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Mdulo 2 Inovaes de sucesso > Melhores prticas > Boas prticas > Commodities As empresas buscam inovar seus

processos para se tornarem mais eficientes e competitivas; Inovaes que do certo se transformam em melhores prticas; Essas melhores prticas se transformam em boas prticas e passam ser utilizadas por outras empresas do setor; Ao longo do tempo, as boas prticas se tornam comuns, deixando de ser um diferencial para se tornarem commodities; Prticas consideradas imprescindveis acabam sendo incorporadas por padres e requisitos regulatrios. Servio Um servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcanar, sem ter que assumir custos e riscos. um meio de entregar valor. Facilita os resultados que os clientes querem alcanar satisfazendo uma ou mais de suas necessidades, removendo os riscos de propriedade, eliminando o efeito da restrio e aumentando o desempenho, levando ao aumento dos resultados desejados pelos clientes. Gerenciamento de Servios O Gerenciamento de Servios um conjunto especializado de habilidades organizacionais para fornecer valor para o cliente em forma de servios. Essas habilidades tomam a forma de um conjunto de funes e processos para gerenciar os servios durante o seu ciclo de vida. Encontramos estes processos distribudos nos estgios do ciclo de vida (estratgia, desenho, transio, operao e melhoria continuada). O ato de transformar recursos em servios de valor est no cerne do gerenciamento de servios. Sem habilidades a organizao meramente um conjunto de recursos sem valor. Funes So um time ou grupo de pessoas especializadas e recursos necessrios para realizar um ou mais processos ou atividades. Uma funo pode ser quebrada em vrios departamentos. Ex: Funo: Central de Servios (suporte). Processo: Gerenciamento de Incidentes. Processo um conjunto de atividades coordenadas combinando e implantando recursos e habilidades com o objetivo de produzir uma sada, a qual, direta ou indiretamente, cria valor para um cliente ou parte interessada. Pode incluir quaisquer papis, responsabilidades, ferramentas e controles gerenciais. Todo processo tem uma entrada, uma sequencia de atividades para produzir alguma coisa e uma sada. Ex: Fazer um bolo. Ingredientes (entradas) > Preparar a massa, Assar a massa, Colocar a cobertura (atividades) > Bolo pronto (sada). Caractersticas dos processos Resultados especficos (por que fazemos isto?): Todo processo ir gerar resultados especficos que so individualmente identificveis. Ex: No Gerenciamento de Incidentes

podemos contar quantos incidentes foram resolvidos. No Gerenciamento de Problemas, quantos erros foram identificados. No Gerenciamento de Mudanas, quantas mudanas foram aprovadas e concludas com sucesso. Orientado ao cliente (para quem fazemos isto?): Deve atender s expectativas do cliente Mensurvel (como vamos controlas as metas): Como vamos ter certeza que as pessoas esto executando os processos da forma que deveriam? Qualidade p e custo. Produtividade. Responde a eventos especficos (o que inicia isto?): Iniciado por um gatilho especfico. Eficincia: uma medida para identificar se a quantidade correta de recursos foi usada para entrega de um Processo, Servio ou Atividade. Um processo eficiente alcana seus objetivos com a quantidade mnima necessria de tempo, dinheiro, pessoas ou outros recursos. Eficcia: uma medida para identificar se os objetivos de um Processo , Servio ou Atividade foram atingidos. Um Processo ou Atividade eficaz aquele que atinge os seus objetivos acordados. Eficincia fazer as coisas de maneira correta, eficcia so as coisas certas. O resultado depende de fazer certo as coisas certas. Papis Um papel um conjunto de responsabilidades e autoridades concedido a uma pessoa ou grupo em determinados processos. Uma pessoa ou grupo pode ter mltiplos papis. Por exemplo, os papis de Gerente de Mudana e de Gerente de Nvel de Servio podem ser designados a uma nica pessoa. Alguns papis podem estar relacionados a um cargo, como por exemplo, o de Gerente da Central de Servio. Mas nem sempre o papel um cargo. Dois outros tipos de papis importantes no Gerenciamento de Servios so: Proprietrios de servio: o responsvel pela iniciao, transio, manuteno e suporte de um servio determinado. Proprietrios de processo: o responsvel por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado e que atinja os objetivos propostos. Mdulo 3 Estratgia de Servio Tudo aquilo que tem valor para a organizao, seja fsico ou no, tratado como ativos. Ex: Recursos, Pessoas, Hardware, Software, Conhecimento, Gerenciamento de Ativos, etc. Gerenciamento Financeiro: Gerenciamento da Demanda: Desenho de Servio Gerenciamento de Nvel de Servio: Aqui, acordamos com o cliente metas de qualidade para os servios. Ser documentado o SLA (Acordo do Nvel de Servio); Gerenciamento do Catlogo de Servio: Manter o catlogo com todas as informaes referentes aos servios que so oferecidos aos clientes da TI. Esse processo existe para manter o Catlogo de Servios atualizado; Gerenciamento da Disponibilidade: Otimizar e medir a disponibilidade dos Servios; Gerenciamento da Segurana da Informao: A informao que manuseada por meio das aplicaes dos sistemas de TI precisam ser protegidas. Esse processo se preocupa com isso; Gerenciamento de Fornecedor: Gerencia os fornecedores de software, hardware, etc;

Gerenciamento da Capacidade: Assegura que a capacidade dos recursos, como servidores e aplicaes estejam condizentes com a estratgia de servio Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI: Dar suporte continuidade do servio. Transio de Servio Gerenciamento de Mudana: Estabelece mtodos e procedimentos para controlar todas as mudanas que acontecem na infraestrutura de TI. (Instalar/modificar novos servios) Gerenciamento de Configurao e Ativo de Servio: Fornece informaes sobre os itens de configurao. Quais so os componentes utilizados nos servios existentes? Gerenciamento de Liberao e Implantao: Se preocupa em instalar liberaes (releases de software/hardware) dentro do ambiente de produo; Gerenciamento do Conhecimento: Produz informaes utilizadas na tomada de decises em outras processos de gerenciamento de servios. Operao de Servio Processos (composto por entradas, atividades e sadas. Podemos ter vrios grupos ou departamentos envolvidos com um Processo) Gerenciamento de Eventos: Monitoramento de eventos para identificar falhas que possam gerar indisponibilidade nos servios; Gerenciamento de Incidentes: Foca na restaurao dos servios o mais rpido possvel caso acontea alguma falha; Cumprimento de Servio: Atende requisies dos usurios. Gerenciamento de Problemas: Analisar e resolver incidentes para os quais no se conhece a causa. Busca solues definitivas para evitar que esse problema se repita. Gerenciamento de Processo: Fornece aos usurios, acesso ao servio. (Executa a poltica de segurana definida em Gerenciamento da Segurana da Informao) Funes (grupo de pessoas que desempenha algumas atividades) Central de Servios: Executa atividades relacionadas ao suporte aos usurios. Gerenciamento Tcnico: Pessoal com conhecimento tcnico para gerenciamento da infraestrutura Gerenciamento de Operaes de TI: Pessoal que vai executar vrias atividades operacionais para manter a estabilidade da infraestrutura Gerenciamento de Aplicativo: Pessoal que gerencia as aplicaes Melhoria de Servio Continuada Se preocupa muito com o que est sendo entregue, como est sendo entregue e como melhorar o servio e processo em todos os estgios. Proporciona uma otimizao do servio. Estratgia de Servio Para operar e crescer com sucesso a longo prazo, os provedores de servios precisam ter habilidade para pensar e agir de maneira estratgica. A Estratgia de Servio tem como propsito melhorar o impacto estratgico atravs do desenho, desenvolvimento, implantao e prtica de gerenciamento de servio. O gerenciamento de servio no deve ser visto apenas como uma habilidade, mas tambm como um ativo estratgico. Mdulo 4

Estratgia de Servio A Estratgia de Servio tem como propsito melhorar o impacto estratgico por meio do desenho, desenvolvimento, implantao e prtica de gerenciamento de servio. Objetivos Melhorar o impacto estratgico do Gerenciamento de Servio; Transformar o Gerenciamento de Servio em um ativo estratgico; Fornecer ainda uma viso clara dos relacionamentos entre os sistemas, processos, funes, servios, modelos de negcio, estratgias e viso da organizao; Fornecer um gerenciamento com foco estratgico por meio de anlise, planejamento e posicionamento; Fornecer princpios que sero usados no desenvolvimento de polticas, diretrizes e processos do ciclo de vida do servio. Utilidade e Garantia Para criar valor, o servio deve ter utilidade e garantia. Juntos, estes dois critrios servem para atender aos requisitos do cliente. Utilidade: Funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender a uma necessidade particular. o que o produto/servio faz. Adequado ao propsito. Garantia: uma promessa ou garantia de que um produto ou servio ir atender aos requisitos acordados. Garante que o produto/servio faz aquilo que se prope que ele faa. Adequado para o uso. Utilidade ( o que o cliente quer) + Garantia ( como o cliente quer receber) = Criao de valor (base da diferenciao de mercado). Ativos de Servio O provedor de servios cria valor em forma de bens ou servios usando ativos de servio (Recursos e Habilidades). Recursos: um termos genrico que inclui capital financeiro infraestrutura, aplicaes, informao e pessoas. Os recursos so necessrios para a produo de um bem ou fornecimento de um servio. Os recursos podem ser adquiridos facilmente em relao s atividades. Habilidades: refere-se Gesto, Organizao, Processos, Conhecimento e Pessoas. As habilidades so usadas para transformar os recursos. Tipos de Provedores de Servios Tipo I Provedor de Servio Interno: Entrega o servio dentro da prpria unidade de negcio. Supondo que uma empresa tenha vrias filiais e cada filial possui seu departamento de TI. Vantagem: o provedor de servio ter um contato mais prximo dos usurios e conseguir entregar servios mais alinhados s necessidades da unidade de negcio. Desvantagem: haver redundncia de recursos e servios, assim, o custo relacionado TI tende a ser maior. Tipo II Unidade de Servio Compartilhada: Entrega o servio para vrias unidades de negcio que operam sob a mesma estratgia. Aqui, cada filial usaria servios compartilhados. Haveria um setor de RH para todas as filiais, por exemplo. Vantagem: melhor aproveitamento dos recursos de TI. Desvantagem: uma unidade pode ter uma necessidade especfica e precisar de uma personalizao de servios.

Tipo III Provedor de Servio Externo: Entrega servios para os clientes em um ambiente de negcio competitivo. A empresa no possui uma estrutura prpria de TI. Ocorre terceirizao. Processos na Estratgia de Servio Gerenciamento de Portflio de Servio Objetivos: Servir como um mtodo para governar investimentos no Gerenciamento de Servios por meio da organizao e gerenci-los para obter valor. Articular as necessidades do negcio e resposta do Provedor a estas necessidades. Processo responsvel por maximizar o retorno sobre o investimento enquanto se gerencia o risco. Gerenciar o Portflio de Servio. Esta a principal ferramenta utilizada neste processo. O Portflio de Servio fornece uma estrutura para a tomada de deciso que ajudar a responder aos seguintes tipos de questes: Por que um cliente compraria estes servios? Por que um cliente compraria de ns? Qual o preo e como sero os modelos de cobrana? Quais so os nossos pontos na matriz SWOT? Como os recursos e habilidades devem ser alocados? O Portflio de Servio d organizao a habilidade de antecipar mudanas. um conjunto completo de servios que so gerenciados pelo provedor de servio. O Portflio de Servio usado para gerenciar o ciclo de vida inteiro de todos os servios e dividido em trs partes: Funil de Servio: servios propostos em anlise ou em desenvolvimento; Catlogo de Servio: servios que esto em produo (oferecidos atualmente) ou esto sendo preparados para a transio (vo entrar em produo); Servios Obsoletos ou Aposentados: servios que no so mais oferecidos, que foram retirados do ambiente de produo. Caso de Negcio Documento que pode servir para vender uma ideia ou iniciativa, ou para justificar um item de gasto. Pode conter Introduo, Mtodos e premissas (custo e tempo), Anlise de impactos e benefcios, Custos, Riscos que podem aparecer e contingncias, Desafios, Recomendaes, Aes que precisariam ser tomadas. Gerenciamento da Demanda Interpretar e influenciar a demanda do cliente por servios, assim como fornecer capacidade para atender a estas demandas. Gerenciamento Financeiro Objetivos: Assegurar que haja recursos financeiros para entrega de servios de TI. Fornecer ao negcio e TI a quantificao, em termos financeiros, do valor dos ativos que sustentam o fornecimento de servios e da qualificao das previses operacionais. Trabalhar em conjunto com o negcio e TI para identificar, documentar e acordar o valor dos servios que esto sendo recebidos e facilitar a modelagem e gerenciamento da demanda. Mdulo 5 Desenho de Servio no ciclo de vida

Propsito: no podemos considerar somente o desenvolvimento da aplicao, temos que considerar tudo que envolve a entrega do Servio: ferramentas de gesto, arquitetura, tecnologia, processos e aspectos relacionados garantia do Servio. Sempre que h mudana nos Servios (se uma mudana complexa, de um impacto considervel) preciso que essa mudana seja desenhada e planejada. As mudanas no negcio, geralmente causam mudanas nos Servios de TI. Objetivos: (copiar do slide) A importncia dos 4 Os Pessoas: Precisamos de ter pessoas competentes para entregar o Nvel de Servio correto. Pessoas so recursos que consomem dinheiro, por isso precisa-se gerenciar este recurso de maneira a entregar o Servio a um custo efetivo. Produtos: Servios, Tecnologia e Ferramentas Parceiros: Fornecedores e vendedores de solues. O Desenho de Servio tentar identificar quais os fornecedores necessrios para entregar o Nvel de Servio necessrio. Processos: Precisa-se definir os processos para desenhar, transferir e operar. 5 aspectos do Portflio de Servio (Copiar do slide) Pacote de Desenho de Servio Tudo que foi levantado e documentado neste estgio ser consolidado nesse Pacote de Desenho de Servio. Este outro elemento importante do desenho. Quando a Transio for implantar o servio em produo, vai pegar o PDS, analisar o que foi acordado com o cliente, o que foi analisado para a arquitetura, os processos desenhados e implantar em produo. Gerenciamento de Catlogo de Servio A ideia desse processo mapear todos os servios que a TI oferece atualmente e aqueles que ela vai passar a oferecer em breve. Para esse processo s iro importar os servios que foram formalizados no processo Gerenciamento de Portflio. No entraro no catlogo os servios que ainda esto sendo analisados, cogitados. Funciona como ponto de partida para negociao dos requisitos com o cliente. Assim como um restaurante no abre sem ter um cardpio definido, a TI no poderia operar sem ter um Catlogo de Servios estabelecido. Portflio de Servio - Representa todos os servios: em anlise, em desenvolvimento, em produo (ativos) e obsoletos (aposentados ou inativos) - Contm o status de cada servio - um componente de Estratgia de Servio, sendo desenhado pelo Desenho de Servio e suportado pelos outros estgios do ciclo de vida Catlogo de Servio

- um subconjunto do Portflio de Servio e consiste apenas de servios ativos e servios que vo entrar em operao - Uma vez que o servio formalizado (j foram analisados os requisitos e aprovados), deve entrar no catlogo de servios - a nica parte do Portflio de Servio que est visvel para os clientes, e uma ferramenta muito til no relacionamento entre TI e os clientes - Contm informaes detalhadas dos servios oferecidos: polticas, diretrizes e responsabilidades, preos, arranjos de nvel e servio e condies de entrega.

O cliente no visualiza o que est no Funil de Servio porque a TI ainda est estudando a viabilidade do servio. Ele s fica sabendo que o servio ser desenvolvido depois que ele formalizado. O Catlogo de Servios conter informaes mais detalhadas do que as apresentadas no Portflio de Servios. Catlogo de Servio do Negcio - Este o Catlogo de Servio que o cliente pode ver - Contm detalhes sobre todos os servios de TI entregues aos clientes - Inclui relacionamentos com as unidades de negcio e processos de negcio que so baseados nos servios de TI - Facilita o desenvolvimento do processo de Gerenciamento de Nvel de Servio, pois saberse- quais so os clientes do servio e suas necessidades Catlogo de Servio Tcnico - Deriva do Catlogo de Servio do Negcio e no faz parte da viso do cliente - Contm detalhes tcnicos sobre todos os servios de TI entregues aos clientes

- Inclui relacionamentos para os servios de suporte, servios compartilhados, componentes e itens de configurao necessrios para suportar a proviso de servios ao negcio - Serve como apoio para a construo de relacionamento entre os servios, Acordos de Nvel de Servio, contratos e componentes, alm de identificar a tecnologia necessria para suportar um servio e os grupos de suporte que suportam os componentes Catlogo de Servio do Negcio seria o menu oferecido aos cliente s e o Catlogo de Servio Tcnico seria o roteiro utilizado pelos cozinheiros para fazer o prato. Comear pelo Catlogo uma boa prtica. Gerenciamento do Nvel de Servio Meta: Assegurar que um nvel de servio de TI acordado fornecido para todos os servios de TI atuais, e que servios futuros sero entregues dentro de metas alcanveis. Objetivos: - Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar o nvel dos servios de TI fornecidos - Fornecer e melhorar o relacionamento e comunicao com o negcio e clientes - Assegurar que metas especficas e mensurveis so desenvolvidas para todos os servios de TI - Monitorar e melhorar a satisfao do cliente com a qualidade do servio entregue - Assegurar que TI e cliente tenham uma expectativa clara e no ambgua sobre o nvel de servio a ser entregue - Assegurar que as medidas proativas para melhorar os nveis de servio entregues so aplicadas sempre que seja economicamente justificvel faz-las Esse processo o que mais interage com os clientes, por isso importante a comunicao. Escopo - Desenvolver relaes com o cliente: Quais so os requisitos do cliente? Entendendo o cliente iremos entender como preparar a rea de TI para satisfazer as necessidades do cliente ou aproveitar as oportunidades que existem ou evitar ameaas futuras - Coletar Requisitos de Nvel de Servio (RNS): Necessidades (desejos) dos clientes em relao ao uso de um determinado servio - Negociar e acordar Acordos de Nvel de Servio (ANS): Acordo entre a TI e o cliente dizendo como o servio deve ser entregue - Negociar e acordar Acordos de Nvel Operacional (ANO): Acordos dentro da organizao - Revisar contratos com o Gerenciamento de Fornecedor: Avaliar se o que foi contratado com o fornecedor est compatvel com o que foi acordado com o cliente - Prevenir proativamente falhas/erros na proviso de servios: Trabalhar na melhoria contnua. Trabalhar com outros processos da Itil para melhorar a qualidade do servio - Reportar e gerenciar todos os servios: Identificao do que cumprido e onde existem brechas - Plano de Melhoria de Servio (PMS) Medir e melhorar a satisfao do cliente - Existem certas questes que no podem ser monitoradas por meio de mecanismos ou procedimentos, tais como sentimentos que o cliente tem em relao a determinadas circunstncias Percepo = impresso expectativa

- Para monitorar a percepo do cliente podemos utilizar questionrios, pesquisa de satisfao, feedback no final das reunies de reviso, encontros com grupos de usurios, etc. Grfico MANS (Monitoramento do Acordo do Nvel de Servio) Permite que se identifique onde se necessita melhorar e o que est bom na entrega dos servios ao cliente

Plano de Melhoria de Servio (PMS) - um programa global ou plano de aes de melhoria priorizadas, que engloba todos os servios e todos os processos juntamente com os consequentes impactos de riscos - As aes de melhoria so identificadas nas reunies de reviso - Outros processos podem ser envolvidos para melhorar a qualidade do servio, tais como Gerenciamento de Problema e Gerenciamento de Disponibilidade - A relao custo-benefcio das melhorias precisa ser analisada para priorizar as melhorias Gerenciamento da Capacidade Meta: Assegurar que, a um custo justificvel, a capacidade de TI sempre exista em todas as reas e corresponda s necessidades atuais e futuras do negcio. Objetivos: - Produzir e manter um Plano de Capacidade adequado e atualizado que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio

- Fornecer conselhos e orientao s reas de negcio e de TI em relao a questes relacionadas capacidade e desempenho - Assegurar que os resultados de desempenho do servio atendem ou excedem as metas de desempenho acordadas, atravs do gerenciamento do desempenho e da capacidade tanto dos servios como dos recursos - Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados a desempenho e capacidade - Avaliar o impacto de todas as mudanas no Plano de Capacidade e o desempenho e capacidade de todos os servios e recursos - Garantir que as medidas proativas para melhorar o desempenho dos servios sejam aplicadas sempre que o custo seja justificvel para faz-las

Gerenciamento da Disponibilidade Meta: Assegurar que o nvel de disponibilidade do servio entregue em todos os servios correspondido ou excede as necessidades atuais e futuras do negcio a um custo justificvel. Objetivos: - Produzir e manter um Plano de Disponibilidade que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio - Fornecer conselhos e orientao a todas as outras reas do negcio e de TI em todas as questes relacionadas disponibilidade - Assegurar que as realizaes de disponibilidade do servio atendem ou excedem suas metas acordadas, atravs do gerenciamento de servios e da disponibilidade dos recursos relacionados - Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados disponibilidade

- Avaliar o impacto de todas as alteraes no Plano de Disponibilidade e o desempenho e capacidade de todos os servios e recursos - Garantir que as medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servios sejam aplicadas sempre que o custo for justificvel para faz-las