores de'ern ser ama'les (ustas con sus su'ordinados# Esta&ilidad del puesto# +s inefica& la alta rotacin del personal# ,a administracin de'e hacer una planeacin ordenada de su personal verificar que los reempla&os est)n disponi'les para ocupar las vacantes# /niciativa# ,os empleados a quienes se permite originar reali&ar planes" reali&arn altas niveles de esfuer&o# Esp'ritu de equipo# ,o promocin del esp*ritu de equipo construir la armon*a unidad dentro de la organi&acin#

We'er descri'i un tipo ideal de organi&acin" a la que llam 'urocracia# ;sta era un sistema caracteri&ado por la divisin del tra'a(o" una (erarqu*a claramante definida" reglas reglamentos detallados relaciones impersonales# We'er reconoci que esta 'urocracia ideal$ no eBist*a en realidad" sino que ms 'ien representa'a una reconstruccin selectiva del mundo real# ;l desea'a que se le tomara como una 'ase para la teori&acin acerca del tra'a(o cmo )ste se puede reali&ar en grandes grupos# 2u teor*a se convirti en el prototipo de dise!o para las grandes organi&aciones# ,os rasgos detallados de la estructura 'urocrtica ideal de We'er se 'osque(an en la ta'la %9D#

Ta$"a A-2 La $/r&cracia i ea" e 3e$er

1# C# D# =# G# 7# +speciali&acin del puesto# ,os puestas se desagregan en tareas simples" rutinarias 'ien definidas# (erarqu'a de lo autoridad ,as oficinas puestas se organi&an en una (erarqu*a" en que cada escaln es controlado supervisado par un superior# 2eleccin formal# Jodos los miem'ros organi&acionales han de seleccionarse so're la 'ase de sus calificaciones t)cnicas" demostradas por su capacitacin" educacin o eBmenes formales# )eglas reglamentos formales# Para asegurar la uniformidad regular las acciones de los empleados" los administradores de'en apo arse fuertemente en las reglas formales de la organi&acin# impersonalidad# ,as reglas controles se aplicarn de manera uniforme" evitando implicarse con las personalidades las preferencias personales de las empleados# Orientacin de la carrera# ,os administradores son funcionarios profesionales ms que propietarios de las unidades que mane(an# Jra'a(an por un sueldo fi(o pretenden desarrollar una carrera dentro de la organi&acin#

Te&r+a e" 7!&m$re s&cia"8

2e podr*a acusar a la gente como Ja lor" Ha ol We'er de que olvida'an que los seres humanos son el cora&n de toda organi&acin" que los seres humanos son animales sociales# Kar ParIer Hollett Chester 3arnard fueron dos tericos que vieron la importancia de los aspectos sociales de las organi&aciones# 2us ideas na cieron a tarde en el periodo de administracin cient*fica" no alcan&aron un reconocimiento considera'le sino hasta los a!os D<#F
MAR9 PAR:ER 6OLLETT Kar ParIer Hollett fue una de las primeras escritoras que reconocieron que se pod*a visuali&ar a las organi&aciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos grupos# 1< +lla era una transicionalista que escri'*a durante el tiempo en que domina'a la administracin cient*fica" una filsofa social que propon*a ideas ms orientadas a la gente# 2us ideas ten*an claras implicaciones respecto al comportamiento organi&acional# Hollett pensa'a que las organi&aciones se de'er*an 'asar en una )tica de grupo" en lugar del individualismo# %firma'a que el potencial individual permanece slo como potencial mientras no se le li'era por medio de la asociacin en grupo# ,a tarea del administrador es la de armoni&ar coordinar los esfuer&os del grupo# ,os administradores los tra'a(adores de'er*an verse como socios" como parte de un grupo comAn# Por tanto" los administradores de'en confiar ms en su fali'ilidad conocimiento que en la autoridad formal de su puesto para dirigir a sus su'ordinados# ,as ideas humanistas de Hollett han influido en la forma como vemos la motivacin" el lidera&go" el poder la autoridad ho en d*a# Me hecho" los estilos de administracin organi&acin (aponesas" que se pusieron de moda en %m)rica del 0orte +uropa a fines de los a!os 6<" se de'en a Hollett# Ponen un fuerte )nfasis en un sentimiento de compa!erismo de grupo esfuer&o de equipo# CHESTER #ARNARD %l igual que Henri Ha al" Chester 3arrTard era profesional# 2e uni al sistema de %merican Jelephone and Jelegraph en 1F<F lleg a ser presidente de 0e5 Serse 3el* en 1FC6# 3arnard le a We'er fue influido por sus escritos# Pero a diferencia de We'er" que ten*a un punto de vista mecnico e imper sonal de las organi&aciones" 3arnard ve*a a )stas como sistemas sociales que requie ren de la cooperacin humana# +Bpres sus puntos de vista en "he *unctions of the E+ecuti$e,,, que se pu'lic en 1FD>#

3arnard visuali&a'a a las organi&aciones como que esta'an compuestas de personas que ten*an relaciones sociales interactuantes# +l principal papel de los administradores era el de comunicar estimular a sus su'ordinados a reali&ar altos niveles de esfuer&o# 2egAn lo entend*a 3arnard" una gran parte del )Bito de una organi&acin depend*a de la o'tencin de la cooperacin de su personal# 3arnard tam'i)n argumenta'a que el )Bito depend*a del mantenimiento de 'uenas relaciones con la gente e instituciones fuera de la organi&acin" con las cuales )sta interactua'a en forma constante# %l reconocer la dependencia de la organi&acin en los inversionistas" proveedores" clientes otros grupos eBternos" 3arnard introdu(o la idea de que los administradores ten*an que eBaminar el am'iente " luego" a(ustar la organi&acin para mantener un estado de equili'rio# Me esta manera" por e(emplo" sin que importara lo efica& que pudiera ser la produccin" si la administracin no logra'a asegurar un ingreso continuo de materiales suministros o de encontrar mercados para su produccin" se ver*a amena&ada la supervivencia de la organi&acin# Kucho del inter)s actual so're la forma como el am'iente afecta a las organi&aciones sus empleados puede verificarse en las ideas que 3arnard sugiri inicialmente#

La

)p&ca c&( /ctista

+l lado de la gente$ de las organi&aciones lleg a su madure& durante el periodo que llamamos la )poca conductista# Como veremos" esta )poca esta'a marcada por el movimiento de relaciones humanas la amplia aplicacin de las investigaciones de la ciencia conductual en las organi&aciones# %unque esta )poca conductista realmente no comen& a tomar fuer&a sino hasta los a!os D<" dos acontecimientos anteriores merecen una 'reve mencin porque tuvieron un papel importante en la aplicacin desarrollo del comportamiento organi&acional# ;stos son el nacimiento de la oficina de personal$ alrededor de principios de siglo la creacin del campo de la psicolog*a industrial con la pu'licacin del li'ro de teBto de Hugo KAnster'erg en 1F1D#

E" (acimie(t& e "a 7&,ici(a e pers&(a"8

+n respuesta al crecimiento del sindicalismo a principios de siglo" algunas empresas Epor e(emplo" H#S# Hein&" Colorado Huel U /ron" e /nternational HarvesterE crearon la posicin de secretario de 'ienestar$# 2e supon*a que los secretarios de 'ienestar a uda'an a los o'reros sugiriendo me(oras en las condiciones la'orales" viviendas" atencin m)dica" instalaciones educativas recreacin# +stas personas" que fueron los antecesores de los directores de personal o de administracin de recursos humanos de ho en d*a" actua'an como amortiguadores entre la organi&acin sus empleados# ,a 3#+ Voodrich Co# desarroll el primer departamento de empleados en 1F<<" pero sus responsa'ilidades se limita'an a las contrataciones# +n 1F<C" la 0ational Cash 4egister Compan esta'leci el primer departamento de tra'a(o amplio" con la responsa'ilidad de la administracin de salarios" que(as" condiciones de em pleo de tra'a(o" condiciones sanitarias" registros me(oramiento de los tra'a(adores#

E" (acimie(t& e "a psic&"&%+a i( /stria"

Hugo KAnster'erg cre el campo de la psicolog*a industrial con la pu'licacin de su li'ro de teBto Psychology and -ndustrial Efficiency.2 en 1F1D# +n )ste" el autor a'oga'a por el estudio cient*fico del comportamiento humano para identificar patrones generales eBplicar las diferencias individuales# +s interesante o'servar que Ktinster'erg vio un v*nculo entre la administracin cient*fica la psicolog*a industrial# %m'as 'usca'an una ma or eficiencia por medio de anlisis cient*ficos de tra'a(o con un me(or acoplamiento de las capacidades ha'ilidades individuales con las eBigencias de los diferentes puestos# +l autor sugiri el uso de prue'as psicolgicas para me(orar la seleccin de los empleados" el valor de la teor*a del aprendi&a(e en el desarrollo de m)todos de capacitacin" el estudio del comportamiento humano a fin de entender cules son las t)cnicas ms eficaces para motivar a los tra'a(adores# Kucho de nuestro conocimiento actual de las t)cnicas de seleccin" capacitacin de los empleados" dise!o de tra'a(o motivacin se han construido so're el tra'a(o de KAnster'erg#

La carta ma%(a e "&s tra$a;a &res

Mespu)s del derrum'e de la 'olsa de valores en 1FCF" +stados Lnidos gran parte de la econom*a mundial entraron en la Vran Mepresin# Para a udar a aliviar los efectos de la depresin so're la fuer&a de tra'a(o estadounidense" el presidente HranIlin 4oosevelt apo la ,e Wagner" que se promulg en 1FDG# +sta le recono c*a a los sindicatos como representantes autori&ados de los tra'a(adores" capacitados para negociar colectivamente con los patrones en favor de los intereses de sus miem'ros# ,a ,e Wagner llegar*a a ser la Carta Kagna de los tra'a(adores# ,egitim el papel de los sindicatos estimul el rpido crecimiento de la mem'res*a sindical# +n respuesta a esta legislacin" los administradores de la industria se a'rieron mucho para encontrar nuevas formas de mane(ar a sus empleados# %l ha'er perdido la 'atalla para mantener a los sindicatos fuera de sus f'ricas" la adminis tracin comen& a tratar de me(orar las condiciones la'orales a 'uscar me(ores relaciones con su fuer&a de tra'a(o# Lna serie de estudios llevados a ca'o en la planta de Ha5thorne de Western +lectric ser*a el principal est*mulo para el movi miento de relaciones humanas que se eBtendi en toda la industria estadounidense desde fines de los a!os D< hasta los a!os G<#

Re"aci&(es !/ma(as
,a esencia del movimiento de relaciones humanas era la creencia de que la clave para una ma or productividad en las organi&aciones era el incremento en la satisfaccin de los empleados# %dems de los estudios de Ha5thorne" tres personas tuvieron un papel importante en la transmisin del mensa(e de relaciones humanas: Male Carnegie" %'raham Kaslo5 Mouglas KcVregor# +n esta seccin repasaremos 'revemente la contri'ucin de cada uno de ellos" pero primero descri'iremos con 'revedad los mu influ entes estudios de Ha5thorne#
LOS ESTUDIOS DE HA3THORNE 2in duda la contri'ucin ms importante al movimiento de relaciones humanas dentro del comportamiento organi&acional surgi de los estudios de Ha5thorne" que se llevaron a ca'o en la planta de Ha5thorne de Western +lectric Compan " en Cicero" /llinois# +stos estudios originalmente comen&aron en 1FC=" pero con el tiempo se ampliaron se llevaron hasta principios de los a!os D<N fueron dise!ados originalmente por los ingenieros industriales de #Western +lectric para eBaminar el efecto de diversos niveles de iluminacin so're la productividad de los o'reros# 2e esta'lecieron grupos de control de eBperimento# 2e ofrecieron al grupo eBperimental

diversas intensidades de iluminacin" mientras el grupo de control tra'a(a'a 'a(o una intensidad constante# ,os ingenieros ha'*an esperado que la produccin individual estuviera relacionada directamente con la intensidad de la lu&# 2in em'argo" encontraron que al aumentar el nivel de lu& en el grupo eBperimental" su'i la produccin para am'os grupos# Para sorpresa de los ingenieros" al reducirse el nivel de lu& en el grupo eBperimental" la productividad continu aumentando en am'os grupos# Me hecho" se o'serv una reduccin en la productividad en el grupo eBperimental slo cuando se redu(o la intensidad de la lu& al nivel de la lu& de la luna# ,os ingenieros llegaron a la conclusin de que la intensidad de la iluminacin no esta'a relacionada directamente con la productividad del grupo" pero no pudieron eBplicarse el comportamiento del que ha'*an sido testigos# ,os ingenieros de Western +lectric pidieron en 1FC6 al profesor de Harvard" +lton Ka o a sus socios" que se unieran al estudio como consultores# %s* comen& una relacin que durar*a hasta 1FDC a'arcar*a numerosos eBperimentos que consideraron el redise!o de los puestos" cam'ios en la duracin de la (ornada la'oral de la semana de tra'a(o" la introduccin de periodos de descanso planes individuales de salarios en comparacin con planes de grupo#1D Por e(emplo" un eBperimento esta'a dise!ado para determinar el efecto de un sistema de pagos a desta(o para el grupo so're la productividad del mismo# ,os resultados indicaron que el plan de incentivos tuvo menos efecto so're la produccin de un tra'a(ador individual que la presin aceptacin del grupo la seguridad concomitante# Por tanto" se lleg a la conclusin de que las normas o estndares sociales eran los determinantes clave del comportamiento del individuo en el tra'a(o# Veneralmente los estudiosos estn de acuerdo en que los tra'a(os de Ha5thorne tuvieron un impacto radical amplio so're la direccin del comportamiento organi&acional la prctica administrativa# +n sus conclusiones afirma'a Ka o que el comportamiento los sentimientos tienen una relacin mu cercana" que la influencia del grupo afecta considera'lemente el comportamiento individual" que las normas del grupo esta'lecen la produccin del tra'a(ador individual que el dinero es un factor de menor importancia para determinar la produccin que las normas los sentimientos del grupo la seguridad# +stas conclusiones pusieron un nuevo )nfasis so're el factor humano en el funcionamiento de las organi&aciones la reali&acin de sus metas# +sto tam'i)n condu(o a un ma or paternalismo por parte de la administracin# 0o han faltado cr*ticas a los estudios de Ha5thorne# 2e han atacado sus procedimientos" el anlisis de resultados las conclusiones a las que llegaron# 1= 2in em'argo" desde un punto de vista histrico" es de poca importancia si sus estudios eran slidos desde un punto de vista acad)mico o si se (ustifica'an sus conclusiones# ,o que es importante es que estimularon el inter)s en los factores humanos# li'ro de Male Carnegie" /%mo ganar amigos e influir en la gen te, ,! fue le*do por millones de personas durante los a!os D<" =< G<# +n ese mismo periodo" decenas de miles de administradores aspirantes a serlo asistieron a sus plticas seminarios so're administracin# Me manera que las ideas de Camegie merecen atencin a causa del amplio auditorio que consiguieron# +l tema esencial de Carnegie es que el camino al )Bito transita por el sa'er ganarse la cooperacin de otras personas# %conse(a'a a sus o entes: 81: hacer que los otros se sintieran importantes por medio de una apreciacin sincera de sus esfuer&osN 8C: luchar por causar una 'uena primera impresinN 8D: ganar a las personas para que adopten su manera de pensar de(ando que ha'len los dems" siendo comprensivos no diciendo nunca a una persona que est equivocada$N 8=: cam'iar a las personas elogiando sus 'uenas cualidades dando al ofensor la oportuni dad de salvar su prestigio#17
DALE CARNEGIE +l A#RAHAM MASLO3 2on pocos los estudiantes universitarios que no han estado eBpuestos a las ideas de %'raham Kaslo5N )l era un psiclogo humanista que propuso una (erarqu*a terica de cinco necesidades: fisiolgicas" de seguridad" sociales" de estima de autorreali&acin#T6 Mesde un punto de vista motivacional" Kaslo5 dec*a que se de'e satisfacer cada etapa en la (erarqu*a antes de que se pueda activar la siguiente" que una ve& que una necesidad queda satisfecha en lo sustancial" a no motiva el comportamiento# %dems" cre*a que la autorreali&acin Ees decir" alcan&ar todo el potencial de unoE es la cAspide de la eBistencia de un ser humano# ,os administradores que aceptaron la (erarqu*a de Kaslo5 trataron de modificar sus organi&aciones prcticas administrativas para reducir las 'arreras a la autorreali&acin de sus empleados# DOUGLAS MCGREGOR 2e conoce ms a Mouglas KcVregor por su formulacin de dos con(untos de hiptesis Eteor*a - teor*a WE acerca de la naturale&a humana#T > Micho de manera resumida" la teor*a - descansa so're un punto de vista esencialmente negativo de la gente# 2upone que tiene poca am'icin" le disgusta el tra'a(o" trata de evitar las responsa'ilidades necesita que se le diri(a mu de cerca para tra'a(ar con eficacia# %l contrario" la teor*a W

descansa en un punto de vista positivo de la gente# 2upone que puede e(ercer autodireccin" aceptar responsa'ilidades considerar que el tra'a(o sea tan natural como el descanso o el (uego# +n lo personal" KcVregor cre*a que las hiptesis de la teor*a W captan me(or la verdadera naturale&a de los tra'a(adores de'en dirigir la prctica administrativa# Como resultado" argumenta'a que los administradores de'en li'erar a sus empleados para desencadenar todo su pleno potencial creativo productor#

Te*ric&s e "a cie(cia c&( /ctista

,a Altima categor*a dentro de la )poca conductista a'arca un grupo de investigadores que" al igual que Ja lor en la administracin cient*fica" se apo aron en el m)todo cient*fico para el estudio del comportamiento organi&acional# % diferencia de los miem'ros del movimiento de relaciones humanas" los tericos de la ciencia del com portamiento se ocuparon de la investigacin o'(etiva del comportamiento humano en las organi&aciones# Jrataron cuidadosamente de evitar que sus creencias personales interfirieran en el tra'a(o# 3uscaron desarrollar dise!os de investigacin rigurosos que otros cient*ficos conductistas pudieran repetir copiar" con la esperan&a de que se pudiera ela'orar una ciencia de comportamiento organi&acional# Lna amplia revisin de las contri'uciones que han hecho los tericos de la ciencia conductista a'arcar*a cientos de pginas" puesto que su tra'a(o constitu e una gran parte de los fundamentos actuales del comportamiento organi&acional# Pero para que el lector prue'e el sa'or de su tra'a(o" resumiremos 'revemente las contri'uciones de unos cuantos de los principales tericos#
<ACO# MORENO Saco' Koreno cre una t)cnica anal*tica llamada sociometr'a para estudiar las interacciones de grupo#TF 2e pidi a los miem'ros de uno que indicaran qui)nes eran las personas que les atra*an o les disgusta'an" con qui)nes desea'an tra'a(ar con qui)nes no# Me acuerdo con estos datos" que se reunieron en entrevistas" Koreno constru sociogramas que identificaron patrones de atraccin" repulsin e indiferencia entre los miem'ros de un grupo# ,as organi&aciones han utili&ado los anlisis sociom)tricos de Koreno para crear equipos de tra'a(o cohesivos de gran reali&acin#

#=E S:INNER 2on pocos los nom'res de los cient*ficos del comportamiento que sean ms familiares para el pA'lico en general que el de 3#H 2Iinner# 2u investigacin so're el condicionamiento operativo la modificacin del comportamiento han tenido considera'le efecto so're el dise!o de programas de capacitacin de sistemas de recompensas organi&acionales#C< +n el fondo" 2Iinner mostr que la conducta es una funcin de sus consecuen cias# +ncontr que la gente desarrolla con mucho ms gusto el comportamiento deseado si se le recompensa por elloN son ms eficaces estas recompensas si siguen inmediatamente a la respuesta deseadaN es menos pro'a'le que se repita aquel comportamiento que no es recompensado o que es sancionado#

+l psiclogo Mavid KcClelland demostr la fuer&a de motivacin de las reali&aciones individuales al pedir a los su(etos que o'servaran una serie de cuadros algo am'iguos escri'ieran su propia historia acerca de cada cuadro# Con 'ase en estas prue'as pro ectivas" KcClelland encontr que pod*a diferenciar a la gente con una gran necesidad de reali&arse Eindividuos que ten*an un fuerte deseo de tener )Bito u o'tener logros en relacin con una serie de normasE de las personas con pocos deseos de reali&arse# CT 2u investigacin ha servido para a udar a las organi&aciones a acoplar me(or a las personas con los puestos" a redise!ar puestos para los grandes reali&adores a fin de maBimi&ar su potencial de motivacin# %dems" KcClelland sus socios han capacitado con )Bito a individuos para que aumenten su impulso de reali&acin# Por e(emplo" en /ndia" la gente que pas por una capacitacin de reali&acin tra'a(a'a en horarios ms largos" inicia'a ms negocios nuevos" hac*a ma ores inversiones en activos productivos" emplea'a ma or nAmero de tra'a(adores o'ten*a un ma or incremento en sus ingresos 'rutos que un grupo similar que no pas por la capacitacin para la reali&acin#
DAVID MCCLELLAND

+l lidera&go es uno de los tpicos ms importantes que se ha investigado ms eBtensamente en el comportamiento organi&acional# +l tra'a(o de Hred Hied*er so're este tema es significativo por su )nfasis so're los aspectos situacionales de lidera&go" as* como por su intento de desarrollar una teor*a amplia del comportamiento de lidera&go#CC
6RED 6IEDLER

Mesde mediados de los a!os 7< hasta fines de los a!os 6<" el modelo de contingencia de Hied*er domin la investigacin de lidera&go# Mesarroll un cuestionario para medir la orientacin inherente de un individuo hacia el lidera&go e identific tres varia'les de contingencia que" segAn este investigador" determina'an qu) tipo de comportamiento de lidera&go es ms efica&# Para verificar su modelo" Hied*er sus socios estudiaron cientos de grupos# Mocenas de investigadores han tratado de replicar sus resultados# %unque algunas de las predicciones del modelo no han salido 'ien li'radas al su(etarse a un eBamen ms profundo" el modelo de Hied*er ha sido una influencia importante en el pensamiento e investigacin actual acerca del lidera&go#
6REDERIC: HERZ#ERG Con la pro'a'le eBcepcin de los estudios de Ha5thorne" ninguna corriente Anica de investigacin ha tenido ma or impacto para socavar las recomendaciones de la administracin cient*fica que el tra'a(o de HredericI Her&'erg#CD Her&'erg 'usca'a una respuesta a la pregunta: qu) es lo que desean los individuos de sus puestos? Hormul la pregunta a cientos de personas a fines de los a!os G<" luego anali& cuidadosamente sus respuestas# ,leg a la conclusin de que la gente prefiere puestos que ofrecen oportunidades para el reconocimiento" la reali&acin" la asuncin de responsa'ilidades el crecimiento# ,os administradores que se ocupan de asuntos como las pol*ticas de la compa!*a" el pago de los empleados" la creacin de puestos limitados repetitivos el desarrollo de condiciones favora'les de tra'a(o pueden aplacar a sus o'reros" pero no los motivarn# Me acuerdo con Her&'erg" silos administradores desean motivar a su gente" de'en redise!ar sus puestos para permitir que los tra'a(adores desempe!en ms tareas que sean ms variadas# 2e puede atri'uir mucho del inter)s actual en el enriquecimiento de los puestos en me(orar la calidad de la vida de tra'a(o a la investigacin de Her&'erg#

S# RICHARD HAC:MAN 9 GREG OLDHAM %unque las conclusiones deHer&'erg se reci'ieron con entusiasmo" la recepcin de la metodolog*a que utili& para llegar a esas conclusiones fue mucho menos entusiasta# 2e necesitar*a el tra'a(o de S# 4ichard HacIman Vreg Oldham en los a!os 6< para proporcionar una eBplicacin de la forma como los factores de los puestos influ en en la motivacin satisfaccin de los empleados para ofrecer un marco de referencia vlido en el anlisis de puestos#C= ,a investigacin de HacIman Oldham tam'i)n descu'ri las dimensiones centrales del puesto Evariedad en las ha'ilidades" identidad de la tarea" significado de la tarea" autonom*a retroalimentacinE que han servido 'ien como gu*as en el dise!o de los puestos# Para eBpresarlo de manera ms espec*fica" HacIman Oldham encontraron que entre los individuos con fuertes necesidades de crecimiento" los puestos que tienen alta calificacin en estas cinco dimensiones centrales llevan a un alto desempe!o satisfaccin del empleado#

E"

CO !&0> /(a perspecti1a e c&(ti(%e(cia

Hemos mostrado en este ap)ndice que el estado actual del comportamiento organi&acional a'arca ideas que se introdu(eron hace decenios " en ocasiones" hasta cientos de a!os# Me manera que no piense que los conceptos de una )poca reemplazan a los de una )poca anteriorN ms 'ien" v)alos como e+tensiones modificaciones de las primeras ideas# Como lo demuestra Lnited Parcel 2ervice" se pueden aplicar ho en d*a muchos de los principios de la administracin cient*fica de Ja lor con resultados impresionantes# Mesde luego" eso no significa que esos principios tra'a(en de manera igualmente idnea en otras organi&aciones# 2i ha algo que hemos aprendi do durante el Altimo cuarto de siglo" es que son pocas las ideas Eno importa lo atractivas que seanE que son aplica'les a todas las organi&aciones" a todos los puestos o a todos los tipos de empleados# +n la actualidad se de'e estudiar aplicar el comportamiento organi&acional en un marco de contingencia# ,os fanticos del ')is'ol sa'en que un 'ateador no siempre trata de conectar un (onrn# +so depende del marcador" la entrada" si ha corredores en 'ase varia'les de contingencia similares# +n forma parecida" usted no puede decir que los estudiantes siempre aprenden ms en clases peque!as que en clases grandes# Ln amplio cuerpo de investigacin educacional nos indica que los factores de contingencia, como el contenido del curso el estilo de ense!an&a del maestro" influ en en la relacin entre el tama!o de la clase la eficacia del aprendi&a(e# %l aplicarse al comportamiento organi&acional# la teor*a de contingencia reconoce que no eBiste una Anica forma me(or$ para mane(ar a las personas en las organi&aciones tampoco una serie Anica de principios simples que se puedan aplicar universalmente#CG Ln enfoque de contingencia al estudio del CO es intuitivamente lgico# Por qu)? Porque es evidente que las organi&aciones difieren en tama!o" o'(etivos e incertidum'res am'ientales# Me manera similar" los empleados difieren en valores" actitudes" necesidades eBperiencias# +n otras pala'ras" seria sorprendente encon trar que ha principios

aplica'les de manera universal que funcionan en todas las situaciones# Por supuesto" una cosa es decir todo depende$ otra decir de qu0 depende todo esto# ,os temas del CO ms populares en la investigacin de a!os recientes han sido las teor*as de motivacin" lidera&go" dise!o de tra'a(o satisfaccin con el puesto# C7 Pero mientras que los a!os 7< 6< vieron el desarrollo de nuevas teor*as" desde entonces el )nfasis se ha trasladado hacia el refinamiento de las teor*as eBistentes" la aclaracin de hiptesis anteriores la identificacin de varia'les relevantes de contingencia#C6 +s decir" los investigadores han estado tratando de identificar las varia'les sustantivas cules son relevantes para la comprensin de diversos fenmenos del comportamiento# +n el fondo" esta situacin refle(a la madure& del CO como disciplina cient*fica# +s pro'a'le que la investigacin del CO continAe centrndose a corto pla&o en el refinamiento de las teor*as actuales" a fin de a udarnos a comprender me(or aquellas situaciones en que es ms pro'a'le que sean de utilidad#

Res/me(
%unque las semillas del comportamiento organi&acional se plantaron hace ms de C<< a!os" la teor*a prctica actual del CO son esencialmente productos del siglo --# ,os principios de administracin cient*fica de HredericI Ja lor sirvieron para precisar estandari&ar los puestos de la gente# Henri Ha ol defini las funciones universales que desempe!an todos los administradores los principios que constitu en una 'uena prctica administrativa# KaB We'er desarroll una teor*a de estructuras de autoridad descri'i la actividad organi&acional con 'ase en relaciones de autoridad# +l tiempo del lado de la gente$ de las organi&aciones lleg en los a!os D<" predominantemente como resultado de los estudios de Ha5thorne# ;stos llevaron a un nuevo )nfasis en el factor humano en las organi&aciones a un ma or paternalismo por parte de la administracin# % fines de los a!os G< captaron la atencin de los administradores las ideas de gente como %'raham Kaslo5 Mouglas KcVregor" que propusieron que se ten*an que modificar las estructuras organi&acionales las prcticas administrativas a fin de dar plena eBpresin a todo el potencial productivo de los empleados# ,as teor*as de motivacin lidera&go que ofrecieron Mavid KcClelland" Hred Hied*er" HredericI Her&'erg otros cient*ficos del comportamiento durante los a!os 7< 6< proporcionaron a los administradores ma ores elementos de (uicio respecto del comportamiento de los empleados# Casi todos los conceptos contemporneos de la administracin el comportamiento organi&acional tienen una 'ase de contingencia# +s decir" proporcionan diversas recomendaciones que dependen de los factores situacionales# Como disciplina que alcan&a su madure&" la investigacin actual del CO insiste en el refinamiento de las teor*as eBistentes#

 Notas
1 2ee" for instance" M#%# Wren" "he E$olution of Management "hought, Drd ed# 80e5 WorI: Wile " 1F>6:" especiall Chapters =" F" 1DE1G" 16" and C<# C %# 2mith" 1n -nquiry into the 2ature and /auses of the 3ealth of 2ations 80e5 WorI: Kodern ,i'rar " 1FD6N orig# pu'# 1667:# D C# 3a''age" 4n the Economy of Machinery and Manufactures 8,ondon: Charles Xnight" 1>DC:# = 4%# O5en" 1 2e5 6ie5 of Society 80e5 WorI: +# 3liss U White" 1>CG:# G H#W# Ja lor" Principles of Scientific Management 80e5 WorI: Harper U 3rothers" 1F11:# 7 /'id#" p# ==# 6 H# Ha ol" -ndustrial and 7eneral 1dministration 8Paris: Munod" 1F17:# > K# We'er" "he "heory of Social and Economic 4rganizations, ed# /# Parsons" trans# %#K# Henderson and /# Parsons 80e5 WorI: Hree Press" 1F=6:# F Wren" "he E$olution of Management "hought, p# CD=# 1< 2ee" for eBample" K#P# Hollett" "he 2e5 State8 7roup 4rganization the Solution of Popular 7o$ernment 8,ondon: ,ong9mans" Vreen U Co#" 1F1>:# 11 C#/# 3arnard" "he *unctions of the E+ecuti$e 8Cam'ridge" K%: Harvard Lniversit Press" 1FD>:# 1C H# Kunster'erg" Psychology and -ndustrial Efficiency 83oston: Houghton Kifflin" 1F1D:# 1D +# Ka o" "he 9uman Pro&lems of an -ndustrial /i$ilization 80e5 WorI: Kacmillan" 1FDD:N and Hl# 4oethlis'erger and W#S# MicIson" Management and the 3or:er 8Cam'ridge" K%: Harvard Lniversit Press" 1FDF:# 1= 2ee" for eBample" %# Care " Jhe Ha5thorne 2tudies: % 4adical Criticism"$ 1merican Sociological )e$ie5 8Sune 1F76:" pp# =<DE17N 4#H# HranIe and S# Xaul" Jhe Ha5thorne +Bperiments: Hirst 2tatistical /nterpretations"$ 1merican Sociological )e$ie5 8Octo'er 1F6>:" pp# 7CD9=DN 3# 4ice" Jhe Ha5thorne Metect: Persistence of a Hla5ed Jheor "$ Psychology "oday 8He'ruar 1F>C:" pp# 6<E6=N l#%# 2onnenfeld" 2hedding ,ight on the Ha5thorne 2tudies"$ (ournal of 4ccupational ;eha$ior 8%pril 1F>G:" pp# 111ED<N and 2#4#V# Sones" Was Jhere a Ha5thorne +ffect?$ 1merican (ournal of Sociology 80ovem'er 1FFC:" pp# =G1E7># 1G M# Carnegie" 9o5 to 3in *riends and -nfluence People 80e5 WorI: 2imon U 2chuster" 1FD7:# 17 Wren" "he E$olution of Management "hought, p# =CC# 16 %# Kaslo5" Moti$ation and Personality 80e5 WorI: Harper U 4o5" 1FG=:# 1> M# KcVregor" "he 9uman Side of Enterprise 80e5 WorI: KcVra59Hill" 1F7<:# 1F S#,# Koreno" Contri'utions of 2ociometr to 4esearch Kethodolog in 2ociolog "$ 1merican Sociological )e$ie5 8Sune 1F=6:" pp# C>6EFC# C< 2ee" for instance" 3#H# 2Iinner" Science and 9uman ;eha$ior 80e5 WorI: Hree Press" 1FGD:N and 3#H# 2Iinner" ;eyond *reedom and #ignity 80e5 WorI: Xnopt" 1F6C:# C1 M#C# KcClelland" "he 1chie$ing Society 80e5 WorI: .an 0ostrand 4einhold" 1F71:N and M#C# KcClelland and M#V# Winter" Moti$ating Economic 1chie$ement 80e5 WorI: Hree Press" 1F7F:# CC H#+# Hiedler" 1 "heory of Leadership Effecti$eness 80e5 WorI: KcVra59Hill" 1F76:# CD H# Her&'erg" 3# Kausner" and 3# 2n derman" "he Moti$ation to 3or: 80e5 WorI" Wile " 1FGF:N and H# Her&'erg" "he Managerial /hoice8 "o ;e Efficient or to ;e 9uman, rev# ed 82alt ,aIe Cit : Ol mpus" 1F>C:# C= S4# HacIman and V#4# Oldham" Mevelopment of the So' Miagnostic 2urve "$ (ournal of 1pplied Psychology 8%pril 1F6G:" pp# 1GFE6<# CG 2ee" for instance" S#K# 2hepard and S#V# Hougland" Sr#" Contingenc Jheor : OCompleB KanT or CompleB Organi&ationT?$ 1cademy of Management )e$ie5 8Sul 1F6>:" pp# =1DEC6N and H#,# Josi" Sr#" and S#W# 2locum" Sr#" Contingenc Jheor : 2ome 2uggested Mirections"$ (ournal of Management 82pring 1F>=:" pp# FEC7# C7 C#%# OT4eill ///" Organi&ational 3ehavior: Where WeTve 3een" Where WeTre Voing"$ in K#4# 4osen&5eig and ,W# Porter 8eds#:" 1nnual )e$ie5 of Psychology, .ol# =C 8Palo %lto" C%: %nnual 4evie5s" 1FF1:" pp# =CFED<# C6 /'id#" pp# =C6EG>#

APNDICE #
INVESTIGACIN EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Hace unos a!os" un amigo esta'a emocionado porque ha'*a le*do los resultados de una investigacin que al fin" de una ve& por todas" resolv*a el pro'lema de lo que se necesita para llegar a la cima en una gran corporacin# Wo duda'a que hu'iera una respuesta sencilla a esta pregunta" pero no deseando desanimarlo" le ped* que me di(era lo que ha'*a le*do# ,a respuesta" de acuerdo con mi amigo" era la participaci%n en e$entos atl0ticos uni$ersitarios Mecir que me sent*a esc)ptico de su pretensin es decirlo mu moderadamente" de manera que le ped* que me di(era ms# +l estudio a'arca'a 1 6<< e(ecutivos superiores de )Bito en las G<< corporaciones estadounidenses ms grandes# ,os investigadores encontraron que la mitad de estos e(ecutivos ha'*an practicado algAn deporte en los equipos de sus universidades#T Ki amigo" que es 'ueno con las estad*sticas" me inform que a que menos de CR de todos los estudiantes universitarios participan en eventos deportivos intercolegiales" ila pro'a'ilidad de que este resultado ocurriera por un simple a&ar es de menos de 1 en 1< millones@ Conclu su anlisis diciendo que" con 'ase en esta investigacin" de'er*a estimular a mis estudiantes en administracin para que se pusieran en forma se integraran en alguno de los equipos de deportes de la universidad# Ki amigo se tur' 'astante cuando le suger* que tal ve& sus conclusiones estuvieran equivocadas# Jodos estos e(ecutivos eran hom'res que ha'*an asistido a la universidad en los a!os =< G<# Jendr*a significado su conse(o para las mu(eres en los a!os F<? %l mismo tiempo" estos e(ecutivos no eran estudiantes universitarios t*picos# +n su ma or*a" ha'*an asistido a universidades privadas elitistas como Princeton ,ehigh" donde una gran proporcin del cuerpo estudiantil participa en deportes interuniversitarios# W estos atletas$ no necesariamente ha'*an (ugado fAt 'ol americano o 'asquet'olN muchos ha'*an participado en golf" tenis" ')is'ol" carreras a campo traviesa" regatas" rug' deportes menores similares# %dems" qui&s los investigadores ha'*an confundido la direccin de la causalidad# +s decir" qui&s los individuos que tienen la motivacin ha'ilidad para alcan&ar la cima de una gran corporacin son los que se ven atra*dos a actividades competitivas como los deportes universitarios# Ki amigo ha'*a utili&ado mal los datos de la investigacin# Mesde luego" no est solo# Jodos estamos su(etos" por e(emplo" al 'om'ardeo continuo de reportes de eBperimentos que vinculan determinadas sustancias al cncer en los ratones" encuestas que muestran el cam'io de actitudes hacia el seBo entre estudiantes universitarios# Kuchos de estos estudios estn dise!ados cuidadosamente" ha'i)ndose tenido mucho cuidado en anotar las implicaciones limitaciones de los resultados# Pero otros estn mal dise!ados" lo que hace que sus conclusiones" en el me(or de los casos" sean sospechosas" en el peor" no tengan significado alguno# Ks que tratar de convertirlo a usted en investigador" el propsito de este ap)ndice es incrementar su conciencia como usuario de la investigacin del comportamiento# Ln conocimiento de los m)todos de investigacin le permitir apreciar plenamente el cuidado en la recopilacin de datos que su' acen en la informacin en las conclusiones que se presentan en este li'ro de teBto# Ks todav*a" el conocimiento de los m)todos de investigacin le permitir evaluar me(or los estudios del CO que se encuentran en las revistas de negocios profesionales# Me manera que una evaluacin de la investigacin del comportamiento es importante porque: 81: es la 'ase so're la que se constru en las teor*as en este li'ro de teBtoN 8C: le 'eneficiar en a!os futuros cuando lea informes de investigacin trate de determinar su valide&#

 E"

pr&p*sit& e "a i(1esti%aci*(

,a in$estigaci%n se ocupa de la recopilacin sistemtica de informacin# 2u propsito es a udarnos en la 'Asqueda de la verdad# %unque nunca encontraremos la verdad Altima Een nuestro caso" eso ser*a sa'er eBactamente cmo se comportar*a cualquier persona en cualquier conteBto organi&acionalE" la investigacin actual agrega conocimientos a lo que a sa'emos de CO al apo ar algunas teor*as" al contradecir otras al sugerir nuevas teor*as para reempla&ar aquellas que no logran convencer#

Termi(&"&%+a

e "a i(1esti%aci*(

,os investigadores tienen su propio voca'ulario para comunicarse entre s* con eBtra!os# ,os siguientes prrafos definen de manera 'reve algunos de los t)rminos ms populares que pro'a'lemente encuentre usted en estudios de la ciencia del comportamiento# C
VARIA#LE Lna $aria&le es una caracter*stica general que se puede medir que cam'ia en amplitud" intensidad" o en am'as# %lgunos e(emplos de varia'les del CO que se encuentran en este li'ro son la satisfaccin con el puesto" la productividad del empleado" la tensin en el tra'a(o" la ha'ilidad" personalidad normas de grupo# HIPTESIS % una eBplicacin provisional de la relacin entre dos o ms varia'les se le llama hip%tesis ,a declaracin de mi amigo de que la participacin en los deportes universitarios conduce a un puesto de e(ecutivo superior en una gran corporacin" es e(emplo de hiptesis# Kientras no se le confirme por la investiga cin emp*rica" una hiptesis sigue siendo slo una eBplicacin tentativa# VARIA#LE DEPENDIENTE Lna $aria&le dependiente es una respuesta afectada por una varia'le independiente# +n t)rminos de la hiptesis" es la varia'le en la que est interesado el investigador a fin de poder eBplicarla# Con referencia a nuestro primer e(emplo" la varia'le dependiente en la hiptesis de mi amigo era el )Bito de los e(ecutivos# +n la investigacin del comportamiento organi&acional" las varia'les dependientes ms populares son la productividad" el ausentismo" la rotacin" la satisfaccin con el puesto el compromiso organi&acional# D VARIA#LE INDEPENDIENTE Lna $aria&le independiente es la supuesta causa de algAn cam'io en la varia'le dependiente# ,a participacin en los deportes universitarios era la varia'le independiente en la hiptesis de mi amigo# %lgunas varia'les independientes populares que han sido estudiadas por los investigadores de CO inclu en la inteligencia" personalidad" satisfaccin con el puesto" eBperiencia" motivacin" patrones de refor&amiento" estilos de lidera&go" asignacin de recompensas" m)todos de seleccin dise!o organi&acional#

Qui&s el lector ha a notado que di(imos que la satisfaccin con el puesto se utili&a'a frecuentemente por los investigadores del CO como una varia'le" tanto dependiente como independiente# +sto no es un error# 2implemente refle(a el hecho de que la calificacin de una varia'le depende del lugar que ocupe en la hiptesis# +n la declaracin: +l incremento en la satisfaccin con el puesto lleva a una menor rotacin$" la satisfaccin con el puesto es una varia'le independiente# 2in em'argo" en la declaracin: ,os aumentos monetarios llevan a una ma or satisfaccin con el puesto$" la satisfaccin con el puesto se convierte en una varia'le dependiente#
VARIA#LE MODERADORA Lna $aria&le moderadora a'ate el efecto de la varia'le independiente so're la varia'le dependiente# Jam'i)n se puede pensar en ella como la varia'le de contingencia: si - 8varia'le independiente:" entonces W 8varia'le dependiente: ocurrir" pero slo en condiciones Y 8varia'le moderadora:# Para trasladar esto a un e(emplo de la vida real" podr*amos decir que si aumentamos la cantidad de supervisin directa en el rea de tra'a(o 8-:" entonces ha'r un aumento en la productividad de los tra'a(adores 8W:" pero este efecto ser moderado por la com9 ple(idad de las tareas 8Y:# CAUSALIDAD Por definicin" una hiptesis implica una relacin# +s decir" implica una pro'a'le causa efecto# % esta direccin de causa efecto se le llama causalidad 2e supone que los cam'ios en la varia'le independiente

causan cam'ios en la varia'le dependiente# 2in em'argo" en la investigacin conductual es posi'le formular un supuesto incorrecto de causalidad cuando se encuentran relaciones# Por e(emplo" los primeros cient*ficos del comportamiento encontraron una relacin entre la satisfaccin de los empleados la productividad# ,legaron a la conclusin de que un o'rero feli& era un tra'a(ador productivo# ,a investigacin de seguimiento ha apo ado la relacin" pero no ha confirmado la direccin de la flecha# ,a evidencia sugiere con ma or correccin que la alta productividad lleva a la satisfaccin" en lugar de ser al rev)s#
COE6ICIENTE DE CORRELACIN Lna cosa es decir que eBiste una relacin entre dos o ms varia'les" otra es conocer la fuer&a de esa relacin# 2e utili&a el t)rmino coeficiente de correlaci%n para indicar esa fuer&a se eBpresa entre un nAmero E1#<< 8una relacin negativa perfecta: a Z1#<< 8una correlacin positiva perfecta:# Cuando dos varia'les var*an en proporcin directa una de la otra" la correla cin se eBpresar como nAmero positivo# Cuando var*an a la inversa Ees decir" uno aumenta a medida que disminu e la otraE" la correlacin se eBpresar como nAmero negativo# 2i las dos varia'les cam'ian independientemente una de la otra" decimos que la correlacin entre am'as es cero# Por e(emplo" un investigador puede hacer una encuesta entre un grupo de empleados para determinar la satisfaccin de cada uno con su puesto# ,uego" usando los informes de ausentismo de la compa!*a" el investigador podr*a correlacionar las calificaciones de satisfaccin con el puesto contra los registros individuales de asistencia" para determinar si los empleados que estn ms satisfechos con sus puestos tienen me(ores registros de asistencia que sus contrapartes que indicaron una menor satisfaccin con el puesto# 2upongamos que el investigador encontr un coefi9 ciente de correlacin entre la satisfaccin la asistencia de Z<#G<# 2er*a esa una asociacin fuerte? Por desgracia" no ha un corte num)rico preciso que separe las relaciones fuertes d)'iles# 2e necesitar*a aplicar una prue'a estad*stica estndar para determinar si la relacin es significativa# 0ecesitamos o'servar un punto final antes de seguir adelante: un coeficiente de correlacin mide slo la fuer&a de la asociacin entre dos varia'les# Ln alto valor no implica causalidad# Por e(emplo" se ha o'servado durante mucho tiempo que el largo de las faldas de las mu(eres los precios de las acciones en el mercado de valores estn altamente correlacionados" pero uno de'e tener cuidado de no inferir que eBiste una relacin causal entre am'os# +n este caso" la alta correlacin es ms aleatoria que predictiva# TEOR?A +l Altimo t)rmino que introducimos en esta seccin es el de teor'a ;sta descri'e una serie de conceptos o hiptesis interrelacionados sistemticamente que se supone eBplican predicen los fenmenos# +n el CO" a las teor*as tam'i)n se les llama frecuentemente modelos Ltili&amos los dos t)rminos en forma intercam'ia'le# 0o faltan teor*as en el CO# Por e(emplo" tenemos teor*as para descri'ir lo que motiva a la gente" los estilos de lidera&go ms eficaces" la me(or manera de resolver conflictos la forma en que la gente adquiere el poder# +n algunos casos tenemos media docena o ms de teor*as separadas que supuestamente eBplican predicen un fenmeno determinado# +n tales casos" una est correcta las otras equivocadas? ?0o@ Jienden a refle(ar el tra'a(o de la cienciaN los investigadores que prue'an teor*as anteriores" las modifican " cuando es apropiado" proponen nuevos modelos que pueden tener ma ores poderes eBplicativos predictivos# ,a eBistencia de mAltiples teor*as que tratan de eBplicar fenmenos comunes simplemente atestiguan el hecho de que el CO es una disciplina activa" todav*a en crecimiento evolucin#

La

e1a"/aci*( e "a i(1esti%aci*(

Como usuario potencial de la investigacin del comportamiento" usted de'e seguir el conse(o de ca$eat emptor E?que tenga cuidado el comprador@E# %l evaluar cualquier estudio de investigacin" necesita formular tres preguntas#= <Es $lido= +st realmente midiendo el estudio lo que pretende medir? ,os empleadores han descartado muchas prue'as psicolgicas en a!os recientes" porque se ha encontrado que no son mediciones vlidas de la ha'ilidad de los solicitantes para desarrollar con )Bito un puesto dado# Pero el tema de la valide& es relevante en todos los estudios de investigacin# Me manera que si usted encuentra un estudio que vincula a los equipos cohesivos de tra'a(o con una ma or productividad" desear sa'er cmo se midieron cada una de estas varia'les si realmente miden lo que se supone estn midiendo# +s confia&le= ,a confia'ilidad se refiere a la consistencia de la medicin# 2i midiera su altura todos los d*as con un metro de madera" o'tendr*a resultados altamente confia'les# 2in em'argo" si se le midiera con una cinta elstica" pro'a'lemente ha'r*a una considera'le disparidad entre las mediciones de un d*a al siguiente# Mes de luego" su

altura no cam'ia d*a con d*a# ,a varia'ilidad se de'e a la falta de conf ia'ilidad del dispositivo de medicin# Me esta manera" si una empresa pide a un grupo de sus empleados que llene un cuestionario confia'le so're la satisfaccin en el puesto" luego repite su aplicacin seis meses despu)s" esperar*amos que los resultados fueran mu similares E suponiendo que nada hu'iera cam'iado mientras tanto" que pudiera afectar considera'lemente la satisfaccin del empleado con el puesto# <Se puede generalizar= 2e pueden generali&ar los resultados de la investigacin a grupos de individuos distintos de los que participaron en el estudio original? Por e(emplo" tenga cuidado de las limitaciones que pudieran eBistir en la investigacin que utili&a a los estudiantes universitarios como su(etos# 2e pueden generali&ar los resultados en dichos estudios a los empleados de tiempo completo en puestos reales? Me manera parecida" qu) tan generali&a'les son las conclusiones de un estudio que evalAa la tensin en el puesto entre 1< ingenieros de una planta de energ*a nuclear en la aldea de Kahone 3a " 0ueva +scocia" al universo glo'al de tra'a(adores?

Dise@&

e "a i(1esti%aci*(

4eali&ar una investigacin es un e(ercicio en intercam'io# ,a rique&a de la informacin suele venir acompa!ada de una menor generali&acin# Cuanto ms 'usca controlar un investigador las varia'les que confunden" es mu pro'a'le que sus resultados sean menos realistas# Lna gran precisin" generali&acin control casi siempre se traducen en ma ores costos# Cuando los investigadores seleccionan a qui)nes van a estudiar" dnde se llevar al ca'o su investigacin" los m)todos que se utili&arn para reunir los datos" as* sucesivamente" es necesario que hagan algunas concesiones# ,os 'uenos dise!os de investigacin no son perfectos" pero s* refle(an cui dadosamente las preguntas en las que se centra# Jenga esta informacin en mente cuando revise las fortale&as de'ilidades de cinco dise!os populares de investigacin: estudio de caso" encuesta de campo" eBperimento de la'oratorio" eBperimen tos de campo revisiones cuantitativas agregadas#
ESTUDIO DE CASO Lno toma un e(emplar de la auto'iograf*a de 2oichiro Honda# +n ella descri'e la po're&a de su ni!e&N sus decisiones para a'rir un peque!o gara(e" ensam'lar motocicletas con el tiempo construir automvilesN cmo llev esto a la creacin de una de las corporaciones ms grandes de ma or )Bito en el mundo# O en una clase de administracin de negocios el maestro distri'u e un folleto de G< pginas que cita a dos compa!*as: %pple Computer Migital +quipment Corporation 8M+C:# +l folleto detalla la historia de las dos empresas" descri'e sus l*neas de productos" sus instalaciones industriales sus filosof*as de administracin estrategias de mercadotecnia" e inclu e copias de sus 'alances recientes" de sus estados de resultados# +l maestro pide a los miem'ros de la clase que lean el folleto" analicen los datos determinen por qu) %pple ha tenido ms )Bito en a!os recientes que M+C# ,a auto'iograf*a de 2oichiro Honda los folletos de %pple M+C son estudios de caso# %l o'tenerse de la vida real" los estudios de caso presentan un anlisis a profundidad de un am'iente o situacin# 2on descripciones plenas" ricas en detalles acerca de un individuo" un grupo u organi&acin# ,a principal fuente de informa cin en los estudios de casos es la o'servacin" respaldada ocasionalmente por entrevistas una revisin de registros documentos# ,os estudios de caso tienen sus desventa(as" a que estn eBpuestos al pre(uicio de percepcin las interpretaciones su'(etivas del o'servador# +l lector del caso es cautivo de lo que el o'servador[escritor selecciona para su inclusin eBclusin# ,os casos tam'i)n ceden la generali&acin a cam'io de la profundidad de informa cin rique&a de detalles# Puesto que siempre es peligroso generali&ar a partir de una muestra de uno" este tipo de estudios dificultan pro'ar o recha&ar una hiptesis# 2in em'argo" no se puede hacer a un lado el anlisis a profundidad que frecuentemente proporcionan los casos# 2on un dispositivo eBcelente para una investigacin eBploratoria inicial para la evaluacin de pro'lemas en la vida real de las organi&aciones#

Ln cuestionario compuesto de aproBimadamente una docena de preguntas procura'a eBaminar el contenido de los programas de capacitacin para supervisores en corporaciones multimillonarias# 2e enviaron por correo copias del cuestionario" con una carta que eBplica'a la naturale&a del estudio" a los funcionarios corporativos de capacitacin de CG< corporaciones seleccionadas aleatoriamente de la lista de *ortune !>>? 1GG la contestaron# +ntre otras cosas" los resultados de esta encuesta encontraron que el tema de capacitacin ms comAn fue retroalimentar a los empleados so're la evaluacin de su desempe!o 8FCR de las compa!*as encuestadas seleccionaron este tpico como el aspecto ms comAn de su programa:# % )ste le sigui mu de cerca el desarrollo de ha'ilidades eficaces de delegacin 8F<R: ha'ilidades para escuchar 8>DR:#G
ENCUESTA DE CAMPO

+l estudio anterior se refiere a una encuesta t*pica de campo# 2e seleccion una muestra de personas que pudieran contestar 8en este caso CG< funcionarios corporativos de capacitacin: en representacin de un grupo ma or que se esta'a eBaminando 8empleados del mismo nivel en empresas de *ortune !>>@ +ntonces se encuest a las personas que respondieron utili&ando un cuestionario o se les entrevist para reunir datos so're caracter*sticas espec*ficas 8el contenido de los programas de capacitacin para supervisores: de inter)s para el investigador# ,a estandari&acin de las respuestas permite que los datos sean fcilmente cuantificados" anali&ados resumidos" que el investigador formule inferencias de la muestra representativa acerca del universo ma or# ,a encuesta de campo permite econom*as al reali&ar la investigacin# +s menos costoso muestrear un universo que o'tener datos de cada miem'ro de ese universo# %dems" como ilustra el e(emplo del programa de capacitacin de supervisores" las encuestas de campo proporcionan un medio efica& para sa'er qu) sienten las personas acerca de temas espec*ficos" o cmo dicen que se comportan# ,uego" se pueden cuantificar fcilmente estos datos# Pero la encuesta de campo tiene varias de'ilidades potenciales# +n primer lugar" los cuestionarios enviados por correo rara ve& o'tienen 1<<R de respuestas# ,as 'a(as tasas de respuesta ponen en duda si las conclusiones 'asadas en las contestaciones de los que respondieron se pueden generali&ar a los que no lo hicieron# +n segundo lugar" el formato de encuesta es me(or para dar a conocer las actitudes percepciones de las personas que respondieron" que su comportamiento# +n tercero" las respuestas pueden sufrir de desea'ilidad social$" es decir" la gente dice lo que cree que el investigador desea escuchar# +n cuarto lugar" puesto que las encuestas de campo estn dise!adas para centrarse en temas espec*ficos" son un medio relativamente po're para adquirir profundidad de informacin# Por Altimo" la calidad de las generali&aciones en gran parte es un factor del universo seleccionado# Por e(emplo" las respuestas de los e(ecutivos de las corporaciones de *ortune !>> no nos dicen nada acerca de compa!*as peque!as o de tama!o mediano" o de las organi&aciones no lucrativas# +n resumen" hasta una en9cuesta de campo 'ien dise!ada cede la profundidad de informacin a cam'io de la amplitud" generali&acin eficiencias econmicas# +l siguiente estudio es un e(emplo clsico del eBperimento en el la'oratorio# Ln investigador" 2tanle Kilgram" se pregunta'a cunto aguantar*an los individuos reci'iendo rdenes# 2i se colocaran su(etos haciendo el papel de maestro en un eBperimento de aprendi&a(e" un eBperimentador les di(era que aplicaran un choque el)ctrico a un aprendi& cada ve& que )ste cometiera un error" seguir*an los su(etos las rdenes del eBperimentador? Misminuir*a su voluntad para cumplirlas a medida que aumentara la intensidad del choque? Para pro'ar estas hiptesis" Kilgram contrat a varias personas# % cada una se le hi&o creer que el eBperimento era investigar el efecto del castigo so're la memoria# 2u tra'a(o era actuar como maestro administrar el castigo siempre que el aprendi& cometiera un error en la prue'a de aprendi&a(e# +l castigo se aplica'a en la forma de un choque el)ctrico# +l su(eto se senta'a frente a un generador de choques con D< niveles de intensidad Edesde cero hasta =G< voltios en incrementos sucesivos de 1G voltiosE# ,os l*mites i'an desde choque ligero$ a los 1G voltios hasta peligro: choque mu fuerte$ a los =G<# Para hacer ms realista el eBperimento" los su(etos reci'ieron un choque de demostracin de =G voltios" vieron al aprendi& Eun hom're agrada'le" de carcter apaci'le" como de G< a!os de edadE atado a una silla el)ctrica$ en una ha'itacin ad acente# Mesde luego" el aprendi& era un actor no era cierto que se aplica'an los choques el)ctri cos" pero los su(etos no lo sa'*an# %l tomar asiento frente al generador de choques" se le ordena'a al su(eto que comen&ara en el nivel ms 'a(o" aumentara su intensidad al siguiente nivel cada ve& que el aprendi& cometiera un error o no respondiera# Cuando comen& la prue'a" la intensidad de los choques su'i rpidamente porque el aprendi& cometi muchos errores# +l su(eto reci'*a retroalimentacin ver'al del aprendi&: a los 6G voltios" el aprendi& comen& a que(arse a gru!irN a 1G< eBig*a que se le li'erara del eBperimentoN a los 1>< voltios" grit que a no pod*a aguantar el dolorN a los D<< insisti que se le de(ara ir" grit acerca de su condicin cardiaca" grit" luego no respondi a las siguientes preguntas# ,a ma or*a de los su(etos protestaron" temiendo que pudieran matar al aprendi& silos choques cada ve& ms fuertes le causa'an un ataque cardiaco" insist*an que no pod*an seguir adelante con su puesto# ,os titu'eos o protestas del su(eto encontraron la declaracin del eBperimentador: Lsted no tiene opcin" ?usted de'e seguir adelante@ 2u tra'a(o es castigar los errores del aprendi&#$ Mesde luego" los su(etos s* ten*an una opcin# Jodo lo que ten*an que hacer era pararse salir# ,a ma or*a de los su(etos disent*a# Pero la disensin no es sinnimo de deso'ediencia# 2esenta dos por ciento de los su(etos aumentaron el nivel de choque hasta el mBimo de =G< voltios# +l nivel promedio de choque aplicado por el D>R restante fue de casi D6<#7 +n un eBperimento de la'oratorio como el que llev al ca'o Kilgram" el investigador crea un am'iente artificial# ,uego el investigador manipula una varia'le independiente en condiciones controladas# Por Altimo" puesto
EAPERIMENTO DE LA#ORATORIO

que se mantienen iguales todas las dems circunstancias" el investigador puede concluir que cualquier cam'io en la varia'le dependiente se de'e a la manipulacin o cam'io impuesto so're la varia'le independiente# O's)rvese que" a causa de las condiciones controladas" el investigador puede o'tener relaciones causales entre las varia'les inde9 pendiente dependiente# +l eBperimento de la'oratorio cede el realismo la generali&acin para o'tener precisin control# Proporciona un alto grado de control so're las varia'les una medicin precisa de las mismas# Pero frecuentemente es dif*cil generali&ar los resultados de los estudios en el la'oratorio al mundo real de tra'a(o# +sto se de'e a que el la'oratorio artificial rara ve& puede duplicar lo comple(o las sutile&as de las organi&aciones reales# %dems" muchos eBperimentos de la'oratorio tratan fenmenos que no se pueden reproducir o aplicar a situaciones de la vida real# +l siguiente es un e(emplo de un eBperimento de campo: la administracin de una gran compa!*a est interesada en determinar el impacto que una semana la'oral de cuatro d*as tendr*a so're el# ausentismo de los empleados# Para eBpresarlo con ms precisin" desean sa'er si los empleados que tra'a(an cuatro d*as de 1< horas tienen un porcenta(e menor de ausentismo que los empleados similares que tra'a(an la semana tradicional de cinco d*as con ocho horas por d*a# Puesto que la empresa es grande" tiene varias plantas industriales que emplean fuer&as de tra'a(o esencialmente similares# 2e escogen dos de )stas para el eBperimento" am'as estn locali&adas en el rea de la gran Cleveland# +s o'vio que no ser*a indicado comparar dos plantas de tama!o similar si una estuviera en las reas rurales de Kississippi la otra en la ciudad de Copenhague" puesto que factores como la cultura nacional" el transporte el clima pudieran eBplicar con ma or pro'a'ilidad cualquier diferencia que se encontrara ms 'ien que los cam'ios en el nAmero de d*as tra'a(ados por semana# +n una planta se puso en marcha el eBperimento Elos tra'a(adores comen&aron la semana de cuatro d*asE# +n la otra planta" que se convirti en el grupo de control" no se hicieron cam'ios en la semana la'oral de cinco d*as# 2e reunieron los datos de ausentismo de los registros de la compa!*a en am'as plantas durante un periodo de 1> meses# +ste eBtenso periodo redu(o la posi'ilidad de que se distorsionara cualquier resultado por la simple novedad del cam'io que se esta'a implantando en la planta eBperimental# Mespu)s de 1> meses" la administracin encontr que el ausentismo ha'*a 'a(ado =<R en la planta eBperimental" slo 7R en la planta de control# Mado el dise!o de este estudio" la administracin cre que la ma or 'a(a en las ausencias de la planta eBperimental tuvo su causa en la introduccin de la semana la'oral comprimida# +l eBperimento de campo es parecido al eBperimento de la'oratorio" con eBcepcin de que se desarrolla en una organi&acin real# +l am'iente natural es ms realista que el am'iente de la'oratorio" esto me(ora la valide& del eBperimento" pero o'staculi&a su control# %dems" a menos que se mantengan grupos de control" puede ha'er una p)rdida del mismo si intervienen fuer&as eBtra!as Epor e(emplo" una huelga de tra'a(adores" un despido masivo" o una reestructuracin corporativa# Jal ve& la ma or preocupacin con los estudios de campo tenga que ver con los sesgos de seleccin organi&acional# 0o todas las organi&aciones permitirn que investigadores eBternos lleguen estudien a sus empleados operaciones# +sto es especialmente cierto en aquellas organi&aciones que tienen serios pro'lemas# +n consecuencia" puesto que la ma or*a de los estudios del CO pu'licados han sido desarrollados por investigadores eBternos" el sesgo de seleccin pudiera influir en que se pu'licaran estudios desarrollados casi eBclusivamente en organi&aciones de )Bito con 'uena administracin# 0uestra conclusin general es que de los cuatro dise!os de investigacin que hemos anali&ado" el eBperimento de campo suele proporcionar los resultados ms vlidos generali&a'les" con eBcepcin de su alto costo" ceden lo menos para conseguir lo ms#
EAPERIMENTO DE CAMPO REVISIONES CUANTITATIVAS AGREGADAS Me ha'er alguna" qu) relacin eBiste entre el seBo del empleado la tensin ocupacional? Ha ha'ido diversas encuestas individuales de campo revisiones cualitativas de estas encuestas que han tratado de arro(ar lu& so're esta pregunta# Por desgracia" estos estudios han producido resultados contradictorios# Para tratar de conciliar estas contradicciones" los investigadores de Kichigan 2tate Lniversit identificaron todos los estudios pu'licados que correlaciona'an el seBo la tensin en conteBtos relacionados con el tra'a(o# 6 Mespu)s de descartar los reportes que ten*an informacin inadecuada" datos no cuantitativos" que no inclu*an tanto a hom'res como a mu(eres en su muestra" los investigadores redu(eron esta serie a 1G estudios que inclu*an datos so're F =DF individuos# %l utili&ar una t)cnica agregadora llamada metaAanlisis, los investigadores pudieron integrar cuantitativamente los estudios llegar a la conclusin de que no ha'*a diferencia en la tensin eBperimentada entre hom'res mu(eres en un am'iente de tra'a(o# ,a revisin de seBo9tensin llevada al ca'o por los investigadores de Kichigan 2tate ilustra el uso del meta9 anlisis" una forma cuantitativa de anlisis 'i'liogrfico que permite que los investigadores precisen la valide& de los

resultados de un amplio con(unto de estudios individuales" luego aplicarles una frmula para determinar si arro(aron consistentemente resultados similares# > 2i se comprue'a que los resultados son consistentes" esto permite que los investigadores conclu an con ms seguridad que la valide& es generali&a'le# +l meta9anlisis es un medio para superar la pro'a'le imprecisin de las interpretaciones de las revisiones cualitativas# %dems" la t)cnica permite que los investigadores identifiquen posi'les varia'les moderadoras entre una varia'le independiente una varia'le dependiente# Murante los Altimos 1< o 1G a!os ha crecido la popularidad de este m)todo de investigacin# Por qu)? Porque parece ofrecer un medio ms o'(etivo para efectuar las revisiones tradicionales de la literatura# %unque el uso del meta9 anlisis eBige que los investigadores hagan diversos (uicios de valor" lo que puede introducir una considera'le su'(etividad en el proceso" no ha duda de que sus revisiones se han difundido ampliamente en la literatura del CO#

La

)tica e( "a i(1esti%aci*(

,os investigadores no siempre tienen tacto o son sinceros con los su(etos cuando reali&an sus estudios# Por e(emplo" las personas que responden pueden considerar que las preguntas en las encuestas de campo son pertur'adoras o constitu en una invasin a su privacidad# %simismo" se sa'e que investigadores en los estudios de la'oratorio han enga!ado a los participantes so're el verdadero propsito de su eBperimento porque cre*an que el enga!o era necesario para o'tener respuestas honradas$ =B ,os psiclogos criticaron mucho los eBperimentos de aprendi&a(e$ reali&ados por 2tanle Kilgram" por consideraciones )ticas# ;l minti a los su(etos dici)ndoles que su estudio esta'a investigando el aprendi&a(e" cuando de hecho )l esta'a estudiando la o'ediencia# ,a mquina para dar choques era falsa# /ncluso el aprendi&$ era cmplice de Kilgram" ha'*a sido capacitado para actuar como si estuviera lesionado con dolor# ,as asociaciones profesionales" como la %merican Ps chological %ssociation" la %merican 2ociological %ssociation la %cadem of Kanagement han pu'licado cdigos formales para el comportamiento en las investigaciones# 2in em'argo" todav*a continAa el de'ate )tico# Por un lado estn aquellas personas que sostienen que controles )ticos estrictos pueden da!ar la valide& cient*fica de un eBperimento lesionar la investigacin futura# Por e(emplo" el enga!o frecuentemente es necesario para evitar la contaminacin de los resultados# %dems" los partidarios de la minimi&acin de los controles )ticos han se!alado que pocos su(etos han sido nota'lemente lastimados por los eBperimentos enga!osos# /ncluso en el eBperimento altamente manipulador de Kilgram" slo 1#DR de los su(etos report sentimientos negativos acerca de su eBperiencia# +l otro lado de este de'ate se centra en los derechos de los participantes# %quellos que favorecen los controles )ticos de modo estricto alegan que ningAn procedimiento de'e ser aflictivo emocional o f*sicamente para los su(etos que" como profesionales" los investigadores estn o'ligados a ser completamente honrados con sus su(etos a proteger la privacidad de ellos a toda costa# %hora" demos una mirada a una muestra de aspectos )ticos relacionados con la investigacin# Cree usted que le falta'a )tica al eBperimento de Kilgram? Considerar*a como falta de )tica el que una compa!*a enviara por correo cuestionarios annimos a sus empleados para investigar sus intenciones de renunciar a su tra'a(o actual? 2er*a diferente su respuesta si la compa!*a codificara las contestaciones de la encuesta para identificar a aquellos que no respondieron" a fin de enviarles cuestionarios de seguimiento? 2er*a falta de )tica que la administracin escondiera una cmara de video en el piso de produccin para estudiar los patrones de interaccin del grupo 8con la idea de utili&ar los datos para dise!ar equipos de tra'a(o ms eficaces: sin decirles primero a los empleados que sern su(etos de in 9 vestigacin?

Res/me(
+l tema del comportamiento organi&acional est compuesto por un gran nAmero de teor*as que se 'asan en la investigacin# Cuando se han integrado acumulativamente los estudios de investigacin" se convierten en teor*asN las teor*as se proponen se les da seguimiento por estudios de investigacin dise!ados para validarlos# Por tanto" los conceptos que constitu en el CO son slo vlidos tanto como lo sea la investigacin que los apo a# ,os asuntos temas que se han presentado en este li'ro Een su ma or parteE se derivan principalmente de la investigacin# 4epresentan el resultado de una recopilacin sistemtica de informacin en lugar de ser simples

cora&onadas" intuiciones u opiniones# Mesde luego" esto no significa que tengamos todas las respuestas para los temas del CO# Kuchos de ellos requieren mucho ms evidencia que confirme su valide&# ,a posi'ilidad de generali&acin de otros est limitada por los m)todos de investigacin que se utili&aron# Pero se est creando pu'licando nueva informacin a velocidad acelerada# Para mantenerse al d*a con los Altimos resultados" hacemos al lector una clida eBhortacin para que revise peridicamente las investigaciones ms recientes so're comportamiento organi&acional# ,os tra'a(os ms acad)micos pueden encontrarse en revistas como la 1cademy of Management (ournal, 1cademy of Management )e$ie5, 1dministrati$e Science Quarterly, (ournal of 1pplied Psychology, (ournal of Management Leadership Quarterly Para interpretaciones ms prcticas de los resultados de la investigacin del CO recomendamos leer 1cademy of Management E+ecuti$e, /alifornia Management )e$ie5, 9ar$ard ;usiness )e$ie5, 4rganizational #ynamics la Sloan Management )e$ie5

 Notas
1S % 3 rne +Becutive 25eat"$ *or&es 8Ka C<" 1F>G:" pp#1F>EC<<# C Jhis discussion is 'ased on material presented in +# 2tone" )esearch Methods in 4rganizational ;eha$ior 82anta Konica" C%: Vood ear" 1F6>:# D 3#K# 2ta5 and V#4# Oldham" 4econsidering Our Mependent .aria'les: % Critique and +mpirical 2tud "$ 1cademy of Management (ournal 8Mecem'er 1F6>:" pp# GDFEGFN and 3#K# 2ta5" Organi&ational 3ehavior: % 4evie5 and 4eformulation ot the HieldTs Outcome .aria'les"$ in K#4# 4osen&5eig and ,#W# Porter 8eds#:" 1nnual )e$ie5 of Psychology, .ol# DG 8Palo %lto" C%: %nnual 4evie5s" 1F>=:" pp# 7C6E77# = 4#2# 3lacI'urn" +Bperimental Mesign in Organi&ational 2ettings"$ inS#W# ,orsch 8ed#:" 9and&oo: of 4rganizational ;eha$ior 8+ngle5ood Cliffs" 0S: Prentice Hall" 1F>6:" pp# 1C6EC># G V#V# %lpander" 2upervisor Jraining Programmes in Ka(or L#2# Corporations"$ (ournal of Management #e$elopment, .ol# G" 0o# G 81F>7:" pp# DECC# 7 2# Kilgram" 4&edience to 1uthority 80e5 WorI: Harper U 4o5" 1F6=:# Hor a critique of this research" see J# 3lass" Lnderstanding 3ehavior in the Kilgram O'edience +Bperiment: Jhe 4ole of Personalit " 2ituations" and Jheir /nteractions"$ (ournal of Personality and Social Psychology 8Karch 1FF1:" pp# DF>E=1D# 6 (#(# Kartocchio and %#K# OT,ear " 2eB Mifferences in Occupational 2tress: % Keta9%nal tic 4evie5"$ (ournal of 1pplied Psychology 8Sune 1F>F:" pp# =FGEG< 1# > 2ee" for eBample" 4#%# Vu&&o" 2+# SacIson" and 4#%# Xat&ell" Keta9%nal sis %nal sis"$ in ,#,# Cummings and 3#K# 2ta5 8eds#:" )esearch in 4rganizational ;eha$ior, .ol# F 8Vreen5ich" CJ: S%, Press" 1F>6:" pp# =<6E=CN %#,# 3eaman" %n +mpirical Comparison of Keta9%nal tic and Jraditional 4evie5s"$ Personality and Social Psychology ;ulletin 8Sune 1FF1:" pp# CGCEG 6N and V#+# ,edford" Sr# and +#+# ,a5ler" ///" 4esearch on +mplo ee Participation: 3eating a Mead Horse?$ 1cademy of Management )e$ie5 8Octo'er 1FF=:" pp# 7DDED7# F Hor more on ethical issues in research" see J#,# 3eauchamp" 4#4# Haden" 4#S# Wallace" Sr#" and ,# Walters 8eds#:" Ethical -ssues in Social Science )esearch 83altimore" KM: Sohns HopIins Lniversit Press" 1F>C:N and M# 3aumrind" 4esearch Lsing /ntentional Meception"$ 1merican Psychologist 8He'ruar 1F>G:" pp# 17GE6=#

APNDICE C
CLAVES DE CALI6ICACIN PARA LOS 7E<ERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO8
Cap+t/"& .> CC*m& est s/ ca"i,icaci*( e( c&mp&rtamie(t& )tic&D
M)se un punto por cada respuesta 0" C puntos por cada respuesta 2" D puntos por cada respuesta O" = puntos por cada respuesta 4# %hora" sume su calificacin# ;sta se u'icar entre 1G 7< puntos# Puesto que todas las preguntas de este e(ercicio se consideran carentes de )tica" mientras ms 'a(a sea su calificacin" ms altas son sus normas )ticas#

Cap+t/"& 4> CC/" es s/ I=E= e( "a c/"t/ra i(ter(aci&(a"D

,as respuestas correctas son: 81: aN 8C: 'N 8D: e 8portugu)s:N 8=: 'N 8G: dN 87: aN 86: dN 8>: dN 8F: 'N 81<: '# ,as calificaciones de ocho respuestas correctas o ms indican que usted tiene conocimientos ms o menos 'uenos acerca de las costum'res" prcticas hechos respecto de diferentes pa*ses# Calificaciones de = o menos sugieren que de'e esfor&arse para me(orar su conocimiento de otros pue'los tierras#

Cap+t/"& 2> CC/(ta imp&rta(cia tie(e e" )Fit& para /ste D

2ume el total de sus puntos# ,os autores de este instrumento sugieren lo siguiente para interpretar su calificacin: Calificaciones de 1< a CC# Lsted tiene una necesidad 'astante fuerte de lograr el )Bito# ,e gusta ganar# Kuchas personas en este grupo muestran un gran miedo al fracasoN odian perder tienen un temor interno de que qui&s no tengan )Bito# Calificaciones de CD a DG# Lsted tiene una necesidad moderada de )Bito# Calificaciones de D7 a G<# Lsted tiende a sufrir por el temor al )Bito$# +st temeroso de los posi'les resultados negativos asociados con el )Bito 8en oposicin con el fracaso:# Qui&s usted se sienta indigno del triunfo" o incmodo con una recompensa pA'lica de sus logros#

Cap+t/"& 5> C/esti&(ari& s&$re e" esti"& e t&ma e ecisi&(es

Karque cada una de sus respuestas en las siguientes escalas# ,uego utilice la columna con el valor de los puntos para llegar a su calificacin# Por e(emplo" si usted contest a a la primera pregunta" usted marcar*a la en la columna de sentimientos# +sta respuesta reci'e cero puntos cuando usted suma la columna del valor de los puntos# Me'a(o de las escalas se indican las instrucciones para clasificar sus calificaciones# 2ensacin C' \\ =a \\ Ga \\ 7' \\ .alor en puntos 1 1 1 1 /ntui9 cin Ca \\ =' \\ G' \\ 7a \\ .alor en puntos C 1 1 O Pensa9 .alor en miento puntos l' \\ 1 D' \\ C 6' \\ 1 >a \\ O 2enti9 .alor en miento puntos la \\ O Da \\ 1 6a \\ 1 >' \\ 1

F' \\ 1Ca \\ 1Ga \\ 17' \\ KBimo valor en puntos

C 1 1 C

Fa \\ 1C' \\ l2' \\ 17a \\

C O 1 O

lO' \\ l*a \\ 1D' \\ 1=' \\

C C 1 O

lOa \\ li' \\ 1Da \\ 1=a \\

1 1 1 1

81<:

86:

8F:

86:

+scri'a intuici%n si su calificacin de intuicin es igual o ma or que su calificacin de sensacin# +scri'a sensaci%n si su calificacin de sensacin es ma or que la calificacin de intuicin# +scri'a sentimiento si su calificacin de sentimiento es ma or que su calificacin de pensamiento# +scri'a pensamiento si su calificacin de pensamiento es ma or que su calificacin de sentimiento# Lna alta calificacin en intuici%n indica que usted ve al mundo de manera integrada# Jiende a ser creativo# Lna alta calificacin en sensaci%n indica que usted es realista ve al mundo en t)rminos de hechos# Lna alta calificacin en sentimiento significa que usted toma decisiones 'asadas en cora&onadas# Lna alta calificacin en pensamiento indica un planteamiento mu lgico anal*tico en la toma de decisiones#

Cap+t/"& G> CE/) es "& H/e /ste 1a"&raD

Jransfiera el nAmero de cada una de las 17 partidas a la columna apropiada# ,uego sume los dos nAmeros en cada columna# Profesional Hinanciero Hamiliar 2ocial 1# \\\ C# \\\ D# \\\ =#\\ F# \\\ 1<# \\\ 11# \\\ 1C#\\ Jotal \\\\\\\\ \\\\\\\\ \\\\\\\\ \\\\\\\\\ Comunidad +spiritual H*sico /ntelectual G# \\\ 7# \\\ 6# \\\ >#\\ 1D# \\\ 1=# \\\ 1G# \\\ 17# \\ Jotal \\\\\\\\ \\\\\\\\ \\\\\\\\ \\\\\\\\\ Kientras ma or sea el total en cualquier dimensin de valores" ma or es la importancia que usted le da a ese con(unto de valores# Kientras ms cercanos est)n entre silos nAmeros en todas las ocho dimensiones" me(or equili'rado est usted#

Cap+t/"& I> CE/) "& m&ti1a a /ste D

Para determinar sus necesidades dominantes E lo que lo motivaE" coloque el nAmero 1 al G que representa su calificacin para cada declaracin (unto al nAmero de la misma# ,ogros Poder %filiacin 1# \\\ C# \\\ D# \\\ =# \\\ 2# \\\ 7# \\\ B \\\ ># \\\ F# \\\ 1<# \\\ 11# \\\ 1C# \\\ 1D# \\\ 1=# \\\ 1G# \\\ Jotal: \\\\\ \\\\\ \\\\\\ 2ume el total de cada columna# ,a suma de los nAmeros en cada columna estarn entre los G ,a columna con la calificacin ms alta le indica cul es su necesidad dominante# los CG puntos#

Cap+t/"& J> CC/(ta es s/ se(si$i"i a a(te "a eH/i a D

2ume los puntos que asign a las siguientes preguntas: 13" C%" D3" =% G3# 2u total estar entre cero G<# ,os investigadores han identificado tres grupos sensi'les a la (usticia# 2e les clasifica se les define a continuacin:

;ene$olentes8 los individuos que prefieren que sus proporciones resultados[ insumos sean menos que los de otros compara'les# Sensi&les a la equidad8 individuos que prefieren que sus proporciones resultados[insumos sean iguales# /on derecho8 individuos que prefieren que sus proporciones resultados[insumos eBcedan los de otros compara'les#

Con 'ase en datos o'tenidos de ms de D G<< personas que respondieron" los investigadores han encontrado que las calificaciones inferiores a CF se clasifican como con derechoN los que estn entre"]F DC son sensi'les a la equidadN los que tienen calificaciones arri'a de DC son 'enevolentes# Qu) significa todo esto? +n primer lugar" no todos los individuos son sensi'les a la equidad# +n segundo lugar" las predicciones segAn la teor*a de la equidad son ms precisas con individuos en el grupo de sensi'les a la equidad# W en tercero" los 'enevolentes realmente prefieren menores proporciones de resultados[insumos tienden a suministrar niveles ms altos de insumos que los sensi'les a la equidad o los que estn con derecho#

Cap+t/"& K> CSe sie(te /ste atra+ & !acia e" %r/p&D
2ume sus calificaciones para las preguntas =" 7" 6" >" F" 1<" 1=" 16" 1F C<# O'tenga una calificacin corregida restando de 1< la calificacin de cada una de las preguntas restantes# Por e(emplo" si usted marc D para la pregunta 1" o'tendr*a una calificacin corregida de 6 81< E D:# 2ume las calificaciones corregidas al total o'tenido de las 1< preguntas que se calificaron directamente# Kientras ms alta sea su calificacin" ms positivos son sus sentimientos acerca del grupo#

Cap+t/"& B> CMe 1e( "as &tras pers&(as c&m& i%(& e c&(,ia(LaD
2ume su calificacin total para las siete afirmaciones# ,o siguiente proporciona un criterio general para interpretar su calificacin# G696< puntos se le conceptAa como mu confia'le C19G7 puntos ^ se le conceptAa como moderadamente confia'le 69C< puntos ^ se le conceptAa como poco confia'le

Cap+t/"& .M> A/t&i(1e(tari& e esc/c!ar

,as respuestas correctas a las 1G preguntas" con 'ase en la teor*a de escuchar" son las siguientes: 81: 0oN 8C: 0oN 8D: 0oN 8=: 2*N 8G: 0oN 87: 0oN 86: 0oN 8>: 0oN 8F: 0oN 81<: 0oN 811: 0oN 81C: 2*N 81D: 2*N 81=: 0oN 81G: 2*# Para determinar su calificacin sume el nAmero de respuestas incorrectas" multipl*quelo por 6" reste ese total de 1<G# 2i tuvo una calificacin entre F1 1<G" usted tiene 'uenos h'itos para escuchar# ,as calificaciones de 66 a F< sugieren que tiene que me(orar 'astante# ,as calificaciones por de'a(o de 67 indican que usted no domina la ha'ilidad de sa'er escuchar que necesita tra'a(ar duro para me(orarla#

Cap+t/"& ..> CC/" es s/ ca"i,icaci*( CMPD

2u calificacin en la escala CKP es una medicin de su estilo de lidera&go# Ks espec*ficamente" indica su motivacin o meta principal en un am'iente de tra'a(o# Para determinar su calificacin CKP" sume los puntos 81 al >: para cada una de las 17 preguntas# 2i su calificacin es de 7= o ms" usted es una persona con un alto CKP o con una orientaci%n a las relaciones# 2i su calificacin es de G6 o inferior" usted es una persona con un &aCo CKP o con una orientaci%n hacia la tarea# 2i su calificacin est entre G> 7D" tendr que determinar usted mismo a qu) categor*a pertenece# Me acuerdo con Hiedler" sa'er su calificacin CKP le puede permitir encontrar un 'uen acoplamiento situacional " por tanto" le a udar a ser un l*der ms efica&#

Cap+t/"& .4> CHasta H/) p/(t& es /ste p&"+tic&D

Me acuerdo con el autor de este instrumento" un pol*tico organi&acional completo contestar cierto$ a las 1< preguntas# ,os pol*ticos organi&acionales con normas )ticas fundamentales contestarn falso$ a las preguntas G 7" que tratan de las mentiras deli'eradas comportamiento no caritativo# ,os individuos que conside ran que la manipulacin" una revelacin incompleta el comportamiento para 'eneficio propio son inacepta'les" contestarn falso$ a todas o a casi todas las preguntas#

Cap+t/"& .2> CC/" es s/ i(te(ci*( pri(cipa" e( e" ma(e;& e c&(,"ict&sD

Para determinar su intencin principal en el mane(o de conflictos" coloque el nAmero 1 al G que representa su calificacin para cada declaracin (unto al nAmero para la misma# ,uego sume las columnas# Compe9 Cola'a9 Compla9 %rreglo con titiva radora +vasiva ciente concesiones 1# \\\ =# \\\ 7# \\\ D#\\ C# \\\ G# \\\ F# \\\ 1<# \\\ 11#\\ ># \\\ 6# \\\ 1C# \\\ 1G# \\\ 1=#\\\\\ 1D# \\\ Jotales \\\\\ \\ \\\\\ \\ \\\\\ \\ \\\\\ \\ \\\\\ \\ 2u intencin primordial en el mane(o de conflictos es la categor*a con el total ms elevado# 2u segunda intencin es la categor*a que tenga el segundo total ms alto#

Cap+t/"& .5> Pr/e$a e &rie(taci*( $/r&crtica

M)se un punto para cada declaracin que usted respondi en la direccin 'urocrtica: 1# Ku de acuerdo 11# Ku de acuerdo C# Ku de acuerdo 1C# Ku en desacuerdo D# Ku en desacuerdo 1D# Ku en desacuerdo =# Ku de acuerdo 1=# Ku de acuerdo G# Ku en desacuerdo 1G# Ku en desacuerdo 7# Ku en desacuerdo 17# Ku de acuerdo 6# Ku de acuerdo 16# Ku en desacuerdo ># Ku de acuerdo 1># Ku de acuerdo F# Ku en desacuerdo 1F# Ku de acuerdo 1<# Ku de #acuerdo C<# Ku en desacuerdo Lna calificacin mu alta 81G o ms: sugiere que a usted le gustar*a tra'a(ar en una 'urocracia# Lna calificacin mu 'a(a 8G o menos: sugiere que usted estar*a frustrado si tra'a(ara en una 'urocracia" especialmente si )sta es grande#

Cap+t/"& .G> CC/" es s/ pers&(a"i a

e te(si*(D

2ume su calificacin de las C< preguntas# ,os autores de esta prue'a proporcionan el siguiente anlisis de su resultado: C<9CF# Lsted es su me(or aliado" con un alto grado de control" autoestima e identidad# D<9=F# Lsted tiene un sentido saluda'le de control so're su vida" pero ocasionalmente una autopltica negativa lo hace sentirse ansioso en situaciones tensas# G<97F# Hrecuentemente sus opciones estn nu'ladas se siente atrapado a causa de frecuentes autoplticas negativas# 6<9><# ,a vida se ha convertido en una crisis una lucha permanente#

Capit/"& .I> Pr/e$a e e1a"/aci*( e carrera

+ste instrumento es una versin ampliada de las cinco anclas de carrera de 2chein# 2ume las anclas de servicio" identidad diversidad# Califique sus respuestas al escri'ir el nAmero que corresponde a las mismas# 8K% ^ =" % ^ D" M ^ C KM ^ 1: para cada pregunta en el espacio (unto al nAmero de la pregunta# 1 \\\\\ C \\\\\\ D \\\\\\ = \\\\\\ G \\\\\\ 7\\\\\ 6 \\ > \\ F \\ 1< \\ 11 \\ 1C \\ 1D \\\ 1= \\\ 1G \\\ 17 \\\ 16 \\\ 1> \\\ 1F \\\ C< \\\ C1 \\\ CC \\\ CD \\\ C= \\\ CG \\\ C7 \\\ C6 \\\ C> \\\ CF \\\ D< \\\ D1 \\\ DC \\\ DD \\\ D= \\\ DG \\\ D7 \\\ D6 \\ D> \\\ DF \\\ =< \\\ =1 \\\ =C \\\ =D \\\ == \\\ %hora o'tenga las calificaciones de su'escala al sumar sus calificaciones en las preguntas indicadas divida entre el nAmero de las preguntas en la escala" como se muestra: Competencia t)cnica nAmeros 1" C" C6" DG" D>" =1 7 ^ \\\ %utonom*a nAmeros D" 1>" CD" D7" DF" =< 7 ^ \\\\\\ 2ervicio nAmeros =" C1" D6" =C" =D" == 7 ^ \\\\\\ /dentidad nAmeros 6" 1D" C<" CC" C7 G ^ \\\\\\ .ariedad nAmeros G" 1C" 1=" C=" D1" DC 7 ^ \\\\\\ Competencia administrativa nAmeros 7" 1<" 11" 1G" CG" D< 7 ^ \\\\ 2eguridad nAmeros >" 17" 16" C>" DD G ^ \\\\ Creatividad nAmeros F" 1F" CF" D= = ^ \\\\\\ 3revemente" las ocho anclas de la carrera significan lo siguiente: luego

/ompetencia t0cnica Lsted organi&a su carrera alrededor del desaf*o del tra'a(o actual que est reali&ando# 1utonom'a Lsted valora la li'ertad e independencia# Ser$icio Lsted se preocupa por a udar a otras personas o tra'a(ar en una causa importante# -dentidad Lsted se preocupa del estatus" prestigio t*tulos en su tra'a(o# #i$ersidad Lsted 'usca una variedad sin fin de retos nuevos diferentes# /ompetencia administrati$a % usted le gusta resolver pro'lemas desea dirigir controlar a otras personas# Seguridad Lsted desea esta'ilidad seguridad en su carrera# /reati$idad Lsted tiene una fuerte necesidad de crear algo que sea propio#

Kientras ms elevada sea su calificacin en cualquier anda determinada" ma or es su )nfasis# Lsted funcionar me(or cuando su puesto se a(uste con su anda de carrera# ,a falta de a(uste entre el anda un puesto puede hacer que usted de(e la organi&acin o sufra una tensin eBcesiva# PregAntese ahora: en qu) anda reci'* la calificacin ms alta? Qu) puesto se a(usta me(or con esta anda? Lsted puede utili&ar su anlisis para a udarle a seleccionar el puesto la carrera correcta para usted#

Cap+t/"& .J> CE/) c"ase e c/"t/ra &r%a(iLaci&(a" se a;/sta me;&r a /ste D

Para las preguntas G 7" calif*quese como sigue: Ku de acuerdo ^ Z C Me acuerdo ^ Z1 0o s) ^< +n desacuerdo ^ 9 1

Ku en desacuerdo ^ 9 C Para las preguntas 1" C" D" = 6" invierta la calificacin 8mu de acuerdo ^ EC" as* sucesivamente:# 2ume su total# 2u calificacin estar entre Z 1= E1=# Qu) significa su calificacin? Kientras ms alta sea su calificacin 8positiva: ms cmodo estar usted en una cultura formal" mecnica" orientada a las reglas estructurada# +sto se asocia frecuentemente con las grandes corporaciones dependencias gu'ernamentales# ,as calificaciones negativas indican una preferencia por las culturas informales" humanistas" fleBi'les e innovadoras" que suelen encontrar9se con ms frecuencia en unidades de investigacin" agencias de pu'licidad" compa!*as de alta tecnolog*a peque!os negocios#

Cap+t/"& .K> Pr/e$a t/r$/"e(t&

e t&"era(cia para a mi(istrar e( /( m/( &

Calif*quese = puntos por cada %" D por cada 3" C por cada C" 1 por cada M O por cada +# 2ume el total" divida entre C= redondee a un punto decimal# %unque los resultados no tienen la intencin de ser ms que sugerencias" mien tras ms elevada sea su calificacin" ms cmodo parece estar usted con el cam'io# +l autor de la prue'a sugiere anali&ar las calificaciones como si fueran promedios de calificaciones de cursos universitarios# Me esta manera" un promedio de =#< es una %" un C#< es una C las calificaciones por de'a(o de 1#< no acreditan# %l usar respuestas de casi G<< estudiantes en maestr*as de administracin de negocios administradores (venes" se encontr que la variacin de calificaciones es estrecha Eentre 1#< C#CE# ,a calificacin promedio estuvo entre 1#G 1#7" ?equivalente a una calificacin de MZ[CE@ 2i estas calificaciones se generali&an al universo de tra'a(o" es claro que la gente no es mu tolerante con la clase de cam'ios que origina un am'iente tur'ulento# 2in em'argo" esta muestra se hi&o hace a casi un decenio# Me'emos esperar que las calificaciones promedio de ho en d*a sean ms altas" en la medida en que las personas se acostum'ran a vivir en un am'iente dinmico#