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Sistemas de recompensa
El suyo est a la altura?
por Steve Kerr
RESUMEN EJECUTIVO
Cualquier padre sabe cmo funciona un sistema de recompensas: se le ofrece al nio una recompensa deseable a cambio de cierta conducta. Pero, en la mayora de las compaas, los sistemas de recompensa fomentan un pobre desempeo. Lidiar con empleados poco motivados y que no rinden al mximo se ha vuelto uno de los problemas gerenciales ms complicados de resolver. Es muy sencillo culpar a los dems. Pero, en muchos casos, el culpable es un sistema de recompensas que desalienta los comportamientos deseados y premia justo aquello que est volviendo locos a los gerentes. Para lograr que los empleados den el mximo de s mismos, no hace falta revisar la lista de asistencia, mejorar los sistemas de TI o contratar asesores. Todo lo que se necesita es desarrollar un buen sistema de recompensas. Y este es el tema del presente libro.
Si queremos implementar un sistema de recompensas que surta los efectos esperados, debemos implementar estos tres pasos en el orden presentado.
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Sistemas de recompensa 2 desempeo actual y animar un mejor desempeo en el futuro. Debemos tomar en cuenta las siguientes dicotomas: - Control vs. desarrollo: el crecimiento de un empleado depende en buena medida de cmo reacciona ante las crticas negativas. Aunque sealar los defectos de alguien es algo normal a la hora de revisar el desempeo, esto puede resultar muy intimidante. Una solucin es valerse inicialmente de informacin que nos permita cultivar el desarrollo del individuo, y luego hacer una evaluacin formal tras un cierto perodo de tiempo. - Calificar vs. comparar: la mayora de las organizaciones evalan el desempeo con sistemas que determinan en qu medida el empleado cumpli con los estndares predeterminados. Otra posibilidad es comparar el desempeo de los empleados para promover una rivalidad saludable. Esto funciona muy bien en ciertos equipos. Pero, en otras circunstancias, las comparaciones pueden daar la colaboracin e inspirar sentimientos malsanos. - Juegos de suma cero verdaderos vs. juegos de suma cero artificiales: siempre habr que tomar decisiones difciles, como reorganizaciones y despidos. Algunos empleados ganan y otros pierden. Pero, dado que no es conveniente enemistar a los empleados, lo mejor es valerse de los estndares establecidos. Debemos evaluar el desempeo y evitar los resultados de suma cero. Si no hay una buena razn para recompensar slo una persona, por qu no recompensar a dos?
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Sistemas de recompensa 3 sas sean reversibles. Es difcil eliminarle un aumento a alguien cuyo desempeo ha desmejorado. Las recompensas financieras calculadas sobre el desempeo, tales como bonos e incentivos, son preferibles a las recompensas permanentes. Debemos asegurarnos de que los empleados no comiencen a ver las recompensas como un derecho, pues terminarn esperando siempre el acostumbrado bono de Navidad y reaccionarn negativamente cuando no podamos pagrselos. Es mejor ser impredecibles, esto no evitar ciertos problemas. Por ejemplo, podemos dar los regalos no en diciembre sino en junio. Adems, debemos variar los regalos. Tambin podemos enviar los regalos por correo en vez de entregarlos personalmente. Debemos evitar la rutina. - Recompensar el desempeo, la asistencia o la antigedad: hay muchas firmas que recompensan a los empleados ms antiguos o que siempre llegan a la hora. Este tipo de recompensas son injustas para los empleados que presentan un desempeo sobresaliente. - Recompensar individuos o equipos: las recompensas individuales pueden ser riesgosas, pues pueden desalentar el trabajo en equipo y la cooperacin. Cuando el logro de una persona beneficie al equipo, es importante que recompensemos tanto a la persona como al equipo. - Recompensar o castigar: los gerentes que se valen de la intimidacin desmoralizan a los empleados y sofocan la productividad. Lamentablemente, el castigo es la nica alternativa cuando no hay recompensas disponibles. Buena parte de los lderes organizacionales dicen valorar la comunicacin y, sin embargo, sus polticas penalizan el que los empleados sean sinceros y el que los gerentes den malas noticias. Esta actitud es particularmente perjudicial para los empleados diligentes y ticos que quieren hacer las cosas correctamente. Los empleados menos conscientes estn dispuestos a seguir las reglas y a proteger sus intereses particulares. Los ejecutivos ayudan a acentuar este problema cuando insisten en que los gerentes deben ser menos crticos a la hora de presentar informes sobre el desempeo de los empleados. Los buenos sistemas de recompensas no nacen de la noche a la maana. Suponen experimentacin y ajustes. Los cuestionarios permiten establecer qu comportamientos valoran los empleados, lo que nos permite establecer si estn a la altura de nuestras prioridades. Siempre se genera un gran bullicio cuando presentamos una nueva iniciativa. Debemos alentar la accin, pero evitemos confundirla con un buen desempeo o con resultados. Mientras concebimos nuestros criterios evaluativos, debemos encargarnos de los empleados que ya estn comportndose como queremos. Si creamos un buen sistema de recompensas, todo el mundo estar pronto a bordo.
Recompensar lo correcto
El objetivo final de cualquier sistema de recompensas es reforzar cualquier conducta positiva del empleado. Los objetivos individuales no siempre estn en sintona con los objetivos de la compaa. Si queremos minimizar este problema, debemos escoger bien de entre los candidatos, y entrenar a los nuevos contratados de modo que tengan claro cules son los objetivos corporativos. Lamentablemente, algunos empleados seguirn tratando de satisfacer sus propios intereses. Los buenos sistemas de recompensas motivan la consecucin de los objetivos de la organizacin porque estos suponen la realizacin de los intereses particulares. Pero, independientemente de lo bien diseado que est el sistema de recompensas, siempre tendremos que tomar decisiones difciles: - Recompensar la eficiencia o la equidad: los peores equipos profesionales de ftbol americano y baloncesto estadounidenses cuentan entre sus filas a los jugadores ms talentosos. Si bien este sistema es injusto con los equipos ganadores, se logra un mayor balance general. En lo que al mundo comercial se refiere, las compaas les pagan ms a los asesores externos que a los empleados de igual categora, sacrificando as la equidad y dndole preferencia a la eficiencia.
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Sistemas de recompensa 4
Ttulo original: Reward Systems Editorial: Harvard Business School Press Publicado en: Diciembre de 2008
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