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INVESTIGACIN

ALUMNOS:
Dzul Canche Jessica Alejandra Poot Canche Julio Alejandro Sulub Cocom Fernando

DOCENTE: Ing. Mirna Yamili Yam Puc MATERIA: INGENIERA ECONMICA

Lunes 24 de marzo de 2014

Contenido
2.4 Anlisis Beneficio / Costo ............................................................................. 4 Ejemplo ........................................................................................................... 5 Clasificacin de beneficios, costo y beneficio negativo para un proyecto nico. ........................................................................................................................ 5 Ejemplo ....................................................................................................... 7 Seleccin de alternativas mutuamente Excluyentes. ...................................... 7 Ejemplo ....................................................................................................... 8 Seleccin de alternativas mutuamente excluyentes utilizando el costo

incremental. .................................................................................................... 9 Ejemplo ....................................................................................................... 9 2.5 Anlisis de sensibilidad. ............................................................................. 10 La sensibilidad en las alternativas de inversin. ........................................... 11 Ejemplo ..................................................................................................... 12 Valor esperado y rbol de decisin. .............................................................. 13 Valor esperado .......................................................................................... 13 Ejemplo ..................................................................................................... 14 rbol de decisin ..................................................................................... 15 Ejemplo ..................................................................................................... 16

2.4 Anlisis Beneficio / Costo


El anlisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacin entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar su rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo como la creacin de un nuevo negocio, sino tambin, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisicin de nueva maquinaria. Mientras que la relacin costo-beneficio (B/C), tambin conocida como ndice neto de rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversin o costos totales (VAC) de un proyecto. B/C = VAI / VAC Segn el anlisis costo-beneficio, un proyecto o negocio ser rentable cuando la relacin costo-beneficio es mayor que la unidad. B/C > 1 el proyecto es rentable Los pasos necesarios para hallar y analizar la relacin costo-beneficio son los siguientes: 1. Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyeccin de los costos de inversin o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios netos del proyecto o negocio para un periodo de tiempo determinado. 2. Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos que hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo (hoy en da tendran otro valor), debemos actualizarlos a travs de una tasa de descuento. 3. Hallar relacin costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios entre el valor actual de los costos del proyecto. 4. . Analizar relacin costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es

viable pues significa que los beneficios sern iguales o menores que los costos de inversin o costos totales. 5. Comparar con otros proyectos: si tendramos que elegir entre varios proyectos de inversin, teniendo en cuenta el anlisis costo-beneficio, elegiramos aqul que tenga la mayor relacin costo-beneficio.

EJEMPLO
Supongamos que queremos determinar si nuestra empresa seguir siendo rentable y para ello decidimos analizar la relacin costo-beneficio para los prximos 2 aos. La proyeccin de nuestros ingresos al final de los 2 aos es de US$300 000, esperando una tasa de rentabilidad del 12% anual (tomando como referencia la tasa ofrecida por otras inversiones). Asimismo, pensamos invertir en el mismo periodo US$260 000, considerando una tasa de inters del 20% anual (tomando como referencia la tasa de inters bancario). Hallando B/C: B/C = VAI / VAC B/C = (300000 / (1 + 0.12)2) / (260000 / (1 + 0.20)2) B/C = 239158.16 / 180555.55 B/C = 1.32 Como la relacin costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que nuestra empresa seguir siendo rentable en los prximos 2 aos. A modo de interpretacin de los resultados, podemos decir que por cada dlar que invertimos en la empresa, obtenemos 0.32 dlares.

Clasificacin de beneficios, costo y beneficio negativo para un proyecto nico.


El mtodo para seleccionar alternativas ms utilizado por las agencias federales para analizar la conveniencia de los proyectos de obras pblicas es la relacin beneficio/costo (relacin B/C). Como su nombre lo indica, el mtodo de anlisis B/C se basa en la relacin entre los costos y beneficios asociados con un proyecto particular. Por lo tanto, el primer paso en un anlisis B/C es determinar cules 5

elementos son beneficios y cules son costos. En general, los beneficios son ventajas, expresadas en trminos monetarios, que recibe el propietario. Por otra parte, se presentan des beneficios (beneficios negativos) cuando el proyecto bajo consideracin involucra desventajas para el propietario. Finalmente, los costos son los gastos anticipados de construccin, operacin, mantenimiento, etc. Puesto que el anlisis B/C es comn en los estudios econmicos de los rganos federales, es aconsejable pensar que el pblico es el propietario y el que incurre en los costos es el gobierno federal. La determinacin para considerar un artculo como beneficio, des beneficio o costo, depende, por lo tanto, de quin se ve afectado por las consecuencias. En la tabla 3.4.1.A. se ilustran ejemplos de cada uno. Antes de calcular una relacin B/C, todos los beneficios, des beneficios y costos que se van a utilizar en los clculos deben convertirse a unidades monetarias comunes, tal como en los clculos de valor presente, o a pesos por ao, como en las comparaciones de costo anual, Es indiferente utilizar el mtodo de valor presente o el de costo anual, mientras se sigan los procedimientos correctos. Se puede calcular la relacin B/C utilizando el valor presente o el CAUE, as:

Observe que los des beneficios se restan de los beneficios, y no se suman a los costos. Es importante reconocer que la relacin B/C podra cambiar

considerablemente si los des beneficios se consideran como costos. Por ejemplo, si se utilizan los nmeros 10, 8 y 8 para representar beneficios, des beneficios y costos respectivamente, el procedimiento correcto dara como resultado una relacin B/C de (10 8)/8 = 0,25, mientras que el procedimiento incorrecto dara una relacin B/C de 10/(8 + 8) = 0,625, la cual es ms del doble. Por lo tanto, es muy importante el mtodo por el cual se manejan los des beneficios. Cuando se sigue el procedimiento correcto, una relacin B/C mayor que o igual a 1,0 indica que el proyecto bajo consideracin es econmicamente ventajoso.

EJEMPLO El Departamento de carreteras est considerando rutas alternas para la idealizacin de una nueva carretera. La ruta A, con un costo de construccin de $ 4, 000,000; producir beneficios anuales de $125, 000 a los negocios locales. La ruta B costara $ 6, 000, 000, pero dara $ 100, 000 en beneficios. El costo anual de mantenimiento de A es $ 200, 000 y el de B es $120, 000. Si la vida til de cada carretera es de 20 aos y se utiliza una tasa de inters del 8%, qu alternativa se debe seleccionar con base en un anlisis beneficio/costo? Solucin Los beneficios en este ejemplo son $125, 000 para la ruta A y $100, 000 para la ruta B. El CAUE de cada alternativa es:

La ruta B tiene un CAUE mayor que la ruta A de $123.700 anuales y menos beneficios que A. Por lo tanto, no habra necesidad de calcular la relacin beneficio/costo para la ruta B, dado que esta alternativa es obviamente inferior a A. Adems, si se hubiera tomado la decisin que se debe aceptar ya sea la ruta A o la B (que sera el caso si no hubiese ms alternativa) entonces no habra necesidad de clculos adicionales

Seleccin de alternativas mutuamente Excluyentes.


Antes de calcular una razn B/C, todos los beneficios positivos, negativos y costos identificados deben convertirse a unidades comunes. La unidad puede ser un valor presente, valor anual o valor futuro equivalente, pero todos deben estar expresados en las mismas unidades.

Una vez que tanto los beneficios y des beneficios, as como los costos estn expresados en las mismas unidades, la razn convencional B/C se calcula de la siguiente manera: B/C = (B - BN) / C. Una razn B/C mayor o igual que 1.0, indica que el proyecto es econmicamente ventajoso. En el anlisis B/C, los costos no estn precedidos por un signo menos. La razn B/C modificada, incluye los costos de mantenimiento y operacin (M&O) en el numerador, tratndolos en una forma similar a los beneficios negativos. El denominador, entonces, incluye solamente el costo de inversin inicial. Una vez que todas las cantidades estn expresadas en trminos de VP, VA o VF, la razn B/C modificada se calcula como: B/C modificada = [B - BN - C (M&O)] / Inversin inicial. Como se consider antes, cualquier valor de salvamento est incluido en el denominador como un costo negativo. Obviamente, la razn B/C modificada producir un valor diferente que el arrojado por el mtodo convencional B/C. Sin embargo, como sucede con los beneficios negativos, el procedimiento modificado puede cambiar la magnitud de la razn pero no la decisin de aceptar o rechazar. EJEMPLO El distrito local de autopistas est considerando rutas alternativas para una nueva avenida circunvalar. La ruta A, cuya construccin cuesta $4000000, proporcionar beneficios anuales estimados de $125000 a los negocios locales. La ruta B, que cuesta $6000000, puede proporcionar $100000 en beneficios anuales. El costo anual de mantenimiento es de $200000 par A y $120000 para B. Si la vida de cada avenida es de 20 aos y se utiliza una tasa de inters del 8% anual, Cul alternativa debe seleccionarse con base en un anlisis B/C convencional? Solucin: los beneficios en este ejemplo son $125000 para la ruta A y $100000 para la ruta B. l VA de los costos para cada alternativa es el siguiente:

VAA = 4000000 (AP, 8%,20[0.1019]) - 200000 = 607600 8

VAB = 6000000 (AP, 8%,20[0.1019]) - 120000 = 731400 La ruta B tiene un VA de costos ms grande que la ruta A en $123800 por ao pero ofrece menos beneficios en $25000. Por consiguiente, no hay necesidad recalcular la razn B/C para la ruta B puesto que esta alternativa es obviamente inferior a la ruta A. Adems, si se ha tomado la decisin de que alguna de las rutas A o B debe ser aceptada, entonces no se necesitan otros clculos y se selecciona la ruta A.

Seleccin de alternativas mutuamente excluyentes utilizando el costo incremental.


Al calcular la razn B/C para una alternativa dada, es importante reconocer que los beneficios y costos utilizados en el clculo representan los incrementos o diferencias entre las dos alternativas. ste ser siempre el caso, puesto que algunas veces la alternativa de no hacer nada es aceptable. Una vez que se calcula la razn B/C, un B/C > 1.0 significa que los beneficios extra justifican la alternativa de mayor costo. Si B/C < 1.0, la inversin o costo extra no se justifica y se selecciona la alternativa de costo ms bajo. El proyecto de costo ms bajo puede ser o no ser la alternativa de no hacer nada. EJEMPLO Considere las cuatro alternativas mutuamente excluyentes mostradas en la siguiente tabla. Aplique el anlisis B/C incremental con el fin de seleccionar la mejor alternativa para una TMAR = 10% anual. Utilice un anlisis VP. Estimaciones para cuatro ubicaciones posibles de construccin Ubicacin A B C D Costo de construccin $ 200000 275000 190000 350000 Flujo de efectivo anual $ +22000 +35000 +19500 +42000 Vida, aos 30 30 30 30

Solucin: Las alternativas se ordenan primero por costo de inversin inicial de menor a mayor (C, A, B, D) y se determinan los valores VP de los flujos de efectivo anuales. Calcule luego la razn B/C y elimine cualquier alternativa que tenga un B/C < 1.0. Alternativa Costo deconstruccin Flujo efectivo VP del flujo de 183826 efectivo Razn global Proyectos comparados Beneficio incremental 122551 65989 122551 65989 Bvs.A Dvs.B B/C 0.97 1.03 1.20 1.13 207394 329945 395934 de 19500 22000 35000 42000 C 190000 A 200000 B 275000 D 350000

Costo incremental Razn

75000

75000

B/C -

1.63

0.88

incremental Proyecto seleccionado B B

2.5 Anlisis de sensibilidad.


El anlisis de sensibilidad es un trmino financiero, muy utilizado en el mundo de la empresa a la hora de tomar decisiones de inversin, que consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN (en un proyecto, en un negocio, etc...), al cambiar una variable (la inversin inicial, la duracin, los ingresos, la tasa de 10

crecimiento de los ingresos, los costes, etc...). De este modo teniendo los nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular o mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores iniciales de apreciacin por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente. Para hacer el anlisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN antiguo con el VAN nuevo y nos dar un valor que al multiplicarlo por cien obtendremos el porcentaje de cambio. La frmula a utilizar es la siguiente:

Donde VANn es el nuevo VAN obtenido y VANe es el VAN que tenamos antes de realizar el cambio en la variable.

La sensibilidad en las alternativas de inversin.


El anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin es una de las herramientas ms sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la informacin bsica para tomar una decisin acorde al grado de riesgo que decidamos asumir. En el momento de tomar decisiones sobre la herramienta financiera en la que debemos invertir nuestros ahorros, es necesario conocer algunos mtodos para obtener el grado de riesgo que representa esa inversin. Existe una forma de anlisis de uso frecuente en la administracin financiera llamada de Sensibilidad, que permite visualizar de forma inmediata las ventajas y desventajas econmicas de un proyecto. ste mtodo se puede aplicar tambin a inversiones que no sean productos de instituciones financieras, por lo que tambin es recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algn negocio o proyecto que nos redituara dividendos en el futuro. El anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin es una de las herramientas ms sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la informacin bsica para tomar una decisin acorde al grado de riesgo que decidamos asumir. 11

EJEMPLO Un fabricante de ropa de cuero est considerando la compra de una mquina de coser industrial nueva, la cual puede ser semiautomtica o completamente automtica. Las estimaciones son:
Semiautomtica Totalmente automtica Costo inicial Desembolsos anuales Valor de salvamento Vida, aos 8000 3500 0 10 13000 1600 2000 5

Determine cul mquina debe seleccionarse si la TMAR es 15% anual. Solucin Utilice el procedimiento antes descrito para estimar i* La alternativa A es la semiautomtica (s) y la alternativa B es la mquina totalmente automtica (t). Los flujos de efectivo deben de realizarse para el MCM, es decir, 10 aos y se representan en la siguiente tabla: 1 Ao Flujo de efectivo (s) -8000 -3500 -2 Flujo de efectivo (t) -13000 -1600 +2000 -13000 6 al 10 -3500 -1600 +2000 Total -43000 -38000 +1900 +2000 +5000 3= 2-1 F. de efec. Incremen. -5000 +1900 -11000

0 1 al 5 5

El diagrama de flujo de efectivo incremental se mostrar ms adelante.

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En la serie del flujo de efectivo incremental hay 3 cambios de signo que indican hasta 3 races. En la serie incremental acumulada, que empieza negativamente en S0 = -5000 y contina hasta S10 = +5000, tambin hay 3 cambios de signo indicando que no existe una raz positiva. La ecuacin de tasa de retorno basada en el VP de los flujos de efectivo incremental es: 0 = -5000 + 1900(P/A, i, 10) - 11000(P/F, i, 10) + 2000(P/F, i, 10) Si es razonable suponer que la tasa de reinversin es igual a un valor i* resultante, se generar una TRC de i = i*. La solucin de la ecuacin anterior para la primera raz descubierta producir una i*t-s entre 12 y 15%. Mediante interpolacin i*t-s = 12.72 Puesto que la tasa de retorno de 12.72% sobre la inversin adicional es menor que la TMAR del 15%, debe comprarse la semiautomtica de menor costo. La tasa de retorno determinada hasta ahora puede interpretarse en realidad como valores de equilibrio, es decir, una tasa a la cual puede seleccionarse cualquier alternativa. Si el flujo de efectivo incremental i* es mayor que la TMAR, se elige la alternativa de inversin ms grande.

Valor esperado y rbol de decisin.


VALOR ESPERADO Las decisiones de inversin son probablemente las decisiones ms difciles y las ms importantes que enfrenta la alta administracin, por varias razones. Estas decisiones generalmente demandan grandes cantidades de dinero. Los efectos de una decisin no son inmediatos. Los efectos negativos de una mala decisin repercuten tremendamente en la posicin financiera de la empresa y en las metas a largo plazo fijadas por la misma. Las inversiones son la implantacin de una estrategia. Las decisiones de inversin son caracterizadas por un grado alto de incertidumbre. Las decisiones generalmente se basan en predicciones. Se han desarrollado mtodos sencillos y sofisticados para el manejo de incertidumbre como el valor esperado y rboles de decisin. 13

El valor esperado se puede interpretar como un resultado promedio a largo plazo si se repitiese varias veces el proyecto. El valor esperado E (X) se puede calcular por medio de la relacin: (m = 1,2,, n) Ec. 6.2.A.a. Donde X = valor especifico de la variable. P (X) = probabilidad de que ocurra un valor especifico. EJEMPLO Un casino le permite a un jugador que lance un dado legal y que reciba tantos pesos como puntos aparezcan en la cara superior del dado. El jugador debe pagar una cantidad k de pesos cada vez que juegue. Calcular cunto debe valer k para que el jugador ni gane ni pierda. Solucin. Sea X la variable aleatoria que representa el resultado al lanzar un dado. Su distribucin de probabilidad es la siguiente: 1 1/6 2 1/6 3 1/6 4 1/6 5 1/6 6 1/6

En este caso el valor esperado debe ser igual al valor k, con lo que se espera que el jugador ni gane ni pierda. Aplicando la frmula del valor esperado tenemos:

El jugador debe pagar 3.5 pesos cada vez que participa en un juego. Si la cuota k fuera de 4 pesos por juego, la ganancia neta esperada del casino es de 0.50 pesos por juego, ya que k - = 4.00 - 3.50 = 0.50 pesos. Como lo que recibe el jugador en un solo juego no puede ser igual a 3.5 pesos (debe ser un nmero entero entre 1 y 6), entonces la E(X) no necesariamente coincide con el resultado de un solo juego. 14

El significado de E(X) = 3.5 pesos, es que si el juego se realiza un gran nmero de veces, el cociente RBOL DE DECISIN En el mbito de la inteligencia artificial un rbol de decisin es un modelo de a partir de un conjunto de debe ser aproximadamente igual a 3.5 pesos.

prediccin construido por un algoritmo de aprendizaje ejemplos de

entrenamiento y evaluacin, donde el modelo obtenido sirve para

representar una serie de condiciones sucesivas para la resolucin de un problema. El rbol de decisin pueda recibir como entrada valores discretos o continuos. Cuando los valores de entrada son discretos el problema a resolver se denomina clasificacin y cuando los valores de entrada son continuos el problema a resolver se denomina regresin. De los mtodos de aprendizaje conocidos los basados en arboles de decisin son los ms fciles de utilizar y de entender. ELEMENTOS DE UN RBOL DE DECISIN. Los elementos de un rbol de decisin son los siguientes: Raz, Nodos, Ramas El nodo raz y los nodos internos corresponden a una prueba de valor de una de las propiedades y las ramas del nodo son identificadas mediante los posibles valores de la prueba. En los nodos hoja se especifica el valor que hay que producir en el caso de alcanzar dicha hoja. El enfoque de rboles de decisin es un mtodo conveniente para representar y analizar una serie de inversiones hechas a travs del tiempo. La tcnica de rboles de decisin consiste bsicamente en los siguientes pasos: 1. Construir el rbol de decisin. Para la construccin del rbol es necesario considerar las diferentes alternativas o cursos de accin y los posibles eventos asociados a cada curso de accin. En la construccin de este rbol un significa un punto de decisin, es decir, en este punto un curso de accin (el ms adecuado) debe ser seleccionado. Un O representa los posibles eventos asociados a un curso de accin. Por ejemplo, si actualmente se analiza la posibilidad de producir un nuevo producto el cual

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requiere de la construccin de una nueva planta, los posibles cursos de accin seran. Sin embargo, a cada curso de accin se le puede asociar una serie de eventos. Por ejemplo, es obvio que si se construye la planta pequea, la demanda del producto puede ser baja, media o alta. Lo anterior se representa en rboles de decisin de la forma siguiente: 2. Determinar los flujos de efectivo de cada una de las ramas del rbol. 3. Evaluar las probabilidades de cada una de las ramas del rbol obtenido en el paso anterior. 4. Determinar el valor presente de cada una de las ramas del rbol.

5. Resolver el rbol de decisin con el propsito de ver cul alternativa debe ser seleccionada. La tcnica de solucin es muy simple y muy similar a programacin dinmica para atrs (algunos autores de libros en ingls le llaman a esta tcnica "rollback procedure", o "rolling backward").Con esta tcnica se comienza en los extremos de las ramas del rbol de decisin y se marcha hacia atrs hasta alcanzar el nodo inicial de decisin. A travs de este recorrido, se deben de utilizar las siguientes reglas: a) Si el nodo es un nodo de posibilidad O, se obtiene el valor esperado de los eventos asociados a ese nodo. b) Si el nodo es un nodo de decisin, entonces se selecciona la alternativa que maximiza o minimiza los resultados que estn a la derecha de ese nodo. EJEMPLO Una empresa compra la materia prima a dos proveedores A y B, cuya calidad se muestra en la tabla siguiente

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La probabilidad de recibir un lote del proveedor A en el que haya un 1% de piezas defectuosas es del 70%. Los pedidos que realiza la empresa ascienden a 1.000 piezas. Una pieza defectuosa puede ser reparada por 1 euro. Si bien tal y como indica la tabla la calidad del proveedor B es menor, ste est dispuesto a vender las 1.000 piezas por 10 euros menos que el proveedor A. Indique el proveedor que debe utilizar Solucin: Paso 1 - Enumere las diferentes alternativas de decisin. Proveedor A. Proveedor B. Paso 2 - Enumere para cada una de las alternativas de decisin, los estados de la naturaleza asociados a la misma.

Paso decisin.

Explicite el rbol de

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Paso 4 - Asigne las probabilidades a priori de cada uno de los estados de la naturaleza.

Paso 5 - Calcule el coste de cada una de las ramas del rbol.

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El coste de cada rama lo obtiene a partir del nmero de unidades defectuosas. Siendo los pedidos de 1.000 piezas, las unidades defectuosas sern: En el caso de 1% defectuosa: 1.000 piezas x 1% / defectuosas = 10 piezas / defectuosas En el caso de 2% defectuosas: Piezas x 2% / defectuosas = 20 piezas / defectuosas. En el caso de 3% defectuosas: 1.000 piezas x 3% / defectuosas = 30 piezas / defectuosas Si cada pieza defectuosa puede ser reparada por 1 euro, el coste de la reparacin asciende a: En el caso de 1% defectuosa: 10 piezas/defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa = 10 euros En el caso de 2% defectuosas: 20 piezas / defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa = 20 euros En el caso de 3% defectuosas: 30 piezas/defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa = 30 euros En el caso del proveedor A el coste es 10 euros superior al del proveedor B, tal y como indica el enunciado del ejercicio.

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Paso 6 - Resuelva el rbol de decisin de derecha a izquierda. Dado que la etapa final es probabilista debe aplicar el criterio de la esperanza matemtica con el objetivo de determinar el coste esperado de cada alternativa de decisin. (20 x 0,8) + (30 x 0,1) + (40 x 0,1) = 23 euros (10 x 0,4) + (20 x 0,3) + (30 x 0,3) = 19 euros Coloque el resultado encima del nudo correspondiente.

Paso 7 - Resuelva la etapa anterior. Dado que esta primera etapa es determinista y que los valores que ha calculado son costes, debe elegir la alternativa cuyo coste sea menor y colocar el resultado encima del nudo correspondiente. El coste esperado de comprar la pieza al proveedor A es de 23 euros segn ha calculado en el paso anterior, mientras que el de comprar la pieza al proveedor B es de 19 euros, por lo que comprar la pieza el dado que el coste

deber proveedor B es menor.

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Siguiendo el criterio de la esperanza matemtica debe comprar la pieza al proveedor B.

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