Las 8 teoras ms importantes sobre la motivacin (actualizado) Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 3:29 Actualizacin 18.03.

2011: Se identific el autor y se agreg 18 links nuevos Por Pablo Navajo Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motiva cin humana son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Teora Teora Teora Teora Teora Teora Teora Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. del factor dual de Herzberg. de los tres factores de MacClelland. X y Teora Y de McGregor. de las Expectativas. ERC de Alderfer. de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10] Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco nive les distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arrib a. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, esta s categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las n ecesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente c uando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualment e las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas. Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigi o. Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin. 2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11] Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribu ir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos c omo: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los as censos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factor es externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las rel aciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al e star presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los fac tores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y ener ga hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan in satisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya pres encia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motiva dos. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica

de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinc iden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12]. Factores Higinicos Factores motivadores - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de tra bajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico. - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia p ersonalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo d e valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado u n trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo. Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizationa l Behavior , New York, McGraw Hill, 1979 De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento d el trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permi ta satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los sig uientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y mayor libertad. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y ms difciles. Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14] McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan fe edback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente presti gio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica . - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, fo rmar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15] Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora Xsupone que los

seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evi tan las responsabilidades. Lateora Y supone que el esfuerzo es algo natural en e l trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[1 6] Hiptesis X Hiptesis Y - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. - Bajo condicio nes correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse 5. Teora de las Expectativas. El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido com pletada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y exp ectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minim izar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas q ue perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, per ciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, pa ra analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Gal braith, 1977)[21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya segui da de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denomi nado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu co nsiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habi lidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de al canzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejo res recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectati va de su posible logro. Fuerza de la motivacin=Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones real es. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas ex

pectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. Otros conceptos de la teora de las expectativas Incentivo Definicin Consecuencias Las normas Normas que regulan la conducta de los miembros de la organizacin Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporacin y permanencia Incentivos individuales y de grupo Fomentar el esfuerzo por encima del mn imo. Liderazgo Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo). Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Puede influir en la permanencia en la organizacin Aceptacin del grupo Se deben tener en cuenta: La cohesin. Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por en cima del mnimo Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivos Implicacin: Identifica cin con el trabajo. Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organi zacin. Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa , Edici ones Deusto, Bilbao 2000 6. Teora ERC de Alderfer. Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motiva ciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y d e seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconoc imiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. 7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22] Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son imp ortantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impul san a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el f eedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (B ecker, 1978)[24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo c on los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, bus camos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satis fechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems. Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]: - El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada po r el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergen cias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con dif erentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el ob jetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar traba jos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objeti vos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales q ue puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetiv o. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo r ealizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supues to los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por l os voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimi ento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento mo tivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concr eto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y jus tas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se e sta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de lo s factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse. Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin - Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivo s de la organizacin. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. - Fuert

e critica hacia el trabajo. - Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisn de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo.. Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relations hips to effectiveness indicators . Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976 Notas [10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954 [11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wil ey, Nueva York, 1967 [12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buena teora, pobre aplicacin" en A. Dale Timpe Plaza y Janes, Barcelona 1989. [13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin de personal". Deu sto, Bilbao 1987. [14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", Madrid Narcea 1989. [15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en MIT Press, Cambridge, 1966 [16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece", en A. Dal e Timpe , Plaza y Janes. Barcelona 1989. [17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964 [18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" R ichard D. Irwin, Hommewood, 1968. [19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" e n Larry F More Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985. [20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad 2.htm [21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977. [22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction . Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009. [23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.; The application of goal setting to sports en Jou rnal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222. [24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting on performance A fi eld study of residential energy conservation 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433 http://www.iniciativasocial.net webmaster@iniciativasocial.net Se legal, copia aquello que te pueda ser de utilidad, pero por favor cita la fue nte. Suerte y adelante