1.

Anlisis

cuestionamientos

En primer lugar debemos definir con precisin los conceptos a los cuales hacemos referencia. En primer lugar el anlisis constituye la accin de examinar detenidamente un objeto o circunstancia, para lo cual se procede a dividir y distinguir del todo sus partes para conocer sus elementos constituyentes. Por crtico se hace referencia al tiempo (o momento), punto, factor u ocasin que debe aprovecharse o ser objeto de especial atencin. De lo antes descrito podemos definir al Anlisis Crtico en los Negocios como la actividad destinada a examinar sistemtica y metdicamente, aquellos puntos, factores, ocasiones y momentos especiales a ser objeto de seguimiento y anlisis, para la adopcin de decisiones estratgicas . El Director de la empresa y su consultor externo deben tener bien en claro cuales son los puntos crticos objeto de anlisis y monitoreo; como as tambin de las herramientas, tcnicas e instrumentos a utilizar para ello. El principal instrumento de anlisis es saber realizar las preguntas fundamentales, para lo cual debe tenerse la capacidad de cuestionar e interrogar acerca de los distintos aspectos del negocio tanto en su pasada evolucin, como en su proyecciones futura. El cuestionamiento estratgico es aquello que nos permite enfocar los recursos y energas en pos del mayor rendimiento. De tal forma el cuestionamiento estratgico podra representarse como el lente, el cual debe manipularse de manera tal de que los recursos representados por el haz de luz logren el mayor rendimiento, representado ste ltimo por el punto de concentracin de dicho haz. La cuestin fundamental es utilizar la estrategia de manera tal de lograr con los recursos el mximo rendimiento. Para lograr ello es fundamental tener definida con precisin en que negocio se encuentra la empresa y la visin a alcanzar. No disponer o ejecutar de buenas estrategias lleva a la prdida de recursos, generando bajos rendimientos e inclusive prdidas. Dentro de sta analoga con las lentes, una estrategia incorrecta sera como utilizar una lente incorrecta que en lugar de hacer convergir los rayos, los hace divergir, o bien la posicin en que se coloca la misma no permite alcanzar la mxima potencia. La manera de lograr el enfoque perfecto y de tal forma el mximo rendimiento es realizando las preguntas correctas en el momento apropiado (mediante el monitoreo permanente se logra tener siempre el mejor enfoque). Esas son las preguntas que deben efectuarse sobre los puntos crticos del negocio. La primer pregunta fundamental en el anlisis crtico es saber bien en que negocio estamos? No tener bien definido el negocio en el cual nos encontramos es el primer y grave desenfoque que impide a muchos directivos lograr el mejor aprovechamiento de sus recursos. Depende de que tan bien enfocados estemos en cuanto a la misin del negocio y de cmo definamos este, as ser pues la manera en que administremos nuestros recursos, las oportunidades que logremos o queramos aprovechar, las fortalezas que cultivemos y las debilidades que tratemos de superar. Definir en que negocio estamos implica definir en que negocio no estamos. Cabe a partir de la respuesta a la anterior pregunta formularse porqu estamos en este negocio? (y no en

otro?). Estar en un determinado negocio y no saber porqu, no sirve de mucho. Debemos tener bien en claro cuales son nuestras ventajas competitivas para operar dentro de tal negocio. Podramos estar operando en un negocio que no fuera el ms apto para nuestras capacidades y condiciones, se trate de recursos materiales, tecnolgicos, financieros, conocimientos, y cientficos entre otros. El definir en que negocio estamos nos permite definir al mismo tiempo quienes son nuestros competidores. Si nuestro negocio lo definimos como la competencia de ftbol, nuestros competidores sern los dems competidores futbolsticos, si lo definimos como el espectculo deportivo, nuestros competidores sern los dems deportes, pero s lo definimos como un pasatiempo estaremos compitiendo con el cine, los parques temticos, los espectculos musicales entre muchas otras actividades de esparcimiento. El siguiente paso es preguntarnos acerca de donde nos encontramos actualmente?, donde y como vemos a nuestra empresa dentro de 10, 20 y 50 aos?, y que participacin del mercado y posicionamiento deseamos tener para dentro de 5, 10 y 15 aos? Teniendo claramente definido el negocio en el cual estamos operando, conociendo nuestro actual estado de situacin, nuestra visin acerca de la empresa y los objetivos que pretendemos alcanzar, debemos responder a las siguientes preguntas fundamentales:

Cuales son los recursos fundamentales para sta actividad? Cuales son los costos estratgicos? Cuales son los factores fundamentales para los clientes o usuarios? Cuales son nuestras ventajas estratgicas? En relacin a cada una de las cuatro preguntas anteriores cabe preguntarse acerca de cuales las han sido antes, y cuales sern o podrn llegar a ser en el futuro la respuestas que demos a ellas. En relacin a las cinco preguntas ya formuladas cabe interrogarse acerca de cmo responden a las mismas nuestros competidores pasados, actuales y potenciales. Al respecto el gran estratega chino Sun Tzu dijo Si eres capaz de ocupar los puntos crticos de sus caminos estratgicos, el enemigo (para ste caso la competencia) no podr llegar.

A continuacin desarrollaremos los aspectos crticos vinculados a cada uno de dichos interrogantes. Cules son los recursos fundamentales para la realizacin de la actividad? As si estuviramos en la industria de la pasta de papel es fundamental el contar con abundante cantidades de agua y energa, como as tambin con fibras vegetales o materia prima para reciclado. S lo estamos en la industria de las gaseosas es fundamental contar con abundante cantidad de agua potable, gas, azcar y escencias. Pero tambin lo es en funcin al mercado que pensemos atender, el contar con buenos y econmicos medios de comunicacin y transporte. Al preguntarnos acerca de los recursos, debemos interrogarnos no slo cuales son ahora los recursos fundamentales, sino tambin cuales han sido en el pasado, y cules sern en el futuro los ms importantes. El cambio de la tecnologa puede volver obsoleto un recurso que ahora consideremos fundamental. Tambin es de principal importancia saber tanto acerca de

la disponibilidad presente y futura, tanto de los recursos actualmente necesarios, como de los que en el futuro se consideren tales. De est forma podemos adoptar decisiones para hacernos de tales recursos, cambiar a tiempo la ubicacin de la planta o desarrollar nuevos procesos o mtodos que tiendan a una ms ptima utilizacin de los mismos. Al respecto cabe preguntarse que estn haciendo nuestros competidores? Estn acumulando algn recurso en especial? S es as, cul? Estn cambiando de ubicaciones sus plantas fabriles? Por qu? Tiene ello que ver con los recursos? Estn cambiando sus tcnicas o procesos productivos? Tiene ello algo que ver con el tema de los recursos? Cules son los costos estratgicos? Del 100% de los costos de produccin y comercializacin de nuestros bienes y servicios, en que componente y proceso se acumulan o producen los mayores consumos de recursos. A la hora de controlar los costos debemos saber perfectamente como incide cada insumo o factor en los costos totales, para concentrar en ellos nuestra atencin a los efectos de adoptar las decisiones fundamentales. Definidos nuestros costos estratgicos, o sea aquellos fundamentales para nuestras operaciones, debemos definir como se forman o determinan el precio de dichos insumos o recursos. Luego debemos analizar pormenorizadamente la evolucin que han tenido y tendrn cada componente dentro del coste total del producto o servicio. Igual anlisis debemos efectuar en relacin a nuestros principales competidores mediante el benchmarking a los efectos de poder mejorar nuestra efectividad y eficiencia en relacin a los mejores del sector y del mercado. Cuales son los factores fundamentales para los clientes o usuarios? Dichos factores cambian tanto geogrficamente, producto de las diferencias sociales, culturales, econmicas, polticas, psicolgicas y climticas, como en el tiempo, producto de la evolucin y cambios en la forma de ser, sentir y actuar por parte de los consumidores, lo cual lleva a modificaciones en sus patrones de consumo, y de las exigencias que establecen en cuanto a los bienes y servicios. En torno a este importante interrogante debe en primer lugar investigar cuales son las exigencias de los clientes y consumidores en diferentes lugares, monitoreando permanentemente sus cambios. En base a dichos requerimientos debern conformarse por un lado los diseos de los productos, servicios y procesos de manera tal de satisfacer dichas demandas, y por otro evaluar de forma continua los niveles de satisfaccin para cada uno de los puntos crticos establecidos por los clientes. Cuales son nuestras ventajas estratgicas? Las ventajas estratgicas podemos definirlas tambin como ventajas competitivas, y responden a todos aquellos recursos, tecnologas, conocimientos, reglamentaciones o polticas, y sistema de administracin entre otros, que nos otorga una ventaja frente a los competidores internos o externos. Estos factores pueden ser internos o propios de la empresa o externos a ella. Entre los primeros tenemos como ejemplo las patentes, capacidades de innovacin, recursos financieros, nuestros canales de distribucin, nuestra capacidad informtica, entre otros. Y entre los externos tenemos como ejemplo determinadas polticas impositivas que podemos hacerlas valer contra competidores extranjeros no beneficiados con polticas similares, factores climticos, tipos de suelos o, facilidad y/o abundancia de determinados recursos naturales (hierro, carbn, etc). Debemos analizar profundamente cuales son dichas ventajas estratgicas o

competitivas, evaluando tanto las perspectivas de dichas ventajas sobre todo en relacin tanto a los cambios en los mercados, gustos o exigencias de clientes y consumidores, como de las ventajas y desarrollos competitivos de nuestros competidores. No slo debemos evaluar como competidores a aquellos que estn en hoy en nuestra misma industria, sino tambin a aquellos cuyas tecnologas puedan ser aplicadas para satisfacer las mismas demandas, gustos y exigencias que hoy cubrimos nosotros. Un ejemplo de ello son los canales de cine en la televisin por cable como competidores de los cinematgrafos. Tambin debemos por lo explicado en el ltimo prrafo evaluar en que medida nuestra actual y futura ventaja competitiva nos permite entrar en nuevos negocios o industrias. As la tecnologa de Rayos X utilizadas inicialmente para actividades de diagnstico en materia de salud, son actualmente utilizadas tambin con propsitos de seguridad en aeropuertos e ingreso a zonas de alta seguridad. 2. Capacidad sensorial

Captar tanto los cambios crticos que se dan en el entorno, como internamente requiere de organizacin y capacitacin. Por un lado es necesario capacitar todo el personal para que a modo de terminales nerviosas comuniquen de la manera ms rpida y precisa posible los problemas, cambios, alternativas, circunstancias, oportunidades y amenazas que se detecten en los procesos internos, en la relacin con los clientes y proveedores, y en la evolucin del entorno. No basta con contar con datos o informacin, es necesario saber analizarla, interpretarla y luego tomar decisiones en base a ella. Adems la estructura organizativa debe ser tal que se evite tener que pasar la informacin por todos los rangos funcionales o estructurales antes de llegar a la cspide para la toma de decisiones. Tratndose de cuestiones tcticas debe drsele a los rangos medios y supervisores la capacidad de adoptar decisiones de manera tal de solucionar rpidamente los hechos que se vayan dando. Pero al tratarse de cuestiones de carcter estratgico si bien los rangos inmediatos deben ser informados, de la misma forma y en paralelo deben ser informados los miembros de la cpula superior de la empresa. Una forma de lograr esa agilidad es por medio del correo electrnico, lo cual permite a cualquier subordinado y desde cualquier mbito geogrfico informar a la mxima jerarqua organizacional acerca de la deteccin de problemas, oportunidades o amenazas estratgicas. Esta capacidad sensorial lleva a una organizacin a tener mayores reflejos para reaccionar tanto a las amenazas como oportunidades estratgicas. Capacitar en torno a los puntos crticos al personal de la empresa es una forma de involucrar y formar a este en las aptitudes estratgicas. La estrategia ya no puede estar slo en manos de los Directores y asesores internos o externos, requiere de la colaboracin y aporte de todo el personal, que a manera de inteligencia colectiva incremente la capacidad tanto de deteccin, como de creatividad. La inteligencia d e la colmena es superior a la inteligencia de cada abeja. 3. Canal de informacin

En cuanto a lo manifestado en el punto anterior acerca de la posibilidad de que cualquier empleado llegue a las mximas autoridades por medio del correo electrnico cabe hacer las siguientes disquisiciones a los efectos de un mejor funcionamiento del sistema:

1. Debe crearse un canal especial a tales efectos, con una direccin de correo especialmente destinada a tales propsitos. 2. Deben instalarse computadoras en red al alcance de todo el personal. 3. Los correos que lleguen a la cspide deben quedar todos automticamente registrados de manera tal de evitar de que alguien pueda dar de baja informacin. 4. Toda esa informacin debe ser analizada como mnimo semanalmente, pero un analista deber detectar aquellos informes que por su importancia deba ser elevado al rango de informacin de tratamiento inmediato.

4. Equipos especiales Una forma especial de reforzar el anlisis y tratamiento de los puntos crticos es conformando equipos especiales para el tratamiento de los mismos. As tendremos equipos para los recursos crticos, los costos estratgicos, los factores fundamentales para los clientes y usuarios, y las ventajas competitivas. Personal de las diversas reas funcionales de la empresa conformarn dichos equipos que de manera peridica realizarn las tareas de anlisis elevando a las mximas autoridades informes con diversos grados de ponderacin en cuanto a su urgencia y grado de significatividad. La participacin del personal en dichos equipos es una forma ms de integrarlos a la administracin estratgica de la empresa. Por lo tanto es conveniente la rotacin peridica de sus miembros a los efectos de hacer participe a todo el personal atinente a las cuestiones, y de tal forma lograr un mayor involucramiento de ste en el futuro de la compaa. La capacidad sensorial, los canales de informacin y los equipos especiales hacen al desarrollo de la organizacin de aprendizaje continuo, y va de la mano del desarrollo del conocimiento como arma fundamental en las estrategias competitivas. Si bien las preguntas y respuestas crticas sern formuladas por los mximos operadores de la organizacin, el resto del personal debe colaborar a manera de sistema nervioso y sensorial, informando a aquellos operadores acerca de los diversos sucesos que puedan llegar a modificar el equilibrio y potencial estratgico de la empresa. Los equipos especiales si bien no adoptan decisiones, sirven como sistemas tanto de filtro como de anlisis, cumpliendo una funcin semejante a la de los radares. 5. Conclusiones Todo director ejecutivo debe s o s efectuar los cuestionamientos y anlisis crticoestratgicos aqu examinados, la forma en que integre al personal en la gestin estratgica depender del tamao y caracterstica de cada empresa, pero de lo que no cabe dudas es que deber hacer participe al personal, no slo para evitar desperdiciar los conocimientos y experiencias por ellos obtenidos, sino adems como una forma de involucramiento y motivacin del personal para el logro de los objetivos estratgicos.

La empresa debe funcionar como un sistema y no cmo una mera suma de individuos y sectores. Debe tenerse siempre en cuenta que el todo es mayor que la suma de sus partes, y que ello se logra incorporando a todo el personal en el funcionamiento integral de la empresa. Inclusive hay organizaciones que por los negocios y actividades a las cuales se dedican hacen participe a los clientes, proveedores y la comunidad en los procesos estratgicos. Siempre debe recordarse el celebre consejo de Sun Tzu en cuanto a la obligacin que tiene el estratega para lograr vencer siempre, de conocerse a s mismo y a sus competidores. Quin no conoce de sus propias fuerzas y capacidades estn destinados a la derrota, y quienes conozcan sus capacidades pero no las de los competidores o adversarios podrn vencer en algunas oportunidades y perder en otras. La nica forma de lograr la ventaja total es conocindose asimismo y a los competidores, y cuanto mayor sea ese conocimiento mayores sern las probabilidades de triunfar.