ESCOLA DE ADMIEJISTPAO DE EMPRESAS DE SO PAULO DA

/ > "
JUST-IN-TIME JUNTO A FOflNECEDORES
~isertao apresentada ao Curso
rea de concentrao: Administra
o da Produao e de Sistemas de
.
Informao.
Orientador: Prof. Wolfoang Shoeps
F U ~ O ~ C S O a i ul i o vargas
Escoia de Mr ni ni sheo
FGV de Emplesno de saa Paiiia
Biblioteca
I
I so PAULO
1991
! 11111 1111111 1
' I
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1 1 99200633
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1. Metodologia c i e n t f i c a
A nossa metodologia de pesqui sa basear-se- numa amos -
tragem i nt enci onal composta de dez empresas, sendo nove. em-
pr es as mul t i naci onai s e uma naci onal .
Abordaremos o h i s t r i c o de cada empresa, organograma ,
processo de produo, hi s t r i c o do Just-in-Time i nt e r no, manu,, -
t eno, compras, h i s t r i c o do Just-in-Time ext er no , a n l i s e
dos dados quant i t at i vos demel hor i a e t endnci as f ut ur as .
A. nossa hi pt es e que: exi st em di ver s as empresas que
e s t o implantando a f i l o s o f i a de t r abal ho Just-in-Time conjun -
tamente com a ferrament a Kanban no, sent i do de melhorar a pro-
dut i vi dade e a compet i t i vi dade i ndus t r i a i s .
Embora, haj a di ver s as empresas nes t a t endnci a, l evant a -
aios a hi pt es e de que a s mesmas empresas o e s t o apl i cando
j unt o a fornecedores ext er nos. Aqui, consi derados como f or ne -
. .
cedores ext er nos , . unidades f a b r i s t ot al ment e indenpendentesda
empresa produt ora. -
Como tese, desejamos most rar que: embora s e configurem
r es ul t ados qua nt i t a t i vos f avor vei s , a apl i cabi l i dade da f i l o .-
s o f i a Just-in-Time j unt o a fornecedores t orna-se extremamente
d i f i c i l . Surgem os vetores-problema. Aos. vetores-problemas
associamos ~a c r o v a r i v e i s e ~ i c r o v a r i v e i s .
A s macrovari vei s, per t encent es de c e r t a forma a uma s u -
per - es t r ut ur a econmi co-pol t i ca englobam: o governo, a s em-
pr esas governamentais, a s empresas pr i vadas naci onai s e os
r es pect i vos di r i gent es . ~ l m d i s t o , os problemas envolvendo
concei t uao errnea-: a r e s pe i t o do t i p o de produo u t i l i z a -
da.
A s mi cr ovar i vei s, tambm de suma i mport nci a, so a s
s egui nt es : relacionamento ant agni co com os fornecedores, f a l
t a de qual i dade assegurada e a l t o s cus t os oper aci onai s. ~ l m
d i s t o , poderamos l evant ar hi pt es es de "i sol ament o e n t r e a s
empresas " .
Por t ant o, o vetor-problema r e s ul t a nt e s e r a soma ve t o -
r i a 1 das macro e das mi cr ovar i vei s. Dentro de s t e cont ext o,
rest a-nos demonstrar a t e s e propost a numa pesqui sa emp r i ca
r eal i zada em dez empresas, j mencionadas. Nossa amostragem
abranger a s s egui nt es empresas:
a) Alcan ~ l u m n i o do Br a s i l S.A.;
b) Aut ol at i na;
c ) Ford I nds t r i a e comrcio Ltda. - Di vi so El et r ni ca;
d) I BM Br a s i l I nds t r i a , Mquinas e Ser vi os Lt da;
e) Kodak Br a s i l e i r a Comrcio e I nds t r i a Lt da. ;
f) Lever I ndus t r i a l Di vi so de Higiene Pr of i s s i ona l
das I nds t r i a s Gessy Lever Ltda. ;
g ) Marco Polo S.A. Car r ocer i as e nibus;
h) Schrader Bellow/Parker Pneumatic:Ind. e Com. Ltda. ;
i) Xerox do Br asi l Ltda. ;
j) Yanmar do Br asi l S. A.
A pesquisa para a demonstrao dar-se- at ravs de en-
t r evi s t as pessoais com os respect i vos responsveis pel a imple
mentao da f i l os of i a, t ant o i nt er na quanto externamente. Alm
di s t o, utilizayemos como apoio um quest i onri o com questes
fechadas e abert as. O conjunto dos doi s suport es dar-nos- o
respaldo necessrio para as concluses f i na i s no cap t ul o sex -
t o.
2. Apresentaao das Empresas
Alcan ~l um ni o do Br asi l S . A.
( 2 4 6 )
Hi st ri co da Empresa
A Alcan Br asi l 6 uma empresa i nt egrant e do grupo cana-
dense Alcan, com sede em Montreal, Canad.
Fundada em 1940 no Br asi l , em so Paulo, a Alcan vem s e
expandindo progressivamente, contando atualmente com 1 2 f br i -
tas em t rs estados br asi l ei r os (Bahia, Minas Gerais e so
Paulo) , 26 f i l i a i s e cerca de 8000 empregados.
( 2 4 6 ' ALCAN ALUhlTNIO DO BRASI L S . A . H ~ Z ~ L C O . p. 1- 7.
338
Suas atividades englobam todas as reas de produo de
alumnio, desde a extrao da bauxita (minrio utilizado como
matria-prima do alumnio) , passando pela fabricao de alumi
na e chegando aos produtos semi-fabricados e acabados. Atual
mente, a Alcan a principal fornecedora de produtos de alum
nio para o mercado interno.
Em 1948, iniciou suas operaoes industriais em Utinga,
Santo Andr, SP, laminando folhas de alumnio e fabricando ar
tefatos da marca Rochedo.
No incio da dcada de 50, foi a primeira Companhia a
produzir o alumnio primrio em escala industrial no pas, no
bairro de Saramenha, em Ouro Preto, transformando-se na pri-
meira empresa integrada do setor.
Na dcada de 60, iniciou as pesquisas de bauxita na Ama
znia, com a descoberta de grandes reservas que hoje esto
prindo as indstrias de alumnio do Norte/Nordeste, e insta-
lou a primeira fbrica de alumnio primrio no Nordeste bra-
sileiro, no Centro de Aratu-BA.
Em 1977, inaugurou em,Pindamonhangaba, SP, a primeira e
tapa do Centro de Laminao, operando inicialmente com um la-
rninador a frio. Em agosto de 1986, entrou em funcionamento a
segunda fase desse Ceritro, com o incio das opera6es do lami
nador a quent e, consi der ado o maior da ~ r n r i c a Lat i na e do He -
mi s f r i o Sul . E s s e laminador t e m capaci dade pa r a 200 m i l t o-
nel adas/ ano e foram i nve s t i dos cer ca de 200 mi l hes de dl a-
res na s ua i ns t a l a o.
Recentemente, e m 1989, adqui r i u a Po l i p e l , f b r i c a de
embalagens f l e x v e i s de al um ni o e out r os s ubs t r a t os ( papel ,
p o l i e t i l e n o , e t c . ) , vol t adas pr i nci pal ment e s i n d s t r i a s f a r -
macut i cas e a l i me nt c i a s . Em 1990, adqui r i u a marca Condu-
g e l e uma de s uas f br i c a s , l oc a l i z a da e m ~ r u j (SP) , pr odut o -
r a de cabos i s ol ados de cobr e.
Unidades I n d u s t r i a i s
~l u r n i n i o pr i mr i o
- Cent r o I n d u s t r i a l de Ar at u - Candeias - BA
Produz al um ni o pr i mr i o na forma de l i ngot e s , pl acas e
t ar ugos e a pa s t a Soderberg.
- Ouro Pr e t o - MG
~ i n r i o bauxi t a, produz Alumina, ener gi a e l t r i c a , al u-
m ni o pr i mr i o na forma de l i ngot e s , pl a c a s e t ar ugos ,
pa s t a Soderberg e ver gal hes de al um ni o.
- Anchieta - s o Paulo - SP
Fabri ca a t r a di c i ona l l i nha de ut i l i da de s domst i cas da
marca ROCHEDO.
Fabr i ca cabos i s ol ados de cobre ou al um ni o, comer ci al i -
zados com a marca CONDUGEL.
- Centro I n d u s t r i a l de Aratu - Candeias - BA
Produz cabos condut ores de ener gi a, vergql hes e p e r f i s
ext rudados. Opera tambm uma l i nha de anodizao de a-
l um ni o.
. - Contagem - MG
Produz p e r f i s ext rudados.
' Fabr i ca uma di ve r s i f i c a da l i nha de produt os de f ol ha de
al um ni o, t a i s como: pr a t os , forminhas, tampas par a ga r -
r a f a s , r e c i pi e nt e s par a acondi ci onar al i ment os congelados
e quent es.
Produz embalagens f l e x ve i s de al um ni o e out r os subs -
t r a t o s ( papel , pol i e t i l e no, e t c . ) , par a di ver s as f i n a l i -
dades i n d u s t r i a i s , t a i s como i nds t r i a s a l i me nt c i a s e
farmacut i cas.
- Pindamonhangaba - SP
Produz laminados, t e l ha s e evaporadores par a r e f r i ge r a -
dores domsticos. Possui o mais moderno conj unt o de 1s
minao de alumnio do ~ e mi s f r i o Sul .
- Sant o Andr - SP
Produz, em s r i e , esquadr i as de al um ni o, comerci al i za-
das com a marca Arc.
- s o Caetano do Sul - SP
Fabr i ca per f i s - ext r udados e imprime, a o i t o cor es , pro-
dut os dest i nados ao mercado de embalagens f l e x v e i s . 0-
per a uma unidade de anodizao de al umi ni o e obr i ga o
Centro de Processamento de Dados.
. -
- Utinga - Santo ~ n d r - SP
Produz pl acas e t ar ugos, laminados, f ol has , p e r f i s ex-
t rudados, past a de alumnio (Al past e) e produtos de fo-
l has para embalagens.
Laminados
1984 Novo processo de fabri cao do laminado l avrado xadrez
(chapa xadr ez) , ut i l i zado como pi so ant i der r apant e pa-
r a nibus, escadas, passar el as, barcos, base de mqui-
nas e equipamentos, rampas de acesso o u ' de descarga,
pai ni s e revest i ment os ar qui t et ni cos.
1984 ~nt r oduo do laminado ut i l i zado na f abr i cao de bar-
cos extremamente l eves, dur vei s, e de a l t a performan-
ce, apresentando grande r es i s t nci a a impactos e dura-
bi l i dade excepci onai s.
1986 Ent rada em operao da segunda f as e do Centro de Lami-
nao de Pi nda, com o i n i c i o das operaes do lamina -
dor a quent e, considerado o maior da ~ m r i c a Lat i na e
do Hemisfrio Sul . Esse laminador tem capacidade par a
. J
200 m i l t/ano e j foram i nvest i dos cer cade US$220 mi -
lhes na sua i nst al ao.
1987 Criado em Utinga o primeiro Centro de Tecnologiade Sol -
dagem de ~l um ni o e suas l i gas do Br asi l . Est e Centro
tem como fi nal i dade pr est ar servi os de assessor i a gra-
t u i t a s empresas que ut i l i zam o alumnio e suas l i gas
como matrias-primas, gerando informaes pr t i cas de
aplicao i ndus t r i al .
1987 ~nt r oduo da chapa laminada, para ut i l i zao na f abr i -
cao de tampas de rosca para r ef r i ger ant es (t amoasrool
on) , dispensando o uso de abridores e permitindo o arma -
zenamento do produto aps aberto, sem perda de suas pro -
priedades .
1988 ~nt r oduo do laminado ut i l i zado na fabri cao de tan-
ques rodovi ri os. para t ransport e de carga l qui da como
combustveis, cidos, cimento, produtos al i ment ci os,
e t c .
1989 Desenvolvida a chapa laminada, ut i l i zada na fabri cao
de l at as de alumnio, para r ef r i ger ant es e cervej as.
1989 Lanamento de laminados t i po CLAD para brasagem, que
se destinam fabri cao de componentes para a r condi -
cionado (condensadores, evapor ador es) , t r ocador es de
c a l or ( r adi ador es , r ef r i ger ador es de leo, e t c . ) e e-
quipamentos e l t r i c o s .
Ext rudados
1980 Lanamento do produto "Sistema", um pacot e par a o s er -
r a l he i r o composto de nova l i nha de p e r f i s par a esqua-
d r i a s em ger al ( j a ne l a s , por t as , boxes ) , aces s r i os e s -
pe c i a i s e pat ent eados, prensas manuais de f c i l mane -
j o, ferrament a para usinagem de f c i l r eposi o, cat a-
l ogos e desenhos t cni cos es pec f i cos par a montagem e
i ns t al ao. A di s poni bi l i dade do produt o vei o r epr e-
s e nt a r uma evoluo s i g n i f i c a t i v a em termos de reduo
de tempo de mo-de-obra na produo de j anel as , equi va -
lendo, conseqtlentemente, a um aumento consi der vel na
capacidade de produo de cada usur i o.
1982 ~nt r odu de p e r f i s ext rudados par a ut i l i z a o na f a-
br i cao de car r ocer i as aber t as par a caminhes, com me -
nor peso e , por t ant o, maior capacidade de carga alm
de maior dur abi l i dade com menor manuteno da carroce-
r i a e do vei cul o.
1982 Lanamento da fachada c or t i na ou e n t r e vos t i p o pe l e
de vi dr o, com vi dr os requadrados (mveis ou f i xos ) f a-
ceados pel o l ado ext er no. Ex.: e d i f c i o pr oj et ado pe-
. .
10 ar qui t et o ~ l i o Neves, no i n c i o da Avenida Paul i s-
t a , j unt o famosa "Casa das Rosas".
1983 ~nt r oduo da fachada cor t i na ou ent r e vos t i p o ma-
l ha, com vi dr os sem requadrao, permitindo a u t i l i z a -
o de f ol has mveis com vi dr os fi xados por si l i cor i ees -
t r u t u r a l , ganhando com i s s o, neut r al i dade na aparncia,
s e m acent uar o l ocal das f ol has mveis na fachada. Ex:
apl i cao no t r r e o do Banco ~n i n - Avenida Paul i s t a.
1985 Lanamento da fachada cor t i na clu cai xi l hos e n t r e vos _
com fi xao dos vi dr os 5 i nf r a- es t r ut ur a por colagemcom
s i l i cone e s t r u t u r a l , formando um grande e cont nuo pa-
no de vi dro, sem most rar o alumnio pel o l ado ext er no.
Ex. : ~ d i f c i o do Ci t i bank - Avenida Paul i s t a.
1987 Lanamentos de p e r f i s extrudados e chapas laminados, - u
t i l i z a dos na f abr i cao de pontes f l ut uant es par a trans -
posio de r i o s , com grande dur abi l i dade, l eveza e re-
s i s t nc i a corroso.
1989 Lanamento de l i nha excl usi va de pi nt ur a, r egi s t r ada
com a marca "Acquarella". travs da ut i l i z a o de
processo e l e t r o s t t i c o de pi nt ur a para p e r f i s ext ruda-
dos da Alcan, o novo processo vei o of er ecer ao usur i o
a possi bi l i dade de es peci f i car os produtos de alumnio
ou prat i cament e qual quer cor e t onal i dade.
~ l m do segmento de construo c i v i l , o primeiro a s e r
beneficiado pel as possi bi l i dades de pi nt uras ( j anel as,
port as, fachadas, gr adi s, et c. ) , out ros podero s e u' t i -
l i z a r do novo servi o, t a i s como as i ndst r i as de m-
vei s, de decorao i nt e r i or , de di vi sr i as e si st emas
de revestimento.
Cabos
1981 Primeiro produtor de cabos de alumnio a i nt r oduzi r bo -
binas de ao ret ornvei s.
1982 1n ci o da fabricao de vergalho de cabos de a1umni.0,
l i ga AA- 6201, em Aratu. Sua ut i l i zao concentra-se
nas l i nhas areas de transmisso e di st r i bui o.
1988 incio do proj et o para fabricao de condutores bimet -
l i cos (ao-alumnio) , at ravs de t ecnol ogi a "Conform" ,
pi onei ra do grupo Alcan. Trata-se de um produto revo-
l uci onri o no mercado, cuj as aplicaes pr i nci pai s es-
t o na el et r i f i cao r ur al , l i nhas areas de transmis-
so como cabos para os pra-raios.
Alpaste
1988 1n ci o da construo de f br i ca para produzir past a de
alumnio "non-leafing", ut i l i zada em t i nt a s automoti -
vas , impresses e pi nt ur as met l i cas col or i das .
Embalagens f l e x ve i s
1980 Pri mei ro produt or de f ol ha de alumnio r e ve s t i da com
t er mopl st i co em ambas a s f aces , na ~ m r i c a do Sul ,
dest i nada blindagem de cabos t el ef ni cos. Regi s t r a -
da no Br a s i l como f i t a Alcab, tambm conhecida como
Cable-Foi1 ou Fi t a APL.
1989 ~xpa ns o da r ea de embalagem f l e x v e i s , a t r a v s da
aqui s i o da f br i c a Pol i pel Embalagens Lt da. , o que
pos s i bi l i t ou a incrementao da par t i ci pao da Alcan
nes t e mercado.
1989 Lanamento do t ubo para acondicionamentoe preservao
de cremes de nt a i s - o tubo f l e x ve l . Conhecido tam-
bm como tubo laminado, o produt o . formado por ml t i -
plas l mi nas, sendo a do meio de al um ni o r e ve s t i do
por lmina p l s t i c a . Suas pr i nc i pa i s vant agens so
maior f l e xi bi l i da de , maior r e s i s t nc i a por causa das
ml t i pl as l mi nas, maior preservao das propri edades
do creme.
Produtos de f ol ha
1981 ~nt r odu o de l i g a de menor espessur a e maior r e s i s t n -
tia par a a f abr i cao de embalagens semi -r gi das de a-
lumnio, t a i s como: embalagens des car t vei s ( pr a t os e
bandej as) par a congelamentos e par a t r a ns por t e de a l i -
mentos.
1988 Lanamento do "smooth-wall cont ai ner ", embalagem par a
acondicionamento de al i ment os. Fe i t o em f ol ha de al u-
mnio Alcan e r eves t i do i nt ernament e com ver ni z v i n l i
co. Ut i l i zado par a r ef ei es a bordo
de aeronaves.
Processo de f abr i cao: Uma vi s o ge r a l
(247) (248)
O al um ni o produzido at r avs de uma reduo e l e t r o l -
t i c a da alumina (xido de al um ni o), o qual t e m s i do e xt r a -
do da bauxi t a at r avs de um processo qumico.
Necessi t a-sede
4 a 5 t onel adas de bauxi t a par a obtermos aproximadamente 2 to
nel adas de alumina, que render apenas 1 t onel ada do met al a-
lumnio.
1247)
ALCAN ALUIINIUM LIIIITED. Mc a n Fact6 1990. b b n Zk t d , ?.uebec, Cana -
da. p.1-20.
( 2 4 ) ALCAN ALUMINIUU L ~ A ~ I ~ T E D . Che~nicd! p ~ o d u c t n b u ~ i n e ~ ~ . p. 1 - 3 .
Bauxi t a
A Rl can obtem s ua ba uxi t a a t r a v s da mi ner ao de com-
panhi as s u b s i d i r i a s , cons or ci adas . travs de s ua p a r t i c i p a -
o de 24% na mi ner ao Ri o do Nor t e, a Al can a ba s t e c e s u a u-
ni dade pr odut or a de Vaudr evi l e m ~ o n q u i r e , no canad. A A 1 -
can t e m a i nda uma p a r t i c i p a o i n d i r e t a de 13, 8% na Compagnie
de s Bauxi t es de ~ u i n e . travs d e l a , a empresa t e m s u a p a r t i -
c i pa o de 65% de ba uxi t a na Aughi ni sh Alumina Li mi t ed, uma
Joi nt - Vent ur e, s i t u a d a na I r l a n d a . Es t a uni dade f a b r i l s i t u a -
d a na I r l a n d a s upr e a Companhia na Espanha e e n v i a ma t r i a - pr i -
ma p a r a a uni dade f a b r i l de Vaudr evi l e m ~ u b e c , no canad. A
--
b a u x i t a or i unda da ~ u s t r l i a u t i l i z a d a p a r a s u p r i r o s 21, 4%
de p a r t i c i p a o da companhia Queen.sland Alumina Li mi t ed.
A s oper aes d a companhia t a n t o na Jamai ca qua nt o no
Br a s i l e e m s u a a s s oc i a da na f n d i a produzem al umi na a p a r t i r
da e xt r a o da ba uxi t a . , A Alcan p a r t i c i p a de uma J oi nt - Vent u -
re e m Ghana, p a r a a q u a l e nvi a b a u x i t a pa r a a s u a uni dade a-
b r i l de Bur nt i s l a nd, no Rei no Unido. A s u b s i d i r i a da ~ a l -
s i a, da q u a l a Al can det m uma p a r t i c i p a o de 52, 5%, e n v i a a
p a r a s u a uni dade f a b r i l e m Shi mi zu no ~ a p o .
Alumina
A al umi na pr oduzi da no canad, Br a s i l e f n d i a l ar gament e
consumida p e l a s uni dades f a b r i s que separam o me t a l d a
mate-
r i a- pr i ma ne s t e s pa i s e s . A al umi na or i unda da ~ u s t r l i a
, - i
ni ci al ment e, embar cada- par a s u p r i r a s uni dades de f a br i c a o
nos Est ados Unidos e Canad. A al umi na de Aughi ni sh, I r l a n d a
ernbarcada pa r a a Alcan Lynemouth do Reino Unido pa r a ser de -
vi dament e separ ada. O mesmo oc or r e com a al umi na da ~ u i n , e m -
bar cada pa r a a uni dade f a b r i l . d e Lochaber no Reino Unido.
Alumina um pr odut o de uso e m l a r g a e s c a l a pa r a a pr o -
duo de pr odut os i nor gni cos , bem como a produo de um s e m
nmero de d i f e r e n t e s t i p o s de al umi nas.
I s t o oc or r e , f r equent ement e, na Re f i na r i a de Vaudr evi l
no canad. A al umi na pr oduzi da no ~ a p o , pr i nci pal ment e, u
s ada nas uni dades f a b r i s de Kanbara ( ~ a p o ) e Ki t i mat ( ~ol m-
b i a ~ r i t n i c a ) .
O al um ni o pr oduzi do a p a r t i r da al umi na, a t r a v s de
um pr ocesso e l e t r o l t i c o que u t i l i z a gr andes quant i dades de
ne r gi a e l t r i c a , de t a l forma a s e pa r a r o al um ni o do oxi g -
n i o que est na al umi na. Consome e n t r e 13000 e 17600 kWh de
e l e t r i c i d a d e pa r a pr oduzi r 1 t onel ada de al um ni o.
Uma das gr andes vant agens da empresa Alcan o s e u b a i -
xo c us t o de e ne r gi a e l t r i c a , dado que pos s ui us i na s gerado-
ras de e ne r gi a e l t r i c a de nt r o de s uas pr pr i a s pl a nt a s . No
canad, por exemplo, di s pe de uma capaci dade i n s t a l a d a de
3583 megawatts. Em 1989, a Alcan i n i c i o u a cons t r uo de uma
usina hi dr oel t r i ca a qual adi ci onar, em 1 9 9 4 , mais 540 mega -
wat t s de capacidade..
A Alcan uma das maiores produtoras de alumnio domun
do. Essa empresa produz e opera com 1 4 empresas de separao
do oxignio da alumina. O t o t a l da produo anual de
1.685.000 toneladas, incluindo as 1.075.000 toneladas produzi
-
das no Canad.
Consideraes adi ci onai s
(1) A Alcan uma ,das maiores produtoras de alumnio do glo-
bo t er r es t r e: em 1989, a sua produo t o t a l de 1 , 6 mi -
lhes de t onel adas, representava 1 2 % do t o t a l do mundo
oci dent al ;
(ii) A Alcan embarcou 2,3 milhes de toneladas de alumnio
em 1989, aproximadamente 1 2 % do mercado oci dent al ;
(iii) Em 1989, a s r ecei t as l qui das da empresa atingiram $835
milhes de dl ares. Embora no s e j a i gual ao recorde
obt i do em 1988, representou quase o dobro de 1987 e 50%
maior do que o recorde prvio de 1980.
Processo de fabri cao
( 249)
O alumnio um dos mais abundantes elementos met l i cos
da cr os t a t e r r e s t r e , correspondendo quase a 8% de seu t o t a l .
O alumnio nunca ocor r e ou aparece em sua forma pura, ger al -
mente l i gado a out r os xidos. A f ont e pri mri a do al um ni o
a lbauxita, encontrada sob a forma de um p f i no, gros ou
rochas, podendo s e r de vr i as cores como: cor-de-rosa, creme,
vermelha, marron, amarela ou ci nza. Para t ransformarmosabau -
x i t a em alumina devemos u t i l i z a r 2 processos sucessi vos: qu -
mico e e l e t r o l t i c o . O processo qumico vi s a e x t r a i r alumi-
na ou t ri -xi do de alumnio ( A1203) da bauxi t a. O processo - e
l e t r o l t i c o vi s a r eduzi r a alumina (um p branco) ao alumnio.
No processo qumico, apl i ca- se hi drxi do de sdi o (NaOH)
bauxi t a. ~ n t o , a l t a s presses e t emperat uras, a soda
cust i ca (NaOH) transforma a bauxi t a (que contm alumina hi -
dr at ada A1203. 3H20 ou A1 O H O ) em alwninato de sdi o. A e-
2 3' 2
quao qumica abaixo escl ar ece:
2 NaOH + Bauxita -r Na20.A1 O +4H20 + res duos
2 3
( 2 4 9 ) ALCAN ALUMI NI UM LI MI TED. Mexb.Ll!ung!! 0 6 dluniniwn. h!aZehial pubfi
~ h e d by kecan'b Pubfic R4Raa3ann Gttoup, Wut E.bnhed, 0-uebec, Car
nada, 7990, p. 7-6.
Os resduos, primariamente, xidos de f er r o, si l i cone e
t i t ni o so removidos at ravs de processos de sedimentao e
f i l t r ao. O resduo 6 formado por uma lama vermelha. O al u -
minato de sdio bombeado a um preci pi t ador, onde s e adicio-
na t r i hi dr at o de alumina. travs de agitao e resfriamen -
t o, o t r i hi dr at o de alumina contendo a soluo s e pr eci pi t a .
O t r i hi dr at o sl i do separado at ravs de filtragern a vcuo..^
t r i hi dr at o de alumina ( A1203. 3H20) submetido a um aquecimen -
t o ent r e 9 0 0 ~ ~ e 1 1 0 0 ~ ~ . Temos, poi s, o tri-xido de alum -
ni o ( ~ 1 ~ 0 ~ ) ' um p branco da cor do s a l . so necessri os de
quatro a cinco toneladas de bauxita para produzir duas t onel a -
das de alumina e , conseqentemente', uma tonelada de alumnio.
No processo e l e t r ol t i c o, o alumnio obtido at r aGs da
reduo da alumina - remoo de oxignio.
A alumina cal ci na-
da transformada em alumnio metal-, at ravs de sua imerso
em cl ul as e l e t r ol t i c a s , submetidas corrent e e l t r i c a . Na
cl ul a e l e t r ol t i c a h um s a l (Na3A1F6) que, conjuntamentecom
cer t os adi t i vos, fornecem uma densidade, condutividade e vi s-
cosidade apropriadas. E cl ar o que exi st e o catodo e o anodo.
A e l e t r l i s e faz com -que o oxignio s e deposi t e no anodo de
carbono,:formando o dixido de carbono ( C0 2 ) . Nesta segunda
etapa do processo so consumidos de 1 4 a 1 7 kWh por quilogra-
ma de alumnio. A energia e l t r i c a tem um grande peso no cus -
t o do alumnio.
Em seguida, temos os l i ngot es de alumnio, quepodemser
de vri os t i pos.
Lingotes em forma ci l ndr i ca so destinados
ao processo de extruso. Por extruso, entendemos o processo
de conformao de metais por deformaao pl s t i ca que consis-
t e em f or ar um tarugo (contido em um r eci pi ent e) a f l u i r sob
pressao, at ravs da abert ura de uma matriz formando um produ-
t o alongado. Os l i ngot es ci l ndr i cos pesam, em ger al , de
13.000 a 30.000 quilogramas. O s l i ngot es de alumnio possuem
uma a l t a proporo do metal misturado com pequenas propores
de magnsio e de s i l c i o . A p a r t i r da , i ni ci a- se, a 7 0 0 ~ ~
numa forma, o processo de refuso, onde os l i ngot es mais os
mat eri ai s sucateados de outros cent ros ou out ros cl i ent es so
devidamente misturados. Tratam-se de fornos com forma demeia
esf er a em seu i nt e r i or e forma "Quadrada" em seu exteri0r.De.s -
t e Processo, passamos a um "balanceamento" para formar uma
l i ga com o t eor desejado. Teor e s t e que pode s e r de mais ou
de menos magnsio, mais ou menos s i l c i o e mais ou menos al u-
mnio. Uma vez alcanado o t eor desejado, f e i t o um r e s f r i a -
mqnto do mat er i al . A forma do mat eri al de um t arugo. O prh
ximo passo a homogenizao da mistura num forno. A homoge-
nizao um processo de suma importncia, poi s i r at ravs
de cidos especi ai s, t r a t a r os c r i s t a i s compridos que enfra-
quecem a r esi st nci a mecnica do tarugo. E necessri o a t i n -
girmos uma ~ r ~ s t a l o g r a f i a uniforme para tornarmos o mat eri al
mais r es i s t ent e. Propriedades metalrgicas e metalogrficas
so r essal t adas. Novo resfriamento. Os tarugos so, agora,
cort ados em tamanhos padro de 6 metros de comprimento. E
o
f e i t o um aquecimento a 450 C at r avs de uma induo e l t r i c a
num forno especi al . O mat er i al uniforme passa a s e r ext r uda -
do e m pe r f i s na forma de U, L ou mais com~l exos. Os p e r f i s
so extremamente grandes. Devem, poi s, s e r cort ados conforme
os tamanhos s ol i ci t ados . 1 r para a expedio, ou s of r er um
4
processo de anodizao, pi nt ur a ou t r e f i l a . A anodizao e
um t rat ament o f e i t o at r avs de um banho qumico de s a i s para
prot eo cont r a corroso e col orao do mat er i al . Neste pro-
cesso, o mat er i al imerso em tanques lavado e decapado. A
pi nt ur a a al t er nat i va, caso no s e f a ~ a a col orao v i a ano -
di zao. A t r e f i l a o o t r abal ho que s e execut a sobre bar-
r a s ou t ubos para reduo de espessura ou do dimetro, bem co -
mo melhorias de acabamento s upe r f i c i a l e das propri edades me-
cni cas. O mat er i al anodizado pi nt ado ou t r e f i l a d o r ecol hi -
do ent o para sua dest i nao f i n a l : cai xi l har i a ou apl i caes
i ndus t r i ai s . Evidentemente que, s er devidamente embalado
aps uma r i gor osa inspeo de qual i dade. c l a r o que, aps a
ext r uso, produtos so fabricados,utilizando-se do alumnio
extrudado. Para maior cl ar eza do processo de f abr i cao a :
f i gur a; : a segui r de grande val i a:
Legenda
(1) Li ngot e
( 2) ~ e f u s o
..
( 3) "Balanceamento"
( 4 ) Tarugo
( 5) ~omoqeni zao
. ( 6) Serrado-. em di f e -
' r e nt e s tamanhos
( 7 ) Aquecimento
( 8) ~ x t r u s o
( 9 ) P e r f i s e mUU" ' oue mUL"
(10) 2 e r f i s . nos tamanhos
s o l i c i t a d o s
'(11) ~ x p e d i o ou anodi zao
ou p i n t u r a ou t r e f i l a
(13) Ca i xi l ha r i a
Just-in-Time i nt e r no
( 250)
Par a a empresa Alcan ~ l u m n i o do Br a s i l S.A., a f i l o s o -
f i a ge r e nc i a l Just -i n-Ti me r ecebeu o nome de New Pr oduct i on
Systems (NPS) ou novo s i s t ema de produo. As pr i mei r as i di as
sur gi r am com a i d a ao ~ a p o dos pr e s i de nt e s de t oda s a s subsL
d i r i a s par a a ve r i f i c a o dos r e s ul t a dos obt i dos p e l a Nippon
Li ght Met al Company, Lt d. A s u b s i d i r i a j aponesa da Al can j
desenvol vi a este programa de f i l o s o f i a ge r e nc i a l Just -i n-Ti me
desde' , 1983 e, t endo obt i do excel ent es r e s ul t a dos , pr ocur ou d i -
f undi r o novo concei t o. Trat ou-se de um programa p a r t i c i p a t i -
vo, no cor por at i vo a n vel . mundi a1. A s s u b s i d i r i a s em ou-
t r o s pa s e s adot ar o a f i l o s o f i a ge r e nc i a l c onc e r ne nt e s e l he s ,
f o r conveni ent e. A Al can ~ l u m n i o do Br a s i l di sps- se a a p l i
car esses novos concei t os ge r e nc i a i s de produo. i mport an
t e f r i s ar mos que a i n i c i a t i v a p a r t i u do "TOP MANAGEMENT", o
que f a c i l i t a sobremanei ra a vi a bi l i z a o do pr oj e t o.
Out ro el ement o s i g n i f i c a t i v o a fragment ao daempr esa
e m " cent r os de negci o", i s t o , cada uni dade de produo e
autonoma e, pel os pr i nc pi os da f i l o s o f i a ge r e nc i a l j aponesa,
J I T, ne c e s s r i a a di vi s o de uma f b r i c a e m v r i a s mi ni -f-
br i c a s , sendo que, cada mi ni - f br i ca f unci ona como c l i e n t e da
uni dade a n t e r i o r e f or necedor da uni dade p o s t e r i o r .
12501
RODRIGLIES, Robnon. - Aecm A l d n i o do B,mil S.A.
So Pado, 199 1.
Para tal, f o i designado par a desenvol ver e s t a f i l o s o f i a
um engenheiro com exper i nci a no desenvolvimento e apl i cao
das t cni cas japonesas. O pri mei ro cent r o de negcio que i n i -
ci ou o processo f o i a unidade f a b r i l de ext r us o ou que pro-
duz p e r f i s ext rudados. O NPS tem apenas 2 4 meses, , est ando
poi s em uma f a s e de implantao.
I ni ci al ment e, deve f i c a r bem c l a r o que, segundo os pr i n -
c pi os j aponeses, neces s r i o fazermos a s c oi s a s de f or ms i m -
pl e s e c e r t a da pr i mei r a vez. Trat a-se do "DO I T RI GHT FOR
THE FIRST TIME". ~ l m d i s t o , a limpeza e a arrumao como f i -
l os of i a s de t r abal ho (housekeeping) visam s epar ar al go que s e -
j a es t r i t ament e necessr i o do que s e j a desnecessr i o.
A par-
t i r d i s t o , teremos condies de de l i ne a r os pontos de t r a ba -
l ho " (work s t a t i ons ) " . Trabalharemos com os pai ni s ANDON
(TROUBLE LIGHTS) e , o mais i mport ant e, caso desejemos a t i n g i r
o que Richard J. Schonberger r ot ul a de "f abr i cao c l a s s e u-
ni ve r s a l " , deveremos t e r nossa di sposi o a s s egui nt es f i l o -
s o f i a s de t r abal ho: Just-in-Time, Cont rol e Tot al da Qualidade,
~a nut e n o Produt i va Tot al e Bnvolvimento dos Empregados den-
t r o da nova f i l o s o f i a de t r abal ho. E c l a r o queoenvol vi ment o
do pessoal deve r eceber um peso subst anci al ment e maior, caso
queiramos a t i n g i r os nossos obj et i vos . Post eri orment e, p a r t i -
remos par a a implantao do Cont rol e Tot al de Qual i dade e de
Manuteno Produt i va Tot al . Finalmente, ut i l i zar emos ou e s t a -
ao Just-in-Time.
bem cl ara:
( 251)
para implementar os conceitos rel at i vos
A figura a seguir esclarece de forma
( 2511
F I N E , C. Wo a d &ub rnnnuaactufzing. kecan keurLo do 8kai-t S. A. .
In: SCHONBERGER, R. J . Wo a d d u b rnanu~ac;twing: Rhe l ~ ~ s b o ~ n o
dhpf i cXr ~ appe*ed. The Fme Pkenb . Nw Yonh, 1986 , P* -f-4 20
1 1 (p. 201)
E MENT
Na p a r t e do envol vi ment o do empregado, devemos e s t a r a-
t e n t o s pa r a os ope r r i os mul t i f unci onai s ( mul t i s ki l l e d wor -
k e r s ) ; capazes de oper ar si mul t aneament e, numa c l u l a de ma-
nuf a t ur a , t or nos , f r e z a s , pl a i na s , pr ens as e out r os .
Ci ent es de nossa l i mi t ao como p a s , o s pr oponent es des -
sas novas t c ni c a s de gerenci ament o sabem que as b a r r e i r a s
c u l t u r a i s , a s r e s i s t n c i a s ao n v e l de s uper vi s o, o gr au de
s i ndi c a l i z a o d ~ s ope r r i os , a de bi l i da de c u l t u r a l de nossos
t c ni c os , podem t o r n a r o pr ocesso completamente i nvi ve l .
Os r e s ul t a dos que a empresa es per a, com a nova f i l o s o -
fia de produo, so: reduo dos es t oques , mel hor i a do at en-
di ment o ao c l i e n t e , aumento da pr odut i vi dade do t r a ba l ho di -
r e t o e reduo dos c us t os d e . c a p i t a 1 ( r eduzi dos, p e l a el i mi na-
o de i n v e n t r i o s ) .
Podemos af i r mar que a empresa est na f a s e i n i c i a l de
'
implementaao da f i l o s o f i a ge r e nc i a l Just -i n-Ti me sob a deno-
minao de Ne w Pr oduct i on System. O desenvol vi ment o , ai n-
da, modesto, dado que est amos arduament e t r abal hando no envol -
vi ment o dos empregados. Post er i or ment e, i remos ampl i ar o le-
que de f i l o s o f i a s concer nent es, e bus car o Kai zen ou mel hora -
mento cont nuo. so passos par a, pel o menos, 7 anos.
Dent ro d e s t e concei t o de t i ei nament o i n i c i a l , impor-
t a n t e :
. A concepo da i d i a bs i ca do problema de cada unidade
f a b r i l onde cada cl ul a de manufatura deve e s t a r p r i o r i -
t ari ament e organi zada;
. E necessr i o i dent i f i car mos a s necessi dades e no consL
derarmos a s no-necessidades;
. O entendimento do como e do porqu so a s pedras angul a -
r e s par a a r e a l e d e f i n i t i v a implementao do processo
e da f i l o s o f i a ;
. A s propost as a serem f e i t a s so do t i p o "o que ns deve -
mos f a z e r " e no "o que podemos f azer " ;
. e neces s r i o, ao estudarmos um problema e s pe c f i c o, p r o
cur ar v e r i f i c a r di ver s as vezes a s causas e os por qus de
ocor r nci a do mesmo;
. A ao a base da resol uo de problemas;
. Devemos el i mi nar excessos, des per d ci os e f l ut uaes da
produo ;
. N ~ O devemos per der de v i s t a os nossos obj et i vos pr i nc i -
pai s ;
. Devemos sempre pensar em "como podemos s ol uc i ona r os pr o -
blemas " .
Em suma,poderamos af i r mar que: ocorreu um desenvol vi -
mento e s t r a t gi c o "(Top-Down)"; desenvolvimento de programas
de t rei nament o para "r ot ao de funes"; desenvolvimento or -
gani zaci onal focal i zando a e s t a bi l i da de no rel aci onament o pes
s oa l ; t e s t a r novas i d i a s e obser var r es ul t ados ; i d e n t i f i c a r
e c o r r i g i r problemas e es t i mul ar sugest es; r edet er mi nar pro-
dut os e n t r e departamentos e pl a nt a s , com modi fi caes no l ay-
out ; est abel eci ment o do i n c i o do programa de manuteno pre-
vent i va; sel eo de pr oj et os - pi l ot o ou implementar a nova i -
l o s o f i a ger enci al em pequenas unidades de f abr i cao; reorga-
ni zao do pi s o da f br i c a .
'
Como. o processo de implementao do J I T i nt e r no na Al -
can ~ l u m n i o do Br a s i l S . A. encont ra-se em sua f a s e i n i c i a l ,
os r es ul t ados qua nt i t a t i vos ai nda no e s t o di s pon vei s par a
uma devi da aval i ao. Na verdade, ocorreu pouca ou nenhuma
al t er ao t a nt o no concei t o de empresa como si st ema como , na
a l t e r a o da e s t r ut ur a da empresa. Houve r e s i s t nc i a , p r i n c i -
palmente dos n ve i s de supervi so devido a des cr di t os ocor r L
dos em out r os programas.
Ent r et ant o, s e a empresa no di spe ai nda de dados quan -
t i f i c v e i s , conseguiu bons r es ul t ados no aumento de pr odut i vi -
dade do t r abal ho di r e t o, reduo dos cus t os admi ni s t r at i vos e
reduo da mo-de-obra.
Os doi s pontos a l t o s da empresa referem-se: a apl i cao
do SIT i nt er no e do t rei nament o of er eci do aos seus funci on -
r i o s . necessr i o que a empresa desenvolva uma f i l o s o f i a
de t r abal ho i nt e r na l e n t a , pr ogr essi va e cons i s t ent e. Na i n -
plementao do J I T i nt e r no os concei t os e s t o c l a r os : deve-se
f a z e r a f i l u s o f i a funci onar per f ei t ament e dent r o da pr pr i a
empresa par a depoi s most r-l a a out r os fornecedores e c l i e n-
t es, incentivando-os a seguirem os mesmos passos.
Quanto ao t rei nament o e envolvimento dos oper r i os , t m
s i do f ei t o, de forma gradual " ( St ep by St ep) ", par a que e s t a
f i l o s o f i a possa s e i ncor por ar e s e encorpar dent r o do ambien-
t e Alcan. O bom senso, nes t as quest es, fundamental. A em -
pr es a tem pl ena consci nci a d i s t o e sabe que o caminho a t ri -
l ha r longo e rduo. Espera-se, como j af i r mei , um hori zon -
t e temporal de 7 anos par a a t o t a l implementao do New Pro-
duct i on System.
' O t rei nament o t e m s i do f e i t o de forma pr ogr es s i va, on-
de concei t os so r et r abal hados e aperfei oados. O i mport ant e
a consci ent i zao dos oper r i os no que t ange ao concei t o do
grau de aproveitamento, e f i c i n c i a e produt i vi dade. Apenas
par a exempl i f i car , o concei t o do grau de aproveitamento den-
t r o do ambiente Alcan o tempo que a prensa t rabal hounumde-
terminado perodo de tempo pel o tempo que a mesma prensa de-
ve r i a t r abal har . A frmula a s egui r escl ar ece:
Horas t r abal hadas 100
Grau de aproveitamento = G.A. =
Horas programadas
O concei t o de ef i ci nci a o do mat er i al ext rudado
que
obedea 5s especi f i caes de qual i dade em peso l qui do di vi dL
do pel o peso br ut o do t arugo. A frmula abaixo es cl ar ece:
~ f i c i n c i a -
-
Peso l qui do 100
Peso br ut o
O concei t o de produt i vi dade a quantidade de mat er i al
extrudado l qui do que obedea s espefi caes de qual i dade, dL
vi di do pel o nmero de horas t rabal hadas. A frmula abaixo e s -
cl ar ece :
Produt i vi dade -
-
Pesb l qui do
X
100
Horas t r abal hadas
Na verdade, t odas e s t a s medidas de desempenho buscam m i -
nimizar o desper d ci o, quer s e j a em mat er i al , quer sej aemt em -
po de produo ou e m recursos humanos.
Na empresa Alcan ~ l u m n i o do Br a s i l , por e s t a r ai nda no
i n c i o da implementao do New Pr oduct i on System (NPS) ou J u s t
-in-Time, a mesma no di s pe de dados q u a n t i t a t i v o s de melho -
r i a , de modi f i caes nos depart ament os de compras e de manu-
t eno, bem como da apl i cao do Just -i n-Ti me j unt o a f or nece -
dor es . Ent r et ant o, a empresa e m doi s anos j est consegui n-
do i n t r o d u z i r l ent ament e a f i l o s o f i a ge r e nc i a l j aponesa j unt o
a ger ent es e oper r i os .
A i d i a nova 6 o c l i e n t e . Devemos mos t r ar aos nossos
f unci onr i os a i mpor t nci a de nossos pr odut os acabados e aon-
de o s mesmos s o apl i cados . Procuramos, de s t a forma, desper -
t a r t a n t o no c l i e n t e quant o nos f unci onr i os o i n t e r e s s e e,
conseqbent ement e o envol vi ment o. A i d i a e m mente que o
c l i e n t e s e j a a pessoa mais i mpor t ant e par a ns. Dado que de -
pendemos do mesmo, no Lhe Ze-s a c i r r a r os nimos e 6 a ni ca
r azo pe l a qua l a empresa e x i s t e .
Conseguindo s e n s i b i l i z a r o c l i e n t e , conseguimos e n t r a -
das s ubs t a nc i a i s de cai xa. Dest a forma, podemos a da pt a r a
nossa empresa com novas mquinas e equi pament os. Podemos com
prar* novas t ecnol ogi as ou desenvol v- l as. Podemos remunerar
melhor os nossos f unci onr i os .
A Alcan col oca de uma maneira i nt e l i ge nt e como o cl i en-
t e deve s e r bem t r a t a do e como devemos pr oduzi r com qual i dade
t o t a l . Desta forma, aps consegui r c e r t a s et apas do Just - i n-
Time i nt er no, poder most rar aos fornecedores os r e s ul t a dos j
obt i dos e faz-l os ent ender que a Alcan c l i e n t e dos mesmos.
A empresa prbcura f echar o c i c l o Just-in-Time de uma maneira
mais r pi da e i nt e l i ge nt e , envolvendo t a nt o c l i e n t e s quant o
fornecedores .
A e s t r a t g i a absolutamente c or r e t a , porm o t r a ba l ho
rduo e l eva tempo. Estima-se um r es ul t ado t o t a l do J us t -
in-Time no per odo de 5 a 7 anos.' Cremos que r es ul t ados si2
ni f i c a t i vos aparecero num mdio i nt e r va l o de tempo. A em-
pr es a no e s t preocupada em s e r i medi at i s t a, v i s a pr i nc i pa l -
mente obt er l ucr os a longo prazo, crescendo de uma maneiraor -
denada,de s o r t e a competir no aci r r ado mercado i nt er naci onal .
Grau de aproveitamento
E o tempo que a prensa t r abal hou di vi di do pel o tempoque
a prensa dever i a t r a ba l ha r .
Horas t r abal hadas 100
G.A. =
Horas programadas
Ef i ci nci a
o mat er i al bom que f o i ext rudado di vi di do pel o s eu peso
br ut o em forma de TARUGO.
TARUGO EXTRUSO TALO PONTAS RE JEIAO MATERIAL
BOM
PESO PESO
(400 t ons )
BRUTO 1,f QUIDO
(200 t ons )
~ f i c i n c i a =
Peso l qui do
Peso br ut o
Exemplo: Peso l qui do: 200 t onel adas
Peso br ut o: 400 t onel adas
Produt i vi dade
E a quantidade de mat er i al bom extrudado em peso l qui do
di vi di do pel o nmero t o t a l de horas t r abal hadas.
Produtividade =
Peso l qui do x 1 0 0
Horas t r abal hadas
Horas t r abal hadas Peso l i qui do
No exemplo acima qual a produt i vi dade p/hora ???
Aut ol at i na
( 252)
Trat a-se de uma "Holding", conglomerando a Volkswagen
e a Ford, t a nt o do Br a s i l quant o da Argentina. E um complexo
i ndus t r i a l .
Port ant o, a s t cni cas i n d u s t r i a i s modernas no e s t a r o
obviamente pr es ent es em t odos os s e t or e s des t e grande comple -
xo i ndus t r i a l . Analisaremos, por t ant o, pequenos s e t or e s onde
nossas t cni cas modernas de f i l o s o f i a ger enci al est ej am pre-
s ent es . Pequenos s e t or e s e um nmero reduzi do de ma t e r i a i s
componentes e de fornecedores.
Faz-se necessr i o tambm uma vi s o ge r a l da i nds t r i a
aut omobi l s t i ca b r a s i l e i r a , bem como de s uas pr i nc i pa i s t en-
dnci as e per spect i vas. Est e c a p t ul oe s t a s s i m subdi vi di do:
(i) ~ i s t r i c o da i nds t r i a aut omobi l s t i ca;
(ii) Uma per pect i va gl obal da i nds t r i a a ut omobi l ~s t i c a : O
caso Br as i l ;
(iii) processo de f abr i cao;
( i v ) a p o l t i c a do Just-in-Time i nt er no;
( V)
a p o l t i c a do Just-in-Time ext er no;
( v i ) concluso e consi deraes f i n a i s .
~ i s t r i c o da i nds t r i a aut omobi l s t i ca
a) Fim do s cul o passado 5 Pri mei ra Grande Guerra
( 252' FOSSALUZA, AngeLo N. E KITAMLIRA, Taquenohi. AILtoCaLina. So Pau-
t o , 7991.
A produo automotiva i ni ci ou- s e na Frana e na Alema-
nha de forma a r t e s a na l . O s ar t es es fazi am o vei cul o
conforme a s es peci f i caes do comprador que r epr es ent a -
va uma e l i t e a r i s t o c r t i c a . Dado que necessi t avam de
pouco c a pi t a l , muitos pequenos f a br i c a nt e s i ngressaram
no novo t i p o de negcio emergente. O preo e r a s ubs t a n -
ci al ment e a l t o e , al guns t ent aram abandonaraproduo ar -
t e s a na l ( Cr af t Product i on) parapoderemproduzi rem massa
(Mass Product i on) . I nf el i mnt e, a i d i a no f o i avant e .
Nesta poca, Ford c r i a novos pr i nc pi os ger enci ai s ,
transformando a produo a r t e s a na l par a produo em
massa, cr i ando par a t a l a l i nha de produo em massa,
padronizando desenhos, ferrament as, mquinas ope r a t r i -
zes alm de proporci onar um longo c i c l o de vi da par a o
produt o f i n a l . A es peci al i zao desceu a n ve i s i n-
c r v e i s , seguindo os princpiosorganizacionais de Frede -
r i k Wislow Tayl or. Ao mesmo tempo, Henry Ford segmen-
t ou o t r abal ho ger enci al e de engenhari a. Assumiu tam -
bm que s e r i a i mposs vel aos t r abal hador es melhora -
rem o seu pr pr i o t r abal ho. Criaram-se si st emas par a
coordenar os procesos e, de forma a s e nel horarem o
pr odut of i nal e o processo de f abr i cao. O r el aci ona -
mento e nt r e os fornecedores e a montadora passaram de
pes s oai s par a i mpessoai s. * Os desenhos passaram a s e r
impostos pel a montadora. A obsesso e r a a reduo
de cus t os de forma a aumentar subst anci al ment e a s
margens de l ucr o. Ao mesmo tempo, a s di s t nc i a s e nt r e
o f abr i cant e e o consumidor f i n a l aumentavam consi der a -
velmente . O "Putting-Out System" funcionava plena.mente .
Ford acr edi t ava que o si st ema, para melhor funcionamen -
t o dever i a manter uma grande di s t nc i a e n t r e consumi-
dor e ' produt or. Deveria e x i s t i r uma grande rede de d i s -
t r i bui dor e s . Lee Iacocca menciona e s t a grande rede em
s eu l i v r o . I s t o e x i s t i u muito alm de 1945. Naquela
poca, o est oque f i c a r i a com uma margem de segurana
nos di s t r i bui dor e s pr i nc i pa i s . A produo mostrava-se
ascendent e, s i nal i zando ganhos de pr odut i vi dade excep-
ci onai s par a a i nds t r i a aut omobi l s t i ca emergente. Os
cont at os e nt r e a montadora e os di s t r i bui dor e s t or na -
vam-se di s t a nt e s . Neste mesmo tempo, os Est ados Uni-
dos receberam um sem nmero de i mi gr ant es no especi a-
l i z a d o ~ que s e adaptaram faci l ment e l i nha de produ-
o e recebiam s a l r i o s r el at i vament e bai xos.
c ) ps a Segunda Grande Guerra Mundial
O Japo completamente des t r u do pel os bombardeios nor-
. .
- - te-americanos no possui a numerrio par a a compra de
maquinrios e s pe c i a i s par a uma produo macia e , alm
di s t o, o seu mercado i nt e r no e r a pequeno e d i v e r s i f i c a
do. N ~ O havi a i mi gr ant es par a s upor t ar o si st ema de
admi ni st rao de Tayl or . Ocorreram grandes greves . e m
grandes companhias como a Nissan e a Toyota, sobret udo
na dcada de 50, quando ocorreram demisses em massa,
alm de di vi s o a c i r r a da do t r abal ho acompanhados da
quebra do s i ndi c a t o Marxi st a na Nissan. Criaram-se,na -
quel a poca, a ga r a nt i a par a a e s t a bi l i da de no emprego
e o c i i t r i o da seni or i dade. I s t o post o, e x i s t i a ai n-
da um grave problema que e r a o dos a l t o s cus t os de s t a
i nds t r i a e o mercado mostrava-se muito pequeno e , ex-
tremamente di ver s i f i cado. Naturalmente que Toyota e
Ohno tinham que f a z e r al go que s u r t i s s e e f e i t o imedia-
t o sob pena de f a l nc i a i medi at a do si st ema. Deveriam
comprar equipamento dedicado. I ni ci ar am o pr oces s o, r e -
duzindo l o t e s de estampados, aonde passaram a t r o c a r
mais vezes a s ferrament as.
Enquanto i s t o , do out r o l ado do pl anet a, a s ferramen-
t a s tinham que s e r t r ocadas por e s p e c i a l i s t a s de forma
que a s peas sa ssem em boas condies par a ut i l i z a o
na f abr i cao i n d u s t r i a l . A t r oc a de ferrament as nos
Est ados unidos e r a f e i t a em a t trs t ur nos e Ta i i c hi
Ohno conseguia' f az- l as em minutos. Simultaneamentecon -
segui a grandes economias de mo-de-obra, valendo-sedos
pr pr i os operadores de prensas. A qual i dade melhorou
subst anci al ment e dado que havi a uma necessi dade maior
de at eno por pa r t e dos t r abal hador es em f ace de t er
-se um est oque menor. O est oque menor cont r i bui u d i r e -
tamente par a abai xar o cus t o t o t a l dos ve cul os de f o r -
ma a no mais s e ut i l i zar em armazns par a guardar a s
mercadorias. Os concei t os passaram a s e r di f undi dos
e m t oda a f br i ca, s e m exceo de r ea.
Em uma de suas v i s i t a s a Det r oi t , Ta i i c hi Ohno obser-
vou a necessi dade de i nspeci onar , mandar, melhorar e
d i s c i p l i n a r a mo-de-obra completamente al i enada. Po-
r m, no ~ a p o a s condies eram t ot al ment e di f e r e nt e s .
Devido a es t abi l i dade, poderi a apr ovei t ar e s t a massa
de mo-de-obra em out r os t i pos de t r abal ho como: limpe -
za, manuteno, reparo, i nspeo e a formao de gru-
pos de t r abal ho em nmero de 8 a 1 0 pessoas que s e r eu -
niam em t or no de um l d e r de produo i n d u s t r i a l . I s t o
reduzi u a mo-de-obra i ndi r e t a , alm de aumentar a f l g
xi bi l i dade da mo-de-obra d i r e t a . Ent r et ant o, a f b r i -
c a e r a nica e exclusivamenteumelemento de produo
i ndus t r i a l . O desenvolvimento de novos produt os t o r -
nava-se extremamente d i f c i l , devido a pesada e s t r ut u-
ra hi er r qui ca da empresa. Criaram-se ent o os famo -
s os grupos de par t i ci pao a t i v a do t r abal hador dent r o
do processo de produo i n d u s t r i a l . A p a r t i r d e s t e p o n -
t o os japoneses encurtaram o c i c l o de desenvolvimento
de novos produt os de 7 anos par a al go em t or no de 3 a
4 anos. Eliminaram-se-as e s t r ut ur a s causadoras do COE
f l i t o e n t r e a engenhari a e a f br i ca. A pr odut i vi dade
aumentou.
Gradualmente, na dcada de 50 a Toyota c r i ou uma esp-
c i e de Joi nt -Vent ure e n t r e a r ea de engenhari a e a
r e a da f br i c a de forma a que um grupo cont r ol as s e o
out r o grupo.
O i nt er r el aci onament o e n t r e a empresa e os r es pect i vos
fornecedores tornou-se mais t r ans par ent e e os produ-
t o s puderam s e r di ver s i f i cados mui t as vezes mais. Com
o grande cont at o de comunicaes e n t r e ambos, t ornou-se
c l a r o o aumento de volume de produoeaconseqUent equ~
da do preo f i n a l dos subconj unt os.
> ,
Contrariamente, na produo em massa o fornecedor apr e -
s e nt a um preo i n i c i a l extremamente bai xo e, medida
que o tempo va i passando o mesmo c r i a uma r el ao de
dependncia e , des t a forma pode aument-lo gradualmen-
t e sem maiores t r ans t or nos .
Par a o di s t r i bui dor , a empresa Toyota c r i ou Joint-Ven-
t ur e s que permi t i ram grande t r oc a de informaes e n t r e
os compradores-e os di s t r i bui dor e s e fornecedores. A
t r oc a de informaes sendo i nt ens a, proporci ona di l o-
gos,,
a j us t e s e sol ues de problemas e nt r e os mesmos.
N a verdade, a COMUNICA~O A CHAVE PARA O SUCESSO
NA
IMPLE&NTAO DE TEONICAS I NDUSTRI AI S DO TIPO DA LEAN
PRODUCTION PMTICAQA NO ORIENTE. A reduo dot empode
fabricao possi bi l i t ou o aumento de l ucro dos d i s t r i -
buidores bem como proporcionou vantagens aos comprado-
res como : seguro, financiamnto, al&. de consolidar uma r e l a -
o de longo prazo.
Desta forma, os japoneses passaram a oferecer uma am-
pl a gama de produtos, a um baixo preo com a l t o grau
de qualidade.
Em 1970, os norte-americanos passaram a comprar unida-
des i ndust r i ai s japonesas sem muita expresso corno~4AZ-
DA, ISUZU, SUZUKI e MI TSUBI SHI .
Em 1980,
passaram a i nves t i r em . pases onde a mo-de -
obra fosse muito mais ba r a t a t a i s como: Taiwan, ~ o r i a ,
Br asi l e ~ x i c o . I s t o f oi uma desesperada t ent at i va
de enfrent ar as i ndst r i as nipnicas com grandes par-
cel as de mercado.. Entretanto, os resul t ados no foram
s a t i ~f a t r i o s ~d a d o que os japoneses passaram a inves-
t i r nos EUA devido pol t i ca de desvalorizao do d-
l a r f r ent e ao i ene japones.
No caso do Br asi l , ainda dependente de uma produo em
massa ao invs de migrar para uma produo enxuta, os
resul t ados tm si do extremamente pobres. Ficamos com
um parque automobilstico obsoleto e ori ent ado erroneg
mente quanto a f i l os of i as de gerenciamento da produo.
Uma per s pect i va gl obal da i nds t r i a aut omi bi l s t i ca:
O caso
Br a s i l
James P. Womack, Di r et or de Pesqui sas do Programa In-
t er naci onal de ve cul os Automotivos do Plassachusetts I n s t i t u -
t e of Technology dos Estados Unidos, r eal i zou uma pesqui sa pa -
r a a Se c r e t a r i a de Ci nci a e Tecnologia do Estado de so Pau-
l o em j anei r o de 1991, mostrando de forma obj e t i va e c l a r a o
desenvolvimento gl obal da i nds t r i a aut omobi l s t i ca, a s i t ua -
o a t u a l da i nds t r i a aut omobi l s t i ca b r a s i l e i r a , a s e s t r a t -
gi a s concernent es e a implementao da e s t r a t g i a mais promi s
( 253)
s or a.
O desenvolvimento gl obal da i nds t r i a aut omobi l s t i ca
a ) O aut or procura, de forma i nt e l i ge nt e , nos da r uma vi -
. s o dos t r s t i p o s dominantes de produo r e i na nt e s no
s cul o XX, a produo a r t e s a na l "( Cr , af t Pr oduct i on) " ,
a produo em massa "(Mass Production)" e a produo en-
xut a "(Lean Production)' :
A produo a r t e s a na l e r a bem c l a r a no i n c i o do s cul o
e procurava at ender s el i t es, com modelos car os e um
mercado extremamente r e s t r i t o . E r a dependente dos f o r -.
necedores, mas o toque e r a essenci al ment e pes s oal . 0s
(2531
WOMACK, J. P. Development &Oi.u.tegi& 604 t he BhaLZlari rnoton h d u ~
Ixy: a global pmpecl i ve. A apecial trepomt 6otr ~ectte..tdttq 0%
hcence and Itechnology o6 Ithe 0 6 So Paldo, J anuy 799 1.
volumes de produo eram baixos e despadronizados. O
cust o er a al t o.
Em 1910, o pi onei ro Henry Ford procurou ver i f i car um
meio de reduzi r os custos dos veculos. Com i s t o, con -
seguiu penet rar em novos nichos de mercado. Formaram-
s e as grandes l i nhas de produo. A produo passou a
s e r e m massa. A cl asse mdia americana passa a t e r a-
cesso ao produto f i nal . Neste est gi o, a s l i gaes en -
t r e os fornecedores e a empresa tornaram-se formais, ba -
seadas em cont rat os de longa durao. O sistema de li -
nhas de produo er a massificado. A padronizao e r a
excessiva. A rent abi l i dade er a a l t a . A manufaturanor -
te-americana dominava o mundo em 1946.
Derrotado na Segunda Grande Guerra, o ~ a p o encontrava
-se com uma i ndst r i a em escombros. A desorganizao
do sistema produtivo er a evi dent e. 'Com as greves s u r -
gidas na Nissan e na Toyota em 1950, criou-se a es t abi -
l i dade no emprego e o s a l r i o pel a seni ori dade. O t e r -
cei r o conceito, o da produo enxuta, comea a s ur gi r .
O obj et i vo dest a nova f i l os of i a de produo e r a a redg
' o de produtos i nt ermedi ri os e de produtos defei t uo-
sos. Tai i chi Ohno ( 1912) ver i f i cou que uma a l t a pro -
dutividade somente s e r i a obt i da at ravs de uma diminui
o do set up time, diminuio dos l ot es de fabri cao,
el i mi nao dos tempos improdutivos, concent rao nas
operaes que realmente acrest assemval or ao produt o f i -
na1 e
a e xi s t nc i a de oper r i os mul t i f unci onai s. A pa r -
t i c i pa o e G envolvimento dos oper r i os passou a s e r
uma dominante no si st ema produt i vo japons. O e l o de
l i gao e nt r e fornecedores e empresas passou a s e r a l -
tamente s ol i d r i o. A produo enxut a passa a f a b r i c a r
uma grande vari edade de produt os a preos s ubs t anci al -
mente mais bai xos, atendendo a mercados s of i s t i c a dos e
complexos, com qual i dade assegurada e com ar eduo do
c i c l o de f abr i cao do produto. Trat a-se de uma nova
revol uo i n d u s t r i a l . O Ohnosmo passa a s e r a t endn -
tia dominante da manufatura a p a r t i r da dcada de 60.
O nmero de revendedores diminui de 10.000 par a 300. O
cont at o e nt r e c l i e n t e s e fornecedores ou revendedores
t orna-se mais c l a r o e evi dent e. O ~hno s mo torna-seum
sucesso. O s r es ul t ados abai xo apenas corroboram a hi -
pt ese a nt e r i or :
Tabela 1.
Antes Depois
var i vei s Val ores
1. Lead-time de f abr i cao 5-7 di a s 3 d i a s
2. Nmero de horas de enge
-
nhar i a apl i cadas ao pr o -
dut o -.
3. Nmero de fornecedores
4. Nmero de pessoas envol
-
vi das em compras Y
5. ~mero de revendedores 2
6 . Esforo humano W
7. Nmero de de f e i t os K
8. Ci cl o de vi da do produto 10 anos
Y/10
2/20
w/2
K/3
4 anos
Dentro des t e cont ext o, f i c a c l a r o que a produo enxu-
t a " ( l e a n pr oduct i on) " uma f i l o s o f i a ger enci al . Os
norte-americanos, sent i ndo o avano japons, passaram
a comprar par t i ci paes em empresas j aponesas; i n i c i a -
ram processos de "l ean product i on" no ~ x i c o , Cori a e
Br a s i l , devido aos bai xos s a l r i o s pagos aos t r abal ha-
-
dores des t es pa s es . Na ~ o r i a , fracassaram devi do a
l i ber ao execut ada pel o governo c e nt r a l . No ~ x i c o
conseguiram avanos expr essi vos devi do p o l t i c a de
aber t ur a i n d u s t r i a l de Sal i nas e, no Br a s i l , e s t o t e n -
t ando, com grande di f i cul dade, a i mpl ant ao de novas
f i l o s o f i a s ger enci ai s de ~r o d u o . 0s r es ul t ados po-
dem ser comprovados pel a t a be l a a s egui r :
Tabela 2. Vendas de automveis es t r angei r os nos Est ados Uni-
dos (1985-1990)
(Em mi l har es de unidades)
Br as i l : W7 Fox
Cori a:
Pont i ac Lemans (Daewoo)
Ford Fes t i va (Kia)
Hyundai Excel
Sonat a
Yuguslavia
YUgO ( ZaStava )
Tot al
b) A emergncia da r e g i o n a l i z a ~ o
~ l m d i s t o t udo, h uma t endnci a de r egi onal i zao da
economia mundial. As r egi es agrupam-se. Uma del as
a uni o do super-est ado europeu a s e concr et i zar e m
1992 e que pode abranger, s e i ncl u do o mercado da RS -
s i a Oci dent al , cer ca de 800 milhes de consumidores. A '
formao da t r p l i c e cooperao e n t r e Est ados Unidos ,
canad e ~ x i c o e , no or i ent e a regionalizao ent r e o
~ a p o e o sudeste as i t i co, incluindo ~ o r i a , Taiwan,
Cingapura, Indonsia e Tailndia completam o quadro.
So reas de i nfl unci a. Os super-estados previstcs em
1939 por James Burnham em seu l i vr o "La ~evol uci n de
10s Directores" tornam-se uma real i dade palpvel. ~ ,
procura descrever a formao dest a sociedade di r et o-
r i a 1 na Alemanha e na ~s s i a , e procura anal i s ar as r a -
zes da descrena do capitalismo ent r e 1930 e 1940.
( 254)
Est e processo de regionalizao vi sa, sobretudo, auma
melhor sat i sf ao do consumidor, aumento da par t i ci pa-
o no mercado, reduo dos preos de automveis e a
uma maior rent abi l i dade dos cent ros de negcio.
A regionalizao das economias, torna-se um f a t o consu -
mado.
A produo enxuta " ( l ean product i on)" tem como parme-
t r os pr i nci pai s: coordenaco da produo, diminuio
de i nvent ri os, explorao dos gargalos de produo, - e
l i mi nao dos problemas de qual i dade e proximidade dos
fornecedores de forma a at ender a l i nha de i medi at o .
E a f i l o s o f i a Just-in-Time.
Sumarizando, h a t endnci a de s e t ransformar a j rodu-
o em massa numa produo enxut a, e de uma economia
mundial par a uma economia r egi onal , com a c r i a o dos
super-est ados.
A s i t uao a t u a l da i nds t r i a aut omobi l s t i ca b r a s i l e i r a
A i nds t r i a a ut omobi l ~s t i c a b r a s i l e i r a possui um t i p o
de produo em massa, com produt os de longo c i c l o de vi da e
al t ament e padronizados. Dentro do complexo a ut omobi l ~t i c obr a -
s i l e i r o exi st em apenas quat r o "grandes" i nds t r i a s , a s aber :
Volkswagen, a General Motors, a Fi a t e a Ford. A Volkswagem
e a Ford formaram a "Holding" chamada Aut ol at i na, que compre-
* ende a s pl ant as do Br a s i l e da Argent i na. A Aut ol at i na como
um t odo caminha, a passos l ar gos , par a o que s e chama de pro-
duo "enxuta" (Lean Pr oduct i on) . As out r a s t rs i nds t r i a s
prat i cam, at ual ment e, a produo e m massa muito comumnos anos
50 e 60. Um dos pr i nc i pa i s e r r os da i nds t r i a aut omobi l i s t i -
ca brasileira, a completa miopia com r el ao a uma f i l o s o -
f i a ger enci al compet i t i va. A nossa produt i vi dade e a nossa
qual i dade s o extremamente bai xas, como ns podemos obs er -
var na t a be l a a s egui r :
(255)
Tabela 3 . ~ n l i s e comparativa das pl ant as de ~r o d u o em 1989
Produ- * Qual i da- Automa- Idade do
Local i zao t i vi dade de # o @ Produt o A
Europa Oc.
Europa Or . ( 3) 37 105 30 4 , 4
Asi a o r i e n t a l ( 4 ) 34 95 19 484
Mxico ( 5)
40 64 7 4,7
Br a s i l ( 6) 4 8 93 4 1 1 , 4
* = Horas de es f or o de mo-de-obra d i r e t a , i n d i r e t a , geren -
c i a l e t cni ca neces s r i as produo do ve cul o padro.
# = O nmero de de f e i t os por cada cent ena de ve cul os a t r i -
bu vei s s at i vi dades r eal i zadas na l i nha de montagem.
@ =
A porcentagem de passos que e s t o t ot al ment e aut omat i za -
dos na l i nha de montagem.
A =
O nmero mdio de anos- do produt o na l i nha de produo;
WOh4ACK, 1. P. 0evelopmcn.t h W e g i e n do& Lhe BhaziLian rnoLoto* . . . p.
47.
(1) = Pl a nt a s l oc a l i z a da s excl usi vament e no ~ a p o . Oi t o pl an -
t a s pesqui sadas.
( 2 ) = Pl ant as ameri canas l oc a l i z a da s nos Est ados Unidos e no
Canad. Quat or ze pl a nt a s pesqui sadas .
( 3) = Pl a nt a s eur opi as s i t ua da s somente na Europa Ociden-
t a l . Treze pl a nt a s pesqui sadas.
( 4 ) = Pl a nt a s s i t ua da s na Cor i a e e m Taiwan. rs p l a n t a s
pesqui sadas .
( 5) = Pl a nt a s Americanas, Eur opi as e Japonesas s i t u a d a s no
~ x i c o . Quat r o pl a nt a s pesqui sadas.
r
( 6) = Pl a nt a s Americanas e ~ u r o p i a s s i t ua da s no Br a s i l . Qug
t r o pl a nt a s pesqui sadas.
Como podemos v e r i f i c a r , pssi ma a "performance" da
i n d s t r i a aut omobi l s t i ca b r a s i l e i r a . 0s t c ni c os e os ger en -
tes das i n d s t r i a s b r a s i l e i r a s j us t i f i c a m o "fenmenou de vi -
do a l t a complexidade do pr odut o ' fi nal -e do bdixo gr au de aut o-
mao e x i s t e n t e e m nossas empresas, que ocasi onam e s t a di f e -
r ena t ecnol gi ca.
Par a t a l , James P. Womack, r ecal cul ou a t a b e l a trs con
siderando a comparao ent r e a "performance" das pl ant as bra-
s i l e i r a s com o mesmo grau de automao das pl ant as coreanas
e japonesas. A s t abel as quatro e cinco abaixo so auto expl i -
cat i vas :
( 256)
Tabela 4. Desempenho das pl ant as automobilsticas br as i l ei -
r as com o mesmo grau de automao comparvel a me -
l hor . pl ant a i ndus t r i al coreana
~ocal i zao Produtividade Qualidade ~ut oma o
Coria 2587 , 34, 6
Brasi 1
Pl ant a A
Planta B
Planta C
Pl ant a D
Tabela 5. Desenpenho das pl ant as aut omobi l s t i cas b r a s i l e i -
r a s com o mesmo grau de automao comparvel a me-
l hor pl ant a i n d u s t r i a l do ~ a ~ o .
~ o c a l i z a o Produt i vi dade Qual i dade
Br a s i l
Pl ant a A 29,O 67,8 33,8
Pl ant a B 30,2 68,3 33,8
Pl ant a C
Pl ant a D
Como podemos v e r i f i c a r , a di f er ena pel a t a be l a 4 e-
norme: 43% na produt i vi dade e 95% na qual i dade no caso da me-
l hor i nds t r i a aut omobi l st i ca b r a s i l e i r a , e 87% na pr odut i vi -
dade e 154% na qua l i da de c a s o da pi or i nds t r i a aut omobi l s-
t i c a . Como podemos v e r i f i c a r , a di f er ena ai nda maior em
produt i vi dade e qual i dade caso ut i l i zemos a t a be l a 5.
Na verdade, o problema e s t l ocal i zado nas p r t i c a s ge -
r e nc i a i s de nossa i nds t r i a , i ns i s t i ndo e m u t i l i z a r t c ni c a s
de um si st ema produt i vo i ne xi s t e nt e e ul t r apassado.
A t abel a s e i s , a s egui r r el aci onada, procura comparar
as pr t i c a s br a s i l e i r a s ' ger enci ai s com a melhor pl a nt a auto-
mobi l i s t i ca do mundo.
(257)
Tabela 6 . ~ r t i c a s ger enci ai s b r a s i l e i r a s comparadas com a
melhor pl a nt a aut omobi l s t i ca do mundo
Pr t i c a Sistema de p o l t i c a
~ o c a l i z a o Fa br i l t r abal ho de R. H.
Br a s i l
Pl ant a A 27,8 59,O
Pl ant a B 77,8 83,O
Pl ant a C 4 4 , 4 67,O
Pl ant a D 50,O 80,o 90,O
p r t i c a f a b r i l = por cent ual de cho de f br i c a de s t i na -
do a r epar os; n ve l de i nvent r i os ; e a f r equnci a das
pa r t e s ent r egues em tempo l i nha de pr odu o. ( ~s pl a n-
t a s do t i p o "l ean product i on", com bai xos ndi c e s pos-
suem pequenas est oques de segurana, poucos est oques
de produt os em processo, e 6e nt r e ga s freqt i ent es das par -
t e s componentes l i nha de produo).
Sistemas del , t r abal ho = a ext enso no qual so forma-
dos os t i mes de t r abal ho e a r ot ao de funes; a ex-
t enso na qual a s t a r e f a s i ndi r e t a s - cont r ol e e s t a -
t s t i c o . do processo, ver i f i cao da qual i dade e pro -
gramao e a j us t e da automao - so de s i gna dos a os t r a -
balhos da produo e o n ve l de par t i ci pao do t r aba-
l hador na sol uo de problemas (por exemplo, o porcen-
t ua 1 dos . t r abal hador es envol vi dos na sol uo de pr obl e -
mas em grupos, bem com o nmero de sugest es r ecebi das e
implementadas). ( As pl ant as com "l ean product i on" - - a
quel as com bai xos ndi ces - possuem t i mes de t r abal ho
e uma ext ensi va r ot ao de t a r e f a s , del egao de t a r e -
f a s i ndi r e t a s par a operadores de l i nha, assim como, um
a t i vo si st ema de sugest es e sol uo de problemas en -
volvendo t r abal hador es di r e t os ) .
p o l t i c a de r ecur sos humanos = a ext enso na qual o
recrutamento e a cont r at ao de empregados enfat i zacom
portamentos para a formao de t i mes de t r abal ho e pa-
r a o desenvolvimento de novas habi l i dades ; a ext enso
na qual a s ba r r e i r a s de s t a t u s e s t o pr es ent es e n t r e
ger ent es e t r abal hador es; a ext enso na qual a remune-
rao baseada no desempenho, bem como no n ve l de
t rei nament o of er eci do a t odos os t r abal hador es . ( AS
pl ant as do t i p o "l ean product i on" - aquel as com ndi -
ces muito bai xos - enfat i zam o time de t r abal ho, e l i mi -
nando a ba r r e i r a de " s t a t us " e a remunerao tem um ca -
r t e r gl obal (exemplo: o pagamento f e i t o pel o conheci -
mento do si st ema produt i vo no por peas acabadas, e o
t rei nament o cont nuo, a fim de desenvol ver t oda a ha -
bi l i dade dos empregados 1).
O pr i nc i pa l problema da i nds t r i a aut omobi l s t i ca bra-
s i l e i r a a i ns i s t nc i a num processo de produoerrtmag
s a t ot al ment e ul t r apassado onde ai nda exi st em os super -
vi s or es de produo aue nenhum val or acrescent am ao
produt o f i n a l . Nos out r os pa s es , no exi st em super vi
s or es de produo. Outros Problemas cor r el aci onados
s o os s egui nt es :
(i) Grandes i nvent r i os - de trs di a s no Br a s i l e de uma
hora na melhor empresa japonesa;
(ii) Grande r e a de r et r abal ho, onde a produo r e c a i n o s i s -
tema completamente a r t e s a na l , cont r a a no-exi st nci a
dessas r eas , pri nci pal ment e no Japo e nos pa s e s que
so ver dadei r as pl at aformas export adoras;
(iii) Grandes problemas com a r e a de estampagem, onde ocor-
re um longo tempo par a abast eci ment o das l i nha s de pr g
duo - em out r os pa s es o abast eci ment o d i r e t o ;
( i v) No Br a s i l , a t r oc a de ferrament as das prensas ma-
nual , cont r a uma t r oc a aut omt i ca em out r os pa s es .
Sumarizando, um dos grandes problemas da apl i cao das
f i l o s o f i a s ger enci ai s no Br a s i l r es i de na i ns t a bi l i da de do sis -
tema econmico e na f a l t a de uma p o l t i c a governamental "cor-
por at i va". Somente poderemos consegui r bons r es ul t ados quan-
do o governo, a s empresas e os s i ndi cat os cel ebrarem um amplo
pact o naci onal .
Quanto ao desenvolvimento do produto no Br a s i l , di spen -
demos 5 anos cont r a 3,5 no Or i ent e. Quanto ao nmero de ho-
r a s de engenhar i a, <at i ngi mos 3 , l e 3 , 2 milhes de horas con-
t r a 1, 7 milhes no Or i ent e. ~ l m di s t o, a s di s t nc i a s e n t r e
os fornecedores e os f abr i cant es so imensas.
O si st ema b r a s i l e i r o de fornecedores
Outra causa do pobre desempenho da i nds t r i a automobi-
l s t i c a b r a s i l e i r a a f r a c a ou quase i ne xi s t e nt e r el ao en-
tre montadoras, fornecedores e sub-cont rat ados de fornecedo -
res. como ns podemos not ar , a s pl ant as a ut omobi l ~s t i c a s br a -
s i l e i r a s mantm um a l t o n ve l de est oques, o qual denot a uma
c l a r a det er i or ao e coordenao e nt r e a empresa montadora e
os fornecedores.
Torna-se cl ar o que o Br asi l no pode s e r i ncl u do na
cadeia mundial de fornecedores. Ent ret ant o, como f r ut o do -
pr i o desenvolvimento dos produtos, ns encontramos uma ntida
diferena ent r e os fornecedores ligados s empresas no s i s t e -
ma de "lean production" (prat i cado no Oriente) e a "mass pro-
duction" (prat i cada no Ocidente) .
Pelas i nvest i gases e pesquisas real i zadas, observa-se
que as rel aes ent r e fornecedores e montadoras foram harmo -
niosas e const rut i vas nas dcadas de 50 e comeo da dcada de
60. As montadoras desejavam uma nica font e de suprimento pa -
r a cada componente c r t i c o e ofereciam ao fornecedor substan-
c i a l assi st nci a t cni ca para atender demanda crescent e.
Infelizmente, as montadoras nunca desenvolveram nenhu-
ma regra ou norma para t r a t a r com os fornecedores, especi al -
mente no i n ci o de nossa i ndst r i a aut omobi l ~st i ca. A ori en-
t ao er a o mercado; muitos fornecedores comearam a cr escer
-
com a acelerao i nf l aci onr i a veri fi cada a p a r t i r de 1958 a
1964; os fornecedores passaram a r eal i zar esforos no s ent i -
do de cont rol ar cust os. I s t o naturalmente er a o padro da
produo em massa da i ndst r i a aut omobi l i st i ca br as i l ei r a. O s
fornecedores passaram a uma aci rrada compet i ~o, e , conseqtien -
temente, as empresas montadoras passam a usuf r ui r dest a vant a
gem. A s rel aes passam a s e r adversri as ao invs de amig-
vei s.
Devemos s al i ent ar ainda que a es t r ut ur a, de c a r t e l da
economia br as i l ei r a, especialmente nas cat egori as de componen -
t e s , cont ri bui substancialmente para di st anci ar montadoras e
fornecedores. Podemos di zer que nunca as rel aes foram t o
rui ns.
O sistema l og st i co br as i l ei r o
Embora o Br asi l possua um sistema de produo em mas-
sa, bem como outros pa ses, o sistema de di st r i bui o f i s i -
ca ou de l og s t i ca anti-econmico. Provavelmente, um dos
grandes problemas repousa primeiramente na f a l t a de - i nvest i -
mento no s et or na dcada de 80, alm de uma pr t i ca incorretg
de inverso de capi t al . Embora o Br asi l domine" t ecnol ogi a
da produo de et anol , todo o sistema de di st r i bui o f s i c a
deveri a s e r r evi st o.
A si t uao da i ndst r i a br as i l ei r a num contexto gl obal no co-
meo da dcada de 9 0
I
Torna-se cl ar o que o pr i nci pal problema i nt ernodomer -
cada br as i l ei r o de automveis que os mesmos so extremamen
t e caros para o baixo poder aqui si t i vo da populao. so ca-
ros devido a uma es t r ut ur a i ndus t r i al obsol et a, com longos c i -
cl os de fabricao e qualidade modesta.
~ l m di st o, ocorre a regionalizao mundial, onde exi s-
tem de f at o trs super-estados. O primeiro representado pe,-
. l a unio do ~ x i c o com os Estados Unidos e com o Canad. O
segundo representado pelos pa ses membros da Comunidade Eco-
nmica ~ur op i a , alm de um pot enci al mercado consumidor na U-
nio sovi t i ca. O t er cei r o super-estado representado pelo
Japo, cor i a do Sul, Cingapura, cei l o, ~ndonsi a e ~ u s t r l i a .
A competio mundial dar-se-ia ent r e esses t rs grandes
super-estados. O Br asi l no cri ou condiaes para a regi onal i -
zao.
Uma nova es t r at gi a para o s et or aut omobi l st i co br as i l ei r o
Inicialmente, deve-se converter a i ndst r i a automobi -
l s t i c a br as i l ei r a de uma produo em massa para uma produo
enxuta t o rpido quanto s ej a poss vel , de forma a maximizara
posio competitiva do Br asi l . Para t a l recomendvel que:
(i)
Ocorra a i nt ensi f i cao da competio i nt er na e que os
produtores sejam convencidos das t cni cas gerenciiais da
produo enxuta. Tanto a Toyota quanto a Honda devem
t e r uma posio de maior destaque no Br asi l ;
(ii) Cri e-se um padro de qual i dade i nt er naci onal acoplado
ao desenvolvimento de novas t ecnol ogi as t a nt o para a s
montadoras quanto par a os fornecedores;
(iii) Ocorra uma diminuio nas t a r i f a s e impostos de forma
a a t r a i r o c a p i t a l es t r angei r o;
( i v) Ocorra a cr i ao de uma nova p o l t i c a ener gt i ca par a
o s e t o r a u t o m~b i l s t i c o , de forma a compet i r di r et amec
t e no mercado i nt er naci onal ;
( V)
Ocorra 'uma r egi anal i zao da ~ m r i c a Lat i na.
Na verdade, a juno de t odas es s as p o l t i c a s deve t er
o r espal do e a cr edi bi l i dade governamentais. 03 preos devem
r eduzi r , o mercado i nt e r no deve cr es cer , o mercado ext er no de -
ve ampliar-se e os r ecur sos humanos devem s e r melhor aprovei -
t ados.
Cabe, por t ant o, ao governo b r a s i l e i r o , g l o b a l i z a r e d a r
condies de modernizaes s i nds t r i a s , o que aumentar a
. nossa capacidade de engenhari a de produo e, consequentemen-
t e, . aument ar a nossa produt i vi dade i n d u s t r i a l sem grandes i n -
vest i ment os.
Es t a , em poucas pal avr as; a s i t uao a t u a l da i nds -
t r i a aut omobi l s t i ca b r a s i l e i r a .
Processo de fabricao
Os mat eri ai s produtivos e improdutivos entram pelo por -
t o cent r al . O nosso pr i nci pal mat eri al produtivo oriundo
do mercado.naciona1 e tambm importado da Alemanha e do ~a p o .
O ao vem em fardos, bobinas ou em chapas. Ser transformado
e m ao plano. No departamento de estamparia, as chapas pla-
nas oriundas do depsito so cortadas e estampadas nas medi-
das especi fi cadas pelo departamento de engenharia.
As peas estampadas so r et i r adas de seus depsitos de
abastecimento; so f e i t os subconjuntos e, posteriormente a c a r
-
r ocer i a est t ut ur ada por soldagem em di sposi t i vos automticos
(Ford) e por robs no caso da Volkswagen.
A montagem dest a carroceri a forma a es t r ut ur a do vecu -
10, que passa a circundar a f br i ca em corrent es areas do ti -
po "Power Free" (VW) e por t ransport adoras de cor r ei as no so-
lo. (Ford); cada est r ut ur a que representa um ve cul o diversL
fi cada de acordo com a demanda do mercado. A qualidade ' . ,
teoricamente, Classe uni versal em funo desses di sposi t i vos
de solda automticos "Pivot Pi l l e r Buck" (Ford) que incluem
robs e "Automated Guided Vehicles" ( AGV' s ) . Com a carroce -
r i a j est rut urada e acabada, montado o assoalho at ravs de
rol os. Temos agora a carrocerka do automvel, que s of r er um
pr-tratamento contra a oxidao base de leo.
apl i cada
uma t i nt a-base nessa carroceri a. A par t e i nf er i or preen -
chi.dacom uma massa pr ot et or a para e v i t a r os r u dos. Em se-
guida, apl i ca-se uma t i n t a de esmal t e ou umapi nt ur amet l i -
ca.
Tanto na f br i ca VV; como na Ford, segue-se o c r i t -
r i o da sel et i vi dade para a s car r ocei r as. Cabe aqui , not ar -
mos que a produo da car r ocer i a "puxada" de acordo com a
demanda do mercado, em pequenos l ot e s . Ao cont r r i o, a pi;
t u r a f e i t a em bat el adas. Quando da pi nt ur a, a s par t es m -
vei s como por t as l a t e r a i s , porta-malas e caps j es t o i n-
corporados 2 car r ocer i a do ve cul o. Acopla-se tambml o r i -
undas de r eas especi ai s, o cmbio, o motor, os ei xos, a s
suspenses di ant ei r a e t r a s e i r a . O cmbib, o motor e os ei -
xos so chamados de "Power Trai n". Processa-se a montagem
f i n a l com pai ni s de instrumentos com a s par t es mecnicas e
e l t r i c a s ; bancos di ant ei r os e t r a s e i r os ; vi dr os t r a s e i r o s
e di ant ei r os ; borrachas; f ar i s ; pra-choques e pneus bem
como t odas as par t es e l t r i c a s e mecnicas concernentes.Nes
t e processo de fabri cao a mo-de-obra i nt ens i va. Exi s -
tem post os de abastecimento de montagem e de sub-montagens.
Com o automvel terminado so r eal i zados t e s t e s de s ol o e
testes dinmicos. Os motores so fabri cados nas f br i cas
de Anchieta e de ~a b o o , os fundidos e m Osasco e ~ a u b a t .
N e s t e cont ext o, o grau de ver t i cal i zao da Ford mai or do
que o da Volkswagen.
~ i s t r i c o do Just-in-Time i nt er no
O aparecimento do Just-in-Time i nt e r no deu-se a p a r t i r
de 1983, ant es da fuso que deu origem a Aut ol at i na. De 1983
a 1987, al guns programas i s ol ados foram implementados na s pl a n -
t a s da Ford e da Volkswagen, mas s e m que r esul t assem em s i g n i -
f i c a t i v a s melhoras para a organi zao como um t odo devido 2
f a l t a de i ns t r uqes formais e e s pe c f i c a s .
Um grupo formal t r abal hou na Ford, de 1983 a 1987, onde
obt eve l ar ga exper i nci a. Resultados excel ent es foram o b t i -
dos, mas e s t e grupo f o i di s s ol vi do com o surgimento da "Hol-
I
di ng" Aut ol at i na.
O s maiores pro j e t os implementados em ambas companhias
ant es da fuso foram:
Pl ant a Ano
-.
so Bernardo ~nf or mao sequenci al da l i nha 1984
de sub-montagem par a a l i nha de
montagem (Broadcast i ng System) ;
so Bernardo Sistema "PULL" para assent os,
ei xos, ' tanques de combustvel,
grades de radiador e out ros;
~a boa t o Sistema "PULL" para a completa 1986
manufatura de chicotes e l t r i
-
COS ;
~ a b o a t o/ Entrega de chi cot es el t r i cos
so Bernardo/ vi a informao de computador
Ipiranga baseadonoBroadcasting System;
Ipiranga "Sistema de duas gavetas" do a r - 1986
mazm cent r al para a l i nha de
montagem, at ravs de pequenos ,
"containers" de pl st i co;
Anchieta "Sistema de duas gavetas" para
os motores que seriam diretamen
-
t e entregues na l i nha de monta-
gem .
Tnhamos problemas de espao com peas refugadas e com
uma m di st r i bui o ergomtrica, o que aumentava o esforo f -
s i co dos trabalhadores. A pa r t i r dest a dat a (1987) ocorreu
uma tendncia gerenci al de s e reduzirem os estoques. Foi a
~dministrao por Ob jetivos (APO) . ~endncias racionalizan -
tes apareceram. Reduzimos a disponibilidade interna de mate
riais de trs para um dia. Paralelamente, iniciamos um pro-
grama de reduo do nmero total de componentes do veculo, o
que implica numa reduo do grau de complexidade do produtofi -
nal. O estoque circulante total da "Holding" estimado em
cerca de trs dias. Obtivemos um incremento de produtividade
ao reduzirmos o tempo de troca de ferramentas de seis horas
para uma hora e meia. No ~apo, a troca de ferramentas se d
no mximo em vinte minutos. Obtivemos os seguintes melhora-
mentos :
a) ~eduo de estoque de tanques de combustvel (VW)
Antes
60 dias
Depois
5,6 dias
b) Tampa traseira do Voyage: (W')
Antes Depois
5 dias 2 dias
c) Tempo de chegada das ,peas estampadas 5 linha de produ-
o: (VW)
Antes
2 dias
Depois
2 a 3 horas
BI BLI OTECA FI ARL A. B3EDEcKER
d) Embalagens: (VW)
Antes
2 dias
Depois
Padronizados ( 20 kg)
O programa foi um sucesso nas reas aplicadas gracas consci -
entizao e o envolvimento dos funcionrios. travs de trei -
namento conseguimos a racionalizao, a reduo do estoque e
o aumento do lucro. A competitividade est, de certa forma ,
restabelecida.
O maior trabalho realizado foi o de ergonomia, que pro-
, porcionou atravs das embalagens padronizadas de 20 kg, redu-
zir o esforo fsico dos trabalhadores. Atualmente, a maio-
ria dos componentes so colocados em embalagens de aoqueos
identifica atravs do seu "part number", que um carto Kan-
ban.
Finalizando, poderamos dizer que a planta Anchieta da
Autolatiila no possui Just-in-Time aplicado junto a fornecedo
res, no sentido amplo da palavra. Porm, internamente um cen -
tro de produo como a estamparia um fornecedor para o se-
tor de pintura. Neste sentido, podemos considerar que o se-
tor de pintura recebe materiais de seu fornecedor "Just-in-Ti -
me". Outros exemplos seriam o Just-in-Time inter-fbricas,ou
s e j a , no t r ans por t e de tanques de cornbustivel e m caminhes e s -
pecialmente const r u dos para i s s o, t ransport ando-os da pl ant a
Anchieta par a a pl ant a de ~ a u b a t . Al m di s t o, poderamos c i -
t a r a s grades col or i das do novo modelo "Ver s ai l l es ", que pas-
sam pel as unidades f a b r i s de Taboo, Taubat e Anchieta, cons-
t i t ui ndo- s e num c l s s i c o exemplo de J I T i nt e r - f br i c a s ou J I T
apl i cado j unt o a fornecedores.
Devemos ent ender que a apl i cao do Just-in-Time i n t e r -
no e ext er no na Aut ol at i na t or na- se um des af i o, na medida em
que h uma grande vari edade de i t e n s e um si st ema de produo
complexo.
Obviamente, t a nt o o departamento de compras quant o o de -
partamento de manuteno so t r a di c i ona i s . A empresa busca
e n t r a r na modernidade, at r avs de c e r t a s ferrament as, t a i s co -
mo:
. . c r c ul os de Cont rol e de Qual i dade;
. ~a n u t e n o Produt i va Tot al ;
. Cont rol e Tot al da Qual i dade;
Just-in-Time;
Desenho Auxi l i ado por Computador;
Manufatura Auxi l i ada por Computador
Qual i dade Di r i gi da ao Mercado.
Hi s t r i co do Just-in-Time Externo
O J I T ext er no i ni ci ou- se na Aut ol at i na ( ~ i v i s o Ford)em
1986, com o fornecedor Pl as car de pra-choques. A Pl as car 10 -
cal i za- s e em ~ u n d i a e , no i n c i o da implementao os segui n-
t e s f a t or e s , foram consi derados:
. ~ i s t n c i a e nt r e o fornecedor e a i nds t r i a ;
. Processo de f abr i cao do fornecedor;
. Garant i a de qual i dade do fornecedor;
Tempo de t r ans por t e;
Prazo de ent r ega;
Reciprocidade das r el aes e nt r e ambos;
. ~n t e g r a o pl aus vel e n t r e o fornecedor e a i nds t r i a .
Post eri orment e, em 1989, f o i engajado no movimentoo f o r -
necedor de capas de banco Coplatex, at r avs do t r a ns por t e f e i -
t o pel o pr pr i o fornecedor ( t r ans por t e cati. vo) at a l i nha de
produo da Ford de so Bernardo do Campo.
Em 1990, o J I T ext er no f o i estendido j unt o 5 empresa So-
. p l a s t , tambm uma produt ora de pra-choques, l ocal i zada e m
Diadema. Quando ocor r e a necessi dade de pr ~- choques par a se -
r e m i nt r oduzi dos na l i nha de montagem, a empresa r ecebeumcar -
t o Kanban (Ordem de ~ a b r i c a z o ) , produz e, no d i a segui nt e, e s -
t ent regando a quant i dade e a cor desej adas. N e s t e pont o, r e -
col he um novo car t o e i n i c i a novamente o c i c l o produt i vo. O
t r ans por t e dos pra-choques f e i t o da s egui nt e maneira: des
carregados do caminho, passam por uma sub-montagem e , sub-
montados so envi ados, de forma sequenci al , l i nha de monta -
gem, at r avs de t r ans por t ador es areos.
Em 1 9 9 1 , i ni ci ou- s e o desenvolvimento de fornecedorespa
r a ent r ega J I T qe peas pi nt adas para a l i nha Santana-Versai-
lles. H um grupo de est udo formado par a a ve r i f i c a o da
vi abi l i dade des t e pr oj et o.
Com r es ul t ado concret o, temos o Just-in-Time e n t r e a s
pl ant as , que poderamos cons i der ar como um Just-in-Time a p l i -
cado j unt o a fornecedores at r avs de si st emas t r a di c i ona i s .
Desta forma, temos o Just-in-Time i nt e r - f br i c a s , que pcdemos
consi der-l o como apl i cado j unt o a fornecedores. O s novos
obj et i vos so: l i g a r a s pl ant as da Aut ol at i na at r avs dos si s -
temas "ON-LINE" , combinando o "SINPRO" (Volkswagen) e o "BROAD -
CASTING" (Ford) e buscar um melhor nivelamento da l i n h a d e p r o , -
duo, onde buscar-se- r e a l i z a r um acompanhamentocontnuoda
car r ocer i a at r avs de informaes f i dedi gnas. I s t o ser-nos-
de extrema i mport nci a, de s o r t e que os sub-conjuntos cheguem
na quant i dade, qual i dade e hora exat as ao processo da f a br i -
e-
caao. O obj et i vo e v i t a r "OVER-FLOATS" desnecessr i os.
No comeo de 1 9 9 1 , o Programa SINPRO f o i implementado
na pl ant a de ~ a u b a t , permi t i ndo uma maior f l e xi bi l i da de na
produo. ~ever amos di mi nui r os est oques de motores, t r ans -
misses, pai ni s de instrumento, assent os e out r os. props -
s e, com timos r esul t ados, uma diminuio do est oque para mo-
t or es e t ransmi sses. Eram fabri cados em so Bernardo do Cam
po, na pl ant a chamada Anchieta e enviados a Taubat. O s t i -
mos r esul t ados em pot enci al so sumarizados. na t abel a a se-
gui r :
(258)
Tabela 7
~e d u o do "Fl oat "
( par t es ) Atual Proposto ~e d u o Val or ($000)
Motor 1960 750 1210 127,3
Transmisso 4590 750 3940 1 6 1 8 2
2
~e d u o de Espao ( m )
Motor 325 140 185 148,O
( 2 ) 340,o
2
~e d u o de Almoxarifado (m )
Motor 327 1 2 2 205 307,5
(258' KROG, .H. et &. JIT aOt i uXe 6. In: . Sunchhoruzed /to-
I , chap-teh 2 , p. 27- 35.
+
duOtian and matehial dtow: c o n c e ~t Ao& A u ; t ~ n a .
J1 T COO& na-
fion Gmup, Augun-t 13Xh, 199
Total (1) + (2) + ( 3 ) = $1296,0.
Lead times (dias) Atual Proposto ~eduo O,
Motor 3,4 1,2 2,2 (65)
Transmisso 7,4 1,2 6,2 ( 84)
Investimento $ (000)
Terminal e impressora 30,O
, Instalao do sistema 10,O
~daptao do sistema 6,o
Total 46,O
Financeiramente, o resultado ser um sucesso. Com um
investimentode $46.000, obter-se- um retorno de $1.296.000 ,
isto sem considerarmos a reduo dos lead-times de fabricao.
um retorno de, no mnimo, 2727% em dlares.
Dentro deste contexto, importante frizarmos que as di -
ficuldades de implementao das filosofias gerenciais moder-
nas do tipo "Lean Production" (produo enxuta) residem, no
caso da "Holding" Autolatina em seu tamanho gigantesco como
empresa, onde as informaes tornam-se extremamente complexas
e , evidentemente, aumentando a s . pos s i bi l i da de s de f a l ha s ; na
post ur a ger enci al , onde' os mesmos ( ger ent es ) e s t o acostuma -
dos a convi ver com uma f i l o s o f i a de "Mass Product i on" (Produ-
o em Massa) ; na post ur a dos fornecedores, r e c a l c i t r a nt e s em
compreender que a f i l o s o f i a de produo J I T no s i g n i f i c a ape -
nas e t o somente uma t r ans f er nci a de est oques mas, que os
fornecedores dos fornecedores devem s e r educados como t a l (de
forma a compreender t a l f i l o s o f i a ) e a r e s i s t n c i a na t ur a l s
mudanas ori undas t a nt o dos super vi sor es quant o do "Middle Ma -
nagement" ~30s pequenos fornecedores e da "Holding".
Na verdade, f i c a c l a r o que a s pr i nc i pa i s vant agens da
f i l o s o f i a Just-in-Time apl i cadas t a nt o i nt e r na quant o ext er na -
mente, so as s egui nt es : reduo de cust o do produt or e do f o r -
necedor, pos s i bi l i dade de var i ao do "Mix" de produo, ni ve -
lamento dos est oques e da l i nha de produo, si mpl i ci dade de
comunicao e nivelamento do f l uxo de cai xa t a n t o do fornece-
dor quant o do produt or. I s t o somente s e to. rna pos s vel quan-
do o. gr a u de comprometimento e nt r e ambos a l t o . Caso cont r
-
r i o , f r acas s ar . ~arnbm a ~ o g s t i c a deve ser si ncr oni zada.
? i mport ant e observarmos que, apesar dos obs t cul os ,
a
empresa mantm um departamento responsvel pel a implementao
dessas t cni cas . Trat a-se de um grupo ou um comit de ~ o g s -
t i c a que coordena os pr oj et os de Just-in-Time, a t r a v s de um
grupo de t r abal ho que a t i n g i r a s ' r e a s de: compras. l o g s t i -
ca c e nt r a l , manufatura, si st emas e manuteno. O grupo di -
vi di do em sub-grupos com f i nal i dades e s pe c i f i c a s como: assen-
t o s e sub-montagens em ~ a u b a t e pra-choques em s o Bernardo
do Campo.
A p a r t i r de 1990, a empresa cr i ou o grupo de coordena -
o do Just-in-Time "(Synchronized Product i on and Mat er i al
Flow)" cuj os obj et i vos pr i nc i pa i s s o os s egui nt es :
(i) Traar a s metas e os procedimentos bsi cos a fi m de se-
rem aprovados pel o comit de l o g s t i c a ;
(ii) Coordenar os grupos de pr oj et os , bem como t r a n s f e r i r i n -
formaes e procedimentos do comit de l o g s t i c a par a
os grupos de pr oj et os ;
(iii) Agendar encont ros r egul ar es com o grupo de pr oj e t os ;
( i v) Def i ni r normas e procedimentos par a serem apl i cados , ba -
seados no "feedback" dado pel os grupos de pr oj et os .
Os pontos chaves do comit de l o g s t i c a c e n t r a l que de-
vem ser executados, ai nda e s t e ano, s er o os s egui nt es :
. r e vi s a r o programa e os procedimentos de planejamen-
t o e de cont r ol e da Aut ol at i na, de forma a serem con -
s i s t e n t e s com a f i l o s o f i a J I T ;
. d e f i n i r e desenvol ver o concei t o de s i s t ema, de f or -
ma a coordenar a s a t i vi da de s do J I T ;
. e l a bor a r um concei t o par a manuseio e embalagemdema-
t e r i a i s ;
. desenvol ver o concei t o de t r a ns por t e pa r a o J I T ;
. adapt ar o concei t o de qual i dade da Aut ol a t i na de a-
cordo com a s restrizes do s i s t ema Just -i n-Ti me.
Concluses f i n a i s s obr e a empresa Aut ol at i na
' (259) (260) (261)
Embora e s t e j a produzi ndo num s i s t ema do t i p o t r a d i c i o -
na l , a empresa busca a t i n g i r um gr au de compet i t i vi dade i n t e r -
naci onal a t r a v s da i nt r oduo de modernas t c ni c a s i ndus-
t r i a i s .
I nt e r na e ext ernament e, a empresa vem obt endo excel en -
tes r e s ul t a dos . Ainda e s t o l onge de um i d e a l . ~ o r m, nas 2
( 259' KROG, .H. e t &. 1mplementaZion and ofiganiz&on concepl. In:
- .
SyncktLanized pt odudon . . . chapiefi 3, p. 44-7.
FOSSALUZA, A.N. et U. Sdlema J ut - i n- The . 1967, p. 1-43.
( 26 I-)
AUTOLATIIIA. S I NPRO : Sincfionidmo da6 ndommc~ da ptoduco . So Pau -
10, 1967.
pbicaes do Just-in-Time i nt er no da pl ant a de ~ a u b a t , con-
segui u uma economia de US$1.820.455 cont r a um investimento, de
US$25.050, proporcionando um r et or no de aproximadamente 1.170%,
e m dl a r !
Na mesma pl ant a de ~ a u b a t f o i obt i da uma economia de
US$492,7 m i l . Na pl ant a Anchieta, na r e a de seqt enci anent o
da cor r ent e do tanque de combustvel f o i obt i da aproximada -
mente uma economia de US$30.000.
Os r es ul t ados obt i dos com l ead-t i me dos motores i n t e r -
f br i cas sob o si st ema Just-in-Time reduziram-se de 4 par a 1
di a . O est oque de 3,4 di a s reduzi u-se par a 1/2 di a . O es-
toque de segurana de 0,6 di a s reduzi u-se par a 0, 3 di a s . Por -
t ant o, o motor levado di ret ament e de uma f br i c a a o u t r a , i n -
do par a a sua l i nha de produo. Como podemos obser var O
Just-in-Time apl i cado j unt o a fornecedores e xi s t e .
Conforme o expost o cumpre-nos des t acar que o concei t o
de di s t r i bui o f s i c a da "Holding" cl ar o: cr i ao dos ro-
t e i r o s J I T propost os por Richard J. Schonberger em seu l i v r o
" ~a b r i c a o Cl asse Uni versal : l i e s oc ul t a s sobr e a si mpl i -
ci dade" e do famoso "Milk-Run", onde so cont r at adas t r a n s -
por t ador as que executam um percurso por t odos os fornecedores
pr i nc i pa i s da empresa, desovando os mat er i ai s di r et ament e na
l i nha de montagem. A f i gur a a s e gui r es cl ar ece:
Figura 1
TRANPORTATI[ON CONCEPT
PHYSICAL DISTRIBUTION
a DIreet rn ~ e l q v e r y
P LAN T
Ml l k Run Ml l k Ron
LOQISTIC CYCLE OF INFORMATION FLOW
r- - - - - - - - - - - . - - - . - - - . - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - . - - - ,
S UP P LI ER
Carrl ar
I
I AUTOLmI NA
I
I
I I
,
.--------------------------------------------------.-----.--*,
C
Fi nal i zando, cabe-nos uma macrovi so do s i s t ema, onde
as aes pr opos t as so: i nformaes e m bas es semanai s ou d i -
r i a s aos f or necedor es; melhoramento s ubs t a nc i a l da d i s t r i b u i -
o f s i c a "(Mi l k Run)"; do recebi ment o; da est ocagem i n t e r -
na; da f i l o s o f i a J I T i n t e r n a e de uma melhor u t i l i z a o de
embalagens segundo o c r i t r i o da: r aci onal i dade. A f i g u r a a
s e gui r e s c l a r e c e : FEG.lJRA 2
OVERVIEW OP TOTAL SYJTEM
Present
mont hl y informaition
+
RECEI VI NQ STORAQE
IN PROCGSS
weceklyldaily information
*
1""1u
W000 CI>
CXxLJ RECEI VI MG STORAQE
Ford 1ndst ri a e comrcio Ltda. ~ i v i s o ~ l e t r n i c a
( 2 6 2 )
A di vi so el et r ni ca da Ford de Arbor Pl ant e s t l oca-
l i zadanumsubrbi o de ,550 Paulo, Guarulhos; precisamente no
"Parque I ndus t r i al de Cumbica". A pl ant a Arbor i ni ci ou suas
operaes i ndus t r i a i s em a b r i l de 1973, com a produo de um
nico modelo de r di o mecnico e r di os de t i p o M.1 para serem
exportados para os Estados Unidos. Durante o decor r er do ano
de 1973, a Pl ant a de Arbor comeou a produzi r em l ar ga es cal a
r di os do t i p o AM e FM, Arbor 6 consi derada uma das maiores
no s e t o r de produtos automotivos, t ant o em tamanho como em vo -
lume de produo.
2
A pl ant a de Arbor ocupa uma r ea t o t a l de ' 220. 000 m , og
2
de 37.209 m correspondem ao prdi o cent r al , 2 . 2 2 0 m r ea
2 2
de caf et er i a, 2. 000 m r ea de "show-room", 1 . 1 0 1 m r ea
2
de manuteno, 75 m r ea de pr t i ca de espor t es e 19.165
m2 de r ea de estacionamento.
Em 1988, a produo t o t a l de r di os f o i de 3.908.000 u-
ni dades, assim di s t r i bu das : 2.770.000 r di os el et r ni cos pa-
r a os Estados Unidos, 1 . 0 1 6 . 0 0 0 r di os el et r oni cos para a Eu-
ropa e 1 2 2 .O00 r di os mecnicos para a '. Euroca. - -
1262'
FORD I ND~ ~ s TRI A E COIERCIO LTDA. - Folheto ivm%uflonal. - Di vho
Eletn~uca, 4 . n . ;t .
Quanto produo de udi os, t ot al i zar am 907.000 unida-
des, sendo 199.000 unidades de equal i zador es gr f i c os e 708.000
unidades de ampl i fi cadores de 4 canai s.
Quanto a produo do cont r ol e de vel oci dade, r egi st r amos
a produo de 1.407.000 unidades e um t o t a l de 343.800 unida-
des de temporizadores de pr a- br i sas.
Os pr i nc i pa i s consumidores f i n a i s l ocal i zam-se nos Esta
dos Unidos, Europa Oci dent al , ~ x i c o , Taiwan, ~ o r i a do Sul e
Canad.
A empresa procura at ender ao mercado ext er no com 90% de
sua produo e 10% da mesma vendida par a a General Motors
do Br as i l . A empresa di ver s i f i ca- s e grandemente e pr ocur apr o -
duzi r produt os neces s r i os ao mercado ext er no. O cont r ol e de
A
qual i dade t o t a l dent r o da empresa. Possui l i nha s i n t e i r a s
de produo que chamamos de mi ni - f br i cas, onde funcionam v-
r i o s t i p o s de s i nal i zador es vi s ua i s (Kanbans) . Exi s t e o Kan-
ban de ordem de produo ( c a r t o) , o Kanban de movimentao
( c a i xa s ) , Kanban de di s par o da produo ( cai xi nhas ) e o Kan-
ban expresso ( apl i cado j unt o a f or necedor es) . porm, e s t e
Kanban expresso e s t longe do que poderamos c a r a c t e r i z a r co-
mo sendo um Just-in-Time apl i cado j unt o a fornecedores. so
4
apenas ent r egas programadas. O boj o da f i l o s o f i a japonesa e
d i f c i l de s e r compreendido pel os fornecedores naci onai s. Tez
t a t i va s foram f e i t a s . Resultados mnimos foram al canados.
A f i l o s o f i a Just-in-Time recebe, na di vi so e l e t r ni -
ca de Arbor, o nome de SOM (Sistema Otimizado de Mat er i ai s ) .
Em out r as empresas, recebe di f er ent es nomes. porm, o $ma-
go da f i l o s o f i a o mesmo: e v i t a r o desper d ci o e aumentar
o porcent ual de t r abal ho produtivo ou que agrega val or ao
produto f i n a l . I s t o post o, rest a-nos agora adent r ar um pos
co mais a fundo na empresa.
~ i s t r i c o da Ford 1ndst ri a e comrcio Ltda. - ~ i v i s o Ele-
t r oni ca de Arbor Pl ant .
(263)
A di vi so el et r ni ca da Ford or i gi n r i a da Phi l co (Phi -
I adel f i a Corporat i on), adqui ri da pel a Ford Motor Company do
Br as i l na dcada de 60. A Phi l co produzia aparel hos el et r o-
domsticos, t el evi s or es , a r condicionado, r di os e aparel hos
de som. A compra f o i oportuna, dado o grande s u r t o i n d u s t r i a l
do Br as i l e da Argentina, em f i n s da dcada de 60 e comeo da
dcada de 70.
Graas as p o l t i c a s de "draw-back", onde e r a permi t i do
i mport ar mat er i ai s e matrias-primas par a serem i ncorporados
ao produto f i n a l a um cust o extremamente bai xo e , pos t er i or -
mente, acopladas ao mesmo, sendo o mesmo exportado a um bai -
( 2 6 3 ' ROLLO, Paulo 8. Fokd Indkxa e Comkoio Ltda. VivCno Eletho
nica .
-
xo ndi ce de naci onal i zao. Graas 2 di sponi bi l i dade de mo
-de-obra bar at a; graas a p o l t i c a governamental de i ncent i vo
s exportaes como forma de ger ar super vi t s na bal ana co-
merci al e graas a aci r r ada concorrnci a i nt er naci onal e nt r e
~ a p o e Estados Unidos na di sput a de novos mercados com novos
produtos, obtivemos condies de produzi r em l ar ga es cal a e a
cust os extremamente bai xos. O domnio do mercado e r a r e a l e
no v i r t u a l . Chegamos, no auge, a produzi r e expor t ar cer ca
de 300 t el evi s or es por hora.
A p a r t i r de 1971, passamos a produzi r r di os do t i p o AM
e FM, dest i nados ao mercado norte-americano. Em 1972, i ni ci ou
-se a construo da f br i ca em Guarulhos e ,
no mesmo ano, t a m -
bm em condies pr ecr i as, i ni ci ou-se a produo em l ar ga e s -
cal a. Passamos a produzi r grandes volumes de r di os mecni -
cos, cont r ol es de velocidade para automveis (SCA , ou Speed
2
Control Automotive) em l i nhas de produo de apenas 123 m ,
temporizadores de. pra-b. ri sas, ampl i fi cadores e equa1izadores.-
.Era imensa a di versi dade da produo.
porm, sofremos intensamente com o choque do pet r l eo
e m 1973 e i s t o desacel erou sobremaneira a nossa produo
i n-
d u s t r i a l . Sentimos o r ef l exo em 1975, quando a s vendas ca -
xam'abruptamente em funo da r et r ao ver i f i cada nos merca -
dos norte-americano e mundial. porm, superamos e s t a f as e
aumentando o porcent ual de vendas ao mercado b r a s i l e i r o , na-
quel a poca extremamente promissor. A s s i m, a di vi s o el et r -
ni ca da Ford (Arbor Pl ant ou Automotive Radio Br azi l i an Opera -
t o r ) , superou e s t e s maus momentos da economia munial, vol t a n -
do-se ao mercado i nt er no.
A Phi l co, ou o que del a r es t ou, f o i comprada pel o Ban-
co 1ta que, post eri orment e associ ou-se Hi t achi , formando a
" J oi nt - ~e nt ur e " ~ h i 1 c o " ~ i t a c h i que f o i uma concorrent e f er oz.
Mas, conseguimos super ar e s t a f a s e , e desenvolvendo novos pr o -
dut os par a a t i n g i r novos mercados recuperamos a nossa competL
t i vi da de i nt er naci onal .
Em 1984, a di vi s o e l e t r ni c a da Ford, es peci al i zou- s e
na f abr i cao de aparel hos dest i nados ?i regulagem e l e t r o n i c a
de marcha l e nt a . Em 1987, produt os mexicanos de melhor q u a l i -
dade e de mo-de-obramaisbarata do que a nossa, quase nos f i -
zeram perder o mercado norte-americano. Superamos o avanome -
xi cano com a i nt roduo da f i l o s o f i a japonesa e m meados de
1988, e passamos a r e a l i z a r s e ns ve i s economias de e s c a l a que
post eri orment e s er o expl i cadas. Houve um grande "boom" da
produo e , ne s t a poca, chegamas a ter aproximadamente 7. 000
f unci onr i os. A produo e r a de 1 , 2 horas por r di o produzi -
do, desde o pai nel de c i r c ui t os impressos a t o produt o acaba -
do. Tudo i s t o f e i t o t endo em v i s t a a i nt egr ao t o t a l com o
mercado norte-americano.
A empresa es per a, par a 1992, a aber t ur a de uma s ubs i di -
r i a em Por t ugal par a a i nt roduo dos produt os no mercado eu-
ropeu ou no super - est ado europeu. I s t o s i g n i f i c a novos produ -
t o s e m novos mercados. Gl obal i zao. ~ u n d i a l i z a o . I n t e r -
naci onal i zao.
A ~ i v i s o ~ l e t r n i c a da For de s t assi m e s t r ut ur a da :
CCV GD 8 e A7 8 e A2 VP
Lt o n i c CLnaXe Glana Body and Body and V i v e u i -
d i o n Cont ha1 V i v h i o n AbbmbLy Absembt y di ed
d os , V i v h i o n ( Vidrtos V i v h o n V i v A i o n P/raducA
ponizado (h COM&- P m (aLc;tom- ( currnha )
, E q m 7 - cLanado ) 1 v& 1
QW)
Processo de ~a br i c a o da Ford ~ i v i s o Eletrnica de Ann Arbor
Plant-Brazil
A di vi so el et r ni ca da Ford composta de muit'as l i nhas
de produo. Para ns, cada l i nha considerada uma mini-f -
br i ca, ou se3a, produz-se um produto acabado desde a sua mat -
ria-prima, sofrendo os respect i vos processos de transformao
at s e chegar aos produtos f i nai s de a l t o val or agregado.
Conseqflentemente, devemos escl ar ecer os pr i nci pai s produ
t os f e i t os pel as mini-fbricas. Inicialmente, temos: a l i nha
EAO MI D- 1 , que produz rdi os convencionais a serem exportados
Europa; a l i nha EAO MI D- 2 , que produz rdi os ul t r a- s of i s t i ca -
dos a serem exportados Europa; a l i n h a MPX 1-2-3, que produz
um t i po de ci r cui t o de rdi o para compensar as perdas de s i nal
com a di st nci a - chegando a a t i ngi r cerca de 1 0 0 km; a l i nha
CASS-2, que produz rdi os t oca- f i t as para automveis; a l i nha
FMS, que produz rdi os do t i po F M e uma l i nha suport e para
as l i nhas cent r ai s de produo - as "subassemblies" A, B e C;
as l i nhas de subassenblies A, B e C, que produzem capaci t ores,
r es i s t or es , t r ans s t or es e todos os t i pos de peas poss vei s
para a alimentao de qualquer l i nha pr i nci pal ; a l i nha BE-
ZEL, que produz a par t e f r ont al do rdi o; as l i nhas PA3 e AE
420, destinadas produo de amplificadores e as l i nhas L92
e L91,5, produzindo os rdi os el et r ni cos e t oca- f i t as chama-
dos ANDARA e CHEDAR, de forma a serem colocados em veculosda
General Motors. O ANDARA um modelo convencional e o SHEDAF.r
sofi st i cado.
I s t o posto, r es t a ressaltarmos que o processo de f abr i -
cao muito semelhante em todas as l i nhas, com rar ssi masex -
cees. Para t a l , escolhemos uma l i nha de ~r oduo EAO MI D 1
ou que produz rdi os convencionais a serem exporkados para a
. Europa. EAO MI D 1 s i gni f i ca li'nha "European Automotive Opera-
t or " .
As placas de ci r cui t o impress so compradas de forne-
cedores e inspecionadas. Emite-se uma nota de t r ansf er nci a
para armazenamento no almoxarifado. Quando ocorrer a s ol i c i -
tao do produto " ( pul l system)", as placas so r et i r adas do
almoxarifado e seguem para a rea de insero de componentes.
Esta insero automtica e os componentes podem s e r i ns er i -
dos t ant o hori zont al quanto verticalmente. Trata-se de uma
mquina programada para a insero de componentes. ps is-
t o, e s t a placa de ci r cui t o impresso i r para a rea SMD "( SUL -
face Mountain Device)" onde i nseri do o microprocessador. O
7
microprocessador o crebro do rdi o. A rea r e s t r i t a . ~ o
peas de a l t o val or uni t r i o e baixo volume. I t ens "AAW,por-
t ant o.
Agora, a placa de ci r cui t o integrado colocada na res-
pectiva l i nha de produo. No nosso caso, a l i nha de produo ',
EAO MI D 1
2
possui 1 2 3 m .
Ini ci a-se a i nsero de componentes di scr et os como: ca-
paci t ores, r es i s t or es , t r ans s t or es e uma s r i e de out ros com -
ponentes, perfazendo 8 i nseres. Trata-se de uma rea onde
predomina a mo-de-obra i nt ensi va, ao passo que a rea de SMD
de capi t al i nt ensi vo. 0s componentes di scr et os so coloca-
dos em pequenas cai xas. Na medida em que vo sendo consumi -
dos, o primeiro da primeira cai xa, os i nal i zador vi sual do ti-
po "cart o" colocado no quadro ba regio verde do mesmo. A
medida em que se consomem componentes da segunda cai xa, out r o
cart o 6 colocado. Desta vez, na zona amarela e , finalmente,
o ltimo car t o- colocado na zona vermelha, indicando a repo -
si o urgente do respect i vo mat eri al codificado. O "abastece -
dor" ci r cul a por todas as l i nhas de produo, r et i r ando mate-
r i a i s do almoxarifado e os colocando nas respect i vas l i nhas.
Est a insero de componentes di scr et os chamad~a de "Drop i n".
Toda a l i nha funciona at ravs da f i l os of i a SOM (Sistema O t i m i - L
zado de Mat er i ai s) . A l i nha suficientemente f l ex vel para
um aumento ou uma diminuio de produo. O s operri os so
multifuncionais.
ps a i nsero dos componentes di scr et os, as pl acas de
ci r cui t o integrado caminham lentamente por e s t e i r a s t ranspor-
t adoras e comeam a s of r er um pr-aquecimento para i ni c i a r o
que s e denomina de fluxo pr-at i vo para a limpeza de impure -
zas presentes na placa. Ut i l i za-se o gs freon que um f l u-
orcarbureto. O pr-aquecimento at i va o fluxo e a pl a c a de c i r -
cui t o integrado 6 totalmente limpa. Em seguida, passa por um
banho de estanho a quente para soldagem de todos os componen-
t e s . Novo solvente passado na pl aca para uma post er i or l i g
peza. A pa r t i r da uma operadora procura, at ravs de um apa-
rel ho automtico, r e t i r a r as rebarbas deixadas pelo banho de
estanho. Os pontos de solda so rigorosamente inspecionados
e coloca-se automaticamente um out ro microprocessador. O r-
di o colocado. m HOUSE. Suportes so colocados. Realizam-
se t e s t e s dinmicos, t est esdecal i brao de est aes e testes 5
l t r i cos . Solda-se o conector par t e que receber a f i ao
da antena. so aj ust adas as f ai xas e o volume. Parafusam-se
as par t es fronkafs do rdi o e grava-se o cdigo anti-roubo de
3 d gi t os, sem o qual o rdi o simplesmente no f unci onar . ~o
real i zados novos t e s t e s dinmicos, de cal i brao e el t r i cos .
Embala-se o produto f i na l e uma nova inspeo, dest a vez
por
amostragem f e i t a ant es da l i berao do l ot e de fabri cao
para exportao. . Na verdade , dent ro da l i nha de produo ou
da minifbrica EAO MI D 1, assim como em todas as out r as, o - o
perri o tem a autonomia necessri a para a parada dosi st emapr o -
dutivo (o que chamamos de autonomao ou J I DOKA) , alm de t e r
mos di sposi t i vos prova de fal has; que recebemo nome de POKA
-IOKE. Esses conceitos est o j bem enraizados na cul t ur a da
Empresa Ford ~ i v i s o ~ l e t r o n i c a (Ann Arbor Pl ant ) .
Finalizando, devemos mencionar a cor r et a e i nt el i gent e
di st r i bui o das peas e dos mat eri ai s dentro do almoxarifa -
do, onde o est oque de mat er i ai s cont rol ado v i a car t es
Kan -
ban . e v i a computador.
A produo at i l al de .':toda a unidade f a b r i l de 4 .O00 g
ni dades-di a, podendo chegar a at ender a uma demanda mxima de
6. 000 unidades-dia. Quanto sub-di vi so dos n ve i s h i e r r -
qui cos, temos:
. Grau 1 so montadores;
. grau 2 so montadores;
. grau 3 so montadores es peci al i zados e que funcionam co -
mo "abast ecedores" das l i nha s de produo;
. grau 5 so os " u t i l i t i e s " ou oper r i os mul t i f unci onai s
que servem par a s u p r i r a f a l t a de qual quer out r o ope-
r r i o ;
. grau 7 so os t cni cos do t i p o C;
. grau 8 so os t cni cos do t i p o B;
. grau 9 so os t cni cos do t i p o A;
. grau 10 so os l de r e s de produo que possuem a aut ono
mia par a par ar a l i nha de produo. Acima temos o Su-
per vi s or de l i nha e o
l i s t a s .
~ t aqui , mencionamos
tas temos:
~ e r e n t e da l i nha , que so mensa -
os hor i s t a s . Quanto aos me n s a l i ~
. Grau 7 par a Engenheiros de produo Avanada;
. grau 8 par a Coordenadores de Grupos de Engenharia;
. grau 9 para Superi nt endent es;
. grau 10 para Gerente Operaci onal , e
. graus 11 e 1 2 par a Gerente Geral da f br i ca.
~istrico do Just-in-Time interno empresa Ford Diviso Ele-
trnica
O 3ust-in-Time Interno comeou na ~ o r d ' Diviso ~letrni -
ca em 1986. Ocorreu um problema de reorganizao do almoxari -
fado e, para tal, recorremos aos consultores do IMAM. Alm
da reorganizao prevista, foi dada uma palestra sobre a filo -
\
sofra japonesa Just-in-Time que sensibilizou o "TOP - - BfANAGE-
PIElaTu. Criou-se um grupo de 25 pessoas que, posteriormente ,
foi reduzido para 16 e 17 pessoas. Com 7 pessoas criou$..-se um
"Teamwork". Alm disto, o grupo se tornou mais flexvel, gil
e rpido tomada de decises. O novo grupo passou a reunir
um indivduo do almoxarifado, um gerente de planejamento e con -
trole da produo, trs supervisores da rea de produo, um
engenheiro responsvel pela movimentao de materiais e um ey
genheiro de manuteno. Discutiu-se muito a respeito do nome
que esta filosofia tomaria na Ford, e chegou-se ao SOM (Siste -
ma Otimizado de Materiais) . Esta passou a ser, em junho de
1987, a nossa filosofia para reduo de estoques e utilizao
\
de ordens de fabricao fixas atravs de sinais visuais "(Kan -
bans) . "
Para tal, escolheu-se uma linha de produo experimen -
tal-ou piloto, a linha produtora de temporizadores de pra -
brisas a serem enviados ao mercado norte-americano. O SOM de-
veria ser aplicado desde a requisio de peas do fornecedor
426
que seguiriam ao almoxarifado, at o produto final. Iniciou-
se um processo de aplicao da filosofia SOM junto a fornece-
dores, mas nao teve sucesso, devido a certos fracassos obti-
dos em funo de barreiras como:
a) Os fornecedores nao concordavam com a poltica SOM, que
no entender deles tratava-se de uma transferncia de es
toques d. Ford para os mesmos;
b) os fornecedores entendiam que o estoque dentro de suas
empresas representava custos de manuteno, seguro, ob
solescncia e portanto, exigiam uma prestao pecuni-
ria em troca, elevando os preos e violando os acor-
dos;
c) s fornecedores entendam que o aumento do nmero de en
tregas ou entregas mais freqentes ocasionariam maiores
despesas de frete e, prtanto, um custo mais elevado;
Q) havia falta de comunicao interna adequada, bem como
uma comunicao distorcida entre os fornecedores e a em
presa, gerando descontentamentos. Na verdade, a comuni
caao verbal ou escrita a chave do sucesso Just-in-Ti
me;
e) a reaao dos fornecedores era de 7 dias, um praxo '-ex
cessivamente longo para se trabalhar com esta filosofia.
Qual quer aumento ou diminuio na produo causava t ur -
bul nci a nas l i nha s de produo. Em seu l i v r o "Indus-
t r i a l Dynamics", Jay For r es t er r e l a t a t oda uma experi' n -
tia f e i t a dent r o de i nds t r i a s e l e t r o- e l e t r ni c a s ;
(264)
f) a f a l t a de conf i abi l i dade na qual i dade dos produt os, na
quant i dade ent regue e no prazo de ent r ega e r a uma v a r i -
v e l que causava t r ans t or nos no si st ema produt i vo;
g) o desper d ci o dos fornecedores, a f a l t a de cont r ol e de
est oque dos mesmos, alm da pouca capacidade i n t e r p r e t a -
t i v a quanto ao cerne da f i l o s o f i a em si, contribu2ra.m pa
-
r a l evant ar ba r r e i r a s ;
h) a e xi s t nc i a de problemas al f andegr i os , o que ocasi ona -
va paradas nas l i nha s de produo;
i) a f a l t a de a s s i s t nc i a t cni ca e de "know-how", a l i a dos
ao f a t o de poucos i nvest i ment os e m t rei nament o de pes-
s oa l e,em i nvest i ment os de c a p i t a l ;
j) a grande di s t nc i a . geogrfi ca e n t r e os fornecedores e a
empresa Ford, muitos del es l ocal i zados no ~ a p o , Est a-
dos Unidos, Frana, Es pa nha , . ~ xi c o, ~ o r i a do Su1,Hong
-Kong e Canad, tambm-criava s i t uaes extremamentecri -
t i c a s e ;
. FORRESTER, Jay W. ' Indusd~ri d dynamicn. The M7T Prt ua, Camb~dge,
MA, USA, 1967, p. 27-46.
k ) . ~ exi st nci a de ol i gopl i os, monoplios e car t i s .
O plano de s e apl i car a f i l os of i a SOM junto a fornecedo
r es no pde s er levado adi ant e. Estas vari vei s sero ext r e -
mamente teis para chegarmos a uma concluso f i na l no captu-
l o VI .
A di vi so el et r ni ca da Ford voltou-se ent o ao progra-
ma ou f i l os of i a SOM internamente, tendo apenas um programa de
ent regas di r i as , mas o qual no podemos, de forma alguma,cha -
m-10 de SOM aplicado junto aos fornecedores.
A pa r t i r da , procurou-se enfocar a f i l os of i a SOM jun -
t o 2s l i nhas de produo dent ro da ~ i v i s o ~ l e t r n i c a da Ford
e na l i nha de temporizadores nica e exclusivamente. Passamos
a def i ni r a pol t i ca dos 5 "esses":
. "Sei r i " ou a separao ent r e o que necessri o e o que
desnecessrio em qualquer l i nha de produo, ou mesmo
em reas admi ni st rat i vas e fi nancei ras;
. "Seiton" ou a ordem e a organizao das ferramentas no
l ocal de t rabal ho, bem como dos si nal i zadores vi suai s e
out ros ;
. "Seiso" ou a limpeza da rea de t rabal ho, evitando os - e
lementos suprfluos e os desnecessrios;
. "Seibe" ou a conservao da rea de t rabal ho sempre l i m -
pa como forma de vi sual i zao mais cl ar a dos problemas;
. "Shitsuke" ou a obedincia ao l de r ou supervi sor. No
~ a p o , faz part e da cul t ur a a obedincia ao Samurai (che -
f e ou ' supervisor). No Br asi l , deixa muito a desej ar .
~ l m di s t o, criou-se a f i gur a do "f aci l i t ador " ou i ndi -
vduo que, aps tendo alcanado um grau mais di ferenci ado den
t r e os operadores, passari a a disseminar a f i l os of i a ent r e os
operri os da l i nha, agilizando-a.
Em seguida, quando passamos a t e r estoque para apenas 1
di a ao invs de 5, tivemos cer t os a t r i t o s com o pessoal do a1 -
moxarifado, devido ao grande acmulo de er r os na separao de
peas. Esse impasse nos causou inmeros problemas e comprome -
t eu a nossa produo, mas conseguimos super-los.
ps conseguirmos, solucionar o problema ocorri do no a1 -
moxarifado, pudemos obt er resul t ados excepcionais na l i nha de
temporizadores, chamada de DM-5, que vi sa ao mercado norte-a-
mericano. Levamos um ano i nt e i r o - de junho de 1987 a junho
de 1988 - para implementar a f i l os of i a SOM. Passamos, portan -
to, a disseminar a nova f i l os of i a perante novas l i nhas de pro -
duo. De junho a setembro de 1988 f oi apl i cada l i nha de
fabricao da placa f r bnt al do rdi o - l i nha "Bezel" - e den-
t r o de 60 di a s (out ubro a novembro de 1988) conseguimos i m-
pl a nt a r a f i l o s o f i a SOM nas subassemblies A, B e C. ~ l m d i s -
t o , f o i dado um t rei nament o super-i nt ensi vo a t odos os i n d i v i -
duos envol vi dos nes t e processo, poi s os r ecur sos humanos re-
presentam 75% do sucesso na implementao dessas t c ni c a s , o s
r e s t a nt e s 25% so apenas a operaci onal i zao e a instrurnenta-
l i zao dessas t cni cas .
Embora tenhamos conseguido bons r es ul t ados , encontramos
tambm uma grande r e s i s t nc i a por pa r t e dos s uper vi s or es de
produo, tambm devido ao pouco t rei nament o recebi do na po-
ca, e na f a l t a de envolvimento dos super vi sor es e dos oper-
r i o s no processo de adoo da f i l o s o f i a SOM. Par a superarmos
a s ba r r e i r a s humanas, procuramos des t acar a s necessi dades de
se adot ar e s t a f i l o s o f i a . Um maior poder de pal rt i ci pan e m
mercados mais compet i t i vos; produtos que melhor sat i sfaamnos -
sos c l i e n t e s ; produtos de melhor qual i dade e de maior f l e x i b i -
l i dade so a s nossas metas.
Com o Kanban, obtivemos a s s egui nt es vantagens:
. el i mi nao de perdas;
., reduo de est oques;
. melhor cont r ol e sobre os est oques;
. si mpl i ci dade das operaqes;
. el i mi nao da programao da produo;
. mo-de-obra dedi cada e compromissada com o programa;
. envolvimento das pessoas;
. i nvent r i os f c e i s de s e cont r ol ar ;
. aumento da f l e xi bi l i da de da produo;
. reduo de cus t os de f abr i cao;
. mel hori a da qual i dade do produt o; e
. mel hori a na limpeza e na arrumao do l o c a l de t r abal ho.
Resultados obt i dos com a implementao do programa SOM na di -
vi s o e l e t r oni c a da Ford
Quanto aos r es ul t ados obt i dos , poderamos di vi d - 10s e m
f as es d i s t i n t a s , a saber : na pri mei ra f a s e , que va i de j anei -
r o de 1988 a dezembro de 1989, conseguimos implementar a f i l o -
s o f i a SOM em 1 0 0 % de nossos i t e n s , que perfazem um t o t a l de
3400.
A f i gur a a s egui r es cl ar ece:
( 265)
(265) FORV INDQSTRIA E COAERCIO LTVA. vi vho ~ e e t ~ n i ~ a . ~ ~ t d kbo*
S.O.M. - Kanban. a . n. . t .
Gr f i co 1
IMPLEMENTACAO DQ KANBAN
NUM TOTAL DE 3400 ITENS DIFERENTES
4 h?piu
1
JAN/JUN 88 JUVDEZ 88 JAN/MAR 89 AR/JUN 89 JUVAGO 89 SET/OUT 89 NOV/DEZ 89
porm os r es ul t ados foram, a t c e r t o pont o sur pr eenden -
t es. Conseguiu-se uma reduo do ma t e r i a l di s pe r s o nas li-
nhas de produo de 3,5 par a 1, 5 d i a s de supri ment o, e os i t e n s
c l a s s e "A" passaram a . s e r s upr i dos di ar i ament e. ~ l m d i s t o ,
obtivemos :
a ) el i mi nao de 50% das p r a t e l e i r a s nas l i nha s de produ -
o, equi val endo a uma reduo de 1660 ps quadrados. Du -
zent as e noventa p r a t e l e i r a s foram el i mi nadas;
b) melhor aparnci a da l i nha de produo;
c) envolvimento e comprometimento maiores das pessoas par a
com o t r abal ho;
d) reduo de produt os em processo em di ver s as r eas como:
. 15% ria r ea de i ns er o aut omt i ca;
. 75% na r ea de i ns er o dos mi croprocessadores;
. 60% na r e a de sub-montagens;
. 50% de pa r t e s met l i cas nas l i nha s de submontagem; -e
. 80% na r ea de conect ores;
e) reduo de 55% do Estoque de Produt os em ~ l a b o r a o na
r e a " (DROP-IN) " de i ns er o de componentes di s c r e t os ,
. onde o si st ema "PULL" f o i def i ni t i vament e implementado;
f reduo de i nvest i ment os de ~ ~ $ 1 2 . 0 0 0 e m cada nova li-
nha de i ns er o de peas di s c r e t a s ;
g) economia de espao de 18%;
h) melhoramento de 2% no s e t o r que i nspeci onava os produ -
t o s l ogo aps a soldagem com banho de est anho.
Na segunda f a s e , que abrange o per odo de j anei r o a de-
zembro de 1990, os r es ul t ados obt i dos foram:
(i) fmplementao do si st ema " Pul l " nas 5 r eas remanescen-
tes;
(ii)
' cont i nuao do t rei nament o com o Kanban e 2 hor as de s e -
mi nri o e s pe c i a l par a os r e s t a nt e s 23% dos empregados
da empresa, em setembro de 1990;
(iii) Na r ea de "Speed Cont rol Automotive" (Cont rol e de Velo -
ci dade para ~ut omvei s ) , o est oque que al i ment ava a li-
nha de produo que e r a de 3 di a s passou a ser de 3 ho-
r a s (reduo de 87%) ;
( i v) Na r ea de "Auto-Inserction" ( ~ n s e r o ~u t o m t i c a ) , o es-
toque de matrias-primas que e r a de 3 di a s , passou a
ser de 1, 5 di a s (reduo de 50%) ;
(v) Na r e a de "Surface Mountain Device" ( ~ n s e r o de Micrg
pr ocessador es) , o est oque de mi croprocessadores r eduzi u
-se de 1 , O par a 0, s d i a (reduo de 50%) ;
( v i ) Na r e a de "Subassembly A" (Sub-montagem A) , o es t oque
de pr odut os acabados r eduzi u- se de 2,O d i a s par a 0, 7
d i a s (reduo de 65%) ;
( v i i ) Na r ea de "'Subassembly B" (Sub-montagem B ) , o es t oque
de produt os acabados r eduzi u- se de 3,O d i a s par a 1 , O
d i a (reduo de 67%) ;
( v i i i ) A reduo de ma t e r i a i s na l i nha de produo a t i n g i u
( i x )
Ocorreu a el i mi nao de mais 48 p r a t e l e i r a s e 10 "pa-
l l e t s " , o que r e s ul t ou numa economia de 33.003 ps qua -
2
drados ou aproximadamente 1100 m ( o equi val ent e a US$
(x) ~ e d u o de cus t os de i nve nt r i o no t o t a l de US$2.620.200
dl ar es .
Na t e r c e i r a f a s e , que abrange o per odo de j a ne i r o de
1991 a dezembro de 1991, mel hor i as foram obt i da s . ~or m, n o
dispomos ai nda de r e l a t r i o s pe r t i ne nt e s . Contudo, a s met as
pr i nc i pa i s par a 1991 so a s s egui nt es , de nt r e out r as :
. . Pr over 10 hor as de t r ei nament o par a os r e s t a n t e s 24%
dos l i d e r e s de produo e s uper vi s or es e m maro de 1991;
. Rever e r ecal cul ar os cart es Kanban, alm de uma redu -
o de 40% no mat eri al armazenado nas l i nhas de produ -
o;
. Continuao da audi t or i a em todas as l i nhas de. produo.
A f i l os of i a Just-in-Time apl i cada ao departamento de compras
e de manuteno da di vi so el et r ni ca da Ford
Antes da implementao da f i l os of i a Sol! na Ford, o de-
partamento de compras real i zava suas operaes no s i s t e mt r a -
di ci onal , ou sej a, as negociaes tinham por base o preo.
Eram f e i t a s compras de emergncia e a ~ r e s s o sobre o depart a
rnento er a t ot a l . Concentravam-se pedidos de oukras reas.
Eram emitidos "rel eases" que continham a exploso dos mate-
r i a i s e de peas que seriam ut i l i zados na fabricao dos pro-
dutos.
Posteriormente, comaacei t ao da f i l os of i a SOM, o obj e -
t i vo deixou de s e r o menor preo mas tambm, a melhor qual i da -
de e o prazo de entrega concernentes. Passou-se a t e r uma
maior responsabilidade com rel ao ent rega dos mat er i ai s
e
aos cont rat os de fornecimento. dos mesmos.
Quanto 2 manuteno de mquinas e equipamentos, ant er i -
ormente er a real i zada a i nt er val os de tempo regul ares, ou se-
j a , a manuteno e r a pr event i va. Trat a-se de uma manuteno
car a.
Post eri orment e, foram organi zados t i mes de t r abal ho pa-
r a r e a l i z a r a manuteno pr e di t i va , e s t a dependente do " f e z
l i ng" dos operadores, e agora a empresa t r a ba l ha arduamente
na manuteno produt i va t o t a l , onde dever cont ar com o envol -
vimento e a par t i ci pao de t odos os oper r i os .
concl uso
A empresa j disseminou a f i l o s o f i a Just-in-Time sob o
nome de SOM (Sistema Otimizado de Mat er i ai s ) . Aplica-o i n-
ternamente e procurar desenvolv-lo externamente j unt o a
fornecedores.
A empresa pret ende r e uni r bimestralmente fornecedores e
empregados, par a um maior envolvimento e par t i ci pao dos m e s -
mos. A i d i a pr ocur ar t e r gi r os de est oque negat i vos, ou
s e j a , recebi do o pagamento pel a mercadoria e, a p a r t i r d a ,
i ni ci a- s e o processo de f abr i cao na empresa contando com o
apoi o l o g s t i c o do fornecedor. A mercadoria do Sornecedor ,
que s e r ent r egue na l i nha de montagem, j f a r pa r t e da mon-
t ador a. O di nhei r o ser post eri orment e t r a ns f e r i do par a a .
cont a do mesmo. Desta forma, procede-se como nos supermerca-
IBM Br a s i l ~ n d s t r i a , ~ q u i n a s e Servi os Lt da.
( 2 6 6 )
Conquanto s e de s t i ne a dar uma vi s o a r e s pe i t o de cada
empresa mencionada, bem como em sua e f e t i va ut i l i z a o do J I T
j unt o a fornecedores ou J I T ext er no, no caso da empresa IBM
do Br a s i l seguiremos uma e s t r u t u r a de apresent ao um pouco
di f e r e nt e . Di f er ent e no s ent i do em que daremos um enfoque
profundo, em f ace das pr pr i as pesqui sas r eal i zadas , bem como
do acervo de mat er i al di spon vel .
O h i s t r i c o dos computadores no Brasil. e os seus pr i mei r os u-
( 2 6 7 )
s ur i os .
a) A i nt roduo dos computadores no Br a s i l
Considerando-se es t r i t ament e o s i gni f i cado da pal avr a,
o pr i mei r o computador f o i o baco. Dele a t 1890, quando a s
mquinas do e s t a t s t i c o Herman Hol l e r i t h solucionaram em t r s
anos o problema do censo demogrfico dos EUA, muito tempo se
passou e quase nada acont eceu em termos de i nst rument os que
viessem a f a c i l i t a r os cl cul os dos nossos ant epassados.
(2661 IBM BRASIL INDSTRIA, b4A~lNAS E SERVICOS LTDA. CFh4: conc&oh e
Xecnican. ~umahe, 7985, p. 1-47.
( 2671 POITOU PRODUCDES ARTTSTICAS' LTDA..
20 ano* SUCESLI SAO PP.ULO - hlem-
' hi a da i n ~ o t u n ~ c a . So Paulo, 7 9 8 7 , p. 7-14.
Atualmente, ocor r e o cont r r i o, em um tempo muito peque -
no so apresent adas mquinas com uma vel oci dade de cl cul o ca -
da vez maior.
Sem dvida, um dos f at or es que mais cont r i bui u par a o
acmulo das informaes que o homem neces s i t a pr ocessar emsua
busca de um melhor vi ver , f o i represent ado pel o aumento da po -
pulao. Foi a quest o popul aci onal que despert ou o b r a s i l e i -
r o para a necessidade de um i nst rument al mais e f i c i e n t e para
o manuseio das informaes. Dessa forma, em 1917, a Di ret o-
r i a de ~ s t a t s t i c a Comercial cont rat ou a Computing Tabul at i ng
Recording - CTR para que fornecesse equipamento de t abul ao
de dados para o Censo de 1 9 2 0 .
Fundada por Hol l er i t h, a CTR passou em 1 9 2 4 a s e r conhe -
ci da como IBM e nesse mesmo ano recebeu aut or i zao, juntamen -
.
t e com a Burroughs, para oper ar no Br as i l . A IBM, quinzeanos
depoi s, inaugurou sua pri mei ra f br i ca b r a s i l e i r a , e m Benfi -
ca, Rio de Janei r o. A p a r t i r de ent o passaram a s e r f abr i ca -
dos aqui os car t es para perfurao, que so a t hoj e um dos
pr i nci pai s ve cul os de. ent r ada de dados, apesar da cr escent e
ut i l i zao dos modernos t er mi nai s e de out r as al t er nat i vas . E s -
s a f br i ca f o i bast ant e i mport ant e para o mercado b r a s i l e i r o
de processamento de dados, produzindo grande vari edade de m-
qui nas de r e gi s t r o uni t r i o, a s predecessoras dos computado -
res, abri ndo caminho para o i ngr esso de novas t ecnol ogi as.
O advento da I1 Guerra Mundial t r ouxe um per odo de c a l -
maria ao s e t or , com t odos os "crebros humanos" vol t ados par a
o es f or o de guerra. Logo aps, em 1 9 4 6 , t eve i n c i o a pr i -
meira gerao de computadores e l e t r ni c os com a const ruo do
ENI AC, com 18.000 vl vul as.
Em 1953, a Burroughs i ni c i ou at i vi dades i n d u s t r i a i s no
Br a s i l , r eal i zando a montagem e , post eri orment e, a f a br i c a -
o de cal cul ador as e aut ent i cador as de cai xas el et r omecni -
cas. No ent ant o, f o i apenas em 1959 que o pr i mei r o computa-
dor e l e t r ni c o operou no pa s . Era um UNIVAC-120 que funci o-
nava com 4.500 vl vul as e uma quant i dade de f i o s que cobr i -
r i a uma ext enso de 20km. Fazi a 12.000 somas ou subt r aes
por minuto e 2.400 mul t i pl i caes ou di vi s es e m i gua l tempo.
Com i s s o, r e duz i r i a o s er vi o de 1 2 par a 1 , 5 hor as de t r a ba -
l ho. Adquirido pel o governo do Estado de So Paul o par a uso
do Departamento de guas e ~ s g t o s - DAE, cust ou cer ca de US$
100 m i l e sua manuteno f i c ou a cargo de engenhei ros forma -
dos no I TA.
Apenas doi s anos apos a ent r ada desse computador da
chamada pr i mei r a geraqo, a Anderson Clayton (e no ano) s egui 2
t e , a Volkswagen) recebeu um de segunda gerao, t r a n s i s t o r i -
zado. Era um IBM W4AC-305, possui a memria de di s cos magn -
t i c o s com capacidade par a ci nco milhes de c a r a c t e r e s e com
pos s i bi l i dade de expanso par a vi nt e milhes.
A f br i c a de Benfi ca da I BM, em 1 9 6 1 , i ni c i ou a monta -
gem de computadores da l i nha 1401. No i n c i o da dcadade 60,
a empresa f o i r e gi s t r a da como IBM do Br a s i l - ~ n d s t r i a , M-
qui nas e Servi os Ltda. A s at i vi dades de f abr i cao s e expan -
diram e a IBM do Br a s i l inaugurou sua nova f br i c a em umar r,
Estado de So Paulo e , em 1973, j f abr i cava e export ava a s u
ni dades c e nt r a i s de processamento - o computador propri ament e
d i t o - do modelo 145 do si st ema 370.
A dcada de 60 destacou-se pel a i nt roduo de computado -
r e s nas uni versi dades. A PUC-RJ adqui r i u um Burroughs 205,en
quant o na pol i t cni ca de so Paul o e r a i ns t al ado um IBM- 1620
com 20 k de memria. Embora no t enha s i do o ponto de p a r t i -
da, pode-se consi der ar que f o i um i mport ant e impulso par a f o r -
mao de uma Cul t ur a de I nf or mt i ca no Br as i l .
Certamente a nt e r i or a e s s e impulso, deve-se cons i der ar
que haviam es col as no pa s (como o I TA, a Poli-USP, a PUC-RJ),
formando os t cni cos , pri nci pal ment e engenhei ros, que haj eso
os pa i s da i nf or mt i ca no Br a s i l . Foram de suas cabeas que
nasceram os pri mei ros computadores b r a s i l e i r o s , como o ~ z i -
nho ( e s t e f i cou apenas como um e xe r c c i o acadmico no I TA) e
o Pat i nho Fei o.
A h i s t r i a do Pat i nho Fei o comeou quando, em 1969, a
Escol a ~ o l i t c n i c a r esol veu montar um cur so es peci al i zado e m
formar engenheiros el et r ni cos par a t r a ba l ha r com computado -
r e s . A pri mei ra di f i cul dade - cont a o Prof. ~ l i o Guerra Vi ei -
r a , responsvel pel o pr oj e t o do pr i mei r o computador b r a s i l e i -
r o - e r a que a t os pr of essor es tinham que aprender.
Para i s -
s o a es col a adqui r i u al guns computadores no Ext er i or . "Ns - a
brimos esses' computadores e comeamos a est ud- l os. Chegamos
a mexer em seu si st ema. Envenenamos os aparel hos. Depois, a
p a r t i r dos t r abal hos dos pr of essor es e dos al unos moni t ores
que par t i ci par am do pr oj et o, concebemos o pr i mei r o computador
i nt ei r ament e naci onal ", expl i ca Vi ei r a.
O Pat i nho Fei o, embora t enha comeado como um e xe r c i -
c i o acadmico, t eve cont i nui dade como s e f os s e um p r o t t i p d e
um pr oj et o. Esse pr ot t i po e r a a mquina de 8 b i t s que u t i l i
zava 450 pa s t i l ha s de c i r c u i t o i nt egr ado, memria de 4.096 pa -
l avr as , c i c l o de doi s micro-segundos e f o i apresent ado ao p-
bl i c o em uma sol eni dade de inaugurao em 1972. Nessa oca-
s i o f o i firmado um prot ocol o e nt r e a USP e out r os rgos pa-
r a a' i mpl ant ao de uma' i ndst r i a naci onal de computadores no
Br as i l . s o e l e s os rgos: o Grupo de Trabalho Es peci al ( f o r -
mado no Rio de J a ne i r o) , o Conselho Est adual de Tecnologia e
a Empresa de Equipamentos ~1 e t r n i c o s S.A. E s s e documento d e
terminou a s funes de cada uma das ent i dades, que assi naram
o prot ocol o.
O Pat i nho Fei o acabou tornando-se uma pr el i mi nar par a
que a USP r e a l i z a s s e um cont r at o com a Marinha par a desenvol-
vimento de um pr oj e t o de computador, o G-10. No i n c i o dos
anos 70, a Marinha Br a s i l e i r a adqui r i u um conj unt o de corve-
t a s i ngl es as , cont rol adas em pa r t e por computador, o que deu
aos mi l i t a r e s dessa arma a c l a r a noo de dependncia do pa s
e m t ecnol ogi a de pont a. Era pat ent e a vul ner abi l i dade de um
i nst rument o bl i co que dependesse de fornecedor ext er no par a
s e r ut i l i z a do. A uni versi dade, com seus engenhei ros formados
e m e l e t r ni c a , s e r i a a f ont e na t ur a l de quadros par a e ns a i a r
alguma forma de capaci t ao. O Grupo de Trabalho Es peci al -
GTE (formado pel os ~ i n i s t r i o s da Marinha e do ~l a n e j a me n t o ) ,
com financiamento do BNDE e FINEP, comeou a p r o j e t a r e cons -
t r u i r um mini-computador com si st ema operaci onal pr pr i o. Co
mo a Pol i t cni ca j e s t i ve s s e vivendo a exper i nci a do Pa t i -
nho Fei o, f i cou encarregada da pa r t e e l e t r ni c a do pr oj e t o. A
PUC car i oca j es t ava, por out r o l ado, t rabal hando no desen -
volvimento de si st emas oper aci onai s pr pr i os , fi cando port an-
t o com e s s a par t e. Post eri orment e, f o i o r g a n i z a d a a ~ ~ ~ ~ ~ R S ,
empresa encarreaada de es t abel ecer a ponte e n t r e a s pesqui sas
da Universidade e a produo i n d u s t r i a l do. apar el ho. O G-10
pert enceu t e r c e i r a gerao de computadores, sendo a maior
pa r t e dos e xi s t e nt e s no Br a s i l , na sua poca, de segunda ger a -
o .
O I1 Plano Nacional de Desenvolvimento - PND, e l a bor a do'
pe l a equi pe do Mi ni st r o Reis Veloso e apresent ado e m 1974, e-
nunciava a necessi dade do pa s c r i a r condies par a s e capaci -
t a r na r e a de e l e t r ni c a d i g i t a l . Ao mesmo tempo, um compo-
nente de car t er ext erno, passou a s e r deci si vo no conj unt o
de f at or es que conduziram o Governo a buscar a f a b r i ~ a o ~ n a -
ci onal de computadores: a chamada c r i s e do pet r l eo colocou
o problema de di vi s as para o Br as i l em pri mei ro plano. Os
dl ar es tornaram-se cada vez mais preci osos e a CAPRE, a t
ent o dedicada a r aci onal i zar recursos governamentais, ad-
qui r i u maiores poderes passando a cont r ol ar t odas a s impor-
t aes do s et or .
Em 1977, f o i def i ni da a composico aci onr i a da COBRA
- Computadores Br as i l ei r os S. A. , a pri mei ra f br i ca nacio-
nal de computadores. Embora o Governo, at r avs do BNDE, SER -
PRO, Caixa Econmica Federal e Banco do Br as i l , det i ves s e a
mai ori a de suas aes, o s e t or privado det i nha uma subst an -
c i a l par t i ci pao aci onr i a. Um consrci o de bancos, l i de-
rado pel o Bradesco, p ~ s s u i a 39% do c a pi t a l , um out r o consr -
c i o (Bazco do Br asi l ; Serpro e Caixa Econmica) par t i ci pa-
va tambm com 3 9 %, fi cando os r es t ant es 22% com o BNDE, a
DIGIBRS ( s ubs i di r i a do BNDE) e a FERRANTE, empresa i ngl e -
s a fornecedora da t ecnol ogi a e "Know How" para a COBRA.
Em 1978, grupos empresari ai s de c a p i t a l naci onal fo-
ram convidados a pa r t i c i pa r de concorrnci as para f abr i ca-
o de minicomputadores, prot egi dos por r egr as que j impe-
diam a importao de si mi l ar es.
A COBRA f i cou, ent o, encarregada da produo de gr an -
des equipamentos par a o s e t o r bancri o e os demais segmentos
do mercado foram di vi di dos e nt r e a s ci nco empresas pr i vadasse -
l eci onadas pel a CAPRE (Edi sa ~ l e t r n i c a Di gi t a l , Labo ~ l e t r -
ni ca, SID-Sharp, Inepar e Dat aser v) .
Em 1979, funcionando pr e c a r i mnt e numa s a l a cedi da pe-
l o CNPa, nasceu a Se c r e t a r i a Especi al de ~n f o r m t i c a - SEI,
sob a gi de do Conselho de Segurana Nacional e l i ga da d i r e t a -
mente 5 pr esi dnci a da ~ e p b l i c a . A SEI, que vei o s u b s t i t u i r
a CAPRE, desempenhou um papel fundamental na formulao da Po -
l t i c a Nacional de ~n f o r m t i c a ( P N I ) , acompanhando a evol uo
do cont r ol e aci onr i o, da produo e do desenvol vi ment odet ec -
nol ogi as das empresas do s e t or . Nessa ocasi o, o Governo Fe-
de r a l fechou um acordo com a s empresas naci onai s , comprometen -
do-se a p r a t i c a r a r es er va de mercado par a produt os f abr i ca-
dos no Pa s . A r es er va de mercado f o i consagrada como premis -
s a da Po l t i c a Nacional 'de ~nf or m t i c a e suas bases foram f i -
xadas pel a S EI . O a r t i g o pr i mei r o do decr et o de sua c r i a o
a t r i bui u SEI a " f i nal i dade de as s es s or ar na formulao da
PNI e coordenar sua execuo como rgo s uper i or de o r i e n t a -
o, planejamento, supervi so e f i s c a l i z a o, t endo em v i s t a
o desenvolvimento c i e n t f i c 0 . e t ecnol gi co do s e t or " .
,
Hoje, com o i nt ens o desenvolvimento do uso do computa -
dor , no s e t o r pbl i co e nas empresas, a n ve l pr of i s s i ona l e
domstico, o Br a s i l s e col oca como um grande mercado, com qua
-
s e 400 empresas r eal i zando, anualmente, uma produo - de e-
. quipamentos, programas e suprimentos da ordem de 3 bi l hes de
dl ar es .
b) 0s pri mei ros usur i os
Os pri mei ros usur i os de computador em s o Paul o (e de
suas mquinas predecessoras) foram, como j se mencionou, r -
gos governamentais e empresas i -i ~ul t i naci onai s. O governo J us -
c e l i no Kubistchek pr et endi a um desenvolvimento na base de "50
anos em ci nco" par a zecuperar o a t r a s o f r e n t e aos ~ a s e s mais
desenvol vi dos. Nesse s ent i do, f o i dado um grande impulso com
i
a i nt roduo do computador par a a u x i l i a r a mquina governamen -
t a l .
O governo do Estado de so Paul o, em.1957, adqui r i u um
computador e l e t r ni c o que f o i i ns t al ado no DAE par a ser u t i l i -
zado com di ver s os f i n s , i ncl us i ve par a cl cul os de consumo de
gua. Tratava-se do UNIVAC-120. O nmero 120 i ndi cava a ca-
pacidade do aparel ho de guardar 120 "memrias". Sua u t i l i d a -
de, na poca, e r a vas t a. Composto de duas uni dades, o compu-
t ador propriamente d i t o e a unidade de l e i t u r a e perfuraode
car t es , o apar el ho i nt egr ava o si st ema de mquinas t abul ado-
r a s que funcionavam na base de car t es perfurados. A per f ur a -
dora, que produz os f ur os, a cl as s i f i cador a, a t abul adora que
f azi a cl cul os de adi o, subt rao, cl cui os par a mapas de
produo, f at ur as de pagamento e a ver i f i cador a de frequncia.
Est a mquina t i nha como obj eki vo a s ubs t i t ui o de grande n-
mero de out r as. O cust o da operao e r a represent ado em mais
de 75% pel o s a l r i o dos operadores e menos de 25% no val or de
sua depreci ao. Media 1, 80 metros de a l t ur a , 2,O metros de
l ar gur a e 60 cent met ros de profundidade.
No s e t o r privado, o pri mei ro computador f o i adqui ri do
pel a Anderson Clayton. Abram J agl e, r epr t er da "Fol hadaTar -
de" contava, em 1959, a sur pr esa quando de sua apresent ao
engenhosa mquina: "o operador apert ou, no t ecl ado, ci nco n-
meros e a mquina de escr ever (um conjunto do computadorj es-
creveu: "apresent o a s minhas boas vindas 2 reportagem das Fo-
l has , RAMAC-IBM 305 Anderson Clayton". Esse computador obede -
tia a programas, que executava at r avs de car t es perfurados
ou de gravaes nos di scos magnticos. Est es guardavam a t
ci nco milhes de car act er es, podendo s e est ender es s e nmero
a t 20 milhes. Em sua reportagem de 18 de agost o de 1959, Ja -
gl e di zi a: "o crebro el et r ni co vai per mi t i r um t r abal ho mui -
I
t o mais rpi do e pe r f e i t o de cont r ol e, por exemplo, de quant i -
dades e qual i dades de algodo produzido na r ea abrangi da pe-
l a s at i vi dades da Anderson Clayton. O prazo da s a f r a de al go
'-
do cur t o. As informaes so recebi das por t el ef one e ano -
t adas em f i chas cuj o processamento no pode s e r humanamente
to rpido como j se faz mister, considerando o elevadissimo
nmero de clientes da empresa. O computador, alm dos referi -
I
dos registros e clculos, far outras tarefas, como faturar,
\
registrar duplicatas, controlar cobranas, atualizar estoques
e crditos".
Em 13 de outubro de 1959, o Presidente Juscelino Kubis-
tchek de Oliveira assinou decreto estabelecendo diretrizes pa -
ra a implantao no pas de Centros de Processamento de Dados
e fbricas de computadores eletrnicos e suas partes componep
tes. Foram ento considerados CPDfs, segundo o decreto, "os
conjuntos de computadores eletrnicos em equipamento adequa-
do e que se destinam a fins que concorram, direta ou indireta -
mente para o desenvolvimento do pas e as empresas nacionais
que fabriquem equipamento eletrnico de clculo ou suas par -
tes componentes".
As empresas multinacionais encontraram um momento prop -
cio para se integrarem e crescerem no pais. O gigante tenta -
va despertar, sair de seu bero esplndido e dar passos mais
arrojados em direo ao desenvolvimento. Faram feitos gran-
des investimentos na infra-estrutura necessria para uma rpi -
da industrializao, principalmente no setor energtico. Ha-
via'uma estabilidade poltica que no assustava o capital es-
trangeiro. Dessa forma, o clima desenvolvimentalista estimu-
lava que as empresas multinacionais produzissem no pas, tra-
zendo tcnicas e ferramentas que, se em principio, jnoeram
a s mais modernas, na verdade o eram par a o pa s . As s i m, s e a
defasagem t ecnol gi ca no e r a el i mi nada, pel o menos e r a redu-
zi da, e a i nt roduo dos computadores muito cont r i bu a par a
i s s o.
No Governo ~ o o Goul art , no i n i c i o dos anos 60, f o i f o r -
mada uma comisso, pel o Mi ni st r o Sant hi ago Dantas, com a f i na -
l i dade de i mpl ant ar si st emas automatizados par a c ont r ol e de i m -
post o de rend,a. No f i n a l de 1962, a USP recebeu seu pr i mei r o
computador, um IBM-1620, que t i nha 20.000 d g i t o s de memria.
Em 65, a USP r eal i zou o pri mei ro ve s t i bul a r uni f i cado no Bra-
si l , um marco muito i mport ant e em processamento de dados, li-
gado r ea acadmica. O pr of . Valdemar Set zer , lembrando a
exper i nci , ccnt a que houve muita desconfi ana no t r abal ho
do computador e muitos pa i s queriam confi rmar s e o seu f i l h o
no es t ava c e r t o e o computador er r ado.
Em 1963, o Banco Nacional comeou a i mpl ant ao do seu
Centro de Processamento de Dados que, na r eal i dade, e r a um
Burroughs 205. Antonio Duarte, que na poca f o i um dos p r o . -
gramadores t r ei nados ' pel a Burroughs, cont a que o Banco Nacio
na1 f o i , nessa r e a , pi onei r o no s6 no Br a s i l como na Amri-
ca Lat i na, com a i nt roduo do c a r a c t e r magnetizado par a l e i -
t u r a de documentos. Tambm no s e t o r bancri o, a necessi dade
de armazenagem pe r f e i t a e e f i c i e n t e de um nmero cada vezmaior
de dados f ez com que seus execut i vos procurassem a automao
dos s er vi os . As s i m, foram aparecendo os CPD1s bancr i os: no
Nacional, no Bamerindus, no Bradesco e no 1 t a .
A fundao ~ e t l i o Vargas do Rio de J a ne i r o recebeu, em
1970, um computador que comeou a ser u t i l i z a d o pel o I n s t i t u -
t o Br a s i l e i r o de Economia, encarregado na poca dos cl cul os
r e l a t i vos ao cust o de vi da. Essa mquina f o i adqui r i da sobr e -
t udo pel a sua i mport nci a na armazenagem de informaes. O
pr of es s or Benedito Si l va, ent o d i r e t o r do I NDOC, da FGV, na
ocasi o fal ando Teresa Cesri o Alvim, do Cor r ei o da ~ a n h ,
de f i ni u a i nf or mt i ca como "ci nci a de processamento r a c i ona l
e aut omt i co de informaes com apoi o do conhecimento, median -
t e a ut i l i z a o de equipamentos complexos, como os computado-
res e l e t r ni c os , emerge no hor i zont e do progresso t ecnol gi co
par a of er ecer ao homem, desaf i ado pel a revol uo da informa -
o, os meios Ge e nf r e nt a r , com pr obabi l i dade de v i t r i a s , os
at er r ador es problemas da engenhari a s oc i a l " .
~p r e s e n t a o da Empresa e h i s t r i c o
(268)
Neste aspect o, so abordados os s egui nt es i t e n s : popula -
o mundial da empresa, cent r os de pesqui sa e desenvolvimento,
di sposi o das f br i c a s a n ve l mundial, h i s t r i c o da f br i c a
de sumar, obj et i vos e s t r a t gi c os da empresa, benef ci os es-
t r a t gi c os da empresa, p e r f i l dos f unci onr i os da empresa ( 5 -
h r i c a ) , misso de f abr i cao, p o l t i c a de naci onal i zao de
peas, des cr i o das pr i nc i pa i s f a s e s de um produt o, de s c r i -
o das pr i nc i pa i s et apas no desenvolvimento de um novo produ -
t o , programas de t rei nament o, f i nal i dades do cent r o t ecnol gi
co de Hardware e do cent r o c i e n t f i c o , pr i nc i pa i s programas 2
cadmicos, cor por at i vos e c i e n t f i c o s e uma breve i nt r oduo
2 complexa t ecnol ogi a do Head Disk Assembly (HDA) que s e r pos -
t er i or ment e det al hada, sumrio e si st emas de processamento de
dados HDA, evoluo t ecnol gi ca, des af i os pr i nc i pa i s , evol u -
o r equer i da pel o es t ado da a r t e , a s pr i nc i pa i s t ecnol ogi as
t r a ns f e r i da s par a os fornecedores e, fi nal ment e os pr i nc i pa i s
benef ci os i nds t r i a naci onal .
Cul t ur a e Crenas da Empresa
'
"A empresa IBM a c r e di t a firmemente que qual quer or gani za -
o, par a poder sobr evi ver e al canar sucesso, deve pos s ui r
' um conj unt o s l i do de crenas, a p a r t i r das quai s es t abel ea
t odas a s p o l t i c a s e aes.
A empresa a c r e di t a , por t ant o, que o f a t o r mais impor -
t a n t e na obteno do sucesso o f i e l seguimento dessas c r e g
as .
Finalmente, a empresa a c r e di t a que par a e nf r e nt a r os
des af i os de um mundo e m mudana, uma organi zao deve
e s t a r
preparada para mudar qual quer coi s a a r e s pe i t o de s i mesma
enquanto caminha at r avs da vi da cor por at i va, excet o aquel as
crenas. " Es t as foram a s pal avr as do pr es i dent e mundial da
IBM, T. J. Watson Jr., e m 1962.
(269)
I s t o post o, os credos e os pr i nc pi os cor por at i vos da
IBM so: o r e s pe i t o pel o i ndi v duo, o i d e a l de pr opor ci onar
ao c l i e n t e sempre o melhor s er vi o, o i de a l de r e a l i z a r a s
t a r e f a s com a i d i a de que podem s e r f e i t a s de uma forma su-
pe r i or .
Quanto ao r e s pe i t o pel o i ndi v duo, a empresa preza seus
*
d i r e i t o s e sua di gni dade promovendo o desenvolvimento do pg
t e n c i a l e melhor uso de suas habi l i dades , remunerando e pro-
( 269' IBM BRASIL I NDaTRI A, A@&lINAS E SERVIOS LTDA. Matehid cedido
pok AtbetLta Buncagfioni, B p e c i a l t a A c n i ~ ~ v o Senioh, que
conblta de p d a v m do pfieaidente mundial da IBM ( 1962 1 .
movendo o i ndi v duo por mr i t o, alm de e s t a be l e c e r uma comu-
ni cao b i l a t e r a l e n t r e a empresa e o i ndi vl duo.
Quanto ao i d e a l de proporci onar o melhor s e r vi o ao c l i -
ent e, a empresa busca conhecer a s suas necessi dades pr es ent es
e f ut ur as , bem como a u x i l i a r no uso de seus pr pr i os produt os
e s er vi os , proporcionando o i mport ant ssi mo equipamento de
reposi o, manuteno e supor t e.
Quanto ao i de a l de r e a l i z a r as t a r e f a s de uma forma su-
pe r i or , a empresa busca o pr i nc pi o da excel nci a, a que os
japoneses chamam de Kaizen. A excel nci a gl obal um concei -
t o muito amplo, deve ser encarada como uma forma de vi da, pa-
ra l i d e r a r no desenvolvimento de novos produt os e mercados ,
alm de manter-se a par dos adiantamentos f e i t ~ s por out r os .
A busca da excel nci a formada pel o t ri nmi o qual i dade, pra-
zo e cust o. A qual i dade, sendo, segundo J.M. J ur an, a adequa -
o ao uso, deve ser cont r ol ada, melhorada. cont i nuament eepl a -
ne j ada . ( 270) Out ra va r i ve l o prazo c or r e t o de ent r ega das
matrias-primas e produt os em processo. O cus t o deve s e r mi-
nimo.
1270) JURAN, J.M. Conthote da qualidade. In: ( UEI L, K . E . et U. Mand ,
de Adm,ivLin;Drao da Pnaduo. Ed. da FGV, So Paulo, 7983,-
XV1 , - 2: 229.
A empresa possui out r os pr i nc pi os cor por at i vos ou f i l o
sof ias gl obai s , t a i s como : a l i der ana dos ger ent es
a s obri gaes par a com os a c i oni s t a s , e o procedimento j us t o
com os fornecedores, nossos par cei r os de l ucr o.
A empresa prima pel a ger nci a de pessoas; onde a gern -
tia ge r a l es t abel ece d i r e t r i z e s admi ni s t r at i vas e def i ne pa-
dr es e metas gl obai s ; onde a ger nci a de pes s oal desenvolve
programas e sensor es gl obai s assegurando o cont r ol e e o bem-
e s t a r dos f unci onr i os; e onde a ger nci a d i r e t a os a p l i c a e
os val i da.
Aprofundando o r e s pe i t o que a empresa possui pel o i ndi -
vduo, r eal i zado um planejamento d e desempenho e aconsel ha-
rnento, alm da aval i ao do f unci onr i o, ondeocorre um plane-
jamento de seus obj et i vos dent r o da corporao, um planejamen -
t o de sua c a r r e i r a e asceno pr of i s s i ona l , e tambm una e f i -
caz p o l t i c a de admi ni st rao de cargos e s a l r i o s . E execu-
t ado, at r avs de e nt r e vi s t a s formai s e i nf or mai s, o acompanha -
mento do f unci onr i o dent r o da empresa.
Nestas e nt r e vi s t a s de a n l i s e e de aval i ao, h a f or -
malizao das i d i a s di s c ut i da s e n t r e s uper i or e subordi nado,
uma a n l i s e cons t r ut i va do desempenho, uma aval i ao gera1,um
aconselhamento dos pontos f o r t e s e os melhoramentos necess -
r i os a superar os pontos fracos, e o planejamento para o pr-
ximo perodo.
Quanto administrao de s al r i os , f e i t a uma anl i se
do cargo, no que corresponde a sua descrio, 2 aval i ao e
cl assi f i cao; uma pesquisa s a l a r i a l 6 periodicamente r eal i za -
da e o sistema meri t ocrt i co.
Quanto ao plano de desenvolvimento e da car r ei r a do fun -
ci onri o, so ministrados cursos, incentivado o auto-desen-
volvimento de relaes ent r e o superi or e o subordinado, a s
recomendaes gerenci ai s concernentes e a ver i f i caodas pr i n -
ci pai s e fundamentais aspiraes do funcionrio. Est as i nf or -
maes so armazenadas num banco de dados. A IBM tem como
pr i nci pal font e de informaes a pol t i ca de "port as abertas",
onde o canal de comunicao abert o a todos funcionrios da
empresa, independente de seus n vei s hi errqui cos. A p o l t i -
ca do "f al e francamenteg' aquela onde qualquer funci onri o
pode f azer consul t as, apontar si t uaes i r r egul ar es, f azer e-
l ogi os ou t ent ar resol ver algum problema no solucionado a t r g
vs de out ro meio.
Quanto part i ci pao do empregado em c r cul os de con-
t r ol e da qualidade, a mesma vol unt ri a. O t rabal ho f ei -
t o em equipes de 3 a 7 pessoas, tendo organizao bsi ca pr -
pr i a e mtodos de desenvolvimento pessoal para a resoluode
problemas.
O t rabal ho real i zado, essencialmente, em equipes que
avaliam suas prpri as at i vi dades e resul t ados.
A empresa I BM real i zou uma pesquisa onde mostrava os
pr i nci pai s i t ens que causavam sat i sf ao e i nsat i sf ao do em -
pregado no t rabal ho. O gr f i co a segui r escl arece:
( 271)
12711
I BM BRASIL IN~STRIA, MA~UINAS E SERVIOS LTVA. C e m de akcnoeo -
gi a ClM, Sumah;, a. n. X.
btores caracterizando Fatores caracterizando
.844 eventos no trabalho 1.753 eventos no trabalho
lue conduziram o que conduziram a
EXTREMA INSATISFAWO EX'TREP~~A SATISFAGAO
PORCENTAGEM DE FREQUCNCIA PORCENTAGEM DE FREQUCNCIA
Fi nal i zando e s t a pa r t e , a Empresa proporci ona um pr ogr a -
ma de par t i ci pao vi sando o i nvent i vo c r i a t i vi da de , maior
envolvimento, ~r e mi a o e envolvimento dent r o de cada
grupo
de negcios.
Organograma da Empresa
Trat a-se de um organograma s i mpl i f i cado, onde procura-
mos apenas enf ocar os a l t o s e mdios n ve i s ger en- ci ai s. As f i -
guras a s e gui r esclarecem:
GERENTE
DA
FBRICA
G.M. TEDEIRA
GERENTE.
DE
FABRICAO
GERENTE
DO
DASDIHDA
GERENTE GEREME DE
DE SUP. SEWVIOS
BUNDADE
GERENTE DE GERENTE CONiROiADOR
C0NiROi.E DA DE
PROWO PESoAL
VP DIRETOR
DE
ECNOLOGLA
M. KAISER
DIRETOR DIRROR
DE DE
DESENVOLVIMENTO IM~VEIS
DE E
NEG&KX
I I
GERENTE DIRETOR
I i
DIRETOR
DE DE DE
I=ROGW IN~W~MTICA PROGW
COR~BATNOS E DE
E ADMINISVWAO FABRICAC
TECNOL~GICOS GERAL E
ECNQLOGV
P.R.
0
IBM BRASIL - ORGANIZAO
PRESIDENTE
E
GERENTE GEW
RUDOLF HOHN 2
VP E
DIRETOR DE
TECNOLOGIA I
DIRETOR DIRROR DE
FINANCEIRO COMUNICA~ES
E
PROGRAMAS
EXTERNOS
DIRETOR DIRETOR
DE JUR~DICO
PESSOAL
Processo de f abr i cao
A evoluo t ecnol gi ca dos produt os t e m s i do sur pr een -
dent e. Novos produt os so l anados em novos mercados, em i n-
t e r va l os de tempo cada vez menores. Dentro da empresa IBMcum -
pr e des t acar , i ni ci al ment e, a produo de a l t a t ecnol ogi a dos
HEAD DI S K ASSEMBLIES ( HDA' s ) . A r e a de produo dos HDA' s
est subordinada ao departamento DASD/HDA ou DirectAccess St o -
rage Device, onde h uma coordenao concernent e ao pl a ne j a -
mento da manufatura, qual i dade dcsprodut os f abr i cados e admi-
ni s t r a o de mat er i ai s , bem como a i nt er veno d i r e t a do de-
part ament odeEngenhari a. Dentro des t e departamento h os d e
partamentos de: Test es do ~r odut ' o, ~ n l i s e e ve r i f i c a o de
Fal has, Engenharia de Manuf a t ur a e a Procurement Manuf act uri ng
Engi neeri ng, cuj o obj e t i vo dar supor t e par a 8 engenhari a de
f abr i cao de peas.
A evdl uo t ecnol gi ca de s t e pr odut o. f oi s i g n i f i c a t i v a .
Em 1956, o equipamento chamado m.'II?C/350 possu a a capaci dade
de 5 megabytes, com tempo de acesso de 0,6 segundos e vel oci -
dade de l ei t ur a/ gr avao de 9700 c a r a c t e r e s por segundo. Com
o aperfei oament o de novas t cni cas , e m 1987, s ur gi u o equi pa -
mento chamado 3380, que possui a capacidade de 7,5 gi gabyt es,
com tempo de acesso de 0,024 segundos e vel oci dade de l e i t u r a
/gravao de 3.000.000 de c a ~ a c t e r e s por segundo.
Detalhando um pouco melhor e s t a gama de informaes, pg
demos v e r i f i c a r a vel oci dade da evoluo t ecnol gi ca comparan
do os modelos mais r ecent es : o 3350 e o 3380. No 3350 a capa -
ci dade de armazenamento de informaes e r a de 0,318 gigabytes,
sendo pos s vel acopl ar apenas um HDA por mquina. O tempo de
acesso e r a de 33,4 milisegundos e a r el ao e r a de US$1,00 por
megabit. J o modelo 3380 possui a capacidade de 1 , 2 5 0 ~ 3,75
gi gabyt es, dependendo do t i p o de HDA f abr i cado ( t i p o J ou ti-
po K) .
Admite a colocao de 2 HDA' s por mquina, t ot a l i z a n-
do uma capacidade de l e i t u r a de informaes de 2,50 e 7,50 g i
gabyt es. O tempo de acesso s informaes de 24,3 m i l i s e -
gundos e a r el aao US$ por megabit de 0,50.
Quanto a r qui t e t ur a do si st ema, poderamos af i r mar que,
independente do di scol - t i po - J ou K, cada um possuir nove discos e doi s
at uador es cada. A l e i t u r a das informaes f e i t a a t r a v s
dos at uadores que mantm uma grande aproximao . ,com o di s -
co r gi do. A aproximao faz-se neces s r i a porque consegue-
2
se uma maior capacidade de l e i t u r a e de gravao por cm . O
processo, sendo de a l t a t ecnol ogi a, ne c e s s i t a de um ambiente
al t ament e pur i f i cado; O at uador e a l e i t u r a de informaes de -
ve manter uma r o t a de pr eci s o equi val ent e a de um jumbo 747
que est a 8 mm do s ol o. Os at uador es possuem 1 6 di f e r e nt e s
cabeas, di vi di das em 4 braos: doi s ext er nos e doi s intern0.s.
Como no HDA t i p o J ou t i p o K possue doi s at uador es, l ogo te-
nho 64 cabeas de l e i t ur a e gravao. A l e i t ur a 6. f e i t a a l a -
s e r e sobre os t r i l hos de gravao. A l e i t ur a das informa-
es J I T , levando 24 milisegndos.
No processo de fabri cao do HDA existem componentes
nacionais e importados. Os componentes importados provm dos
Estados Unidos, da Alemanha e do ~ a p o em sua grande quantida -
de. Os fornecedores externos possuem peas com qualidade as-
segurada. ~ o h necessidade de recebimento e dei nspeo das
mesmas. porm, as peas oriundas de fornecedores naci onai s
so recebidas e inspecionadas por amostragem, segundo as nor-
mas do MLTD-105. O MLTD-105 uma regra i nt er naci onal de con -
t r o l e de qualidada na produo i ndust r i al .
Para, a fabricao do HDA trabalhamos com doi s t i pos de
pea: peas c r t i c a s e no c r t i c a s . Deveremos t e r o mximo
de cuidado ao trabalharmos com peas c r t i c a s de a l t o val or g
gregado. A s peas no c r t i c a s tambm t m o s eur el at i vogr au
de importncia.
Quando da fabricaao do HDA t i po J ou t i po K, di spost os
seqtienciaimente de acordo com a necessidade de produo, ut i -
lizamos peas metlicas e peas pl st i cas. As peas met l i -
cas devem s of r er uma limpeza severa, primeiramente f e i t a atra -
v de uma gua deionizada ou sem Tons, proveniente de uma
t or r e de refri gerao construda pel a empresa Degremont e pos -
' t er i o~ment e passando por um processo de lavagem comgs freon.
As peas pl st i cas so' limpas nica e exclusivamente at r avs
de gua deionizada. Esses doi s t i pos de peas est o sendo 7im -
POS com uma gua de r esi st i vi dade extremamente a l t a (18 OHMS)
e com uma r esi st nci a extremamente baixa. I s t o proporciona a
limpeza dos mat eri ai s que comporo os HDA' S, que possuem uma
rotao de 3600 x ao minuto. A s di st nci as ent r e um di sco e
out ro so de 1/ 2 micron.
Outros processos 6e limpeza so f e i t os at r avs do u l t r a -
som, que elimina as impurezas at ravs da vibrao. Tanto a s
peas metlicas quanto as peas pl st i cas so submetidas a 9
t i pos de banho di f er ent es.
~ p 8 s ecsa operao de lavagem, as peas met l i casepl s
t i c a s entram numa sal a do t i po cl asse 100, s eg~ndo as fiormas
da Federal Standard. A sal a cl asse 1 0 0 s i gni f i ca que eu pos-
so t e r , no mximo, cem par t cul as de meio micron por p qua -
drado. necessri o manter e s t e n vel de cont rol e at r avs de
anl i ses amostrais do a r da s al a, at ravs de um contador de
par t cul as a l as er . O n vel cl asse cem, obt i do at r avs de
f i l t r agens sucessivas do a r de cima para baixo; chegando ao
f or r o, deve e s t a r 99,995% puri fi cado, ou s ej a, podendo haver,
no mximo, O,OO5% de par t cul as. A temperatura da s a l a deve
O
s e r controlada e mantida a 22O, permitindo um desvio de 2 a c i -
ma e de 2O abaixo. A umidade r el at i va do a r deve a t i ngi r no
mximo 55%.
~p s a ent rada das peas na s a l a cl asse 100 temos a as-
pirao das mesmas a n vel de l O O % , ut i l i zando para t a l o t u r -
bi-tro. Com r espei t o a s al a cl asse cem, a mesma const ru -
da com pi sos perfurados l ocal i zada a um metro acima do sol o.
Mesas e cadei ras so f e i t a s de alumnio perfurado. O obj et i -
vo f azer com que todo e qualquer t i po de par t cul a que e s t e -
j a no a r cai a automaticamente, evitando contaminao. Est a s a -
l a cl asse cem funciona num regime de fabri cao J I C tendo um
r el at i vo estoque t a l forma a e vi t a r a rupt ura
processo de fabricao. I s t o ocorre porque estamos fabri can-
do produtos de a l t a tecnologia.
0s di scos so i nt ercal ados com ani s e o conjunto t o-
t a l 6 fechado formando uma pi l ha. Cada di sco tem obri gat o -
riamente um cdigo de barras que i dent i f i ca os processos de
fabri cao e cs fornecedores. Montados sobre ei xos forman-
do as pi l has, necessri o fazermos um balanceamento aerodi-
nmico do produto. Para t a l , adiciono pesos metlicos de no
' mnimo uma e de no mximo duas gramas. E importante not ar-
mos o r gi do cont rol e de qualidade na i ns pe ~ o do material,
nos t e s t e s de metrologia, na lavagem e no balanceamento aero
-
dinmico. O s prprios operadores multi-funcionais tm con-
dies de r eal i zar todos esses t i pos de t es t es . Est es oper -
r i os est o vest i dos com roupas especi ai s, devido ao f a t o de
trabalharem num processo de a l t a tecnologia.
ps o balan -
ceamento aerodhmico so f e i t os ' os t e s t e s de geometrias das
peas, onde as mesmas so colocadas sobre pedras de gr ani t o de
cinco toneladas, a fim de e vi t a r vibraes e prej udi car o anda
mento do processo produtivo. ps i s t o, f e i t a uma simulao
das 3. 600 revolues por minuto alm da ver i f i cao da exi st n -
tia do paralelismo ent r e todos os di scos e da vibrao dos ro-
lamentos. Se todos esses t e s t e s foram bem sucedidos, o nosso
produto ou pi l ha de di scos prossegue na l i nha; caso cont r r i o,
o produto sof r er uma desmontagem f e i t a pelos grupos de anl i -
s e de f al has, que dever f azer um estudo pormenorizado dest as
f al has .
Continuando o nosso processo de fabricao, so f e i t os os
t e s t e s dos servo-mecanismos, onde so t est adas as t r i l h a s e
gravadas as primeiras informaes. Os t e s t e s de meca-
nismos so importantes para det ect ar a capacidade magntica pa -
r a o armazenamento de informaes. Continuando o nosso proces -
s o de fabricao, so acoplados s pi l has de di scos, os atuado -
r es, que i ri am f azer as l ei t ur as de informaes. ~a j u n o d o s
servos com a pi l ha de di scos, temos o produto HDA, que pode-
i r s e r do t i po J ou do t i po K. convm lembrarmos que as f e r r a -
mentas ut i l i zadas no processo de fabri cao so t est adas di a -
riamente, ver i f i cadas e cal i bradas, dado que trabalhamos com
produtos de a l t a preci so. convm notarmos que os cont rol es
de qualidade so extremamente r gi dos e f e i t os a cada et apa de
fabricao. O cont rol e de qualidade 6 t o t a l .
A produo mxima d i r i a de HDA1 s de 50 uni dades,
e,
at ual ment e, a proporo de HDA' s aprovados e m r el ao ao n h e -
r o de HDA' s f abr i cados o s c i l a e m t or no de 95% a 96%.
ps o t rmi no do processo de f abr i cao, os produt os
so embalados em pl s t i c o, colocados num pequeno cont ai ner es
pe c i a l de met al , com s l i c a Gdl, par a e v i t a r i nt e r f e r nc i a s
e l e t r os t t i c a s , . e t r a ns f e r i dos par a a unidade de montagem.Den -
t r o de um cont ai ner , poderemos t er 4 HDA' s , sendo 2 do t i p o J
e 2 do tipoK, ou 4 do t i p o J e 4 do t i p o K. A demanda do m e r -.
cado det ermi nar a sequnci a de f abr i cao.
Dentro do processo de montagem das unidades de di s cos ,
OS "Frames" so montados e m fornecedores c l a s s e uni ver s al . E s -
tes "frames" possuem subcomponentes de di ver s os fornecedores.
O di s co t i p o J ou t i p o K s o nel es i ns er i dos e t e s t e s funci o-
na i s de cer ca de 70 horas s o r eal i zados . Comprovando a no-
e xi s t nc i a de de f e i t os , o "Frame" j unt o com a p a r t e e l t r i c a
fechado com di vi s r i a s e s pe c i a i s j pr - f abr i cadas por f or -
necedores. E embalado corret ament e atravGs de : revest i ment o de
pl s t i c o, cal os , papel o corrugado, par a a pr ot eo e cai xas
de papelo; t udo sobr e " pa l l e t s " de madei r a, - f i cando pr ont o
par a o embarque e venda.
O Sistema J I T da IBM - O fluxo contnuo de fabri cao
(272)
I Para a empresa IBM, a n vel corporativo, o J I T recebe o
nome de Continuous Flow Manufacturing ou Fluxo contnuo de Fa -
bricao. Trata-se de um programa corporativo da empresa, a
s e r desenvolvido mundialmente. Comparativamente com out r as
empresas, onde o mesmo executado somente a n vel par t i ci pa-
t i vo, o programa a n vel de corporao leva n t i da vantagem ,
poi s envolve todas as empresas do grupo e a n vel mundial. E
um comprometimento ent r e as unidades de fabri cao de todo o
mundo.
Na verdade, a f i l os of i a Just-in-Time recebe em cada em-
presa uma denominao que mais a e l a se adapte, que r e f l i t a os
anseios da corporao como um todo. Para a Toyota a f i l os o -
f i a J I T , para a Motorola a I PP, para a H. Packard o ST,
para a H. Davidson a MAN, para a Ford o SOM, para a GM
o S I M e para a Xerox o sistema CONAC. Si gl as di f er ent es em
ambientes di f er ent es, porm tendo como mago a mesma f i l os o -
.. f i a .
Para a empresa IBM do Br asi l , o CFM si gni f i ca: "Uma me-
todologia de administrao (uma f i l os of i a gerenci al ) baseada
e m t cni cas i ndus t r i ai s modernas (com envolvimento e par t i ci -
pao dos pr of i ssi onai s) que visam aumentar a produtividade
das empresas at ravs da otimizao dos recursos di spon vei s
(nada alm da quantidade mnima de equipamento, mat eri al e tem -
po de t rabal ho absolutknente essenci ai s para a produo, e des -
t a forma evitando o desperdcio, que apenas aumenta o cust o do
produt o), visando a t i ngi r a qualidade t ot a l " . Est a metodolo -
gi a aplicada a todas as unidades f abr i s da IBM. Trata-se, co -
mo j afi rmei de um programa corporativo.
Para a aplicao dest a metodologia de administrao ne -
cessr i o o t o t a l envolvimento das pessoas a nl vel corporat i vo
(Employee InvolvementJ, a educao dos mesmos no sent i do de e-
l i mi nar as perdas (constituindo-se de t rabal ho improdutivoque
no agrega val or ao produto f i na l ) e com qualidade t o t a l , vi -
sando a competio a n vel mundial. a mundializao da com-
pet i t i vi dade.
Obviamente que, para s e chegar a apl i cao do CFPI (uma
f i l os of i a ger enci al ) , so necessri as cer t as condies e cer -
t a s t cni cas operacionais, t a i s como: reduo do l ot e de peas
fabri cadas ( dest a forma, torna-se mais vi s vel a exi st nci a de
def ei t os, alm de s e reduzi r o investimento em capi t al de gi -
r o) , anl i se da l i nha ( gar gal ~s / ci cl o onde s e procura est abel e
ter quai s as r es t r i es i nerent es ao processo de fabri cao.
Neste ponto convm lembrarmos que a empresa j executa a Opti-
mized Production Technology ( OPT) , que vi sa aumentar a t axa de
produo na mquina gargalo, de t a l forma a expandi r0 "output"
do produto.
(273)
, Otimizao do Set uP, Ti me , Sistema de Puxar
Peas (JIT, des t a forma deixando por cont a do mercado, e x i ~ i t
a produo de dekerminado bem), l o g s t i c a e f i c a z e n t r e o c l i -
e nt e e o fornecedor ( i s t o f r u t o de acordos mtuos e n t r e os
mesmos, de forma a c r i a r condies de pa r c e i r a e n t r e ambos -
t r a t a - s e de um jogo de soma pos i t i va , onde c l i e n t e s e f or nece
-
dores obtm bons r e s ul t a dos ) , i nt egr ao do fornecedor den-
t r o da Fi l os of i a Corporat i va da Empresa, qual i dade na f ont e
( f r ut o de i nspees cont nuas ao longo do processo de f a br i -
cao) , ger nci a vi s ua l , f unci onr i os es peci al i zados ( Mul t i -
. s k i l l e d Workers) ou aquel es que possuem condies de oper ar e
execut ar qual quer t i p o de s er vi o) e , fi nal ment e, a c r i a o
do e s p r i t o cor por at i vo formando ver dadei r os t i mes de t r aba-
l ho.
0
O concei t o CFM amplo. Busca reduo de espao, i nven -
t r i o e aumento de produt i vi dade. O aumento de pr odut i vi dade
consubst anci a-se em fazermos com que o f l uxo da manufatura~con -
t i nue s e m i nt er r upes . Qual quer i nt er r upo ou parada pr o -
porci onar queda de produt i vi dade, ocupao de espao t i l e
aumento de i nvent r i o.
Os pr i nc i pa i s i ndi cador es ba s i l a r e s do CFM, so: a edu-
cao e m CFM ( obt i da a t r a v s de inmeras pa l e s t r a s , cur sos, - a
pos t i l a s e t rei nament os i nt e ns i vos ) , o envolvimento com o CFM
(onde deve ocor r er desde os n ve i s do "Top Management" a t o
n v e l do oper r i o mais bai xo. Todos devem e s t a r comprometi-
dos e engajados com o pr oj et o) , a reduo do c i c l o de f a br i c a -
o do produto (l ead-t i me de f abr i cao) , o mtodo de a v a l i a r
ef i ci ent ement e p c i c l o de f abr i cao (onde devemos e s t a be l e -
c e r a r el ao e n t r e o c i c l o r e a l de f abr i cao ( des cont adas as
i ne f i c i nc i a s do c i c l o produt i vo) e o c i c l o t o t a l , o Pul l ' Lo-
g i c System que a f i l o s o f i a de gerenciamento do J I T ( apl i ca-
'-do a peas naci onai s, peas i mport adas) e fi nal ment e o Kanban
i nt er no.
Quanto ao porcent ual de J I T apl i cado em peas i mport a -
das, poderamos af i r mar que h uma l i gao de pa r c e r i a est r ei
t a e n t r e a s demais unidades f a b r i s da IBM. Efet i vament e, o
.JIT apl i cado e nt r e a empresa e seus pr i nc i pa i s fornecedores
( out r as I BM1s no e xt e r i or ) de peas importadas. Num t r a ba l ho
que se i ni c i ou e m 1982, com 25 i t e n s e s pe c i a i s at i ngi ndo um
porcent ual de val or de 25%. Es t es i ndi cador es, desde e s t a da -
t a, t m experimentado val or es cr es cent es , at i ngi ndo em 1990 ,
cer ca de 254 i t e n s , abrangendo um por cent ual de 81 quant o a
val r . As proj ees par a 1991 e 1992 so e s c l a r e c i da s confor -
me o gr f i c o a s egui r :
ANOS
O PETZC.
% JiT EM PECAS IMPORTASAS
Quanto ao lead-time de peas importadas, podemos a f i r -
mar que para peas consi deradas formai s dent r o do processo
de f abr i cao, a s mesmas represent am 93,5% dos i t e n s e pog
suem um val or de 1 9 %; o seu lead-time 6 de 4 1 di a s . Parampg
as consi deradas especi al - super , h a r epr es ent at i vi dade de
5,8% dos i t e n s e 75,6% do val or ; t endo um lead-time de 17
di a s ; par a a s peas consi deradas u l t r a , o por c e nt ua l dos i t e ns
0,7% e, e m val or 5, 4%. O lead-time de es per a de 9 di a s .
Quanto ao porcent ual de J I T apl i cado j unt o a peas na-
ci onai s , a l t o , o que corrobora a nossa hi pt es e de que a a-
pl i cao da f i l o s o f i a ger enci al J I T pode s e r plenamente a pl i -
cada j unt o a fornecedores, assi m ent endi dos como uma ext enso
dos negcios da empresa. O processo apl i cado j unt o a peas
naci onai s i ni ci ou- s e um pouco mais t ar de, em 1985. Foram t r a -
balhados 5 fornecedores, par a 70 i t e n s que representavam 7%
do t o t a l . A f i l o s o f i a vem obtendo sucessos ao longo do tempo
e, e m 1989, j a t i ngi a 28 fornecedores, par a 669 i t e n s , r epr e -
sent ando 68% do t o t a l . As per s pect i vas par a 1 9 9 2 s o ai nda
m a i s ot i mi s t a s , abrangendo 90% do t o t a l .
Quanto ao lead-time de e nt r e ga de pe c a s naci onai s, a s me -
l hor es obt i das pel a IBM do Br a s i l foram not vei s. Par a i l u s -
t r a o temos a s pl acas de c i r c u i t o impresso montadas e m f or ne -
cederes, cuj o processo s e i ni c i ou em 1985.
-, O lead-time do per odo a t a di s poni bi l i dade par a uso
e r a de 34 d i a s ; conseguiu-se uma reduo par a 10 di a s e m 1989
abrangendo 209 i t e ns . No gera1, oincremento anual mdio f o i
de 15,0% quant o ao val or e m J I T . . .
Quanto reduo do c i c l o de f abr i cao dos pr i nc i pa i s
produt os, observamos que: foram s i gni f i c a t i va s par a os produ -
t o s 3090 (reduo de 24% ou de 6 d i a s ) , 3380 (reduo de 40%
ou 3 di a s ) 3990 (reduo de 43% ou 2 d i a s ) , 4381 (reduo de
59% ou 6 di a s ) e o NDS (reduo de 63% no c i c l o ou 2 d i a s ) . 1s
t o; porm, ver i f i cou- se em i nt e r va l os de tempo di f e r e nt e s : 1
ano par a o 3090, 2 anos par a o 3380, 2 anos par a o 3990, 5anos
par a o 4381 e , fi nal ment e, 5 anos par a o produt o NDS.
Quanto e f i c i nc i a do c i c l o de f abr i cao, part i mos de
um porcent ual de 46% do tempo t o t a l em 1985, a t at i ngi r mos a
e f i c i nc i a de 92-m 1990. Com i s t o , foram el i mi nados t odosos
."tempos i na t i vos ou no produt i vos" e aonde passamos a dar p r i o -
r i dade aos tempos que realmente adicionavam val or do produt o
f i n a l . O i mport ant e que:cbdvemos e s t e incremento, ne s t e pe- ,
r odo, levando e m consi derao o i n c i o e o fim do c i c l o prod2
t i v o produt os, i ncl ui ndo os r es pect i vos HDA' s que com-
pem. A e f i c i nc i a t o t a l se est endeu aos s egui nt es produt os
f i na i s : 3370, 3375, 4381, 3990, 3380 e 3090. O (rrfi co a se-
g u i r e s c l a r e a s t endnci as f ut ur a s e passadas. A busca do
IBM BRASIL INVliSTRIA, A~ACUINAS E SERLIICOS LTVA. Sumak, 1991, h. n. . i .
CICLO DE FABRICAAO - EFICIENCIA
ANO 85
PERCENT. 46 E
Px.iDS - TFW - DASU - CPU NUS - DAJI - CCPU
PRODUTOS
'
337Q/ 75 - 4381 399@1338@/ HTi k/ ' 3@Ei @
IMPACTOS:
--------
NOVOS PRODUTOS $AI XO VOLU IviE
C"
Quanto ao gerenciamento do ciclo de manufatura ou lead-
time de fabricao, os resultados so animadores: para cadaium
dos principais produtos da empresa, como os computadores 3090,
3380, 3990, 4381 e o NDS, obtivemos redues porcentuais de
respectivamente: 2 4 %, 40%, 43%, 59% e 63%., O arfico a seguir
mostra-nos claramente:
(275)
( 275 1
1BM BRASIL INPBTRIA, MAQJI'INAS E SERVZOS LTDA. ~ u m a 6 , 7991, 4.
n. Z.
Grfico 4
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Ainda t rabal hando com o i mport ant e concei t o de e f i c i n-
c i a dent r o do ambiente I BM cor por at i vo temos: a ef i ci nci a que
, por def i ni o, o quoci ent e e nt r e o c i c l o r e a l de
f abr i ca-
o e o c i c l o t o t a l de f abr i cao. O c i c l o r e a l de f abr i ca-
o 6 o c i c l o t o t a l descontadas a s i ne f i c i nc i a s , ou opera -
es que no agregam val or ao produt o f i n a l como: t empodei ns -
peo, tempo de r et r abnl ho e tempo de f i l a de es per a.
Eviden -
temente, que num pri mei ro momento devemos r eduzi r o tempo gag
t o com operaes que no agregam val or ao produt o f i n a l e,:num
segundo momento, melhorarmos o desempenho e m cada f a s e do pr o -
cesso de produo. Devemos cons i der ar a s operaes c r t i c a s
e, pr ocur ar ot i mi z-l as. Em nosso exemplo, detectamos o es-
t ressament o do mat er i al (burn-.ic) e os testes f i n a i s . Obser-
vamos uma preocupao com uma s i g n i f i c a t i v a reduo des s es
doi s tempos em, respect i vament e, 34% e 1 2 % no prazo de apenas
doi s anos. Os pl anos par a reduo do c i c l o de f abr i cao do
produt o DEMO"^^^ os s egui nt es :
(i) . Implementar llJIT/Kanban" na produo;
(ii) ga r a nt i r a qual i dade na f ont e, par a que se e v i t e o r e t r a -
bal ho ;
(iii) r eduzi r o lead-time, eliminando a s i ne f i c i nc i a s ;
( i v) r eduzi r os tempos de teste e de est ressament o do m a t e -
_ I
A figura esclarece:
Figura 4
I CICLO DE FWBRECA~AO
\
ATIVIDADE
PRODUTO "DEMO"
MTG 01
MTG 02
TESTE BSICO
MTG 03
BURN-- IFI
' TESTE FINAL
MTG FINAL
INSPEO
RETRABALHO
FI LA
- CICLO TOTAL
TURNO
- CICLO REAL (CT-INEF.) 94. 3 80. 5 69. 7 24. 7
-- EFICINCIA (CR/CT) 83, 6 % 87. 3 % 94, 4 %
- PLANO PARA REDUO DO CICLO DE FABRICAO
1) I mpl ei nentar "JIT/KANDANv na produo.
2) Garantir qual i dade na fonte.
3) Reduzi r "L/ T", e1 iminando as i n e f i c i n c i a s .
4) Reduzi r tempos de TESTE/DURN--1N.
'
' c , rn rn
(ii) * Fase I1 (1985/1989)
Constou da consci ent i zao e envolvimento j a n t e r i o r -
mente i ni ci ados , alm da implementao do Kanban i nt er no, i n -
c i o dos pri mei ros cont at os com o fornecedor quant o nova f i -
l os of i a , i n k i o da implementao dos car t es Kanban j unt o a
fornecedores e fornecimento do know-how par a os mesmos.
(iii) Fase I11 (1988/1992)
Const i t ui u-se na cont i nuao da f a s e T I , com O par t i cu-
l ar de expandi r de i ni t i vament e o ' ~a nba n j unt o aos fornecedo-
res, cr i ao do Kanban e l e t r ni c o, t r oc a e l e t r ni c a de dados
( El ect r oni c Data Int erchange) , at r avs de uma j oi nt - vent ur e a
30% das aes or di n r i a s da Gerdau Sistemas de ' ~nf or mao
(GSI) , gerenciamento do processo de f abr i cao do fornecedor
e a busca da jornada par a o CI M (Computer I nt egr at ed Manufac-
t ur i ng) e par a o programa Market-driven Qua l i t y, no concei t o
de qual i dade e m 6-Sigma.
Kanban El et rni co
Dentro do Programa CFM, no podamos dei xar de mencio .-
nar o Kanban Ei et rni co, o s i n a l vi s ua l v i a comput adorqueper -
m i t e mais f aci l ment e a l i gao e nt r e c l i e n t e s e fornecedores.
.. Dentro do programa COPICS h o planejamento das neces s i -
dades de f abr i cao, f e i t o at r avs de informaes or i undas da
r e a de Marketing, a s compras a serem execut adas p a r a d a r p r o s -
seguimento ao processo de f abr i cao e os pedidos col ocados
par a at ender aos c l i e n t e s at r avs do Pul l Logic System ( f e r r a -
menta poderosa que ens ej a, em seu s e i o, a f i l o s o f i a ger enci al
Just-in-Time - a demanda de mercado comandar a produo). An -
t er i or ment e, a s ordens de f abr i cao eram i de nt i f i c a da s e n t r e
a IBM e os seus fornecedores at r avs de s i n a i s vi s ua i s con-
subst anci ados em cai xas vazi as . A cai xa vazi a que s a i s s e da
/-
empresa e a t i ngi s s e o seu fornecedor, c ons t i t ui r - s e - i a numa
ordem de f abr i cao. Ocorri a que o t r ans por t e das cai xas va-
z i a s ( s i n a i s vi s ua i s i ordens de f abr i cao = c a r t e s Kanban)
estavam s uj e i t os a perda devido a f a l ha humana, ao e xt r a vi o e
demora. Tudo i s t o se c ons t i t u a em um ponto nevr l gi co on-
de a produo f i c a r i a expost a a f l ut uaes a l e a t r i a s ou errg
. .
t i c a s .
~ l m di s t o, havi a o problema de acesso s informaes ,
manuteno das mesmas no quadro ou pai nel Kanban e a qua l i -
dade e fi dedi gni dade dos dados. Outro ponto f r a c o do Kanban
no-el et rni co e r a a sua f r a gi l i da de quant o a e r r os de cl cu-
l o, quant o ao nmero de car t es Kanban envolvendovolumemaior
de produo, freqUncia de cl cul o e demora. A s f a l ha s huma-
nas passaram a ser det ect adas.
/ -- Em vi s t a dos obj et i vos primordiais da corporao, t a i s
como: ef i ci nci a, qualidade, f aci l i dade de informaes e con -
f i abi l i dade, optou-se pel a si nal i zao vi sual at ravs do com-
putador. As fal has humanas seriam eliminadas e os resul t ados
mais fidedignos e com manuteno de r egi st r os de todo o pro -
cesso de manuteno. A interconexo de informaes vi a em-
- I
presa produtora e empresa fornecedora to&-se uma necessida-
de. ~nformaes, al t eraes e modificaes nas ordens de fa-
bricao so instantaneamente f e i t a s , at ravs da G S I . O El ec -
t r oni c Data Interchange ou Troca ~ l e t r n i c a de Dados, permite
-
o acesso da informao ao fornecedor e vice-versa, at ravs de
uma rede el et r ni ca. As posies de ambos, so conhecidas a
cada i nst ant e ou "On Real Time". Ogrfi co a segui r escl arece:
Grfico 5
PERFORhlANCE DO FORNECEDOR 180118
DE: 01.Q1.1990 A 31.12.1990
O I
J 5 7 B 1 1 1 4 1 0 t 8 Z D 1 2 2 4 B J D J Z 3 1
Semanas
-- O s pr i nci pai s benef ci os do Kanban ~ l e t r n i c o so:
(i)
possi bi l i dade de um hi s t r i c o mais apurado t a nt o do cl i
ent e quanto do fornecedor, em r el ao ao desenvolvimen-
t o de seu processo de produo;
(ii) acompanhamento "On Real Time" do fornecedor e do cl i en-
t e. Ambos so par cei r os no processo de f abr i cao. Diz
-se conhecer o STATUS de ambos;
(iii) determinao c l a r a da performance do fornecedor quant o
(
a quantidade produzida, qual i dade requeri da e prazos pr
, ( i v)
determinao c l a r a da carga de t r abal ho al ocada ao f or -
necedor bem como de sua mo-de-obra d i r e t a (MAN POFER) .
(v) r e gi s t r o mais acurado de informaes quanto a: quant i da -
de j produzida, quant i dade a produzi r, tempo r e a l de - o
cupao das mquinas, posi o dopedido ( aut or i zado, emi -
t i do, recebido; di spon vel e l i ber ado) , cont r ol e de re-
cebimento das peas ( pa r t numbers) e uma anl i s e de per -
formance do fornecedor durant e um determinado perodode
tempo e quanto ao porcent ual de ent r egas execut adas. A
f i gur a a segui r escl ar ece: ,
Figura 5
.- -
Convm lembrarmos que a e s t r a t g i a de implementao i n-
t e r na do Kanban ~ l e t r o n i c o i ni ci ou- s e em 1987 nas l i nha s de
produo e no cont r ol e de est oque. A p a r t i r de 1989, passoua
ser apl i cado j unt o a doi s fornecedores: a Ni shi da e a Sonaby-
t e. A p a r t i r de 1990, na f a s e I1 do PLS passou a se i n t e g r a r
a out r os si st emas da f br i c a ( pl ane jamento e compras), pos s i bi
l i t a ndo a expanso do Kanban El et rni co aos out r os fornecedo-
res que venham a s e i ncor por ar rede de EDI (Troca El et rni -
c a de ~ a d o s ) , com 22 fornecedores. O regime de mtua coope -
rao e compartilhamento de informaes, t r a ns f e r nc i a de t ec-
nol ogi a e de c a pi t a l . so s ci os no negcio. porm, deve-
mos e s c l a r e c e r que o fornecedor, uma vez adqui r i da a t ecnol o-
gi a, procurar d i v e r s i f i c a r o s eu l eque de c l i e n t e s , como uma
prot eo ao r i s c o da i ns t a bi l i da de pol t i co-econmi ca rei nan-
' te. O al vo desenvol ver a f i l o s o f i a ger enci al J u s t - i n - Time
j unt o a fornecedores dos fornecedores.
~ p l i c a o do Just-in-Time j unt o a fornecedores: o exemplo da
empresa I BM do Br a s i l j unt o Empresa Sonabyte
0s pri mei ros cont at os e n t r e a empresa Sonabyte e a IBM
do. Br as i 1 i ni ci aram-se e m 1979 par a a produo do c a r r i e r da
mquina de es cr ever . A Sonabyte era uma empresa ni ca. Apar -
t i r de 1982 ocor r eu a separao formando a s empresas Sonat ae
Sonabyte. Nesse mesmo ano, a IBM do Br a s i l procurou r e a l i z a r
a t r a s nf e r nc i a de t ecnol ogi a par a a f abr i cao das placas de
Empresa Sonabyte
Tradicional filosofia (JIC) Moderna filosofia (JIT)
- Brinquedos
I
-- Telecomunicaes
Entreteni -
mento
*
Para que a empresa se tornasse um fornecedor JIT da IBM
.
Telecomu
nicaeg
do Brasil foram necessrios vrios ajustes :
a) embora a cultura da empresa Sonabyte estivesse propensa
a aceitar o regime de parceria com a IBM do Brasil,
hou -
ve a necessidade de um treinamento intensivo paraquese
conscientizassemos.funcionrios dos benefcios;
b) resistncias s mudanas ocorreram, principalmente por
parte dos supervisores-da linha de produo. O dinamis -
mo e a mudana foram enormes em pouco tempo. Os dois
c i r c u i t o impresso.
Em 1986, ocorreu um grande aumento do volume de produ -
o por pa r t e da I BM do B r a s i l . A empresa adqui r i u i ns t a l a -
es pr pr i as e adequadas ao uso f i n a l . O atendimento 2 IBM
do Br a s i l f o i excl usi vo a t 1988. A p a r t i r de s t a dat a, a par -
t i c i pa a o da IBM do Br a s i l no por cent ual de fat urament o redu-
zi u-se dos 40% e a t endnci a dessa queda f o i acent uada, dando
condies para que:a prpria empresa desenvolva os seus fornecedo -
res e di l ua o seu r i s c o. Atualmente, a Sonabyte procura a t e n -
der , alm da IBM, out r a s empresas t a i s como: Scopus, Di gi l ab,
Ri ma , I t a ut e c , Qual i t r on e Vi l l a r e s . Produz a s pl acas de c i r -
c u i t o i nt egr ado que so ut i l i z a da s nas montagens dos computa-
dores.
AS duas l i nha s de produo da empresa s o a s s e gui nt e s , :
uma l i nha dest i nada produo de car t es par a br i nque dos e t e -
. .
Peviso e, a out r a l i nha , ao atendimento de c l i e n t e s espe -
ciais. Nesta segunda l i nha de produo a f i l o s o f i a : at en-
der aos c l i e n t e s at r avs da reduo do tempo de preparaodas
mquinas ( s et up t i me) , formao de l i nhas de produo e m f o r -
ma de "U". uma empresa que congrega o si st ema t r a di c i ona l
com o si st ema moderno. A f i gur a a s e gui r es cl ar ece:
pri mei ros grupos a .abraarem a nova mudana de f i l o s o -
f i a foram: a a l t a ger nci a e o operari ado. O s pr i mei r os
por conhecerem os benef ci os e s t r a t gi c os de t a l mudan-
a e os segundos por terem o exat o conhecimento do pro-
cesso de produo. O s super vi sor es conver t i dos, passa-
ram a exer cer uma f o r t e l i der ana sobr e os oper r i os , ob
t endo ganhos enormes de produt i vi dade, r ent abi l i dade ,
compet i t i vi dade e penet rao no mercado.
Evidentemente que e s t a s mudanas ocorreram com o apoi o
macio da I BM do Br a s i l , at r avs de seu si st ema PLS ( Pul l Lo-
g i c System). A presena da IBM dent r o da Sonabyte s e acen -
t u a ' fortemente a p a r t i r de 1988. A i nt roduo da f i l o s o f i a
J I T f o i m a necessi dade da empresa Sonabyte e da empresa I BM
do Br a s i l . Era neces s r i o que os fornecedores IBM possussem
duas i mport ant es var i vei s : a qual i dade assegurada e o . pr azo
c or r e t o de ent r ega dos produt os, p i l a r e s da f i l o s o f i a geren-
c i a l Just-in-Time. Numa f i l o s o f i a de produo Just-in-Time, a
empresa deve s e r suf i ci ent ement e f l e x v e l par a aumentos e di -
minuies no volume de produo.
Por t ant o, o J I T funciona, apl i cado da IBM par a a Sonaby
t e e vi ce-versa, porm a t e n t a t i v a de apl i cao da f i l o s o f i a
J I T j unt o a fornecedores por pa r t e da Sonabyte . n ot e ve gr a n -
de sucesso, dado que os volumes requeri dos s o pequenos e no
se j us t i f i ca t a l f i l os of i a. Alm di s t o, devido i ns t abi l i da -
de poltico-econmica, torna-se i nvi vel de cer t a maneira, a
implementao da f i l os of i a J I T junto a fornecedores de
forne-
cedores. O grande obs t ~c ul o 2 implementao do J I T junto a
fornecedores es t baseado em que, no Br asi l , o volume de pro -
duo extremamente baixo s e comparado com os pa ses do blo-
co asi t i co. Na Asia poss~vel pr oduzi r uma grande di ver si f L
cao de modelos com um r el at i vo grau de ~ a d r o n i z a ~ o ( ~a p o )
e pequena di versi fi cao de produtos, com a l t o grau de padro-
nizao (Coria, Taiwan , ~i ngapur a) , verdadeiras plataformas
exportadoras.
A introduo do Kanban ~ l e t r n i c o na Sonabyte, por par-
t e da IBM, deveu-se ao f at o que, ant es de 1988 o envio dos Kan
.bans eram f ei t os por cai xas, que por vezes se extraviavam ou
atrasavam, ou precisavam t e r os Kanbans modificados. 1 s t ~ c r i a -
va osci l aes e perturbaes dent ro do sistema p r o d u t i v o d e c
bos. Para t a l , f oi desenvolvido um sistema de t r oca el et r oni -
ca de dados (El ect roni c Data Interchange) ent r e a IBM e a So-
nabyte. . Essa transmisso passou a s e r executada at r avs de
uma Joint-Venture ent r e a IBM e a Gerd~au Sistemas de Informa -
o. I s t o f a c i l i t ou sobremaneira a intercomunicao ent r e
. .
cl i ent es e fornecedores. A chave do sucesso do J I T a comu-
nicao. Com o Kanban ~ l e t r n i c o a f al ha humana quanto a ex-
t r avi o e demora de ent rega, deixa de e xi s t i r . Grandes quant i -
dades de cl cul os deixam de e xi s t i r . A informao adquire a-
cessa rpi do, manuteno i medi at a, qual i dade e vel oci dade.
Normalmente, o Kanban ~ l e t r n i c o executado com peas
de volume pequeno e de a l t o val or uni t r i o, como car t es de
c i r c u i t o i nt egrado. I s t o r epr es ent a grande i nvest i ment o de
c a p i t a l e , sendo um i t em t o t i p o AA, deve ser muito bem con-
t r ol ado. I? evi dent e que o Kanban ~ l e t r o n i c o pode e deve ser
apl i cado out r os i t e ns .
Quanto ao cont r at o cel ebrado e nt r e a LDEI e a Sonabyte
pr evi s t o: o comodato dos mat er i ai s da IBM que s e encon -
tram na Sonabyte, a montagem e os testes dos produt os f i -
na i s executados na Sonabyte, a ent r ega do produt o nos pra-
zos adequados e os cont at os s i gi l os os .
1
O t rei nament o i nt ens o. Funci onri os novos e a n t i -
gos so constantemente t r ei nados . O enfoque pr t i c o. O
cont at o com as novas t ecnol ogi as uma ' const ant e.
A s i ne r gi a e nt r e fornecedor e c l i e n t e imensa. O f o r -
necedor, numa poca de c r i s e , a c e i t a a s redues i ne r e nt e s
margem de l ucro. O obj et i vo sobr evi ver . Em pocas de
auge do c i c l o econmico, compartilham l ucr os . A r el ao
de pa r c e r i a e no adver s ar i ai . A t ecndl ogi a t r a ns f e r i da pg
l a IBM desenvolveu de t a l forma a empresa mencionada que,
conveniente que a mesma t r a n s f i r a t ecnol ogi a a out r a s emprg
sas.,. A prpri a IBM montou um car r ossel conectado ao PLS (Kan -
ban ~l e t r o n i c o ) vi a EDI para separao automtica dos mate-
r i a i s destinados a cada pedido. I s t o f a c i l i t a sobremaneira o
modo de operao da empresa.
Quanto s modificaes es t r ut ur ai s ver i f i cadas no depaz
tamento de compras da Sonabyte, poderamos di zer que no ocor -
reram. As compras r el at i vas aos fornecedores da mesmasocen -
t r al i zadas. A fabricao, a engenharia e a quali.dade s o l i c i -
t a m informaes e mat eri ai s para o departamento de compras
,
que at uar diretamente j unto aos fornecedores. I s t o aumenta
substancialmente a presso sobre o departamento de compras.
Quanto s modificaes es t r ut ur ai s no t ocant e manutez
o, anteriormente executvamos a manuteno cor r et i va ou de
emergncia; com os novos conceitos e f i l os of i as gerenciais trg
zidos pel a empresa IBM do Br asi l , passamos a i nt r oduzi r o con -
cei t o de manuteno preventiva ou real i zada de tempos em tem-
pos. O 'Feeling" do operador a determinava. O operri o f o i t o -
mando ci nci a de sua importncia dentro do ci cl o produtivo e
passou a envolver-se cada vez mais com a manuteno. Tornou
-se um operri o multifuncional: A manuteno produtiva t o-
t a l .
Na implementao do J I T junto Sonabyte os resul t ados
foram evidentes e cl aros: reduo do estoque das mat ri as-pri -
mas ,'produtos em processo e produtos acabados ; agi l i dade e f l e -
xi bi l i dade na produo; ganhos de produtividade (adequados ao
mercado); aumento de comunicao ent r e o cl i ent e e o fornece -
dor; reduo do Lead-Time de fabricao e f aci l i dade de adequa -
o do cust o do produto pelo cl cul o do MANPOWER ou mo-de-obra
necessri a a s er ut i l i zada no processo de, abri cao. ~ l m di s -
t o, podemos c i t a r : reduo da mo-de-obra di r e t a e i ndi r et a; r e
duo da rea de estocagem de mat eri ai s e cont rol e mais apura-
do de preos.
I s t o posto, f i c a cl ar o que perfeitamente pl aus vel a a-
pl i cao do J I T junto a fornecedores no Br asi l , no obst ant e cer -
t os ent raves ainda permanecem: exi st nci a de c a r t i s que impem
l ot es mnimos de ent rega; exi st nci a de empresas monopolSkicas
.que impedem o desenvolvimento i ndus t r i al .
Troca ~ l e t r o n i c a de Dados
(276)
A maneira preci sa e rpi da, como a informao deve f l u i r
nos di as at uai s , apresenta-se como um grande desafi o para amai g
r i a das empresas. A palavra de ordem nos pa ses doprimeirornu2
do a velocidade. Entenda-se aqui a velocidade com que uma em -
presa desenvolve um novo produto, um novo processo ou com que
r ' ' IAVEROZA, L. A. EDI - hei &@nica de dados : unia motivapo pcvr.u
d n g h o6 j d v o s da ClM. Ceuilttro de TecnoLogia da lBM, Sumam, 2 7
.
produz al go, diminuindo assi m o per odo de tempo e n t r e a col o -
cao do pedido e a obteno pel o c l i e n t e do produt o const an-
t e desse pedido. O obj e t i vo vencer a concorrnci a.
Todo consumidor des ej a r eceber o s eu pedi do num espao
de tempo muito cur t o e, s e pos s vel , no a t o. Com i s t o , e s t o -
quesde produt os f i n a i s tm seus n ve i s bai xos, poi s no pr e c i -
sam se preocupar em manter r es er vas par a event uai s ent r egas .
O nmero de pessoas envol vi das nos processos reduzi do, bem
como out r os meios de comunicao, que no sejam a t r a v s de r e -
g i s t r o s el et r ni cos, so evi t ados . I s t o t udo f a z com que os
cus t os de produo s e j am reduzi dos.
Al t os execut i vos de grandes corporaes no hesi t am em
af i r mar que " f azer negcios sem EDI , num f ut ur o bem prximo,
ser a mesma coi s a que faz-l os at ual ment e sem o uso do t e l e -
fone'!. Muitas corporaes no e xt e r i or , j capaci t adas par a - o
perarem em EDI , repetem e m conf er nci as par a s eus fornecedo -
res a s dat as nas quai s e s t e s devero e s t a r capaci t ados par a
processarem dados v i a EDI ("no E D I , no Busi ness") .
O EDI o i nt ercmbi o e l e t r ni c o de dados f e i t o ent reem
pr es as , e empresas e pessoas f s i c a s , procurando i nt e gr a r ma i s
rapidamente a s informaes neces s r i as par a chegar-se ao CI M
(Computer I nt egr at ed ~a n u f a c t u r i n g ) . O EDI f a c i l i t a n d o a co-
municao, f a c i l i t a a implementao da fi l osofi aJust -i n-Ti me
junto a fornecedores. I s t o necessri o dado que cl i ent e e
fornecedor pertencem ao mesmo ramo de negcios e respost as
rpidas e gei s so necessri as, no s ao mundo da produ-
o, mas tambm ao mundo dos negcios. O mundo torna-se pe-
queno com o EDI .
O EDI o caminho el et r oni co para a informao. travs
dele, um pedido ou ordem de fabricao enviado de uma compa
nhia A para uma companhia B vi a s a t l i t e . 0s s i na i s emi t i -
dos por A so recebidos por B e em B so preparadas emumcur -
t o espao de tempo as ordens de fabricao, queenviadas vi a
rodovi ri a ou f er r ovi r i a (exceto Br asi l ) atingem o fornece-
dor ou s ol i ci t ant e A no momento exat o de sua ut i l i zao na
l i nha de produo. I s t o f a c i l i t a sobremaneira a i nt erco-
nexo ent r e cl i ent es e fornecedores.
. .
A ut i l i zao do EDI e s t i nt ri nsi cament e -: rel aci onada
com o fluxo de papis enviados aos fornecedores. Est e fluxo
de papis gera desperdcio de tempo e um excesso de burocra-
ci a. Com o EDI no h necessidade de papis, ordens de com-
pra, requi si es de mat eri ai s e out ros. A t r ansf er nci a de
informaes f e i t a eletronicamente, evitando tambm a comu-
nicao improdutiva pelos meios t r adi ci onai s e o EDI tem, co m
mo obj et o, at i ngi r a "EXTEPTDEC ENTERPRISE" ou transformar a em-
presa no num ent e i sol ado mas, ant es di s t o, numa empresa am -
pl i ada, cuj o foco pr i nc i pa l 6 a i nt e r l i ga o e n t r e as me s ma s .
O concei t o t r a z l uz de que e x i s t e uma nica empresa I BM a
n ve l mundial. As di s per s es geogr f i cas ocorreram e m funo
do planejamento e s t r a t gi c o gl obal .
A implementao
Normalmente, os canai s de comunicao e n t r e empresas,
c l i e n t e s , fornecedores , di s t r i bui dor e s , t r ans por t ador as e ban
-
cos so feitos domodo convencional, ou s e j a , a empresa f a z a co -
municao v i a um modem ou decodi f i cador , e neces s r i o que a
out r a ent i dade r el aci ona1 possua tambm o modem ou decodi f i -
cador da mensagem. O problema que s o cr i ados inmeros ca-
na i s de comunicao e i s t o , de c e r t a forma, c ont r i bui par a a
demora das comunicaes e n t r e uma e out r a ent i dade.
O EDI produz um meio mais r pi do de comunicao e nt r e
ent i dades r e l a c i ona i s ext er nas. Torna-se mais si mpl es o meio
de comunicao porque s e di spe de uma Rede de Valor Agrega-
do que conjuga t odas as. i nformaes. A comunicao e n t r e en-
t i dades , basei a-se na emisso de s i n a i s pel o emi ssor, que a-
tingem a Rede de Valor Agregado, que os t r ans mi t e imediatamen-
t e ao r ecept or que pr ocessar a l e i t u r a . Os canai s fi cammai s
desobst r u dos, a s l i nha s transmitem informaes de maior qua-
l i dade e f i dedi gni dade. O EDI uma cai xa pos t a l e l e t r ni c a ,
porm sem a necessidade de car t as, sel os, correi os e d i s t r i -
buio.
Ut i l i zao
O EDI tem l argo uso nas empresas i ndust ri ai s, comerci ai s
e prest adoras de servi os assim como em i ns t i t ui es de di r e i -
t o pblico e fundaes. O EDI ut i l i zado na t r ansf er nci a
el et r ni ca de fundos, nas transaes de negcios, no envio e
al t er ao de ordens de fabri cao, em es cr i t r i os automatiza-
dos, na construo de gr f i cos, r el at r i os e na l e i t ur a dos
cdigos de barras. Para f i ns de nosso estudo, represent a o
el o de ligao mais completo ent r e cl i ent es e fornecedores e
a possi bi l i dade concreta de apl i cao da f i l os of i a J u s t - i n
-Time junto empresas i ndus t r i ai s . ut i l i zado em: finan-
as, mat eri ai s, cont rol e de qualidade e desenvolvimento de no -
vos produtos.
Para ns, i nt er essa a transao de negcios ou l i gao
espec f i ca ent r e o cl i ent e e o fornecedor. Lana-se um pedi-
do ou uma s ol i ci t ao de compra, emite-se uma ordem de com-
pra, confirma-se a mesma, consul t as e respost as so f ei t as , ng
t i f i ca- s e o embarque e realizam-se todos os t r mi t es cont-
bei s. A f i gur a a segui r esclarece.:
(277)
(2771
IBM BRASIL ZNDliSTRlA, h1IA?~U1NAS E SERV'ICOS LTDA.
V1 : a Lnterrcm-
b i o &e&znica de dados. Cl M. 0 7 / 9 0 , p. 7 .
BI BLI OTECA XAW k A. BOEDECMER
Figura 6
SXEMPLO DE TRANSAOES DE NEGOCIOS
%
Comprador
Compr a
PEDIDO DE COTAO
4 b
ORDEM DE COMPRA
4
CONFIRMAO DA ORDEM DE COMPRA
4
CONSULTAS/RESPOSTAS
C
4 b
NOTIFICAO DE EMBARQUE
4
FATURA
4 r
Recebimentc
.
Vendedor
Preces/
de Or dem
Contas a
Pagar .
f
Embar que
Contas a
Receber
3
Alm de sua grande ut i l i z a o, o EDI t r a z benef ci os e-
vi dent es ao si st ema de intercomunicao, t ai s como:
(i) ot i mi zao do processo de envi o de mensagens quer s e j a
comparado com os mtodos convencionais de t el egr amas , t e -
l ef ones , c a r t a s , t e l e f a x ou f ac- si mi l e vi sando ot i mi zar
o n ve l de s er vi o;
(ii) at ual i zao aut omt i ca dos s e t or e s admi ni s t r at i vo e pr o -
dut i vo onde s e pode t er uma posi o ( s t a t u s ) do pl a ne j a -
mente., melhoramento e cont r ol e da produo ( a t r i l o g i a
de MR. Juran) ;
(iii) cont r ol e apurado do f l uxo de cai xa da empresa,bem como
benef ci os quanto ao cont r ol e de prazos de ent r ega de
mercadorias e, pri nci pal ment e, do cont r ol e de i nvent -
r i o .
O f a t o da empresa u t i l i z a r o EDI l he dumavantagemcom-
p e t i t i v a enorme. A sua di f us o tornou-se mais concr et a mais
recentemente, impulsionada por 4 grandes f a t or e s :
- a acei t ao de microcomputadores e de seus modelos
pa-
dro;
- a diminuio dos cus t os de comunicao nessa r ea;
- a exi gnci a que a s grandes corporaes passaram a fa-
zer , de seus fornecedores, no s ent i do de uma maior u t i -
l i zao do EDI e ;
- a necessi dade de reduo de cust os.
A empresa IBM,em mbito mundial, pr et ende t er 3000 i n-
t erconexes com fornecedores, at i ngi ndo 80"o volume t o t a l de
compras,,prover que todas. a s l ocal i dades de manufatura es t ej am en -
vol vi das e t er um benef ci o esperado de 60 milhes de dl ar es .
Como j f o i d i t o , ocor r e a conexo e n t r e a empresa IBM
e os seus fornecedores v i a si st emas es t r ut ur ados que decodi f i -
cam informaes, transformando-as e m documentos e transrrritihdo
-os segundo o padro EDIFACT ( El ect r oni c Data I nt er change f o r
Admi ni st rat i on, Commerce and Tr anspor t at i on) par a s e r envi a-
do 2 cai xa pos t a l e l e t r oni c a onde far-se- a comunicao. A
f i gur a a s e gui r e s c l a r e c e t odo este t i p o de conexo:
( 278) (279)
(278)
IADEROZA, L. A. E V I - mc a d &f i k c a d e d a d b s : uma. . . 27 de se-
itembtro de 1990.
(2791
IBM BRASI L lNV@TRlA, NAn(.IINAS E SERVI OS LTVA.
EDI: o Ltehc&nbio
e t ~ v c o de dadoh. C1M 0 7 / 9 0 , p. 7- 9.
Fi gura 7
FORNECEDORES
Rede de Ssrvicos
O ambiente EDI envolve a apl i cao dessa t r o c a de i n f o r
-
maes nos departamentos de: compras;finanas, qual i dade, di s -
t r i bui o, cont r ol e da produo, pesqui sa e desenvolvimento .
A t raduo far-se- mediante o padro EDIFACT (europeu) ou
ANSI X1 2 (norte-americano) par a um s e t o r de envi o e de r ecebi
-
mento, at r avs de comunicadores l i gados r ede de s e r vi ps GS1
(no caso da IBM) ou out r a s redes.
O pr oj e t o da IBM do Br a s i l pret ende uni r v i a G S I , (com
quem detm 30% do c a p i t a l votante), a s l ocal i dades dos f or ne -
i
cederes., de s o Paul o, Rio de J anei r o, Por t o Alegre, Campinas,
.
4
Br a s l i a , Cur i t i ba, ~ e c i f e - , Belo Hori zont e e Sal vador. At ual -
mente, e s t o conectados os s egui nt es fornecedores : Kron, N i -
s hi da, Si d Telecom, Sonabyte, Di gi l ab, Muel l er, Nelco, T.D.A.,
P.C.I., Conpart, El e t r o Forma, Lot us, Same Moddata (composta
de 3 f br i cas : Leopoldina, J andi r a e ~ a n a u s ) , Philco-SP, Fun-
dao ~ e t l i o Vargas, Philco-Manaus e I t a ut e c .
A s apl i caes j implementadas pe 10 si st ema G S I D D I (que
o Kanban ~ l e t r o n i c o do PLS) s o a s segui nt es: r e l a t r i o de
pagamentos l i ber ados ; r e l a t r i o de pagamento l i ber ados a ven-
cer ; pagamentos pendent es; pagamentos pendentes de l i qui dao
- mas aut or i zados; memorando de di ver gnci as e out r os . D e s t a
forma, pode-se t er um cont r ol e m a i s prximo e n t r e o c l i e n t e e
o fornecedor. Post eri orment e, pl ane j a-se a p l i c a r j unt o aos
fornecedores a not a f i s c a l on- l i ne de mat er i al consignado ( co -
modato), a j us t e s na c a r t e i r a de pedi dos, dados concernent es 5
qual i dade e t r ans f er nci a de desenhos.
Concluso sobre o EDI
Pode-se af i r mar que o maior benef ci o de s t e concei t o
a comunicao computador a computador, ou s e j a , a s a da de
dados de um computador a ent r ada par a out r o. I s t o el i mi na
a necessi dade de ent r ada de dados a p a r t i r de papel,eliminando
e r r os e reduzindo o tempo de processo.
Em resumo, EDI 6 al go que no s reduz o f l uxode papi s
e nt r e empresas, como tambm aumenta a qual i dade de informa -
o em termos de contedo, exat i do e rapi dez. Para uma em-
pr es a manter-se compet i t i va el a pr eci s a r eceber ordens e em-
bar car produt os t s o rapidamente quanto seus competidores no
mercado. Por t ant o, ao tomar uma deci so de i r ou n o p a r a E~1 ,
a9 i nvs de pergunt ar "quo r e nt ve l s e r o EDI par a a nossa
empresa?", anal i se- se "poder nossa empresa s obr evi ver den -
t r o da compet i t i vi dade, sem EDI?"
Quanto ao s eu- us o i nt er naci onal , algumas b a r r e i r a s ai n-
da precisam s e r venci das, ma s t odos os pa s es e s t o trabalha:
do nes t e s ent i do, pri nci pal ment e -:na Europa.
- A ONU, em conjunto com a Comunidade ~conomica ~uropia,
, tem agilizado o desenvolvimento do padro EDIFACT (Electronic
Data Interchange for Administration, Commerce and Transporta-
tion), que tende a ser adotado internacionalmente.
~lteraes sofridas pelo Departamento de Compras da IBM com
a Introduo da Filosofia Just-in-Time
Anteriormente, o departamento de compras da Empresa era
altamente centralizado. Todos os canais de comunicao esta -
vam arlele ligados. A presso e a concentrao de trabalho sg
bre o departamento eram imensas. A figura a seguir esclarece:
Fi gura 8
D a f i gur a, podemos depreender que o departamento de com
pr as t i n h a um a l t o grau de cent r al i zao e os depart ament os
concernent es como: Pl ane jamento e Cont rol e' da ~ r o d u o (PCP)
~a b r i c a o , Qual i dade e Engenharia possuiam deci ses de car-
ter est anque. O departamento de Qual i dade preocupava-se com
a adequao ao USO, o de Engenharia com a l t e r a e s no "design"
e na funci onal i dade do produt o, o de ~ a b r i c a o , em r e uni r os
r ecur sos di s pon vei s par a execut ar a programao da produo,
os fornecedores. preocupados em at ender demanda dos out r os 3
departamentos. A cent r al i zao e a ~ r e s s o eram exces s i vas .
Posteriormente, com o advento da f i l os of i a Just-in-'lime,
houve uma r adi cal transformao. Cada departamento passou a
t e r a' s ua prpri a autonomia e a descent ral i zao aumentoucon-
sideravelmente. ~ o obst ant e i s t o tenha acontecido, as or-
dens de compra ainda passam pelo departamento como mera forma -
l i dade. i3 tma cent ral i zao burocrt i ca. porm, podemos cer -
tamente afirmar que h uma grande agi l i dade nest e departamen-
t o. A f i gur a a segui r escl arece:
~ l t e r a e s Sof r i das pel o Departamento de ~a n u t e n o da IBM
com a ~nt r odu o da Fi l os of i a Just-in-Time
A manuteno de equipamentos e r a execut ada de uma forma
de s upor t e a t agost o de 1989, onde eram dadas a s pr i or i dades
neces s r i as aos 43 equipamentos i ns t al ados na f br i c a . Havia
30 di f e r e nt e s t i pos de equipamento, sendo 7 de complexidade
a l t a , 1 2 de complexidade mdia e 11 de complexidade bai xa. O
t o t a l de ~ a b o r a t r i o s de ~ns t r ument ao e r a de 1100. E s t e s u -
por t e neces s i t ava de grandes equi pes de manuteno, o que no
correspondi a com a r eal i dade empr esar i al . A manuteno e r a
c or r e t i va e pr event i va.
Nos fornecedores, havi a a i nt roduo de equi pes t c ni -
cas par a manter cer ca de 25 equipamentos, de 17 d i f e r e n t e s t i
pos com graus de complexidade a l t o ( 4 ) , mdio ( 8) e bai xo (5) .
O de~art amernt o de ~a n u t e n o e r a formado por 10 t cni cos e l -
t r i c o- e l e t r ni c os e 1 t cni co mecnico.
Post eri orment e, a p a r t i r de agost o de 1989, cr i ou- se a
e s t r a t g i a "PRODIMA" (Product i on Di r ect Maintenance) onde o-
c o r r e r i a uma t r a ns f e r nc i a da r esponsabi l i dade de manuteno
c or r e t i va e pr event i va do departamento de manuteno para a
l i nha de produo. O obj e t i vo f o i : a reduo do pes s oal de
manuteno e ut i l i z a o do tempo l i v r e do operador quando da
quebra do equipamento, o aumento da habi l i dade dos operadores
devido aos t rei nament os par a a manuteno e a ot i mi zao
dos
esf or os de manuteno, devido a aut o- ver i f i cao das
l i nha s
de produo. A e s t r a t g i a PRODIMA e s t l i gada t r a ns f e r n -
c i a das operaes de manuteno do pr pr i o departamento par a
os oper r i os . a manuteno produt i va t o t a l .
Na verdade, a implementao de s t a t c ni c a e xi gi u a n l i -
ses e def i ni es , t rei nament os i nt ens i vos , pr t i c a s de supor -
tes t cni cos e aval i a6esconst ant es e permanentes. I? uma no-
va f i l o s o f i a ger enci al .
Durante a implementao, procurou-se v e r i f i c a r os se-
gui nt es r equi s i t os : complexidade dosequipamentos, a ha bi l i da
de dos operadores em funo do t rei nament o dent r o da l i nha de
produo, c planejamento e a execuo de t r ei nament os, a exe-
cuo das manutenes pel os operadores com o s upor t e da enge-
nhar i a e a aval i ao do i ndi cador MTTR (Mean Ti me t o ~ e p a i r )
ou tempo mdio de r epar o das mquinas. Par a t a l , o tempo gag
t o com t rei nament o f o i como s e segue: Treinamento ~ e r i c o :
1380 horas, Treinamento pr t i co: 350 horas e Treinamento nos
Fornecedores: 300 horas.
Neste s ent i do, os r es ul t ados pr t i c os obt i dos foram o s
segui nt es: reduo do tempo par a i n c i o de manuteno, redu-
o do tempo de r epar o do equipamento, envolvimento t o t a l en-
t re o operador e o equipamento, aumento da habi l i dade e da mo -
t i vao dos operadores, um maior cuidado do operadorcom o equi -
pamento, um envolvimento do operador responsvel pe l a manuten -
o na i nt roduo de novos equipamentos e um melhor planejamen
t o de peas de reposi ao. Consuma-se assim a ~a n u t e n o Pro-
dut i va Tot al . O obj e t o pr ocur ar aumentar o Mean TimeBetween
Fa i l ur e s - e a reduo do Mean Ti me t o Repair. A e f i c i n c i a ,
de s t a forma, s e r 2 at i ngi da.
Finalmente, podemos de f i ni r :
MTBF - Horas Pl anej adas - Horas Paradas
-
Nmero de Paradas
Tendncia MTBF -
- MTBF x 100 n
Horas Plane j adas
MTTR -
-
Horas Paradas
~mero de Paradas
AVA - Horas Pl anej adas - Horas Paradas
- x 100
Horas Pl anej adas
onde :
MTBF = Mean Ti me Between Fa i l nr e s ou tempo mdio e n t r e a-
l has de mquinas. Quanto maior e s t e ndi c e melhor
a e f i c i n c i a da manuteno.
MTTR = Mean Ti me t o Repair ou tempo mdio de r epar o de m-
qui nas. Quanto menor este ndi ce melhor a e f i c i n-
c i a do departamento de manuteno.
AVA = Avai l abi l i t y ou Ef i c c i a do Departamento de Manuten-
o.
Fut uras Fi l os of i a s
A empresa IBM e s t vol t ada par a o Market Driven Qu a l i t y
par a os anos 90. A p o l t i c a do MDQ da I BM par a chegar ao s eu
obj e t i vo f i n a l deve , obri gat ori ament e , pas s ar por c e r t a s t ri -
l has como: processos i nt egr ados si mpl es, e f i c i e n t e s e c onf i -
ve i s ; processo deel i mi nao de de f e i t os 6 sigma; reduo do
tempo de c i c l o de f abr i cao com reduo de i ne f i c i nc i a s do
c i c l o produt i vo; aprimoramento pes s oal e pr of i s s i ona l ; alm
de mudanas na c ul t ur a da empresa e no processo da mesma. O
MDQ concei t ual ment e si mpl es. col ocar o c l i e n t e como r b i -
t r o e da r empresa a incumbncia de buscar no c l i e n t e a sa-
t i s f a o. O des af i o e s t e m mudar os concei t os e mtodos t r a
di c i ona i s , i novar a maneira de f a z e r as c oi s a s ocorrerem. Tra -
t a- s e de um e l o , um r e s pe i t o mais profundo e nt r e a e mpr e s a f a-
br i cant e e o consumidor f i n a l , o c l i e n t e f i n a l .
. O verdadei ro obj et i vo de uma i nds t r i a no s ganhar
di nhei r o, e s i m bem s e r v i r o pbl i co, produzindo a r t i g o s de
f abr i cao consci enci osa e vendendo-os pel os preos mais modz
rados pos s vei s .
O "benl s e r v i r ao pbl i co" buscar a s a t i s f a o t o t a l
do c l i e n t e . A "f abr i cao consci enci osa", s i g n i f i c a pr oduzi r
com qual i dade e l i v r e de de f e i t os , e of e r e c e r os "preos mais
moderados pos s vei s " buscar a reduo permanente de cus t os .
o des af i o dos anos 90.
( 280)
Kodak Br asi l ei r a comrcio e ~n d s t r i a Ltda.
(281)
-
A empresa Kodak, possuindo sua unidade i ndus t r i al em
So Jos dos Campos, no estado de so Paulo, um verdadeiro
complexo i ndus t r i al , const i t u do de 24 edi f ci os espalhados
2
numa rea t o t a l de 830. 000 m , onde s e descortinam os pr--
di os destinados produo de papis fot ogrfi cos, cmaras f o -
t ogr f i cas e equipamentos, alm das unidades de filmes e de
produtos fotoqumicos.
Com uma tecnologia altamente sof i st i cada, a Kodak Bra-
s i l e i r a produz papis pret o e branco e em cores para cpias
f ot ogr f i cas, e uma i nfi ni dade de papis es peci ai s . par a mi -
crofilmagem, fotocomposio, aerofotogrametria e out ros. E
importante frisarmos que i s t o exige mo-de-obra altamente e s -
pecializada,bem como um cont rol e de qualidade ri goros ssi mo,
- que se estende desde as matrias-primas a t os produtos i n-
termedirios e chegando aos produtos acabados. O cont rol e
f e i t o em cada et apa do processo de produo, principalmente
nas et apas que agregam val or ao produto f i na l .
A unidade f a br i l de cmaras f ot ogr f i cas e de equipa -
mentos t rabal ha com uma tecnologia de ponta e a inspeo das
cmaras f e i t a a 100%. E extremamente ri goroso o Controle
de Qualidade. Criaram-se rgos de audi t or i a de qualidade .
( 28' ' KODAK BRASI LEI RA COMERCIO E IND[~STRIA LTDA. Iinageni. So Paulo,
p. 9 - 4 7 , 4. d.
A imagem da empresa f e i t a com produt os muito bem l anados no
mercado consumidor e s er ve tambm par a a t i n g i r mercados de di -
versos pa s es como ~r n r i c a Lat i na, Af r i ca e out r os .
A unidade f a b r i l de f i l mes funci ona desde 1983, onde s e
f a z i a o acabamento dos f i l mes Kodacolor 126. Invest i ment os ma -
ci os de c a p i t a l foram r eal i zados ne s t a r e a e, e m 1984 passou
-se a pr oduzi r , i nt ernament e, os f i l mes par a rai o-x. Em 1985,
ne s t a mesma unidade f a b r i l , com o aperfeioamento das mais mo-
dernas t cni cas pr odut i vas, i ni ci ou- s e a f abr i cao dos f i l mes
Kodacolor VR 135. A p a r t i r d a o domnio do. mercado ampliou-
s e , e a empresa conseguiu di ver s as vantagens em sua c or r i da pe -
l a gl obal i zao a n v e l i nt er naci onal .
A unidade f a b r i l de produt os fotoqumicos f o i i naugurada
e m 1982, const ant e da paut a de i nver ses de c a p i t a l a s e r a n f e i
t a s pel a empresa Kodak. O seu desenvolvimento f o i i mpr essi o -
nant e, e com a a l t a t ecnol ogi a desenvol vi da, conseguiu s ubs t i -
t u i r vr i os t i pos de mat ri as-pri mas, ant es i mport adas. As a-
pl i caes mostraram-se ml t i pl as : Gr f i cas , Cinema e Mi cr of i l -
magem.
Al m das unidades f a b r i s supr a mencionadas, possui um. gi -
gant esco cent r o de di s t r i bui o que abrange uma r e a de 14.400
2
m , e onde s o armazenados e di s t r i bu dos t odos os produt os a-
518
cabados para o Brasil e para o exterior. O centro de
buio, subordinado diretoria de marketing, com sede em s;..o
Paulo, expede, em mdia, cerca de 80 toneladas ao dia desses
mesmos produtos. O complexo logstico altamente funcional
e prtico. Corredores largos, por onde trafegam empilhadei -
ras de porte significativo. A distribuio obedece filoso-
fia gerencial japonesa do Just-in-Time, desenvolvida pelo "Top
-Management" a partir de 1988.
Quanto aos investimentos, podemos afirmar que, no Bra
sil, sempre foram em tima escala progressiva, visando no-s-
mente implantar uma indstria fotogrfica, mas que fosse in-
tegrada e flexvel ao mesmo tempo, para atender s futuras de
mandas de mercado. Entre 1980 e 1983, foram investidos 80 mi
lhes de dlares para a diversificao da produo e,
do, num perodo altamente delicado da economia brasileira. A
f inquebrantvel no pas o determinante de nosso sucesso.
Tornou-se competitiva no exigente mercado norte-america
no atravs de produtos fabricados em territrio brasileiro. Is
to foi possvel graas a uma reformulao das filosofias de
trabalho. Se, at 1986 trabalhvamos no sistema tradicional
Just-in-Case, a partir de 1988 passamos a trabalhar atravsda
filosofia computacional HRP II e a utilizar a ferramenta Kan-
ban, aps uma visita de tcnicos da empresa ao Japo.
A di r et or i a acei t ou a i di a e pasou a t r abal har funci o -
nalmente na mesma. A f i l os of i a MRP I1 da empresa temcomo con -
cei t os importantes a continuidade e o melhoramento ( f i l os of i a
japonesa Kaizen), de forma a t or nar a empresa competitiva no
mercado mundial, at ravs de 4 pedras angulares:
a. ~eduo de cust os dos produtos fabri cados, sem perda da
respect i va qualidade;
b. diminuio contnua dos estoques, quer s e j a m e l e s de ma
t ri as-pri mas, produtos em elaborao e produtos acaba-
dos ;
c. reduo dos Lead-times de fabri cao em todos os t i pos
de produtos acabados e, principalmente, ent r e os e s t .-
gi os i nt ermedi ri os de fabricao e ;
d. procurar reagi r' com f l exi bi l i dade extrema s necessida-
des do consumidor f i na l , que tem o peso mximo na po -
t i c a gl obal da Kodak.
Porm, essas 4 pedras angulares sero at i ngi das pel a:
. si mpl i fi cao de operaes i ndus t r i ai s , comerciais e de
di st r i bui o f s i c a ; -
. pr t i c a s de negociao cons i s t ent es e formai s e;
. determinao obst i nada de metas, bem como a medida dos
caminhos par a al can-l as.
A organi zao de market i ng da empresa l ocal i za- s e emso
Paulo. Funcionam a admi ni st rao ge r a l e a s ger nci as de m a r -
ket i ng e de vendas, s er vi os de atendimento aos c l i e nt e s , cen -
t r o de processamento de dados, departamento de r el aes i ndus -
t r i ai s, propaganda, promoo, r el aes governamentais, pl ane-
jamento, pesqui sas, es t i mat i vas , comunicao, r el aes pbl i -
cas , a udi t or i a e o departamento j ur di co.
Finalmente, par a a empresa o c l i e n t e 6 a f i gur a c e nt r a l .
E a f ont e de r ent abi l i dade da mesma. O departamento de s e r v i -
os aos c l i e n t e s funci ona como um e l o de l i gao s l i do e n t r e
a empresa e o seu meio-ambiente. Pedidos s o at endi dos e m me -
nos de 2 4 horas; h o assessorament o sobr e a s mercadori as e m
ge r a l , bem como sobr e a s devolues, promoes, informa6esso -
br e publ i caes naci onai s e i nt er naci onai s .
~ i s t r i c o da Empresa no Mundo e no Br asi l
(282)
A primeira cmara i deal i zada por George Eastman f o i l an -
ada em 1888 pel a Kodak. Era pequena, t i po caixo, e j usa-
va filme em r ol o para 100 fot os. Ao fot grafo, cabi a aper t ar
um boto, gi r ar o filme e i r fotografando a t o fim do- rol o.
Exatemente como hoje. Com a di ferena de que, t er mi nadoof i l -
me, a cmara er a remetida para a Kodak onde as
f ot os eram re-
veladas. A cmara-caixo e r a ent o recarregada com novo f i l -
me e devolvida ao cl i ent e, junto com as f ot os, recomeando o
ci cl o. Tudo por reembolso post al (o marketing di r et o de ho-
j e ) , out r a precocidade geni al de George Eastman.
O primeiro passo nesse sent i do f oi dado em 1880, quando
e l e fundou a "Eastman Dry Pl at e Company" para a produo em
massa de chapas fot ogrfi cas secas revest i das com gel at i na .
-
Como resul t ado, a cmara tornou-se menos dependente do estG -
di o e o fot grafo l i bert ava-se da t edi osa ' t ar ef a que const i -
t u a a preparao das solues l qui das.
Com a idade de 24 anos, George Eastman, o fundador da
Kodak, passou a i nt er essar - se seriamente pelo processo f ot o -
grfi co. Como fot grafo amador, tendo que preparar seus pr-
pr i os mat eri ai s, George Eastman percebeu mais do que ningum
a grande necessidade de transformar a f ot ogr af i a em al go mais
. simples.
( 22'
KODAK BRASILEIRA COMERCIO E IND(IS?RIA LTDA. Imagem. S. Pado, p.
I r b, 4. d.
3' \ : I 1 rn
r l
5 m Q) a c , LI
c9 c,
ir, g a,
*' rl rl
que formassem palavras comeando e terminando com "K". O re-
sul t ado f oi a palavra "Kodak" . N ~ O derivou de qualquer out r a
pal avra exi st ent e no di ci onri o e f o i obt i da aps uma longa
busca de uma palavra que vi esse a atender a todas s necessi -
dades de uma marca de f br i ca, ou sej a: s e r uma pal avra curta;
impossvel de s er mal pronunciada, em qualquer idioma, de mo-
do a des t r ui r sua i dent i dade. Por ltimo, t e r uma personal i -
dade f or t e e inconfundvel".
Hoje, a palavra "Kodak" e s t r egi st r ada na maioria dos
pa ses do mundo como marca de f br i ca da " ~a s t ma n- ~oda k Compa -
ny" e s e cons t i t ui , obviamente, em uma das mais val i osas pro-
priedades da Companhia.
1920 11 de outubro de 1920. O Presi dent e ~ p i e c i o Pessoa as -
si na o decret o n9 14.399, que aut or i za a i nst al ao, no
-
Rio de Janei ro, do primeiro es cr i t r i o da Kodak no Bra-
si l .
Foi a pi onei ra da i ndst r i a f ot ogr f i ca no pal s , e do
seu~modesto i n ci o pos s i bi l i t ou a ampliao dos h o r i z o ~
t e s para o desenvolvimento do mercado fot ogrfi co naci o
nal .
1954 Adquiriu a f br i ca Wessel, em Santo Amaro, so Paulo e
i ni ci ou a fabricao nacional de papis fot ogrfi cosprg
t o e branco.
1958 Tr ans f er i u seu e s c r i t r i o c e nt r a l do Rio de J a ne i r o pa-
ra so Paulo, avenida Br i gadei r o ~ u s Antonio.
1962 Efet i vou a pr i mei r a export ao de papi s fot ogrfi cosKo -
dak, naci onai s. Destino: Chi l e. Valor: US$7.000.
1965 Deu o grande impulso que o mercado naci onal pr eci s ava,
quando lanou a pr i mei r a cmara f ot ogr f i c a Kodak, bra-
s i l e i r a : a Rio-400, em homenagem ao 4 9 Cent enri o da
ci dade do Rio de J anei r o.
1967 Inaugurou o ~ e n t i o de ~ i s t r i b u i ~ o no Morumbi, em So
2 2
Paulo, com 8.000 m e um t e r r n o de 20.000 m que havi a
, adqui r i do, ao mesmo tempo que, em Sant o Amaro, So Pau-
l o , passou a montar a s cmaras Kodak I ns t amat i c e a pr o -
duzi r al guns fotoqumicos par a pr e t o e branco.
1972 Inaugurou suas novas i ns t a l a e s i n d u s t r i a i s e m s o Jo-
s dos Campos, SP, f a t o que r epr esent ou na poca., um i n
vest i ment o de US$24 milhes.
1974 ~ a s o h a pr oduzi r os papi s f ot ogr f i cos e m cor es , el i -
minando suas importaes e economizando di vi s a s par a o
pa s .
.i.
1976 Inaugurou o s eu novo pr di c mat r i z, no Morunbi, e m So
Paulo, com amplas i ns t a l a e s par a o' funci onament o do
s eu novo Centro Educacional Kodak.
1977 Deu i n ci o s operaes da sua nova f br i ca de cmaras,
e m so ~ o s dos campos - SP, poca em que lanou a famo -
s a cmara de bolso Kodak "Xereta".
1978 Transferiu seu Centro de ~i s t r i b u i o tambm para so
~ o s dos Campos, SP.
1982 Inaugurou sua nova f br i ca de fotoqumicos, em so Jos
dos Campos, SP.
1983 Passou a f azer o acabamento l ocal dos filmes Kodacolor
126 e deu i n ci o fabricao de papis para fotocompo-
si o e filmes para Artes ~ r f i c a s .
1984 Ini ci ou a fabricao dos filmes para raiczs-'X, da micro-
filmadora St a r f i l e RV-3, da processadora automtica XO-
MAT M-20 para raios-X e das cmaras Kodak Sport e Cross,
ent r e out ros.
Processo de ~a br i c a o dentro da Empresa de cmaras ~o t o g r f &
cas e de Equipamentos
Embora tenhamos descr i t o a Organizao I ndus t r i al Kodak
e m seu todo, onde procuramos-mostrar as quat ro unidades fa-
br i s que no nosso conceito, tratam-se de cent ros de negcio,
onde se t or na m a i s coer ent e e f c i l a admi ni st rao por r e s u l
t ado, concentrar-nos-emos na f br i c a ou unidade f a b r i l de c-
maras f ot ogr f i cas e de equipamentos. E bom f r i sar mos que h
grandes vantagens na di vi s o da empresa e m cent r os denegci o:
conhecemos os responsvei s, apuramos a r e nt a bi l i da de por uni -
dade f a b r i l , alm de conseguirmos um maior envolvimento e com
prometimento dos empregados. O envolvimento e comprometimen-
t o representam 75% do sucesso de qual quer empresa em qual quer
pa r t e do globo t e r r e s t r e .
N a unidade f a b r i l de cmaras f ot ogr f i c a s e de equi pa -
mentos, nosso foco de a n l i s e , possumos mi ni - f br i cas como :
est ampari a, i nj eo de pl s t i c os , f er r ament ar i a, manuteno ,
compras, almoxarifado, cont r ol e e i nspeo de ma t e r i a i s e a
montagem f i n a l .
Na montagem f i n a l , so s o l i c i t a d a s peas que s e encon -
tram no almoxarifado. Peas produzi das na pr pr i a Kodak e pg
3s produzi das externamente. Retiram-se a s peas neces s r i as
montagem f i n a l que abastecem a l i nha e um c a r t o Kanban,que
contm o nome da pea, a des cr i o da mesma, o n h e r o e a quan -
t i dade de f abr i cao, i r par a a r es pect i va r e a d e f abr i cao
que poder ser a est ampari a ou a i nj eo de pl s t i c os .
Caso s i g a par a a r e a da est, amparia, o c a r t o Kanban
colocado num quadro de car t es Kanban. ser col ocado na r e a
verde, amarela ou vermelha do mesmo. A rea verde i ndi ca que
no h uma necessidade premente ou urgente de produo, o Kan -
ban sendo colocado na zona amarela do quadro j i ndi ca uma cer -
t a urgncia de produo do produto intermedirio, e colocado
na zona vermelha i ndi ca produo urgente dado que a l i nha de
produo pode parar por completo. Considerando um exemplo, na
fabri cao de um determinado produto i nt ermedi ri o XZ onde ca -
da cart o Kanban represent a 3000 peas, 1 2 so colocados na
rea verde e 5 so colocados na rea amarela, t ot al i zando um
l ot e de 51.000 peas. Quando o 170 car t o f or col ocadonar es -
pect i va rea, i ni ci a- se o processo de fabri cao de estampa-
gem dessas 51.000 peas. Note-se que o conceito de " l ot e eco
nmico de fabricao" torna-se excepcionalmente cl ar o nest e
contexto.
O processo de fabricao de estamparia cl ar o: partem
-se de chapas de ao que so cortadas em tamanhos menores ou
edesbobinadas, caso venham em car r et i s , e colocadas em mqui-
nas que contm ferramentas progressivas ou seqtenciais, t a l
o grau de complexidade de uma pea que i r dent ro da cma -
r a. A medida que vo sendo produzidas, as peas so coloca-
das em l ot es de 3.000, dentro de caixas, acompanhadas de seu
respect i vo cart o Kanban, e seguiro novamente para o a1 -
moxarifado de peas i nt ermedi ri as ao processo de pro -
duo i ndus t r i al . Os cart es Kanban desaparecemdamini-fbri -
ca est ampari a e so colocados e m cada uma das r es pect i vas c a i
xas .
porm, conveni ent e lembrarmos que par a a produo de
um determinado t i p o de pea - XZ no nosso exemplo - ne c e s s i t a -
remos das r na&r i a~- ~r i mas concernent es , ou s e j a , de um t i p o
e s pe c i a l de chapa de ao e out r as . Essas mat ri as-pri mas, ob -
viamente possuem tambm-um quadro de car t es Kanban, O pro-
ces s o que s e segue semelhante ao s upr a mencionado. Notamos,
por t ant o, que o Kanban ns extremamente t i l como ferramen-
t a de t r abal ho. A unidade f a b r i l funci ona como um supermerca -
do. As p r a t e l e i r a s devem s e r abast eci das conforme a s mercado -
r i a s vo sendo consumidas.
Conforme o expost o, convm lembrarmos que, na mi ni -f -
br i c a est ampari a, h peas que podem ser f abr i cadas i nt e r na -
mente a empresa e h out r a s que devem s o f r e r um tratamento qu&
mico j unt o a fornecedores. Tratamentos como: cromea&> zi nca -
gem e ni quel ao s o comuns. so peas i nt er medi r i as que,
a l m de serem produzi das i nt ernament e , requerem um benef i ci a-
mento. Beneficiamento e s t e que s e r execut ado j unt o a f or ne-
cedores "Kodak". A ( s ) pea (s) ser (50) acompanhada (s) de uma
not a f i s c a l par a remessa ao fornecedor e um c a r t o Kanban se-
r colocado na r e a de recebimento, i dent i f i cando o ( s ) t i p o ( s )
' da(s) pea( s ) que sofrerr(ro) benefi ci ament o. E s t e o nos- .
s o Kanban apl i cado j unt o a fornecedores. porm, o quadro se
mantm internamente junto a empresa. A f i l os of i a Just-in-Time
junto a fornecedores , no sent i do e s t r i t o da palavra,no est seg
do aplicada. No sent i do amplo, quando a pea vi e r do fornece
dor e f or inspecionada por amostragem no l abor at r i o de con-
t r ol e de qualidade, onde sof r er t e s t e s de anl i se dimensio-
nal , anl i se metalogrfica e inspeo vi sual , es t ar no compu -
t ador com a i nscr i o "IN INSPECTION", a f i l os of i a J I T junto
a fornecedores es t ar , de cer t a forma, sendo apl i cada.
Aps sucessivas anl i ses segundo as normas r gi das do
MLTD-105, as peas oriundas do fornecedor so l i ber adas. Pas -
sam a f azer par t e f s i c a do estoque e est o "ON HAND". O car -
t o Kanban 6 r et i r ado, e e s t e l ot e de peas i r para a estam-
par i a para um acabamento f i na l ou para o almoxarifado de pe-
as i nt ermedi ri as. Portanto, mostrada a movimentao con-
t nua e i nt el i gent e de cart es Kanban dent ro da Kodak.
Quanto ao departamento de i nj eo de pl s t i cos , a empre -
s a conta com cerca de 22 mquinas i nj et or as. O funcionamento
o mesmo. A montagem f i na l r e t i r a peas com c a ~ t o Kanban do
almoxarifado. Os cart es Kanban agora pertencem rea de i n -
jeo de pl st i cos. O quadro Kanban i r automaticamente se
preenchendo de cart es Kanban, e quando t i v e r at i ngi do o pon-
t o 5deal de fabricao - o ltimo car t a0 da rea amarela se-
r imediatamente fabricado de forma a real i ment ar a l i nha de
produo de cmaras fot ogrfi cas e de equipamentos. Eviden-
temente que dever haver car t es Kanban par a r equi s i o de ma -
t r i as- pr i mas como pol i e t i l e no de a l t a densi dade, p o l i e t i l e n o
de bai xa densidade e pol i pr opi l eno par a a col ocao das r espe -
c t i v a s matrias-primas nas mquinas i n j e t or a s , e cont r ol ado
o processo de f abr i cao de acordo com gr f i cos de c ont r ol e
e s t a t s t i c o do processo, produzir-se-o peas p l s t i c a s s e m
rebarba e de tima qual i dade paraos centros pr odut or es ! o
Just-in-Time ext er no.
Quando abordamos o Just-in-Time no s e nt i do amplo da pa-
l a vr a , c l a r o que o mesmo ocor r er quando o ma t e r i a l envi a -
do da est ampari a par a o al moxari fado, e des t e par a a l i nha de
montagem. Tratam-se de fornecedor e c l i e n t e simultaneamente.
Outro elemento i nt e r e s s a nt e a des t acar a e x i s t n c i a do
Kanban ferrament a. Es t e t i p o de Kanban, excl usi vi dade da em-
pr es a Kodak i ndi ca que, para cada i n j e t o r a de p l s t i c o ou par a
cada mquina de estampagem, a ferrament a e s t devidamente d i s -
pon vel . Antes da i nt roduo de s t a f i l o s o f i a , quando t nha-
mos urgnci a de produo, no sabamos se tnhamos ao nosso
di s por a ferrament a neces s r i a. Ferramenta e s t a , composta de
ao temperado e de duas pa r t e s : mat r i z e puno.
I s t o v i s t o , devemos mencionar que o departamento de ma-
nuteno at uant e sobr e os pr i nc i pa i s cent r os de produo
e
t e m como obj et i vos : maximizar o tempo mdio e n t r e f a l ha s (MTBF
= Mean Ti me 'Between Fai l ur es ) e minimizar o tempo mdio par a
reparo de mquinas (MTTR = Mean Time t o Repai r). I s t o, asso-
ciado ao envolvimento dos operri os, nos conduz 5 ef i ci nci a
do departamento de manuteno. A empresa procura apl i car ama -
nuteno produtiva t ot a l . I s t o posto, cumpre-nos resumir o
processo de fabricao da empresa KOdak. Port ant o, a p a r t i r
da montagem f i nal , requisitam-se mat eri ai s i nt ermedi ri os que
podem s e r fabricados na estamparia ( i nt er na ou externamente)
ou no s et or de . injeo de peas pl st i cas. ~e a s e x t e r n a s s o
inspecionadas vi a amostragem num departamento de cont rol e
qualidade. Compras de matrias-primas so executadas at r avs
do departamento de compras. A manuteno produtiva t o t a l .
A f i l os of i a o MRP 11. A ferramenta o~a nba n ( si nal i zaovi -
sual ) .
~ i s t r i c o do Just-in-Time Int erno da Empresa Kodak Br as i l ei r a
comrcio e I ndst r i a Ltda.
O Just-in-Time ganha fora na Kodak a p a r t i r de 1988,
quando um grupo de di r et or es, devidamente assessor adospor t c -
nicos do I MAM realizaram uma viagem para v i s i t a a di versas f -
br i cas japonesas e ficaram extraordinariamente surpreendidos
com a produtividade e rent abi l i dade das mesmas. Notaram a
pr i nci pal ferramenta da f i l os of i a: o si nal i zador vi sual chama -
do.Kanban e o adotaram para a empresa. porm, a empresa no
abri u mo de sua f i l os of i a gerenci al baseada em poderosos sis
' ..
-
temas computacionais. O obj e t i vo da mesma a i nt egr ao da
nova f i l o s o f i a de t r abal ho e gerenciamento chamada MRP I1 e a
ferrament a Kanban. O pl ane j amento dos r ecur sos de manuf at u-
ra procura r e uni r o planejamento de vendas e de operaes pr o
curando uni f i c a r os pl anos de vendas e de produo. O pl ano
de produo s e r desmembrado no programa mest re da produo,
ori gi nando o planejamento das necessi dades de ma t e r i a l , pl ane -
jamento das necessi dades de capacidade de produo, podendo
des t a forma dar um "feed-back" ao departamento de vendas. A
produo de um determinado nmero de produt os, levando e m con -
si der ao: os mat er i ai s , a s mquinas e os r ecur s os humanos d i z
pon vei s ( ~anpower ) , s e r ou no pos s vel .
Dentro des t e cont ext o, a empresa i ni c i ou o programa SIG -
MA ou Sistema Int egrado de ~ovi ment ao e de Armazenagem de
Mat er i ai s. Trat a-se de um mi st o de uma f i l o s o f i a computacio -
na1 MRP I1 e do ferrament a1 Kanban. Es t e programa de movi -
mentao e de armazenamento de mat er i ai s apoi ado no progra-
m a "AMAPS" (Advanced Manufacturing Accounting Product i on Sys-
t e m) comprado da empresa norte-americana Comserv. Corp> Es -
t e programa vi s a i nt e gr a r a mdio e a longo prazosa c o n t a b i l i -
dade e a manufatura. A ger nci a de mat er i ai s coordena o r as -
t reament o de l o t e s bons ou r ui ns dent r o do processo de f a br i -
cao da pl ant a de fotoqumicos. Como j afirmamos, h o P r g
grama Mestre da ~r odu o, o Planejamento das Necessidades de
Mat er i ai s e o Planejamento das Capacidades de Manufatura. O
si st ema todo funci ona com um sincronismo t o t a l onde h uma li -
gao e nt r e os departamentos da empresa. Na verdade, h uma
grande di f i cul dade par a s e pr ocessar uma l i gao e n t r e o sis-
tema AMAPS e o Kanban manual. A empresa pret ende f a z e r uma
l i gao e nt r e ambos. porm, s o passos a serem al canadosai n -
da.
O si st ema ger enci al moderno u t i l i z a d o somente na uni -
dade f a b r i l de cmaras f ot ogr f i cas e de equipamentos. Todos
os est udos e pesqui sas r eal i zados repousam ne s t e departamen-
t o ou unidade f a b r i l .
Dentro da Kodak, podemos af i r mar que cons t ant e a l u t a
pel o aprimoramento da qual i dade. O obj e t i vo t r ansf or mar a
unidade f a b r i l de cmaras e equipamentos, unidade de produ -
o de papi s f ot ogr f i cos , f br i c a de f i l mes e a f br i c a de
produt os fotoqumicos em f abr i cador es de Cl asse Uni versal . Pa -
r a a t i n g i r t a l al vo e r eceber o prmio "Deming" de qual i dade,
6- ne c e s s r i o s a t i s f a z e r c e r t os ques i t os recomendados pe l a O l i -
ver Wight e Associados. Dentre os pr i nc i pa i s , poderamos c i -
(283)
t a r :
a) Pl ane jamento de Vendas e de Operaes:
. O planejamento de negcios documentados ou as estrat -
EASTMAN KODAK COAIPANY - ~em&zed Gooh ManuAactwLing. MRP 11
chechk%t and bcohing i n 4 f i u d o m. Jafluahy 2, 1990, Kf - 2 .
gi as de manufatura devem s e r apropriadamente comunica -
dos organizao como um todo;
. as previses de vendas devem e s t a r sempre at ual i zadas
de forma a alimentar corretamente o plano de produo;
. o planejamento das vendas e da produo deve s e r men-
salmente acompanhado pel a rea de manufatura, e s t a r
l i gada s unidades de negcios, ao desenvolvimento de
novos produtos, finanas e mat eri ai s.
b. Programa Mestre da Produo:
. 80s parogramas mestres da produo devem s e r r evi s t os e
planejados semanalmente;
. as quantidades pr evi st as no programa mestre da produ-
o devem e s t a r muito bem amarradas com o plano de
produo ;
. os tempos pr evi st os para execuo do plano mestre
da
produo devem s e r honrados em 95% das vezes.
c. Planejamento das Necessidades de Materiais:
. a informao do PNM deve s e r a base para a formulao
de planos que atendam compradores e pl anej adores;
. somente devemos pl anej ar aqui l o que p l a u s v e l e mt e r -
mos de capacidade de produo, tempo de f abr i cao ,
di s poni bi l i dade de mat er i ai s e de r ecur sos humanos ;
a acuraci dade deve e s t a r sempre pr es ent e e n t r e a s - p r i g
r i dades pr i nc i pa i s do planejamento das r es pect i vas ne -
cessi dades.
Compras :
. a capabi l i dade i nt e r na e ext er na dos fornecedores de-
ve ser levada e m cont a na aval i ao e reparao dos
' planos de CRP ;
. o s si st emas i nt er nos e ext er nos de observao dos f o r -
necedores devem e s t a r sempre at ual i zados .
e, Cont rol e do cho de ~ b r i c a :
melhoramentossimultnes devem s e r at i ngi dos t a n t o e m
g i r o de i nvent r i o, quant o em reduo de cus t os u n i t g
r i o s e reduo dos l ead-t i mes de fabri cao. ,
f, Gerenciamento da Li s t a de Mat er i ai s:
. .
. deve e x i s t i r &na nica l i s t a de mat er i ai s par a os pr o -
dut os correntemente produzidos ;
r )
. cerca de 95% das localizaes de produtos no invent-
r i o devem e s t a r corret as.
j ) Documentao :
. a a l t a gerncia deve desenvolver todas as pol t i cas
para um completo gerenciamento dos cent ros de neg-
ci os ;
, . . . as pol t i cas e os procedimentos do MRP I1 devem .. - - ..
s e r r evi st os ao menos uma vez por ano;
. os i t ens do "check-l i st " que estejam abaixo do n vel
desejado devem s e r rapidamente melhorados.
Como vemos, vri os e di f cei s quesi t os so necessri os
para s.e at i ngi r a ~a br i c a o Classe Universal. A empresa de-
ve s of r er , em breve, uma avaliao nesse sent i do. Os quesi -
t os de avaliao da Oliver Wight atingem vr i as reas da em-
presa, desde gerenciamento de estoques, mat eri ai s, compras, con--
t r ol e do chao da fbri ca, monitorao, educao e out ros.
Dentro da empresa exi st e o "WALL MANAGEFIIENT" (Gerencia-
mento de Parede), executado at ravs de i n h e r o s quadros Kan-
ban, cada um tendo a sua fi nal i dade especfica.
O primeiro chama-se "KanbanPiranhaW, poi s procura levan
-
t a r problemas; discut-10s ent r e os operri os, supervi sores e
gerentese, finalmente, resol v-l os. Toda a semana f e i t a uma
reunio, procurando o envolvimento contnuo dos operri os, su-
pervi sores e gerentes. O segundo um "Kanbam de Acompanhamen -
t o ~ i r i o da ~r oduo. " E importante mantermos a produo em
ritmo e tomarmos as medidas necessri as quando comecem a apa-
r ecer s i gni f i cat i vas di ferenas ent r e os planos pr evi st o - e
r eal . A produo deve acompanhar um ritmo normal, ou s e j a , de -
vemos e vi t a r uma grande acelerao ou desacelerao da mesma -
A desacelerao nos obri ga a desvi ar os operri os para out r as
at i vi dades. O t er cei r o quadro "Kanban" procura mostrar aos o-
perri os de uma cer t a forma o andamento e o cont rol e de cust os
dos mesmos. Abaixo de 100% s i gni f i ca um maior cont rol e. 0 quar -
t o quadro mede a "Acuracidade", ou s ej a, o cont rol e di r i o da
produo. O s l i mi t es so de, no mximo, 5% para mais ou para
menos. A contagem dos produtos f e i t a com base em seupesom -
di o. O qui nt o quadro mede o - " ~ v e l de Acidentes" dent ro da Em-
presa. O sext o nos mostra os "Problemas de ~anut eno" ocor r i -
dos dent ro de i nt er val os de tempo regul ares.
Na verdade, o sucesso do Kanban e do MRP dent ro da Ko-
dak deve-se muito ao mtodo ut i l i zado. Escolheu-se uma rea-
pi l t o mais favorvel aplicao da t cni ca, posteriormente - a
. pl i cou- se o Kanban e os resul t ados surgiram. Com i s t o, passou
-se a disseminar todos os resul t ados obt i dos pel a empresa, de
forma a obt er apoi o par a implementao ~ I T ; out r a s r eas da me s -
ma . O sucesso f o i t o t a l .
A empresa Kodak e s t assent ada no t ri nmi o: "Qual i dade,
Produt i vi dade e Custo". O pri mei ro elemento do trinmio,aqua -
l i dade, um' f a t o r c l a r o na empresa Kodak. E a busca do me-
lhoramento cont nuo, o cont r ol e exer ci do e m cada e t a pa dopr o-
cesso produt i vo, O segundo elemento a pr odut i vi dade, onde
ganhos de movimentao de mat er i ai s , f l e xi bi l i da de da l i nha
de produo, reduo de set up-t i me, reduo do head-time de
f abr i cao, de est oques de produt os acabados, i nt er medi r i os
e matrias-primas - so not ados. Mas, o que cont r i bui u s i g n i
fica+$vawnte par a o aumento da produt i vi dade f o i o envol vi -
mento da f or a de t r abal ho - oper r i os , s uper vi s or es , geren-
tes e di r e t or e s - no processo de produo. O t e r c e i r o e l t i -
mo elemento o cus t o, que embora reduzi do no a f e t a a qua l i -
dade do produt o e , conseqtientemente, a imagem da empresa. Evi -
t a r o desper d ci o r eduzi r o cust o; al ocar somente os r ecur -
s os humanos, alm de mquinas e de equipamentos juntamentecom
a quant i dade de ma t r i a ~ - ~ r i ma s tambm obt e r ganhos s i g n i f i -
cat i vos na reduo d e cus t os .
I ni ci al ment e, os ger ent es de n ve l mdio estavam acos t u -
mados a um n v e l de t r abal ho dent r o d o sistema t r a di c i ona l
Just-in-Case, Post eri orment e, quando s e props a nova f i l o s g
f i a ger enci al do MRP I1 e a ut i l i z a o do ferrament a1 Kanban,
' onde o grau de cobrana e de exi gnci a passaram a s e r maio-
res, os mesmos simplesmente tornaram-se r e l ut a nt e s em a c e i t a r
o novo mtodo ger enci al , onde t er i am que e s t a r m a i s no cho
da f a br i c a e menos e m suas escr i vani nhas. Foi a mais d i f c i l
ba r r e i r a a s e t r ans por , v i s t o que no ocorreram problemas a
n ve l oper aci onal , e poucos problemas a n ve l de super vi so e
d e chef i a.
Aps a acei t ao do "Wall Management" ou o gerenciamen-
t o de parede, a organi zao do t r abal ho e a r aci onal i zaot or -
naram-se subst anci al ment e v i s v e i s a todo. o si st ema pr odut i -
vo.
As ' vantagens tornaram-se evi dent es :
. apurado cont r ol e de cust os com a sua conseqbente redu -
o;
. aval i ao e sol uo r pi da de problemas;
. mel hori a s e ns ve l das comunicaes i n t r a e i n t e r de-
part ament ai s (a chave do sucesso par a a f i l os of i a J u s t
. mel hori a do n ve l de t r abal ho dos ger ent es e dos su-
per vi s or es . Passaram a Cumprir i nt egr al ment e os pi a-
nos oper aci onai s;
. melhoria do relacionamento e nt r e c l i e n t e s e fornecedo -
res, t a nt o a n ve l i nt er no quant o a n v e l ext erno. Fog
necedores de por t e compreenderam a nova f i l o s o f i a ge-
r e nc i a l . Ent r e e l e s , destacaram-se: Machite, Labora-
t r i o s Schermann,WAP, GEP Carnei ros, NHK, Pi l ha s Ray-
ovac e a EWG;
. reduo de est oques;
. reduo do n v e l de peas c r t i c a s ;
. reduo do l ead-t i me de f abr i cao;
. aumento do f l uxo cont nuo de mat er i ai s ;
. grande motivao e envolvimento da f or a de t r abal ho.
~ p l i c a o da nova f i l o s o f i a de Gerenciamento da produo jun-
t o ao Departamento de Compras e de ~a n u t e n o
Quanto ao departamento de compras da empresa, no ocor-
reram t ransformaes s ubs t anci ai s . Par t e do departamento t r a -
bal ha no si st ema Just-in-Case e pa r t e no si st ema Just-in-Time.
I s t o ocor r e devido ao f a t o de a empresa Kodak depender de cer -
t a s matrias-primas como ao bobinado, sendo que e s t e produt o
s of r e um grande cont r ol e do governo.
porm, nos materiais em que foi possvel a aplicao da
nova filosofia, conseguiu-se reduzir tanto o estoque quanto o
prazo de entrega dos mesmos. ~ l m disto, o elo de ligao eg
tre o departamento de compras e os fornecedores tornou-se mais
estreito.
Quanto ao departamento 'de manuteno, as mudanas foram
substanciais. Anteriormente, um sistema tradkcional centrali -
zado, propenso a realizar manutenes corretivas, e completa-
mente dissociado do processo produtivo. operrios da rea de
manuteno dificilmente entravam em contato com funcionrios
de compras. Posteriormente # introduziu-se a "RES" (Requisi -
o de Execuo de Servios) que continha a data de xequisi -
o da manuteno, o nmero da requisio, a data inicial
e
final do reparo, o acompanhamento semanal e as . justificati -
vas pertinentes.
Isto possibilitou um controle maior desta rea dentro
da empresa.
A partir disto; procurou-se aprimorar substancialmente
o mtodo de manuteno. A filosofia do "WALK AROUND" visava:
a verificao e soluo de problemas;
o controle das freqfincias das quebras;
a busca da diminuio do MTTR;
. a busca do aumento do MTBF;
a cri ao de um "Check-List" contnuo;
a procura do homem de manuteno;oms~t.io deve estar estri-
tamente ligado ao homem de produo.
Procurou-se, dest a forma, diminuir os casos de incidn-
c i a da manuteno cor r et i va e aumentar progressivamente as ma -
nutenes pr edi t i va e produtiva t ot a l . Procurou-se u t i l i z a r
: muito mais "feel i ng" e port ant o, a . part i ci pao dos funcion-
r i os. Criaram-se r el at r i os espec fi cos para cada mquina on -
de s e descreviam os t i pos de problema, frequncias de ocorrn -
tia, durao de tempo para resolv-los e o t o t a l acumuladodos
-
doze meses. ~ l m di s t o, procurou-se c r i a r di sposi t i vos de con -
t r ol e e acompanhamento, onde s e mostravam:.as pr i nci pai s para -
das' (ms a ms) em termos porcent uai s, o acumulado e os . por -
cent uai s de metas de parada. O obj et i vo de 2,2% do tempo
t o t a l perdido em paradas. Port ant o, s e ant es possu~amos uma
manuteno di ssoci ada da pr t i ca, l ent a no atendimento, com
grandes problemas de comunicao e com ef i ci nci a regular, ho-
je temos rapidez no atendimento, mobilidade, f l exi bi l i dade 8
maior entrosamento e e s t r e i t a l i gao ent r e o operri o e o ho -
-mem da manuteno.
A empresa Kodak possui um Just-in-Time I nt er no muito bem
el aborado e funci onal . Pa r t e do si st ema apoiado na f i l os o-
f i a MRP I1 e pa r t e i nst r ument al i zado at r avs de s i na l i z a o
vi s ua l (Kanban) .
No s ent i do amplo da pal avr a, . ocor r e um Just-in-Time a p l i -
cado j unt o a fornecedores, caso consideremos o cent r o de est am -
pa r i a e de i nj eo de pl s t i c os como v i r t u a i s fornecedores do
almoxarifado e da l i n h a de montagem f i n a l . porm, se consi de-
rarmos o s ent i do e s t r i t o da pal avr a, defendi do por e s t a mono -
gr a f i a , no ocor r e um Just-in-Time apl i cado j unt o a fornecedo-
res ext er nos.
Os motivos al egados pe l a empresa Kodak par a a sua no-im -
plementao, foram muito mais or i undas dos - f or necedor es do que
da pr pr i a empresa. Dentre os pr i nc i pa i s , podemos c i t a r :
- a) r os produt os of er eci dos pel os fornecedores s o de q u a l i -
dade duvidosa,
o que nos obr i ga a uma i nspeo t r a d i -
ci onal e a um r i s c o enorme e m s e col ocar os mesmos na
l i nha de produo;
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Lever Industrial ~iviso de Higiene Profissional das 1nds -
trias Gessy Lever Ltda.
( 284)
Trata-se de uma indstria qumica, subsidiria do gran -
de grupo Unilever, uma das maiores companhias do mundo, com
mais de 300.000 funcionrios.
Paoduzindo e comercializando produtos e sistema para hi -
giene e limpeza, a Lever Industrial est presente em mais de
50 pases, atendendo clientes industriais e institucionais ,
desde postos de servio e lavanderias at indstrias alimentz
cias .
No Brasil, a Lever Industrial a diviso de Higiene
Profissional das ~ndstrias Gessy Lever. Sua experincia in-
. ternacional, bem como sua capacidade tecnolgica asseguram-
lhe a posio de lder no mercado brasileiro de higiene e lim -
peza industrial.
O propsito, claramente definido, da Lever Industrial
satisfazer de maneira segura, simples e econmica as necessi-
('"' LEVER INDUSTRIAL. Divho de Higiene P a o @ ~ i o d da I n d i s Wa
GUA q Leva L;tda. Levelt indun;t/Lid: ate ma pat u a kigiene.
6 / 6 9 .
dades de hi gi ene e limpeza de seus c l i e nt e s .
Atendendo di ret ament e ou at r avs de sua r e de na c i ona l de
di s t r i bui dor e s aut or i zados, a Lever I ndus t r i a l procura no
apenasoferecer produtos de qual i dade, mas tambm a s s e s s or a r
seus c l i e nt e s na t a r e f a de hi gi ene e limpeza como um t odo.
E s t a f i l o s o f i a basei a-se no f a t o do cus t o de l i mpezas er
composto de di ver sos f a t or e s , os quai s devem r eceber at eno
adequada. E i mport ant e not a r que a mo-de-obra r epr es ent a a
maior pa r t e des t e cust o, enquanto os produt os qumicos ( de t e r -
gent es) representam apenas uma pequena par cel a, Agua, ener-
gi a , equipamentos e maquinrios ut i l i z a dos so os out r os f a-
t o r e s que completam o cus t o gl obal .
Os seus pr i nc i pa i s produt os atingem di ver s os pbl i cos-
al vo. Ent re e l e s podemos des t acar os s egui nt es :
. a) Uso e m cozinhas i n d u s t r i a i s
. Nobla Pi sos ( det er gent e desengordurant e l qui do par a
limpeza de pi s os , vendidos e m bombonas de 10 kg) ;
. Nobla Vetri (produt o l qui do par a acabamento de super
f c i e s de ao i nox e de vi dr os , vendidos e m bombonas
de 10 l i t r o s ) ;
I
. Sumazon Cl or ( det er gent e l qui do cl or ado par a lavagem
mecnica de l ouas. Deve ser usado e dosado aut omat i -
camente at r avs dos Equipamentos Sumatic, vendidos e m
bombonas de 20 l i t r o s ) ;
Sumazon P ( det er gent e par a lavagem mecnica de l ou -
. as e m dosagem i n d u s t r i a l , vendidos em ba r r i c a s de 15
kg)
b) Uso e m l avander i as i n d u s t r i a i s
Cl arax 3000 ( det er gent e concentrado par a lavagem de
roupas de algodo, p o l i s t e r e mi s t as , vendidos em s a -
. Cl arax 700 ( det er gent e par a pr-lavagem de roupas com
s u j e i r a pesada, vendidos em sacos de 25 kg) ; .:
. Cl arax 100 S ( a di t i vo com s ol vent e de a l t o poder de
remoo de gorduras e leos, vendidos e m bal des de 20
l i t r o s ) ;
Omo ( det er gent e par a lavagem manual de roupas de f i -
bras na t ur a i s ou s i n t t i c a s , vendidos e m sacos de 10
c) Uso em pi sos i ndus t r i ai s
Spi r al 18 (detergente concentrado com amonaco - para
limpeza de pi sos e remoo de ceras emulsionadas, ven -
didos em caixas com 15 frascos de 750 m l ) ;
Spi r al 30 (cera emulsionada l qui da para proteo e
acabamento, vendidas em l a t a s de 18 l i t r o s ) ;
Spi r al 68 (impermeabilizante metalizado auto-brilhan-
t e para proteo, vendidos em l a t a s de 18 l i t r o s ) ;
. Spi r al 83 (limpador/shampoo para carpet es, t apet es e
revestimentos est ofados, vendidos em bornbonas de 5 e
de 20 l i t r o s ) .
d) Uso em limpeza ger al
Alvo p (det ergent e para limpeza ger al . Levemente a1 -
cal i no, com perfume limo, vendido em sacos de 5 e de
20 kg) ;
Vi m (detergente saponceo em p. Vendido em cai xas
com 24 tubos de 500 g ou em bar r i cas de 20 kg) ;
Demon (poderoso det er gent e des i nf et ant e desodori zant e
com perfume de pi nho, vendidos em cai xas com f r ascos'
de 750 m l ou e m l a t a s de 18 l i t r o s ) ;
. Desteril Eucal i pt o ( det er gent e desodori zant e ba c t e r i -
cida.com perfume de eucal i pt o, vendido e m l a t a s de 18
l i t r o s ) .
e) Uso e m hi gi ene pessoal
Sumaluxo (sabonet e l qui do perol ado de a l t a vi s cos i da -
de com agradvel perfume f . l or al , vendido e m l a t a s de
18 l i t r o s ) ;
Sumanol (sabonet e l qui do com perfume de l avanda, ven -
di do em l a t a s de 18 l i t r o s ) ;
. Gessy (sabonet e em ba r r a de 90 gramas, vendido e m c a i -
xas com 108 uni dades) ;
Lux suave (sabonet e e m ba r r a de
cai xas com 108 uni dades).
f J Uso em ambiente
90 gramas, vendido e m
Sa c t i f limpa-vidros (l i mpa vi dr os com a f i na l i da de de
' acabamento e br i l ho em vi dr os e em espel hos, vendidos
e m f r as cos de 750 m l ) ;
. Sact i f l i mpa-pl st i cos ( det er gent e para limpeza de v i -
nil e de pl s t i cos para remoo de s u j e i r a com f a c i l i -
dade, vendidos em f r ascos de 750 m l ) ;
. Sact i f i ns e t i c i da mata i nset os. vendido e m 2 ver-
ses: mata i ns et os voadores (vendidos e m cai xas de 1 2
tubos com 500 m l ) e mata i ns et os r a s t e i r o s (vendidos
e m cai xas de 1 2 t ubos de 300 m l ) ;
. Sact i f lustra-mveis (acabamento e prot eo em mveis
e s uper f ci es de madeira, vendidos em cai xas de 6 f r a s -
A Unilever
2 85
Hoje um dos maiores produt ores mundiais de bens de con-
. sumo, a Unilever nasceu -em 1 9 2 9 , como r esul t ado da fuso de
duas empresas que tinham nos leos e gorduras veget ai s suas
matrias-primas bsi cas: a Lever Brot hers, fundada na I ngl a -
( 2 5 5 1
LEVER ' INDUSTRIAL. Viviho de tiiaiene Pko 4ih~ionu.l h 'IndGaXas
Gedd y Leva Ltda. ~ekenai ando"~ amanh Lh.&Ieed e c m d .
1969, p. 4- 7.
'terra, em 1885, tradicional fabricante de sabes; e a Margari -
ne Unie, surgida na Halanda, na segunda metade do sculo pas-
sado, que especializou-se na fabricao de um produto criado
para substituir a manteiga: a margarina. Essa uniotinhaain
da como um dado positivo o fato de arnbas operarem nos mesmos
mercados de bens de consumo e utilizarem para tanto idnticos
canais de distribuio.
De l para c, a empresa cresceu em todas as direes e
diversificou as suas reas de atuao, transformando-se em um
dos mais importantes grupos industriais em todoo-mundu., Atual -
mente, ela est presente em 75 pases, atravs de mais de 500
companhias operacionais, que empregam cerca de 300 mil pes-
soas. Aproximadamente 75% dos seus negcios esto baseados
em bens de consumo destinados ao uso domstico, especialmente
nas reas de produtos alimentcios, limpeza e higiene pessoal.
~ l m disso, os negcios da Unilever englobam tambm ope -
raes em outras reas. Entre elas, podemos citar as de pro -
dutos para uso profissional, como detergentes industriais;prg
dutos para a indstria de panificao, confeitaria, restauran -
' C
tes e alimentos industrializados; especialidades qumicas; o-
peraes agro-industriais e produtos mdicos, particularmente
na rea de diagnsticos.
Suas marcas, f abr i cadas e comerci al i zadas prat i cament e
no mundo i n t e i r o , s o i nt ernaci onal ment e famosas, como o sa-
bonet e Lux; o s or vet e Cornet t o; a s margarinas Fl or a, Becel e
Doriana; os chs Li pt on e Broke Bond; os det er gent es Sur f ,
Wisk e Omo; os cremes de nt a i s Si gnal e Close-up; os (cremes
Pondl s; o desodorant e Impulse e a l i nha de perfumes El i za-
bet h Arden.
De e s t r ut ur a des cent r al i zada, a Uni l ever a c r e di t a e a-
pos t a em um si st ema amplo de del egao de r esponsabi l i dades.
As s i m, of er ece a cada companhia operaci onal l i ber dade de ao,
de acordo com a s c a r a c t e r s t i c a s e r egr as dos pa s es onde es -
t sedi adas, desde que e m' alinhamento com os obj e t i vos do
grupo a longo prazo, exercendo apenas um acompanhamento dos
. r esul t ados de cada uma em r el ao aos pl anos es t abel eci dos .
Dessa forma, a s empresas do grupo, como a Gessy Lever,
no Br a s i l , a Lever Brot hers e a Li pt on, na I ngl a t e r r a , a Van
den Bergh & Jurgens, na Holanda, a El i zabet h Arden, nos Es t a -
dos Unidos, e t a nt a s out r a s , famosas nos mais di ver s os ' pon-
t o s do mundo, so t ot al ment e responsvei s por s ua performan-
ce. Mas, par a a obteno dos bons r es ul t ados e da e f i c i n-
c i a que perseguem i ni nt er r upt ament e, podem cont ar com os ex-
cepci onai s r ecur sos de pesqui sa e s upor t e que l he s s o o f e r g
ci dos pel a Uni l ever.
A Gessy Lever
O t e r c e i r o t r i mes t r e de 1929 chegava ao fim, e, ao me s -
mo tempo que a Lever Brot hers e a Margarina Unie
. consumavam
sua fuso na Europa; a economia b r a s i l e i r a , baseada na cul t u-
ra do caf , r es s ent i a- s e da h i s t r i c a c r i s e ocor r i da nos E s t a -
dos Unidos. Foi nesse cont ext o que s ur gi u, e m 18 de out ubro
daquel e ano, uma pequena empresa, a S.A. ~r m o s Lever, que
nas ci a desafi ando a c r i s e .
Um ano depoi s, e l a j inaugurava sua pr i mei r a f br i c a ,
na ent o Est r ada Velha de Pi r i t uba , na c a p i t a l pa ul i s t a . OpTi -
meiro produto a l i f abr i cado f o i o sabo Sunl i ght , que era an-
t er i or ment e importado da I ngl a t e r r a . Depois, e l a deu i n c i o
sua p o l t i c a s de marcas f o r t e s , lanando, e n t r e os anos de
1932 e 36, os sabonet es Lever (verso naci onal do Lux), Carna -
v a l e Lifebuoy, e al t er ando a s i t uao i n i c i a l de di f i c ul da -
. des.
ps um per odo de r ecesso, provocado pel a ecl os o da
I1 Guerra Mundial, que r et ar dou s eu processo de desenvol vi -
mento, a 1rmos Lever assumiu, em 1944, a a d mi n i s t r a o d a ~e r -
fumaria J. E. At ki nson' s. No comeo da dcada de 50 c r i ou o
sabo e m p Rinso, produto que revol uci onou os hbi t os de la-
vagem de roupa da dona-de-casa b r a s i l e i r a , e , em 1957, deu s eu
556.
maior passo naquela dcada, com o lanamento de Omo, o pri mei -
ro det er gent e e m p surgi do no Br a s i l .
M a s , sem dvi da, seu mais i mport ant e momento h i s t r i c o
no B r a s i l aconteceu em junho de 60, quando i ncorporou a Compa
nhi a Gessy I ndus t r i a l , fundada no f i n a l do s cul o passado por
i mi gr ant es i t a l i a n o s , no municpio p a u l i s t a de Val i nhos, e pas -
sou a adot ar seu a t u a l nome - ~ n d s t r i a s Geqsy Lever Lt da. Na
verdade, absorvendo seu maior concorrent e no mercado de sabo-
ne t e s , grande no de cremes de nt a i s e pot enci al no de det er gen -
tes, e l a s ol i di f i c a va def i ni t i vament e sua posi o no Br a s i l .
Superados os pri mei ros problemas de i nt egr ao, nat u-
r a i s , e m v i s t a da r i val i dade que car act er i zava a t a l i a con-
cor r nci a e nt r e a s duas empresas, a Gessy Lever t e ve condi -
es de consol i dar suas p o l t i c a s no campo de Recursos Huma-
nos. Em 64, implantou um programa pi onei r o de recrutamentode
uni ve r s i t r i os , a fim de desenvolv-los par a cargos de ge r e s
c i a , o hoj e concei t uado Programa de Management Tr ai nees.
Em 66,' com o aperfeioamento de suas t cni cas de marke-
ting e a implantao de novos si st emas de vendas, comeou o
processo de di ve r s i f i c a o da produo em out r a s r eas que.no
. apenas a s de det er gent es e sabonet es. A busca de novos seg-
mentos de mercado i mpl i cou em um grande es f or o, que envolveu
. os mais var i ados s e t or e s da Empresa, e o r es ul t ado di s s o f o i
a implantao de uma gradual e bem programada p o l t i c a de di -
vi s i onal i zao, consol i dada ao longo dos ltimos 20 anos, f a-
t o r e s s e nc i a l par a que a t i n g i s s e a posi o de dest aque que o-
cupa na vi da b r a s i l e i r a .
Mas, f o i em 86 que concr et i zou sua mais e s t r a t g i c a a-
qui s i o, t o i mport ant e quant o a da Companhia Gessy Indus-
t r i a l quando i ncorporou a Anderson Clayton. Como r e s ul t a do
da i nt egr ao de t r a di c i ona i s at i vi dades no mercado de marga-
r i na s , das operaes de esmagamento de algodo e s o j a e pr odl
o de quei j os , a Gessy Lever es t abel eceu uma s l i d a base no
mercado b r a s i l e i r o de produt os al i ment ci os .
As s i m, e m cont nua expanso e obtendo cons i der vei s r e-
s ul t ados econmicos e s oc i a i s , a empresa tem cant r i bu do per-
manentemente par a o avano dos padres de consumo de t odos os
br a s i l e i r os . Hoje, bas t ant e di ve r s i f i c a da , e l a e s t pr es ent e
e m 26 di f e r e nt e s mercados, dos quai s detm a l i der ana em 9,
o segundo l ugar em out r os 9 e o t e r c e i r o nos r e s t a nt e s . Par a
t a nt o, opera 18 f br i c a s e m 4 es t ados b r a s i l e i r o s , empregacer -
ca de 10 m i l f unci onr i os e f a br i c a 1, 8 milho de t onel adas
de produt os, di vi di dos em 400 i t e n s e 250 l i nha s , comer ci al i -
zados , at r avs de quase 120 di f e r e nt e s marcas.
Atualmente, o grupo Gessy Lever composto por s e i s di -
vi s es oper aci onai s: Lever - produt os de hi gi ene p e s s o a l e l i m -
peza domstica; Van den Bergh & Clayton - produt os al i ment -
ci os ; El i da Gibbs - produt os de t o a l e t e e perfumari a; Ander -
son Clayton - i ndus t r i al i zao de ol eagi nosas, produzindo leo
e f a r e l os veget ai s dest i nados t a n t o ao mercado i nt e r no quant o
export ao; Lever I n d u s t r i a l - produt os e s er vi os de s t i na -
dos 2 hi gi ene pr of i s s i ona l ; e Van den Bergh Pr of es s i onal Line
- produt os e s er vi os e s pe c i a i s par a a i nds t r i a al i ment ci a.
~ l m di s s o, a empresa pa r t i c i pa com a ~ e s t l 6 de uma " j o i n t
-vent ureW na r ea de s or vet es , a I ns ol , que r e h e a s marcas
Gel at o e Yopa.
Em 70, seguindo sua vocao i nt er naci onal , aempresa i n -
gressou no s e t o r de al i ment os, i nt roduzi ndo a pr i mei r a marga-
r i n a cremosa no mercado b r a s i l e i r o , Doriana. Em 73, deu i n -
c i o sua at uao no mercado de s or vet es , com a aqui s i o da
Gelato. No comeo da dcada de 80, incorporuou a di vi s o de
consumo da Henkel, a t ent o seu pr i nc i pa l c onc or r e nt e na r e a
de det er gent es em p. E, em 85, deu s i gni f i c a t i vo passo na
cqnsol i dao de suas operaes com produt os par a a i n d s t r i a '
de pani f i cao, ao a dqui r i r a Okasa.
Processo de f abr i cao
Dentro da Unidade Fa br i l Lever I ndus t r i a l , podemos di s -
t i n g u i r 5 mi ni -fbri cas, cada uma com a sua f i na l i da de p r i n c i
pal . As mi ni -fbri cas s o a s segui nt es: Pl ant a de "dry-mix"
(mi st ura s e c a ) , pl ant a de p soprado ( PPS) , pl a nt a de met as s i -
l i c a t o , pl ant a de l qui dos e pl a nt a de "metal pr ocess".
Em se t r at ando cada pl a nt a de uma unidade f a b r i l i nde -
pendente devemos descrev-l as separadamente.
a) Pl ant a de "dry-mix" ( mi st ur a s eca)
Trat a-se de uma pl ant a que u t i l i z a , e m mdia, 8 mat-
ri as-pri mas di f e r e nt e s u t i l i z v e i s na produo de 80 d i -
ger ent es produt os. colocada a mi s t ur a s eca e s o a d i
ci onadas novas matrias-primas.
O melhoramento f e i t o ne s t a pl a nt a corresponde a uma r a-
. ci onal i zao das mat ri as-pri mas, ou s e j a , somente se-
riam ut i l i z a da s matrias-primas do t i p o "A". Revisa-
mos a s frmulas, poi s ant eri orment e ut i l i zvamos 210 kg
de s u l f a t o de sdi o. O operador dever i a a b r i r 4 sacos
de 50 kg e um out r o saco do qual r e t i r a r i a os 1 0 kg res -
t a nt e s . Ocorri a perda de tempo. Padronizamos e adapt a
mos a s frmulas qumicas par a abrirmos apenas 4 sacos ou
200 kg.
Out ra r aci onal i zao f o i deixarmos equipamentos
para-
dos, limpos e pront os a acei t ar em qual quer produt o e m
caso de emergncia. Exi s t e um equipamento di s pon vel ,
pront o par a uso e di ver s i f i cao da produo. A reduo
do Setup t i m e f i c ou em t or no de 30%. N a pl a nt a de "dry
-mixW, ut i l i zamos como matrias-primas a s segui nt es: Tr i -
pol i f os f a t o de sdi o, ba r r i l ha l eve, no-i ni cos, ci do
sul fni co, soda cus t i ca, s u l f a t de sdi o e out r os .
A ~ S um processo de mi st ur a e agi t ao, ocorrem rea -
es qumicas produzindo : cl ar ax 3000, c l a r a x 2000, cl a -
r a x 1000, sol upan t cni co, sol upan M e t o d a a l i n h a dos
produt os qui mi t r ol . O me t a s s i l i c a t o de s di o, produzi -
/
do na pl ant a de met as s i l i cat o, tambm um produt o aca-
bado par a a pl a nt a do "dry-mix".
b) Pl ant a de p soprado (PPS) .
' Trata-se de uma pl ant a que u t i l i z a matrPa prima ( p )
vi nda di ret ament e da unidade f a b r i l de Vi l a ~ n a s t c i o .
-
A matria-prima' descarregada em "Big Bags " e passa por
enri queci ment os de mat er i ai s , mi st urados a t r a v s de es-
t e i r a s e penei r as par a os s i l o s correspondent es. Nos
s i l o s ocor r e a formao do produt o acabado f i n a l , e o
mesmo armazenado em sacos de pol i pr opi l eno e de p o l i g
t i l e no. O s sacos s.o fechados a t r a v s de uma mquina
s el ador a e m embalagens de 5, 10 e 20 qui l os . 0 . c o n t r o l e
do processo t o t a l gr aas ao l o t e de i de nt i f i c a o. 0s
oper r i os da pl a nt a s o mul t i f unci onai s , de s o r t e que,
podem t r a ba l ha r em qual quer mquina, f abr i cando e m t e -
se, qual quer t i p o de produto. A produo em peque -
nos l ot es e extremamente di ver si f i cada. A di ver si f i ca-
o di l ui o r i s co di ver si f i cvel . O processo de produ
-
I
o o de enriquecimento das matrias-primas que sero
t r at adas com perfume. Constam, como matrias-primas
pr i nci pai s, cido sulfnico, s ul f at o de sdio e corren -
t e s de origem petroqumica e mineral. Ospr i nci pai spr o -
dutos so: Omo, Campeiro, Supercolor Concentrado e Su-
persol ar. As embalagens so de di versos tamanhos: 5,10
e 20 kg.
c) Pl ant a de met assi l i cat o
Trata-se de uma pl ant a especi al , poi s nel a fabricamos o
met assi l i cat o de sdio que ser ut i l i zado na pl ant a de
"dry-mix". O met assi l i cat o de sdio posto e m proces-
so onde passa por 6 cr i st al i zador es di f er ent es. A m i s -
t ur a do s i l i c a t o mais a soda cust i ca 6 f e i t a em evapa-
radores e em penei-ras vi br at r i as; separam-se os gros
de tamanho f i no, mdio e grosso para que ocorra um novo
refinamento. O processo f s i c o o da granulometria. O
mat eri al produzido e no-utilizado na pl ant a do " dry -
mix" 6 vendido aos cl i ent es a um preo de mercado sa-
t i s f a t r i o. e cl ar o que o processo de mistura, agi t a -
o das matrias-primas e a conseqtiente reao qumica:
Ocorre i ni ci al ment e um resfriamento e um post er i or a-
quecimento das mesmas. Como produtos pr i nci pai s, t e-
mos: Cl arax 600 (uso em l avander i as i n d u s t r i a i s ) , Solu-
pan K2 ( par a limpeza de caminhes), ~ e t a p e r o l a d o (venda
ao mercado ext er no empresa) e o Metaconsumo ( des t i na-
do ao consumo i nt e r no da f br i c a - Pl ant a do "dry-mix").
7
d). Pl ant a de l qui dos
Trat a-se de uma pl a nt a onde so produzidos mais de 100
r
produt os di f e r e nt e s , f qi t os , at r aveg de mi st ur ador es de
6 t onel adas, 2 t onel adas e 1 t dnel ada. So t anques m i s -
t ur ador es que processam as mat ri as-pri mas. As embala-
gens s o. di ve r s i f i c a da s , podendo s e r em tambores, f r a s -
cos, bal des e l a t a s . As matrias-primas pr i nci pai s s o:
Acido ~ u l f n i c o , Soda c us t i c a , Sul f at o de dio, ~ o
1nicos e Agua. O s pr i nc i pa i s produt os sao: Minerva
Pl us , Minerva Limo, Orquimol, Alvo ~ q u i d o e Supersol
Lquido.
e) Pl ant a de "metal pr ocess"
. Trat a-se de uma pl ant a que produz leos pr ot e t or e s , de-
capant es, f os f a t i z a nt e s e " s ui gener i s " poi s a pfodu -
o anual bai xa - cer ca de 2000 t onel adas e o proces-
s o ai nda a r t e s a na l " ( Cr a f t Pr oduct i on) ".
. As pri nci pai s matrias-primas so: o cido sul f r i co
( H SO ) , o cido n t r i co ( HN03) , o cido cl or dr i co
2 4
(HCL) alm de leos minerais.
Est , poi s, descr i t o de uma maneira simples, porm ob -
j et i va, o processo de fabricao exi st ent e dentro da
Lever I ndust r i al . Ent ret ant o, temos que dest acar ai n -
da a exi st nci a de cer t as reas, exi st ent es em funo
do processo de fabricao i ndus t r i al . poderamos ci -
t a r as segui nt es: I
. Almoxarifado de matrias-primas: l ocal onde armaze-
namos matrias-primas para apenas 2 semanas de con-
sumo. ~ , ent r et ant o, out ras matrias-primas, onde
somos obrigados a manter estoques devido ao monop -
l i o. so a bar r i l ha leve e o t r i f obi f os f at o de s-
di o que e n t m em 70% de nossos produtos f i nai s ;
- ,
2
~ e p s i t o de produtos acabados : dispe de 1300 m
on
de so colocadas l a t a s , baldes, tambores pl st i cos,
mat eri ai s de "merchandising" e mat eri ai s oriundos
de Vila ~n a s t c i o embora pertencentes ao grupo Uni-
l ever. ~ossu mos 3 di as de estoques de produtos a-
cabados. A meta a reduo para 1,5 di as;
Areas nobres de arma,zenamento: r eas , detitro da produ
' \
-
o i n d u s t r i a l , dest i nadas ao abast eci ment o de mqui -
nas e de equipamentos. O l oc a l reservado justamen-
t e par a s e e v i t a r o acmulo de est oques de p r o d u b s i n -
t er medi r i os dent r o ou e nt r e pl a nt a s pr odut i vas.
~ a b o r a t r i o de desenvolvimento: onde s o f e i t o s OS
testes neces s r i os concepo dos produt os. Exi s t e
o l a bor a t r i o de cont r ol e de qual i dade. Realizam-se os
testes qumicos e f s i c o s necessr i os. ~ o r m, a nos-
s a meta l e va r o cont r ol e de qual i dade ao operador
de nossas mquinas. O pr pr i o oper r i o deve cont ro-
l a r o processo de f abr i cao e a manuteno das rnqui -
nas. O cont r ol e de qual i dade t o t a l e a manuteno
produt i va t o t a l . A r e a t o t a l de produo de 5000
2
m e
ORGANOGRAMA DA ORGANIZACO
PRESIDENTE
UMBERTO APRI LE
1 I 1 I
I
DI RETORES ' DIRETORES V. P. V. P. V. P. V. P.
I
GER . GERAL GER . GE RAL DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR GERENTE
PESSOAL FINANCEI R0 GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE VAN DER BERGH &
LEVER LEVER I N ELI DA I NSOL CLAYTON
DUSTRIAL GIBBS ( GELATO ANDERSON CLAYTON
+ YOPA) VAN DER BERGH .
PROFESSIONAL LI NE
EXCOM = EXECUTIVE COMITEE (COMIT 1
EXECUTIVO) - FUNCIONA COMO UMA
DIRETORIA DA DIVISO
4
PRESIDENTE DA
ORGANIZAO
..
DIRETOR GERENTE
DA
LEVER INDUSTRIAL
= VICE-PRESIDENTE
DIRETOR CEFENTE DA
LEVER INDUSTRIAL
PESSOAL
RECRUTAMENTO
PRODUTOS
TREINAMENTO
SEGURANA
PATRIMONIAL
FOLLOW-UP
MARKETIMG TCNICA
/
/
/'
/
/
AREA COMERCIAL
C'
E PESQUISA
DE IIERCADO
GERNCIA
DE
PRODUTOS
GERNCIA POR
GRUPOS DE\
PRODUTOS
(LAVANDERIAS E
PI SOS)
566
VEMDAS COMERCIAL
A
FABRI CAO
DE PRODUTOS
C.Q. MATERIAIS
ENGENHARIA
CPROJETOS E
Y!UTEN(;O)
DESENVOLVIMEN -
TO DE PRODU-
TOS E DE PRO-
CESSOS
EQUIPAMENTOS
( DESENVOLVIMEN
TO+INSTALAOT
ASSISTNCIA TGC -
NICA)
GERENCIA
/
SELEO
SUPE R-
VI SORES
DE
VENDAS
VENDE-
DORES
DEPARTAMENTO DE
L O G ~ STICA ( GEDEO)
+--
PLANEJAMENTO COMPRAS
-1
PRODUTOS FABRICADOS INTERNA COMPRAS DE PRODUTOS
E EXTERNAMENTE. PRODUTIVOS OU NECES
DESENVOLVIMENTO DE MATERIAIS E SARIOS A FABRICAC
DE EMBALAGENS
RESULTADOS
FINANCEIROS
-
\
IMPOSTOS
ATIVO
FI XO
-
/
/
COLOCA~O 60s PRODUTOS
NO MERCADO
fl
1
/
Hi s t r i co do Just-in-Time I nt er no
(286)
&
/
Mudanas s i gni f i c a t i va s ocorreram no mundo da manufatu-
r a nos ltimos anos. Pa s es completamente devast ados pela2a. .
Guerra Mundial e com escassez de r ecur sos na t ur a i s passaram a
competir na i nds t r i a aut omobi l s t i ca e e l e t r ni c a a p a r t i r
dos anos 60. O ~ a p o f o i um exemplo: C r cul os de Cont rol e de
Qual i dade, Kanban, Cont rol e Tot al da Qual i dade e JIT, t ornaram
-se popul ares. Era a c ul t ur a japonesa ou o modo japons de
f a z e r negcios o v i r t u a l responsvel ?
O termo Just-in-Time nos mostra que os est oques escon-
dem t a nt o e r r os quanto i nef i , ci nci as . Uma empresa com um es -
t oque muito prximo de zero t or na- se e f i c i e n t e e compet i t i va,
dado que os e r r os so rapidamente percebi dos.
A reduo dos est oques t r a z grandes a t r a t i v o s f i nancei -
. r o s , poi s l i b e r a c a p i t a l e reduz a s necessi dades de emprst i -
mos bancri os. Os termos e f i c i nc i a e compet i t i vi dade j u s t i -
ficam o Just-in-Time .
As razes pel as quai s ns, da Lever I n d u s t r i a l embarca-
mos na f i l o s o f i a Just-in-Time so de alguma maneira e s t r a -
nhak. Em 1986, o Br a s i l l anou um de seus mi l agrosos pacot es
econmicos. O governo at r avs de decr et os, aument ousal ri os,
reduzi u preos, bem como a i nf l a o que decresceu de um n ve l
1286' LEVER INDUSTRIAL. V i v h o de Hi gi ene Pho&hhi onaX das Indn~~ttcia6
Gu h y L e v a Ltda. J u t - i n - Ti me . Leveh I n d u n 2 t i d , Bmzie. h . d . ,
p. 1- 16.
mensal de 15% para zero. Durante o per odo de nove meses hou -
ve um cresci ment o econmico. O s problemas comearam a apare-
c e r aps os pri mei ros meses do Plano Cruzado. A i nf l a o rea -
pareceu e a s compras passaram a s e r de c a r t e r es pecul at i vo .
~ l m di s s o, no havi a capacidade s uf i c i e nt e par a s u p r i r de ma -
t r i as- pr i mas a necessi dade das i nds t r i a s , nem capaci dade de
pr oduzi r produt os acabados desej ados pel os consumidores. Nos -
so volume de vendas aumentou de 24 m i l t onel adas em um ano pg
ra 36 m i l t onel adas, dur ant e e s s a f a s e de super-cresci ment o 5
conmico .
Es t a s i ' t u a ~ o nos causou al guns problemas, no somen-
t e no suprimento de mat ri as-pri mas, mas tambm na capaci dade
de produo e de estocagem. ~ o ramos operaci onal ment e e f i -
c i e nt e s . Descobrimos que possuamos a l t o s n ve i s de es t oques
de produt os acabados ( cer ca de 2 m i l t onel adas ) e , ao mesmo
,
tempo, possuamos i t e n s sem nenhum est oque, o que evi denci ava
um desbalanceamento da produo.
Provavelmente, nossa pr evi so de vendas es t ava i ncor r e-
t a , ou t a l ve z os nossos consumidores estavam comprando os pr g
dut os errados! Como e xpl i c a r es s es problemas s e a s nossas
vendas eram e f i c i e n t e s e se trabalhvamos com uma capaci dade
oci os a quase nul a.
O problema poderi a r e s i d i r no f a t o de que os nossos f oy
necedores no entregavam quant i dade c e r t a no momento em . que
, .
necessitvamos. O que havi a por t rs di s s o?
ps inmeras di scusses, e m que constatamos que os es -
t oques estavam a nl ve i s el evados, passamos a a n a l i s a r a s i t u a -
o fri ament e. A pr i mei r a concluso a que chegamos f o i a de
que necessitvamos de mais depsi t os e de mais capaci dade de
produo, mas que t i p o de capacidade? Passamos a a n a l i s a r a s
nossas necessi dades em um concei t o mais amplo. A pri mi ra ques -
t o l evant ada f o i porque mais depsi t os? Caso pudessemos re-
duz i r nossos est oques, no haver i a necessi dade de mais depsi -
t o s , e, com a reduo de est oques, poderamos t e r uma nova vA
. so do que s e r i a a capacidade de produo. Passamos a pensar
no programa Just-in-Time. Par eci a um programa a t r a t i v o , po-
r m, quem poderi a assumir a r esponsabi l i dade de t a l envergadu -
r a ? Finalmente, a r e a t cni ca assumiu a r esponsabi l i dade r e -
f e r i da .
N a f br i c a , decidimos r e a l i z a r al guns experimentos com
um determinado t i p o de produt o, mas, ant es falemos um pouco a
r e s pe i t o da e s t r u t u r a dos negcios da Lever I n d u s t r i a l no Bra -
sil.
A Lever I ndus t r i a l per t ence ao grupo Gessy Lever e um
complexo i nt egr ado sob o ponto de . vi s t a da produo e do
p l g
nejamento. Vendemos, aproximadamente, 200 di f e r e nt e s produ -
t o s , t odos produzidos dent r o da di vi s o Lever 1ndust ri a1, al m
de ne c e s s i t a r de suprimentos de ma t ; i a ~- ~r i ma s de fornecedo-
res. ~os s u amos cer ca de 320 t i p o s di f e r e nt e s de mat ri as-pri
mas e 350 di f e r e nt e s i t e n s de embalagens. No comeo, em nos-
s a s exper i nci as pr Just-in-Time, estvamos t ent ando manter
cer ca de 2,5 semanas de est oque de produt os acabados, cer ca de
6 semanas de est oque de matrias-primas e de 6 a 7 semanas de
est oque de embalagens. Como havi a expl i cado ant er i or ment e, es -
tvamos vendendo cer ca de 36 m i l t onel ados de produt os acaba -
dos e 15% do nosso volume de vendas e r a supr i do por t e r c e i r os .
Nesta pri mei ra t e n t a t i v a com o Just-in-Time, f o i s e l e c i o -
nado um produto, o Cl arax 3000, o nosso pr i nc i pa l produt o par a
l avander i as pr of i s s i ona i s , cuj as vendas at i ngi am 22 t onel adas
por semana. ~ant nhamos um est oque de segurana par a 2 sema-
nas ou cer ca de 45 t onel adas.
Examinamos o comportamento do produt o e m termos de ven-
das d i r i a s , tamanho do l o t e de produo e est oque por um pe -
r odo de 4 meses.
O gr f i c o a s e gui r es cl ar ece:
CLARAX 3000 NIVEIS DE PRODUCAO
E DE ESTOOUE ANTES DO JIT
++ + +
cn
<
+ + +
O
<
-I
Y
z
O
C
+
0
T I T l - l T I 1 1 1 1 r I I I I 1 I I I i I i I I I I . i i I i i i . i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DIAS CORRIOOS
O PRODUCAO + ESTOQUE MISTENTE
Imagine qual f oi a surpresa quando descobrimos que os
estoques do produto variavam de zero a 80 toneladas no r e f e r i -
do perodo, que a prouo er a espordica e que, embora o l o-
t e de produo mais econmico fosse de 700 qui l os, freafiente-
mente produzamos l ot es de 30 toneladas. Nosso desafi o f o i
.simplesmente manter um estoque constante de 45 toneladas. Sa-
bamos que e r a pos s vel manter const ant e este est oque numa ba -
s e d i r i a , v i s t o que poderamos r eduzi r esse est oque par a 20,
10 ou mesmo par a zero t onel adas, datio que produziramos ape-
nas nossas necessi dades di r i a s .
Durante um per odo e vr i os meses,
procuramos manter o
est oque ao n ve l const ant e em bases d i r i a s , qerenci ando cui -
dadosamente nossas vendas e est oques.
O gr f i c o a s e gui r es cl ar ece os est udos f e i t o s com o Cla-
rax 3000 durant e a l a. f a s e do Just-in-Time, mantendo um n -
ve l i d e a l . d e est oque mximo de 4 5 t onel adas.
PRODUCAO
CLARAX 3000 N ~ E I S DE PRODUO
DIAS CORRIDOS .
t ESTOQUE IDEAL V ESTOQUE MISTENFE
I:
E DE ESTOQUES DURANTE A FASE 1 DO Jl l
5 10 15 M 25 50 35 40 45 54) 52
50
40 -
m
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0
30-,
4
L Q e
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1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 I i I 1 7 , i 71 I I I I I I G I 1 I I
Obviamente, no fomos 100% bem sucedi dos, vi st oque qua;
do o nosso estoque decresceu, e i s t o ocorreu di versas vezes,
procuramos r eal i zar reunies e ver i f i car os porqus. I dent i -
ficamos e discutimos os problemas. Conseguimos e vi t a r a reo-
corrnci a do f at o. Os problemas so descr i t os no gr f i co su-
pramencionado. Como consluso, estvamos seguros que o n vel
de estoque de 4 5 toneladas de Clarax 3000 e r a extremamente a1 -
t o.
Como mostra ogr f i co a segui r , numa segunda f ase do J us t
-in-Time, a defi ni o de um n vel i deal de estoques de 20 t o-
neladas f oi adotada. Problemas apareceram, foram di scut i dose
analisados. Passamos a t e r maior segurana t ant o na organiza -
o quanto no mtodo.
CLARAX 3000 N~VEI S DE PRODUO
E DE ESTOQUES DURANTE A FISE 2 DO J i l
O I S CORRIDOS
PRODUCAO + ESTOQUE IDEAL O ESTOQUE EXISTENTE
Numa t e r c e i r a f a s e do Just-in-Time, r edi f i ni mos o nosso
n ve l de est oque par a 10 t onel adas. Problemas surgi ram e fo-
ram prontamente sol uci onados.
O gr f i c o a s e gui r es cl ar ece :
~ r f i c o 4
DIAS DECORRIDOS
PRODUCAO + ESTOQUE IDEAL V ESTOQUE EXISTENTE
CLARAX 3000 N~VEI DE PRODUO
I
E DE ESTOQUES DURANTE A FOSE 3 DO Ji i
18
17 -
16-
15 -
14 -
13 -
12 -
11 -
2
3 9 -
8 -
7 -
6 -
5 -
4 -
3 -
2 -
1 -
C
O
v
O
0 0
O O v
1 0 - - + + + + + + + + + + l l + + + + + + . * + . + + + + + * . + * - -
O 0 O O v 1
O
O v
9
O O 0
O O O O
O O O o
u
O
O CI O O O
n
o O O c l
O * y l 1 1 1 ~ 1 1 ~ 1 1 1 1 1 1 1 1 ~ 1 1 1 1 ~ 1 1 1 ~ 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 12131415161718192021 22232425262728293031 32
Imagine r eduzi r o est oque de um produto de 1 4 par a 2
di as . Torna-se c l a r o que estavamos produzindo e s s e produt o
com uma frequnci a maior e , simultaneamente o tamanho do l o t e
tambm diminuiu.
Durante e s t e s experimentos decidimos t e n t a r com m a i s
doi s produt os como o Cl arax 800 e Solupan t cni co. Descobri-
mos que os esto.ques variavam do mesmo modo. Tentamos manter
o est oque a um n ve l const ant e e novamente descobrimos mui-
t o s problemas. Apesar d i s t o , devido a di ve r s i f i c a o da pro-
duo passamos a no mais s o f r e r de f a l t a de produt os.
Ini ci amos tambm um experimento com o s i n a l v i s u a l cha-
mado Kanban. O Kanban usado par a o nivelamento do est oque
e o cont r ol e do fl uxo de produo dent r o da f br i c a , de t a l
forma que somente a quant i dade c or r e t a possa abas t ecer a li-
nha de produo.
Num t i p o de i nds t r i a de processo como a n o s s a , temos
muito pouco ou quase nada de produt os e m processo. Nosso ci-
c l o de produo bai xo e podemos t ransformar mat ri as-pri mas
e m produtos acabados numa quest o de horas. O nosso c i c l o de
produo de aproximadamente 2 hor as, sendo que apenas 15
minutos de produo e f e t i v a agregam val or ao produt o f i n a l .
N a Lever I ndus t r i a l do Br a s i l decidimos oper ar com car -
tes Kanban e nt r e a produo e o armazenamento. Analisamos o
comportamento de nossos est oques numa base d i r i a e, par a no=
sa s ur pr es a descobrimos uma tremenda var i ao no n ve l de e5
toque do produto chamado Solupan t cni co conforme most ra 0 ~ 5
f i c o a s egui r .
SOLUPAN T&cNICO ESTOQUE
DE PRODUTOS ACAADOS AHTES DO JI TAAN
Embora tivessemos uma p o l t i c a de est oques par a e s t e s
produt os, freqtentemente tnhamos excesso de e s t o q u e s e p o r vg
zes f a l t a de est oque.
26
24
+
22
29
+*
18
16
14
12
10
a
6 -
4 -
2 --
6 -
+ + + + +
+ + + + +
+
+ + + +
+ +
+ +
1 1 1 1 ~ 1 1 ~ ~ 1 1 1 1 1 1 1 1 ~ I I ~ ~ I I l l f ~ l ~ ~ l ~ l l l ~ ~ ~ ~ l l I 1 ~ I j I 1 j j ~ ~ j I ~ ~ I ~ 1 I ~ 1 1 1 1 1 1 ~ 1 ~ 1 1 ~ 1 ~ 1 1 ~ ~ 1 1 ~ 1 1 1 -
5 1 0 1 5 2 0 2 5 5 0 5 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 O 8 5 9 0
DlACi CORRIDOS
O ESTOQUE IDEAL + ESTOQUE EXISTENTE
A i di a f oi simples. Definimos o nmero mximo de pal-
l e t s de produtos acabados que desejavamos manter em estoque .
Cada pal l et f oi marcado com um cart o de pl st i co. Toda vez
que o pa l l e t fi cava vazio do produto, o cart o de pl s t i co rg
tornava do depsito para a fbri ca. A f br i ca deveria produ-
z i r o produto somente s e t i vesse cart es Kanban e, dever i apr o -
duzi r somente o nmero de pal l et s equivalente ao nmero do
carto.
Na s al a dos supervisores da produo clocamos um qua-
dro Kanban.
Este quadro continha t r s fai xas di s t i nt as sendo cada
uma de uma cor di f er ent e. Embaixo, a cor da f ai xa er a verde,
no meio amarela e no a l t o, vermelha. Dividimos o nmero de
cart es de forma a ocuparem as t r s fai xas. A di vi so em car -
tes depende do padro das vendas di r i as do produto bem como
de sua composio qumica.
No comeo de nosso experimento, iniciamos com12 pal l et s
do produto Cla-rax 800 e o nosso quadro Kanban vazio. Na medi -
da em que vendamos o produto e esvazivamos os pal l et s , os
cart es retornavam s al a dos supervisores de produo. O p r i -
meiio cart o f oi colocado no s et or verde, bem como o segundo,
o t er cei r o e o quarto. O quinto cart o f oi para o s et or ama-
r el o e assim por di ant e. O produto no sistema Kanban, no
passou a s e r mais t r at ado pel o planejamento da produo, mas
passou a s e r di ret ament e cont rol ado pel o upervi sor de produ-
o. Quando os pri mei ros car t es apareceram no s e t o r verde
do quadro Kanban, a f br i ca est ava hbi l a produzi r, ent r et an -
t o , i s t o dependia em quai s produtos tinham s i do pl anej ados pe -
l a fabri cao, i s t o , a produo desses produtos com car t es
no s e t or verde no eram pr i or i dade.
Quando os car t es alcanavam o s e t or amarelo a produo
e r a recomendada, mas no havi a pr i or i dade caso houvessem ou-
t r o s produtos f or a de est oque. Quando o nmero de car t es
e r a t a l que comeavam a aparecer no s e t o r vermelho, eram p r i o -
ri dade. O supervi sor s abi a que caso no os produzissem e m um
ou e m vr i os di as o produto e s t a r i a e m f a l t a e , conseqtiente -
mente a l i nha de produo f i c a r i a t ot al ment e comprometida.
Os r esul t ados das vari aes d i r i a s de est oque de um
desses produtos ant es do experimento, durant e a l a . fase, quaq
do mantivemos um mximo de 11 t onel adas, e na 2a. f as e quando
o reduzimos para 6 t onel adas m o s t r a d o ~ ~ ~ d o i s ~ r ~ f i c o s a se -
gui r :
DIAS CORRIDOS
O PRODUCAO + ESTOQUE IDEAL
SOLUPAN TCNICO ESTOQUE
DE PRODUTOS ACABADOS (KANBAN FASE 1)
14
1s -
12 -
10 -
1 1 - - + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + h b + + C + + + + - -
O 00 O O
9 -tb
1-
7 -
6 -
I -
4 -
3 -
2 -
1 -
0
O n
O U 0 o o 0 o
n
n o O o
O
O 0 O O
n
13
u
I 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 5 10 15 20 25 30 3!i 39
MAS C O R R M
O PROMICAO + E S T WE IDEAL
SOLUPAN T ~ N I C O ESTOQUE
Podemos depreender das duas f i gur a s que o produt o Sol 2
pan t cni co s of r eu f o r t e s os ci l aes de demanda dur ant e os 39
di a s do experimento.
t l
DE PRODUTOS ACAU00.S (WW FASE 2)
Baseado no sucesso desses experimentos, quando observa-
II
7 -
o
mos que e r a vi vel r eduzi r simultaneamente o n v e l d e est oques
6 4 1 + + + + + + + + + + + + + + + 8 8 + + + + + + + + + + + + + + $ $ + m$ + + + - -
o O o
o o
O O o
0 0 D O D
4 5';Bo o o o o o o
e
<
J 4 - ,
M
L
O 3 -
C
2 -
t -
o
o o
o O
O
O o O 0
0 - . [ 1 [ 1 , 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I I I I I I I [ 1 I I I 1 I f 1 1 1 1 1 1
de produt os acabados e di mi nui r a s pr obabi l i dades de f i c a r sem
est oque, passamos a melhorar progressivamente o nosso J us t - i n-
Time i nt er no.
Durante a l a . f a s e experi ment al havamos melhoradoo' nos-
s o si st ema de pl ane jamento da produo, e embora o c i c l o de pr o -
' duo f os s e semanal, passamos a i d e n t i f i c a r e a modi f i car a s
pr i or i dades da produo di ari ament e, levando em consi derao
os n ve i s de est oques dos produt os acabados e, especi al ment e,
os i t e n s pendentes.
N a 2a. f a s e do nosso experimento, redefi ni mos nosso n -
ve l de est oque de segurana e introduzimos o si st ema de pl ane-
jamento d i r i o da produo. O si st ema de planejamento d i r i o
da produo l evou em consi derao o n ve l de est oque produt o a
produto e m f as es di r i a s . D e f at o, concl u~mos que o de ' ps ~t o de
produt os acabados e r a nosso c l i e n t e , e deveramos mant-lo com
o n ve l de est oques dos produtos que havamos def i ni do como
i de a l , sempre dando pr i or i dades aos i t e n s pendentes.
Como podemos v e r i f i c a r , os r es ul t ados dos experimentos -
r eal i zados com os produt os mencionados foram um ver dadei r o su- -
cesso, conforme podemos comprovar at r avs das t a be l a s a se- -
g u i r :
Tabela 1.
Resultados dos experimentos com Just-in-Time/Kanban
,
Si t uao de t odos os produt os com est oque e sem est oque:
Estoque de produt os pendncias de est oque
acabados ( t ons . ) ( t ons )
Antes 1800 700
Depois 1200 100
Si t uao de est oque e de pendncias com 8 produt os
Estoque de produt os pendncias de est oque
acabados ( t ons . ) ( t ons . ) .
Antes 540
180 10 Depois
Tabela 2 .
Resultados da operao Just-in-Time para a produo como um
todo
permanncia 6- No de pm
-
Estqe de
~&&ncias dia de itens p n dctos pm
produtos . - -
acabados (tons) (tons) dentes (dias) duzidos p/
dia
Planej . 1.800 700 5 10
semanal
Planej .
semanal + J I T
( 3 prod.) Kan - 1. 200 100 4
bans ( 5 produ -
t os ) Planej. e
aj us t . di r i os
Plane j amento
di r i o + Kan - 600
ban
Como ns podemos depreender das t abel as, a operao f oi
.
um grande sucesso. ~edues em estoques de 67% e reduo das
pendncias em 9 0 %, alm do melhoramento do servi o ao cl i ent e.
. Entretanto, bom lembrar que i s t o f oi poss vel graas ao en-
volvimento dos funcionrios e
mos.
mudana da mentalidade dos meg
Todo este projeto foi conseguido graas ao trinmio: - en-
. volvimento de pessoal, racionalizao e simplificao de frmu-
las qumicas. Abordaremos os dois ltimos.
No conceito de flexibilidade e de dar prioridade aos es-
toques de matrias-primas e de materiais de embalagem
importante racionalizarmos. Levamos nossa anlise ao n -
mero de itens em estoque de matrias-primas e embalagens
que entravam na produo do produto. utilizvamos uma
mdia de 7 matrias-primas e 5 itens de materiais de em-
balagem por produto. Tendo em mente que temos 200 produ
tos fcil calcularmos que teramos 1400 matrias-pri -
mas e 1000 itens de materiais de embalagem. ~inhamos,na
realidade, cerca de 320 matrias-primas e cerca de 350
materiais de embalagens. Portanto, possuamos itens em
comum. Nosso prosrama de racionalizao nos levou a de-
duzir a 20 matrias-primas e a 50 materiais de-embalagem.
Simplificando o conceito, fcil entendermos quo sim-
ples se torna produzir 200 produtos com uma nica mat -
ria-prima e com um nico tipo de embalagem. Isto, evi- -
dentemente impossvel, mas deve estar claro em nossas
mentes que: toda vez que introduzimos um novo item com -
plicamos as nossas operaes, e vice-versa, tornando-nos
mais eficientes.
b) s i mpl i f i cao das frmulas qumicas
/
O 29 passo f o i a s i mpl i f i cao de nossas frmulas qumi -
tas e m termos de produo. ~ i s ~ n h a mo s de muito pouco
-
equipamento. Por exemplo, produz3amos l o t e s de 700 qui -
l os na pl a nt a do "dry-mix". ~ nhamos sempre que t r aba-
l h a r numa base de 700 qui l os , e nossas frmulas qumi-
cas frequentemente envolviam dosagens de 28% doma t e r i a l
num processamento, i s t o , 196 qui l os . Como o ma t e r i a l
vi nha e m sacos de 50 qui l os os operadores deveriam a-
b r i r 3 sacos i n t e i r o s e adi ci onar 46 qui l os . Tendo a-
j ust ado o tamanho do l o t e de produo par a 714 qui l os ,
dosamos exatamente 200 qui l os ; des t a forma, evitamos a
pos s i bi l i dade de e r r os e de perdas do mat er i al em manu-
s e i o. Ajustamos mui t as de nossas frmulas qumicas va-
r i ando de l o t e s de 700 qui l os par a l o t e s de 600 a t 720
qui l os . Ocorreu a s i mpl i f i cao das frmulas qu mi cas,
ajudando o processo de produo e a s i mpl i f i cao dos
problemas de cont r ol e de qual i dade. A t a b e l a a s e gui r
es cl ar ece:
Tabela 3.
~acionalizao de frmulas qumicas
Prvio Atual
Materiais Tamanho da ~ d a Quantidade Frmula % Quantidade por
embalagem p/lote de lote de 605 kg
(quilos) 700 quilos
*
Soda Sacos de 25,00 175,OO 24,81 150,OO
custica 50 kg
Acido Sacos de 2,40 16,80 2,40 14,50
sulfrico 50 kg
A c i b Sacos de 3,00 21,00 3,OO 18,15
50 kg
STPP . Sacos de 8,95 62,65 8,27 50 ,00*
50 kg
Clorante -
&ta Si1 . Sacos de
de sdio 25 kg
-.
Sul. de Sacos de
sdio 50 kg
* = n k m q l e t o de sacos
,
O aumento no nmero de produt os produzidos por d i a r e - .
s ul t ou num t r abal ho adi ci onal par a o l a bor a t r i o de cont r ol e
de qual i dade e i s t o nos obri gou a r ever a s p o l t i c a s opera-
ci onai s de forma a no aumentar o nmero de pessoas no depar
tamento. Na verdade, no procuramos r eduzi r o nmero de pes -
soas ao mnimo. Engajamo-nos num programa de "Qual i dade na
Linha de ~r odu o" , onde os operadores foram t r ei nados a r e g
l i z a r al guns t e s t e s si mpl es. O concei t o que devemos prodg
z i r com qual i dade, e somente nos valemos do l a bor a t r i o de
cont r ol e de qual i dade como a udi t or i a dos produt os acabados.
Quanto engenhari a de manuteno, num pr ogr amadeJ us t
-in-Time, a conf i abi l i dade da r ea de produo no equipamen-
t o c r t i c a . Com o planejamento da produo sendo di r i o,
com est oques bai xos, a quebra do equipamento equi val ent e a
no f abr i cao dos produt os. A manuteno pr event i va tam -
bm d i f c i l porque nunca s e sabe quando necessi t aremos do e-
. quipamento. A s novas pr t i c a s de manuteno pr e di t i va pro-
pos t as pel a a l t a ger nci a procuram c r i a r o grupo de manuten -
o par a a s mquinas e equipamentos, e que at enda aos pedi -
dos da produo com grande sucesso.
Quanto r ea de marketing fez-se fundamental par a o
sucesso do programa Just-in-Time. I ni ci al ment e, fi caram t e- , -
merosos do c onf l i t o e n t r e a e f i c i n c i a oper aci onal e a com -
pl exi dade. porm, tiver,am todo o supor t e do nosso depar t a-
-
mento de Logi st i ca em termos de raci onal i zao de embalagens
e eliminao de produtos de val or est r at gi co e foram funda -
mentais para a operao e a produo. ~ns t i t u mos reunies
t r i mest r ai s ent r e compras, planejamento, desenvolvimento e
marketing, di scut i ndo pontos pr ej udi ci ai s ef i cci a operacio -
Durante essas reunies, fomos capazes de r aci onal i zar
tamanhos de embalagens e cores que causavam di fi cul dades no
somente no processo de fabri cao, mas tambm nos fornecedo -
r es.
Quanto ao departamento de compras e de l og s t i c a , opr o -
grama de racionalizao f oi levado conjuntamente com os nos
sos fornecedores. Passamos a t e r um 'dilogo abert o com nos-
sos fornecedores de forma a descobri r em que modo poderamos
ajud-los a serem ef i ci ent es e f l ex vei s no suprimento de ma -
t e r i a i s . Foi para ns surpresa como se mostraram i nt er essa-
dos e cooperativos com a operao, reduzindo seus prpri ost a -
manhos de l ot es e de lead-times de fabricao.
E d i f c i l quantificarmos os benef ci os de um programa
Just-in-Time, especialmente numa economia vol t i l ' , como t e-
mos no Br a s i l , onde devido s a l t a s t axas de i nf l a o, cus t os
e preos que variam todo ms. Complementando, podemos a f i r -
mar que os e f e i t o s de um programa Just-in-Time s o t o com-
pl exos, que no so t o f c e i s de s e i dent i f i car em. Sem som-
br a de dvida, tivemos grandes benef ci os , alm de incremen -
tarmos o n ve l de atendimento ao consumidor f i n a l , e i s t o de-
ve t e r aumentado a nossa par t i ci pao no . mercado, mas a s me-
di das qua nt i t a t i va s t o t a i s , englobando var i vei s t a ng ve i s e
i nt ang vei s tornaram-se de d i f c i l i dent i f i cao.
O departamento comerci al quant i f i cou al guns dos benef -
c i os . Em termos de par t i ci pao de volume de comrcio aumen-
tamos de, no mnimo, 3%. Quanto a reduo do c a p i t a l br ut o
empregado, samos de 35% e at i ngi mos 25%. O prximo e s t gi o
.do programa f o i a apl i cao dos pr i nc pi os Just-in-Time a no-
vas matrias-primas e novos mat er i ai s de embalagem. O progra -
ma i ni ci ou- s e e, durant e o ano de 1991, estimamos ,aumentar
mais 3% no volume de comrcio. I s t o s i g n i f i c a que deveremos,
dprant e o ano de 1991, aumentar a nossa r e n t a b i l i d a d e p a r a a l -
go em t or no de 6 %.
Uma coi s a c l a r a , em termos de r ent abi l i dade ou compe- ,
t i t i v i d a d e de mercado, o programa possui um a l t o e s i gni f i c a -
t i v o impacto nas operaes da companhia, e embora no t enha-
mos pr et enses de a t i n g i r o mesmo.grau de compet i t i vi dade j a-
ponesa, estamos c e r t os de que o programa r eal i zado no Br a s i l
ajudar-nos- a competir t a nt o no mercado i nt e r no quant o e x t e r -
no.
O s r es ul t ados f i n a i s obt i dos com o Just-in-Time i nt e r no
podem s e r t r aduzi dos nas duas t a be l a s a s egui r :
Tabela 4.
Resultados
Compra Estoque (sem. ) I t e n s f a l t a n t e s
Antes
Depois
2. Embalagens
Compra Estoque (sem. ) I t e n s f a l t a n t e s
Antes 7 1 2
.Depois 385 3
~ i s t r i c o do Just-in-Time Ext erno
O Just-in-Time apl i cado j unt o a fornecedores per t ence 5s
4
prximas f a s e s a serem a t i ngi da s pel a empresa. O obj e t i vo e
c r i a r uma r el ao de s i ne r gi a con' st rut i va. Quando s e t r a t a mde
r el aes e nt r e o comprador e o fornecedor, a empresa deve t e r
o Just-in-Time I nt er no t ot al ment e em funcionamento par a mos-
t r a r a s ua funci onal i dade ao c l i e nt e , e mant-lo i nt er es s ado .
Deve ocor r er uma programao da produo com o fornecedor, a-
t r a v s de um cont r at o de longo prazo. Como f l exi bi l i zamos a
produo, o fornecedor deve tambm pr ocur ar f l e x i b i l i z a r a
sua, bem como o seu processo de produo e a mul t i f unci onal i -
dade de seus oper r i os . O empenho do fornecedor deve s e r g r a n -
de, de forma a c r i a r um e l o de cor r ent e extremamente v i s v e l .
O fornecedor no i r armazenar os nossos produt os. A s com-
pr as s er o f e i t a s de acordo com a s exi gnci as do,mercado a t r a -
vs do si st ema " pul l " .
O programa Just-in-Time Ext erno i ni ci ou- s e em j ul ho de
-1988 e cont i nua ai nda em pl eno desenvolvimento. Em 1992 ou
1 9 9 3 deveremos a pl i c a r o Just-in-Time j unt o a c l i e n t e s , pr o -
porcionando-lhes um atendimento 2 4 horas e um fornecimento em
"cont ai ner s". O c l i e n t e ai nda uma meta a ser a t i ngi da .
Com r el ao aos fornecedores , a s f a s e s e m des&nvolvimen -
t o podem s e r assim resumidas:
. Kanban com a s embalagens r aci onal i zadas e padroni zadas;
. programaes de produo a longo prazo;
. a n l i s e da pl a ni l ha de cus t o dos fornecedores;
. comodato de t anques, sendo r epost os quando o n ve l dos
mesmos a t i n g i r est oque zero;
. encont ros const ant es com os fornecedores da Lever Indus
t r i a l ;
. r evi s o das e s t r ut ur a s das embalagens;
. r aci onal i zao dos processos de f abr i cao dos fornece-
dores ;
. reduo do lead-time de f abr i cao;
. ver i f i cao dos prazos e das f r equnci as das ent r egas ;
. di scusso e a n l i s e das no-conformidades e m acordo com
o departamento de marketing ( a n l i s e de cus t o/ benef ci o) .
Concluso
A empresa Lever I ndus t r i a l conseguiu, at r avs de um pr o
cesso de r aci onal i zao de matrias-primas e de embalagens, 5
p l i c a r a f i l o s o f i a japonesa Just-in-Time a um produt o, redu -
zindo o seu n ve l de est oque e , post eri orment e, apl i cando a d i -
versos produt os da empresa. O obj e t i vo pr i nc i pa l da empresa
a minimizaZo do cus t o gl obal t o t a l , que s e t r a t a de uma
funo n-dimensional, onde a s var i vei s pr i nc i pa i s so: cus t o
do homem-hora, cus t o da matria-prima, embalagem, tempo do c i -
c10 de f abr i cao, t r a ns por t e i nt e r no e manuseio de ma t e r i a i s , ,
fornecedores, despesas admi ni s t r at i vas , n v e l de atendimento
ao c l i e n t e e di s t r i bui o f s i c a ou l o g s t i c a .
Considerando o exemplo da Lever I n d u s t r i a l , o J us t - i n-
Time apl i cado j unt o a f or necedor es t or na- se p e r f e i t o quando
a pl a nt a de me t a s s i l i c a t o de s di o f or nece mat r i a- pr i ma pa-
ra out r a s pl a nt a s i nt e r na s . Dest a forma, encaramos um J u s t -
in-Time apl i cado j unt o a f or necedor es.
Marco Polo S.A. Carroceri as e Onibus
(287)
~ i s t r i c o da Empresa
As at i vi dades da Marco Polo i ni ci aram-se em 1 9 4 9 , com a
montagem de car r ocer i as de madeira e o consert o de nibus. A s
car r ocer i as met l i cas entraram para a l i nha de produo da e m -
presa em 1954, marcando o i n c i o de uma t r a j e t r i a sempre cres -
tente e que a col oca hoj e na l i der ana do s e t o r de t r anspor -
tes col et i vos.
A es t r ut ur a i ndus t r i a l composta por duas unidades e m
Caxias do Sul (sede) : uma de 50.358 m2, no Bai r r o Pl anal t o ,
dos quai s 33.664 m2 de r ea const r u da. Est as duas unidades
f a br i s produzem mais de 2800 car r ocer i as por ano.
Em Port o Alegre, e s t s i t uada a t e r c e i r a unidade indus-
t r i a l da Marcopolo, vol t ada montagem de micronibus, ' f ur -
ges, ve cul os es peci ai s e reformas de car r ocer i as de nibus.
A quar t a unidade l ocal i za- se e m so ~ o s dos Pi nhai s ( PR) , og -
de so fabri cados produtos e peas em f i b r a de vi dr o para a
\
i nds t r i a aut omobi l st i ca e o mercado de reposi o.
127' MOURA, R. A. Kanban: a ~npei ci dade do confhole da podugo . IhW,
So Paulo, 7 9 8 9 , apendice V , p. 307- 13.
Esta es t r ut ur a, al i ada s modernas tecnologias de produ -
o, de capacitao pr of i ssi onal , de administrao par t i ci pa-
t i va , de uma rede de f i l i a i s e represent ant es, respalda a ex-
pressi va part i ci pao dos produtos Marcopolo nos mercados i n-
t erno e externo. Seus nibus rodam em todos os est ados br as i -
l e i r os e pa ses da Amrica do Sul , Amrica Cent ral , Caribe, - A
frita e Estados Unidos.
Para o mercado i nt ernaci onal , a empresa exporta tambm
t ecnol ogi a, at ravs dos sistemas CKD e MKD, atendendo a deman -
da de pa ses como a Venezuela, Equador, Chile, Peru, Gana e
~ i g r i a , onde empresas l ocai s se encarregam da montagem e co-
mercializao das unidades const ru das.
A Marcopolo S. A. Carrocerias e 6nibus di sput a hoj e O
mercado com os produtos ~e r a o I V, da qual participam os ni -
bus rodovirios Paradiso, High-Deck, Viaggio e St rada; os ur-
banos Torino nas verses "standard" "padron" e art i cul ado; t r o
l ei bus e nibus Senior. Est es modelos formam a maior l i n h a j
ofereci da ao mercado por uma nica i ndst r i a.
1
Atuando no mercado de uma forma abrangente, a Marcopolo
forma hoje um grupo de empresas. Elas so a MP part i ci paes
e ~dmi ni s t r ao Ltda. (administrao de ~a r t i c i pa e s s oci et -
r i a s ) ; a Marcopolo Trading S .A. (exportaes em ger al ) ; a Mar -
copo10 Di st ri bui dora de Peas Ltda. (com es cr i t r i os em Ca-
xi as do Sul, so Paulo, Rio de Janei ro, Recife, Porto Velho e
Belo Horizonte); a Marcopolo Agrofl orest al Ltda. (que at ua no
ramo da f r ut i cul t ur a e refl orest ament o); a Marvin Investimen-
t os S.A. (Marvin para part i ci pao na pri vat i zao do capi t al
da ~ a r a b a Metais S. A. ) e a Polo Agenciadora de ~e g6c i os Ltda.
Processo de fabricao
Para a fabricao de nibus e de car r ocer i as, a Marcopo -
10 compra ao brut o e alumnio galvanizado. A p a r t i r d a h o
cor t e, o r ecor t e, a estampagem e o dobramento das chapas. A s
chapas sofrem tratamentos qumicos como: zincagem - grades e
caixas de bat er i as -, tratamento de pi nt ura a p, tratamentos
super f i ci ai s e pi nt ura vermelha bsi ca. Em seguida, temos a
soldagem e a montagem dessas peas para a fabri cao dos ni-
bus. A soldagem f e i t a ponto a ponto. so recebidos os ma-
t e r i a i s de t er cei r os at ravs de embalagens e de contentares..
O t ransport e e o manuseio de mat eri ai s f e i t o da unidade a-
b r i l do pl anal t o para a unidade f a br i l de Ana Rech at ravs
de cart es Kanban. A car r ocer i a que provm de nossos fornece -
dores recebe uma pi nt ura vermelha bsi ca de zinquepxi em sua
est r ut ur a, alm do tratamento de pol i uret ano cont ra a f er r u-
gem. As' .partes soldadas e montadas so acresci das carroce-
r i a . O assoalho e a par t e mecnica so acoplados ao produto.
Reveste-se externamente com chapas de alumnio. Na par t e da
pi nt ura, ocorre a lixagem e a preparao do fundo para a pin-
t ur a bsica, que seca em 4 5 minutos. Ini ci a-se o acabamento
f i na l onde so f ei t os : o revestimento i nt erno, a par t e e l t r i -
ca, a par t e hi dr ul i ca, a colocao dos motores, o encaixe de
pai ni s, a colocao dos corrimos, das pol t ronas e os ret o-
ques f i nai s . Acabado o produto, real i za-se um cont rol e dequa -
l i dade at ravs de um t e s t e de est r ada e de um t e s t e de gua
para e vi t a r vazamentos. Temos ainda o t e s t e de p, ondeve-
ficado se par t cul as de poei ra penetram ou no no produto. O
produto f i na l vendido 50% no mercado nacional e 50% no mer-
cado norte-americano. A produao di r i a de 1 6 unidades.
~ i s t r i c o do Just-in-Time Int erno
No ltimo t r i mest r e de 86, o Diretor-Presidente da Mar-
copolo, Paulo Pedro Bel l i ni , e seu Di ret or I ndus t r i al , Clu -
di o Gomes, realizaram uma viagem ao ~ a ~ o . Seu obj et i vo e r a
observar, na prt ' i ca, a simplicidade e a f aci l i dade de funcio -
narnento do "Sistema Kanban de ~r oduso".
Concluda a viagem, os doi s executivos estavam impresio -
nados com a ef i cci a do sistema e decidiram t r ansmi t i r equi -
pe da Marcopolo a experincia vivida.
Na primeira et apa, organizaram uma s r i e de pal es t r as - a
ber t as em horri o noturno. Foram s e i s horas, di s t r i bu das em
quat r o di as . A exposi o t eve doi s mdulos: um que apr es ent a -
va a s c a r a c t e r s t i c a s ge r a i s do pa s e out r o que apontava a s
c a r a c t e r s t i c a s das empresas j aponesas, como e r a s eu funci ona -
mento e o que e l a s possuam de di f e r e nt e das do ~ r a s i l .
O xi t o f o i t a l que 50% da populao da empresa a s s i s -
t i u a s pa l e s t r a s , entusiasmando-se com o si st ema.
O embasamento t e r i c o f o i f e i t o ao f i n a l de 86, por uma
equi pe do IMAM, que s e desl ocou a t a Marcopolo, mi ni st r ando
um cur so sobre "Just-in-Time" par a di r e t or e s , ger ent es , mes-
t r e s e al guns dos col aboradores. Estavam consol i dados, ne s t a
f as e, os conhecimentos t e r i c os bsi cos sobre a t cni cade-Kan - .
ban .
Resposta
Simultaneamente, comeou-se a not ar na f br i c a , de f or -
ma espont nea, o i nt e r e s s e de algumas r eas em l e va r os conhe -
cimentos adqui r i dos par a sua pr t i c a d i r i a .
No d i a 4 de j anei r o de. 1987, es t ava formado um grupo
de mest res. E s t e grupo escol heu os pri mei ros quat r o i t e n s a
serem implantados na f br i c a pel o si st ema Kanban.
Diversas reas participaram da escolha de um nome par ao
Kanban na Marcopolo. Finalmente, chegaram a um consenso. A
t cni ca s er i a chamada de SIMPS "Sistema Integrado Marcopolo
de produo sol i dr i a".
A es t r at gi a adotada pel a administrao da empresa f o i -
a de apoi ar os vri os set or es e indivduos que demonstrassem
i nt er esse maior pelo assunto. Neste momento, foram bast ant e
di scut i dos os 5 S1s - " ~ e i r i " ( 0 r ~ a n i z a ~ o ) ; "Seiton" (Ordem);
"Seiso" (Limpeza) ; "Sei bi " (conservao) e "Shitsuke" (obedi-
nci a) .
O t rabal ho est ava sendo implantado na fabri cao de com -
ponentes, envolvendo mais ou mesmo 50 t rabal hadores. Como o
sistema de "puxar", optou-se, em um segundo momento,pordar
pri ori dade s l i nhas de montagem. A l i , comearam a s e r r ef or -
muladas as pr at el ei r as , na inteno de implantar o sis:temaKan -
ban "supermercado". De maneira pr t i ca e 'simples, comeou-se
a dimensionar os l ot es a serem fabri cados, envolvendo os col a -
boradores da l i nha de montagem, da fabricao e do PCP ( Pro-
gramao e Controle da produo). Sem que houvesse uma frmu -
l a pr-estabelecida, passou-se a t r abal har com l ot es que va -
riavarn de 1 a 5 di as de durao. Est es foram dimensionadospe -
l a pr t i ca. Resultaram de um consenso ent r e f abr i cant es e u-
sur i os, cujo obj et i vo er a a-menor ut i l i zao poss vel dos re
cursos exi st ent es.
BI BLI OTECA EehRl A. BOEDECKER
Em funo das peculiaridades de cada rea, adotaram-se car -
t es, contenedores (cai xas) e pr at el ei r as , que funcionam com
um sistema vi sual .
Em maro de 1987, o sistema havia s e difundido de t a l
forma que a empresa sent i u a necessidade de c r i a r uma coordena -
o para o SIMPS. Em pouco tempo, um coordenador passavaacon -
t a r com uma equipe de cinco membros. El a, num primeiro momen-
t o, fi cou encarregada de padronizar a f i l os of i a e as ferramen-
t a s adotadas e , especialmente t r e i na r o pessoal envolvido nas
reas em que ocor r er i a a implantao, ao mesmo tempo que moti-
vava out ras reas que, sempre espontaneamente, aderiam ao sis-
tema.
Uma das es t r at gi as adotadas para a . multiplicao do
SIMPS consi st e no r egi s t r o da si t uao da nea assim que mani -
f es t e o i nt er esse pelo sistema e , na documentao da ,mesma
aps o engajamento. Fot ografi as, s l i de s , filmagens, publica-
es de reportagens no j ornal i nt er no da empresa so f e i t os e ,
posteriormente, estabelece-se a comparao. Toda e s t a docu -
mentao vi s t a pelos i nt egrant es da rea em questo e
p e ~
10s i nt egrant es de out ras reas que manifestem i nt er es s e em
adot ar o "SIMPS". A di ferena f oi enorme e chegou a s e r l e-
vantada a hiptese de "maquiagem".
No at ual es t gi o, a equipe de coordenao de SIMPS est
encarregada da implantao de i t e n s ( out r os cdigos) ; f az um
t r abal ho de audi t or i a do si st ema; r e g i s t r a problemas e sol u-
es apontadas pel as di ver sas r eas e us a e s t e mat er i al como
apoio di dt i co, buscando o aprimoramento. Os t r abal hador es
envolvidos no processo fazem uma espci e de aut o- cr t i ca e a s
sol ues so apontadas de "baixo par a cima".
A evoluo de SIMPS na f br i ca provocou um redimensiona -
mento de procedimentos. A empresa adotava, para programar sua
produo, a f i l o s o f i a do MRP (Pl anej a~nent o das Necessidades de
Mat er i ai s) . Como nem todos os i t e n s foram integradosaoSIMFS,
e l a cont i nua adotando o MRP. Houve, porm, uma simbiose de
funes nest a equi pe, ou s e j a , par t e dos c o l a b o r a d o r e s q u e t r ~
balhavam com o MRP passou a at uar tambm na implantaodoKan -
ban, assumindo a manuteno do si st ema. Esse redimensionamen -
t o aconteceu em meados de 1988.
Just-in-Time Externo e Resultados Obtidos
A Marcopolo def i ni u, a t para f i n s de aprendizado do pr o -
cesso, i n i c i a r o Kanban internamente. Em meados de 88, come -
ou o t r abal ho de implantao do si st ema com seus fornecedo -
res, passando, obviamente, por qual i dade assegurada, ou s e j a ,
mat er i ai s ent regues di ret ament e l i nha de montagem, sem i ns -
peo a qual i dade.
Por uma quest o de segurana e pel a f aci l i dade de comu-
ni cao e t r anspor t e, o pri mei ro momento des t a et apa r e s t r i n-
giu-se regi o geograficamente mais prxima da empresa.
Decorreram poucos meses para que o si st ema e s t i ve s s e i m -
pl ant ado tambm com os fornecedqres de so Paulo. Ini ci al men -
t e , a s ent r egas passaram a s e r semanais e, para sur pr esa da
Marcopolo, alguns dos fornecedores sugeriram ent r egas dirias. .
E l e s chegaram 5 concluso de que suas empresas tambm e s &or
gani zadas, conseguindo maior produt i vi dade, poi s fabricam exa -
tamente o que as l i nhas de montagem absorvem.
A par t i ci pao i nt e gr a l do colaborador fundamental pa -
r a o sucesso do si st ema. Quem deci de o que e como s e r f a b r i -
cado e l e , que est abel ece tambm s e em sua r ea deve s e r ado -
t ado o car t o, o contenedor ou a pr a t e l e i r a . Com a adoo do
Kanban, cresceu nos t rabal hadores a consci nci a c l a r a da no -
cessi dade do que deve<-ser c &i t j ' p r i o r i t a r i a mn t e . NOS contenedo -
res; por exemplo, observa-se uma r e l a t i v a ordem de chegada. ~
nas pr a t e l e i r a s , um vo l i v r e i ndi ca que a pea pode s e r a-
bri cada. Se i s s o no acont ecer, a at i vi dade s e r i nt errompi -
da.
Resultados
A Marcopolo t rabal ha com 70. 000 i t ens fabricados e 8.000
i t ens adquiridos de t er cei r os. No perodo ant er i or ao SIMPS,
o ndi ce de f a l t a de componentes na l i nha de montagem e r a al -
t ssi mo e todos perdiam tempo em i dent i f i car os culpados: O
PCP no programou ? A Engenharia no colocou na l i s t a os com-
ponentes ? O almoxarifado no entregou ? A montagem usou i na-
dequadamente? ... e assim por di ant e. As pessoas usavam sua
i nt el i gnci a para descobri r "quem" e os problemas no s e re-
solviam.
Hoje, 10. 000 dos i t ens fabricados e 300 dos conpradores
est o integrados ao SIMPS e praticamente no exi s t e f a l t a de
peas.
A ateno es t voltada 2s at i vi dades realmente l i gadas'
. administrao de suas r eas , especialmente os mestres. E o
resul t ado f ant st i co. A empresa ganhou algo em torno de 35%
das reas f s i c a s nas l i nhas de montagem e 20% nas reas de
fabricao.
O homem, dent ro, desse processo todo, um verdadeiro ca -
p t ul o part e. S a modificao que aconteceu com os t raba-
lhadores j o j us t i f i car i a. O cuidado com o meio ambiente, a
part i ci pao e a i nt egraso brotaram espontaneamente. Cada i n -
di v duo, por s e nt i r - s e va l or i z a do, es t abel eceu umar el ao i n -
t ens a de a f e t o com a empresa. A qual i dade na Marcopolo s ubi u
35%, em mdia. A produt i vi dade cr esceu par a um s i g n i f i c a t i v o
ndi ce de 15%, enquanto os ndi ces de r ot a t i vi da de e absent e-
smo reduziram-se de 35% par a 11% e de 5% par a 2 %, r e s pe c t i va -
mente. O c i c l o de produo, na l i nha de montagem do. . carro ur -
bano, t e ve s eu tempo reduzi do em 50%.
Em 88, ' enquanto a produo aumentou 10%, o est oque dimi -
nui u 20%. Par al el o a i s s o , o ambiente radi cal ment e t r a ns f or -
mou -se . A f br i c a no parece mais a mesma. 115 um cui dado
e s pe c i a l com limpeza, decorao, funci onal i dade, sur gi ndo a
cada d i a novas modificaes que asseguram o bem-estar ao ho-
mem, que, como conseqUncia, possui mais condi es de t r aba-
l h a r com qual i dade e competncia.
Concluso
(288)
A empresa Marcopolo S . A. de Car r ocer i as e de nibus i n i
ci ou um processo de automaao i n d u s t r i a l com uma t r oc a r pi da
de ferrament as acopl ada a novas t ecnol ogi as e aos novos pr o -
cessos de produo. I nvest i u- se em equipamentos e e m r ecur -
sos humanos. O planejamento da empresa passou a ser execut a-
do num i nt e r va l o de tempo muito longo. A deci s o r pi da. O
processo denomina-se "Ringui". ~u s c a - s e a mel hori a cont nua
ou a f i l o s o f i a Kaizen.
( * *
CASTr LHOS, Vandedei. Mmco Poto S. A. Cmocehi an e Oibw .
Quanto manuteno, anteriormente havia uma di vi so en -
t r e gerncias de prod;o e de manuteno. Atualmente, a ge-
rnci a de fabricao engloba as duas, e de uma manuteno pre -
ventiva passou-se a uma manuteno produtiva t ot a l .
Quanto f i l os of i a do "poka-yok" ou da autonomao, f o -
ram const ru das cl ul as de fabri cao, onde exi st i am di sposi -
t i vos automticos prova de f al has, evidentemente com a i n-
terveno e o envolvimento do homem.
Quanto pol t i ca de qualidade gl obal , a empresa enten-
de como qualidade o atendimento ao cl i ent e t ant o i nt er na quan -
t o externamente. O cont rol e e s t a t s t i c o do processo ri goro -
so e a empresa esmera-se por obt er a qualidade assegurada.
Quanto ao conceito de desperd ci o, a empresa procurou
reduzi r ao mnimo o estoque de matrias-primas, equipamefitose
nmero de operri os envolvidos no processo.. Eliminou-se a su -
per-produo de mat eri ai s e de produtos acabados, a reduo
do tempo de fabri cao, a minimizao do t r anspor t e i nt erno de
mat eri ai s, a produo defei t uosa, . o absehtesmo e- a r ot a t i -
vidade do pessoal.
As pol t i cas pr i nci pai s da empresa Marcopolo so:
. Ter no elemento humano a r epr es ent at i vi dade t a nt o do pa -
t ri mni o quanto da f ont e pr i mor di al par a o desenvol vi -
mento da empresa;
. consi der ar o c l i e n t e como o elemehto mais i mport ant e do
negcio ;
. manter dest acada par t i ci pao t a nt o no mercado i nt e r no
quanto no mercado ext er no;
. manter os mais a l t o s ndi ces de qual i dade e de pr odut i -
vidade do mercado;
. desenvol ver uma moderna t ecnol ogi a d i r i g i d a ao mercado
consumidor;
. manter fornecedores que atendam aspect os de i donei dade,
gar ant i a, qual i dade e preo;
. di vul gar a imagem da empresa j unt o comunidade e so-
ci edade, par t i ci pando do seu desenvolvimento;
. z e l a r par a o cumprimento de d i r e i t o s e de obr i gaes;
. pos s ui r f l e xi bi l i da de ant e mudanas conj unt ur ai s ;
. considerar o l ucro como f at or primordial na tomada de
decises e o mercado como forca motriz;
. procurar assegurar o crescimento da empresa vi a di ver s i -
fi cao.
~ l m di s t o, a empresa procurou apl i car o Just-in-Time
ao seu departamento de compras, onde anteriormente haviaumde
s equi l br i o dos i t ens necessri os produo e onde havia uma
di sssoci ao dest e com a rea f a br i l . A apl i cao do Just - i n
.-Time obrigou o departamento de compras a s e r mais f l ex vel e
obj et i vo. O departamento de compras atualmente r eal i za opera -
es de Just-in-Time misto, ou s ej a, par t e Just-in-Time, par-
t e Just-in-Case.
Finalmente, quanto aos fornecedores ext ernos, a empre-
s a f oi pi onei ra em seu Estado ao apl i car junto aos mesmos,que
est o geograficamente prximos. Com os di s t ant es , os r esul -
tados no foram t o s at i s f at r i os , e os pr i nci pai s problemas
encontrados foram:
. o fornecedor supor, que ocorre uma t r ansf er nci a de es-
toque ao mesmo;
. a grande di ver si f i cao de produtos como a espuma, o v i -
dro, o parabri sa e out ros;
. a no adaptao ent r e a empresa e o fornecedor em t e r -
mos de f i l os of i a;
. o r i sco da f a l t a de peas e de matrias-primas cujos f or -
necedores so empresas e s t a t a i s ;
. a e s t r e i t a vi so do fornecedor em t e r um fluxo de caixa
mais est vel .
Schrader Bellows/Parker Pneumatic 1ndstria e comrcio
( 2 8 9 )
Ltda .
A empresa implantou-se no Br asi l na dcada de 50 e sem-
pre s e destacou por uma ampla gama de produtos de qualidadede
renome.
A empresa Schrader Bellows e a Parker Pneumatic perten-
cem ao grupo Fluid Power e possuem f br i cas e represehtaes
nos segui nt es pa ses: Br asi l , ~ u s t r l i a , Aust ri a, Alemanha, -
I
f r i c a do Su l , Blgica, canad, Dinamarca, Estados Unidos, Fin -
l ndi a, Frana, ~ t l i a , ~a p o , ~ x i c o , Noruega, Cingapura, Es
panha e ~ u c i a . Trata-se port ant o, de uma empresa t ransnaci o -
. No Br asi l , a Schrader Bellows/Parker Pneumatic t emasua
unidade de produo i nst al ada em ~ a c a r e , est ado de so Pau -
10, e que atende aos pr i nci pai s pa ses da .Amrica do Sul at rg--
vs' de f i l i a i s e de di st r i bui dor es estrategicamente l ocal i za-
dos.
Como todos os di st r i bui dor es possuem estoques dos mais
variados produtos e , i s t o al i ado ao sistema de produo da
em - '
( 9
SCHRADER BELLOWSIPARKER PNEUMATI C IND. E COMERCIO LTDA. A I L ~ O ~ ~ C E O
L n d a ~ d , SB 5L-7000. 2a. ed., j unhol 9, p. 3-161.
pr esa at r avs de uma f i l o s o f i a de combater o des per d ci o, t o r -
na extremamente r pi do o atendimento aos c l i e n t e s . I ncl usi ve,
A.L, Parker c l a r o ao af i r mar que "nosso sucesso advm de ne -
gci os j us t os , t r abal ho rduo; coordenao de es f or os e da
qual i dade dos nossos-. produt os, , par a s a t i s f a z e r a necessi dade
de nossos consumidores".
~ l m de produt os do t i p o "st andar d", a empresa Schrader
Bel l ows / ~ar ker Pneumatic e s t apt a a execut ar produt os par a
at ender a necessi dades e s pe c f i c a s de seus c l i e n t e s , a t r a v s
do s eu Departamento de Produtos Es peci ai s . Dentre os produ -
t o s consi derados "st andar d", temos: c i l i ndr os pneumticos, c i -
l i ndr os mi ni at ura, vl vul as , mi cro-vl vul as, v ~ l v u l a s s ol eni -
de, vl vul as i nt er medi r i as , vl vul as par a s e r vi o pesado, vl
vul as IS03, vl vul as s r i e K, vl vul as s r i e M, vl vul as r o t a -
t i v a s , i n l i n e , va l va i r , s i n c l a i r c o l l i n s , commandair, auxi -
l i a r e s e de s l i z a nt e s . Produz ai nda os l ubr i f i c a dor e s do t i p o
Lubrefi l mi ni , conj unt os de preparao de a r , purgadores , pren -
s a s pneumticas, hydro-clocks, f ur adei r as e r osqueadei r as.
I s t o post o, r est a- nos des t acar que a empresa f o i umadas
pi onei r as a i nt r oduz i r , em s eu si st ema de produo, o s i n a l i -
zador vi s ua l (Kanban) em meados da dcada de 80. A p a r t i r d a
tem i ns pi r ado out r a s empresas a s e gui r o mesmo exemplo. A e m . -
pr es a e nt r e t a nt o, a pl i c a somente o. Just -i n-Ti me i nt er no. Pos-
t er i or ment e, referir-nos-emos ao porque da no-apl i cao des-
t a f i l o s o f i a j unt o a fornecedores.
~ i s t r i c o da empresa Schrader Bellows do Br a s i l
A empresa Schrader Bellows pet t ence ao ramo met al rgi -
co, produzindo produt os da l i nha hi dr ul i c a e pneumtica.
E s -
t abel eceu-se no Br a s i l em 1957, t rabal hando i ni ci al ment e na
l i nha de produtos automotivos, produzindo vl vul as par a pneus
de b i c i c l e t a s , automveis, caminhes e nibus, det endo o do-
mnio do mercado b r a s i l e i r o .
A p a r t i r de 1970, a empresa passou a dedi car-se li-
nha i n d u s t r i a l , ou s e j a , equipamentos hi dr ul i c os e pneumti -
tos par a automveis e par a a i nds t r i a em ge r a l . D e 1970 a
1983 passou a pr oduzi r regul adores e f i l t r o s de presso, al m
de c i l i ndr os hi dr ul i cos , com a mais a l t a t ecnol ogi a i nt e r na -
ci onal .
Em 1983, ocorreu uma sub-di vi so dent r o dopoder os ogr u -
po Fl ui d Power, que passou a s e r di vi di do em 3 grandes cen-
t r o s de negci os, a nsvel mundial: a Schrader Bellows/Parker
Pneurnatic, Irl emp F i l t e r s e a Parker Hanni fi n.
A empresa, a p a r t i r de s t a dat a ganhou mais autonomia
como cent r o de negcio independente. Comeou a a p l i c a r a s
t c ni c a i n d u s t r i a i s j aponesas, sobret udo a ferrament a Kanban,
A noo de cent r o produt or e de cent r o fornecedor e r a
bas-
t a n t e c l a r a par a a Schrader Bel l ows / ~ar ker Pneumatic. Oseu
mtodo de t rabal ho passou, a s er admirado a t por empresas de
port e grande.
A empresa Schrader Bellows/Parker Pneumatic conta com
cerca de 800 funcionrios e o seu faturamento anual da or-
dem de 35 a 4 0 milhes de dl ares, sendo que aproximadamente
3.5% dest e t ot a l provm do s et or aut omobi l st i co. O rest an-
t e dos cl i ent es compreende i ndst r i as de m q ~ i n a s t x t e i s ~ d e
Usinagem e aeronutica. E par t i ci pat i va dent ro do .mercado
br as i l ei r o.
Processo de fabricao
O processo de produo o sistema PULL, i s t o , a pro-
duo executada medida que demandada pelo mercado consu -
midor f i nal .
Para t a l , comearemos a explicao pel a expediodemer -
cadorias. A s mercadorias que est o na expedio j foram v i r -
tualmente vendidas. ' ~ s t o l com uma et i quet a emitida pel o
Centro de Processamento de Dados. O almoxarifado de tamanho
2 2
mnimo - cerca de 7 m - Anteriormente e r a de 35 m , ocor -
rendo uma reduo de 80% no espao t ot a l .
cl ar o que exi s t e um planejamento e cont rol e da produ-
o comandado por computador para prever aumentos e diminui -
oes na demanda f i na l . A empresa di vi di da em numerosas mi -
ni -fbri cas. Estudaremos duas unidades f abr i s . O conceito
extensivo s demais.
Inicialmente, consideraremos a unidade f a br i l chamada
Sima ~u b r e f i o , que produz di f er ent es t i pos de f i l t r o s de a r
comprimido, usados para regulagem e l ubr i f i cao de di versos
t i pos de equipamentos. As peas j vem devidamente usinadas
de out ros departamentos. Na usinagem, sof r e alm do processo
t r adi ci onal , tratamentos qumicos especi ai s para e vi t a r a cor -

roso das peas, t ai s como: cromeao, f osf at i zao, ni quel a -
o, bicromatizao e apl i cao do tratamento base de Z A W
- uma l i ga de alumnio e de zinco. Esses tratamentos tambm
so aplicados a peas que s e destinam a out r as cl ul as de fa-
bricao. ps i s t o, temos a montagem dos equipamentos : f ei -
t os por operri os pol i val ent es, dentro da f i l os of i a Just - i n. -
Time com operacionalizao Kanban. A mo-de-obra, os mate -
r i a i s , os equipamentos e o maquinrio so levados a seu n vel
mnimo.
O obj et i vo e vi t a r o desperd ci o. As bancadas so i n-
di vi duai s e o prprio embalamento f e i t o por operri os da c6 -
l ul a de manufatura. Portanto, nest a unidade fabri 1ocorre: am -
pra brut a de minrios, que szo devidamente usinados, sofrendo
tratamento qumico especi al , onde ,ocorre a eliminao de re-
barbas, indo par a a pi nt ur a f i n a l , montagem, embalagem, almo-
xar i f ado e expedio. Os programas de computador pr es ent es
so: COPICS e AIMEDS. Mas, t odo e s t e cont r ol e e balanceamen-
t o da produo executado at r avs de car t es Kanban que so
colocados nas r eas verde, amarela e vermelha, i ndi cando r es -
pectivamente a no-urgncia, o i n c i o da necessi dade e a emer -
gnci a de produo. ~ - s e pr i or i dade aos c a r t e s das r espe -
c t i va s peas colocadas na r ea vermelha do quadro de c a r t e s
Kanban. Os car t es Kanban possuem cdi gos de ba r r a s que,quan -
do l i dos , j daro automaticamente, bai xa do est oque das pe-
as componentes de um produto f i n a l . O MRP est pr e s e nt e . ne s -
t e cont ext o. Desta forma, at r avs do acoplamento ~ ~ ~ / K a n b a n ,
temos o est oque ON REAL TIME.
Considerando out r a unidade f a b r i l dent r odopr oces s o de
produo i n d u s t r i a l , poderamos c i t a r a SIMA 3, que produz bo -
bi nas. Ocorre a i nj eo das mesmas at r avs de peas usi nadas
e enrolamento de f i o s de cobre. Evidentemente que, o corpo
da bobina por s e r uma pea usi nada, s of r e t odos os t rat amen -
t o s qumicos j de s c r i t os . A s bobinas servem par a serem usa-
das nas vl vul as das s r i e s . ps usi nadas, sofrem um tambo-
reamento ou el i mi nao das rebarbas e so pi nt adas e envi adas
2 l i nha de montagem par a despacho e produo do produt o acaba -
do f i n a l .
Dentro da Schrader Bellows/Parker Pneumatic, a i nj e o
de peas, usinagem, t rat ament o qumico, embalagem e montagem
chamam o que se const i t uen cl ul as de manufatura ou i l ha s de ,
fabricao. C l ay-out ' em forma de "U". A rent abi l i dade ,
produtividade e qualidade so excepcionalmente a l t a s .
Na verdade, cabe afirmarmos que o departamento de usina -
gem e de tratamentos qumicos, bem como o de tambcreamentono
adotam a f i l os of i a Just-in-Time mas s i m , a f i l os of i a Just -i n-
Case. I s t o ocorre porque torna-se i nvi vel construirmos mini
-fbri cas em formas de "U" para cada uma das transformaes
mencionadas para cada cl ul a de fabricao. Tornar-se-ia an-
ti-econmico. Portanto, em nem todos os processos de f abr i ca -
o i ndus t r i al , podemos apl i car a f i l os of i a Just-in-Time. Em
alguns, deveremos t r abal har obrigatoriamente com a f i l os of i a
t r adi ci onal Just-in-Case.
~ i s t r i c o do Just-in-Time i nt er no da empresa Schrader Bellows
/Parker Pneumatic
O Just-in-Time tem i n ci o em 1982/1983. A apl i cao do
cart ao Kanban e de toda a f i l os of i a que o permeia foi-nos ex-
tremamente t i l para abaixar o n vel de estoque de produtos
acabados, diminuir o lead-time de fabri cao e aumentar a nos -
s a ef i ci nci a produtiva.
Dispunhamos de um jamnto e cont rol e da prcduo
totalmente manual e passamos a faz-l o vi a computador, at r a-
vs do MRP, COPICS e AIMEDS. Investimos tempo e di nhei r o e m
t rei nament os i nt ens i vos par a a devida consci ent i zao do ope-
r ar i ado, supervi so, mdia e a l t a ger nci a.
Em 1983, at r avs de uma s r i e de pa l e s t r a s e de semin-
r i o s pr of er i dos pel o IMAM a nossos di r e t or e s , ger ent es , super -
vi s or es e encarregados, demos i n c i o ao processo. Evi dent e -
mente que i ni ci amos com a implementao do Kanban par a depoi s
i nt roduzi rmos o cont r ol e es t at ZSt i co do processo, a manuten -
o produt i va t o t a l , a t r oc a r pi da de ferrament as e o envol -
vimento do empregado (employee involvement) .
I ni ci al ment e, tivemos t r ans t or nos i nt er nos na implemen-
tao do Kanban, poi s deveramos t e r oper r i os mul t i funci onai s
que j conhecessem o cont r ol e e s t a t s t i c o do processo. Passa-
da e s t a f as e, conseguimos implementar o Kanban, sem tocarmcsno
cont r ol e e s t a t s t i c o do processo, na manuteno pr odut i va t o-
t a l e na mul t i funci onal i ' dade dos oper r i os . Passamos a i nt r o-
duz i r o si st ema par a a produo de f i l t r o s e r egul ador es : . de
presso e na r ea de vl vul as . O Kanban i ni ci ou- s e, e f e t i v a -
mente, em j ul ho de 1983 e terminou em agost o de 1985. O con-
t r o l e e s t a t s t i c o do processo e a t r oc a r pi da de ferrament as
i ni ci ou- se em 1985/1986 e continuamos a desenvolv-los e a a-
per f ei o- l os a t hoj e. O mtodo o Kaizen. Dentro de s t e con -
c e i t o, a preparao das mquinas, o s e t up i nt e r no e o ext er no,
a r equi s i o de matrias-primas e o cont r ol e e s t a t s t i c o d o p r g
cesso associ ado 2 autonomao ou J I DOKA complebam o quadro.
Dentro do concei t o de Just-in-Time i nt er no, ant eri ormen -
t e possuiamos um departamento de cont r ol e de qual i dade com 8 4
pessoas, hoj e dispomos de apenas 26 pessoas. N a verdade, s o
audi t or es de qual i dade que inspecionam por amostragem peas - o
ri undas de fornecedores que no possuem a qual i dade assegura-
da e peas que consideramos c r t i c a s ou fundamentais ao nosso
processo de produo. Atualmente, com l o t e s menores, a i ns pe -
o se t or na extremamente e f i c i e nt e .
Porm, cabe aqui e s c l a r e c e r que a implantao da ,nova
f i l o s o f i a encontrou obst cul os por pa r t e dos chef es de produ-
o ou super vi sor es de produo e encarregados, sobret udo da
r ea ,de cust os.
O Just-in-Time apl i cado a fornecedores da empresa Schrader
Bellows/Parker Pneumatic
' N a verdade, a empresa no possui e s t a f i l o s o f i a apl i ca-
da j unt o a fornecedores extermos pel os motivos s egui nt es : as
necessi dades de mat er i ai s ext er nos da empresa ocorrem em pe-
quenos volumes e so de uma grande di ver si dade e complexida -
de, especi al ment e na r e a de peas fundi das. I s t o t or na d i f i -
c i l termos est oques reduzi dos de c e r t os t i p o s de mat eri ai s. Ou -
t r o motivo 6. que dependemos de c e r t os t i pos de mat er i ai s que
I
s o de domnio excl usi vo de ol i gopl i os e monoplios. Como
podemos af i r mar , a s empresas monopolsticas e o l i g o p o l s t i c ~
trabalham num si st ema de produo t r a di c i ona l e por
ent r egas
de l o t e s ou quot as de produo. I s t o vi ol a os pr i nc pi os da
f i l o s o f i a japonesa. ~ l m des t es doi s motivos, notamos que os
fornecedores ext er nos, em sua mai ori a, no conseguem ot i mi zar
o seu processo de produo i n d u s t r i a l e no detm capaci dade
de produo. Na verdade, quando desejamos i nt r oduz i r e s t a f i -
l os of i a , devemos ot i mi zar o processo e a qual i dade. AI r e s i -
de 75% do sucesso da t cni ca. O s r e s t a nt e s 25% a ot i mi za -
o das ent r adas e das s a das . Poucos fornecedores compreen-
dem i s t o . Por t ant o, a empresa no a pl i c a a f i l o s o f i a j unt o a
fornecedores ext er nos.
Organograma da empresa
E composto de um d i r e t o r ger ent e e da ger nci a de ven-
das, d i r e t o r i a f i nancei r a e d i r e t o r i a do s e t o r i n d u s t r i a l .
Dentro da ger nci a ge r a l de vendas, encontramos ) c e r t a s
subdi vi ses, t a i s como:
'.- ~ e r n c i a de Marketing: dest i nada a e l a bor a r a pr evi s o
de vendas, acompanhamento e pesqui sa de mercado, propa-
ganda e publ i ci dade;
- Gerncia de Produtos: destinada concepo, desenvol-
vimento e lanamento de novos produtos no mercado ,(v1
l a s solenides e ci l i ndr os hi dr ul i cos) ;
- Gerncia de ~i s t r i b u i o : destinada a ot i mi zar os ca-
nai s de di st r i bui o f s i c a e de l og s t i ca;
- Gerncia das Fi l i a i s : destinada a uma superviso de
vendas nos es cr i t r i os de representao em Salvador,
So Paulo, Campinas, Rio de Janei ro, Belo Horizonte ,
Porto Alegre, Curi t i ba, J oi nvi l l e e Recife;
- Gerncia ~dmi ni s t r a t i va : destinada a observar os aspe-
&os f i s cai s , l egai s e de importao;
- Gerncia de Preos: destinada a estudos rel a. t i vos ao
estudo do processo de f a br i c a ~ o para minimizar cus-
t os , bem como anl i se da concorrncia. Trata-se de
uma anl i se macroeconmica;
- Gerncia de produtos Especiais: dest i nada ao estudo de
novos produtos encomendados, bem como aos processos de
fabricao, processo e vi abi l i dade concernentes. So
verdadeiras of i ci nas dentro da f br i ca;
- ~ e r n c i a de ~a n u t e n o e de Ferrament ari a: dest i nada 2
implementao da ~a n u t e n o Produt i va Tot al , envol vi -
mento do empregado, formao de grupos par a enr i queci -
mento e alargamento de t a r e f a s . O obj e t i vo formar
mi ni -fbri cas de manuteno e desenvol ver ferrament as
par a serem apl i cadas em novos produt os. A f i gur a a
s egui r es cl ar ece:
3,-
Di r et or
Gerente .
C
t i
Sal vador
vl vul as so Paul o
sol eni des Campinas
Rio de J a ne i r o
Belo Hori zont e
r
I
P -
r *
LCi l i ndr os
hi dr ul i cos
r .
Di r et or do Se t or
I n d u s t r i a l
Gerente Geral
de Vendas
Por t o Alegre
Cur i t i ba
J o i n v i l l e
I I
-
I
L Reci fe
Di r et or
Fi nancei r o
1
* i
A
*
I
Gerente
de
Marketing
&
Gerente
de
Produtos
I
.. A
Gerente
de
D i s t r i -
bui o
1
Gerente
de
F i l i a i s
- --i m 1
Gerente de
Cont abi l i dade
de Custos
Gerente
do
CPD
~ e r e n t e
Adminis -
t r a t i v o
Gerente
de
Preos
Di r e t or de
Se t or
I n d u s t r i a l
C]-
Recursos Engenharia e Pr odut os Ferramenta
Humanos de Qualidade produo Es peci ai s r i a ~ a n u t e n o
sob encomenda
Pi nt ur a
I nj eo de p l s t i c o s
~ n j e o de Zamak
~ . l v u l a s Di ver sas
v l vul a s Mini
v l vul a s ~ o l e n i d e s
Ci l i ndr os ~ i d r u l i c o s
. ~onc l us e s Fi nai s e Rumos do Programa SIMA (Sistema I nt egr ado
de Mat er i ai s )
Concluindo, podemos af i r mar que a empresa supr a mencio -
nada a pl i c a com mes t r i a a f i l o s o f i a Just-in-Time/Kanban i n-
ternamente, apoiada tambm em r ecur sos computacionais como o
MRP, o COPICS e o AIMEDS.
Consideremos poi s , os r es ul t ados obt i dos i nt ernament e
e que e s t o resumidos na t a be l a a s egui r :
Tabela 1
~ n l i s e dos Dados Qua nt i t a t i vos Obtidos
Var avei s Antes Depois
a) Prazos de ent r ega de 30 di a s 7 d i a s
produt os acabados
b) Ef i ci Enci a de ent r ega
( por cent ual de pedidos .;
. ent regues em tempo)
c) ~n v e n t r i o s 100 di a s 60 di a s
d) Lead-time de peas
usi nadas
15 a 4 5 d i a s 3 d i a s
e) Set up time i nt e r no e 4 hor as 1 hora
ext er no a bai xo i n-
vest i ment o de c a p i t a l
Embora, t enha obt i do r es ul t ados s i gni f i c &t i vos , por c a u -
s a de seu processo de f abr i cao e dos ma t e r i a i s dos quai s de
pende, a empresa no se adent rou a a p l i c a r a f i l o s o f i a japone -
s a externamente.
I s t o post o, rest a-nos r e s s a l t a r que a empresa desen -
volve uma p o l t i c a de qual i dade vol t ada ao c l i e n t e , como f i c a
consubstanciado nos lemas abai xo :
a ) p o l t i c a de Qual i dade
a. 1 A qual i dade dos produt os Schrader Bellows/Parker
Pneumatic deve s a t i s f a z e r t ot al ment e aos c l i e n -
tes;
a.2 os produt os devem t e r , no mnimo, uma qual i dade
i gua l a do melhor concorrent e;
a. 3 a qual i dade no a c e i t a i ns t a bi l i da de . Aperfeio
-1a a condio fundamental par a continuarmos
crescendo ;
a.4 t udo quant o o c l i e n t e f a l a r sobr e os produt os de-
ve ser ent endi do como aj uda ao processo de melho-
r i a de qual i dade;
a. 5 t odos os s e t or e s devem t er sempre di s pon vei s a l -
t e r na t i va s ' de aes neces s r i as par a al canar um
ni ve l de . qual i dade s uper i or .
b) p o l t i c a do c l i e n t e
b. 1 Todos os c l i e n t e s devem t e r suas necessi dades s a -
t i s f e i t a s com at eno e pr of i ssi onal i smo, de f o r -
ma que o c l i e n t e s e j a um di vul gador da empresa e
de seus produt os;
b. 2 t odos os c l i e n t e s so per f ecci oni s t as , desejam - o
t i mi zar o di nhei r o gast o. Para t a l , no he s i t a -
r o em c r i t i c a r os produt os e s er vi os da empre -
s a, caso s e j a neces s r i o;
b.3 devemos e v i t a r qu,e o c l i e n t e f i que i n s a t i s f e i t o
com os produtos que nos compra, caso c ont r r i o
s e r um eco retumbante cont r a a imagem da pr -
p r i a empresa;
\
devemos bem at ender a o c l i e n t e , dado que os con-
cor r ent es o e s t o assedi ando sempre. Sempre de-
vemos t e r propost as vant aj os as de forma a mant-
10 como c l i e n t e o mximo que pudermos, de forma
a aumentar a r ent abi l i dade de nosso c a p i t a l i n -
ves t i do.
' ( 290)
Xerox do Brasil Ltda.
--
A empresa Xerox do Brasil possui o seu centro adminis-
trativo, matriz no Rio de Janeiro, onde se localiza a direto -
ria e a superintendncia. Em so Paulo, est a diretoria e-
xecutiva de operaes industriais.
As unidades fabris localizam-se em Itatiaia, no estado
do Rio de Janeiro,'em Manaus, no estado do Amazonas e em Si-
mes Filho, na Bahia.
porm, a Xerox um grupo, que possui as seguintes em-
-
presas componentes em territrio brasileiro:
a) Xerox do Brasil Ltda.;
b) XIC - Xerox Industrial e comercial Ltda.;
c) XAM - Xerox do Amazonas;
d) XNOR - Xerox do Nordeste;
e) Centro de Desenvolvimento de Sistemas de vitria;
f) JDR - vitria Equipamentos S.A. (joint-venture) .
E importante notarmos que a empresa, desde 1965, sempre
procurou atender ao mercado consumidor brasileiro. Foi sem-
1290' XEROX DO BUASIL LTCA. O ~ k c u i % da int&gncia. Opemqe6 i n -
du&%.aA. X e mx 25 anoa. 7990.
pr e agr es s i va em seu marketing, sempre vi sando at ender com
pr es t eza e maest r i a o c l i e n t e f i n a l , cr i ando e ut i l i zando- s e
i ncl us i ve do verbo " c l i e nt a r " .
O cent r o t ecnol gi co e i n d u s t r i a l de Resende, hoj e Xe -
rox I ndus t r i a l e Comercial, a ~e t a l q u mi c a da Bahia, agora Xe -
rox do Nordeste, e a Xerox do Amazonas - XAl4 - so a s t rs em -
pr es as dedicadas s operaes i n d u s t r i a i s do grupo Xerox do
Br a s i l , atendendo ambos os mercados, i nt e r no e ext er no.
Tambm s e deve mencionar a c r i a ~ o da J DR, uma empresa
r e s ul t a nt e da associ ao e nt r e a Xerox e ex-funci onri os
que
haviam desenvolvido, com grande c r i a t i vi da de , equipamentos de
acabamento para i mpressoras a l a s e r . Resul t ant e de uma f uso
par a aumento de c a p i t a l e recebimento de know-how da empresa
pr i nc i pa l , l ocal i za- s e no municpio de Ser r a, no ~ s p r i t o San -
t o e s e pr epar a par a a t ua r com compet i t i vi dade no mercado i n-
t e r na c i ona l .
Em 1989, deci di u-se pel a cr i ao do Cent ro de Desenvol-
vimento de Si st emas. A empresa nascent e, tem como f i na l i da de
desenvol ver s of t war es apl i cat i vos que s er o ut i l i z a dos nas i m-
pr es s or as a l a s e r . Trat a-se de uma t r a ns f e r nc i a de t ecnol o-
gi a . O Centro de Desenvolvimento de Sistemas de Vi t r i a t e m
como meta: a s a t i s f a o dos c l i e n t e s a n ve l de 100%.
As trs unidades i n d u s t r i a i s por excel nci a, a XNOR, a
XI C e a XAM t m como obj et i vo a produo e o desenvolvimento
de novos produtos par a a t i n g i r novos mercados. Engenharia do
Produto, Engenharia de Processos, Engenharia de Compras, Com-
pr as , Qual i dade Assegurada, Qual i dade Tot al , Fi nanas e Novos
Produtos so os departamentos pr i nc i pa i s de s t a s uni dades.
t e r r i t r i o b r a s i l e i r o , 50 f i l i a i s respondem com aut o
-
nomia pel os negcios. ~ode r a mos c i t a r a s s egui nt es d i r e t o - -
r i a s r egi onai s : Regional Sul (Campinas) , Regional s o Paul o
(so Paul o) , Regional ~ r a s l i a ( ~ r a s l i a ) , Regional Rio ( ~ i o
de J anei r o) , Regional Norte (Reci fe) .
Quanto aos pr i nc i pa i s t i pos de produt os produzi dos, po-
deramos c i t a r : copi adoras e dupl i cador as, si st emas de impres -
so e l e t r ni c a , t er mi nai s de f ac- s mi l e, si st emas de automa -
o de e s c r i t r i o , produt os pe r i f r i c os de computador, ar eas
de produt os e s pe c i a i s , mat er i ai s de consumo e s er vi os xerox,
dent r e out r os .
A cronol ogi a de ent r ada das pr i nc i pa i s mqui nasxeroxno
(291)
mercado b r a s i l e i r o de s c r i t a :
XEROX DO B R A S I L LTDA. ht ohi a. l nvano /Ph.navem 1990, ano I V ,
. ( 1 1 ) : 23. p. 23.
Cronologia da Entrada das ~quinas Xerox no Mercado
1966 copiadora X-914 - a primeira a usar o processo xerogr-
fico (no mais comercializada).
1968 copiadora X-1824 - ampliadora que usa como original mi-
crofilmes e cartes- janela.
1968 copiadora X-1860 - primeira redutora, para o mercado de
Engenharia, atualmente sendo substituda pela X-2510.
1969 copiadora X-3600 - caracterizava-se pela rapidez e efi-
cincia (no mais comercializada) .
1970 copiadora X-720 - produzia 720 cpias por hora (no
mais comercializada) .
1972 copiadora X-1000 (chegou depois da X-720) - faz mil c-
pias por hora.
1972 copiadora X-4000 - primeira a fazer frente e verso auto -
maticamente. Faz 45 cpias por minuto.
1973 copiadora X-660 - produzindo 11 cpias por minuto, f0.i
a primeira mquina montada no Brasil.
1974 dupl i cadora-redut ora X-7000 - f az 60 cpi as por minuto.
1979 copi adora X-3100 - produz 20 cpi as por minuto.
1979 copi adora-redut ora X-3107 - pr i mei r a a copi ar o r i g i n a i s
a t o tamanho de uma pgina de j or nal .
1979 copiadora X-3107B - f az 20 cpi as por minuto, tem posi -
ci onador aut omt i co de or i gi na i s .
1982 dupl i caodra-redut ora X-9500 - a grande inovao f o i s ua
i n c r v e l vel oci dade de 120 cpi as por minuto.
1983 X-9700 - pr i mei r a i mpressora e l e t r ni c a a l a s e r i nt r odu -
zi da no mercado.
1984 X-125 - processo xer or r adi ogr f i co.
1984 copi adora X-1035 - com t ecnol ogi a de pont a, e l a produz
20 cpi as por minuto.
1985 i mpressora e l e t r ni c a X-8700 - semelhante a X-9700, mas
com vel oci dade menor. Faz 70 pgi nas por minuto.
1985 copi adora-redut ora X-1045 - pr i mei r a com r eci r cul ador
aut omt i co de or i gi na i s .
1988 copi adora X-1035-AM - pri mei ro equipamento da l i nha Ma-
r at ona com r eci r cul ador automtico de or i gi na i s . Tam-
bm r edut or a.
1988 impressora e l e t r oni c a X-9790 - vel oci dade de 120 pgi -
nas por minuto, f az e xt r a t os de cont a cor r ent e e cont as
de l uz, e nt r e out r a s apl i caes.
1988 X-1065 - copi adora de avanada t ecnol ogi a, que f az f r e n -
t e e ver so, grampeia, encaderna e encapa, alm de r epr o
-
duz i r com tima ni t i de z f ot os col or i das .
1989
copi adora X-2510 - f az cpi as de grandes documentos, co -
mo pl ant as de Engenharia e Ar qui t et ur a e mapas.
1989 impressora e l e t r ni c a X-9790 MICR - com a mesma vel oci -
dade da X-9790, f az ai nda o cdigo de ba r r a s .
1990 s e r r i l ha dor a JDR-1400 - com a j us t e s t cni cos mais s i m-
pl es .
s er i l hador a JDR-1200 - f a z s e r r i l h a s no papel nos doi s
s ent i dos da f ol ha.
envelopadora JDR-1236 r f az o envelope com col a.
1990 t al onadora JDR-2800 - confeccbna 800 t a l e s ou car ns
por hora.
1990 et i quet ador a J DR- 12 DTF - f az a t 18 e t i que t a s .
1990 lanamento da X-5012, da s r i e 50 cr i ada pel a .Xerox
Corporat i on par a comemorar 50 anos de inveno do pr g
cesso xer ogr f i co. Int roduz nova t ecnol ogi a, queper -
mi t e melhor desempenho da mquina por muito fnais tem-
PO*
1990 lanamento da X-5014 - com a s mesmas c a r a c t e r s t i c a s
da a nt e r i or .
A Xerox desenvolve, no momento, um pr oj e t o de apl i cao
do EDI ( El ect r oni c Data Int erchange) par a obt e r um e l o mais
r pi do de l i gao e nt r e a Xerox e os fornecedores. O dogma
pr i nc i pa l a conf i abi l i dade das informaes. A t r oc a el et r -
ni ca de dados um dos pri mei ros passos par a a implementao
da f i l o s o f i a ~ u s t - i n - ~ i me j unt o a fornecedores. No i n c i o de
1991 f o i r eal i zado um t e s t e p i l o t o com um fornecedor. O pro-
cesso ai nda longo. Porm, i nt ernament e a empresa j s e u t i -
l i z a da f i l o s o f i a Just-in-Time. E c l a r o que cont a comoapoi o
da a l t a cpula admi ni s t r at i va e o supor t e dos oper r i os . As
pedras angul ares do p e r f e i t o sincronismo da f i l o s o f i a J us t - i n
-Time so: a rapi dez e a no parda do f l uxo de ma t e r i a i s , o
concei t o de qual i dade assegurada (envolvendo gerenciamento t o
t a l de qual i dade, engenhari a econmica, a n l i s e e engenhari a
de val or ) e o concei t o de envolvimento da f or a de t r a ba l ho
para a consecuo de t a i s obj et i vos .
Na verdade, a empresa di spe de uma s r i e de cur s os e
de event os que visam concr et i zar a s pedras angul ar es j men .-
ci onadas. Como t rei nament o, exi st em cer ca de 29 cur s os , em
1990 e 36 em 1 9 9 1 , que perfazem aproximadamente 1000 hor as. A -
ter-nos-emos aos pr i nc i pa i s :
"Suppl i er Readiness' ' onde procuramos s ol uci onar os con-
f l i t o s e xi s t e nt e s e n t r e a empresa Xerox e os fornecedores. Ca -
so algum produto ent regue pel os mesmos apr esent e algum def ei -
t o , ome mo i ni ci al ment e, anal i sado pel o comp~ador. Caso se
chegue a um acordo quant o ao t i p o de problema, o mesmo l e va -
do a n ve i s hi er r qui cos s uper i or es como super vi ses, chef i as,
ger nci as e d i r e t o r i a s , se f o r o caso. A grande vantagem e,
que no momento em que chegar a n ve l de d i r e t o r i a , t odos os
subordinados j t e r o conhecimento do problema pr i nc i pa l en-
t re a empresa e o s eu fornecedor.
Outro cur so de dest aque o de Just-in-Time Ori ent at i on,
cur so e s t e que 6 mi ni st r ado a t odo novo i nt e gr a nt e do
grupo
Xerox. I s t o c ont r i bui sobremaneira par a a disseminao da
f i l o s o f i a j unt o a novos i nt e gr a nt e s do "Teamwork".
O curso de Continuous Suppl i er Involvement ( CS I ) vi s a o
est udo dos f l uxos , processos de produSo, vi abi l i dade de a-
br i cao, embalagem, t r ans por t es i nt e r no e ext er no de mate-
r i a i s . Os r epr es ent ant es de vendas, cust os e qual i dade dos
r es pect i vos fornecedores s o envol vi dos, a fim de que s e c r i e
um f o r t e e l o de l i gao e n t r e o c l i e n t e Xerox e o fornecedor.
Os cont at os so e s t r e i t o s , de forma a per mi t i r , posteriormen-
t e, a apl i cao da f i l o s o f i a Just-in-Time de t r abal ho.
O Management i n Xerox um t rei nament o e s pe c f i c o d e s t i -
nado a ger ent es. Visa o s eu aprimoramento e desenvolvimento
nos mais di ver s os campos da ~dmi ni s t r a o.
O Leadershi p Through Qua l i t y, l i der ana at r avs de qua-
l i dade, vi s a t r a ns mi t i r a t odos os empregados, a l i der anaque
a empresa dever al canar se souber t r a ba l ha r corretamente..com
a qual i dade dos produt os e a s a t i s f a o dos c l i e n t e s i nt e r nos
. e ext er nos. A concorrnci a mundial assi m o exi ge. A qual i da -
de deve s e r gl obal , sugest es s er o sempre bem-vindas, e , des -
de que aprovadas, adequadamente remuneradas.
O curso chamado 88P 311 dado a t odos os n ve i s da em-
pr esa e aos fornecedores e , v i s a a reutilizaodasembalagens
padronizadas dos produtos da Xerox pel os fornecedores. Est u-
dos e s t a t s t i c o s f e i t o s revelam que a s embalagens dos pr odu-
t o s podem ser r e u t i l i i a d a s 1 2 vezes. A Xerox mundial t r a ba -
l ha com embalagens de o i t o tamanhos di f e r e nt e s e doi s t i p o s
di f e r e nt e s de p a l l e t s , um muito usado nos Est ados Unidos e A-
mrica do Sul e o out r o largamente ut i l i z a do na Europa. O es -
tudo das embalagens f o i f e i t o par a a r aci onal i zao de cus t os
e a apl i cao da f i l o s o f i a Just-in-Time.
O cur so de Management St udi es Program v i s a a u t i l i z a o
de t c ni c a s de relacionamento par a mel hori a do ambiente j unt o
a ger ent es , super vi sor es e t cni cos . Trat a-se de um cur s o de
5 di a s .
Convm' destacar o cur so de Ce r t i f i e d Engi neer, que v i s a
t r ansf or mar os engenhei ros em pr of es s or es e pr of i s s i ona i s de
qual i dade t a nt o j unt o a fornecedores, quant o i nt ernament e, e
que tenham aprovao pel a ~ s s o c i a o Br a s i l e i r a de Cont rol ede
Qual i dade (ABcQ) .
0 s cursos de Leadershi p I e I1 vi s a m. c r i a r um programa
de mel hori a de qual i dade e a l i der ana dos t cni cos , ger ent es
e s uper vi s or es par a a sol uo de problemas.
O Funct i onal Manufacturing Engi neeri ng 6 um est udo a l t a
mente t cni co que envolve a engenhari a de produt o e de proces -
so e os si st emas de produo a e l a pe r t i ne nt e s .
Finalmente, temos o curso chamado A delta^ onde, bus -
cam-se melhorias sucessivas nos processos de fabri caao indus -
t r i a l . Trata-se de um programa que vi sa combater arduamente
o desperdcio, no que diz r espei t o a tempo. Detalharemos es-
t e programa mais t arde.
A empresa Xerox do Br asi l possui um faturamento de 800
milhes de dl ares anuais, e gast a em treinamento com funcio-
nri os cerca de 200 m i l dl ares anuais.
Hi st ri co da empresa Xerox no ~ r i s i l : uma cronologia do su-
cesso ( 292)
Rio de Janei ro, 1965 - Durante um coquetel real i zado no
-.
Clube iraq qu, trs americanos, al t os executivos da Xerox Cor -
porat i on, foram apresentados ao jovem br as i l ei r o Henrique ~ r
gi o Gregori.
Joseph C. Wilson, fundador e pr i nci pal executivo da Xe-
rox Corporation, Sol'M. Linowitz, di r et or da Xerox Corpora-
t i on, e ~ o s Rafael Bejanaro, presi dent e do Grupo Latino-Ame-
ri cano, conversaram com o ento di r et or vice-presidentedoBan -
co portugus do Br asi l sobre a poss vel cri ao de uma empre-
sa destinada a comercializar mquinas copiadoras Xerox. A s s i m
comea a hi s t r i a da Xerox do Br asi l .
12921 XEROX DO BRASIL LTDA. O cienpeMm sem m g i c ~ . A chonotogia do
hucesao. Xemx 25 anos. So Paulo, 1991.
Henrique Sr gi o Gregori lanou-se de corpo e almaaoem-
preendimento e, em 15 de junho de 1965, e r a c ons t i t u da a Xe -
rox do Br a s i l ~epr oduoes ~ r f i c a s Lt da. , i ns t a l a da si mbol i ca -
mente na Av. Pr esi dent e Wilson, nos e s c r i t r i o s da Paul di ng
Associados, fi rma responsvel pel os est udos de vi bi l i da de do
pr oj et o Xerox no Br a s i l .
Logo e m segui da, a Xerox i ns t al ava- s e no que s e r i a O
seu pr i mei r o e s c r i t r i o , um amplo apartamento no t e r c e i r o an-
da r do t r a di c i ona l Hot el ~ l r i a .
A Xerox do Br a s i l sempre f o i e s e r de t a l modo i de nt i -
f i cada comapersonal i dade e o i nconfund vel e s t i l o d Henrique
Sr gi o Gregori que, hoj e, absolutamente i mposs vel i magi nar
como t e r i a s i do a h i s t r i a da Empresa s e t i v e s s e s i d o out r o o
seu fundador.
Xerox f o i uma i d i a que deu c e r t o desde o s eu nascedou -
ro, quando Chest er Carl son i nvent ou e pat ent eou o pr ocesso de
reproduo de cpi as a seco. As s i m, como j acont ecer a em ou -
t r o s p a s e s do mundo, a i ns t a l a o da Xerox no Br a s i l dever i a
s e r bem-sucedida pe l a pr pr i a nat ur eza do empreendimento.
- Mas, s e m dvida alguma, a vi s o empr esar i al de Henrique
~ r g i o Gregori transformou a Xerox em al go muito maior do que
uma empresa comerci al i zadora de mquinas copi adoras. Pessoal -
mente, e l e f o i mais que um empresri o i nves t i ndo num pr oj e t o
saudvel . Sua formao human st i ca, seu i nt e r e s s e pel os as-
sunt os l i gados c ul t ur a , s oci ol ogi a, ao homem, deram a t -
ni ca a uma admi ni st rao s i ngul ar , um modo e s pe c i a l de condu-
z i r os negcios, onde e m cada a t o v-se sua marca i nconfund -
vel .
Todos na.Companhia - cuj o t urn-over bai x ssi mo - sem-
pr e viram em D r . Gregori , como e r a chamado, um ver dadei r opai .
Um pa i que vi u o f i l h o nascer , ajudou-o a c r e s c e r e a t r a n s -
form-lo num adul t o e, com e l e como bom par cei r o, t r ocou idias
e exper i nci as. A Xerox r evel a, em sua h i s t r i a , s e r f r u t o
de s t a f e l i z pat erni dade.
Da pri mei ra copi adora importada, a X-914, s a t u a i s i m -
pr es s or as e l e t r ni c a s , de t ecnol ogi a superavanada, 25 anos
pont i l hados de des af i os e sucessos s e desenrolam, suavi zados
por e s t a combinao de ousadi a empr esar i al e de humanidade
t r ans mi t i da por D r . Gregori.
Parece ai nda r ecent e, mas f o i em 1966 que a exposi o
dos pri mei ros modelos de copi adoras importadas - na USE, Fei -
r a de Ut i l i dades e Ser vi os , , e no pr i mei r o show-room da Xerox
- entusiasmou os br a s i l e i r os .
Comprovando sua af i ni dade com a c ul t ur a , ne s t e pr i mei r o
ano a Companhia i ns t a l ou suas pr i mei r as mquinas, uma no Ins-
t i t u t o Br a s i l e i r o de Biblioteconomia e ~ocument ao, no Rio de
J anei r o, out r a na uni versi dade de s o Paulo - USP.
A p a r t i r de 1967, a Xerox empenhou-se em c obr i r o Bra-
si l , de nor t e a s u l , i ns t al ando f i l i a i s em t odas a s r egi es
do Pa s . Primeiramente, surgi ram a s f i l i a i s do Rio de J anei -
r o e de s o Paulo. Em segui da, a de Br a s l i a , Belo Horizonte,
Por t o Al egre, Reci fe e assi m por di a nt e , a t a de Por t oVel ho,
em 1983.
Em 1969, a empresa j s a bi a que, alm de a b r i r f i l i a i s ,
e l a t e r i a que' paral el ament e naci onal i zar seus produt os. Na -
quel e ano, Henrique ~ r g i o Gregori tomou uma deci s o muito i g
por t ant e. Optando por manter-se to-somente como pr es i dent e,
t endo em seu cargo, basicamente, a r epr esent ao i n s t i t u c i o -
na1 da empresa, cont r at ou uma equi pe de admi ni st r ador es pr o -
f i s s i o n a i s l i der ados por Caio ~ r a g o , que ocupou a ~ o s i o
de diretor-superintendente.
Em 1969, a Xerox fundou a ~e t a l q u mi c a da Bahia S.A.,ho -
je XNOR, Xerox do Nordeste, l ocal i zada no Cent ro I ndus t r i a l de
Arat u e desi gnada par a f a br i c a r t one r e r evel ador par a a s co-
pi adoras Xerox.
Em 1973, f o i inaugurada a ~ b r i c a de Resende - Cent ro
Tecnolgico e I ndus t r i a l - atendendo necessi dade de s e f a-
bricarem equipamentos. D e Resende sa ram a s mquinas X-660,
X-2600, X-3107, a Br a s i l e i r i nha e a X-1035, e s t a s duas l t i -
mas abri ndo o caminho export ao de copi adoras b r a s i l e i r a s .
Em 1975, assumiu o post o de pr i nc i pa l execut i vo da Em-
pr es a ~ u n n a p Vikberg, que durant e 1 4 anos comandou com ent u-
siasmo o cresci ment o do Grupo.
No ano de 1976 um novo f a t o r evol uci onr i o i nscreveu-se
na h i s t r i a da Xerox: a empresa deci di u pa r a r com a produao
da X-660, ocasionando cont r ovr s i as j unt o ao Governo b r a s i l e i -
r o, que t emi a que e s t e f a t o vi es s e a i ncrement ar a importao
de copi adoras. Ent r et ant o, o que ocor r eu f o i um movimento de
desenvolvimento que marcou o i n c i o de uma nova e r a par a a
Xerox: out r os modelos alm do X-660 comearam a ser f abr i ca-
dos, bem como f ont es de al i ment ao de al t a- t ens o e mdulos
de comando e l e t r ni c o export ados at ual ment e par a o mundo i n-
t e i r o .
Es t a t r a j e t r i a levou a Xerox a a t i ngi r opa t a ma r de e m-
pr es a export adora onde hoj e e l a se s i t u a .
Fornecendo equipamentos par a a s demais operaes da Xe-
rox, Resende f o i diminuindo o gap t ecnol gi co que separ ava a s
l i nha s de montagem b r a s i l e i r a s das suas congneres americanas
e japonesas.
Es t e es f or o mostra seus pri mei ros r es ul t ados mais adi an -
t e , em 1983. Resende f a br i c a a X-1035 simultaneamente ao s eu
l ananent o em out r a s pa r t e s do mundo. Logo depoi s a Xerox do
Br a s i l t orna-se fornecedora nica par a todo o mundo de mdulos
de uma nova f am l i a de copi adoras que f o i l anada no bi ni o 86
/87.
Em 1985, . ao completar 20 anos, a Xerox i nve s t e na ampl i a -
ao da Metalqumica. ~ l m de t oner e r evel ador , a ~ e t a l q u mi -
ca pa s s a r i a a f a br i c a r f ot or r ecept or es ut i l i z a dos nas mquinas
da f am l i a 3100 e 1035. APS a ampliao, em 1989, a XNOR a-
cr es cent a sua l i nha de f abr i cao a s c i nt a s da X-1065, cons-
t i t ui ndo- s e e s t e f a t o em mais um f a t o r de naci onal i zao dos
equipamentos Xerox.
O s ltimos 15 anos foram de f r anca expanso. A empresa
cr esceu, produzi u, export ou, enfim apresent ou r es ul t ados que
. foram v i s v e i s par a t odos. Int ernament e, porm, comeoil a so-
f r e r os desconfort os do crescimento: como um a dol e s c e nt e que f i -
ca maior que sua roupa. Uma profunda r ees t r ut ur ao i nt e r na
ur gi a ser implantada com o obj e t i vo de arrumar a casa.
~ o s obra, a organi zao da empresa passou por profun -
das mudanas e seu quadro modernizou-se sensi vel ment e.
Resguardaram-se, porm, os val or es que sempre c ons t i t u -
ram o maior pat ri mni o da Companhia: seus empregados.
Por i s t o mesmo, em 1977, e s t a r ees t r ut ur ao desgua nu -
ma tambm profunda modificago da p o l t i c a de pessoal . A Xe-
rox adot a programas de i ncent i vos e t orna-se exemplo na comu-
nidade das empresas.
O que mudou ?
Basicamente o t rei nament o. Basicamente a p o l t i c a de
remunerao, que passou a s e r compet i t i va e pr eval ece a t ho-
je. A Xerox desenvolveu exper i nci as bem-sucedidas com pro-
gramas de t rei nament o e desenvolvimento, que hoj e chegam aos
n ve i s de uma uni versi dade. O empregado da Xerox 6 uma pes -
soa responsvel pel os negcios da empresa e i nt egr adonos seus
obj et i vos . Es t e "est ado de e s p r i t o " tem um e f e i t o marcante
no desenvolvimento dos pr pr i os n ve i s de s a t i s f a o dos c l i -
ent es da Xerox.
A i nf r a - e s t r ut ur a , organi zada, pr opi ci a ao empregado t o -
das, s melhores condipes de t r abal ho, do cafezi nho a s mais mo -
dernas e s of i s t i c a da s ferrament as.
A Xerox provou que e m casa de f e r r e i r o o es pet o debfeg
ro.
A pr i mei r a empresa a comer ci al i zar a X-9700 na Amrica
Lat i na f o i a pr pr i a Xerox do Br a s i l . Em 1983, e l a importava
um modelo par a uso i nt er no, ut i l i zando na ges t o de seus neg
-
c i os apl i caes que depoi s l e va r i a ao mercado.
Nos ltimos ci nco anos, a Xerox dedicou-se ao apri mora -
mento das conqui st as r eal i zadas . Part i ndo-se da premi ssa de
que a c r i s e sinnimo de f a l t a de t a l e nt o, a Xerox no admi-
t i u c r i s e s . Em l ugar di s s o, t r a t o u de admi ni s t r ar os t a l e n-
t o s e xi s t e nt e s dent r o de casa.
Em f e ve r e i r o de 1988, a XAM - Xerox do Amazonas - f o i - i
naugurada, prova concr et a da posi o assumida e mantida pel a
Xerox, no obs t ant e a s di f i cul dades conj unt ur ai s do Pa s .
Seus ol hos e s t o vol t ados par a o f ut ur o. A s metas vo
sendo al canadas.
Ainda em 1988, a Companhia lanou duas mquinas: a X-
, 1065 e a X-1035 AM. Em.1989, colocou no mercado a X-2510.
E , ao pi pocar o i n c i o dos anos 90, t odo e s s e es f or o
f o i coroado com um momento de reconhecimento. A Xerox do B r a -
si1 recebeu, da Xerox Corporat i on, um t r o f u por t er se d e s t a
cado como a Organizaao de melhor desempenho em t odo o mundo.
O prmio f o i recebi do pel o diretor-superintendente, Car l os
Sa l l e s , em Arrowwood, Nova Iorque. O t r o f u s i mbol i zaamai or
di s t i n o do Grupo Xerox par a uma unidade oper aci onal .
Simbo -
l i z a tambm, par a os a t u a i s 5.100 i nt egr ant es da f am l i a Xe-
rox, o reconhecimento por 2 5 anos de f no t r abal ho, na i nt e -
l i g nc i a do homem e na pot enci al i dade do Br a s i l .
Rio de J anei r o, 1990 - Em 23 de maro de 1990, o di r e -
t or - super i nt endent e Carl os Sa l l e s di r i gi u- s e aos f unci onr i os
da Xerox at r avs de c a r t a , onde a Companhia firmava sua
p o s i
o di a nt e do Plano Col l or , cuj a repercusso a s pessoas ai nda
t m gravada bem vi va na memria. A c a r t a , t r anqt i i l i zador a
quanto ao f ut ur o, encerrava uma ver dadei r a conclamao.
Em um t r echo di z i a :
- Quero r eaf i r mar - l hes que a Di r e t or i a no pr et ende, nes -
s a conj unt ura d i f c i l , adot ar posi es def ensi vas ou de r e-
t r ao. Tradi ci onal ment e, sempre nos colocamos f r e nt e dos
f a t os , enfrentamos out r a s c r i s e s no passado com grande suces -
s o porque, vocs s e lembram muito bem, sempre fizemos quest o
de ent ender que somos maiores que a s c r i s e s . Em 1979, aps o
chamado "segundo choque do pet r l eo" , quando t odo o pa s se
encol hi a temendo a c r i s e , a Xerox do Br a s i l proclamou, como
dizem os vel hos mari nhei ros, que e m caso de dvi da, t oda f or -
a f r e nt e . E assi m fizemos porque, vocs tambmselembram,
a Xerox ent ende que a t r s da pal avr a c r i s e geral ment e se es. -
conde uma c r i s e de t a l e nt o. Como.tnhamos e temos o t a l e n t o ,
superaremos agora a c r i s e como o fizemos no passado.
Aps di r i gi r - s e a cada uma das r eas da XBFA, Sa l l e s con-
c l ui u :
- No acredi t em em quem se apavora com a pr i mei r a t r o -
voada. Somos uma grande organi zao, , das mais poderosas que
o pa s conhece, temos uma gi gant esca massa de c l i e n t e s quenos
pr est i gi am e val ori zam os nossos produt os e s e r vi os , somos
maiores que a s a di f i c ul da de s que estamos enfrent ando. Se cada
um e s t i v e r consci ent e da par cel a da r esponsabi l i dade que l he
cabe ne s t a t r ans i o, s e t rabal harmos dura e coordenadamente,
l ogo veremos a Empresa vol t ando s i t uao de normalidade.
Conto com cada um de vocs. Af i nal , e s t a a Nossa Empresa e
el a s e r t o f o r t e e t e r t a n t o sucesso quant o ns quisermos.
A mensagem pegou. com e s t e e s p r i t o que a Xerox i ngr es s a
numa nova et apa de sua vi da.
. Organograma da Empresa
DIRETOR SUPERINTENDENTE
SR. CARLOS SALLES
DOS 20 DIRETORES,
5 PERTENCEM AO
COMIT EXECUTIVO
COMITE EXECUTIVO
'2
O DIRETOR DE OPERAES .
INDUSTRIAIS PERTENCE
AO COMEXEC
I
DIRETOR EXJ3CUTIVO DE OP E R ~ E S INDUSTRIAIS
I
1
GERENTE DE
MATERIAIS
E OPERA~ES
INDUSTRIAIS
GERENTE DE
QUALITY
OFFICE
T E DE i " ' : ; ; " ; E /
MRT (MATERI-
ALS RESOURCE ESTRATGICA
E INDUSTRIAL
1 J
GERENTE DE TM-
E PROCESSA TO DE MATE I ~ORTAO EXPORTACO FE GO
DE CUSTOS INTERNACIONAL
COMPRAS
Processos de ~ a b r i c a o
I ni ci al ment e, devemos consi der ar que a unidade de I n t e r
l agos dest i na- se a reparao e manuteno pr event i va de mquL
nas. A s mquinas so recebi das e devidamente sel eci onadas pa -
r a separao por t i p o s de modelos. Exerce-se um r i gor os o COE
t r o l e na desmontagem das mquinas. As peas e pa r t e s recu-
per vei s so devidamente l avadas e pi nt adas .
A mquina imersa numa sol uo neut r a. Montam-se a s
peas que foram recondi ci onadas e colocam-se peas novas, con
fo, me processo de recuperao. Realizam os t e s t e s f i n a i s do
produto j recondicionado. ,
A Xerox do Br a s i l tem uma preocupao extrema com o c l i -
ent e, onde t odas a s reclamaoes t cni cas s o r e gi s t r a da s . O
c l i e n t e a nossa f ont e de cai xa. Regi st ra-se o nmero de s -
. r i e da mquina com problemas, o nmero do l o t e de fabri cao,
a da t a do pedido de manuteno, a l t i ma da t a em que f o i rea-
l i z a d a a manuteno pr event i va e , fi nal ment e, a f r equnci a de
quebra da mquina. Tudo i s t o par a prat i carmos o verbo " c l i e n -
t a r " , s al i ent ando- a i mport nci a e a determinao do mesmo.
N a Unidade I n d u s t r i a l de I t a t i a i a , s o produzi das asm-
qui nas Xerox e aces s r i os pe r i f r i c os .
Recebem-se chapas de ao de p e r f i s pl anos e so t r a n s -
formadas em chapas em forma de "L1'. A p a r t i r d i s t o , s o mon-
t adas e m forma de "U", const i t ui ndo- se o que chamamos de "FRA
-
ME" ou e s t r u t u r a do produt o. Para ns, o produt o f i n a l 6 pa-
r a s a t i s f a z e r o c l i e n t e . Todos os out r os subconj unt os s opa s -
s os i nt er medi r i os , mas que nos fornecem s ubs di os par a aumen -
t a r o f l uxo de cai xa. O i mport ant e eliminarmos o desper-
d c i o, encurt ando o tempo em processo desde o recebimento do
mat er i al dos fornecedores a t a ent r ega ao c l i e n t e f i n a l . A
f i gur a a s e gui r es cl ar ece:
Verbo da Xerox = Verbo c l i e n t a r
PRODUTO FI NAL = SERVICOS AO CLIENTE
Valor agregado Final
Fluxo de Caixa Real
F O R N E C E D O R E S
\-
- SUBCONJUNTOS COMPLETAMENTE
DESNECESS~RIOS
3
Meta: encur t ar e s t e c i c l o
ao mximo
4 F
r 1
<
J
I I
4 5 6 7 Q 9
Fei t a a est r ut ur a do produto f i na l , a mesma sof r e uma
galvanizao, a fim de que se evi t e posteriormente i nt er f er n -
tias el t r i cas . Em seguida, sof r e um banho de f osf at i zao a
fim de e vi t a r ferrugem. A est r ut ur a pintada e a montagem - e
l et r ni ca s e i ni ci a. Placas de ci r cui t o impresso integrado
so i nseri das. Realiza- se uma lavagem dessas peas a gua e
sabo especi al . Realizam-se todos os t es t es funcionais j an -
teriormente descr i t os e a mquina pronta sof r er uma audi t o -
r i a de qualidade do t i po MLTD - 105. A pa r t i r da , dest i nar -
s e - a cl i ent es i nt ernos ou externos, abrangendo o mercado ex -
portador.
~ i s t r i c o do Just-in-Time Int erno
Antes de mais nada, gostaramos de entender o mago da
f i l os of i a Just-in-Time. Esta f i l os of i a refere-se, em seu m-
bi t o mais ger al , a uma f i l os of i a de vida, de t rabal ho no so-
mente de empresas i ndus t r i ai s mas tambm de empresas comer -
c i a i s e prestadoras de servi os. A f i l os of i a ext r apol ousedo
mbito produtivo e disseminou-se por todos os ramos empresa -
r i a i s .
Exi st e um sistema onde a f i l os of i a Just-in-Time pe r . -
f e i t a . Trata-se do nosso corpo humano. No momento cer t o, na
hora e quantidades cer t as recebemos o mat eri al (sangue) de que
precisamos, na par t e do corpo m que necessitamos. O homem
o elemento mais r epr esent at i vo do funcionamento des t a f i l os o-
f i a , no sent i do de que ao caminharmos de um l ocal A par a um
l ocal B, possumos uma necessi dade de mat er i al (sangue) ; l eva -
remos um cer t o tempo (lead-time de f abr i cao) ; teremos uma
forma ~ r p r i a de movimentao ( r o t e i r o de processos de f a br i -
cao) a t chegarmos ao dest i no Fi nal (produto acabado). N a
verdade, mat er i al (sangue) a maior ou a menor dent r o de nos-
s o organismo extremamente pr ej udi ci al . O organismo no fun -
ci onar de forma saudvel . poder, i ncl usi ve, t er uma para-
da s bi t a. O mesmo se apl i ca l i nha de produo i ndus-
t r i a l .
( 293)
A f i l o s o f i a ger enci al Just-in-Time tem, na Xerox, como
pr i nci pai s obj et i vos: reduo dos i nvent r i os de mat r i as- pr i -
mas, produtos em el aborao e produtos acabados; reduo do
tempo de preparao das mquinas (Setup r pi do) ; reduo do c i -
c10 de fabri cao dos - produtos (lead-time .de f abr i cao) e e-
liminao de todo e qual quer desperd ci o. Visamos c r i a r , c m
i s t o , uma "Harmoniosa Si ncroni zao do Processo de produo
I ndus t r i al " . Est a harmonia deve s e r continuamente melhorada
( f i l o s o f i a Kaizen) . Para t a l , criamos ferrament as de aux l i o,
t a i s como: o car t o Kanban, o Pai nel Luminoso Andon, o cont r o -
PINA, Ant vo A.D. ~ e h o x ' d o i3had.Z Li da. Ri o d e Janeh.0, 1991.
l e e s t a t s t i c o do processo, a qual i dade e , f i nal ment e, a aut o -
mao e a i nt egr ao i ndus t r i a i s .
A busca do Just-in-Time em sua pl eni t ude v i s a organi zar,
de forma e f i c i e n t e , os r ecur sos do c a p i t a l , os r ecur s os produ -
t i v o s das mquinas e dos equipamentos e os r ecur sos humanos ,
nosso maior pat ri mni o. A e f i c i nc i a , juntamente com a e f i c -
c i a , produz a e f e t i vi da de e a perpetuaqol dos meios de produ -
o dent r o das organi zaes.
Para t a l , dent r o da empresa Xerox do Br a s i l , considera-se
o J I T uma vi s o oport una, onde a s t rs pedras angul ar es de s eu
sucesso consubstanciam-se na qual i dade dos produt os f a br i c a -
dos, na qual i dade de atendimento aos c l i e n t e s , e na qual i dade
da organi zao como um t odo; no f l uxo cont nuo' de ma t e r i a l ne
c e s s r i o ao abastecimentaYdas l i nha s de produo e de submon-
/
t agens; no envolvimento cont nuo dos empregados a t r a v s de
t rei nament os i nt ens i vos e pr ogr essi vos, onde se procura c r i a r
a consci ent i zao da r e f e r i da f i l o s o f i a e da empresa Xerox .
Na verdade, a vi s o da d i r e t o r i a da empresa o t r a ba l ho em - e
qui pe , onde todos devem ser responsveis pelas neessidad-es d=>s c l i -
e nt e s no que t ange qual i dade, evi t ando o des per d ci o (cus -
t o ) na horas de suas necessi dades ( ent r ega) .
Quando t odos os empregados s o reconheci dos e recompen-
. sados por s eu envolvimento no aperfei oament o cont nuo vol t a-
do par a a reduo do tempo de f abr i cao, descobri ndo e e l i mi -
nando desper d ci os, o l ucr o f i n a l cert ament e aumentar.Ocom-
promisso da d i r e t o r i a , da ger nci a, da super vi so e do opera-
r i ado 6 c r i a r uma ambiente saudvel , f aci l ment e adapt ve 1
s ci r cuns t nci as , com cont r ol e de processo vi s ua l e f l uxo
cont nuo de produo, desde cada fornecedor a t s eu prximo
c l i e n t e . O envolvimento dos empregados o t oque angul ar de
t odo o comprometimento da f i l o s o f i a Just-in-Time. O reconhe-
cimento i mport ant e. A recompensa monet ri a per ni ci os a,
dando campo corroso do si st ema.
A p a r t i r de 1988, r eal i zou- se uma aval i ao t o t a l da em -
pr es a, de forma a e s t a be l e c e r metas e pr i or i dades pr i nci pai s ,
de forma a e v i t a r perdas em sua s ubs t nci a pat r i moni al .
Para t a l , procurou-se a t r a v s de um processo de "Bench-
marking" v e r i f i c a r o que de melhor os concor r ent es estavam
r eal i zando, no s ent i do de aumentar a produt i vi dade i n d u s t r i a l .
E s t e processo c ons i s t i u, no somente na a n l i s e dos processos
ut i l i z a dos pel os concorrent es, mas tambm nos processos u t i l i -
zados por empresas semelhantes. A si mpl i ci dade das operaes
f o i o ponto de des t aque. . Na verdade, o processo de "Benchmar -
king.'! . compreende a s s egui nt es f a s e s : Planejamento, ~ n l i s e ,
~n t e g r a o , ~ o e Maturidade. A f i gur a a s e gui r e s c l a r e c e :
Figura 1
PADRAO REFEREMCIAL DE MERCADO
FASES-CHAVE DO PROCESSO
1. IDENTIFICAR MAT
I
2. IDENTIFICAR MELHOR CONCORREN1.E
I
.-
-. I
----
L
1
3. DETERMINAR METODO DE COLETA DE DADOS
I
DETERMINAR DEFASAGEM EM RELAO
A CONCC~~NCI A
5. DETERMINAR DEFASAGEM PROJETADA
I-------
6 DETERMINAR COMO LOMUNICAR RESULTADOS
DA ANALISE
L
7. DETERMINAR OBJETIVOS FUNCION/\IS
I
INTEGRAAO
~ ~ E M E N T A R PIANOS DE AOAO
I
--
- .. I
9. MONITORAR RESULTADOS
I
- - -
ESTABELECER PLANOS DE RECALIBRA
~1l1l1111l11l1lllliillllllllllllllllIlIlIIIIIlIIlllIllllllllllllllllllllllllllllllllli~ -- -r= - --
---
- .-
- -
--
- --
.-
- - - COMUNICAAO --
-- -
- - DOS -- -
=c
- --
- -
-
-. DADOS - - -. - -
- --
RIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII~~~
i' OBTIDA POSIO DE LIDERANA
. ~l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l Il Il IIl Il Il Il IIIIIIl l ~
--
- -.
- .--
.
---
-.
-. ACEITAAO -.-
--
--
-- -- --
-
-- -
-
-
---
-
--
--
-- - -- DA
-
--
--
- -.
-
--
--
-- -
-
-- -- - ANLISE
-
- -
-.
-
- - -
-
-- --
~~I~~~~~I~IIIIII~IIII~IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII~~
MATURIDADE
Z
e INTFGRAO TOTAL DO PROCESSO
E ~ I NC~:;SAS PRTICAS
I s t o posto, convm esclarecermos que um dos grandes pi -
l ar es na obteno do sucesso dest a nova f i l os of i a f o i a LIDE-
RANA SITUACIONAL, onde se procurou reuni r t rs grandes f i l o-
sof i as organizacionais: a Teoria cl s s i ca de Taylor, a Teo-
r i a Neoclssica de Drucker e a ~dmi ni st r ao por Objetivos.
/
Dentro dest e conceito de l i derana si t uaci onal , devemcs,
a cada t ar ef a, determinar autoridade e autonomia aos funciong
r i os ; compartilhamos conceitos, i di as e opi ni es dosmesmos;
persuad-10s a executar as t ar ef as ' de uma melhor forma poss -
vel e , por fim, delegar para que o empregado assuma a respon-
sabi l i dade de executar a t ar ef a.
A f br i ca de I t a t i a i a procurou s er uma f br i ca modelo ,
pois se t r at ava de uma questo de sobrevivncia. O problema
maior er a que a f br i ca, aps t er - se real i zado um "Benchmar -
king", no s e adequou cat egori a que a transformasse em f-
br i ca modelo. A pa r t i r da , o obj et i vo f oi transformar a uni -
d+de f a br i l de I t a t i a i a numa unidade fornecedora modelo dos
produtos corrent es, bem como'na introduo de novos produtos.
Para s e chegar a um modelo de f br i ca, alguns passos s e -
riam necessri os:
a) Alta competncia em qualidade, custo e prazo de ent r e -
b) os processos e os elementos de s t e s processos deveriam
ser f a c i l i t a dos par a o cumprimento de sua misso;
c) a s operaes deveriam s e r s i mpl i f i cadas ao mximo;
d) o gerenciamento dever i a s e r concentrado na s a t i s f a o
dos c l i e nt e s ;
e) a empresa dever i a oper ar com n ve i s de desempenho s i m i -
l a r e s aos padres r e f e r e nc i a i s do mercado;
f ) a cr i ao de mi ni - f br i cas, 'com l i nha s de produo dedi -
cadas e c l ul a s de manufatura em forma de "U";
g) a produo em pequenos l o t e s . O i d e a l s e r i a o l o t e de
f abr i cao uni t r i o, quando demandado pel o mercado;
h) a ?reduo de est oques de mat ri as-pri mas, produt os em
el abor ao e produt os acabados;
i) a f l e xi bi l i da de das l i nha s de produo, onde seri am f e i
t o s di ver sos modelos, a um cus t o bai xo par a at ender a
necessi dade dos c l i e nt e s ; e
j) o t rei nament o i nt ens i vo, par a t r ansf or mar os oper r i os
e m " ~ u l t i s k i l l e d Workers".
Para t a l , procurou-se envol ver os oper r i os em movimen-
t o s de t rei nament o i nt ens i vo. O s super vi sor es e os ger ent es
passaram a s e r devidamente t r ei nados . A educao ou a c r i a -
o de um obj et i vo comum passou a s e r pr i or i dade, juntamente
com a monitorao de t cni cas e acompanhamento do processo de
aprimoramento cont nuo. Por t ant o, o t ri nmi o educao, t r e i -
namento e monitorao f o i de fundamental i mport nci a para"o
desenvolvimento e a implementao da f i l o s o f i a J I T de t r a b a -
l ho.
Na unidade f a b r i l de I t a t i a i a , procurou-se l e va nt a r a s
ml t i pl as var i vei s l i nearment e independentes que formassem o
vet or J I T . Foram e l a s :
- Qual i dade;
- cus t os ;
- ent r ega de produt os;
- s a t i s f a o de c l i e n t e s ;
- capaci t ao do corpo t cni co;
- f l e xi bi l i da de ;
- prazos de ent r ega;
- ut i l i z a o da capaci dade pr odut i va;
- f l uxo i nt er no de mat er i ai s ;
- f l uxo de produtos acabados;
- ve r t i c a l i z a o;
- aspect o f s i c o da manufatura.
Na e s t r ut ur a de' implementao, os s egui nt es elementos
foram envol vi dos: processo de s a t i s f a o de c l i e n t e s , embar -
que di r e t o, limpeza e arrumao, ve r t i c a l i z a o, qual i dade,
t rei nament o, ent r ega de produt os, cus t os , u t i l i z a o da ca-
pacidade da f br i c a e l o g s t i c a de mat er i ai s . E s t e g r u p o u
"TEAMWORK" f o i fundamental par a a si ncr oni zao exi gi da p s
f i l o s o f i a Just-in-Time.
Par a a e f e t i v a implementao dos a l i c e r c e s que deram
base par a que a sust ent ao f os s e consol i dada, o Teamwork
opt ou por s e gui r os passos de s c r i t os na f i gur a a s e gui r :
( 294)
XEROX DO BJbSTL LTDA. Urna questo de ~obnevivnoia. Rio de Ja-
n a h , 4. n. t.
Fi gur a 2
SOLUCOES ESCOLHIDAS I
ESTOQUE NO
MESMO P R ~ I O
MOUSE#EEPINQ/ I I
VISIBILIDADE
I
I
I
f LIMINAAO DE -1 I
DESPE ADI ~I OS
UE DIRETO DE PRODUTOS
ESPAQ VERTICAL
UTILIZA& ~6~1008 DE BARRA
I
RONIZAO NA MOVIMENTAGO
DE MATERIAIS
i
I
TERLIGACAO E PROCESSAMENTO
4
DOS DADOS DE QUALIDADE
OCE880 DE ~ A T I ~ F A C ~ O DO8 CLIENTES
NTROLE ESTAT~TI CO DO PROCESSO (PSP)
m L i A ~ A 0 DAS CAPACIDADES DAS ESTACES
i
I
I
)
I
ALANCEAMENTBS DE LfNHA
Evidentemente que ba r r e i r a s surgi ram. Algumas foram s u -
pl ant adas, out r as e s t o em vi a s de serem. Para t a l , a s des-
crevemos suci nt ament e :
- r e s t r i e s ao s e fazerem mudanas de f i l o s o f i a e , aomes -
mo tempo, manter-se a at i vi dade da f br i c a em n ve i s nor -
mais ;
- l i mi t aes de c a p i t a l ;
- a r e s t r i o de s e obt e r , a cur t o prazo, r es ul t ados sa-
t i s f a t r i o s ;
- adaptao d i f c i l do pr oj e t o e s t r a t g i a de J I T ;
- r e s i s t nc i a de al guns membros do Teamwork;
- a reduo do pl ano de produo, que num pr i mei r o momen-
t o gerou excesso de i nvent r i o e o respect i vc congest i o-
namento dos f l uxos produt i vos.
Resultados Quant i t at i vos obt i dos com o sucesso da Implementa -
o' da f i l o s o f i a Just-in-Time
Foram os s egui nt es , os r es ul t ados obt i dos :
(295)
XEROX 00 BRASIL LTDA. Urna yua*o de sobt evi vnoi a. Rio de Janei m,
6 . n . t .
Tabela 1
R E S U L T A D O S
* PRM = padro de ~ e f e r n c i a do Mercado
L
Fat or de edio
1. Produo
2. Area usada e m produo
3. Densidade ( m quadr. /
operador)
4. SPC (No. de est udos de
capacidade de processo)
5. Qual i dade DPHM/ MIL.
desenhos
6. Faci l i dades :
Bancadas
~ r m r i o s
Est ant es
Transportadores (metros)
Est ant es mveis
Testadores
Carrinhos de f i ao
Carrinhos t r anspor t ador es
7. Prazo de embarque
Antes
jan.89
200000
hr/ano
4800
m/quad.
22
O
18
(ddia-89)
202
17
97
88
5
11
13
6 8
28
Depois
fev.89
240000
hr/ano
2600
m/quad.
11. 6
1 4 2
6
(m&i a 90)
106
1 4
4 7
76
O
7
9
32
' 10
Porcent ual
de melhoria
P Rhil
46
4 7
PRM
P Ftlq
40
PRM
47
18
51
1 4
100
36
31
53
65
Impactos ~conmi cos da Fi l os of i a Just-in-Time
Os pr i nc i pa i s impactos econmicos ver i f i cados foram os
segui nt es:
a) Uma di s poni bi l i dade maior de uma r ea de 3.485metros qua -
drados dent r o de t oda a unidade f a b r i l de I t a t i a i a , que
passaram a ge r a r uma economia de al uguel de 73. 000 dl a
res por m s ;
b) uma reduo do i nvent r i o de produt os e m processo de
4 , 2 milhes de dl ar es par a 2 , l milhes de dl a r e s , re-
present ando uma economia de 0,5 milhes de dl ar es .: em
cus t os f i nancei r os ;
c) mel hori a de qual i dade, bem como a r es pect i va s a t i s f a o
do c l i e nt e ;
d) balanceamnto completo da l i nha de produo,
Resultados Globais Obtidos com a Fi l os of i a Just-in-Time
A n ve i s no-mensurveis, foram os segui nt es: '
Resultados obt i dos a t r a v s da qual i dade, onde os ?a-
dres de ~ e f e r n c i a s de Nercado ( PRM) foram a base do
pr oj et o e onde os negcios da empresa foram real ment e
impactados, exaustivamente val i dados e de acordo com a s
e s t r a t gi a s da mat r i z;
b) eesul t ados obt i dos at r avs da inovao, onde s e u t i l i -
zou a forma ma t r i c i a l de conduzi r o pr oj e t o, ondeo t r e i
-
namento precedeu a implementao e onde o envolvimento
cons t i t ui u- s e na pedra angul ar par a a sol uo dos pr o -
blemas ;
r c ) r es ul t ados obt i dos a t r a v s do t r abal ho em equi pe, , onde
ba r r e i r a s foram supl ant adas, membros do t i me foram subs -
t i t u d o s sem impacto em sua cont i nui dade e onde di ve r -
s os membros do grupo tornaram-se aut o- s uf i ci ent es e m d i
-
ver s as at i vi dades .
O Conceito de A DELTA T
O concei t o de A DELTA T um dos mais i mpor t ant es den. -
t r o do ambiente xerox. a per s oni f i cao do Just-in-Time e a
r o t a par a a excelncia na manufatura.
A Del t a T uma ferrament a par a se i d e n t i f i c a r , em de t a -
l he, o tempo que um produt o l eva par a s e gui r a t r a v s do pr o. -
cesso de produo. A pessoa ou a equi pe usando A Del t a T ob-
s er va t odas a s et apas do processo, i nc l us i ve o tempo de espe-
r a e o t r anspor t e de peas. A meta f i n a l r eduzi r o tempo
que um produto l eva para completar t odo o f l uxo do processo .
O produto pode s e r vi rt ual ment e qual quer pea e/ou s er vi o -
copi adoras, cont as a pagar, um desenho de engenhari a. A s opor
t uni dades de aperfeioamento es t o em t oda a par t e.
Atualmente, o processo A de l t a T e s t sendo experimenta -
do.,-: e m apl i caes- pi l ot o em vr i as f br i cas . ~ pr oj et os - pi l o -
t o e m Webster, Estados Unidos, e, Hitcheldean, na I ngl at er r a,
e t e m s i do apl i cado com sucesso no processo de medio de t r a -
bal ho do grupo de engenhari a de produo. Numa apl i cao ao
t r abal ho de e s c r i t r i o. Ao mesmo tempo, as f br i cas do canad
e da ~ m r i c a Lat i na es t o ocupadas em implementar A d e l t a T
como par t e de seu esquema r egul ar de negcios para ga r a nt i r o
seu r espect i vo aperfeioamento.
A d e l t a T uma i mport ant e ferrament a quando u t i l i z a d a
com' os processos de sol uo de problemas e aperfeioamento de
qual i dade que usamos em l i der ana at r avs da qual i dade. A de1 -
t a T aj uda a i d e n t i f i c a r rapidamente a s oport uni dades, de ma-
nei r a que a s equi pes de envolvimento de empregados podem em-
pzegar sua capacidade de r esol ver problemas e cr i at i vi dade pa -
ra melhorar a produo.
A d e l t a T apl i ca- se no processo de sol uo de problemas,
composto das segui nt es par t es : '
(i)
Ident i fi caao e sel eao do problema;
(ii) anl i se do problema;
(iii) geraao e cri ao de solues pot enci ai s;
( i v)
sel eo eTplanejamento de soluoes ;
.(v) implementao de solues;
( vi ) anl i ses das solues.
A f i gur a abaixo escl arece: (296)
MENSACt M CHH I
ACUIT f I LIA i t RRAUEhTA DL ASAI I 5L IWM>RIANrF QUA.\DO
UTII.IZADA COI1 PHOCLSSOS D t LIDLRAh< A A THAVLS DLQUALIDADE
L' Z96) XEROX DO BRASIL LTDA.
A deet a T. No f i o i a s J ut - i a - Ti me . SO Paulo,
7991, p. 2.
A d e l t a T tm.,com definic50,que a r el ao e nt r e o tempo
r e a l de fabri cao e o tempo t e r i c o de f abr i cao deve s e r
i g u a l ou s e j a , t r at a- s e de uma r el ao de 1 par a 1. A par-
t i r des t e ponto i de a l , procuramos obt er si mpl i f i caes do pro -
cesso de produo para diminuirmos o nosso tempo r e a l de f a -
br i cao ou ser vi os e onde e s t a r el ao t ornar-se- um n h e -
r o i gual a l ( um) . I s t o f e i t o , procuraremos adapt ar o novo tem -
po t er i co ao tempo r e a l e assim sucessivamente.
I s t o f i cou cl ar o dent r o da xerox quando estudamos uma
l i nha de produo deci r cui t os e l t r i c o s na unidade f a b r i l do
Canad em 27/ 02/ 90, ant es do programa A d e l t a T e , e m 20/03 /
90, aps a implementao do programa. I ni ci al ment e, a r el ao
e nt r e o tempo r e a l de f abr i cao e o tempo t e r i c o e r a de 544,
ou s e j a , .uma operao que dever i a l evar , t eori cament e 1 . 9 m i
nut os, l evava 1033 minutos.
A p a r t i r di s t o, procuramos di mi nui r os tempos improduti -
vos e ot i mi zar os tempos produt i vos ou de processamento r e a l .
Muitas operaes improdutivas simplesmente desapareceram e ou -
t r a s t ant as opera@s produt i vas t i veram seu tempo minimizado.
O r esul t ado f o i que, em menos de 30 di a s , o tempo r e a l de f a-
br i cao reduziu-se a apenas 298.2 minutos. A r el ao passou
a ser de 157 para 1. Evidentemente que i s t o nos t rouxe Um
ganho:. consi dervel de cai xa. porm, a nossa meta al canar a
unidade e depoi s r eduzi - l a. E o cont nuo melhoramento do pro-
cesso de produo ( f i l os of i a Kaizen) e a busca da fabri cao,
cl asse uni versal (World Class Manufacturing) de qRichard J.
Schonberger. Portanto, Real + Terico =
Real
Aplicao da Fi l osof i a Just-in-Time junto a ~or necedor es
A Xerox do Br asi l tem fomentado a apl i caoda f i l os of i a
Just-in-Time junto a fornecedores ext ernos, at r avs de cons -
ci ent i zao por intermdio de pal es t r as , cursos, acordos de
par cer i a e reunies.
Dentre os pr i nci pai s obstculos encontrados pel a empre-
sa, destacam-se os segui nt es:
a) O baixo volume de produo que ser requerido pel a em-
presa xerox com rel ao a peas de seus fornecedores;
b) o cust o operacional mais baixo ao s e produzirem as
pe-
as internamente;
c) a f a l t a de uma comunicao mais adequada, por par t e da
empresa, com os fornecedores, devendo-se, para t a l , prg
curar desenvolver a t r oca el et r ni ca de dados (Eletno -
ni c Data Interchange) EDI at ravs da Gerdau Sistemas de
~nformaqo, Proceda ou ~mbr a t e l ;
d) o r ecei o de i n v e s t i r , t a nt o por pa r t e do fornecedor quan -
t o por pa r t e da empresa, devido i ns t a bi l i da de rei nan-
t e na super e s t r u t u r a jurdica-poltica-institucional ;
e) a r e s i s t nc i a c u l t u r a l dos fornecedores, ai nda muito a-
costumados a uma produo em massa (Mass Product i on) ,
quando nos pa s es i n d u s t r i a i s mais avanados encont r a -
mos a produso enxut a (Lean Pr oduct i on) ;
i) a r e s i s t nc i a s mudanas nas empresas fornecedores so-
bret udo nas r eas ger enci al e de super vi so;
g ) o grande t urn-over mdio da mo-de-obra no qua l i f i c a da
das empresas fornecedoras, o que c a r a c t e r i z a uma descon -
t i nui dade do produt i vo e consequente r upt ur a de qual i da
de;
h) a grande di s t nc i a geogr f i ca que s epar a a s uni dades f g
b r i s dos fornecedores das unidades f a b r i s da empresa p~
dut or a;
i) a despadronizao e des r aci onal i zao dos processos de ,
f abr i cao dos fornecedores:
j) o ambiente empr esar i al , onde s e busca o fat urament o m-
ximo,
um r et or no sobr e o i nvest i ment o em um prazo e x -
guo de tempo e o t i p o de deci ses no-consensuais toma-
das pel os mesmos;
k) o problema i ner ent e aos produt os que so monoplio ex -
c l us i vo do governo, que tem suas empresas t rabal handoem
f i l o s o f i a s ul t r apas s adas de produo;
1) o problema s i n i d i c a l , f r u t o das pssimas negoci aes en
t r e empregados e empregadores, dando condies ao s ur gi
i
- \
mento de mecanismos que somentes "enferruj am" os s i s t e -
mas de produo.
I s t o post o, convm e s c l a r e c e r que a empresa vi s a , sobr e -
t udo e cert ament e consegui r, ul t r a pa s s a r e vencer muitos de-
les dent r o do prazo mximo de 3 anos. mi s t er que i s t o ocor-
r a par a que s e possa competir melhor no mercado i nt e r na c i ona l
Para t a l , como j fri samos, a empresa r e a l i z a r euni es
de consci ent i zao com seus pr i nc i pa i s fornecedores, alm de
pos s ui r um departamento que t r a t a nica e excl usi vament e do
desenvolvimento e acompanhamento dos mesmos.
Segundo a empresa, par a que um fornecedor a t i n j a a con-
di o de s e r consi derado i nt ernaci onal ment e apt o, necess -
r i o que s a t i s f a a a s s egui nt es condies quant o aos ve t or e s *
pr i nc i pa i s que os det ermi na;
(297)
( 2 9 7 ' XEROX W BRASIL LTVA. Av&aqRo i nt ennaci ond de qual i dade do &o& -
necedati. Gnupo .V-A, 20 h p h a a i i o , 1969.
a) Quanto organizao da empresa fornecedora - necess
r i o um envolvimento da d i r e t o r i a , gernci a, super vi so
e operari ado, no sent i do de promover o melhoramento con -
t nuo de qual i dade e dos processos de f abr i cao;
b) quanto s i ns t al aoes da empresa fornecedora - o l a y o u t
ut i l i zado em uma f br i ca deve di spor o f l uxo de mat er i al
de maneira a melhorar o cont r ol e e minimizar o t r asnpor -
t e . Deve haver espaGo s uf i cent e par a r eas de t r abal ho e
armazenamento. As r eas devem ser separadas com base no
grau de contaminao t ol er vel , como Dor exemplo, o de -
partamento de el et r ni ca no deve e s t a r per t o da f undi -
o ou da r ea de r et i f i cao;
c) quanto organi zaco de gar ant i a de qualbdade, a super-
vi so da mesma deve s e basear em n vei s de capacidade e
a quantidade do pessoal de qual i dade em cada t ur no det r s -
baiho juntamnte com os fornececlores devem possui r manuais de522
r a n t i a de qual i dade no que di z r es pei t o aos procedimen-
t o s operaci onai s ;
d) quanto i n s p e ~ o de recebimento, devemos det ermi nar se
o fornecedor tem capacidade de v e r i f i c a r a mat ri a-pri -
ma para exame da composio, dureza e e t c . Muitos f or ne -
cederes menores s e apoiam e m c e r t i f i c a d o ~ d e conformida-
de com os dados de t e s t e e' event ual audi t or i a f e i t a pe -
rn
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h) quanto ao mat er i al di s cr epant e, o mesmodeveser adequa-
damente separado par a no f i c a r j unt o com o mat er i al a-
provado a fim de impedir mi st ura de uns com os out r os ,
sob a guarda da ga r a nt i a de qual i dade;
,'
i) quant o ao f l uxo de comunicaes/documentaes e movimen -
t o de t r abal ho, o fornecedor deve t e r a capaci dade de
r eceber e de envi ar comunicaes ver bai s e/ou por e s c r i -
t o e m l ngua i ngl es a. I s t o pode s e r f e i t o a t r a v s de i n -
t r p r e t e ou pel o menos, tendo e s t a pessoa s ua di s pos i -
o durant e t odo o tempo;
j) quanto 5 admi ni st rao dos equipamentos de medio, es-
pera-se que o fornecedor mantenha t odos os cal i br ador es
e equipamentos de ens ai o em boas condi ses de funciona-
mento. ~ e v e r v e r i f i c a r s e h manuteno apr opr i ada e
s e o armazenamento cor r et o;
k) quanto aos t e s t e s de vi da e de conf i abi l i dade, os f or ne -
cederes que produzam bens que requeiram qua l i f i c a c o d e
vem t e r a s r es pect i vas provas dos ens ai os de qua l i f i c a -
o.
Port ant o, a empresa esmera-se par a desenvol ver a f i l o s o
-
f i a Just-in-Time j unt o a fornecedores. Para t a l , c r i ou o docu
-
rnento chamado de "Requerimentos de Qual i dade de Fornecedor "
que ser abaixo descr i t o.
( 298)
A corporao Xerox est abel eceu al t os padres de qual i da -
de e confi abi l i dade para os produtos e servi os forneci dosaos
seus cl i ent es.
,
O padro Xerox de Qualidade para Mat eri ai s Comprados
100% de mat eri ai s acei t vei s enviados para a Xerox.
O a l t o padro exige que o relacionamento Xerox/Fornece-
dor no s e j a apenas um contato, mas propriamente uma associ a-
o. Ao promover e s t e realacionamento a inteno da Xerox :
. At r ai r e manter os melhores fornecedores de todo o mun-
do.
. Negociar com um nmero reduzido de fornecedores, que s e
enquadrem nas car act er s t i cas de fornecedor modelo Xe -
rox.
. Desenvolver rel aes de negcios a longo prazo com o n-
cl eo de fornecedores, de maneira que es t es fornecedores
se envolvam cada vez mais com os requerimentos Xerox, e
o uso funcional de mat eri ai s fornecidos Xerox.
. Permi t i r a este.s fornecedores uma parcel a progressi va -
( 298'
XEROX DO BRASI L LTDA. RequehnenXoton de quadude de ~o~necedoh. De
puhimento de M?A, ~ i & - / 9 b 9 , 3 ~ h u a a a , p, 2- 70.
mente maior das necessi dades t o t a i s de produt os da Xe -
rox ao alcanarem um n ve l maior de conf i abi l i dade.
O obj et i vo de qual i dade bs i co da Xerox pr eveni r de -
f e i t o s ant es que ocorram. I s t o pode s e r r eal i zado a t r a v s da
implementao de cont r ol es de processo e pr t i c a s segur as de
preveno de f al has na f ont e da manufatura. O s fornecedores Xe
rox devem s e u t i l i z a r des t e documento a fi m de obt e r um ent en -
dimento melhor do programa de apoi o mtuo Xerox/Fornecedor e
nossos compromissos r ec pr ocos em al canar este obj e t i vo . de
qual i dade.
A Xerox e s t se empenhando em uma associ ao mais i nt e n
sa com os seus fornecedores.
A i nt eno des t e documento prover uma comunicao con -
s i s t e n t e r e l a t i v a qual i dade dos mat er i ai s , componentes e
con j untos adqui ri dos pel a Xerox.
Es t e documento descreve r esponsabi l i dades e aes dos
fornecedores par a al canar o padro de qual i dade e s t a be l e c i -
. 100% de mat er i al , sem d e f e i t o s , envi ado Xerox.
Para informaes mais det al hadas cont act e o chef e da e-
qui pe Xerox, at r avs do r es pect i vo comprador t i t u l a r da Xerox
Compromisso do Fornecedor
Envolvimento cont nuo do Fornecedor (C. S. I. )
Espera-se que t odos os Fornecedores faam pa r t e do
"Team" Xerox desde o concei t o a t o f i n a l da vi da da ~ r o d u ~ o ,
par a peas e conj unt os sel eci onados. O pr ops i t o 6 ot i mi zar o
pr oj et o, o processo de manufatura, ent ender e al canar cada
um dos requerimentos a longo e cur t o prazos.
Sistema de Qualidade Assegurada do Fornecedor e Procedimentos
Os programas de qual i dade e si st emas de i nspeo do f o r -
necedor s er o aval i ados pel o engenhei ro de qual i dade assegur a -
da no fornecedor (SQAE). A aval i azo i n i c i a l s e r conduzida
por s ol i c i t a o da equi pe da r es pect i va t ecnol ogi a. E um re- 4~ I
q u i s i t o t e r uma aval i ao i n i c i a l aprovada ant es da col ocao
de uma ordem de compra no. fornecedor.
Os pr i nc i pa i s t pi cos da aval i ao s o :
. I ns t al aes ;
, organi zao de Cont rol e de Qual i dade / 0per aesDi r i as;
. Cont rol e de ~ r o c e s s o ; ut i l i z a o e f e t i v a de mtodos de
cont r ol e e s t a t s t i c o de processo;
677
. Teste Fi nal ; 1nstrues es cr i t as de inspeo e t es t es ,
adequados r el at r i os de inspeco e t e s t e s ;
. Embalagens; 1nstruqes es cr i t as de embalagem, r el at r i os
de inspeo de embalaqem;
. Controle de Material Discrepante;
. ~omunicaes / ~ocumentaes;
. Controle de Equipamentos de ~e d i o ;
. Testes de Confiabilidade e Vida.
As avaliaes de audi t or i a sero f e i t a s a cada doi s anos
para os fornecedores selecionados e aprovados, ou sempre quag
do necessri o, devido s def i ci nci as de qualidade.
A s avaliaes de acompanhamento sero f e i t a s aps a corre -
o das def i ci nci as apontadas pel a aval i ao de audi t or i a.
cer t i f i cao de Peas / Conjuntos
O obj et i vo Cer t i f i car Todas as Peas / Conjuntos
- O processo de cer t i f i cao deve const ar de:
a) Um Plano I n i c i a l de Qual i dade
O plano i n i c i a l de qual i dade def i ne o processo pel o qual
a s peGas / conj unt os ser o produzidos e cont rol ados. A i n -
t eno que o plano s e j a amadurecido e quando
combinado
com os r esul t ados de CEP s e t or ne o pacot e da c e r t i f i c a -
o da neca conjunto.
b) ~ e r t i f i c a o da Pea / Conjunto
Os fornecedores qual i f i car o os processos de manufatura
de peas / conjuntos pel a aval i ao da capacidade do pro-
cesso.
Uma vez que o fornecedor t enha implementad,~ por completo
o programa de qual i f i cao da pea/conjunto, t a l pea /
conjunto s er cer t i f i cada pel a organi zao de qual i dade
assegurada no fornecedor Xerox e s er . aut or i zado o despa-
- cho del a / del e a t odas as i ns t al aes mundiais da Xerox,
s e m inspeo adi ci onal pel a Xerox.
O mat er i al cer t i f i cado requer um pacot e de qual i f i cao
do processo. Est e pacot e def i ne t odos os cont r ol es a fim de
assegur ar a conformidade da pea / conj unt o com a s es peci f i ca -
es Xerox.
Desempenho de Qual i dade do Fornecedor
edio do Desempenho da Qual i dade do Fornecedor
A qual i dade assegurada no fornecedor compilar os dados
neces s r i os para c a l c ul a r e publ i car o desempenho de qual i da-
de mensal par a cada fornecedor a t i vo. O desempenho de qual i da -
de do fornecedor s e r publ i cado em pa r t e s por milho (PPM).
O PPM dever ser mant i do. i gua1 ou abai xo do desempenho
compet i t i vo, "Benchmark".
- Di s t i nao do Fornecedor por ~ x c e l n c i a
Os fornecedores que preencham a s metas de qual i dade ,
cus t o e ent r ega e s at i s f aam os c r i t r i o s adi ci onai s dos neg -
qi os , s er o recomendados par a "Fornecedor ~ a d r o " , a s e r ou -
t orgado anualmente.
Segurana do Produto
Os fornecedores devem assegur ar que os requeri ment os de
segurana sejam preenchi.dos. Espera-se que os fornecedores se -
j am a f i l i a d o s s agnci as de segurana que afet am o s eu ramo
de negcio.
Programa do Fornecedor Cer t i f i cado
Fornecedores Cer t i f i cados
O s fornecedores de mat er i ai s comprados pe l a Xerox, que
demonstrem consi st ent ement e a capacidade de planejamen-
t o e cont r ol e de qual i dade de peas / conj unt os, sem au -
x l i o da Xerox, e s at i s f aam por completo os :; r equer i -
mentos dos seus c l i e n t e s , s er o aut or i zados a espachar
os mat er i ai s di ret ament e s i ns t a l a e s mundiais da Xe-
rox com a s mnimas i nt er venes da Xerox.
b) Processo do Fornecedor Cer t i f i cado Xeroxl
. Xerox desi gna e a va l i a o fornecedor
. Fornecedor a c e i t a e compromete-se com o programa
Xerox t r e i n a o fornecedor
Fornecedor ader e aos c r i t r i o s de fornecedor c e r t i f i -
cado
Xerox periodicamente a va l i a o programa do fornecedor
Test es efet uados no papel : uma abordagem s uc i nt a
a) Test es de condut i vi dade e l t r i c a , onde se v e r i f i c a a ri -
gi dez e l t r i c a do , papel. Se t i vermos uma excessi va
condut i vi dade e l t r i c a , a mquina Xerox pode s e queimar.
Caso a condut i vi dade e l t r i c a s e j a bai xa, o papel se en -
r osca no c i l i ndr o da mquina. Evidentemente que a em-
pr es a cont a com bons fornecedores de papel , como a s em-
pr esas Champion e Ci a. Suzano de Cel ul ose e Papel :
b) t e s t e s de abraso, ou tambm chamados de t e s t e s de des -
gas t e. A abraso, sendo extremamente a l t a , provoca o
desgast e das peas que e s t o em cont at o, t a i s como c i -
l i ndr o, e sendo extremamente bai xa, e s f a r e l a - s e dent r o
da mquina;
\
-v'
c) t e s t e s de espessur a, onde s o ve r i f i c a da s a s medidas e-
xat as do mesmo. Um papel f or a das es peci f i caes de me -
di da causa ' danos mat er i ai s i r r e pa r ve i s par a a mquina
e i ns a t i s f a o- dos c l i e n t e s ;
d) t e s t e s de gramatura. No Br a s i l a gramatura deveder de
2
75 g/m e, no mercado i nt er naci onal , e s t e nmero se con -
2
f i gur a e m 80 g/m ;
e) t e s t e s de umidade. No ~ r a s i l , pode chegar a 65% e, no
ext er i or , deve chegar ao mximo de 50%;
f) out ros t e s t e s . Dentro des t a cat egor i a, incluem-se os
testes de r i gi dez mecnica, opacidade, f s i c os , de poro -
si dade e de al vura.
concl uso Fi nal sobre a Empresa
A empresa Xerox do Br a s i l j desenvolveu t odo o progra-
ma de Just-in-Time em termo e e s t e m i n c i o da implementao
do programa j unt o a fornecedores. O departamento de compras
que ant eri orment e procurava fornecedores a l t e r na t i vos , a t ua l -
mente procura r eduzi r o nmero dos mesmos e concent ra-se nos
que possam realmente s e r par cei r os de negcio. . O depar t a-
mento de manuteno que ant eri orment e s e preocupava dom a ma-
nuteno de emergncia e a pr e di t i va , at ual ment e dedi ca-se ?i
manuteno pr event i va e produt i va t o t a l . Preocupa-se tambm
com o t ri nomi o "Qual i t y, Cost and Del i very" ( Q. C. D. )
Um plrograma de t rei nament o par a fornecedores com qua l i -
dade t o t a l e s t e m desenvolvimento e dever s e r i ni c i a do no .
comeo de 1 9 9 2 . ~ t 1995, 35% dos fornecedores a t i vos deve-
r o e s t a r cer t i f i cados ; i s t o , a s peas f or neci das por e s t e s
fornecedores i r di ret ament e para a l i nha de montagem, no
preci sando pas s ar por nenhum t i p o de i nspeo ou a udi t or i a .
Yanmar do Br as i l S. A.
( 299)
a
A empresa Yanmar do Br as i l S . A. e s t s i t uada no ~ u n i c -
pi o de Indai at uba - Estado de so Paulo. A pr i nci pal
. I
de da empres'a a fabri caco de motores a d i e s e l e a gasolina,
bem como mquinas agr col as e t r a t or e s . O s pr i nci pai s produ-
t o s da empresa so:
. Mi crot rat ores;
. motores di e s e l est aci onr i os;
. motores a gasol i na;
$ul veri zadores;
. pol vi lhadores ;
. motores es peci ai s ;
. embreagens i ndus t r i a i s ;
motores martimos;
. grupos geradores a gasol i na e a di es el ;
. aparadores de grama;
. mini motos cul t i vador es;
. car r et as t r anspor t ador as;
t r a t o r e s 4x4 t i pos 1040/1050 D.
A empresa at ur a anualmente 80 milhes de dl ar es e em-
prega 703 pessoas. No Br as i l o grupo Yanmar e s t assi m sub-
12991 YANMAR DO BRASIL S. A. Yanmah 30 ano*. 1987, p. 2 - 3 . .
di vi di do :
a. Yanmar do Br a s i l S. A. , l ocal i zada e m I ndai at uba, no Es-
t ado de so Paul o, des t i nada f abr i cao de motores e
mquinas ;
-
b. Companhia Yanmar di s t r i bui dor a de mquinas, l oc a l i z a da
e m s o Paulo, Capi t al , c uj a at i vi dade pr i nc i pa l 6 a
di s t r i bui o ge r a l dos pr odut os Yanmar;
c. Yanmar ~ma z oni a Motores e ~ q u i n a s Lt da. , l oc a l i z a da em
Manaus, no Est ado da ~ma z ni a , c uj a a t i vi da de pr i nc i pa l
a di s t r i bui o r egi onal dos produt os Yanmar;
d. Fundituba ~ n d s t r i a ~ e t a l r g i c a Lt da. , l oc a l i z a da em I n' -
dai at uba, Est ado de s o Paul o e c uj a a t i vi da de p r i n c i p a l
a f undi o das peas f e r r os a s e de al um ni os;
e . ~ i r a g u a ~ g r o p e c u r i a S. A. , l ocal i zada no es t ado de
Mato Grosso, c uj a a t i vi da de pr i nc i pa l a agr opecur i a;
f. I mobi l i r i a de Desenvolvimento Sul ~ m r i c a S.A., l o c a l i
zada e m so Paul o - Capi t al .
A empresa l ocal i zada e m I ndai at uba, que se d e s t i n a a f g
br i cao de motores e mquinas ocupa uma r e a cons t r u da
. de
2 2
50.000 m , dentro de uma rea t ot a l de 341.000 m . Na prpri a
cidade de Indaiatuba, exi s t e a fundio das peas f er r osas e
2
de alumnio , que ocupa uma rea de 1 4 .O00 m2 e 300 h
dent ro
2
de uma rea t o t a l de 240. 000 m .
~ i s t r i c o da Yanmar do Br asi l
(300)
1957 e fundada a firma Yanmar Diesel do Br asi l Ltda. i ni ci an -
a comercializao de motores, com es cr i t r i o Av. Rio
~r anco, ' 446/452 em so Paulo.
1960 1n.augura a l a . f br i ca de motores di es el de pequena po-
t nci a do Br asi l , em Indaiatuba (SP) , com aprovao e
apoio do governo br as i l ei r o ( GEI A) .
Yanmar Diesel do Br asi l Ltda. al t er a. a denominao para
Yanmar Diesel Motores do Br asi l S. A.
-
1 9 6 1 In ci oda produo de motores di es el s r i es NT-B (3, 5
8,5 cv. ) .
15001 YANMAR W BRASIL S. A. Yanmatr 30 anod. 1967, p. 6.
-
1964 1dci o da produo de motores d i e s e l s r i e s NT-F (3.0
8.5 cv. ) . ~na ugur a a s sees de fundi o e out r a s
de -
pendncias .
1967 Lana os motores d i e s e l modelos NT95-B e NT95-F par a - u
-
so martimo (6.5 8.5 c v. ) .
1968 Amplia a capacidade de produo, lanando motores d i e -
s e 1 srie "B" (3.5 -10.0 cv. ), .
-
1970 Lana os motores d i e s e l s r i e BC (5.0 10.0 cv. ) mode-
l o NB13 (13 cv. ) e Bl OMR martimo (10 cv. ) .
Yanmar Di esel Motores do Br a s i l S.A. a l t e r a a denomina -
o par a Yanmar do Br a s i l S.A.
e
1971 Inaugura a nova unidade da f br i ca, com mais 12.000 m
2
de r ea cober t a e l ana o motor d i e s e l v e r t i c a l s r i e
e
AE (18.0 cv. 36.0 cv. ) Yanmar do Br a s i l S.A. adqui r e
a at i vi dade pr odut i va da Iseki -Mi t sui ~ q u i n a s ~ g r c o -
l a s S.A.
1972 A I s e ki M. ~ q u i n a s ~ g r c o l a s S.A. passa a denominar-
se Cia. Yanmar - Di s t r i bui dor a de ~ q u i n a s e passa a
s e r di s t r i bui dor a excl us i va dos produt os da Yanmar do
Br a s i l .
Passa a f abr i car os motores a gasol i na de 2 tempos pa-
r a pulverizador cost al , obtendo o " r oyal t ' ,tecnolgi -
co da Kawasaki Heavy I ndust r i es Ltda. do ~a p o .
Mudana de endereo do es cr i t r i o para Alameda Barros,
83 em'so Paulo.
1973 Lana o motor di es el modelo . NB10 ( 10 cv.) e o mi crot rg
t or modelo TC10 ( 1 2 cv. ) .
1974 Lana o motor di es el martimo modelo AE2M ( 3 6 cv. ) , i-
naugura as i nst al aes do e i c r i t r f o cent r al , l ocal i za -
da em prdio prprio Av. D r . ast to Vidigal, 2 OOl , Vi
l a Leopoldina, so Paulo.
1975 Com a grande expanso da i ndst r i a e unidade de fundi -
o t r ansf er i da para onde est ava i nst al ada a f br i ca
da I seki Mitsui, sob a denominao s oci al de. ~undi t uba
~n d s t r i a ~ e t a l r g i c a Ltda. introduzindo a l i nha de
moldagem automtica com capacidade de 500 ton/ms e
venda t er cei r os.
1978 Lana o motor di es el s r i es NSB e NSBR (4,s -16,5 cv.)
e o mi crot rat or s r i e TC (13,O cv. ) .
1980 Adquire a Onan Montgomery do Br asi l S. A. 1ndstria e
comrcio, fabr' icante de motores a gasol i na de 4 tempos.
As i ns t al aes i n d u s t r i a i s s o t r a ns f e r i da s de s o Pau -
10 par a I ndai at uba, no parque i n d u s t r i a l da Yanmar.
Lana o grupo gerador s r i e YG com pot nci a de
3 a 10
KVA .
-
1982 Lana o motor di e s e l e s t a c i on r i o ve , r t i c a l da s r i e BT
( 22 e 33 cv. ) .
Em maro at i nge a produo naci onal de 500.000 motores
di e s e l .
1984 Fundada a Yanmar Amaznia Motores e Mquinas Ltda. em
Manaus - AM. Inaugura a f i l i a l na ci dadede1mperat ri . z
no Estado do Maranho - MA.
1985 Lana o mi cr ot r at or modelo TC11 Super (13,O cv. - par-
t i d a e l t r i c a ) . Yanmar i ncor por a Motores Montgomery
S.A. ~ n d s t r i a e comrcio.
1986 Em dezembro a Ei l i a l t r a ns f e r i da da ci dade de Impera
t r i z - MA par a ~ e l m no Estado do ~ a r - PA.
1987 Em out ubro a t i ngi da a produo naci onal de 600.000
motores di e s e l .
1987 Em outubro lanado o t r a t or de 4 rodas - modelos 10-
40 com t rao simples e 1050-D com t r ao 4x4.
Processo de fabricao ,
O processo de fabri cao da empresa como um todo ex-
tremamente complexo. Procuraremos expl i car a p a r t i r da rea
de estamparia. A estamparia possui um supermercado de peas.
Cada conjunto de peas di vi di da em t r s par t es i guai s. O
car t o Kanban l ocal i za-se na t er cei r a gaveta, que o l ot e de
segurana. Quando o consumo at i nge esse t er cei r o l ot e, o ope -
rador remove desse supermercado de peas o car t ao Kanban, que
,
uma ordem de fabricao. O mesmo colocado num quadro de
produo exi st ent e na mini-fbrica estamparia. No cart ocons -
t a o nmero de pea a s e r fabri cada, as ferramentas a serem - u
t i l i zadas e a quantidade a s e r fabri cada. As chapas de aco
so ento preparadas para a fabricao at ravs de tratamentos
especi ai s, e postas em processos de fabricao. O car t ao Kan -
ban i ndi ca quando a pea e s t em preparao ou em processo de
fabricao. Localizada prxima area da estamparia, exi s-
t e a mini-fbrica chamada soldagem, onde so produzidos OS
tanques de combustveis f e i t os com sol da ponto a ponto, sol -
das de ponto contnuo e sol das do t i po mix onde s e e vi t a a en -
t r ada do ar , evitando-se a oxidao do mesmo. Tanto a fosfa-
t i zao quanto a pi nt ura so processos obri gat ri os dentrodes -
t a mini-fbrica.
Outra mi ni -fbri ca e xi s t e nt e do t rat ament o t rmi co
ou a da tmpera, onde exi st em os processos de f abr i cao de -
nominados cementao - revenimento e induo a l t a f r e -
qunci a. As peas produzi das por e s t e departamento ou mini
- f br i ca so r e q u s i t a d a s t a n t o pel a mi ni - f br i ca de usi na-
gem quant o pel os departamentos de est ampari a e soldagem.Tra -
t a- s e de uma produo c e nt r a l . As peas produzi das ne s t e
departamento so r equi s i t adas vi a car t es Kanban, que c i r c u -
iam pel a f br i c a como um t odo e traduzem a f i l o s o f i a ge-
r e nc i a l do Just-in-Time. Mat er i ai s so produzidos na medi-
da e m que a demanda do mercado assi m os exi qe . '.
Na mi ni -fbri ca de t rat ament o t rmi co, o processo de
cementao cons i s t e em s e r e t i r a r as peas j usi nadas, e
sem a l t e r a r - l he s a e s t r ut ur a , a pl i c a r t rat ament os e s pe c i a i s .
O processo de cementao cons i s t e em t ransformar uma pea
qual quer com bai xa porcentagem de carbono em uma comumapr-
poro i de a l de carbono, onde o ncl eo da mesma mole s e
comparado com a s pa r t e s ext er nas da pea. Um conj unt o de pe
as do t i p o SAE 1010, 1020 (SAE = Normas I nt er naci onai s da
Soci et y Automotive Engi neer i ng) , que contm respect i vament e
0,1% e 0,2% de carbono 1 4 , so col ocadas dent r o de um f or no
a 9 3 0 ~ ~ onde se adicionam propores de carbono 1 4 conj unt a -
mente com o gs ni t r ogni o par a que s e remova o gs oxi g -
ni o, evi t ando-se de s t a forma a oxidao prematura das mes-
O
mas. ~ p 6 s o processo, a s peas s o r e s f r i a da s a 180 C, e
para que ocorra uma homogenizac?~ das mesmas, so colocadas
em banhos de leos espe-ciais a 80c. Sai s so adicionados ao
processo para al vi o das tenses super f i ci ai s. O processo
denominado de revenimento. Ainda na mini-fbrica de tratame:
t o trmico temos a induo por a l t a freqtlncia, ou s ej a, o ob -
j et i vo o mesmo do processo de cementao, porm f e i t o com
peas do t i po SAE 1030 a 1080 e SAE 8630 a 8680. O ncleo de -
ve s e r mole e as part es per i f r i cas r gi das para poderem fun-
ci onar dentro dos produtos acabados. 1nduo a a l t a frequn-
c i a s i gni f i ca tratamento trmico real i zado com baixa voltagem
(60 ci cl os por segundo) e a l t a frequncia de corrent e al t er na
da (acima de 20 m i l ci cl os por segundo).
A rea ou a mini-fbrica da usinagem tambm t r abal ha
com cart es Kanban onde exi s t e para cada t i po de mat eri al na
respect i va pr at el ei r a, trs gavetas. O operador r e t i r a as pg
as da primeira gaveta e o cart o Kanban colocado no qua -
dro. Trata-se do primeiro cart o Kanban. Quando se esgot a o
estoque da primeira gaveta, a mesma colocada na par t e su-
per i or . A segunda gaveta se desloca para a f r ent e por gravi -
dade. Peas so consumidas. O s cart es Kanban vo s e acumu-
lando no quadro de produo a t chegar o momentodeiniciar-se
o processo de fabricao. Portanto, h um nivelamento e . um
balanceanento contnuos dent ro da produo i ndus t r i al .
As pg
as de usinagem podem s e r fori adas ou fundidas ou em bar r as .
Dizemos que uma pea forj ada quando f e i t a de ao e possui
. .
uma proporo de carbono 1 4 menor do que 1. 4% do seu peso t o-
t a l ; a pea d i t a fundida quando o t eor de carbono 6 maior
do que a proporo supra mencionada. A pea f undi da6 menos
r e s i s t e nt e oxidao. travs de processos i ndus t r i a i s es pe
c i a i s transformamos as mesmas (fundi das, f or j adas e emmbarras)
e m peas usinadas. Os departamentos de montagem f i n a l t a nt o
dos motores simples quando dos t r a t o r e s vo e x i g i r peas dos
out r os departamentos j mencionados. Para a montagem de moto -
r e s t a s peas so abast eci das internamente dos out r os depart a-
mentos para a fabri cao de motores es peci ai s . Por t ant o, h
um sincronismc) t o t a l ent r e a montagem, a usinagem, o t rat amen -
t o t rmi co, a estampagem e a soldagem. convm notarmos tam-
bm que as peas fundidas so produzidas em out r a unidade da
Yanmar do Br as i l . Quando o est oque dessas peas t orna-se c r z
tico,pegam-se os car t es Kanban e os mesmos so levados nos -
s a fundio. O ve cul o t r anspor t ador i r vazi o fundi o e
o dei xar na mesma. ~ e t i r a r o ve cul o chei o de peas f undi -
.das e a s t r ans por t ar para nossa unidade de f abr i cao. A 1 -
tima mi ni -fbri ca a expedio, onde so colocados os produ-
t os j efet i vament e absorvidos pel o mercado. e comandado por
car t es Kanban e a p a r t i r del e di sparado todo o processo de
fabri cao i ndus t r i a l . E s s e si st ema de f abr i cao funci ona
como e l os de uma cor r ent e. E. um si st ema de puxar a produo
de &na maneira l gi ca.
Esclarecendo um pouco melhor sobre a l i nha de montagem
dos t r a t o r e s , podemos di z e r que a mesma di vi di da em quat r o
mi ni -l i nhas d i s t i n t a s , a saber : Linha A, onde se fabri cam o
ei xo t r a s e i r o e a cai xa de embreagem; a l i nha B, onde s e f a - '
b r i c a a cai xa de t ransmi sso; a l i nha C, onde s e f a br i c a O
ei xo di a nt e i i o e a l i nha D, onde s e f a br i c a a cai xa do hi dr u -
l i c o . As quat r o l i nhas convergem num ponto onde montado o
monobloco e o motor i ns er i do. A p a r t i r d a o mesmo pi nt a-
do de pol i ur et ano e s o adi ci onados os out r os componentes ,
t a i s como: rodas, tanques de combustveis ori undos de s ol da -
gem, bancos e as s ent os , f a r i s e out r os , formando-se assi m o
produt o acabado. so f e i t o s os t e s t e s f i n a i s par a envi - l os
expedio e revenda. Os mat er i ai s , ext er nos ou de t e r c e i r o s
so rigorasamente i nspeci onados.
~ i s t r i c o . - do Just -i n-Ti me I nt er no da Empresa Yanmar do
Br a s i l S/A
A empresa t r abal hou num regime de produo t r a di c i ona l
desde a sua fundao em 1957, a t 1977. O si st ema e r a o J us t -
in-Case. A p a r t i r de 1977 passou-se a adot ar a f i l o s o f i a ge -
r e nc i a l do Just-in-Time, com o nome de Sistema de Perda Zero
( SPO) , que t i nha como meta pr i nc i pa l aminimizaqo das perdas do
si st ema produt i vo a t a s mesmas desaparecem por completo. O
.
mtodo de cont nuo aperfeioamento, f az pa r t e da f i l o s o f i a Kai -
zen. Experi nci as bem sucedi das haviam s i do obt i das em sucur-
s a i s da empresa nos Estados Unidos, ~ a i l n d i a e f ndi a. O Bra-
si l era o prximo al vo;
I ni ci al ment e, em 1977, o si st ema f o i i nt r oduzi do por
t cni cos vindos do ~ a p o que procuraram t r a ns mi t i r , na n t e - -
gr a, a s bases da f i l o s o f i a japonesa aos f unci onr i os b r a s i l e i -
r os . Ent r et ant o, embora a i d i a f os s e aus pi ci os a, t r ouxe i n-
meros problemas. Um del es , a r e j e i o pel o mt odoger enci al j a -
pons, considerado por muitos como extremamente i n f l e x v e l .
Em 1984/1985, a empresa procurou adapt ar a f i l o s o f i a ge r e nc i a l
japonesa aos moldes b r a s i l e i r o s . As dout r i nas passaram a s e r
pregadas pel os pr pr i os f unci onr i os b r a s i l e i r o s e o processo
se acel er ou subst anci al ment e. Resultados comearam a s u r g i r d e
um modo surpreendent e par a os nossos padres. A e xpl i c a of oi
si mpl es: "adaptao da f i l o s o f i a ger enci al ao p s s hospedei . -
ro".
No si st ema de perda zero procura -se el i mi nar t odas a s
operaes que no aar- val or ao produto f i n a l . O obj e t i vo
raumentarmos o t r abal ho produt i vo (t ransformao i n d u s t r i a l )
e m det ri ment o do t r abal ho improdutivo ( f i l a s , r et r abal ho, i n s -
peo e out r os ) .
Dentro da empresa Yanmar, o Just-in-Time : ent endi do
como uma f i l o s o f i a bas t ant e ampla, na qual exi st em ferramen -
t a s que so apl i cadas conjuntamente. Ent r e e l a s , podemos des-
t acar : os c rcul os de cont rol e da qualidade, a caixa de suges -
t es, a comisso i nt er na de prevenao de aci dent es, a anl i se
de val or, o envolvimento dos operri os e o car t o Kanban. so
todos ferramentais. A f i l os of i a 6 o Just-in-Time ou o Sistema
de Perda Zero. (SP%) .
O ci r cul o de cont rol e de qualidade uma reunio f e i t a
1 ou 2 vezes por ms, contendo de 4 a 1 0 pessoas e que vi s a o
estudo de problemas de qualidade, de mudanas de desenho de
uma pea, de mudanas de es t r ut ur a da mesma, de problemas re-
-
l at i vos a melhoria dos processos de fabricao, sobretudo ra-
cionalizaes. E uma micro-anlise dos problemas.
A caixa de sugestes vi sa buscar solues al t er nat i vas
para problemas de qualquer n a t ~r e z a .
O obj et i vo o envolvi -
mento dos funcionrios que apresentarem as melhores sugest es
A sugesto i ndi vi dual recebe um prmio simblico, a col et i va
recebe um prmio em espci e. A meta para 1 9 9 1 de 3 suges -
tdes por operri o. Como a empresa conta com 703 funci onri os,
serao dadas 2115 novas sugestes para a melhoria gl obal da
empresa.
A comisso i nt er na de preveno de aci dent es vi s a evi -
t a r ao mximo qualquer t i po de aci dent e qUe possa pr ej udi car .
os recursos humanos da empresa. P-1.3 aempresa Yanmar do Br as i l
um "recurso humano" sem condies de t rabal har, devido a um a-
ci dent e, um dano i r r ecuper vel para a imagem da empresa
pg
r ant e o mercado consumidor. A mxima japonesa : a apl i cao
da f i l os of i a , mas sempre levando em cont a o r es pei t o pel o s e r
humano.
(301)
A CI PA, dent ro da Yanmar, contm pl anos oper aci o -
nai s muito bem el aborados.
A anl i s e de val or vi s a r euni r um grupo de pessoas(que
pode s e r de 4 a 1 0 ) para procurar r e a l i z a r est udos det al hados
sobre o val or das peas e dos produtos f abr i cados, bem como
procurar a l t e r a r uma pepa r>u um produto f i n a l , conseguirido si-
multaneamente reduo de cust o e aumento da qual i dade. A meta
da empresa para 1 9 9 1 a reduo de US$55.000 no cust o t o t a l
da f br i ca. As deci ses de anl i s de val or t m, geralmente ,
um impacto quant i t at i vo extremamente grande dent r o da empresa
so macro-decises. A engenharia de val or tambm e s t presen-
t e dent r o dest e cont ext o.
O envolvimento dos oper r i os determina cer ca de 75% do
sucesso de uma implementao "Sistema de Perda Zero". A com - ~
preenso da nova f i l o s o f i a de t r abal ho deve p a r t i r da a l t a ge -
s nci a - os a l t o s execut i vos - e deve s e r ent endi do t a nt o pe-
l o s escal es da gernci a mdia quanto pel os si mpl es operado -
res de mquinas. Todos, sem exceo, devem e s t a r envol vi dos e
comprometidos com o programa.
(30'1
SUGl ht ORI , Y . et U. ToyoXa ptoduct*on sqntem and Konbon nqstern..
p. 553-64
O car t o Kanban (Kahn - Bahn em "j apons" s i g n i f i c a s i -
na1 vi s ua l ) 6 a ordem de f abr i cao f i x a e e x i s t e em t odos
os departamentos da empresa: estampagem, soldagem, t r a t a -
mento t rmi co, usinagem e expedio. Funciona como um n i -
vel ador da l i nha de produo i ndus t r i a l .
convm lembrarmos que t odos e s t e t r abal ho coordenado
at r avs de grupos onde, geralmente, o coordenador ge r a l um
ger ent e, onde o coordenador de f br i c a um chef e e onde h
coordenadores do departamento de motores di e s e l , motores a g r -
col as e motores a gas ol i na.
I s t o post o, i mport ant e lembrarmos que, dent r o do Si s -
tema de Perda Zero propost o pel a empresa, enf at i zada a mul-
. t i f unci onal i dade dos oper r i os e a automao, ou a automao
com um toque humano.
Cont rol es so def i ni dos . A Yanmar def i ne como sendo de
1.3 o ndi ce de capabi l i dade de qual quer sub-processo de pro-
duo. Entende-se como ndi ce de capabi l i dade o quoci ent e en-
t r e a t ol e r nc i a t o t a l permi t i da e s e i s desvios-padro. Como
s e i s desvios-padro cobrem uma r e a de 9 9 , 7 4 % da curva norma2
rest a-nos um per cent ual de e r r o de 0,26% par a ambos os l ados
da curva. Por t ant o, 0,13$ par a cada l ado da mesma o que s e
t raduz num ndi ce de capabi l i dade de 1, 3 def i ni do pe l a empre-
s a . Quanto maior f o r e s t e ndi ce, t a nt o melhor s e r o cont ro-
l e do si st ema produt i vo. Af i nal , um ndi ce que capabi l i dadede
1, 3 permi t e somente 13 peas def ei t uos as em 10.000 peas pro-
duzi das. A f i l o s o f i a gl obal a d o "Si x Sigma" j h mui t o ,co -
nheci da no ~ a p o .
Todas e s t a s ferrament as proporcionam um cont r ol e t o t a l
da l i nha de produo de forma que a empresa e s t apt a a aumen -
t a r ou di mi nui r a mesma. Com o aumento da demanda subcont r a -
t a- s e ou faz-se hor as- ext r as. A diminuio da mesma no acar -
r e t a desemprego, e s i m um reaprovei t ament o da mo-de-obra pa-
r a out r os t i p o s de s er vi os .
I ni ci al ment e, a empresa t r a ba l ha com uma pr evi so de
vendas, que dever s e a j u s t a r demanda do mercado " ( Si st ema
Pu l l ) " . Tempos-padroes so cal cul ados. Dimensiona-se o nme-
r o de pessoas neces s r i as ~r o d u o - "Manpower" - e s t r u t u -
ra-se, de s t a forma, a mo de obra.
Considerando uma pr evi so de vendas or i unda de ,550 Pau -
10, representada na t abel a abaixo, bem como os respectivostem -
pos-padro de produo, podemos dimensionar a mo-de-obra.
Previso de Vendas Para J ul / Xo
.
Tabela 1
Produtos Quantidade
Onde: E = Estamparia 'e A F
S = Solda~em B so t r a t or e s
T = ~r at ament o. t r mi co C a di es el , a
U = Usinagem
M = Montagem
E*= ~xpedi o
D gasol i na e motores
especi ai s
BI BLI OTECA E I i RL A. BOEDECKER
Tempo Tot al Produtos
Port ant o, a nossa necessidade de tempo par a e s t a prevL
so de vendas s e r de:
Produtos Tempo t ot al / Pr odut o
Tot al ger al = .4.855.0008
Sabendo-se que cada oper r i o t r abal ha, e m mdia, 8.8 ho -
r a s ao di a durant e um m s de 20 di as , temos:
~mero t o t a l = 1 x 8.8 - h x 20 di as = 176 horas
de horas d i s - di a,
um oper r i o.
Como dispomos de 703 ope r r i os , temos, como hor as d i s -
pon vei s t o t a i s , exat ament e 123.728 hor as ou 7.423.680 minu-
t o s . Como ut i l i zar emos somente 4.855.000 mi nut os, al ocar emos
apenas 460 f unci onr i os . O s 243 r e s t a n t e s dever o ser des l o-
cados par a out r a s at i vi da, des .
A empresayanmar do Br a s i l S. A. pr ocur a d e f i n i r rendi -
mento gl oba l da oper ao i n d u s t r i a l como sendo o quoci ent e e n -
t r e a s hor as dedi cadas produo e f e t i va ' e a s hor a s t o t a i s
di s pon ve i s , consi der ando os f unci onr i os t o t a i s da empresa .
Geral ment e, est e rendi ment o a t i n g e 65%. No Japao chega-se a
a t i n g i r a t 90%. Perdeu-se mui t o com a s i n e f i c i n c i a s do si 5
tema pr odut i vo. A empresa busca const ant ement e o i ncr ement o
de s t e ndi c e . A t a b e l a a s e gui r e s c l a r e c e :
Tabel a 2
Rendimento
Operao Rendimento Real (1990) Meta (1991)
Rendimento Real ( 1 9 9 1 )
69%
Meta ( 1 9 9 2 )
75,9%
O ndi ce .de peas def ei t uos as na empresa de 0, 5%. A
nossa meta a t i n g i r 0,3% de de f e i t os em 1 9 9 1 . Na mat r i z j a-
ponesa o ndi ce de peas def ei t uos as de 0, 02%,
ou s e j a , pa-
ra cada 1.000 peas produzi das, apenas 2 so : def ei t uos as .
O departamento :de cont r ol e de qual i dade da .empresa s e r -
ve para: a ver i f i cao minuciosa das peas vind.as dos forne' ce -
dor es, par a at ender a reclamaes do mercado consumidorde f o r -
ma a pr es er var a imagem da empresa, s er ve como o mediador ou
um j ui z e nt r e doi s departamentos no que di z r e s pe i t o 2s di s pu -
t a s de qual i dade e funci ona tambm como rgo de a udi t or i a e
de s t a f f . Na verdade, no necessicia a e xi s t nc i a desse de -
partamento ao cho da f br i ca, v i s t o que a qual i dade dos pro-
d u b s i nspeci onada pel os pr pr i os operadores. '
Quando do lanamento de um novo produto, a empresa 6
extremamente caut el osa. Na concepo de um t r a t o r novo, por
exemplo, so f e i t o s t e s t e s de engenhari a par a se apri morar o
ferrament a1 necessr i o f abr i cao do ~saasrno. Produz-se 10
unidades para t es t es dest r ut i vos. Posteriormente, so cons-
t r u das de 20 a 30 unidades para f i ns de comercializao de
pequena escal a.
Trata-se de um l ot e- pi l ot o. A pa r t i r dest a et apa i ni -
cia-se a produo de mais de 1 0 0 unidades ou produo de esc2
l a . 0s t es t es de qualidade em todos os produtos so extrema-
mente r gi dos. so f ei t os t e s t e s de anl i se dimensional para
a veri fi cao de medidas de t ol er nci as; so f e i t os t e s t e s qu -
mitos para veri fi cao das propores de f er r o, ao e carbono
contidos na est r ut ur a do produto; real i zada a anl i se meta-
l ogr f i ca para a veri fi cao da cor r et a es t r ut ur a das
peas
at ravs do mtodo dos elementos f i ni t os e a anl i se metrol-
gi ca para a veri fi cao de aparelhos e de cal i bradores espe-
c i a i s .
Anteriormente, o departamento de compras da einpresa fun -
cionava sob o sistema t r adi ci onal , ou s ej a, procurava-se con-
cent r ar todas as compras no f i na l do periodo, gerando uma so-
brecarga de papis e uma i nef i ci nci a es t r ut ur al . Com a i n-
troduo da f i l os of i a gerenci al japonesa chamada sistema de
perda zero, com o obj et i vo de minimizar as perdas e os despeg
d ci os, bem como os cust os associados a el es , o departamento
de compras procurou comprar somente as peas c r t i c a s no exa-
t o momento de suas necessidades para a produo. As peas no-
c r t i c a s tambm sofreram um processo de transformao. Desbu -
rocratizou-se o departamento.
Quanto manuteno, a mesma mantm-se cent r al i zada.
Porm, ant eri orment e, os f unci onr i os da manuteno chega -
vam aos l oc a i s da produo num i nt e r va l o de t empomui t ogran -
de, gerando grandes perdas no si st ema produt i vo. A manuten -
o e r a i ne f i c i e nt e , v i s t o que a s mquinas, ap6s urn det ermi -
nado per odo, chegavam a quebrar novainente. Os est oques Ue
peas s obr es s al ent es eram a l t o s . Post er i or ment e, com a i n-
t roduo do novo si st ema, a manuteno passou a chegar aos
l oc a i s probl emt i cos em i nt e r va l os de tempo i nf i ni t e s i ma i s .
Os f unci onr i os da manuteno objetivavam uma nica meia: a
mquina deve :ser consert ada de t a l forma que o tempomdio
e nt r e a s ' ifalhas aumente, aumentando a e f i c i n c i a do depar-
tamento de manuteno. Embora, a manuteno e s t e j a cent r a-
l i zada, hoj e, os pr pr i os operadores de mquinas a r eal i zam
quando no s e t r at am de problemas extremamente graves.
Fi nal i zando e s t a parLe, podemos af i r mar que a empre-
s a , no akual momento n o- a pl i c a a f i l o s o f i a Just-in-Time jun -
t o a fornecedores ext er nos, muito embora, caso consideremos
os departamentos i nt er r el aci onados e nt r e s i , podemos a f i r -
mar que o departamento de t rat ament o t rmi co f or nece a s pe-
as par a a usinagem numa f i l o s o f i a Just-in-Time. um J u s t
-in-Time ext er no. Do mesmo modo, podemos af i r mar que o de-
partamerito de usinagem um fornecedor do departamento de
montagem, e assim por di ant e. A empresa tem i nt e n e s de de -
senvol ver t rs fornecedores em I ndai at uba e t r s e m S ~ O Pau -
10 no ano de 1 9 9 1 .
concluso Fi nal
A empresa mencionada ant eri orment e reconhece a d i f i c u l -
dade de apl i cao da f i l o s o f i a ger enci al japonesa j unt o a f o r -
necedores ext er nos. Dentre os pr i nc i pa i s problemas e obst cu -
10s encont rados pel a empresa, os s egui nt es foram apontados:
a ) Os fornecedores no desejam t r a ba l ha r na f i l o s o f i a ge-
r e nc i a l Just-in-Time, com ent reTas f r equent es em l o t e s
menores, porque como t rabal ham no si st ema t r a di c i ona l ,
encaram o Just-in-Time como sendo uma t r a ns f e r nc i a de
est oque da empresa produt ora par a e l e s pr pr i os ;
b) os fornecedores b r a s i l e i r o s no possuem nem capi t al nem
mentalidade s uf i c i e nt e s par a ent ender a abrangnci ades -
t a f i l o s o f i a ger enci al ;
c) o fornecedor b r a s i l e i r o , em seu si st ema de pr odu ot r a -
di c i ona l possui um s et up time extremamente a l t o , t an-
t o par a preparao das mquinas como par a t r oc a s de f e r -.
ramentas e de tempo de f abr i cao associ ados a uma b a i -
xa f l e xi bi l i da de da l i nha ;
d) r e s i s t nc i a por pa r t e da- ger nci a na acei t ao das no-
vas f i l o s o f i a s ger enci ai s ;
e ) -fornecedores l ocal i zados geograficamente di st ant es,
compormetendo dest a forma a ent rega dos mat er i ai s;
f ) a f a l t a de investimento por par t e das empresas pro-
dutoras no que tange a adequar uma nova t ecnol ogi a
aos fornecedores .
Embora haj a todos es t es empecilhos, a empresa e s t
cer t a de que para enf r ent ar a concorrncia i nt er naci onal
necessri a e s t a par cer i a ent r e produt.ores e fornecedores.
~ l m di s t o, a empresa nest e ano de 1 9 9 1 , procurar
i nt r oduzi r a manuteno produtiva t ot a l .
CAPITULO VI
~ o n c l u s o e Consi dera3es Fi na i s
Ao i ni ci ar mos o c a p t ul o que f echa a pes qui s a emp r i ca
r e a l i z a da , devemos pr ocur ar mos t r ar qua l a s ua e s t r u t u r a prin -
c i p a l .
O pr e s e nt e c a p t ul o compor-se- de 4 p a r t e s d i s t i n t a s .
A pr i mei r a p a r t e pr ocur ar d a r uma vi s o g e r a l e s u s c i n t a d e
cada empresa pesqui sada no que t ange s s uas f i l o s o f i a s e o
e s t a do da a r t e e m que a s mesmas se encont ram. A segunda par -
t e pr ocur ar c ons t r ui r uma t a b e l a r el aci onando as p r i n c i p a i s
va r i ve i s est udadas de cada empresa. A t e r c e i r a p a r t e tecer
concl uses s obr e a u t i l i z a o ou no de s t a f i l o s o f i a j unt o a
f or necedor es bem como s eus mot i vos p r i n c i p a i s ( t a n t o de u t i -
l i z a o quant o de no u t i l i z a o ) . Fi nal ment e, a q u a r t a e
l t i m a p a r t e pr ocur ar t e c e r a s consi der aes f i n a i s .
6. 1 Panorama- Ger al
I ni ci al ment e, podemos af i r mar que t odas a s empresas pes -
qui s adas , dez ao t odo, possuem o si ncr oni smo t o t a l no que
. t ange ao funci onament o do Just -i n-Ti me i nt e r no. porm, quan-
t o ao Just -i n-Ti me ext er no gu apl i cado j unt o a f or necedor es ,
apenas duas empresas o execut am com r e l a t i v o s uces s o. A IBM
do Br a s i l j unt o a s eus f or necedor es Sonal yt e, Ni s hi da e Kron
e a Aut ol a t i na i j unt o 5 Pl a s c a r , Copl at ex, Sopl a s t e i n t e r -
f br i cas.
I s t o posto, rest a-nos most rar, empresa a empresa, qual
-
o est ado r el at i vo de a r t e em que s e encont ra com r el ao
a
f i l o s o f i a ~ u s t - i n - ~ i me e , especialmente, em sua meta par a
a t i n g i r aos fornecedores.
a ) Alcan ~ l u m n i o do Br as i l S/A
A empresa Alcan Alumnio do Br as i l S/A, produt ora de
alumnio para os mai's di versos f i ns , par t i u de uma p o l i t i c a
par t i ci pat i va de implantao da f i l o s o f i a Just-in-Time aps
uma v i s i t a de sua cpula admi ni st r at i va ao ~ a ~ o , quando en-
. t r o u em cont at o profundo com os r esul t ados obt i dos pel a A 1 -
can Japonesa. O programa a ' ser adotado pel a s ubs i di r i a no
Br as i l o New Production System (NPS) ou Novo Si st emadePr g
duo. O s i s t ema' vi s a sobretudo:a reduo de est oques, melho -
r i a de atendimento ao c l i e nt e , aumento da produt i vi dade do
t r abal ho di r e t o e reduo dos cust os de c a pi t a l . A produo
predominantemente -contnua. O programa passou a s e r implan -
t ado graas compreenso da nova f i l o s o f i a por par t edos fun
-
ci onr i os da empresa. A pessoa designada para t a l pr oj et o e
somente o S r . Robson Rodrigues a t o pr esent e momento, porm
h a per spect i va concret a de c o n t r a t a ~ o de mais duas pes-
soas.
A empresa, aps um i n c i o temeroso, e aonde encont rou
obstculos por pa r t e da super vi so e chef i a, conseguiu da r g i -
gant esco passos par a o sucesso da f i l o s o f i a . O coordenador
do programa mostrou-se f l e x v e l o s uf i c i e nt e par a a l t e r a r os
mecanismos de implantao - a f l e xi bi l i da de uma c a r a c t e r s -
t i c a fundamental. A implantaao j superou os 1 2 meses e es-
pera-se um Just-in-Time robust o dent r o de 84 meses. Alteram-
se t cni cas de Just-in-Time i nt e r no com l i gaes par a que os
c l i e n t e s pr i nc i pa i s possam most rar aos oper r i os e aos f or ne -
cederes pr i nc i pa i s da empresa, a ut i l i z a o de s eus produt os.
Paral el ament e, el abora-se um programa de mel hori a de qua l i da -
de , j unt o aos fornecedores, uma reorgani zao do pi s o da f -
br i c a , o est abel eci ment o do programa de manuteno ~ r e v e n t i v a
e a s el eo de pr oj et os pi l ot o. Os r es ul t ados ai nda no e s t o
suf i ci ent ement e s a t i s f a t r i o s devido ao descr dkt o de al guns
ger ent es com r el ao a f al has ocor r i das em out r os programas .
Porm, j ocor r e : o envolvimento dos empregados, l i der ana em
at i vi dades de melhoria das t a r e c a s com oper r i os , desenvol vi -
mento de l a y out f l e x v e l e cooperao do oper ar i ado.
b) Aut ol at i na
-
A empresa Aut ol at i na per t ence ao ramo aut omobi l s t i -
, .
co e di spe de 10 f br i c a s , sendo 7 no Br a s i l e 3 na Argent i -
na. Tr at a di ret ament e com 695 fornecedores. Emprega 52.000 pes
. soas. Produz 36 modelos que, cont adas a s verses a t i nqe 960.
: ~ i s p e de 60.000 di f e r e nt e s i t e n s e 2.500 di f e r e nt e s mate -
r i a i s .
A f i l o s o f i a J I T coordenada at r avs de um grupo f o r -
mal e recebe o nome de .vSynchronized Product i on and Mat er i al
A p o l t i c a segui da pel a empresa f o i a n ve l pa r t i c i pa -
t i vo, mormente porque s e es t ava em um per odo de t r a ns i o
quando da fuso da Volkswagen do Br a s i l e da Ford Br a s i l , O
envolvimento a t i ngi u t odos os n ve i s da empresa. O motivo
pr i nc i pa l para s e es t abel ecer o programa f o i a neces s i dadede
di ver s i f i cao do produt o e os r es ul t ados esperados e o b t i -
dos foram: reduo dos est oques, mel hori a do at endi ment o ao
c l i e n t e , aumento da produt i vi dade do t r a b a l h o . d i r e t o , redu -
o da mo-de-obra d i r e t a , reduo dos cust os a dmi ni s t r a t i -
vos, reduo dos cust os de c a p i t a l , reduo dos cus t os de ven -
das, reduo dos cus t os de movimentao de ma t e r i a i s , redu -
~ O da obsol escnci a e de hor as- ext r as. Tudo i s t o , foram r e-
s ul t ados pi l ot os obt i dos t a n t o pel a VW quant o pel a Ford. A
implementao do programa um processo cont i nuo,
onde dese-
jamos t ransformar um si ht ema de produo em massa par a !um
si st ema de produo enxut a. .Todas a s f as es foram cumpri das. .
Houve r e s i s t nc i a s que foram superadas, mas devido ao a l t o
grau de, complexidade da i nds t r i a a ut omobi l ~s t i c a , a pos s i bi -
' l i dade e a e f e t i va implementao da f i l o s o f i a Just-in-Time 8
por enquanto, deu-se somente com al guns produt os como: pra-
choques ( Pl as car ) , capas de banco (Coplatex) e pr a - choques
( Sopl as t ) alm do fornecimento i nt e r - f br i c a s .
Na verdade, como j enfocamos, a di f i cul dade de imple-
mentao da f i l o s o f i a J I T deve-se, sobret udo ao tamanho do
complexo i n d u s t r i a l e, nas di s t or es de comunicaao i ner en-
t e s organi zaes des t e por t e.
c ) Ford 1ndst ri a e Comrcio ~ t d a - ~ i v i s o ~ l e t r n i c a
A di vi s o e l e t r ni c a da Ford l ocal i za- s e no muni c pi o
de Curnbica. E produt ora de temporizadores de pr a- br i s a, r-
di os AM.e FM, t ape decks e r di os e s pe c i a i s par a a General
Motors. A mai ori a de seus produt os dest i na- se ao mercado de
export ao, sobret udo Estados Unidos e Europa.
Obteve grande desenvolvimento com a i nt r oduo da f i l o -
s o f i a Just-in-Time em uma l i nha de produo, que passou a a-
pl i c - l a externamente. A s peas ori undas t a n t o de pr odut or es
di s t a nt e s quanto de locais no chegavam "a tempo". I s t o pos t o ,
a empresa passou a dedi car-se nica e exclusivamente ao J u s t
in-Time i nt er no. Com os fornecedores mantm somente o crono-
grama de ent r egas .
O envolvimento da ger nci a e dos s uper vi s or es f o i fun-
damental par a o desenvolvimento da f i l o s o f i a . Surge a f i gur a
do abast ecedor da l i nha de produo. Reduziu-se o est oque ,
r aci onal i zou- se a l i nha de produo, padronizaram-se tempos
e peas de forma a a g i l i z a r a produo, e obt eve-se um r e s u l -
t ado extremamente s a t i s f a t r i o . Setups reduzi dos, cont r ol e t o -
t a l da qual i dade e . out r os
A . ~r o d u o t ornou-se f l e x v e l .
d) I BM do Br a s i l ~ n d s t r i a , ~ q u i n a s e Ser vi os Ltda.
A empresa I BM do Br a s i l Lt da, produt ora de computado -
res at r avs de um si st ema de produo de ~n t e r mi t n c i a Repe-
t i t i v a , l d e r em s eu campo de i nf or mt i ca, possui aproximada -
mente 1. 600 f unci onr i os em sua unidade i n d u s t r i a l de Suma -
r. A I BM Br a s i l j desenvolveu t odos os passos na implemen-
t ao da f i l o s o f i a Just-in-Time em busca da excel nci a na ma -
nuf at ur a. Para t a l , ul t r apas s ou os s egui nt es passos: medidas
de desempenho, inovaes na manufatura, inovaes na cont abi -
l-idade t r a di c i ona l e ger enci al , e uma f abr i cant ecl asse uni -
ve r s a l .
O si st ema Just-in-Time da IBM recebe o nome de Cont i -
nuous Flow Manufacturing (CFM) ou f l uxo cont nuo da Manufa -
t u r a . Trat a-se de um programa cor por at i vo, ou s e j a , um pro-
grama que f o i adotado por t odas a s s ubs i di r i a s da empresaem
t odo o mundo e ao mesmo tempo. A i n i c i a t i v a p a r t i u do " Top
Management" da empresa. Formou-se um grupo dedicado implan
t ao da f i l o s o f i a dent ro da empresa. Os c r i t r i o s est abel e-
ci dos foram: produt i vi dade e a curva ABC t a nt o de espao
quanto de val or . convm lembrarmos que o processo de f abr i ca -
o dent ro da IBM uma~combinao de inmeras t cni cas co -
mo: Just-in-Time, Just-in-Case, Controle ~ s t a t i s t i c o do Pro-
cesso, ~a nut e n o Produt i va Tot al , Computer I nt egr at ed Manu-
f act ur i ng, Market-Driven Qual i t y. Port ant o, e m cada es t gi o
da produo poderemos t e r di f er ent es t cni cas e ferrament as
acopladas. Os obj et i vos esperados e conseguidos pel a empresa
quando da implementao da f i l o s o f i a Just-in-Time foram os
segui nt es: reduo dos est oques, melhoria do atendimento ao
c l i e nt e , aumento da produt i vi dade do t r abal ho di r e t o, redu -
o da mo-de-obra, reduo dos cust os admi ni st r at i vos, redu -
o dos cust os de c a pi t a l , reduo dos cust os ?ie movimenta -
o de mat er i ai s e reduo da obsol escnci a.
I s t o post o, cabe lembar que a empresa procurou desen -
vol ver a f i l o s o s f i a de t rabal hoi nt ernament e para, pos t er i or -
mente, apl i c- l a j unt o aos seus pr i nci pai s fornecedores como:
a. Ni shi da, a Kron e a Sonabyte. Nos fornecedores, ocorreu a
t r ans f er nci a t o t a l de t ecnol ogi a, alm de aj uda com t c n i -
cos especi al i zados e de i nvest i ment os de grandes somas de nu -
merrio. A par cer i a de negcio est abel eci da f o i enorme.
O si st ema de produo da empresa do t i p o hor i zont al -
i ni ci ado nos fornecedores - e de montagem f i n a l , alm dos t e s
-
tes f unci onai s. A s pa r t e s mais i mport ant es do computador co-
mo di s cos t i p o J ou di s cos t i p o K,' so- nr oduzi dos . i nt er na-
mente.
Para a formao 20 grupo es pec f i co. de t r abal ho, p a r t i -
ciparam t odos os ger ent es de r e a que foram coordenados pel o
ger ent e de f abr i cao, porm com a par t i ci pao dos coordena -
dores f unci onai s de cada r ea.
O programa CFM da I BM procurou envol ver t odos, desde o
mais a l t o a t o mais bai xo n ve l dent r o da empresa.
A empresa vem s e desenvolvendo ne s t a t c ni c a e m ,busca
de uma e f i c i nc i a cont nua desde 1984, e t r a a metas cadavez
mais ambiciosas. Procuram-se el i mi nar os tempos que no agre-
gam val or ao produto Li nal como f i l a s de es per a, t e s t e s des-
neces s r i os , a fim de s e a t i n g i r a mxima e f i c i n c i a , onde o
tempo r e a l de f abr i cao aproxima-se do tempo t e r i c o. A -
p a r t i r da , procura-se di mi nui r ai nda mais o tempo . t e r i c o .
A ot i mi zao deve s e r gl obal . A implementao t o t a l d u r o u p r a -
t i cament e 3 anos. porm, j unt o aos fornecedores caminha mui-
t o l ent ament e devido s r e s t r i e s que mencionaremos mais a-
di ant e. As f a s e s pel as quai s a empresa passou foram a s se -
gui nt es : t rei nament o i n i c i a l , desenvolvimento e s t r a t g i c o ,
t rei nament o da equi pe de implementao, desenvolvimento de
programas de treinamento, programa de treinamento - desenvol -
vimento de t rabal hadores mul t i funci onai s, t rei nament odos fun -
ci onr i os, desenvolvimento organi zaci onal par a a sol uo de
problemas, desenvolvimento e adoo de medidas r evi s or as de
desempenho, redeterminavo de produtos ent r e departamentos e
pl ant as, t e s t ~ d o s equipamentos, est abel eci ment o do progra-
ma de manuteno prevent i va, melhoria do processo de capabi -
l i dade - reduo da t axa de def ei t os , s e l e ~ o de pr oj et os
-
pi l ot o, reorganizao do pi so da f br i ca e sua r espect i va con -
servao, mudanas na movimentao de mat er i ai s, programa de
mel hori as de qual i dade com os fornecedores, reduo do Set up
Time, i n c i o do si st emade "puxar", reduo s i s t emt i ca e con -
t nua dos produtos em processamento, r evi so das ent r egas cm
os fornecedores e continuao dos pr oj et os avanados como o
Computer I nt egr at ed Manufacturing e o Market-Driven Qual i t y.
e) Kodak Br as i l ei r a Comrcio & ~ n d s t r i a Lt da.
A empresa Kodak, l ocal i zada em so Jos dos Campos , .
procurou u t i l i z a r a f i l o s o f i a de produo Just-in-Time reves -
t i d a sobonomedeSIGMA (Sistema Int egrado de ~ovi ment ao e
Armazenagem de Mat er i ai s) .
As i ni c i a t i va s part i ram do d i r e t o r de manufactura e de
alguns ger ent es da f br i ca de cmaras. Ocorreram r e s i s t nc i -
718
a s a n ve l ger enci al que foram devidamente superadss. O obj e -
t i v o de i m~l ement ao f o i a reduo dos est oques, naquel a -
poca considerados excessi vos. Na verdade, formou-se um comi-
t i nt e r no par a uma maior disseminao da f i l o s o f i a dent r o
da empresa. O s obj et i vos persegui dos e obt i dos pe l a empresa
foram os segui nt es: reduo dos est oques, mel hori a do a t e ndi -
mento ao c l i e nt e , reduo dos cust os admi ni s t r at i vos , redu -
o dos cust os de movimentao, r e d u ~ o da obsol escnci a e
reduo da5 horas-ext r a s .
Cabe lembar que a empresa a pl i c a a ferrament a Kanban e
a f i l o s o f i a computacional MRP 11, ni t i dament e num a r r a nj o mis -
t o . O Just-in-Time essenci al ment e i nt er no. N ~ O h, no mo -
mento, per s pect i vas de implementao da f i l o s o f i a Just - i n- Ti -
me com r el ao a fornecedores.
N a verdade, a f i l o s o f i a Just-in-Time 6 apl i cada a t r a -
vs do ferrament a1 Kanban associ ado ao programa AKAPS. Es t e
conj unt o apl i cado j unt o est ampari a, i nj eo de pl s t i cos ,
almoxarifado, montagem e i nspeo. Os departamentos e s t o i n -
t er - r el aci onados e n t r e s i numa l i nha de montagem t i p o c l ul a
-
de manufatura ou i l h a s de f abr i cao. O nosso es t udo f o i r e a
l i z a do na unidade f a b r i l produt ora de cmaras f ot ogr f i c a s .
O envolvimento e a par t i ci pao foram fundamentais. I-
ni ci ou-se a implantao at r avs de um produt o-pi l ot o.
A em-
pr esa e s t devidamente abast eci da de quadros expl i cat i vos Kan -
ban. H Kanban par a t udo.
A implantao s e i ni c i ou h, aproximadamente, 2 anos e
,
demoramos 1 2 meses par a a concret i zao do pr oj et o. Na par-
t e de t rei nament o, o desenvolvimento e a adoo de medidasre -
vi s or as de desempenho foram o ponto a l t o , onde: procurou-se
cont r ol ar a qual i dade, di mi nui r o s et up t i n e par a f or a r uma
queda do lead-time de f abr i cao, i ns t r uqes de t r abal ho e
de procedimentos, di mi nui o-do tempo mdio de r epar o das m -
qui nas, aumento do tempo mdio e nt r e f a l ha s de mquinas, i n-
t egr ao e nt r e a s mi ni - f br i cas e comprometimento t o t a l da
a l t a ger nci a. Test es foram f e i t o s . Melhorou-se a c a pa bi l i -
dade do processo com a reduao da t axa de de f e i t os .
O Just-in-Time j unt o a fornecedores f e i t o " i nt er na-
mente" at r avs de um car t o Kanban de cont r ol e, naacepo da
pal avr a dos ger ent es .
f) Lever I ndus t r i a l ' ~ i v i s o ' de' .Higiene Pr of i s s i ona l das
1ndst ri as Gessy Lever Ltda.
A empresa Lever I ndus t r i a l , per t encent e ao grupo Uni l e -
ver , possui um si st ema Just-in-Time i nt e r no bemdesenvolvido.
Ini ci ou suas operaes com a necessidade e x ~l u s i v a de
reduo de estoques e eliminao dos pedidos pendentes. O
obj et i vo er a adequar a produo ao mercado consumidor ( Si s t e -
ma P u l l ) e no ao cont r r i o (Sistema Push). Anteriormente, a
empresa possu$a 1.800 toneladas de produto acabado ( estoque
para 2,5 semanas), estoque de matrias-primas para 6 semanas,
e de embalagens para 7 semanas. Os pedidos pendentes perfa-
ziam 700 toneladas (estoque para 1 , O semana). Havia um desba
-
lanceamento da l i nha de produo. ~os s u am estoques excessi -
vamente al t os que no sat i sfazi am as necessidades de cl i en -
t es . A mudana s e f azi a mi st er. Yi st er para minimizar o espa - ~
o f s i c o e o custo dos estoques e para s at i s f azer as neces-
sidades dos cl i ent es , alm de uma reaval i ao das medidas de
desempenho.
Preocupou-se ento comuniaredefinio do plane jamento e
cont rol e da produo, com uma mudana das pri ori dades ao lon -
go da semana, f i m do l ot e econmico de produo e . ver i f i cou
--
s e que, embora exi st i ssem cerca de 180 matrias-primas di f e- - -
rent es, cerca de 70% das mesmas eram comuns fabricao. A
pa r t i r dest e ponto procedeu-se uma raci onal i zao e padro-
nizao de embalagens e uma diminuio do nmero de i t ens .
Passamos a apl i car o concei,to de estoque mximo nos
produtos Clarax 3.000 e Clarax 800, alm do Solupan ~ c n i c o .
Para o Clarax 3.000, observamos os estoques mximo e mni -
mo dur ant e 74 d i a s e chegamos a 'um pi co de 80 t onel adas e
-
a um mnimo de O t onel adas . Ao i nvs de produzi rmos desbal an
-
ceadamente ou e m BATCH, a d e f i n i r um es t oque mximo
de 4 5 t onel adas com uma produo e m l o t e s menores, mas i re -
qiliente dur ant e 50 di as. . , Post er i or ment e, reduzimos o es t oque
mximo par a 20 t onel adas e pa r a 10 t onel adas n . . segunda. ..e
t e r c e i r a . f a s e s do Just -i n-Ti me. Com o pr odut o Cl ar ax 800 ,
procedeu-se da-mesma forma. Est oques mximos de 1 3 t one l a da s
e de 11 t onel adas passaram a ser def i ni dos . Com o Sol upan Tc -
ni co def i ni u- s e um est oque mximo de 11 t onel adas e, pos t e -
r i or ment e, de 6 t onel adas .
Aps uma r aci onal i zao nas frmul as qu mi cas, e , - com
os r e s ul t a dos de s c r i t os r os es t oques de pr odut os acabados re-
duziram-se a 1 . 2 0 0 t onel adas e o de. pendent es a 100 t one l a da s .
O nmero de pr odut os d i f e r e n t e s pr oduzi dos ao d i a passou de
10 pa r a 30.
Convm dest acarmos que r e s i s t n c i a s foram . encont r adas
a n v e l de s uper vi s o, 'mas foram super adas.
~orm,tambm devemos s a l i e n t a r que a empresa Lever I n-
d u s t r i a l t or nou- se mais g i l , r pi da, f l e x v e l . O s pont os a1 -
t os s o a qual i dade e a manuteno pr odut i va t o t a l . Ot i mi za-
o do manuseio e t r a ns por t e i n t e r n o de ma t e r i a i s . Minimiza-
o do cus t o gl oba l t o t a l . ~omuni cao e i nt e gr a o e n t r e t o -
dos os departamentos.
Fi nal i zando, a empresa ai nda no a pl i c a a . - f i l o s o f i a
Just-in-Time j unt o a fornecedores, devido ao f a t o de s e s e r -
virem de 600 fornecedores. A i nt eno a reduo dos mesmos
nos prximos 2 anos e a i nt roduo do Kanban ~ l e t r n i c o .
g ) Marco ~ o l o S/A Car r ocer i as e Onibus
A empresa Marco Polo, sedi ada em Caxias do Sul , no Rio
Grande do. Sul, possui um grande volume de vendas, t a n t o no.
mercado i nt e r no quanto no mercado ext er no. Possui 4 unidades
' i ndus t r i a i s .
A admi ni st rao pa r t i c i pa t i va e o obj e t i vo pr i nc i pa l
da implementao da f i l o s o f i a Just-in-Time f o i a reduo do
est oque de peas subcomponentes, vi sando obt e r , um aumento de
produt i vi dade da mo-de-obra d i r e t a . A deci so de i mpl ant a -
o pa r t i u da a l t a di r eo da empresa, t endo encont rado re - - .
s i s t nc i a s j unt o aos super vi sor es.
Criou-se o programa SIMPS (Sistema I nt egr ado Marco Po-
l o. de produo s o l i d r i a ) , &de passou a se a p l i c a r o c a r t o
Kanban. O car t o Kanban funciona per f ei t ament e t a n t o na uni -
dade i n d u s t r i a l do Pl anal t o, qanto na de Ana Rech. 9 J u s t -
in-Time i nt er no funci ona perfei t ament e. O Just-in-Time e xt e r -
no funciona e nt r e as duas unidades mencionadas e e n t r e peque -
nos fornecedores l ocal i zados geograficamente prximos. Com
os fornecedores 5 longa di s t nc i a , o si st ema no funci ona .
porm, podemos af i r mar que "a f i l o s o f i a Just-in-Time" a pl i c a -
da j unt o a fornecedores funciona de uma maneira i nc i pi e nt e e
rudimentar.
Quanto aos r es ul t ados obt i dos , parece que a qual i dade
subi u 35% em mdia, a produt i vi dade cer ca de 15% e os i n d i -
ces de r ot at i vi dade e de absentesmo desceram respectivamen-
t e de : 11% par a 5% e , de 5% par a 2 %. I nf el i zment e no d i s -
pomos de maiores informaes sobr e a empresa, dado que oque s -
t i on r i o pr i nc i pa l no nos f o i enviado.
h) Schrader Bellows / Parker Pneumatic ~ n d s t r i a e ~oi nr -
c i o Lt da.
Empresa si t ua' da em ~ a c a r e , produt ora de f i l t r o s de ar,
vl vul as de pneus e f i l t r o s recondi ci onant es. I ni c i ou s uas
pr i mei r as i ncur ses ]unt o a f i l o s o f i a Just-in-Time (Kanban )
e m 3983, com o apoi o i n t e g r a l da di r e t or i a . Cada unidade pro-
dut or a uma pa r t e de uma c l ul a de manufatura. Os : : produt os
pr i nc i pa i s s o produzidos com a r es pect i va f i l o s o f i a . O l a y
out 6 em forma de U. Os cent r os de usinagem e de t r at ament o
t r mi co e qu mi co funcionam sob o regi me t r a d i c i o n a l J us t - i n
Case. N ~ O h pos s i bi l i da de s de apl i cao da f i l o s o f i a J u s t -
in-Time nes s es depart ament os. .
Quanto ao Just -i n7Ti me ext er no, no se a pl i c a , devi do
ao f a t o dos r es pect i vos f or necedor es serem empresas e s t a t a i s
e pr i vadas de grande por t e , que t r abal ham num s i s t ema de pr o -
duo t r a di c i ona l . I nf el i zment e, nc disposmo de mai or es i n -
formaes s obr e a empresa, dado que o que s t i on r i o p r i n c i p a l
no nos f o i envi ado.
i) Xerox do Br a s i l Lt da.
Empresa com uni dade i n d u s t r i a l de mquinas copi ador as
e m Resende, no Est ado do Rio de J a ne i r o, e comuma unidade der' re .-
condi ci onament o e : a dmi ni s t r a t i va e m So Paul o. Possui ai nda
uni dades f a b r i s e m Manaus, ~ i m e s Fi l ho e em vi t r i a do ~ s p -
. r i t o Sant o, numa "Joint-C7enture "formada com a empresa J DR. A .
e s t r u t u r a da empresa enxut a. O seu f at ur ament o de, apr oxi -
madamente, 600 mi l hes de dl a r e s ano e t e m raproxi madament e
5.000 f unci onr i os . No mundo, o s e u f at ur ament o de 16 b i -
1hes de dl a r e s e o nni er ode~f unci onr i os a t i n g e 110.000.
A mai or f ont e de r enda pa r a a empresa no so as suasm -
qui nas , mas s i m os s e r vi os pr es t ados pe l a empresa aos usu -
r i o s f i na i s . Reside a o grande ganho de r e c e i t a .
O si st ema ut i l i z a do pel a empresa um h-ibrido J us t - i n- i
Time/MRP 11, tornando-se conhecido at r avs de vi agens ao e x t e -
r i o r r eal i zadas pel a a l t a ger nci a. Formou-se um Teamwork pa-
r a combater e el i mi nar os desper d ci os. O s pr i nc i pa i s r e s u l t a
dos obt i dos e esperados foram: reduo do c i c l o de ent r ega do
produto, de est oques, de cust os admi ni s t r at i vos , de c a p i t a l e
de movimentao de mat er i ai s . ~ l m di s t o, obt eve-se aumentode
produt i vi dade do t r abal ho d i r e t o e melhoria do atendimento ao
c l i e nt e . A produo , predominantemente cont nua, onde p a r t i -
mos de um desi gn, pr ot t i pos e desenvolvimento de fornecedo -
res, t r y- out das l i nhas e desenvolvimento dos operadores, mon -
tagem, t e s t e s e embalagem.
No que t ange ao planejamento, houve um t rei nament o i n-
t ens i vo de mo-de-obra e um compartilhamento de r es pons abi l i -
. -
. dades e n t r e os ger ent es de : f br i c a , mat er i ai s , compras, con-
t abl i dade, engenhari a, marketing, si st emas, r ecur sos .humanos
e vendas. O obj et i vo da f i l o s o f i a f o i a t i n g i r uma compet i t i vi -
dade a n ve l mundial. O Teamwork e r a formado por 1 2 especi a-
l i s t a s e 4 super vi sor es.
A empresa i ni c i ou o Just-in-Time/Kanban i nt e r no h 3
anos e a implantao durou 18 meses. E um processo de c ont -
nuo melhoramento. Obviamente que r eal i zou- se: t rei nament o i n i -
c i a l , desenvolvimento e s t r a t gi c o, programas de t rei nament o
cont nuo, desenvolvimento dos oper r i os mul t i f unci onai s , ado-
o de medidas de desempenho, t e s t e s dos equipamentos, melho -
r i a do processo de ~apabilidade~reorganizao do cho da f -
br i ca, r evi so da r e a de recebimento e reduo do tempo de
Set upr alm da r evi so de ent r ega aos fornecedores e redu-
o do "Work-in-Process y .
Cabe f r i s a r aqui que a empresa e s t i ni ci ando si mul t a-
neamente t rs pr oj et os . Desenvolvimento bs i co de fornecedo-
r e s , t r oc a e l e t r ni c a de dados e qual i dade como padro da e m -
pr esa, em s eu mais amplo s ent i do.
O pri mei ro programa vi s a dar aos fornecedores uma v i -
so de como funciona t a l f i l o s o f i a de t r abal ho a t r a v s . ..de
pa l e s t r a s , reuni es, simpsios e t rei nament o dos mesmos. . O
obj et i vo a reduo e a q ~ a l i ~ i c a o do nmero de fornecedo -
r es .
O segundo programa vi s a a t r oc a e l e t r ni c a de informa-
es e nt r e a empresa e os fornecedores par a a g i l i z a r o pr o. . -
cesso ' de produo e a pr pr i a f i l o s o f i a Just-in-Time.
O t e r c e i r o programa vi s a di ssemi nar por t oda a empresa
o s ent i do de qual i dade. Qual i dade no somente do produt o mas
tambm dos s er vi os pr est ados, do atendimento i n t r a e e n t r e
f unci onr i os do mesmo grupo e e nt r e di f e r e nt e s grupos. Par a
kal desenvolvem pesqui sas nest e campo, de forma a acel er ar
a busca da compet i t i vi dade i nt er naci onal .
j) Yanmar do Br as i l S/A
A empresa Yanmar do Br as i l , sedi ada no municpio de I n -
dai at uba, no Estado de So Paulo, uma montadora de motores a
di e s e l e a gasol i na e de mquinas agr col as. O seu faturamen
t o anual de US$ 80. 000. 000 e emprega 703 pessoas.
A f i l o s o f i a japonesa Just-in-Time recebeu o nome de Si s -
tema de Perda Zero, cuj o obj et i vo pr i nci pal minimizar a s
perdas com o si st ema produt i vo. A produo e r a t r adi ci o, nal
a t 1977, quando t cni cos da empresa, ao vi si t ar em o ~ a p o ,
resolveram implementar o si st ema no Br as i l . Iniicialmente, com
o aux l i o de t cni cos japoneses e, post eri orment e adaptada ao
modelo br a s i l e i r o, a empresa abrapou a nova f i l o s o f i a de pro -
duo. O envolvimento da a l t a gernci a f o i grande. O obj e t i -
vo e r a a reduo de perdas e de cust o,
com um aumento de pro -
dut i vi dade.
O s benef ci os espe,rados e obt i dos foram os segui nt es :
reduo de est oques, aumento da produt i vi dade do t r abal ho d i
-
r et o, reduo de cust os admi ni st r at i vos, reduo de horas -
e xt r a s e de movimentao de - mat er i ai s.
Evidentemente que o SP@ (Sistema Perda Zero) abrange :
c r c ul os de cont r ol e de qual i dade, a n l i s e s Cie val or , pl ano
de sugest es, manutenao produt i va t o t a l , comisso i nt e r na
de prevenso de aci dent es e engenhari a de val or .
O t i p o de produo da empresa i nt e r mi t e nt e r e ~ e t i t i -
vo, t endo s e transformado em produo sob encomenda. O pr o -
cesso de f abr i caao r aci onal i zado desde a montagem f i n a l ,
soldagem, usinagem, t rat ament o t rmi co e est ampar i a. O s f o -
cos de r e s i s t nc i a no apareceram. O envolvimento f o i t o t a l e
a implantao do gerenciamento vi a car t es Kanban f o i r e a l i -
zada e m apenas 6 meses. O t rei nament o f o i i nt ens o, mas a c u l -
t u r a e a f i l o s o f i a da empresa ajudaram sobpemaneira. A mo
de obra passou a s e r mul t i f unci onal e a s medidas de desempe-
nho quando implantadas tornaram-se c l a r a s . Redefiram-se me-
t a s e pr i or i dades . Reorganizou-se o cho e o pi s o da f br i ca.
Reduziu-se o s et up time e i ni ci ou- s e o si st ema de puxar. O s
programas i nt er nos foram um grande sucesso. Por t ant o, a em -
pr esa apl i cou o Just-in-Time I nt er no. Quanto ao Just-in-Time
Externo, a empresa no o a pl i c a devido ao f a t o do s eu volume
de produo s e r bai xo e devido ao f a t o dos fornecedores e s t a -
rem geograficamente di s t a nt e s . ~ l m di s t o, h produt os , . . : . que
s ao f abr i cados por empresas que ' detm um poder de -.barganha
muito maior.
Ent r et ant o, a empresa tem s er vi do de modelo par a mui t as
out r as empresas mul t i naci onai s.
6. 2. . Discusso das ~ ~ a r i v e i s pr i nci pai s
Nesta seo, procuraremos montar uma t abel a r el aci onan -
. I
do as empresas nas quai s realizamos a s pesqui sas ( 10 empre -
s as ) e as r espect i vas var i vei s . cl ar o que procuraremos ob -
ser var um produto da r ef er i da empresa aonde foram f e i t o s ex -
perimentos num dado per odo de tempo que consideraremos uni -
t r i o . O tempo uni t r i o para cada empresa e m quest o, para
uma melhor anl i s e dos r esul t ados.
Port ant o, podemos, segundo um con5enso, d e f i n i r como
pr i nci pai s var i vei s a s segui nt es:
a) Set or de at i vi dade da empresa;
b) si st emas de produo predominantes;
c) nmero t o t a l de empregados;
d) faturamento anual em milhoes de dl ar es;
' e) nome al t er nat i vo para f i l o s o f i a J I T ;
f ) precursores da f i l os of i a;
g) f i l os of i a corporat i va ou par t i ci pat i va;
h) c r i t r i os de deciso para a escolha da f i l os of i a ;
i) benef ci os esperados ;
k) desenvolvimento est r at gi co e part i ci pao da a l t a ge-
rnci a;
1) aplicao de programas de treinamento e de desenvolvi-
mento para a formao de trabalhadores m;ltifuncionais;
m) sel eo de reas e proj et os-pi l ot o;
n) reorganizao do lay-out i nt er no;
o) programa de melhorias da qualidade com os fornecedores;
p) pontos c r t i c os na implantao da f i l os of i a;
q) r esi st nci a s mudanas ;*
r ) house keep,ina
s) autonomao (poka-yok) ;
t ) c a r t o Kanban;
u) grau de operao da ferrament a Kanban;
v) andon ( pai nel luminoso) ;
w) s e t up rpi do;
x) cont r ol e t o t a l da qual i dade;
y) manuteno produt i va t o t a l ;
z ) grupos de melhoramento;
a ' ) c l ul a s de manufatura;
b') reduo do c i c l o de f abr i cao dos produt os;
c l ) reduo de i nvent r i os ;
d l ) reduo de espao f s i c o ;
e') e f i c i nc i a do processo de produo;
f ' ) Pul l Logic System;
g ' ) nmero de fornecedores t rabal hando em regime J I T ;
h ' ) cl cul o e ver i f i cao da carga de t r abal ho do fornece-
dor ;
i ' ) i nvest i ment o t o t a l em dl ar es ;
j ' ) economia t o t a l em dl ar es ;
k') r et or no sobre i nvest i ment o em per cent ual ;
1') programas desenvolvidos ou em desenvolvimento;
m' ) par t i ci pa do. r es ul t ado;
Legenda :
Q = I n d s t r i a ~ u mi c a
E.E. = 1nds t r i a El et r o- El et r ni ca
M = ~ n d s t r i a " ~ e c n i c a " ,
C = produo Cont nua
E = pr oduo sob encomenda
I . R. = produo I n t e r mi t e n t e Re p e t i t i v a
ND = N ~ O di s pon ve l
NPS = Ne w Pr oduct i on Syst em
CFM = Cont i nuous Flow Manuf act ur i ng
J I T = Just -i n-Ti me
SIMPS = Si st ema I nt e gr a do Marco Pol o de produo s o l i d r i a
SPj3 = Si s t ema de Per da Zero
SI GMA = Si st ema I nt e gr a do de Movimentao e Armazenagem de
Materiais
MRP I1 = Ma t e r i a l s Requi rement s Pl a n n i n o
AD = Al t a ~ i r e o
AT = Area ~ c n i c a
P = F i l o s o f i a P a r t i c i p a t i v a
Co = F i l o s o f i a Cor por at i va
C s = ~ e d u o de c us t o
CL = Mel hor i a de At endi ment o a o Cl i e n t e
PR = Ti po de Pr odut o e produo -
EST = ~ e d u o de Est oque
CC = Reduao do Cust o do Ca p i t a l
O.B. = Reduo dos Cust os de ~ b s o l e s c n c i a
MM = Reduo do Cust o com ~o v i me n t a o de Ma t e r i a i s
CA = ~ e d u o dos Cust os Admi ni s t r at i vos
S = Sim
N = ~ o
ND' = ' No Desenvol vi do
EX = Excel ent e
R = Regul ar
B = Bom
O = &imo
ROT = Rot i nas de ~ a b r i c a o
FUN = ~ u n c i o n r i o s
NH = N ~ O Houve
LY = Lay-out
BP = Balanceamento da produo
Su. = Super vi s or
H 0 = Housekeeping
CIM = Computer l n t e g r a t e d ~ a n u f a c t u r i n ~
MDQ = Elarket Dri ven Qu a l i t y
MPT = ~ a n u t e n o Pr odut i va Tot a l
KE = Kanban ~ l e t r n i c o
AV = ~ n l i s e de Val or
TQM = Tot a l Qu a l i t y Management
Qu a d r o - Res~umo
E mn r e s a s P e s q u i s a d a s
( 3 ) , ( 4 ) ( 5 ) ( 6) ( 9 ) ( 1 0
~ o r d - ~ i v i s k
~le&nica Xerox
Lever Marco Schr ader
Autolatina Indust ri al Polo Yariniar Koda k /Bellmrs .variveis Aican IBM
- (Z E.E. M E.E.
350 N.D. N.D. N.D.
80 N.D. N.D. d N.D. N .D. 500
SOM
N.D.
J I T
N.D.
SIMPS
S m SIQIA N.D. e NPS CFM
N.C.
N.D.
Cs EST N.D.
EST EST
CL CL
cc cc
OB
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EST
CL Es t q
rn?
N.D. EST .
a
CC
OB
EST
a
m.!
N.D. EST
a
CA
cc
N .D. I 14.a T 3.a N.D.
N. D.
E m l r e s a s Pesquisadas
.( 1) ( 2) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ( 6) (7) ( 8)
kve r Marco Schrader
Ncn IBM Autolatina Industrial Polo Yanmar Ko a k /Bellaws
Ford - ~i vi s o
~l et r 6ni ca Xerox
B O N.D. ' Ex R B N.D. E R N.D.
S S S S N.D. S S N.D.
.. . .
N.D.
N.D. LY N.D.
BP
FUI'
m7N
i
G N.D. N.D.
N.D. S N.D.
Zero 100% 25% 25% N.D. 100% N.D. N.D.
100% N.D.
B E R B O E B N.D.
Empresas Pesquisadas
(3)
Autolatina
N '
( 4 ( 5
Lever FWco
Industrial Polo
(9)
Ford - ~iyiso (1C
~1etrnica Xero variveis Alcan
N N.D. N.D.
N.D.
33% N.D. N.D. 6 1% N.D.
70% N.D. N.D.
N.D. d ' N.D.
e' ' N.D.
70%
N.D.
40% N.D. . N.D. 50%
N .D. N.D. N.D. N.D. +20%
. '
f' N S N N N.D. N.D.
g ' zero 63 4 N.D. N.D.
Zero
N
Zero
N
Zero
N
Zero Zero
N N h' N.D. S S ' N N.D.
i N.D. N.D. 46M zero N.D.
N.D. :. 1 1 0 M N.D.
j ' i, OPW N.D. I,~MM 1 # OMM N.D.
N.D. N.D. 1 0 I MK
k' N.D. N.D. 2717%. N.D. N.D.
N.D. 1 0 0 0 %
N.D.
1' H0 CIM MPT I<E N.D..
-.
ISO -9000
MPT N.D. N.D. T(aM MPT
AV
6 . 3 concluso
Quanto 2s posssi bi l i dades de apl i cao do sistema Just -i n
-Time junto a fornecedores, as mesmas so imensas. Tanto que
ver di co que das 1 0 empresas pesquisadas duas o aplicam. so
a I BM e a Autolatina. A aplicao f act vel .
Nestes doi s casos si ngul ares e pi onei ros, o sucesso -'se
deve a cert os f at or es, t a i s como: investimentos s i gni f i cat i vos
das empresas em seus fornecedores, assi st nci a t cni ca permanen -
t e e interveno di r et a no processo de fabricao, celebrao
de acordos mtuos no que diz r espei t o compra' de l ot e s i n t e i -
ros de fabricao, quando houver um desaquecimento da economia
e um comprometimento da. empresa fornecedora s upr i r a empre-
sa produtora quando o inverso' ocorrer, ou ~ e j a , ~ u m aquecimen-
t o da economia.
e pl aus vel que a empresa fornecedora. s e j a uma par cei r a
do negcio da empresa produtora, inclusive com part i ci pao a-
ci onri a, o que ocorre no ~ a p o . O comprometimento e o envol-
vimento no negcio torna-se cl ar o quando h e s t e t i po de pa r t i -
d -
cipao. A ~ a r t i c i ~ a o monetria, A O C U $ ~ G ~ ~ norte-america-
na no ~ a ~ o do ps-guerra favoreceu e s t e t i po de si t uao.
Ent ret ant o, caso aumentemos a nossa amostra de empresas,
observaremos uma tendncia de queda dest e porcentual. A s d i f i -
culdades encontradas na implantao dest e t i po de f i l os of i a de
t r abal ho s of r e algumas r es t r i es , alguns ent r aves; uns or i un -
dos do fornecedor e out r os da empresa produt ora. ~ l m di s t o,
o t i p o de envolvimento da empresa com o governo, e m funco de
seu processo de produo, s e r o determinante pr i nci pal da a-
pl i cao ou no da f i l o s o f i a de t r abal ho Just-in-Time. De uma
maneira ger al , poderamos c i t a r os segui nt es obst cul os que
devem e podem s e r superados:
a) O problema dos monoplios governamentais que trabalham
num si st ema ni t i dament e t r adi ci onal onde predomina a f i -
l os of i a Just-in-Case. Ocorre uma imposio de preos
e de quantidade s empresas produt oras de menor por t e; '
.b) a es t r ut ur a c a r t e r i a l i s t a da economia b r a s i l e i r a , onde
a s empresas pri vadas de grande por t e e fornecedoras, a-
cabam impondo um si st ema de produo t r adi ci onal s em-
presas produt oras naci onai s e mul t i naci onai s;
. c) a vi so do empresariado br a s i l e i r o, que de maximiza . - .
o do l ucr o a cur t o prazo e no a maximizaco da r i que -
za dos aci oni s t as a longo prazo, o imediatismo do r e t o r -
no sobre o i nvest i ment o mdio, alm das deci ses no-con -
sensuai s tomadas pel os mesmos. N o Br as i l , deci de-se r -
pido e pl anej a-se lentamente. No ~ a p o , decide-se l en-
tamente vi a consenso e pl anej a-se rapidamente;
d) o problema si ndi cal , f r ut o de mau relacionamento ent r e
empregados e empregadores, dando origem a questes que
somente burocrat i zaro o bom andamento da pol t i ca ' i n-
dus t r i al e, conseqentemente, a opo pel a f i l os of i a
Just-in-Case. A s boas negociaes ent r e os empregados
e os empregadores determinar o fluxo contnuo de i nf or -
maes e , conseqentemente, uma apl i cao da f i l os o -
, ..
f i a Just-in-Time;
e ) o problema i ner ent e da Economia Br as i l ei r a baseada so-
bretudo, num. sistema - de produco em. ma s ~ .
, s a (Mass Production) cont ra um sistema enxuto de produ-
o (Lean PToduction) , observado nos pa ses do sudest e
. /
as i t i co e nos Estados Unidos. O e r r o de f i l os of i a
f ) o f at o de, na economia do Br asi l , haver uma preocupao
com a reduo de cust os, f r ut o dos problemas i nf l aci on -
r i os pendentes desde a dcada de 60. Possui-se reduao
. de custo e uma pequena gama de produtos a serem of er eci -
dos aos consumidores f i nai s . Os pa ses do sudest e a s i -
t i co, alm de s e preocuparem com a reduo de cust os,
conseguem uma gama ampla de produtos para atender aos
mais di versi fi cados gnstos - ; '
g) A averso ao r i sco, t ant o por par t e do fornecedor como
por par t e do produtor, no que tange a: recursos humancs,
processos de fabricao, r ot ei r os de fabri cao e i nt e r -
veno no processo produtivo e deci sri o das r espect i -
vas empresas ;
h) r esi st nci a cul t ur al , por par t e dos fornecedores, em a-
ceitarem e s t a nova f i l os of i a de gerenciamento, acostuma -
dos, como j mencionamos a uma produo'em massa ao i n-
vs de uma produo enxuta. A r es i s t nci a a novas mu-
danas, geralmente ocorrem a n vel de gerncia e de su-
perviso,como pudemos det ect ar ;
i) O desaparelhamento l og s t i co exi st ent e no pai s, f r ut o
de investimentos governamentais mal direcionados, o que
nos t r az uma tendncia a t r abal har numa f i l os of i a t r a di -
ciona.1 Just-in-Case;
j) o problema de confi abi l i dade no fornecedor . -. quanto a:
quantidade, qualidade dos produtos fabricados, prazosde
ent rega, lead-times de fabricao e set up times do mes-
mo, considerados extremamente al t os para os padres i n-
t ernaci onai s ;
k) a f al s a i di a, por par t e dos fornecedores, de que num
regime de t rabal ho Just-in-Time, os estoques est ari am
sendo t r ansf er i dos para os mesmos, dei -
xando-lhes os nus e os encargos do: armazenamento, se-
guros, t r anspor t e e manuseio;
1) problemas em a dqui r i r a matria-prima concernent e aos
processos de f abr i cao t a nt o dos fornecedores, quant o
dos produt ores;
m) o grande "turn-over," mdio da mo-de-obra no- qual i f i ca -
da das empresas fornecedoras, o que car acber i za uma de2
cont i nui dade e r upt ur a no processo de ~r o d u o , com a
conseqtiente queda de qual i dade dos produt os f abr i cados ;
n) o bai xo volume de demanda do produt or, o que t or na a n t i
-econmica a produo e m pequenos l o t e s ;
o) o cus t o operaci onal de f abr i cao mais bai xo no produ-
t o r do que no fornecedor;
p) a f a l t a de comunicao adequada e nt r e o produt or e o
fornecedor e e nt r e a s pr pr i as di vi s es dent r o das em-
pr es as <
I3 sabi do que a comunicao a chave do sucesso da i m-
pl ant ao da f i l o s o f i a Just-in-Time;
q) a s grandes di s t nc i a s geogr f i cas que separam os produ-
t o r e s dos fornecedores, o que compromete a ent r ega J u s t
-in-Time e a conseqtiente parada da produo;
r) a despadronizao e a desracionalizao dos processos de
produo veri fi cados nos fornecedores e tambm nas empre -
sas produtoras.
<
6 . 4 -- ~onsi der aqes Fi nai s
O obj et i vo dest a monografia de mestrado f oi mostrar a
possi bi l i dade de aplicao do sistema Just-in-Time j unt oa f or -
necedores .
A t a r e f a no nada f c i l , em vi s t a dos motivos aprese11 -
tados na seo Concluso. ~ l m di st o, h que s e dest acar a1 -
gumas vari vei s: cooperao, envolvimento, i deol ogi a e cul t u-
r a organizacional.
A cooperao ent r e fornecedores e produtores temsemos-
t rado antagnica, num jogo de soma zero, ou s ej a, enquanto um
ganha, o-out ro perde. O antagonismo o f r ut o da , di ssoci ao
ent r e ambos. Torna-se d i f c i l , no Br asi l , ocorrer um t i po de
rel ao de cooperao como ocorre no ~a p o . A cul t ur a japone -
s a de cooperao ent r e membros de um mesmo grupo e ent r e em-
presas milenar. O modo de produo as i t i co, manifestado
nas cul t ur as de ar r oz, pr ~movi a~devi do escassez de recursos
nat ur ai s, a unio de 'todos os esforos para a consecuo
de ,
obj et i vos comuns. Era o "Teamwork". Caso um dos indivduos
no cumprisse o seu papel, todo o sistema ent r ar i a em cola-
pso. A parada da f br i ca caso a pea no chegue Just-in-Ti-
me ou "exatamente na hora" em que s ej a necessri a, o r e f l e -
xo moderno dessa cul t ur a milenar.
portanto, no caso de uma inundao, todos os membros da
comunidade sairiam prejudicados. E os recuros eram escas-
sos. Nos tempos modernos, uma f or t e ret rao de mercado ou
uma cr i s e de abastecimento de pet rl eo pode suspender as a-
t i vi dades manufatureiras japonesas.
~ l m dest e f at o, o sistema de obedincia hi er ar qui a
fortemente engrandecido no ~a p o . A f i gur a do Samurai f oi
muito reverenciada e obedecida. A f i gur a do superi or res-
pei t ada dentro da empresa de manufatura. A di ferena ent r e
grupos de t rabal ho, departamentos, sees e chefi as i nexi st e.
Esta sub-cultura organizacional e s t demolida. A comunica-
cao sem burocracia incentivada. Ganha-se agi l i dade e
f l exi bi l i dade necessri as aci rrada competio no mercadoin -
t er naci onal , ( 302) O envolvimento torna-se mais f c i l .
Este modo especi al de administrar as pessoas, baseado
numa sl i da f i l os of i a empresarial e al i ado a uma par t i ci pa -
o constante do operri o dentro do ci cl o produtivo, ' par ece
nos .remeter a um maior compromisso para com o emprego e , con -
seqtientemente, a um i ncr i vel aumento de produtividade.
E e s t e aumento de produt i vi dade repassado aos s a l r i o s
dos oper r i os mul t i f unci onai s? Certamente no o .
Conseqiientemente, i s t o nos remete a um modo " Capi t al i s -
t a " de produo, onde a i deol ogi a da par t i ci pao e do envol -
vimento e s t o ni t i dament e pr esent es. A r ot ao do t r a ba l ho
permite a sua i nt ens i f i cao, alm da pos s vel reduo do n-
mero de empregados.
Trat a-se, por t ant o, de uma f i l o s o f i a ameni zadoradas f o r -
as c onf l i t i va s dent r o do processo produt i vo. ( 3 0 3 )
Finalmente, gos t a r i a de e s c l a r e c e r que e s t a monografia
de mestrado cumpriu o seu papel , reconhecendo o a ut or que mui -
t a s var i vei s complexas merecem i nves t i gao mais acurada por
pa r t e de pesqui sadores.
Outrossim, a cont r i bui o c i e n t f i c a dada por ns no
s ent i do de " a br i r caminhos e oport uni dades" par a a apl i cao
de t a i s t cni cas e c ont r i bui r para a aber t ur a e modernizao
de nosso parque i n d u s t r i a l .
' 3031 BARRETU, Bhurzo g SACCAmO, CXeu6a. I n : Ohganiza~o, Tiuibdho e
Tecizologia. Ca~-ikulo 6 : Nuvca ~ecw'can dc OhsanLznco e n Tec-
nof-agia no cag~a&ar no~~ Edhtohft tLteail, Sa Paulo, 19 86, p. 89- '
1 00.
-
Um pouco alm do Just-in-Time: Uma abordagem Teoria das
1. Panorama Geral
- I
A f i l os of i a gerenci al Just-in-Time, cri ada no or i ent e,
dominou a manufatura mundial das dcadas de 60, 70 e 80. A
t eor i a das r est r i es surge como uma respost a do mundo ociden
t a l aos crescentes avanos das i ndst r i as i nst al adas no sudes -
t e asi t i co. pa ses como o Japo, ~ a i l n d i a , ~ o r i a do Sul,
Taiwan e Cingapura so considerados os "t i gr es as i t i cos " por
terem crescido a uma t axa mdia de 6% ao ano.
Devemos, ant es de tudo, t ecer consideraes sobre as
diferenas ent r e OPT (Optimized Production Technology) e TOC
(Theory of Const r ai nt s) . A primeira, surge i ni ci al ment e den-
. t ro do ambiente f a br i l , enquanto que a segunda tem um car t er
MACRO, ou s ej a, procura ver i f i car e est udar no soment easres -
t r i es de mquinas e de equipamentos mas tambm r est r i esde
mercado, r est r i es pol t i cas e econmicas. Trata-se de uma
grande ampliau do CPT.
I s t o posto, devemos t e r em mente que a f i l os of i a geren -
c i a l Just-in-Time procura a otimizao da ~r oduo e do am-
bi ent e envolvente considerando que todas as var i vei s envolvL
das possuem a mesma ponderao. A t eor i a das r es t r i es pro-
cura t r a t a r o ambiente envolvente de forma di ferenci ada e pro -
cura f ocal i zar os gargalos "( bot t l enecks) " da produo, de f i -
nanas, de marketing, de l ogi s t i ca, de vari vei s pol t i cas e
econmicas. A t eor i a das, rest ri es auto-motivvel, aopas-
so que a f i l os of i a gerenci al Just-in-Time no o , necessi -
tando seii\Fre de uma busca constante de motivao e do envolvi-
\_
mento dos empregados. O s resul t ados apresentados so mais r -
pidos do que os veri fi cados na t eor i a das r est r i es, porm
poder haver uma desmotivao a pa r t i r de um cer t o i nt er val o
de tempo "TV. A fi gura a segui r escl arece:
\
Tempo
2. Desenvolvimento
Cr i ada pel o i s r a e l e n s e El i yahu M. ~ o l d r a t t , na
dcada
de 80, baseada e m programas de computao fundamentados nos
concei t os da programao l i n e a r , podendo ser u t i l i z a d a e mq u a l -
quer t i p o de ambi ent e, quer s e j a f a b r i l , comer ci al e de s e r v i -
os ( 304) , a t e o r i a das r e s t r i e s most r a que a meta de qual -
quer or gani zao o aumento do "Throughput" ou n d i c e pe l o
qua l o sistema ger a di nhe i r o a t r a v s de s uas vendas l q u i -
das . ( 305) Par a Gol dr at t , o "Throughput" pode ser de f i ni do co -
mo o "GanhoU,ou s e j a , a si mpl es di f e r e n a a r i t m t i c a e n t r e o
f at ur ament o t o t a l e a s mat r i as- pr i mas consumidas. O ganho
pas s a a s e r uma medida oper aci onal gl oba l e um c onc e i t o e x t r e
mamente s i mpl i f i cado. Out ro concei t o o do Lucro L qui do, en -
t endi do como a di f e r e n a e n t r e o ganho e a s omat r i a de t odas
as despesas oper aci onai s . Fi nal ment e, o Ret orno Sobre o I n-
vest i ment o passa a ser o quoci ent e e n t r e o Lucro L qui do e o
. I nvent r i o. Cabe aqui def i ni r mos que: o "Throughput " pode ser
ent endi do cono va l or agregado (306) o u o " ndi c e no q u a l o s i s -
ANTUNES, 3. A. V. J . ek W. Co~ni dema c ~ c a n AV bhe a evolu-
o das d i Lo ~o &i a de admi~Un;Dtao da pmduo : do JuAX-in-Cae
ao Suk-in-Time. - RAE. J d . /a&. 7 9 8 9 , 29 ( 3 ) :5S,
GLVRATT, E. M. g COX, J . A me&. TAMM, ?n;trtoduo e&o bm-
sL&ha kevhada poh U a z e y FuUmann, So P d o , 1990.
GLVRATT, E. M. g CX, J . A m&. .. 1viR;rtaduo.
tema ger a di nhe i r o a t r a v s das vendas", j a s de s pe s a s oper a-
-
c i ona i s s a o "t odo o di nhe i r o que o s i s t ema ga s t a pa r a t r a n s -
formar i nve nt r i o e m va l or agregado "e, por i nve nt r i o ent en-
de-se "t odo o di nhe i r o que o s i s t ema i nve s t e na comprade ' c o i -
s a s ' que o s i s t ema pr et ende vender ". Formulando mat emat i ca -
mente, temos:
(i) Throughput = Ganho = Fat urament o - atr ria-prima Consu -
mida ;
(ii)
Lucro l qui do = Ganho - Despesas oper aci onai s :
(iii) Ret orno s obr e o I nvest i ment o = Lucro ~ q u i d o f ~ n v e n t -
r i o .
3. A Meta
( 307)
Segundo El i yahu M. Gol dr at t , a meta de qual quer or ga-
ni zao i n d u s t r i a l , comer ci al e de s e r vi os ' "ganhar di nhei -
r o no pr es ent e, bem como g a r a n t i r a s ua cont i nui dade no f ut u-
r o". A maximizao da s a t i s f a o das neces s i dades do c l i e n-
t e, a mai or pa r t i c i pa o no mercado mundi al , o menor c us t o, a
a l t a qual i dade dos pr odut os f abr i cados e a maximizao da ri-
(307' CSILLAG, Joo M. SEMI NARI O TEORI A DAS RESTRIOES. N o U de aula
do dernintrho, do depahtm~~evLto PO7, da EAESP/FGV.
queza dos aci oni s t as so elementos decorrent es.
A s aes t o-
madas so o f r ut o de deci ses de efei t o-causa, e f e i t o onde t e -
mos um problema ncleo que pr opi ci ar um modo de pensar r el a-
t i v o preocupao com a cul t ur a vi gent e, formando um concei -
t o ger al que basear-se- na eqt i i t at i vi dade dos r ecur sos e dos
. I
produtos, sempre vol t ado preocupao com ot i mi zao, l o c a l i -
zadas e general i zadas. A p a r t i r da , os r esul t ados f i n a i s so
conseqtincia de r esul t ados por produto, obt i dos v i a si st emas
que geram informaes por produto. Os r esul t ados f i n a i s so
de d i f c i l obteno, dado que a par t i ci pao e o engaj ament o,
das pessoas diminudo, resul t ando em deci so no r el aci ona-
das aos obj et i vos f i n a i s e na tomada de deci ses i n t u i t i v a s ,
no conf i vei s.
(308)
Para que servem a s aes? P a r a c r i a r um
e l o de l i gao onde s e j a poss vel at uar di ret ament e sobr e o
l ucr o l i qui do (medida absol ut a) sobre o r et or no do i n v e s t i -
mento (medida r e l a t i va ) e sobre o fl uxo de cai xa da empresa
(medida de sobrevi vnci a.
(309)
( 301 CSILLAG, Joo M. ZNTRODUAO A TEORIA DAS RESTRIOES. Pded*ha pho -
~ehi da e.m 6/ 77/ 90, p. 7.
( 309)
GOLDRATT, E.M. f FOX, R. E. A c o h ~ Ld a p e l a vantagem c o m p e U v a .
IMAM, So Paut o, 7989, p. 31.
4 . O Enfoque da Teori a das ~ e s t r i e s
A t e o r i a das r e s t r i e s procura e n t r a r no mundo do ga -
nho ao i nvs do mundo do. cust o. Mundo e s t e consagrado pel os
pr i nc pi os cont bei s geralmente a c e i t os , t a i s como:
(310) Prin
-
c pi o da Entidade (onde a s empresas so ent i dades d i s t i n t a s
da pessoa dos s ci os , quer sejam pessoas f s i c a s ou
j ur i di -
c a s ) , pr i nc pi o da Continuidade ( pr i nc pi o do "going-concern",
onde enf at i zada a cont i nui dade do negcio da empresa a t
que evi dnci as f o r t e s como: l i qui dao e xt r a - j udi c i a l ou j udi -
c i a l , pe r s i s t nc i a de pr ej u zos i nvi abi l i zem o negci o) , Pr i n -
c pi o do Custo ~ i s t r i c o conto Base de Valor (onde o a t i v o de-
ve s e r incorporado aos out r os a t i vos da empresa pel o preo pa -
go na dat a de compra. ~ l m di s t o, devem s e r i ncorporados os
cust os para col ocar o a t i vo em condies de funcionamento .
Aqui, devemos r e s s a l t a r que num ambiente i nf l a c i on r i o e s t e
pr i nc pi o passa a no mais r e f l e t i r a r eal i dade ger enci al 1 ,
pr i nc pi o da ~ e a l i z a o da Recei t a (reconheci do quando ocor r e
o l ucr o ( pr ej u zo) r e a l da t r ans ao i ndus t r i a l , comerci al e
de s e r vi os ) , pr i nc pi o da Competncia de ~ x e r c c i o s
(quando
r e c e i t a s e despesas s o reconheci das ni ca e e xc l us i va me n~e m
funo dos seus r es pect i vos " f at os geradores") . pr i nc pi o do
Denominador Comum ~ o n e t r i o ( pr i nc pi o que obr i ga ao e s t a b e l g
cimento de uma medida monet ri a - padro
par a - - medio e af e-
1310' IUDTCIBUS, ~i i c~i o de. A n a e de b d a n q o ~ . EdLtom Ma , 4a. e-
dio, So Paulo, 1987, p. 24- 42.
r i o de r esul t ados. No Br as i l , a unidade monetria comum de
af er i o de r esul t ados o Cruzei ro ( Cr $) , conveno da Obje -
t i vi dade ( pr i nc pi o que vi s a di s t i ngt i i r ent r e procedimentos
r el evant es e i r r el evant es e , escol her sempre o mais obj et i vo) ,
conveno do Conservadorismo (onde dever predominar a ava -
l i ao mais conservadora do at i vo, do passi vo e do pat ri moni o
l qui do das ent i dades. O obj et i vo : " ~ o ant eci par r e c e i t a s
e apr opr i ar t odas as despesas e perdas pos s vei s o, conveno
da Mat eri al i dade (onde para s e evi t arem desper d ci os de tem-
po e de di nhei r o, regi st ram-se somente os eventos dignos de
ateno, pel a sua mat eri al i dade e , no momento, oportuno) e a
conveno da consi st nci a (onde os ~ r i n c p i o s Contbeis no
devem s e r al t er ados periodicamente, de forma l evi ana, compro-
metendo o bom andamento na apl i cao dos out r os pr i nc pi os ) .
~ l m dest es pr i nc pi os, e xi s t e o da al ocao dos cus-
t o s i ndi r et os de fabri cao que, geralmente so al ocados em
.funo dos cust os di r et os . A alocao em funo do cus t ei o
por absoro ou custeio-padro tem s i do cont est ada a t por a1 -
t o s es peci al i s t as na r ea de cust os i ndus t r i ai s .
Trat a-se de uma polmica que tem envolvido t ant o acad -
mitos como execut i vos de grandes organizaes e est udi osos do
5. O s Passos na Teoria das ~ e s t r i e s
Dentro da t e o r i a das r es t r i es , os gargal os de produ-
o aparecem. Entendemas ccmo gargal o "tudo aqui l o que no
nos permite a t i n g i r um obj et i vo determinado". Caso tenhamos,
dent r o de uma f br i ca, uma mquina X capaz de pr ocessar ape-
nas 600 t onel adas de mat er i al por hora e, que, a s duas mqui-
nas subseqtientes ao processo de produo Y e Z podem proces -
s a r respectivamente 700 e 800 t onel adas por hora, s e r impos-
s v e l processarmos mais do que 800 t onel adas por hora na m-
quina X. Trat a-se, por t ant o, de uma r e s t r i o de capacidade.
Temos poi s, um gargal o.
O concei t o apresent ado amplo. A s r es t r i es , como
foram aqui posi ci onadas, podem e s t a r l ocal i zadas no ambiente.
Podemos t e r r es t r i es do mercado consumidor f i n a l quando o
mesmo no observar a o f e r t a de bens e ser vi os di spon vei s no
mercado. A s r es t r i es do mercado podem s e r d i r e t a s e i ndi r e -
t a s . Dizemos que uma r e s t r i o de mercado d i r e t a quando um
produto ou um ser vi o compete com o mesmo produto ou s er vi o
da empresa (margarina.A e margarina B da mesma empresa). D i -
zemos, outrossim, que a r e s t r i o do mercado i n d i r e t a quan-
do a demanda do produto aumenta e , devido s r e s t r i e s de c 2
pacidade, h uma reduo na probabi l i dade do si st ema em pro-
p i c i a r um out r o produto ou ser vi o equi val ent e.
4
Outra r est r i o, l ocal i zada no ambiente externo, e a
pol t i ca. E a mais f or t e das r est r i es. Proj et os so aban-
donados por f a l t a de respaldo pol t i co. Como t r abal ha com i - .
rnensa massa de recurso, torna-se v i t a l para o desenvolvimento
econmico de um pa s.
*
~ r es t r i o no fornecedor quando o mesmo cor t a a fon-
t e de suprimento, buscando aumentar de preos ou melhorar van -
tagens de negociao com o comprador.
Portanto, como j relatamos, o conceito de r es t r i o
vi abi l i za a t eor i a das r est r i es, um macroconceito, enquanto
que o conceito da Optimized Production Technology (OPT) es-
t ri t ament e ligado ao ambiente f a br i l .
Os passos na t eor i a das r est r i es so os segui nt es:
(i) Ident i fi cao das r est r i es- notadamente onde h um - a
cmulo de i nvent ri o;
(ii)
subordinao dos elementos no- r est r i t i vos ao elemenko
r e s t r i t i vo;
(iii) explorao e elevao do elemento r e s t r i t i vo a t t or -
nar-se no- r est r i t i vo; -
( i v) busca de novas r es t r i es que devero aparecer dent r o
do processo e execut ar os passos de (i) a ( i v ) novamen -
t e .
6.Consideraces at uai s e consideraes r e l a t i va s t e o r i a
r es t r i es . A vi so do mundo do cust o e do mundo do ganho
Na percepo at ual , onde predomina a vi so do mundo do
cust o
(311)
os gast os tem r el ao d i r e t a com o l ucr o l qui do e
com o r et or no sobre o i nvest i ment o. O s gast os const i t uem preo -
cupao do pri mei ro escal o. Quanto s despesas oper aci onai s,
t orna-se, no mundo do cust o, conveniente a t r i b u i r val or es s
aes e aos seus impactos nos r esul t ados f i n a i s . O investimen -
t o, ou mais pr eci sament eoi nvent r i o di spon vel renegado a
um t e r c e i r o plano. No mundo do cust o, a s pr i or i dades so:
(i) Despesas operaci onai s;
(ii) gast os ger ai s de fabri cao;
(iii) i nvent r i o.
13' 1) HOPP, J.C. f? L E I T E , H . P. O chephcdo do lucha contbe. RevDZa
' de admiutin;t;rrao de emphaa. Ou; t . / Ve z . 1988, 2 8 ( 4 ) :55-63. <
Na percepo onde predomina o mundo do ganho, d e f i n i
da uma var i vel ganho que e s t intimamente associ ada com
a s
vendas l qui das , dependente de c l i e nt e s e de fornecedores. O s
benef ci os do ganho so, de c e r t a forma, i nt ang vei s :
. Qualidade do produt o;
. prazo de desenvoI v~nt o de novos produt os ;
. desempenho das ent r egas ;
. qual i dade. dos s er vi os pr est ados;
. automao i n d u s t r i a l ;
. r et or no obt i do sobre a propaganda.
Port ant o, a s pr i or i dades no mundo do ganho tornam-se
s e m e f e i t o , s e comparadas com as do mundo dos cus t os :
(i) Ganho ou vendas l qui da s ;
(ii) i nvent r i o;
(iii) despesas oper aci onai s.
Cabe a ns r e s s a l t a r que nes t e ponto muitos e r r os s o
cometidos. A c l a s s e empr esar i al tem di f i cul dades e m vi sl um -
br a r o mundo do ganho, onde predominaria o bom-senso de ven-
dermos produtos a um preo mais bai xo com uma qual i dade supe
-
r i o r , procurando di mi nui r o i nvent r i o e por fi m cort ando a s
despesas operacionais. A vi so do mundo do cust o , em caso
de cr i s e, o cort e das' despesas operacionais, o cor t e dos i n -
vestimentos, e, finalmente, a t ent at i va da manuteno da mar-
gem de lucro vi a aumento de preos, gerando a est agfl ao.
7. Caracterizao da f i l os of i a Just-in-Case, Just-in-Time e
a t eor i a das r est r i es
Buscando fornecer uma vi so sumria dessas t rs f i l os o -
f i a s gerenci ai s, utilizaremos uma forma cl ar a, simples e obj e -
t i va. E mi st er lembrarmos que essas t rs f i l os of i as geren-
c i a i s so pedras angulares dentro do desenvolvimento da manu-
f at ur a. Consubstanciaram-se como t eor i as e f i l os of i as desde
1900, quando o sistema de manufatura sofreu umaQreorganizao
sem precedentes. Foi o Taylorismo, o Fayolismo, o Fordismo ,
o ~hnosmo e o "Goldrattismo".
(312)
' 7 . 1 . . A - maneira oci dent al - A f i l os of i a Just-in-Case
O enfoque convencional do ocidente pode s e r car act er i -
zado como um sistema 'S'ust-in-case". O ritmo 'de produo di t a-
1 3 1 2 )
Temo d a d o em homenagem ao "pai" da Teok i a d a ~ R ~ . t h i ~ ~ corno
@ob o &i a a q a n i z a o i o n d , Sh. Efi ,yau Goldtra;t.t.
r quando as matrias-primas devero s e r l i ber adas para a f-
br i ca. Est e ritmo s e r determinado pel a capacidade excessi va
da pri mei ra operao. Mesmo quando o oper r i o no possui t r a
balho para f azer possui matria-prima para s e r processada.
.
O r esul t ado um i nvent r i o consideravelmente mais a l -
t o do que no si st ema puxado Just-in-Time. O val or .aqregado
das vendas at uai s e s t prot egi do. porm, embora tenhamos um
produto transformado, a nossa vantagem compet i t i va no mercado
diminui drast i cament e. A f i gur a a segui r escl ar ece:
(313)
( 3 1 3 )
GOLDRATJ, E.A. g FOX, R.E. A comida pda vantagem compea%iva.
IMAM, So Paulo, 7989, p. 9 3 .
Figura 1
-\
\ R
Matria @a Produtos
prima . o o o o o C > ~ ~ @ Acabados
O tambor tocado pelo excesso de .
capacidade das operaes iniciais
0 inventario 6 alto
As vendas atuais esto protegidas-
@ As vendas futuras esto em perigo
7. 2 A maneira or i e nt a l - A f i l o s o f i a Just-in-Time
(314)
No enfoque Just-in-Time, o ritmo da produo det ermi -
nado pel a demando do mercado. O si st ema de "Puxar". A li-
berao de matria-prima para a f br i ca r es ul t a de uma reao
e m cadei a i ni ci ada pel o consumidor f i n a l .
A medida que os pro -
dutos vo sendo vendidos, vo sendo fabri cados. e o concei t o
de abastecimento e de reabastecimento do pulmo. "~ul mo"
aqui entendido como um "estoque de segurana". e cl ar o que o
pulmo do si st ema Just-in-Time subst anci al ment e menor doque
o do Just-in-Case. Como a prot eo ao est oque menor, qual -
quer f a l t a de mat er i al v i t a l para o processo de f abr i cao.
A l i n h a de produo par ar . Logo, a s vendas a t ua i s es t o em
peri go. Mas, dado que o i nvent r i o menor, a capacidade de
di ver s i f i car a l i nha de produtos maior. Port ant o, a s ven --
das f ut ur as aumentam em funo de um maior grau de compet i t i -
vidade no mercado. O si st ema funciona como os el osdeuma cor
r ent e.
7.3. A t e o r i a das r es t r i es
(315)
A t e o r i a das r ekt r i es baseada no f a t o de que exi s-
( 3' 41L VALLE, J . A. t l . J . et aL. ComideiraqZes cLt i ca6 n o b m a evol uqo
... D. 5 4 - 6 .
( 3 1 5 )
GOLDRATT, E.11. l FOX, R.E. A comida ... p. 100. . .
tem recursos com ~ e s t r i e s de Capacidade (RRC) . A t e o r i a r e -
conhece que o RRC (Recurso com ~ e s t r i o de Capacidade) impo-
r o ndi ce de produzo para t oda a f br i ca. O ri t mo de pro-
duao s er dado pel o Recursos Res t r i t i vo de Capacidade ( RRC) .
~ a v e r a necessidade de s e c r i a r um "estoque de segurana" pg
r a e s t e recurso r e s t r i t i v o de capacidade ( RRC) .
De forma a assegurar que o i nvent r i o no - cr escer ,
alm do n vel imposto pel o "estoque de segurana" devemos li-
mi t ar o ndi ce pel o qual a matria-prima l i ber ada p a r a a p r o -
duo .
Em out r as pal avras, o ndi ce pel o qual s er permi t i do
que a operaco i n i c i a l l i be r e mat er i al para a produo s er
imposto pel o ndi ce pel o qual o RRC e s t produzindo.
Na linguagem de Gol drat t , temos: Estoque de segurana
e "pulmo". Ritmo de produo o "tambor".. A l i gao e a
l i ber ao de matria-prima para o RRC f e i t a at r avs de uma
"Corda".
(316)
A f i gur a a s egui r escl ar ece:
( 3 1 6 ' GOLDRATT, E. AI . t FOX, R . .
Figura 2
SINCRONIZADA
CORDA
Matria Produto
prima Acabado
0000 ' +
Principal Restrio
de Capacidade
inicial ao pulmo
8. O s Dez Mandamentos do Dimensionamento da ~r oduqo
( 3 1 7 )
so os segui nt es:
A t axa de ut i l i zao dos recursos produt i vos no vi ncu
lados 'ao gargal o " ( bot t l eneck) " da produo no deve
s e r determinada pel os seus prpri os pot enci ai s de gera -
o de t r abal ho, mas por alguma out r a r e s t r i o ao si s -
tema;
b) At i var um recurso no sinonimo de u t i l i z - l o ef i caz-
mente ;
c) uma hora perdi da na operao do gargal o uma hora de
perda para o si st ema como um t odo;
d) A economia de tempo em operaces di f er ent es da opera -
o-gargalo i l us r i a ;
e) 0s l ot e s de t r ans f er nci a podem no s e r , e muitas ve-
- zes no so, i guai s aos l o t e s em processo;
f) O tamanho dos l o t e s em processo deve ser v a r i v e l e no
f i xo;
1317'
VALLE, J. A. L! J. e2 OU. Comidehaqeo e&can bobtre a evoluqo.. .
I p. 59- 60.
g) As r e s t r i e s de capacidade e demais pr i or i dades devem
s e r consi deradas simultaneamente, e no sequencialmen-
t e ;
h) Os pr i nc pi os de Murphy so bem conduzidos, suas con -
seqflnkias negat i vas podem s e r i s ol adas e minimizadas;
i) A capacidade da f br i c a no deve s e r bal anceada,
j) A soma dos timos l oc a i s no i gua l ao timo gl oba l do
si st ema.
9. consi deraes Fi nai s
A t e o r i a das r e s t r i e s s ur gi u como uma r es pos t a do o-
ci dent e aos cont nuos avanos dos japoneses e dos " t i g r e s a s i -
t i c os " . Procura t r a t a r como i mport ant es apenas os pontos do
gar cal o e no t odos os poiitos dent r o de qual quer si st ema.
A t e o r i a das r e s t r i e s col oca uma roupagem nova em
concei t os ant es consagrados. A passagem do mundo do cus t o pa -
r a o mundo do ganho ext r aor di nr i a. ~ l m d i s t o , aj uda a s
empresas oci dent ai s a diminuirem o "Gap" t ecnol gi co com r e l a -
o 5s empresas or i e nt a i s . uma curva ABC do t i p o 1-99.
1s -
t o extremamente r evol uci onr i o. A t e o r i a r obust a. For t e.
Motivadora. Pungente. Permite modificaes e s t r u t u r a i s nas e-
conomias oci dent ai s . Merece, por t ant o, um profundo est udo.
Cont r ast es e comparaes e n t r e a s Fi l os of i a s Just-in-Time e
a Teori a das ~ e s t r i e s '
Num br i l ha nt e a r t i g o publ i cado no per i di co "product i on
and i nvent ory management" de 1986, Gerhard Pl ener t , que com-
pl et ou sua t e s e de doutoramento pel a Colorado Schol l of Mi -
nes, e Thomas D. Best , PhD e pr of es s or de Product i on and Ope-
r a t i ons Management na Cal i f or ni a St a t e Uni versi t y, procuram
l evant ar a quest o da qual a melhor t cni ca: MRP, J I T ou OPT?
Evidentemente que nossa pesqui sa s e ci r cunscr eve aos doi s 1-
timos, lembrando que, daqui par a a f r e nt e , consideraremos ape -
nas a J I T e a TOC.
2. Di ferenas e nt r e pa s es - Fat or es ~ s p e c f i c o s
I ? ' i nt e r e s s a nt e comearmos a nossa a n l i s e observando
t rs r eal i dades di f e r e nt e s : Estados Unidos, I s r a e l e ~a p o, .
Nos Est ados Unidos a t e r r a no um f a t o r r e s t r i t i v o e a s f -
br i c a s podem i ns t a l a r - s e em qual quer ponto do pa s - cont i nen
te. ~ e m I s r a e l , a t e r r a um elemento de r e s t r i o e, no
~ a p o t or na- se um f a t o r c r t i c o e , sem dvida alguma, um a -
t o r e um ponto de est rangul ament o.
131* 1
PLENERT, G. g BEST, T.D. MRP, JIT and OPT: whalfb t he be&? P m -
d u c t i ~ n and L ~ v ~ I . & o ~ ~ J rianagement j u mn d . Seco nd q uatrkett ,
1966, p. 22-3,
Nos Estados Unidos, o mercado manufat urei ro de produt os
absorvi do i nt ernament e. J par a o ~ a p o e par a I s r a e l , os
mercados consumidores e s t o a mi l hares de qui l met ros de di s -
t nc i a , por t ant o, t orna-se extremamente car o o r epar o de um
1
produto def ei t uoso. Nos Estados Unidos, os reparos no s o
t o caros e vi a de r egr a geram l ucr o par a os f a br i c a nt e s . O
mesmo s e a pl i c a ao Br a s i l .
Tanto no Br a s i l quant o nos Estados Unidos, grande a
var i abi l i dade dos produtos of er eci dos ao mercado consumidor
f i n a l . No ~ a p o , ocor r e exatamente o i nver so, ou s e j a , poucas
opes so. of er eci das ao mercado, tornando, conseqtientemente
d i f c i l a modificao dos produt os acabados.
Em I s r a e l , h um ent rel aament o desses doi s pont03, per -
mi t i ndo uma f l e xi bi l i da de apenas r egul ar de produt os of e r e c i -
dos ao mercado consumidor. Tratam-se de t r s r eal i dades di s -
t i n t a s .
Por causa dessas di f er enas e s t r u t u r a i s , a s fbri casem
t e r r i t r i o norte-americano e b r a s i l e i r o tendem a s e r enormes,
com desper d ci o de espao onde so armazenados os produt os pg
r a at ender a di f e r e nt e s gost os.
Tanto a i nds t r i a norte-americana como a br a s i l e i r a t m
enf at i zado a produt i vi dade i ndi vi dual do empregado, em con-
t r a s t e com a f i l o s o f i a r ei nant e no Japo e em I s r a e l do "Team
Pr oduct i vi t y "
(319)
. A di f er ena cl arament e not ada nos mto -
dos de apurao de cus t os ; t a nt o nos Est ados Unidos como no
Br as i l , o enfoque dado ao nmero de peas-padro produzi das
pel o empregado. I s t o or i e nt a o operador ou o empregado a um
processo de onde, nem sequer t a l ve z os produt os se-
jam necessr i os. A qual i dade colocada num segundo pl ano.
Tanto no si st ema de produo japons como no i s r a e -
l ens e, a qual i dade do produto t or na- se uma responsabi l i dadedo
empregado. O empregado no aval i ado pel a quant i dade produ-
zi da, mas pel a produo execut ada sem des per d ci o. O s i s t e -
ma de produo dependente da demanda domercado. e o sistema de !'pu -
xar ( pul l ) " .
No ambiente de produo japonesa, os mat er i ai s alimen-
tam a l i nha de produo na medida em que os produt os f i n a i s
so requeri dos pel o mercado consumidor. Trat a-se de um si st g
ma-de "el os " de uma cor r ent e. A quebra de um dos e l os , para-
r uma l i nha de pr-oduo. No Japo, por exemplo, o l ead-t i me
de f abr i cao de uma mot oci cl et a de uma dois dias enquanto
que
nos Estados Unidos de um a doi s meses. A di f er ena v i s -
ve l ; como nos Estados Unidos e no Br a s i l os departamentos de
produo e s t o s u j e i t o s pr evi so de vendas, geral ment e gr ag
des quant i dades de produt os no vendidos s o acumulados e m e s -
t oques, par a s a t i s f a z e r necessi dades ant eci padas.
' 3' 9'
"Teum Pfioduc.ti~Ltg~' e nf i toendo U z a d . o pma denignah a phodut i -
vidade otunda de gfiupoa de akxbdho coenot.
Na TOC a produo ou os elementos a e l a correl aci ona -
dos no se baseiam num sistema de "puxar" ou de "empurrar",rras
s i m num sistema que f ocal i za os "gargalos" ou . "r est r i es"
quer sejam f abr i s ou pert i nent es ao macro ambiente est r ut ur al .
A produo planejada em funo do gargalo ou da r es t r i o
- 4
de capacidade. O obj et i vo maximizar o uso das r est r i es.
de capacidade. Como a fbri ca i nt e i r a es t subordi nadares-
t r i o, a maximizao da r es t r i o em termos de uso, maximiza -
r , num cer t o patamar de produo, o r est ant e da f br i ca.
3. Compa.rao ent r e J I T e TOC
(320)
Nesta ao abordaremos cer t os aspectos de comparao en -
t r e as duas f i l os of i as ( J I T e TOC) . Dentre os pr i nci pai s pon-
t os de comparao podemos c i t a r :
a) Capacidade de produo *
Tanto na f i l os of i a J I T quanto na do TOC, o detalhamentc
da produo leva em considerao um l i mi t e de capacidade de f a -
bricao. No J I T, o si nal i zador vi sual Kanban ut i l i zado pg
r a o cont rol e de capacidade e na TOC, o gargado oua r e s t r i o.
A f i l os of i a MRP admite i nf i ni t os recursos di s pon~vei s .
I ( 320) PLENERT, G. g BEST, T.D. Pnoduotion and ivzventonrr . . . p. 23- 4.
-
Tamanho do l o t e
Para o J I T , a e s t r a t g i a a reduo de t odos os tem -
pos de s et up a um mnimo, de t a l forma que o mesmo no
s e t or ne um f a t o r preponderante na determinao do t a -
manho dos l o t e s . Por t ant o, o tamanho dos l o t e s man-
t i d o em n ve i s muito bai xos. No si st ema computadori-
zado do OPT, que preferi mos chamar de TOC, os tamanhos
dos l o t e s var i vei s s o computados. Adicionalmente, a
f i l o s o f i a TOC sugere a minimizao do s et up t i me noga r -
gal o de produo, o que, por sua vez, maximizar a s a -
da de produt os. A reduo de s et up time emumano-res -
t r i o somente aumentar o montante de capaci dade no
ut i l i z a da .
Grandes l o t e s contribuem par a um planejamento e det a-
lhamento pobres dent r o de cada cent r o de t r abal ho. Ca -
s o os cent r os de t r abal ho possuam funes i nt er depen -
dent es, ent o a demora num cent r o de t r abal ho ant ece-
dent e comprometer o cent r o de t r abal ho subseqiiente.Ca -
s o est ej amos medindo a e f i c i n c i a do si st ema pr odut i -
vo, o cent r o de t r abal ho subsequente nos par ecer i ne-
f i c i e nt e , embora o responsvel t enha s i do o out r o cen-
t r o de t r abal ho. ~ a v e r di s t or o de aval i ao. O t e m -
po perdi do no cent r o de t r abal ho subsequente jamais se -
r recuperado.
c) si ncroni zao da produo
No si st ema J I T, a sequncia de uma produo deve s e r
t ot al ment e si ncroni zada, um at r as o em uma est ao de
t r abal ho at r as ar as out r as est aes de t r abal ho names -
ma proporo. O s si nal i zador es vi s uai s Kanban so usa -
dos para ger enci ar essas fl ut uaes dent r o do si st ema
de produo. O obj et i vo que a s f l ut uaes no ocor-
rem com t ant a frequnci a. Busca-se o nivelamento da
produo.
No TOC, as f l ut uaes na produo ocorrem at r avs do
uso da capacidade di spon vel e de um planejamento da
produo mais r gi do. O s cent r os de t r bal ho que no
se configuram como r es t r i es usufruem ds um excesso
de capacidade, onde poss vel admi ni st r ar um s bi t o
aumento de demanda.
A nfase no e s t em "manter o oper r i o ocupado" mas,
s i m em manter o "fl uxo contnuo da produo".
d) Acuracidade e pr eci so dos dacios
No TOC a acuracidade dos dados v i t a l nas r eas com
r e s t r i @O de capacidade e e m r eas cor r el at as . Embo-
ra s e j a baseado num si st ema computacional, o OPT ex-
e
tremamente rpi do. No J I T a acuraci dade dos dados e
prat i cament e desnecessr i a. N ~ O s e neces s i t a de si st e -
mas cor~putadorizados; o f l uxo da produo cont nuo e
t o v i s v e l que um si st ema computacional no produzi ri a
i nf or ma~es ccm extrenia rapi dez.
, I
e ) Pl ane j amento
O planejamento da TOC mais completo do que o do J I T ;
e
ent r et ant o, a vel oci dade de r es pos t a do J I T e muito
maior.
f) Fl exi bi l i dade
J I T , de longe, muito mais f l e x v e l do que o TOC, por
causa dos l o t e s de tamanho mnimo e dos bai xos n ve i s
. .
de i nvent r i os . . Ent ret -ant o, o TOC, desdecnm; trabalhe .tm -
bem com bai xos n ~ e i s de i nvent r i o, possui uma , # c e r t a
1
f l e xi bi l i da de , embora menos do que no si st ema J I T .
g) Custo
Os benef ci os com uma simulao completa a bai xo cus t o
somente podem s e r vi sual i zados a t r a v s do TOC. O sis-
tema J I T no sufi ci ent ement e completo, nes t e s e n t i -
do, de forma a per mi t i r e s t e t i p o de simulao. O cus -
t o do JIT, devido ao f a t o de no ne c e s s i t a r de dados
para a continuidade do fluxo de produo o mais bara -
to. A TOC j se compromete com gastos em instalaes
de computadores e programas e, torna-se um pouco mais
cara.
4. Vantaqens do OPT (TOC)
Pretendemos alinhavar as principais vantagens d.aTeoria
das ~estries (conceito mais amplo) e d.a Optimized Production
Technology (conceito menos amplo, preferencialmente aplicado
no ambiente fabril).
a) Uma tcnica simplificada para planejamento da produo
onde :
. Os planejamentos 'no consumam muito tempo para prepa
r-10s .
. Os planejamentos no necessitem de grande massa de da -
dos.
. 0s dados no necessitem de grande acuracidade.
. necessrio pouco tempo de processamento em computa-
dor.
. Sejam necessr i as poucas pessoas para anal i sarem o
plane j amento da produo.
b) Um processamento i nt e r a t i vo complexo onde:
. As t cni cas matemticas de processamento i nt er no se-
jam extremamente comp3exas, porm do modo como f o i
concebi,da, a linguagem plenamente aces s vel ao u-
s ur i o f i n a l " (User Fri endl y) " .
. ~ o s e j a necessr i o um conhecimento prvi o.
c) Rpida proj eo ou modificao do plane jamento onde:
. Planejamento rpi do, uma modificao extremamente r -
pi da e, conseqtientemente, uma maior f l exi bi l i dade.
. ~o d i f i c a e s no' planejamento sejam f e i t a s em horas
ao i nvs de di as .
. Dado que o planejamento s e j a executado de forma ex-
tremamente rpi da, s e j a possi vel executarmos di ver-
s as simulaes.
d) ~ n l i s e acurada da pl ant a i ndus t r i a l onde:
. A s r e s t r i e s no processo de produo pa s s a ma s e r c l a -
ramente def i ni das .
. Melhoramentos podem f e i t o s faci l ment e na pl a nt a i ndus -
t r i a l , devido ao, melhoramento f e i t o nas r e s t r i e s c l a -
ramente def i ni das .
. O processo de simulao pode s e r u t i l i z a d o de uma ma-
ne i r a mais i nt ens a par a t ent armos var i aes de "mix"
de produtos e, com i s t o a f e t a a pl ant a i ndus t r i a1, s ob
o ponto de v i s t a de capacidade das mquinas e f i na n -
c e i r o.
e) Outros benef ci os
. Levam-se em cont a os r ecur sos f i n i t o s e xi s t e nt e s no
processo de manufatura;
. ~a xi mi z a o de s a das " ( out put s ) " da produo e a mi -
nimiza.o si mul t nea do est oque de produt os em proces -
s o ocor r e at r avs de t cni cas e tendo como base i n t e r
-
aes matemticas-,
. e pos s vel um aumento de cer ca de 10% (dez por cent o)
na t axa de produo ut i l i z a ndo os mesmos r ecur s os d i s .
-
pon vei s ;
. pos s vel uma reduo de 20% ( vi nt e por cent o) no i n -
vent r i o de est oque de produt os em processo:
. O tamanho dos pequenos l o t e s so cal cul ados com base
na l ucr at i vi dade, ao i nvs do l o t e econmico de com -
pr as e de produo; L
. O si st ema de planejamento executado pel a TOC permi t e
um cont r ol e mais apurado dos r ecur sos, no c ur t o pr a -
20.
5. ' Desvantaaens '3; OLT (TOC)
Pretendemos al i nhavar as pr i nc i pa i s desvantagens da
t e o r i a das r e s t r i e s . s o a s s egui nt es :
a ) Necessidade de - - r eor gani zao da pl a nt a i n d u s t r i a l .
. Necessidade de uma reorgani zao conceitu:ail:', dent r o
da pl ant a i n d u s t r i a l e dent r o da empresa;
. Modificao dos si st emas de processamento de dados;
. Modificao do e s t i l o ger enci al par a a conduo de
. ~riao de uma nova cultura, no sentido de elabo -
rar relatrios r
. Finalmente, movinentaes e modificaes de equipa -
mento para que,se possa aplicar a teoria mais efi-
cientemente .-
b) Ruptura dos sistemas tradicionais de contabilidade e
de custos.
. A eficincia no pode mais ser calculada nestes si2
temas
, .
--
. Deixa-se de emitir as avaliaes de desempenho.
c) Ruptura rio conceito dos usurios.
. Os usurios dos sistemas devem ser retreinados;
. Novos tipos de relatrio devem ser desenvolvidos
para dar suporte ao novo tipo de processamento
de dados e os sistemas de contabilidade devemser.
adaptados nova base de informaes.
d) Outros
. TOC mais complexo do que o JIT, o
camente um sistema manual;
qual basi
-
. Um planejamento mais apurado, mais vi s ua l e mais es -
t r e i t o e desenvolvido no J I T , no permi t i ndo espao
par a quai squer t i p o s de e r r os :
. O si st ema de a n l i s e f i nancei r a deve s e r a l t e r a do.
6 . Concluso
O s "exper t s" sent i r am a necessi dade de uma mudana nos
mtodos de manufatura como forma de e nf r e nt a r a concor r nci a
i nt er naci onal . Es t a necessi dade concret i -zada, de c e r t a f o r -
ma, com a ut i l i z a o das f i l o s o f i a s J I T ou TOC. Constatamos
que, embora ambas a s f i l o s o f i a s sejam al t ament e~pr odut i vas , a
f i l o s o f i a do TOC mais completa do que a f i l o s o f i a J I T . A f i
l os of i a do TOC mais abrangent e, mais l ocal i zada e i n c l u i
ai nda t odos os pr i nc pi os do J I T nes t es pontos l ocal i zaci os. e
uma f i l o s o f i a que deve s e r di f undi da par a out r os ramos, como
comrcio e s er vi os .
E s t e um des af i o par a novas pesqui sas a serem r e a l i z a
das nes t e campo pr of cuo e promissor: a c i nc i a da admi ni s t r a -
o.
Neste s ent i do, dou pl eno i ncent i vo a a be r t ur a a t odos
@
os pesqui sadores que s e dedicarem a e s t a rdua t a r e f a .
ANEXO 1
QUESTIONARIO SOBRE JI T/ KANBAN
Nome da
Empresa: ....................................................
Endereo: ...................................................
Nome (s) e- Tel ef one ( s ) /Ramal do ( s ) i nf or mant e ( s) :
Qual o s e t o r de a t i vi da de da Empresa?
Qual o f at ur ament o anual da Empresa?
~mer o de f unci onr i os :
AVI LA, A. R. R. ' EAAuclo de RcvLicab F.,RP e Kanban, a u a ' Lv~t egt r a~~ e. nossi - -
bi l i daci e~ d e apficac-ao nan ' i ndunf i nn GmiLoim. 14onocrmXia de. m a -
--
&~ d o ohientadcl pok' ~aet , e. t Delaraio e denendida em junho ae. i 9 9 0 .
I. INTRODU~O AO SISTEMA
1. Qual o nome que s e e s t dando ao si st ema ut i l i zado?
..........................................................
2. Como tomou conhecimento do si st ema?
( ) cursos;
( ) l i vr os ;
( ) pal es t r as ;
( ) ar t i gos em r evi s t as ;
( ) v i s i t a s a out r as empresas ( especi f i que) :
( ) v i s i t a s ao Ext er i or :
( ) migrao de t ecnol ogi a de Empresasdo Grupo:
............................................... ( ) out r os
3. Quem.. t eve a i n i c i a t i v a da apl i cao?
( ) a l t a di reo;
( ) mdia gernci a;
( ) r ea t cni ca i nt er na;
( ) recomendao de empresa de consul t or i a. Qual ? .......
......................................................
( ) out r os ...............................................
4 . Quai s os c r i t r i o s de deci so que induziram 2 apl i caco do
sistema:
( ) reduo de cust os;
( ) t i p o de produto/produo;
( ) out r os ...............................................
5 . Houve algum est udo de vi abi l i dade t cni ca e f i nancei r a, pa
r a a implementao do si st ema?
( ) s i m
( no
6 . Caso afi rmat i vo, na quest o 5 , quem f o i designado para o
t r abal ho de pesquisa?
( ) empresa de consul t or i a;
( ) funci onri o da empresa;
( ) out r os ...............................................
7. Como f o i desenvolvido o si st ema?
( ) cont rat ao de consul t or i a ext er na. Qual a Empresa?
......................................................
( ) desenvolvimento pr pr i o;
( ) t r ansf er nci a (de Empresa do grupo) ;
( out ro: ................................................
8. Para quai s produtos ou processos f o i adotado o si st ema?
( ) todos produtos e processos;
9; A implantao do si st ema baseou-se em:
( ) cont rat ao de consul t or i a ext er na. Qual a Empresa?
....................................................
( ) experi nci as de out r as Empresas que o i nst al ar am
com sucesso;
( ) el aborao de plano pr pr i o baseado na t e or i a ;
( ) migrao de implantaes ocor r i das em Empresas do Grupo;
( ) out r os ................................................
1 0 . Especifique quai s os r esul t ados esperados na implementa-
o do si st ema:
reduo dos est oques;
melhoria do atendimento ao c l i e nt e ;
aumento de produt i vi dade do t r abal ho d i r e t o ;
reduo da mo-de-obra;
reduo dos cust os admi ni st r at i vos;
reduo dos cust os de c a pi t a l (reduzi dos pel a el i mi -
nao de i nvent r i os) ;
reduo dos cust os de vendas;
reduo dos cust os de movimentao de mat er i ai s ;
reduo da obsol escnci a;
reduo de horas ext r as ;
( ) out ros: .............................................
11. Est e si t ema f az par t e de out r o si st ema mais abrangente?
Qual ?
( ) Company Wide Qual i t y Control (Cont rol e de Qual i dade
por t oda a ~ m ~ r e s a ) ;
( 1 CIM (Computer I nt egr at ed Manufacturing);
( 1 Outros: .............................................
.............................................
1 2 . Qual a quantidade de produtos f i na i s ?
13. Qual ( i s) a ( s ) quant i dade (s) de i t e n s d o ( s ) pr odut o ( s)
f i n a l ( i s) ?
( ) Pr odut o 1 ...........................................
( ) Pr odut o 2 ...........................................
( ) Pr odut o 3 ...........................................
( ) Pr odut o 4 ......#.....................................
1 4 . Quant as f a s e s h na e l a bor a o do ( s) pr odut o (s) f i n a l ( i s ) ?
( ) Pr odut o 1 ...........................................
........................................... ( ) Pr odut o 2
( ) Pr odut o 3 ..................................... i . . . . .
( ) Pr odut o 4 ...........................................
Obs.: se p o s s v e l desenhe no ve r s o.
15. Qual o t i p o predomi nant e de ~ r o d u o :
( ) cont nua;
( ) i n t e r mi t e n t e ;
( ) ur i i t r i a ;
( ) out r o: .............................................
16. Para coordenar o desenvolvimento e implantao do s i s t e -
ma houve a necessi dade de:
( ) cont r at ao de e s pe c i a l i s t a s ;
( ) t rei nament o de f unci onr i os da empresa;
( 1 out r os: .............................................
1 7 . Houve a necessi dade da formao de um grupo responsvel
pel a di f us o do conhecimento do novo si st ema? Caso a f i r -
mativo, aponte seus componentes:
Gerente de ~ b r i c a ;
Gerente de Mat er i ai s;
Gerente de Compras;
Gerente de cont abi l i dade;
Gerente de Engenharia;
Gerente de Marketing;
Gerente de Si st emas;
Gerente de Recursos Humanos ;
( ) Gerente de Vendas;
( ) out r os : ..............................................
.............................................
18. Dado o relacionamento i nt er pes s oal do si st ema, deu-se
maior nfase:
. ( ) 2 educao dos oper;ios;
( ) formao dos ger ent es par a ut i l i z a o de s t e i ns t r u-
mental;
( ) out r os : .............................................
19. O caminho utilizado para sua instalao foi:
( ) motivao do pessoal;
( ) eliminao de sistemas paralelos;
( ) compreenso, por parte dos funcionrios, da transforma -
o da Empresa;
( ) outros: .............................................
20. Qual o horizonte de planejamento utilizado na elaborao
do Plano de produo?
( ) trimestral;
( ) semestral;
( anual;
............................................. . ( ) outros:
21. Qual a periodicidade de reviso do plano de produo?
( ) trimestral;
( ) semestral;
( ) anual;
( ) o u t r o s : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22. Qual o horizonte do Programa de produo:
( ) dirio;
( ) semanal;
( ) quinzenal;
( mensal;
23. ~ i nt er f er nci as no Programa de produo?
( ) diariamente;
( 1, semanalmente;
( ) quando surgem as necessidades:
( ) out ras: ........ .....................................
24. Quais as vari vei s mais comuns, que podem a l t e r a r o Pro -
grama de produo:
( ) al t eraes do Plano Mestre e de out ras necessidades i n -
dependentes;
( ) al t eraes de quantidades ou dat as de ent rega das or-
dens em abert o;
( ) quebra de mquinas;
( ) f a l t a de funcionrios;
( out ras: ..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
25. Quais os recursos tiveram que s e r alocados na implemen-
tao do sistema:
( ) mat eri ai s: ( ) cart es KANBAN:
( ) produo:
( ) ~e n r i c o (no ut i l i zado pa-
r a l ot es ) ;
( ) Et i quet a de Kanban;
( 1 ~e qui s i o
( ) ent r e processos;
( ) de fornecedor;
( ) Via Unica
( ) Quadro de i nt er r upt or es;
( ) Painel el t r i co ("Andon") ;
( ) out ros: ...........................
( ) pessoal: ( ) Especialistas. Quantos? ..........
( ) Supervisores. Quantos? ..........
( ) Outros: ...........................
26. A quanto tempo i ni ci ou a implantao?
27. Quanto tempo demorou a implantao?
( ) 1 2 meses;
( ) . 18 meses;
( ) outro: .............................................
28. Qual o est gi o at ual de implementao?
Para que possamos fazer uma avaliao r eal do est gi o de
implementao do sistema, preencha quais das et apas abaixo f g
r& implementadas :
( ) Treinamento i ni c i a l O obj et i vo dest a f ase desen -
volver uma viso em toda a pes-
soa-chave sobre o que a empre-
s a pretende com a implantao
desse sistema.
( ) Desenvolvimento es-
t r at gi co
A a l t a gerncia deve t e r pleno
conhecimento do funcionamento
do sistema, reconhecendo o pro-
gresso da implantao e dando
suporte s aes cor r et as. So-
mente e l a pode pl anej ar e execu -
t a r mudanas es t r at gi cas , des-
de que as mesmas no se apresen -
tem cont r adi t r i as ent r e as di -
versas reas.
Um membro chave da a l t a ger nci a
deve e s t a r preparado par a as s u -
m i r o papel empreendedor, sendo
capaz de e xpl i c a r a l t a di r eo
da companhia o que ocor r e gener i -
camente, no sendo necessri oque
- o mesmo t enha conhecimento det a-
l hado de t odo o processo.
( ) Treinamento da equi pe Es t a pa r t e do pl ano obj e t i va o
de implementao t rei nament o das pessoas que f i c a
r o envol vi das com o si st ema.
El as s er o a s r esponsvei s pe l a
execuo das maiores mudanas na
f br i c a e por out r a s operaes
det al hadas. ~ e v e r o s e r r epr e -
s e nt a t i va s de v r i a s r e a s da com -
panhia como:
. ?l anej ar ent o e , cont r ol e c?a pr o -
duo
3 7 r
. engenhari a i n d u s t r i a l ;
. cont r ol e de qual i dade;
. s uper vi s or es de produo e ou-
t r o s que s e j ul qa r necessri o6
El es devem s e r preferenci al men -
t e t r ei nados em alguma empresa
que j t enha o si st ema i n s t a l a -
do e em funcionamento, uma vez
que somente o conhecimento te -
r i c o no s uf i c i e nt e par a o
entendimento t o t a l do si st ema.
' 0 , KANBAN s pode s e r apreendi -
do quando ef et i vament e apl i ca-
do.
( ) Desenvolvimento de
programas de t r e i - -
namento
Alguns elementos da equipe de i m -
plementao devem desenvol ver pr o -
gramas de t rei nament o aos funci o
nr i os para que s e tornem mul t i -
funci onai s pel a "rot ao do t r a -
bal ho", o qual dever cont i nuar
I I
durant e t oda a f as e de implemen-
t ao.
( ) Programa de t r e i - O s t rabal hadores devem s e r t r e i -
namento-desenvol- nados para que s e tornem mul t i -
vimento de t r aba- funci onai s pel a "rot ao do t r a -
l hadores mul t i fun - bal ho", onde cada operador execu -
ci onai s t a todo t i p o de t r abal ho em sua
r ea de f abr i cao. O obj et i vo
obt er a f l exi bi l i dade no nme-
r o de oper r i os de uma r ea de
f abr i cao, para adaptao 5s a l
t er aces de demanda ( "sho j i nka") .
"Shojinka" equi val ent e ao au-
mento da produt i vi dade pel o aj ug
t e e reprogramao dos r ecur sos
humanos. ps um peri odo d e t r e i -
namento o operador i ndi vi dual s e
desenvolve e t orna-se competente
e m cada t r abal ho, o que o t or na
um operador mul t i f unci onal . Co-
mo cada oper r i o pa r t i c i pa e m t o -
do o processo, ele t or na- se r es-
ponsvel pel os ob j et i vos , t a i s
como segurana, qual i dade, cus t o -
e quant i dade de produo.
- As vantagens desse processo so
vr i as , como: nimo revi gorado e
( ) Treinamento dos
funci onri os
preveno de f adi ga r esul t ando
em oper r i os mais cuidadosos .
O s vr i os benefzci os podem ser
reunidos e m uma f r as e: r espei -
*
t o 2 condio humana. Est a e
uma at i t ude consideravelmente
.
di f er ent e do si st ema t r adi ci o-
nal , onde a produo em massa
f a c i l i t a a di vi so do t r abal ho,
que redunda em especi al i zao
e si mpl i f i cao do t r abal ho e
fi nal ment e em al i enao humana.
Est a f as e prev o t rei nament o
aos t r abal hador es que i r o ope -
r a r o si st ema. Devem s e r f e i -
t a s explanaes do que o si5
tema, quai s suas r egr as e o p o r -
qu da implantao de um sis-
tema de produo' sem est oques.
~ o h nenhuma l i t e r a t u r a di s -
pon vel de t odos o s det al hes
de implementao do si st ema por
r ea, por t ant o a educao de-
ve c o n s i s t i r de uma par t e de
l e i t u r a sobre o si st ema de i n-
formaes que ser o t r ansmi t i -
das pel os super vi sor es.
Desenvolvimento or -
A sol uo de problemas pel o de -
gani zaci onal para a senvolvimento or gani zaci onal
sol uo de problemas depnde da nat ureza da f br i ca
. e da e s t r a t oi a de implementa-
. Algumas formas de est mu -
10 para a sol uo de problemas
so :
. manter a es t abi l i dade no r e l a -
cionamento pessoal , enquanto
novas pessoas so i nt egr adas
para colaborarem na sol uo de
problemas;
. t e s t a r novas i di as e obser -
- 0
var r esul t ados ;
. i d e n t i f i c a r e c o r r i g i r a or i -
gem dos problemas at r avs da
anl i s e causal ;
. est i mul ar sugest es e segui -
l a s .
Exi st e uma grande vari edade de
e s t i l o s e mtodos ger enci ai sque
ajudam na sol uco de problemas,
como os c r cul os de cont r ol e de
qual i dade, si st emas de suges-
t es e out r os. O mtodo geren-
c i a l pr eci so depende da cul t ur a
da organi zao, sendo e s t e me -
nos importante para o desenvol-
vimento bem sucedido do que- li - Y ~o
derana da f br i ca. A l i der an -
a da f br i ca tem como o b j e t i -
vo, desenvolver o pessoal par a
capaci t - l o a oper ar a f br i ca
por si pr pr i o no novo si st ema.
( j Desenvolvimento e Existem t rs maneiras de s e ava -
adoo de medidas l i a r o desempenho do si st ema:
r evi sor as de de- 1. Ut i l i zar um " chekl i s t " como o
sempenho . a s egui r :
A. Dados obt i dos di ari ament e:
a) no de "set ups" completa -
dos por mquinas e por
par t e ;
b) contagem das par t es e - u
nidades completadas;
c ) contagem dos def ei t os e
dos r es duos, c a r a c t e r i -
zados por causa ;
d) dados de cont r ol e de qua -
l i dade:
- c a r t a s de cont r ol e do
processo de capabi l i -
dade ;
- medidas obt i das par a
proj eo das tendn -
c i a s ;
e) mudanas mat er i ai s (quan -
do r el evant es) ;
f) mal funcionamento do - e
quipamento, car act er i za -
do por causa, s e conhe-
ci da;
g) usos e mudanas de f er -
ramentas e acessr i os;
h) horas t r abal hadas.
B. Dados obt i dos menos que di a
-
riamente ou com base regu-
l ar ;
a) procedimentos e tempos
de "set up" para peas e
mquinas ;
b) tempos dos c i c l os de t r a -
balho ;
( ) Redeterminar produ -
t o s ent r e depart a-
mentos e pl ant as
c ) procedimentos e pontos de
inspeco ;
d) especi f i cao das par t es ;
e) i ns t r uzes de t r abal ho;
f) dados sobre problemas :
- sugest es e propost a;
- mel hori as;
g) capacidade dos t r abal hado -
r e s e qual i f i caes de-
monstradas;
2 . Aproximar os t rabal hadores da
equipe responsvel pel a r eor
ganizao da f br i ca;
3 . Evi t ar a c e i t a r descul pas pa-
r a o cumprimento do progra -
ma;
A determinao do que s er ef e-
tuado em cada r ea fundamen -
talmente i mnort ant e para que o
l ay-out da f br i ca t enha um l u -
xo const ant e e s e j a poss vel um
balanceamento ger al do n vel t o -
t a l de at i vi dades.
( ) Test e dos equipa- Todos os equipamentos que ser o
mentos ut i l i zados na f br i ca devero es -
t a r funcionando perfei t ament e pa -
r a e v i t a r paradas de manutenqo
cor r et i vas durant e o processo.
( ) Estabelecimento do O programa de manuteno nreven -
programa de manu-. t i v a deve s e r i nt r oduzi do ou i n -
t eno prevent i va t e ns i f i c a do par a r eduzi r os tem -
pos de paradas de mquinas no
pr evi s t os .
( ) Melhoria do pro- Deve s e r implementado um i nt en-
cesso de capabi- s i vo programa de mel hor i adaqua -
l i dade-reduo l i dade para a reduo do n ve l
da t axa de def ei - de de f e i t os . O s programas de me -
t o s l hor i a do processo de capabi l i -
dade, reduo de "s et up", con-
t r o l e do uso de ferrament as e
mel hori a da manuteno pr event i -
va permitem uma s ubs t anci al r e-
duo da t axa de de f e i t os .
( ) Sel eo de pr oj et os Sel eo de um departamento ou
p i l o t o r e a na qual o pr oj e t o p i l o t o
s e r implantado que s e r i m-
' por t ant e para a tomada de deci -
so de s e implementar o si st ema
KANBAN em t oda a empresa.
Algumas vezes t or na- se necess-
r i a a escol ha de mais que uma
r e a par a e s t a i mpl ant ao, de-
pendendo do "l ay-out " da f br i -
ca e dos t i p o s de produt os a-
br i cados.
Um pr oj e t o demonstrao deve s e r
i ns t a l a do em uma r e a f c i l , pg
r a s e obt e r bons r es ul t ados e
j anhar adeses de out r a s r e a s
( ) Pr oj et o pi l ot o O pr oj et o pi l ot o i mport ant e pa
r a i d e n t i f i c a r t odos os di f er en-
t e s t i pos de problemas que podem
aparecer durant e a implantao do
KANBAN. Est e pr oj et o pode ser
i ni ci ado vr i os meses f r e n t e
do r e s t o dc programa de i mpl ant a -
o e ser ve como experimento pa-
r a o aprendizado do si st ema.
Recomenda-se que a r ea s el eci o-
nada para o pr oj et o p i l o t o s e j a
separada do r e s t o da pl ant a, on-
de no haj a muitos f l uxos cruza-
dos.
muito confuso t e n t a r oper ar com
doi s si st emas simultaneamente e
es s a si t uao gera um cenr i o no
muito cl ar o do r esul t ado f i n a l ,
obrigando, quando da i mpl ant a -
o do si st ema KANBAN, o des at i -
vamento do si st ema a nt e r i or .
Para s e t e r um pr oj et o completo,
a r ea escol hi da para o pr oj et o
p i l o t o neces s i t a c o n s i s t i r de um
processo de montagem f i n a l e v-
r i o s cent r os de trabalh:) que
1 iment am .
A s pessoas envol vi das no pr oj et o
pi l ot o devem mostrar-se ent us i s -
t i c a s e agr essi vas. A equi pe de
implementao i n i c i a a q u i s e u t r a -
balho usando e s t a r ea comoumlu -
- gar para t e s t a r i di as e orne -
c e r i nst r ues para o r e s t o
da
pl ant a.
( ) ~eorgani zao do
pi so de fbri ca
e sua conserva-
o
Organizar a rea de produco pa
r a el i mi nar confuses e t or nar
os problemas cl ar os.
Est e um meio si st emt i co de
remover os obstculos para v i -
sual i zar o que exi s t e no pi so
. *
da fbri ca e determinarcomocon -
ver t er o que exi s t e no que pos
s vel .
A s regras bsi cas para i ni c i a r
a organizao e conservao de
cada cent ro de t rabal ho so
as seguintes:
. remover os mat eri ai s desnece-
s r i os que est o no pi so da
f br i ca;
. designar uma alocao apropri -
ada para todos os mat er i ai s e
ferramentas e conserv-los no
l ugar determinado;
. no permi t i r o acmulo de itens
desnecessrios na rea de t r a -
balho ;
. remover os estoques desneces-
sr i os do processo;
. si mpl i f i car a movimentao de
mat eri ai s t ant o quanto poss -
vel .
( ) Roteiros do Lay-out : O obj et i vo dest a f ase f azer
mudanas na com que todos os sistemas de mo-
o de mat eri ai s vimentao de mat eri ai s s e vol-
tem para a unio com a montagem
f i na l . O i deal f azer com que
a f br i ca s i ga a seqancia dese -
jada pel a montagem f i na l e man-
tenha um cont rol e e ori ent ao
( ) Desenvolver e
i mpl ant ar um
n vel de pro-
grama o
das peas aos pontos de sua i n s -
t al ao. O problema i n i c i a l e
determinar o tamanho do "cont ai
-
ner " e as modificaes dos mto -
dos de movimentao demat er i ai s
que ser o ut i l i zados par a e l e s .
O obj et i vo, aps um longo per o -
do que s e implanta a produo
s e m est oques, t e r desenvol vi -
do um tamanho de "cont ai ner" que
f i xe um nmero mximo de peas
e proporcione grandes f a c i l i da -
des no desenho da movimentao
de mat er i ai s por t odos os pr o -
cessos. O obj et i vo do pr oj et o
pi l ot o ganhar alguma experi n -
tia com os di ver sos "cont ai ner s"
e equipamentos.
A programao tem que s e r i m-
pl ant ada na montagem f i n a l an -
t e s de s e r t r ansmi t i da ao r es-
t o da produo. O nivelamento
da programao na montagem f i -
nal s i gni f i c a a r evi so da li-
nha de montagem f i n a l ou das
r eas que a complementam. O de -
senvolvimento de um n v e l d e pro -
gramao da montagem f i n a l i n-
c l u i muito mais que ordens de
t r abal ho e proj ees dent r o de
um padro de programao di r i o.
~ e v e r o s e r l evadas e m conside-
rao a s l i mi t a5es do proces-
so de produo de puxarumapro -
gramao de "mixes" de modelos
e a opo desses "mixes" . A
implantao deve s e r um proces -
s o normal de aprendizagem: no
.'
i n i c i a r com coi sas de grandes
di f i cul dades e i r aumentando a
complexidade da programao de
montagem, observando a capaci -
daGe da l i nha execut ar a pro -
gramao. A al i ment ao - dos
processos normalmente l i ga-
da montagem f i n a l em um sis-
tema de puxar, mas sem a remo -
ex
o do aux l i o de um estoqu- -
t r a .
( ) Programa de melho- ~ e v e r s e r cr i ado um programa
r i a s da qual i dade de melhorias da qual i dade com
com os fornecedores os fornecedores no sent i do de
oferecerem peas sem at r as os e
com qual i dade acei t vel par a
que no haj a' necessi dades de
devol.ues e conseqtientes a t r a
SOS .
A preparao com os fornecedo-
r e s envolve programao, espe-
ci f i cao, n vel de def ei t os e
movimentao de mat er i ai s .
~ e v i s o da r ea de
recebimento
A r ea de recebimento deve t er
processo de a l t o volume de t r a n
saes e bai xa quant i dade de ca -
da i t e m .
( ) Reduzir o tempo
de "set up"
A reduo do tempo de "set up" d i -
mi nui r o l o t e de produo, r e-
duzindo o est oque dos. produt os,
t a n t o no est oque i nt er medi r i o
quanto no f i n a l . travs de pe -
quenos l o t e s de produo, ot em-
.
po de execuo de v r i os t i p o s
de produt os pode s e r rkduzido e
a companhia pode adapt ar - se pmn -
tamente s ordens do c l i e n t e e
s al t er aes de demanda.
A reduo do "set up" deve s e r
i ni c i a da em r eas de f abr i cao
na qual c e r t o que no haver:
mudanas no equipamento bs i -
co ut i l i z a do.
( ) I n i c i a r o si st ema O si st ema de puxar pode s e r i n s -
de puxar t al ado aps a r evi s o do f l uxo
de mat er i ai s em cont ai ner s , pr g
cedimento, e def i ni o da movi -
mentao de mat er i ai s e s e pos-
s v e l es t i mar quant os c a r t e s
s er o ut i l i z a dos . Os pontos de
estocagem e os mtodos de si-
na i s tem de e s t a r i ns t a l a dos c or -
ret ament e. O pr i mei r o passo pa -
r a a i ns t a l a o de um sistema de
puxar requer muito t r abal ho pa-
r a f a z e r uma operao completa.
A ao de doi s t i p o s de si st ema
de puxar e empurrar si mul t anea-
mente ger a informaes confusas
e por e s t a razo o si st ema de
empurrar deve s e r desat i vado a s
-
s i m que s e assegure a operao
com o si st ema de puxar.
( ) Reduzir s i s t emat i - O "work-in-process" s i g n i f i c a
camente o "work-in t odo o es f or o compreendido e m
-process" mo-de-obra e ma t e r i a l p a r a t r a n s -
formao de mat ri a-pri maempro -
dut o acabado dur ant e o proces-
s o de f abr i cao. A diminuio
do "work-in-process" i ni c i a - s e
na diminuio dos n ve i s de es-
t oques nos al moxari fados e tam-
bm nos est oques e n t r e proces -
SOS .
Revisar a ent r ega
dos fornecedores
O padro de t r abal ho, como na
et apa a nt e r i or pode agora contL
nuar com os fornecedores, e s e r
ef et uado mais ef i ci ent ement e por -
que a s operaes i nt e r na s da com -
panhia e s t o pr ont as par a r ece -
. ber um melhor n v e l de at endi -
mento dos fornecedores. Ka i s e s -
peci fi cament e, i s t o deve s e r i-
ni ci ado pel a r evi s o nas oper a -
es de recebimento da pl ant a, e
dar aos fornecedores programas
e s t a bi l i z a dos e com os quai s eles
podero eventualmente aj udar a
companhia, s e neces s r i o.
( ) Cont i nuar os pro- ~ t , q u e t odo o si st ema de puxar
j e t os avanados. ' s e j a implantado d i f c i l r e t i -
r a r os mtodos mais . avanados
com os de desenvolvimento das
l i nhas em "U" e mtodos de t ec-
nol ogi a de grupo. Est e um pe
-
r odo de r eest udar como melho-
r a r a s operaes em v i s t a s a au -
mentar a ef i ci nci a pel a u t i l i -
zao de baixos est oques, l ead
t i m e s e n vel de def ei t os . A
cont i nui dade na r evi so dos m-
t odos, em cada um dos cent rosde
t r abal ho e o i nt enso t r abal ho
em t oda a pl ant a l evar a com-
panhia a melhorar a pr odut i vi da -
de, e aqui onde os maiores ga -
nhos podem s e r obt i dos.
IV. RESULTADOS
29. Houve alterao no conceito do sistema devido s caracte
rsticas da empresa?
( ) S funcionou internamente;
( S foi possvel a aplicao em alguns setores;
( ) outras: ...........................................
( pouca ou nenhuma altera~o que comprometa o conceito
do sistema.
30. A implantao do sistema ocasionou:
( ) radical alterao na estrutura da Empresa;
( ) pouca ou nenhuma alterao na estrutura da Empresa;
( ) outros: .............................................
31. Houve resistncia do pessoal operacional e/ou da ~erncia
envolvidos na elaborao dos Planos e Progiamas de Produ-
o quando da substituio do antigo sistema?
( sim (especifique) : ..................................
( ) pouca ou nenhuma resistncia que pudesse comprometer
a implantao do sistema;
( ) outro comentrio: ....................................
32. O (s) ponto (s) crtico (s) surgido (s) na implementao, o-
correu (ram) no :
( ) arranjo geral da ~brica ( "lay-out " ) ;
( ) balanceamento da produo;
( ) dimensionamento das quantidades de cada "Kanban";
( ) estabelecimento de rotinas;
( ) treinamento de funcionrios;
( ) outros: .........'....................................
33. Durante a fase de implantao, houve a utilizao parale -
la de outro sistema, gerando informaes conflitantes?
34. Se o sistema j foi efetivamente instalado, como voc a-
valia seu desempenho:
( ) atingiu as metas estabelecidas;
( ) trouxe as melhorias esperadas;
( ) houve muita rejeio dos funcionrios;
( ) h funcionamento de sistemas paralelos;
( ) haver continuidade na implantao;
... ( ) h necessidade de fuso com outros sistemas? Quais?
................................................ (outros):
35. .Quais os resultados obtidos na implementao do sistema,
e se possvel especifique:
( ) ~eduo dos estoques. Qual a cobertura atual? .....
( ) Melhoria do atendimento ao cliente. Qual o nvelatual
de faltas? ............................................
( ) aumento de produt i vi dade do t r abal ho di r e t o;
( ) reduo da mo-de-obra;
( ) reduo dos cust os admi ni s t r at i vos ;
( ) reduo dos cust os de c a p i t a l (reduzi dos pel a el-imi-
nao de i nvent r i os ) j
( ) reduo dos cust os de vendas;
( ) reduo dos cuskos de movimentao de mat er i ai s ;
( ) reduo da obsol escnci a;
( ) reduo de horas ext r as;
( out r os : .............................................
3 6 . ~ p s a implantao do si st ema, foram ef et uadas algumas
das at i vi dades abaixo r el aci onadas :
( ) formao de c r c ul os de Cont rol e de Qual i dade;
( ) autonomao ( cont r ol e autonomo de de f e i t os ) ;
( )"Just-in-Time"'(produo das unidades neces s r i as em
quant i dades neces s r i as no tempo neces s r i o) ;
( ) f l e xi bi l i da de da mo-de-obra ( di ve r s i f i c a o do nme -
r o de oper r i os s var i aes da demanda e operao
mul t i f unci onal ) ;
( ) nivelamento da produo (adapt ao da produo par a
at ender s var i aes de demanda);
( ' ) padroni zao das oper' aes (reduo dos cus t os r e l a -
t i v o s produo, el i mi nando' as i ne f i c i nc i a s da pro -
duo, bem como i nvent r i os e oper r i os desnecess -
r i o s ) ;
( ) balanceamento das l i nha s de produo;
. ( ) reduo do tempo de preparao de mquinas;
( ) reduo dos tempos de execuo de ~r o d u o (tempo de
c i c l o)
( 1 out r as : .............................................
37. Quais as reas da empresa que mais s e beneficiaram com o
sistema:
( ) administrao de mat eri ai s;
( ) compras;
( ) estoque; .. #
( ) produo;
( ) out ras: ............................................
............................................
38. Apresentamos abaixo um "Cheklist" com o obj et i vo de men-
sur ar o grau de operao do' sistema Kanban.
Obs.: ut i l i z e a escal a para e s t a cl assi f i cao.
SIM NO
TRABALHADORES
( Foram efetuadas as seguintes al t eraes nas reas de t r a -
balho :
a) reduo do setup;
b) cont rol e di r et o de deteco de def ei t os;
c) s i nai s informativos para: necessidades de mat er i ai s,
mquinas, problemas. de processo e de qualidade;
d) organizao e manuteno da rea de t rabal ho;
e) r ot i na de manuteno preventiva;
f) movimentao de mat eri ai s.
( ) Exi st e envolvimento di r e t o dos funci onri os na melhoria
das at i vi dades. '
( ) H problemas de treinamento ( "cr oss- t r ai ni ng") para f o r
mao de t rabal hadores mul t i -funci onai s.
SUPERVISORES
( ) H coordenao das melhorias que es t o sendo ef et uadas
nas r eas em r el ao a:
a) manuteno;
b) organizao e "l ay-out " ;
c) modificao de equipamentos ( pr oj et os para reduo
do "set up" e melhorias na capacidade do pr ocesso) ;
d) mudanas na movimentao de mat er i ai s;
( ) H l i der ana ou par t i ci pao em at i vi dades de mel hori a
das t a r e f a s dos oper r i os.
so efet uadas r evi ses e desenvolvimento, nos depar t a -
mentos para balanceamento das operaes, como abai xo
des cr i t as , com o aux l i o dos funci onri os.
( )
Restabelecimento de ci cl os de tempo e sequncia de ope -
raes ;
( )
~ i x a o dos pontos nos quai s a ver i f i cao da qual i da-
de necessr i a;
( ) Aj ust e dos c i c l os de tempo e determinao do nmero e
sequncia de "set ups" di r i os em conformidade com a ca -
pacidade dos equipamentos e pessoas;
( ) ~et er mi nao da quant i dade de car t es de produo, dada
a quantidade de t r abal ho ("working i n process " ) em cada /Y - -
cent r o de t r abal ho;
-
( ~e t e r mi na o e r evi s o da quant i dade de est oque necess -
r i a e nt r e cent r os de t r abal ho ( es peci f i cao do nmero
de car t es de r equi s i o) ;
( ) O s super vi sor es desenvolvem a capacidade daquel es que
t rabal ham com e l e s , fornecendo :
a) i ns t r ues no t r abal ho;
b) i ncent i vando a par t i ci pao dos t r abal hador es em pr o -
gramas de t rei nament o;
c) desenvolvendo o t rei nament o e nt r e f unci onr i os ( " c r os s
- t r a i ni ngW) .
DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE
( ) As pessoas desi gnadas qual i dade desenvolveram:
a) est udos de capabi l i dade do processo assegurando a s es -
peci f i caes do produt o;
. b) c r i t r i o s e mtodos de i nspeo;
c ) c r i t r i o s par a est abel eci ment o de causas dos de f e i t os ;
d) programas de - t r a ba l ho com os fornecedores gar ant i ndo
um Cer t i f i cado de Qual i dade com o ob j e t i vo de :
- el i mi nar i nspeo;
- melhorar a qual i dade das peas e componentes;
e) programas de t rei nament o de cont r ol e de qual i dade.
ENGENHARIA DE PRODUO
( ) A s pessoas l i gadas produo desenvolveram:
a ) sel eo dos equipamentos e modificao das neces s i da -
des dos est oques dur ant e o processo;
b) desenvolvimento e melhoria das ferrament as;
c ) desenvolvimento e mel hori a dos mtodos de t r a ns por t e
de mat er i al ;
d) desenvolvimento de um "l ay-out " f l e x ve l ;
e) programas de reduo de "set up".
ENGENHARIA I NDUSTRI AL
( . j O pessoal: da engenhari a i n d u s t r i a l desenvolveu:
a ) est udos de mtodos (no padres) ;
b) r evi s o do "l ayout " ge r a l e dos depart ament os;
c ) r evi so dos si st emas de movimentao de ma t e r i a i s
das r eas de produo, recebimento e expedio;
d) est abel eci ment o de tamanhos e t i pos de "cont ai ner s "
usados par a f a c i l i t a r a movimentao e preveno de
danos, bem como a promoo de um f l uxo mais r pi do
de mat er i ai s ;
e) est udo do processo t o t a l de produo par a melhorar
a qual i dade, agi l i zao do f l uxo de ma t e r i a i s e e l i -
minao de et apas desnecessr i as. .
COMPRAS
O s compradores desenvolveram um t r abal ho com o s f or nece -
dores a longo prazo com o obj e t i vo de:
( ) Implantar um programa de qual i dade at r avs de:
7 c e r t i f i c a do de qual i dade dos produt os;
- especi f i cao c or r e t a dos produt os;
- melhoria na qual i dade de ambos os processos de produ-
o (fornecedores e empresa) ;
., 0
( ) Revisar os mtodos de negociao com os fornecedores pa -
r a r e f l e t i r a s necessi dades impostas pel a produo s e m
est oques.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
O planejamento e cont r ol e da produo e s t sendo e f e t u g
do para:
( ) Diminuir os est oques enquanto mantm o si st ema a nt e r i or .
O s c or t e s de est oque devem s e r f e i t o s par a des cobr i r pr o --
blemas e para s e t e r uma melhor vi s o de como f a z e r mu-
danas f s i c a s no pi s o de f br i c a ?
( ) Desenvolver um si st ema par a pl anej ar a produo a par -
t i r da programao da montagem f i n a l . O mtodo de pl ane -
jamento deve desenvol ver ant es a converso par a um si st e -
ma de puxar ou algum concorrent e;
( )
O n ve l de programao da montagem f i n a l t a nt o quant opos
s v e l , deve s e r f e i t o da maneira em que s ol i c i t a do. 1s -
t o deve s e r f e i t o em conj unt o com market i ng e produo, e
l eva a uma transformao f s i c a no pr ocessot
( )
Desenvolver um mtodo par a l i g a r a programao de f a br i -
. cao programao da montagem f i n a l . I s t o pode s e r f e i -
t o baseando o programa mest re de produo programao
da montagem f i n a l ;
( ) Desenvolver mtodos para es t i mar o "work-in-process" em
t odos os pontos. I s t o requer informaes sobre como o
"work-in-process" executado, e um mtodo par a ge r a r
um nmero apr ~xi mado de car t es ou desenvol ver um mto-
do a l t e r na t i vo para f i x a r um l i mi t e no "work-in-process".
( ) Revisar as programk~es envi adas aos fornecedores. De-
ver s e r e s t a bi l i z a da a programao dos fornecedores, se -
guido pel o programa de capabi l i dade de execuos
( ) ~e s e n v o l v e r um programa par a si st emat i cament e removerma -
t e r i a i s de produo do si st ema de est oques e t r a n s f e r i r
e s t e cont r ol e i nt egral ment e ao pi s o de f br i c a ,
( ) Desenvolver mtodos par a melhorar a movimentao das mu-
danas de engenhari a e a maneira de despach-l as;
( )
~e s e kvol ve r um novo mtodo de ut i l i z a o da l i s t a de ma-
t e r i a i s de maneira que o cont r ol e da produo mantenha
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