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Libros de Gerencia Resumidos

Sistemas de recompensa
El suyo est a la altura?
por Steve Kerr

RESUMEN EJECUTIVO
Cualquier padre sabe cmo funciona un sistema de recompensas: se le ofrece al nio una recompensa deseable a cambio de cierta conducta. Pero, en la mayora de las compaas, los sistemas de recompensa fomentan un pobre desempeo. Lidiar con empleados poco motivados y que no rinden al mximo se ha vuelto uno de los problemas gerenciales ms complicados de resolver. Es muy sencillo culpar a los dems. Pero, en muchos casos, el culpable es un sistema de recompensas que desalienta los comportamientos deseados y premia justo aquello que est volviendo locos a los gerentes. Para lograr que los empleados den el mximo de s mismos, no hace falta revisar la lista de asistencia, mejorar los sistemas de TI o contratar asesores. Todo lo que se necesita es desarrollar un buen sistema de recompensas. Y este es el tema del presente libro.

Si queremos implementar un sistema de recompensas que surta los efectos esperados, debemos implementar estos tres pasos en el orden presentado.

Definir el desempeo en trminos prcticos


Muchos lderes corporativos se pasan horas formulando misiones que suenan muy bien pero que carecen de sustancia. Enron, que colaps en medio de un gran escndalo, tena un cdigo de tica escrito que haca nfasis en la honestidad, la moralidad y la equidad. Enron demostr que las palabras rimbombantes y los ideales elevados no significan nada si los empleados no los toman en cuenta. En cambio, las tiendas por departamento Nordstrom son reconocidas por su servicio al cliente, pues sus empleados cumplen con los altos estndares de la compaa. No basta con decir que queremos que el ao que viene la compaa aumente sus ventas en 20% y que se expanda hacia tres nuevos mercados. Tambin es necesario establecer pasos especficos que conviertan dichos objetivos en realidad. El nmero de objetivos prcticos que establezcamos depender de cuntos interesados tengamos que satisfacer. Los inversionistas, proveedores, empleados y clientes pueden llegar a ser muy exigentes y no estar de acuerdo con los asuntos de otras partes interesadas. Es posible que necesitemos entre 15 y 20 objetivos, si bien ser ms fcil cumplir con un nmero menor. Los objetivos deben ser arduos, de modo que los empleados no se limiten a alcanzar pequeas metas. Los objetivos modestos no despiertan la creatividad; en cambio, los objetivos desafiantes nos obligan a pensar en diversas soluciones. Es posible que algunos objetivos parezcan inalcanzables, pero siempre valdr la pena tratar de alcanzarlos. Si penalizamos el fracaso sembraremos el miedo al mismo. Debemos evitar esto. Lo mejor es reconocer el progreso. En cierto sentido, la creatividad que inspira un objetivo desafiante es ms importante que conseguir el objetivo mismo.

Rudimentos de un sistema de recompensa


Establecer un sistema de recompensas eficiente no tiene por qu ser necesariamente complicado. La idea es obtener el mejor desempeo de los empleados por medio de incentivos. Sin embargo, buena parte de las organizaciones recompensan el comportamiento equivocado o no logran definir con claridad los parmetros de un comportamiento positivo. Los ejecutivos se quejan de que los empleados no dan la talla o de que carecen de motivacin; pero el verdadero problema est en contar con un sistema de remuneracin defectuoso. Por ejemplo, algunos lderes corporativos dicen que quieren innovar, pero evitan que sus empleados asuman riesgos e incluso penalizan a quienes cometen errores. Tambin est el caso del gerente que profesa la honestidad y la comunicacin, pero que en realidad valora a los empleados que hacen su trabajo en silencio y sin crear problemas. Los sistemas de recompensa efectivos incluyen tres elementos fundamentales: 1. Definir cul ser el desempeo: convertir la misin, los valores y los objetivos en acciones. 2. Evaluar el desempeo: establecer criterios evaluativos que permitan determinar cunto se ha progresado. 3. Recompensar el desempeo: establecer un sistema que reconozca y recompense las acciones y el comportamiento que estn en sintona con los objetivos de la organizacin.

Crear criterios evaluativos comprensivos


Los sistemas de recompensa no funcionan si carecen de buenos criterios mtricos capaces de evaluar el desempeo con precisin. Debemos determinar si los empleados estn alcanzando los objetivos establecidos por la organizacin. No podremos ofrecer lineamientos apropiados si no contamos con estndares claros. El establecimiento de un sistema evaluativo supone caminar sobre la lnea fina que hay entre evaluar el

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Sistemas de recompensa 2 desempeo actual y animar un mejor desempeo en el futuro. Debemos tomar en cuenta las siguientes dicotomas: - Control vs. desarrollo: el crecimiento de un empleado depende en buena medida de cmo reacciona ante las crticas negativas. Aunque sealar los defectos de alguien es algo normal a la hora de revisar el desempeo, esto puede resultar muy intimidante. Una solucin es valerse inicialmente de informacin que nos permita cultivar el desarrollo del individuo, y luego hacer una evaluacin formal tras un cierto perodo de tiempo. - Calificar vs. comparar: la mayora de las organizaciones evalan el desempeo con sistemas que determinan en qu medida el empleado cumpli con los estndares predeterminados. Otra posibilidad es comparar el desempeo de los empleados para promover una rivalidad saludable. Esto funciona muy bien en ciertos equipos. Pero, en otras circunstancias, las comparaciones pueden daar la colaboracin e inspirar sentimientos malsanos. - Juegos de suma cero verdaderos vs. juegos de suma cero artificiales: siempre habr que tomar decisiones difciles, como reorganizaciones y despidos. Algunos empleados ganan y otros pierden. Pero, dado que no es conveniente enemistar a los empleados, lo mejor es valerse de los estndares establecidos. Debemos evaluar el desempeo y evitar los resultados de suma cero. Si no hay una buena razn para recompensar slo una persona, por qu no recompensar a dos?

Concebir un sistema de recompensas que funcione


Ya hemos definido qu entendemos por desempeo y ya hemos creado un sistema evaluativo. Ha llegado el momento de recompensar lo que realmente se debe recompensar. Las recompensas pueden ser de varios tipos: - Financieras: todo el mundo las acepta, pero el dinero tambin tiene sus limitaciones. Por lo general, no contamos con suficiente dinero para recompensar a todo el que se merezca un bono. Cuando motivamos a los empleados con dinero, es muy fcil que la competencia los atraiga con ms dinero. En general, las recompensas financieras generan un bajo retorno sobre la inversin y no ejercen mayor influencia en el desempeo del empleado. - Estatus: en vez de dinero, hay firmas que ofrecen ttulos prestigiosos y privilegios ejecutivos. Este tipo de recompensas motivan al empleado con la promesa de ganar ms dinero en un futuro. - Intrnsecas: los empleados agradecen mucho que les pidamos su opinin. Tal vez no tengamos suficiente dinero o ttulos que ofrecer, pero siempre tendremos un arsenal infinito de crticas positivas.

Poner a prueba el sistema de recompensas


Su sistema de recompensas cumple con estos criterios? - Elegibilidad: hay muchas organizaciones que excluyen intencionalmente ciertos grupos de empleados del programa de recompensas. Por lo general, los nuevos empleados de las firmas de abogados y contadores no tienen la opcin de compartir las ganancias o de recibir acciones. Tienen que trabajar duro y ascender si quieren contar con ese tipo de privilegios. En cambio, hay compaas que le ofrecen las recompensas hasta al empleado ms subordinado. La exclusin puede acabar con la motivacin y desmoralizar a la gente. - Visibilidad: para que los empleados aprecien las recompensas, deben primero conocerlas. Por ejemplo, si la firma paga grandes sumas en los beneficios mdicos de los empleados, es importante que esto se vea reflejado en los comprobantes de pago. Los bonos en metlico (o los viajes a las Bahamas) benefician a quien los recibe, pero pueden motivar al resto de los trabajadores tambin. Cuando se otorgan recompensas veladamente, se puede generar una atmsfera de desconfianza e inseguridad. Las recompensas no financieras son ms fciles de publicitar. - Oportuno: las recompensas deben ser oportunas si queremos que sean realmente efectivas. Las trabas burocrticas no deben impedir el desembolso oportuno de fondos. Es importante que hagamos inmediatamente cualquier reconocimiento, pues esto fortalecer la relacin que hay entre desempeo y recompensa. Los reconocimientos verbales inmediatos son ms efectivos que las alabanzas en un informe anual. - Reversibilidad: debemos asegurarnos de que las recompen-

Criterios evaluativos engaosos


Unos criterios mal concebidos pueden erosionar los fundamentos de cualquier organizacin. La clave aqu es aprender a identificar y a evaluar lo que es realmente importante. Por ejemplo, es posible que un centro de atencin telefnica est cumpliendo con su cuota de llamadas telefnicas. Pero contar el nmero de llamadas no nos permite establecer la calidad del servicio que se est ofreciendo. Sera mejor evaluar los niveles de satisfaccin del cliente. De igual modo, contar el nmero de visitas de un agente de seguros no nos permite determinar si dichas visitas fueron exitosas o no. Es importante que no nos limitemos a evaluar un pequeo nmero de objetivos slo porque esto es ms sencillo. Cada organizacin es diferente. No debemos dejar de lado los puntos importantes. Lo ideal sera que pudiramos evaluar cualquier cosa y en cualquier momento sin mayor preparacin. Despus de todo, cuando el director de una escuela anuncia que visitar los salones de clase, siempre encontrar a los alumnos comportndose de la mejor manera, pero no aprender nada sobre el da a da de los alumnos. Es mejor evaluar las actividades a media que estas se desarrollan. Nos debemos concentrar en las prioridades de la compaa, aunque sean difciles de evaluar; por ejemplo, en el trabajo en equipo. No se puede recompensar lo que no se puede evaluar.

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Sistemas de recompensa 3 sas sean reversibles. Es difcil eliminarle un aumento a alguien cuyo desempeo ha desmejorado. Las recompensas financieras calculadas sobre el desempeo, tales como bonos e incentivos, son preferibles a las recompensas permanentes. Debemos asegurarnos de que los empleados no comiencen a ver las recompensas como un derecho, pues terminarn esperando siempre el acostumbrado bono de Navidad y reaccionarn negativamente cuando no podamos pagrselos. Es mejor ser impredecibles, esto no evitar ciertos problemas. Por ejemplo, podemos dar los regalos no en diciembre sino en junio. Adems, debemos variar los regalos. Tambin podemos enviar los regalos por correo en vez de entregarlos personalmente. Debemos evitar la rutina. - Recompensar el desempeo, la asistencia o la antigedad: hay muchas firmas que recompensan a los empleados ms antiguos o que siempre llegan a la hora. Este tipo de recompensas son injustas para los empleados que presentan un desempeo sobresaliente. - Recompensar individuos o equipos: las recompensas individuales pueden ser riesgosas, pues pueden desalentar el trabajo en equipo y la cooperacin. Cuando el logro de una persona beneficie al equipo, es importante que recompensemos tanto a la persona como al equipo. - Recompensar o castigar: los gerentes que se valen de la intimidacin desmoralizan a los empleados y sofocan la productividad. Lamentablemente, el castigo es la nica alternativa cuando no hay recompensas disponibles. Buena parte de los lderes organizacionales dicen valorar la comunicacin y, sin embargo, sus polticas penalizan el que los empleados sean sinceros y el que los gerentes den malas noticias. Esta actitud es particularmente perjudicial para los empleados diligentes y ticos que quieren hacer las cosas correctamente. Los empleados menos conscientes estn dispuestos a seguir las reglas y a proteger sus intereses particulares. Los ejecutivos ayudan a acentuar este problema cuando insisten en que los gerentes deben ser menos crticos a la hora de presentar informes sobre el desempeo de los empleados. Los buenos sistemas de recompensas no nacen de la noche a la maana. Suponen experimentacin y ajustes. Los cuestionarios permiten establecer qu comportamientos valoran los empleados, lo que nos permite establecer si estn a la altura de nuestras prioridades. Siempre se genera un gran bullicio cuando presentamos una nueva iniciativa. Debemos alentar la accin, pero evitemos confundirla con un buen desempeo o con resultados. Mientras concebimos nuestros criterios evaluativos, debemos encargarnos de los empleados que ya estn comportndose como queremos. Si creamos un buen sistema de recompensas, todo el mundo estar pronto a bordo.

Recompensar lo correcto
El objetivo final de cualquier sistema de recompensas es reforzar cualquier conducta positiva del empleado. Los objetivos individuales no siempre estn en sintona con los objetivos de la compaa. Si queremos minimizar este problema, debemos escoger bien de entre los candidatos, y entrenar a los nuevos contratados de modo que tengan claro cules son los objetivos corporativos. Lamentablemente, algunos empleados seguirn tratando de satisfacer sus propios intereses. Los buenos sistemas de recompensas motivan la consecucin de los objetivos de la organizacin porque estos suponen la realizacin de los intereses particulares. Pero, independientemente de lo bien diseado que est el sistema de recompensas, siempre tendremos que tomar decisiones difciles: - Recompensar la eficiencia o la equidad: los peores equipos profesionales de ftbol americano y baloncesto estadounidenses cuentan entre sus filas a los jugadores ms talentosos. Si bien este sistema es injusto con los equipos ganadores, se logra un mayor balance general. En lo que al mundo comercial se refiere, las compaas les pagan ms a los asesores externos que a los empleados de igual categora, sacrificando as la equidad y dndole preferencia a la eficiencia.

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Sistemas de recompensa 4
Ttulo original: Reward Systems Editorial: Harvard Business School Press Publicado en: Diciembre de 2008
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