Unidad N1 Tema 1.

Medicin, anlisis y mejora

La apertura de mercados, los cambios en la economa y la transferencia de tecnologas en los ltimos aos ha venido creciendo conjuntamente con el proceso de modernizacin del pas. De acuerdo a grupos gerenciales de empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer Sistemas de Gestin de calidad, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto, el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos de una organizacin. sta implica un proceso de mejoramiento continuo que no tiene final, permitiendo visualizar un horizonte ms amplio que busque siempre la excelencia y la innovacin, llevando a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir costos y a orientar los esfuerzos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. El xito del proceso de mejoramiento est soportado en una buena poltica de calidad que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que se brindan. El mejoramiento continuo es un proceso que describe la esencia de la calidad, definiendo lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo relativamente nuevo, pero que a pesar de su reciente natalidad, en la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta tcnica administrativa radica en que con su aplicacin se puede contribuir a superar las debilidades y a mantener las fortalezas de la organizacin, a travs de sta se logra ser ms productivos o que los servicios sean competitivos en el mercado al cual pertenece la compaa; por otra parte las empresas deben analizar los procesos utilizados, de manera que si existe algn inconveniente, este pueda mejorarse o corregirse.

Como resultado de la utilizacin del mtodo mencionado anteriormente, puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser lderes, sin embargo hay que mejorar porque los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto todos deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjero se debe a la actitud de los dirigentes empresariales ante las quejas y reclamos por errores cometidos. Se ha definido al mejoramiento del recurso humano como una manera de lograr excelentes sistemas de calidad, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible para las empresas de pases en va de desarrollo, para que as cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario modificar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. En la Norma ISO 9000 en el captulo ocho se establecen los procesos de mejora que la empresa debe cumplir:

Acciones correctivas y preventivas. Auditoras de calidad. Revisin de la direccin. Mejora continua.

Vocabulario: Acciones correctivas: son aquellas acciones tendientes a solucionar una situacin indeseable detectada durante la conformacin de un producto o la prestacin de un servicio. Acciones preventivas: son aquellas acciones que buscan mejorar una situacin no deseada o potencial que pueda llegar a originar una no conformidad. Auditora interna: es un examen objetivo realizado por personal calificado (auditor interno) al responsable de una actividad que se ha realizado en un proceso a certificar por parte de la compaa.

Producto: es el resultado de actividades o procesos. Es el elemento tangible que adquiere el cliente. Procedimiento: es una manera especfica de efectuar una actividad. El documento debe incluir las actividades necesarias para llevar a cabo una tarea o proceso. Servicios: son los resultados generados por las actividades en la interrelacin entre la organizacin/cliente y por las actividades internas de la empresa para atender las necesidades del cliente. Calidad: es la totalidad de las caractersticas de una entidad, otorgadas por su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implcitas. Conformidad: es el cumplimiento de requisitos determinados del producto o servicio. No conformidad: se define como el no cumplimiento de especificado en el producto o servicio. Se clasifica en:

un

requisito

Crtica: incide fuertemente en el uso del dinero, salud, medio ambiente, vida, entre otros. Mayor: incurre en el proceso (rechazos, segundas, desperdicio....). Menor: no inciden en el uso, no afectan la seguridad, ni la economa del usuario o la fbrica.

Inspeccin: es una actividad para medir, ensayar o comparar con un patrn una o ms caractersticas de una entidad y as confrontar los resultados con requisitos especficos para poder de esta manera establecer si se logra la conformidad para cada particularidad. Anlisis captulo 8 de la Norma ISO 9000 En la versin de la norma del ao 2000, este captulo fue incluido y en su poca fue uno de los cambios ms significativos respecto de la norma anterior. Para la versin ISO 9001:2008, este captulo sigue siendo muy importante para la estandarizacin de procesos que contribuyan a la implementacin de mecanismos de medicin, anlisis y mejora.

A continuacin se muestra un anlisis del contenido de la norma en el captulo 8: 8.1 Generalidades La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para: a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto. b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad. c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas estadsticas y el alcance de su utilizacin.

Es requisito establecer por parte de la empresa, la planificacin y realizacin de procedimientos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora en relacin al producto o a los procesos y al sistema de gestin de la calidad para conseguir el avance de la eficacia de ste. Lo anterior pasa por tener identificadas en los documentos las medidas o controles a realizar sobre el producto (inspecciones), proceso (medidas sobre su capacidad, indicadores...) y sistema (auditoras, encuestas de satisfaccin del cliente) adems de disponer de datos sobre tales medidas, de definir quin y cmo realizar el anlisis. Es necesario establecer metodologas adecuadas, incluyendo tcnicas estadsticas. En este captulo de la norma se establece la necesidad de disponer de procedimientos de auditoras, tratamiento de producto no conforme, acciones correctivas y preventivas. Una auditora es un examen objetivo realizado por personal calificado (auditor interno) al responsable de una actividad que se ha realizado en un proceso a certificar por parte de la compaa.

8.2 Seguimiento y medicin 8.2.1 Satisfaccin del cliente Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos por parte de la empresa. Deben determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin. Nota: el seguimiento de la percepcin del cliente puede incluir la obtencin de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfaccin, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinin del usuario, el anlisis de la prdida de negocios, las felicitaciones, las garantas utilizadas y los informes de los agentes comerciales. 8.2.2 Auditora interna La organizacin debe llevar a cabo auditoras internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestin de la calidad: a) Es conforme con las disposiciones planificadas (vase 7.1) con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin. b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planear un programa de auditoras tomando en consideracin el estado e importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas. Se deben definir los criterios de auditora, el alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir responsabilidades y requisitos para planificar y realizar auditoras, establecer registros e informar resultados.

Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados (vase 4.2.4). La direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse que se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de resultados de la verificacin (vase 8.5.2). Nota: para orientacin ver la Norma ISO 19011. 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos La organizacin debe adaptar mtodos apropiados para el seguimiento y cuando aplique, la medicin de procesos del sistema de gestin de calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar resultados planificados y cuando stos no se alcancen, deben llevarse a cabo acciones correctivas, segn sea conveniente. Nota: al determinar los mtodos apropiados, es aconsejable que la organizacin considere el tipo y el grado de seguimiento o medicin conveniente para cada uno de los procesos en relacin al impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestin de calidad. 8.2.4 Seguimiento y medicin del producto La organizacin debe hacer seguimiento y medir las caractersticas del producto para verificar que si se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en etapas apropiadas del proceso de realizacin del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (vase 7.1). Se debe mantener evidencia de la conformidad, junto con los criterios de aceptacin. Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberacin del producto al cliente (vase 4.2.4). La liberacin del producto y la prestacin del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (vase 7.1), a menos que sean aprobadas de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda por el cliente.

Anlisis

La organizacin debe identificar y utilizar metodologas para obtener conocimiento de la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos, para esto, utilizar las fuentes de informacin que se consideren precisas (encuestas, estudios de mercados, estudios sectoriales, sistema de atencin de quejas y reclamos). La auditora es una herramienta de gestin muy poderosa para la alta direccin, ya que pone en evidencia informes ejecutivos acerca del funcionamiento de una determinada seccin. Las auditoras presentan una imagen real de la situacin que se desea estudiar. Debe existir un procedimiento de auditora interna que defina la sistemtica realizacin de esta, es decir se debe establecer un cronograma de auditoras internas, as como una metodologa a seguir. Las auditoras deben tener criterios, alcance y definir la frecuencia y los mtodos a seguir. Las listas de verificacin son una buena herramienta para detallar la auditora y son muy tiles para los auditores internos que se inician. Debern definirse los mtodos de seguimiento de los procesos, as como las medidas establecidas para su control (indicadores de desperfectos, tiempos de entrega, anlisis de capacitad operativa, entre otros). Es necesario que estn identificadas las caractersticas que permiten dar conformidad a los productos, asimismo los aspectos a verificar, los criterios de aceptacin y las frecuencias de verificacin (vase tambin 7.5.1 y 7.6). Igualmente debe definirse cundo y por quin procede hacer dicha comprobacin.

8.3 Control del producto no conforme La organizacin debe asegurar que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionada. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los

controles y responsabilidades, as como las autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme. Cuando sea aplicable, la organizacin debe tratar los productos no conformes mediante una o ms de las siguientes maneras: a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin, bajo concesin de una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin prevista originalmente. d) Tomando acciones apropiadas para los efectos reales o potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme despus de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para demostrar su conformidad con los requisitos. Se deben mantener registros (vase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Anlisis

La direccin es responsable de evaluar el funcionamiento de su Sistema de Gestin de Calidad, mnimo una vez al ao. Esta revisin es una crtica constructiva que busca algo que debe mejorar, as como el cumplimiento de los objetivos de la poltica establecida. Es obligacin de la empresa adoptar controles para evitar la entrega de productos que no cumplan con las especificaciones que fueron contratadas y asimismo establecer el modo para corregirlas. La organizacin implementar herramientas y metodologas para identificar y analizar la causa de la no conformidad. Se exige un mtodo documentado que contemple, entre otros aspectos, responsabilidades, procedimiento a dar a estos productos, as como un registro de las no conformidades y su tratamiento. Realizar un seguimiento que busque correcciones.

8.4 Anlisis de datos La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad del sistema de gestin de calidad y evaluar dnde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del mismo. Esto debe incluir los datos generados del resultado de seguimiento y medicin, adems de la de cualquier otra fuente pertinente. El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre: a) La satisfaccin del cliente (vase 8.2.1). b) La conformidad con los requisitos del producto (vase 8.2.4). c) Las caractersticas y tendencias de los procesos y productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (vase 8.2.3 y 8.2.4). d) Los proveedores (vase 7.4).

Anlisis

Para realizar un anlisis de datos, es preciso seleccionar los que considera crticos durante el proceso (reclamos, tiempo de entrega, cantidad de desperdicio, de obreros, entre otros), luego debe buscar una forma confiable de capturarlos (formatos, instrumentos, informes, entre otros) sin saturar ni entorpecer el normal funcionamiento de la tarea que se realiza. A continuacin, y con ayuda de una herramienta estadstica procesa la informacin recolectada para posteriormente realizar el anlisis de resultados obtenidos.

La empresa debe establecer mecanismos de recopilacin de datos referentes a la satisfaccin del cliente, tanto en conformidad del producto, caractersticas y tendencias de procesos como en artculos como los de los proveedores. Posteriormente, mediante un anlisis, se debe determinar la eficacia del sistema de calidad y estructurar la mejora continua de este.

La empresa establecer mecanismos como encuestas, entrevistas a los clientes para conocer sus expectativas frente al producto o servicio, de acuerdo a los procedimientos de entrega o transporte que requieran mejora. La organizacin instaurar mecanismos para evaluar proveedores de productos o servicios complementarios.

Revisar las acciones preventivas tomadas.

8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad mediante el uso de la poltica de calidad, a travs de objetivos, resultados de auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas, as como de la revisin de la direccin. 8.5.2 Accin correctiva La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas para los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). b) Determinar las causas de las no conformidades. c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que no vuelvan a ocurrir no conformidades. d) Determinar e implementar las acciones necesarias. e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4). f) Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

8.5.3 Accin preventiva La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales, de esta manera se previene su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas para los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) Diagnosticar las no conformidades potenciales y sus causas. b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. c) Determinar e implementar las acciones necesarias. d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4). e) Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

Anlisis

La accin correctiva surge como resultado de algo que no marcha bien, mientras que la accin preventiva es producto de la proactividad para encontrar problemas potenciales y mejoras en el proceso. Las dos acciones deben buscar el origen y establecer enmiendas para solucionar el inconveniente y/o evitar que se vuelva a presentar. Es obligacin de la empresa implementar mejoras sobre sus productos o servicios. Lo ms recomendable es que se haga a travs de auditoras internas, recoleccin y anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas, abarcando las respectivas revisiones por parte de la direccin. Deber existir un procedimiento documentado que defina la actuacin para eliminar las causas de las no conformidades, registrando tambin los resultados de las acciones correctivas tomadas. Es necesario hallar un procedimiento que elimine las causas de las no conformidades potenciales, de manera que se prevenga su aparicin o se disminuyan sus efectos. Es muy importante registrar los resultados de estas acciones preventivas.

Control del documento Nombre Revisin Lina Lorien Rivera Cruces Instructor virtual Cargo Dependencia Centro de Gestin Agroempresarial del Oriente. Regional Santander Centro Agroindustrial. Regional Quindo Centro Agroindustrial. Regional Quindo Fecha Diciembre de 2012

Adaptacin

Rachman Bustillo Martnez Andrs Felipe Velandia Espitia

Guionista Lnea de Produccin Guionista Lnea de Produccin

Mayo de 2013 Mayo de 2013

Unidad N1 Tema 2. La mejora continua, una necesidad en estos tiempos

A lo largo de la historia han existido lderes que aplicaban soluciones que hoy en da podran ser perfectamente aceptadas. Sin embargo, la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas ms diversas a definir teoras, tcnicas, mtodos y conceptos que muy posiblemente llevan al xito de la gestin empresarial. Las empresas cubanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una produccin cada vez mayor y con una eficiencia relevante como va de solucin a su situacin actual y a la insercin en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que exige la implantacin de un proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra en este trmino tiene un mensaje especfico. "Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no es slo un conjunto de ideas; Mejoramiento significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basndose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, entre otras), y que den una ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo constante. Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer un buen trabajo, que sirvan para controlar los defectos, errores y que por supuesto sean capaces de realizar diferentes tareas u operaciones. Tener empleados motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar operaciones de manera ptima y que sugieran mejoras. Contar con empleados con disposicin al cambio, dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin.

La aplicacin de la metodologa de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y deseable justificar dichas inversiones en trminos econmicos a travs de los ahorros e incrementos de productividad que se producirn por la reduccin del ciclo de fabricacin.

El verdadero progreso en la empresa slo se ha logrado cuando el ejecutivo de la ms alta jerarqua decide que l personalmente liderar el cambio. En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la atencin en las exigencias que se imponen al proceso o funcin para lograr convertir los requerimientos en especificaciones tcnicas, y estas en un desarrollo de trabajo definido. Algunos de estos procedimientos se describen a continuacin: 1. Benchmarking Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al ao de 1979 cuando la Xerox Corporation adopta en Estados Unidos de Amrica un enfoque igual al de los japoneses en la primera dcada de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejora a menor costo. Diversos especialistas han sealado que el benchmarking es una evolucin natural de conceptos tales como el anlisis de los competidores y del mercado; de los programas para la mejora de la calidad, de la gestin de la calidad total y de las prcticas japonesas, simplemente es algo mucho ms refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestin proactiva. El director ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la bsqueda de aquellas mejores prcticas que llevarn al desempeo de una empresa a un proceso positivo, proactivo, estructurado que conduce a operaciones que cambian y que eventualmente logran una actuacin superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propsitos operacionales basados en las mejores prcticas posibles de la industria es un componente decisivo en el xito de toda empresa. En cambio Michael J. Spendolini lo conceptualiza como un proceso sistemtico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo en las empresas que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de identificacin, conocimiento y adaptacin de las

prcticas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo para ayudar a una compaa especfica a mejorar su actuacin. El benchmarking es una tcnica de anlisis comparativo empresarial que crea una competencia-emulacin entre empresas o equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemtico de comparacin junto con los que realizan mejor cualquiera de los procedimientos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el anlisis de cmo realizan las actividades, dnde generan el valor y cmo se pueden adaptar al proceso. Son cinco las fases de este proceso: Planificacin: en esta fase se definen los puntos concretos en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el benchmarking; se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la(s) actividad(es) sobre la(s) que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. Anlisis: se obtienen los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevar a cabo la comparacin y realizacin del estudio de datos para conocer los puntos fuertes de la compaa, para posteriormente contrastarlos con la informacin interna, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis. Integracin: se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso interno que permita la integracin de los objetivos. Es importante una sensibilizacin del personal en todos los niveles de la empresa. Accin: desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo del programa evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin de estos resultados al plan operativo. Madurez: alcanzar la situacin de liderazgo deseado, de integracin definitiva y plena del benchmarking en el proceso de gestin empresarial.

Para concluir cabe destacar que para que el procedimiento sea efectivo, es necesario que se asigne al proyecto un responsable nico de todas las actividades, para que este coordine y controle todo el proceso.

2. Calidad Total Sus orgenes se remontan a 1949, cuando la Unin de cientficos e ingenieros japoneses (JUSE) cre un comit formado por diferentes escuelas, acadmicos y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Esta es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reduce drsticamente todos los costos de la no calidad. Est basada en principios entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas, de integracin, de estrategias y de mejora continua. En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total ha venido teniendo una creciente aceptacin debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtencin de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drsticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios: El cliente exige calidad El cliente al que se enfrenta en el mercado es evolucionado, ms informado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor ms exigente. Ese cliente no est dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la nica forma de no ir a la zaga de las exigencias de ste, sino que por el contrario, trata de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfaccin.

La calidad es rentable La calidad es una fuente de riquezas. Slo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado prosperando y alcanzando notoriedad.

La calidad total mejora la moral del personal Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusin. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la prdida de competitividad, de personal, entre otras. Lo que se pretende es revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano.

En la actualidad a las caractersticas de los programas de calidad total de la primera generacin se le aaden nuevas capacidades: 1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a travs de enfoques y formas organizativas. 2. La coherencia operativa es una capacidad de gestin fundamental para el xito duradero de la empresa, que slo puede lograrse definiendo e implantando polticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal. 3. Movilizacin hacia un fin, es decir una superior capacidad organizativa. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: Satisfaccin al cliente. Liderazgo. Informacin y anlisis. Aseguramiento de la calidad. Recursos humanos. Planificacin estratgica. Efectos en el entorno. Resultados.

3. Teora de las restricciones (TOC) Esta pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos crticos, con el objetivo de disminuir inventarios en el proceso y con el fin de reducir plazos de produccin. El sistema propone filosofas y tcnicas, entre estas ltimas la fundamental es la creacin en la empresa de la figura de "Jonah", la persona que har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de manera que el resto sean capaces de reconocer las dificultades por s mismos y sobre todo volvindolos aptos para resolverlas. Dentro de las ideas estn: equilibrar el flujo material con la demanda del

mercado y descubrir los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se conviertan en el centro de atencin de toda la organizacin. La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa maestro fundamentado en pedidos confirmados a travs de una planificacin agregada y una operativa que adaptan el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el cuello de botella; realizando el clculo y agregando las necesidades en funcin de dicho plan, pudindose utilizar para ste los sistemas de Planificacin Materiales de Requerimientos de

(MRP), al inyectar flexibilidad al disminuir el nmero de datos a procesar realizando una reduccin del nmero de posibilidades del programa maestro, se pretende valorar exactamente el trabajo del cuello de botella, planificando la entrada de materiales y suponiendo que las dems operaciones irn por si solas. Suponga que la economa de una empresa est dominada por dos aspectos: los recursos que genera y los que utiliza; teniendo una filosofa de mejora continua dirigida a los cuellos de botella (constraints) y por tanto peridica en lo que supone un progreso de toda la organizacin, esto exige una mentalidad distinta por parte de los directivos y mandos intermedios, no es tan exigente con los dems integrantes del personal y puede ser perfectamente armonizable con el resto de la cultura y el entorno de la empresa. 4. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) En el incremento del rendimiento de las empresas de bienes y servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofa de la mejora continua en las organizaciones productoras de satisfactores. El PPMP es un programa de actividades que apoyado en una metodologa consistente, gua el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de una empresa.

El PPMP en su aplicacin deber tener las siguientes caractersticas: Involucrativo (participativo): la aplicacin del PPMP lleva implcito en todas sus etapas la participacin activa de todos los trabajadores y la direccin de la organizacin. Sus unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada fase de aplicacin. Este principio es ineludible. Retributivo: los trabajadores y dirigentes debern recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicacin, satisfaciendo necesidades; esta retroalimentacin permitir hacer ms efectiva la participacin, y por ende, el involucramiento. Permanente: el PPMP debe entenderse dentro de la filosofa de la mejora continua y no como un programa para solucionar un problema particular, debe ser recurrente, y en cada ciclo debe ir adaptndose a nuevos estados ms exigentes en la evaluacin de productividad; con su aplicacin debe ir generndose en la organizacin y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente. Preventivo: en su esencia debe tender a prevenir problemas porque no slo ser un conjunto de acciones correctivas en el momento que se detecten dificultades, en la medida misma, va a inclinarse cada vez ms a la prevencin, su aplicacin reportar mayores beneficios. Adaptativo: debe estar en funcin de las caractersticas concretas de la organizacin y su ambiente y con base a esto adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicacin.

El PPMP consta de las siguientes etapas: Etapa 1. Involucramiento El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso el compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicados, desde la alta direccin hasta el nivel operativo. Etapa 2. Diagnstico El diagnstico llevar implcita la medicin de resultados a travs de indicadores de productividad (IP) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad. Etapa 3. Estrategia de solucin Consiste en disear de forma colectiva la estrategia global de solucin a los problemas diagnosticados.

Etapa 4. Instrumentacin Consiste en aplicar la estrategia de solucin definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evaluacin y ajuste Se basa en medir (evaluar) los avances de la instrumentacin y los IP para valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la productividad. En esta etapa se abrir un nuevo ciclo de aplicacin del PPMP con metas superiores. El trmino productividad utilizado en el PPMP es analizado por muchos autores de manera diferente: segn Heinz Weihrich productividad es la razn entre los recursos y los resultados dentro de un lapso con la debida consideracin de la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeo individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia a la consecucin de los fines con la menor cantidad de recursos. Tambin la productividad es considerada la clave para la rentabilidad del negocio. Es el resultado de cmo se administran los procesos para la produccin de bienes o servicios con base en la implantacin de innovaciones, tanto en los productos como en sus procesos. Si se compara esta definicin con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran diferencia de resultados. Es necesario establecer aquellos factores que afectan la productividad, ya que difcilmente se puedan alterar los externos, mientras que los internos estn al alcance de los directivos. A modo de sntesis se define productividad como la cualidad emergente de los procesos de produccin (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, de manera integral. Dada la sntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones especficas, as que para que un proceso mejore, se requiere de tres cosas simultneamente: Querer mejorar. Poder mejorar (incluye el saber cmo y el tener con qu). Actuar en consecuencia.

El Querer mejorar est directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que intervienen en el diseo, lo que es resultante de: la motivacin y la personalidad de cada individuo.

El Poder mejorar depende a su vez de dos condiciones, de saber cmo mejorar y de tener los medios necesarios y suficientes para hacerlo. El Saber se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no slo para ejecutar bien sus tareas, sino tambin para estar en posibilidad de mejorarlas. El Tener se refiere a contar con los medios necesarios, la tecnologa y la materia prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnologa adecuada, esta no debe ser necesariamente de punta (la cual generalmente termina subutilizndose), ni que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que si la organizacin toma el cuidado respectivo para garantizar su abastecimiento en la cantidad y calidad requeridas a lo largo de la cadena productiva, se facilitarn los esfuerzos para mejorar la productividad. El Tener al igual que el Saber y el Querer tienen sus dimensiones esenciales a travs de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema. El actuar en consecuencia se refiere concretamente al papel que desempea la direccin de la empresa. Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores acten en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y oportunidades necesarias para lograr que la productividad surja. 5. Reingeniera Esta filosofa fue popularizada en los aos 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definindola como la manera de tratar de conseguir una optimizacin de los recursos de la organizacin, ponindolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratgico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma ms eficaz y rentable. La reingeniera parte de las nuevas expectativas de los clientes, los cuales tienen para escoger la gama ms amplia que jams se haya visto, que saben lo

que quieren, cunto estn dispuestos a pagar por ello y que entienden cmo obtenerlo en las condiciones adecuadas; asimismo, las tecnologas avanzadas irradian una velocidad que apenas da tiempo para que aparezca un producto en el mercado cuando ya sale otro, lo que propone redisear radicalmente los procesos. La reingeniera trata de que se olvide del funcionamiento de la organizacin porque todo est errado y que por tanto, vuelva a empezar con una organizacin nueva que arranca de cero. Esta se basa en dos consideraciones principales: Mantener el crecimiento de la nacin con base en el desarrollo industrial y el comercio internacional, apoyndose en una innovacin tecnolgica. Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI La reingeniera cuenta con una metodologa de cinco fases, la primera es la fase de anlisis, donde se procede a identificar las reas a examinar, lo que permite descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la empresa. La segunda es la fase de definicin, es en la cual debe entenderse perfectamente el plan estratgico de la organizacin y los objetivos de corto y largo plazo que proceden del mismo; tambin se crean los equipos de trabajo que gobernarn y realizarn el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos. En la fase de desarrollo se dispone a la organizacin para el cambio, entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fase de implantacin se caracteriza por la firma de procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos debern expandir el proyecto a lo largo y ancho de la empresa. La ltima fase es la del proceso de mejora continuada, la cual se basa en la instalacin de una tcnica viva e inteligente de mejora que se consigue a travs de la creacin de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas. Si se parte de que la reingeniera considera "empezar con una organizacin nueva que arranca de cero", se estar de acuerdo en que los cambios son discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dar por saltos en el tiempo, los cuales permitirn moderar a la organizacin a la altura de los

mejores. Sin embargo, si los cambios son continuos en el tiempo, dos organizaciones podran llegar al mismo punto, pero la que llega a travs del mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana en imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que lleg por saltos discretos. Existen otras metodologas de mejora como el Kaizen, el Modelo Integral para la Administracin de Operaciones (I.M.O.N.), el Mtodo General de Solucin de Problemas, y otros, pero como en cualquier men, no hay seleccin correcta; simplemente se toman aquellas opciones que parecen ms apropiadas para la empresa en su momento, dependiendo de las circunstancias. En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofas de mejora, pero desgraciadamente, los resultados obtenidos han sido muy variados; van desde grandes xitos hasta grandes fracasos, esto no quiere decir que algunas tcnicas funcionen y otras no, ya que las necesidades de la industria obligan a realizar modificaciones en la aplicacin de stas, lo que en ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental emplear una metodologa que garantice el cambio correcto hacia una real productividad. Obstculos a las mejoras Existen varios factores que impiden los resultados esperados de las mejoras, ya que stos suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas principales. A continuacin se enumeran algunas de ellas: 1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes; quienes evaden responsabilidades. 2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema; estn satisfechas con el estatus alcanzado y les falta comprensin de aspectos importantes. 3. Personas que creen que su empresa es la mejor, se les puede llamar egocntricas. 4. Algunos piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es aquella que conocen. Personas que confan en su propia y suficiente experiencia. 5. Sujetos que slo piensan en s mismas o en su propia divisin. Personas contagiadas de seccionalismo. 6. Seres que no tienen odos para las opiniones de otros. 7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas.

8. El desnimo, los celos y la envidia. 9. Individuos que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en general. 10. Sujetos que siguen viviendo en un pasado feudal, es decir "las personas dedicadas nicamente a asuntos comerciales; los gerentes y trabajadores de lnea sin sentido comn y los sindicalistas doctrinados". Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la misma persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habr progreso. Como dijera una vez un personaje de tiras cmicas, Walt Kelly: "Hemos visto al enemigo, y el enemigo somos nosotros". Todo lo novedoso no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser novedoso. La profeca de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben saber, lleva al populismo. Muchas veces esto condiciona una frustracin porque no se ha justificado la manera de escoger en relacin a las propias condiciones. El mundo manufacturero de hoy no puede entenderse sin dos trminos esenciales, Productividad y Competitividad. La competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de la participacin en el mercado. Los criterios actuales de evaluacin de la competitividad por parte del cliente son los siguientes: Calidad (C): satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente. Oportunidad (O): entregar a tiempo en cantidad y calidad. Precio (P): medida universal. Servicio posventa (S): necesidad de garanta, atencin despus de la venta por reclamos. Tecnologa (T): seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta. Ecologa (E): conservacin y cuidado de la naturaleza.

De acuerdo a estas bases se puede decir que: Competitividad = f (C, O, P, S, T, E) Si se hace uso de todos estos conceptos, se estar en el camino de la mejora continua hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.

Referencias Aranas Prez, Pilar. (1996). Criterios para evaluar tcnica y econmicamente la aplicacin del sistema de mejoras de gestin de la produccin. Revista Estudios Empresariales No. 85. Sociedad cubana de logstica. Buscando el mejoramiento continuo. (1997). Revista Logstica Aplicada No. 2. Cuba. Calidad. Noticias del ramo. (1997). Revista Manufactura No. 26, Agosto. Corporacin Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad: Manual del consultor. Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.

Control del documento Nombre Revisin Lina Lorien Rivera Cruces Instructor virtual Cargo Dependencia Centro de Gestin Agroempresarial del Oriente. Regional Santander Centro Agroindustrial. Regional Quindo Centro Agroindustrial. Regional Quindo Fecha Diciembre de 2012

Adaptacin

Rachman Bustillo Martnez Andrs Felipe Velandia Espitia

Guionista Lnea de Produccin Guionista Lnea de Produccin

Mayo de 2013 Mayo de 2013

Unidad N1 Tema 3. Modelo EFQM

El Modelo EFQM de excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:
La satisfaccin del cliente, la complacencia de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen por medio del liderazgo en poltica y a travs de una estrategia acertada de gestin de personal, por medio del uso eficiente de recursos y mediante una adecuada definicin de procesos; lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.

Se trata de un modelo de aplicacin continua en el que cada uno de sus nueve elementos (criterios) se desglosan en un cierto nmero de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalan y ponderan para determinar el progreso de la organizacin hacia la excelencia. El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestin de la calidad que posibilita orientar la organizacin hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilizacin del equipo directivo y del staff en aras de mejorar sus productos y/o servicios. La base del modelo es la autoevaluacin, entendida como un examen global y sistemtico de las actividades y resultados de una organizacin que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organizacin puntera). Aunque la autoevaluacin suele ser aplicada al conjunto de la empresa, tambin puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluacin permite a las compaas identificar claramente sus puntos fuertes y sus reas de mejora y, a su equipo directivo, reconociendo las carencias ms significativas, de tal modo que estn capacitados para sugerir planes de accin con el fin de fortalecerse. Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan cmo enfoca la organizacin sus acciones para lograr los resultados deseados: Hasta qu punto se implica a la direccin en la calidad?, son accesibles los lderes?, cmo se definen objetivos y cmo se establecen prioridades?, cmo se clasifican y evalan las capacidades de los miembros de la organizacin?, cmo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, se enfatiza en la eficiencia?, se reciclan los residuos?, cmo se definen los procesos?, se examinan peridicamente?; estos son ejemplos de algunas cuestiones bsicas por las que se hacen estas preguntas.

Relacin entre Calidad Total, EFQM e ISO 9000 En muchas ocasiones, los empresarios y directivos se encuentran con la importante confusin que existe entre la relacin de los trminos de Calidad Total, EFQM e ISO 9000. El objetivo de este artculo es aclarar cada uno de estos conceptos, as como sus similitudes, diferencias y relacin. Bsicamente y a modo introductorio, la definicin de cada uno de estos conceptos es: Calidad Total: es una filosofa en la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones. EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una organizacin que se ha dedicado a tangibilizar los principios de la calidad total para que sean aplicables a las empresas, para ello, ha desarrollado un modelo de gestin de la calidad total o excelencia. ISO 9000: es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones.

Tras estas definiciones, a continuacin se va a desarrollar qu similitudes y diferencias tienen estos conceptos. Las semejanzas entre estos trminos son: 1. Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales. 2. Todos estn relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con diferentes significados del concepto Y, Cules son las diferencias? La diferencia ms importante es que la Calidad Total es una filosofa, el modelo EFQM es un prototipo de calidad total y la ISO 9000 es una norma que pretende gestionar, asegurar la calidad de los sistemas. Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, el nexo entre EFQM y la Calidad Total es que el modelo de la EFQM est hecho para tangibilizar los principios de la calidad total. Esto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofa y el modelo desarrollado por la EFQM lo que hace es ayudar a desarrollar y plasmar esos conceptos de la calidad total. La Calidad Total es una filosofa empresarial nacida en Japn que parte del concepto de "calidad del producto", entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Este trmino ha ido evolucionando hacia el criterio de Calidad Total, el cul es mucho ms amplio y no est enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organizacin.

Sin embargo, esta filosofa necesitaba ser materializada de alguna manera y por ello surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en Estados Unidos de Amrica y el Premio Deming en Japn, aunque los tres tienen muchos elementos similares. Siguiendo con el concepto de EFQM, hay que dejar claro que este modelo no es una norma y que no se obtiene ningn certificado de tercera parte. El modelo de EFQM est compuesto de criterios y subcriterios que son evaluados en la organizacin para obtener sus puntos fuertes y dbiles, as como para definir planes de accin consecuentes. El modelo de la EFQM, bsicamente se emplea para la evaluacin de las organizaciones, bien sea para el personal interno o externo, llegando a conocer cul es su estado respecto al ideal de excelencia, as como las oportunidades de mejora. Posiblemente la problemtica ms importante de este modelo es que, aunque existen distintas metodologas para el desarrollo de la evaluacin, sin embargo, sta es tan buena como lo son los evaluadores. No obstante, los sistemas de la calidad segn la Norma ISO 9000 se desarrollan empleando sta misma y su familia. En esta norma se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organizacin. Tras la adecuacin de la empresa a la normativa y el desarrollo de su correspondiente documentacin que refleja el "modus operandi" (manuales de calidad y de procedimientos), una organizacin certificadora neutral analiza si realmente la compaa cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema est correctamente desarrollado, la entidad certificadora emitir el correspondiente certificado indicando la conformidad del sistema. La principal caracterstica (y ventaja) de los sistemas de gestin (antes de aseguramiento) de la calidad segn Norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva. El problema viene por la importancia comercial que supone obtener la certificacin del sistema, ya que hay muchas organizaciones que se vuelcan a conseguir este certificado sin pensar en los conceptos de la calidad, dando como resultado (en varias ocasiones) empresas de menor calidad que la que tenan inicialmente, aunque eso s, certificadas. Como conclusin, las organizaciones deberan introducir el Modelo de Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los resultados empresariales y dentro de l, por su repercusin en varios criterios, el desarrollo de la Norma ISO 9001:2008.

Control del documento Nombre Revisin Lina Lorien Rivera Cruces Instructor virtual Cargo Dependencia Centro de Gestin Agroempresarial del Oriente. Regional Santander Centro Agroindustrial. Regional Quindo Centro Agroindustrial. Regional Quindo Fecha Diciembre de 2012

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