MARKETING

Os servios que os consumidores querem

Conhea as quatro maneiras de desenvolver melhor e lanar primeiro conceitos de servios realmente atraentes. Por John Senior

John Senior, scio da Oliver Wyman, rma de consultoria sediada em Nova York, EUA, escreveu este artigo originalmente para a Harvard Management Update.

riar novos servios que cativem os consumidores e gerem lucro um trabalho difcil hoje em dia. A abundncia de ofertas, fornecedores e canais torna a concorrncia pela ateno dos clientes particularmente intensa. Pense nas opes disponveis para algum que quer assistir a um lme. Alm de ir ao cinema, a pessoa pode alugar um DVD por meio de um servio de locao on-line , alugar um vdeo sob demanda de um provedor de TV por assinatura, assistir a um filme gravado pelo TiVo ou fazer um download a partir do iTunes, da Amazon.com ou de uma srie de outros sites . Para sair frente da concorrncia, gestores responsveis pelo desenvolvimento de novos servios emergentes precisam: Identificar os prximos servios atraentes com mais certeza. Priorizar idias e investimentos que concorrem entre si com rapidez e eficincia. Desenvolver propostas de valor que os consumidores achem convincentes. Implementar a estratgia escolhida mais rapidamente.

HSM Management Update n 62 - Dezembro 2008

Em nosso trabalho com companhias da rea de servios em todo o mundo, identificamos quatro maneiras pelas quais os gestores podem desenvolver melhor e lanar antes conceitos de servios atraentes.

1. COmEcE PELO cLIENTE, NO PELA TEcNOLOGIA

Os engenheiros tm forte influncia na criao de novos conceitos na maior parte das empresas. Mas, quando se coloca a tecnologia em primeiro lugar, corre-se o risco de criar servios que estejam muito distantes das prioridades do cliente, por seu uso ser muito complicado ou porque sua produo muito dispendiosa. Uma mentalidade que colocou a tecnologia frente dos negcios levou morte servios como o Nomad, da Creative Technology, equipamento porttil para tocar MP3 que viu o iPod tomar e ampliar seu mercado. Novos conceitos devem ser orientados pelas necessidades dos consumidores, saibam eles disso ou no. Procedimentos pouco apropriados e possivelmente desarticulados para descobri-las incluem: fruns interativos on-line com usurios sofisticados, que podem dar uma luz sobre o que outros, menos sofisticados, gostariam de fazer nos pr ximos anos; anlise de atividades de vanguarda de consumidores em mercados inter nacionais avanados; anlises de investimentos em produtos em setores relacionados. A combinao de idias de fontes to diversas como essas permite aos gestores construir uma predio mais coerente de proposies de valor e produtos com sucesso provvel. Ajudamos uma empresa de comunicao digital e negcios de mdia a desenvolver uma estratgia de servios on-line internacional. Uma anlise do comportamento do consumidor on-line e off-line revelou que a maioria dos consumidores de mercados emergentes era usurio mais intenso de mdia digital e servios de comunicao do que a maioria dos consumidores norteamericanos. Em um pas da sia, atividades comunitrias geravam mais uso on-line , mas, em outro pas asitico, o uso em educao e informao vinha em primeiro lugar. Esses insights permitiram empresa desenhar uma estratgia de servios on-line para cada novo mercado.

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2. PRIORIZE cONcEITOS A PARTIR DE cRITRIOS muITO PREcISOS, NO PELA INTuIO

Confiar em mtodos rudimentares de priorizao para selecionar novos conceitos em estgios iniciais leva falta de foco no desenvolvimento e ao atraso da entrada no mercado. muito mais efetivo basear as decises em critrios que reflitam objetivos estratgicos tanto de curto como de longo prazo. As mtricas podem incluir o impacto sobre fidelizao versus conquista do consumidor, market share versus receita mdia por usurio, tempo de colocao no mercado, probabilidade de sucesso e exigncias de investimen to de recursos. Usar critrios definidos torna a tomada de deciso mais rpida e transparente para todos os envolvidos, instila maior confiana nos resultados e permite organizao focar um pequeno conjunto de servios de alto potencial.

3. DESENhE O mODELO DE NEGcIO, NO APENAS AS FuNcIONALIDADES E cARAcTERSTIcAS DO SERVIO

A maioria das organizaes investe grande quantidade de tempo no desenvolvimento de funcionalidades e caractersticas, gastando apenas pequena frao do tempo na definio de um modelo de negcio em torno do servio. Mas um novo servio geralmente exige um novo modelo de negcio para criar valor contnuo para o consumidor e obter lucro. A BSkyB, sediada no Reino Unido, fez isso com muito sucesso. Quando a Sky foi lanada, a empresa adotou um modelo de TV por assinatura. Com foco em homens de 20 a 40 anos, a BSkyB obteve direitos exclusivos de vrios eventos esportivos de destaque e foi capaz de convencer considervel parte da audincia a pagar um valor extra para assistir. A BSkyB continuou a inovar seu modelo original. Ao oferecer acesso ex clusivo a sries de TV de alta popularidade, como Lost e 24 Horas , ampliou o apelo a seu servio de televiso para uma base maior de consumidores e aumentou sua fidelidade. Deu aos assinantes mais opes por meio de diferentes pacotes e servios interativos, construdos em torno dos principais esportes. Ento ofereceu internet de banda larga e servios telefnicos para agregar fontes de receita. Manter o servio e o modelo de negcios alinhados permitiu BSkyB proteger seu nvel de preo premium , aumentar a penetrao de servios de maior valor e garantir sua posio estratgica no cada vez mais competitivo mercado de TV paga no Reino Unido.

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4. TESTE RAPIDAmENTE E cOm RIGOR AS GRANDES APOSTAS Ou cONcEITOS PIONEIROS cOm OS cLIENTES
Ferramentas sofisticadas de anlise de consumo j esto disponveis para testar novos conceitos e embasar decises de criao de produtos com fatos, antes de investir em prottipos. Vdeos e animaes podem demonstrar as funcionalidades e benefcios-chave de um novo conceito de servio, e uma simulao do ambiente de concorrncia pode determinar que caractersticas realmente influenciam a demanda e como as respostas do consumidor podem afetar o mercado. Uma empresa de mdia norte-americana com a qual trabalhamos usava testes de conceito avanados e tcnicas de anlise com trs objetivos: 1) determinar rapidamente que novos servios os consumidores realmente valorizariam; 2) definir prioridades de produtos; 3) aperfeioar a estratgia de oferta. Construmos um ambiente simulado on-line no qual os consumidores podiam ver os conceitos concorrentes de vrios fornecedores com preos diferentes e fazer sua escolha. Essa abordagem claramente identificou quais novos conceitos deveriam ser desenvolvidos para atender s maiores prioridades do cliente: segurana e proteo, capacidade de lidar com imagens e oferta de msica e entretenimento. Adicionalmente, revelou de quais fornecedores eles prefeririam comprar e mais importante quanto estariam dispostos a pagar. Com base nesse insight em relao ao comportamento provvel de compra, a empresa de mdia duplicou seu investimento em segurana e servios fotogrficos e tirou nfase de outras atividades de desenvolvimento do novo servio. O resultado foi uma entrada mais rpida no mercado e uma posio de liderana na categoria de segurana e proteo on-line . Uma abordagem s avessas que rigorosamente explora os dados do con sumidor, do concorrente e do mercado para criar novos conceitos aumentar drasticamente as possibilidades de identificar conceitos de produtos de grande potencial. Usar critrios de negcios predefinidos para analisar rapidamente as novas idias e identificar as de alto potencial permite organizao focar seus recursos. Finalmente, testar os conceitos de alto potencial usando anlises avanadas do consumidor ajuda os gestores a fazer escolhas mais rpidas e sbias tudo isso contribui para reduzir o tempo de entrada no mercado e impulsiona as possibilidades de um lanamento bem-sucedido.

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