Crecer - Guía Básica de Negocios-2014

Gua bsica de negocios - 2014
Contenido
1. Es momento de acelerar el crecimiento de su compaa?
2. Y ahora?
3. Importante
13
20
21
11
23
37
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39
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53
53
55
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59
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65
67
Cmo identifcar el nivel de madurez de su compaa?
1. Crecer es una meta clara; pero para dnde, cmo y cundo no lo es tanto
2. Qu informacin tener?
3. Palabra clave: disposicin
4. Eleccin de la fuente de recursos
5. Gua simplifcada para un plan de crecimiento
6. Cul es la hora de comenzar?
7. Importante
Cmo construir un Plan de Crecimiento?
1. De la Transparencia y el Gobierno Corporativo
2. Su compaa est preparada y lista para cualquier oportunidad?
3. Por dnde comenzar?
4. Personas: el equipo correcto para el plan de crecimiento
5. Gobierno Corporativo Quin establece las reglas del juego?
6. Procedimientos y controles: la construccin de los procesos operativos y
de la infraestructura de tecnologa
7. Estados fnancieros: todo claro y estandarizado
8. Los benefcios de la gestin tributaria efciente
9. Familia de un lado, operacin del otro
10. Cmo comunicarse con el mercado y aumentar la creacin de valor de la
compaa?
11. Importante
1. Flujo de caja descontado
2. Mltiplos
1. Crdito
2. Emisin de deuda
3. Fondos de inversin
4. Oferta Pblica de Acciones
Los benefcios de la Transparencia y del Gobierno Corporativo
Cunto vale su compaa; es posible aumentar dicho valor?
Cmo fnanciar su compaa?
I
II
III
IV
V
Emprender y Crecer
Retar, iniciar, transformar, multiplicar y de vuelta a retar.
Este es un ciclo permanente, propio del emprendedor, que
nunca acaba en un plan, sino que el plan inicia la etapa
de anamienLo permanenLe de lo predenido, pero que
difcilmente es ejecutable sin ajustes sobre la marcha.
El Per ostenta el ttulo de ser el pas ms emprendedor
del mundo. En efecto, segn el General Entrepreneurship
Monitor (GEM), la Tasa de Actividad Emprendedora (TAE)
del Per, medida como el nmero de emprendimientos
entre la Poblacin Econmicamente Activa, es de 40%.
De acuerdo con este ndice del GEM, 4 de cada 10
peruanos entre 18 y 65 aos realiza alguna actividad
emprendedora.
El Per ha cambiado sustancialmente desde inicios de
este siglo. Nuestra economa, desde el ao 2000 hasta
el ao 2013, ha tenido un impresionante crecimiento
promedio anual de 5.6% en su PBI, acompaado de una
inacin promedio anual de Lan solo 2.87, es decir la
mitad; los mejores ndices de su naturaleza en toda la
regin latinoamericana.
As por ejemplo, los emprendedores peruanos son 19
veces superiores que sus pares japoneses en cuanto al
emprendimiento por oportunidad y 11 veces superiores
en cuanto al emprendimiento por necesidad. Los
factores que promueven el emprendimiento en el Per
son diversos, destacando la necesidad de autogenerarse
un empleo ms formal debido a la poca oferta laboral
existente en compaas consolidadas.
Hoy, el Per ha escalado en el tamao de su economa
al quinto lugar de Sudamrica medido en purchasing
power parity-, por detrs de Brasil, Argentina, Colombia
y Venezuela. Como consecuencia de ello, la base de
compaas que actualmente aportan a nuestra economa
es cada vez ms amplia. As podemos apreciar que:
Al nalizar el ao 2012, 3,251 compaas lacLuran
entre S/.15 y S/.49 millones, 1,300 compaas entre
S/.50 y S/.210 millones, y 451 compaas ms de
S/.211 millones (528, 298 y 99, respectivamente en
2003).
Introduccin
2003
N de compaas por rango de facturacin
2003 vs. 2012
S/. 211MM - < S/. 50MM - S/. 210MM
S/. 15MM - S/. 49MM
5,000
Fuentes: Rankings Top 10k 2013 / Dun & Bradstreet 2004
Elaboracin EY
4,000
3,000
2,000
1,000
2012
3,251
528
298
99
1,300
451
Fuente: INEI
Elaboracin EY
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
5%
12%
23%
33%
49%
61%
73%
77%
90%
102%
111%
Crecimiento acumulado del PBI nacional
4 / Crecer - Gua bsica de negocios - 2014 /
Las exportaciones tradicionales y no tradicionales
ascendieron en el 2013 a US$30.3 millones y US$10.8
millones, respectivamente (un incremento de 529%
y 429% con respecto al ao 2000), estimndose que
llegarn a US$40.9 millones y US$13.4 millones
respectivamente, el 2015.
Nuestro PBI se viene descentralizando. La
distribucin del PBI de Lima vs. el PBI del interior
del pas en 2012 es de 48.9% y 51.1% (52.8% y
47.2%, respectivamente, al 2001), lo cual indica que
los departamentos del interior van tomando mayor
protagonismo en la economa nacional.
Evolucin de participacin en el PBI: Lima vs. resto del pas
46%
47%
48%
49%
50%
51%
52%
53%
2002 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
52.8%
48.9%
47.2%
51.1%
Fuente: INEI
Elaboracin EY
Lima Interior del pas
La transformacin descrita anteriormente se debe
al emprendedurismo de los peruanos, que con su
capacidad de innovacin estn llevando progreso a
nuestras ciudades hacindolas ms prsperas, logrando
que el Per sea un lugar ms atractivo para vivir, para
invertir y para pensar en el largo plazo.
Sin embargo, a este importante caudal de entusiasta
generacin de emprendimiento sobreviene una
alta mortandad de compaas estimada, segn la
Administracin Tributaria, en 200,000 compaas
anuales, de cerca de 300,000 compaas que se logran
abrir durante el mismo perodo.
En este contexto de crecimiento, oportunidades y
amenazas, quizs la pregunta ms crtica que tenga
el emprendedor peruano es: qu debo hacer para
continuar creciendo en forma ordenada, realista y
slida? y cmo evitar salir del mercado rpidamente?
Para contestarse esto, el emprendedor tiene que ser
consciente que los actuales retos que imponen los
procesos de crecimiento son cada vez mayores, lo que
le obliga a tener que disponer de herramientas que le
faciliten y permitan enfocar adecuadamente su esfuerzo,
tanto en temas estratgicos como operativos.
* 2014 - 2015 estimados
Fuentes: ComexPer / BCRP
Tradicionales No tradicionales
0
10,000
20,000
30,000
40,000
5,000
15,000
25,000
35,000
2007 2008 2009 2012 2013 2014 2015 2011 2010
6.3
7.6 7.8
10.2
11.2
11.83
10.8
13.4
21.8
23.4
36.1
35.0
30.3
31.66
40.9
28.1
20.9
6.2
Exportaciones tradicionales y no tradicionales en US$ miles
de millones
5 / EY /
EY est frmemente comprometida en contribuir con el
progreso del pas y busca apoyar al emprendedor peruano
para que contine creciendo.
Por ello, ponemos a su disposicin la gua de negocios
denominada Crecer, mediante la cual buscamos proveer
al emprendedor de una herramienta que consolide
conceptos tcnicos, bsicos y prcticos en lo relacionado
a su emprendimiento, crecimiento y xito.
Para empezar, es necesario estructurar el anlisis que un
emprendedor debe realizar para buscar el crecimiento.
Nuestra gua Crecer, recomienda hacerlo luego de
defnir el nivel de madurez en el que se encuentre
la compaa (start-up, emergente, en expansin o
consolidada), para conocer cul es el potencial que puede
desarrollar.
Luego, el emprendedor debe responder a las siguientes
preguntas: Es hora de acelerar el crecimiento? Cmo
construir un plan de crecimiento? Qu informacin
debemos tener? Cul es el valor real actual de su
compaa? Cules son las fuentes de fnanciamiento a
las que podemos recurrir? Las preguntas correctas en un
orden coherente y la disposicin de buscar las respuestas
adecuadas permitirn concluir sobre cul es el mejor
momento, opcin y camino.
Planeamiento, operaciones, infraestructura, recursos
humanos, fuentes de recursos fnancieros, transparencia
y gobernanza, son los temas abordados por la gua
Crecer de EY. El emprendedor, con la ayuda de esta
gua, puede realizar un anlisis simple para explorar las
distintas estrategias a seguir para lograr el crecimiento
pretendido, y as poder desarrollar su potencial como
emprendedor. En trminos simples, Crecer le permitir
transformar ideas en acciones.
Cuenten con nosotros como sus socios en su proceso de
crecimiento. Nos ponemos a su disposicin para asistirlos.
Fernando Nez Pazos
Socio de Auditora
EY Per
Puede descargar gratis
Crecer - Gua bsica
de negocios - 2014,
escaneando el
cdigo QR.
Grfcos sobre la inversin en el Per
0 200 400 600 800 1,000 1,400 1,200 1,600 2,200 1,800 2,000 2,600 2,400
703
542
542
364
409
409
756
743
728
Estados Unidos
Chile
Holanda
China
Ecuador
Colombia
Bolivia
Espaa
Brasil
Venezuela
2,604
Exportaciones no tradicionales por socio comercial en US$ millones
(2013)
Preliminar
Fuente: ComexPer
Preliminar, Fuente: ComexPer
Exportaciones no tradicionales por socio comercial en US$ millones (2013)
Preliminar, Fuente: ComexPer
Exportaciones por socio comercial en US$ millones, primeros diez socios (2013)
7,260
7,239
2,938
0 500 1,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000 5,0005,5006,0006,500 7,000 7,5008,000 4,500
Estados Unidos
Suiza
Chile
Alemania
Canad
Japn
Brasil
Corea del Sur
Espaa
China
2,222
1,691
1,667
1,161
1,524
1,564
2,674
Fuente: Oxford Economics / Elaboracin EY
Proyeccin de exportaciones regionales de productos peruanos 2011 vs. 2021 (en US$ miles de millones)
Estados Unidos
Europa
China
India
Per
Resto de
Amrica
Latina
2021 2011
Oriente Medio y
Norte de frica Resto
de Asia
9
7
7
3
7
6
8
5
7
4
5
1
9
17
Proyeccin de exportaciones regionales de productos peruanos
2011 vs. 2021 (en US$ miles de millones)
Fuente: Oxford Economics / Elaboracin EY
A continuacin presentamos informacin estadstica relevante acerca del crecimiento de las inversiones en
nuestro pas.
7 / EY /
Continuacin...
Variacin anual de exportaciones por sector econmico, en porcentaje (2013/2012)
Preliminar
*No tradicionales
** Tradicionales
Fuente: ComexPer
-20.00 - 30.00 -40.00 -50.00 -60.00 -70.00 -10.00
-14.41
-27.41
-29.44
-12.52
-8.81
-2.59
-2.89
-3.51
-57.32
-37.45
0.29
1.57
0.83
-0.83
0.00 10.00
Petrleo y derivados**
Pesquero*
Artesanas*
Pesquero**
Metal-mecnico*
Agropecuario*
Textil*
Pieles y cueros*
Varios (inc. joyera)*
Maderas y papeles*
Minera no metlica*
Mineros**
Agrcola**
Qumico*
Sidero-metalrgico*
9.12
Fuente: BCRP
Dcit/Supervit scal
Reservas Internacionales Netas / PBI (en %)
Menor al promedio
Menor al
promedio
Mayor al promedio
Mayor al
promedio
Hungra
0
0.5 1.5 -0.5 -1.5 -2.5 -3.5 -4.5 -5.5 -6.5 -7.5 -8.5
5
10
15
25
30
35
40
Israel
Polonia
India
China
Per
Rusia
Chile
Argentina
Colombia
Turqua
Mxico
Brasil
20
Indicadores de economas emergentes: Reservas internacionales netas vs. PBI y Dfcit / Supervit
fscal de economas emergentes (estimados para 2013)
Mensaje del Presidente de la Cmara de
Comercio e Industria de Arequipa
Esta Gua de negocios es una herramienta sencilla y
de fcil lectura que muestra los procesos bsicos para
un buen desarrollo organizacional y de crecimiento
ordenado y sostenido en el tiempo; brinda al
emprendedor herramientas que le permiten diagnosticar
en qu etapa se encuentra su negocio y qu recursos
necesita para continuar con el crecimiento de su
empresa.
La Cmara de Comercio e Industria de Arequipa se
siente satisfecha de haber colaborado con EY en la
presentacin de esta Gua que estamos seguros ser de
gran ayuda para la comunidad de negocios.
9 / EY /
Mauricio Chabaneix Belling
Presidente de la Cmara
de Comercio e Industria de
Arequipa
I
11 / EY /
Cmo identifcar el
nivel de madurez de
su compaa
Cmo identifcar el nivel de madurez de su compaa?
Diversas teoras se han esbozado para tratar de
establecer cundo una compaa ha llegado a su
madurez. Una, no muy sofsticada, hace una semejanza
a la de un circo: al inicio, el equilibrista coloca una
cantidad de platos girando sobre las varillas: es a l
mismo a quien le corresponde mantenerlos girando.
Conforme el espectculo y la emocin avanzan, se
adicionan ms platos, hasta que le resulta imposible
adicionar un nmero mayor de platos. En el circo, el
espectculo acaba ah; en los negocios, se debe decidir:
Es hora de crecer?
Es normal que el emprendedor se haga esa pregunta,
ms an cuando los negocios van bien, cuando los
clientes confan en los productos / servicios que se
les venden y cuando el retorno de la inversin es
satisfactorio. Esta inquietud, cuando surge, denota la
existencia de que hay ms por explorar: innovaciones,
oportunidades, expansin de operaciones y mejores
retornos.
Pero esta inquietud no solo surge por ese afn
emprendedor de crecer: tambin hay una presin muy
grande que no se puede ignorar. El mercado se mueve
con mucha rapidez, en diversos sectores y para todos
sus integrantes. Eso es lo mismo que est pensando la
competencia, sea la actual o la nueva.
Entendamos que los negocios crecen cada da, por
lo que la pregunta que el emprendedor se hace no
se refere a crecer como lo vena haciendo, sino a un
crecimiento bajo condiciones actuales. En este contexto,
crecer en un mercado ms amplio, con mejores
competidores, es un nuevo reto y aventura para el
emprendedor actual.
Como muchas cosas en la vida, si la respuesta
es afrmativa se abren otras interrogantes muy
importantes: cunto quiero que mi compaa crezca;
cundo (ahora o despus) y cmo (recursos, en general).
Pronto, numerosos factores vienen a la mente, pero hay
uno que siempre est presente: los recursos fnancieros
que, bsicamente, tienen tres formas de ser obtenidos:
generacin de caja (propia compaa), reinversin
El nivel de madurez de un negocio nos
indicar qu es lo que ya debiera estar hecho,
qu se debe estar haciendo ahora y qu
falta por hacer. Por eso, resulta importante
conocerlo cuanto antes para planear con
tiempo y anticipacin el cmo, cundo y
dnde se conseguir lo que haga falta. Tocar
reclutar a las personas apropiadas, hilvanar
procesos internos y de reporte correcto y
transparente, soportarse en tecnologa til
y acceder a fuentes de capital - propios o
no - cuyo retorno esperado hagan viable la
empresa.
I
Paulo Pantigoso
Deputy Managing Partner
EY Per
13 / EY /
(socios actuales) o va terceros. Para las dos primeras,
solo existen recursos propios (que puede ser una limitante
para la expansin). La capacidad del equilibrista del circo
de adicionar ms platos es mnima, ya que podra quedar
muy expuesto al fracaso.
1. Es momento de acelerar el crecimiento de su
compaa?
Al establecer que el recurso propio (generacin de caja
y reinversin) es una limitante, el emprendedor podr
vislumbrar en qu momento la decisin de crecer genera
ms la necesidad de acceder a recursos de terceros y
cunto costar ello.
Adems, en ese momento aparecer delante de l
un nuevo universo que harn relevantes, en su da a
da, temas como la transparencia del buen gobierno
corporativo. Ninguna pregunta relacionada con el
crecimiento podr responderse acertadamente si,
previamente, no se hace una primera tarea: entender el
nivel actual de madurez de su compaa.
Crecer signifca adoptar nuevos procesos y entrar en
nuevos ciclos de evolucin. Es una expansin y una
evolucin en conjunto, lo que implica una variedad
de perodos (momentos) y la necesidad de hacer
elecciones coincidentes con estos (en el tiempo). Para
el emprendedor, el conocer el nivel de madurez en que
se encuentra la compaa es necesario para entender
los desafos del crecimiento que se darn al acelerar el
ritmo de expansin, y es estar preparado para superarlos.
Ese entendimiento tambin ser esencial para que,
ms adelante, se desarrolle un plan de expansin /
diversifcacin y se opte por la fuente ideal de recursos
para sustentarlos.
No hay una receta que pueda ser utilizada internamente
para establecer el nivel de madurez de la compaa,
pero s es factible concebir un buen panorama del nivel
en el que una compaa se encuentra. El primer paso
es dejar de lado la idea de que el nivel de facturacin
defne el tamao de la compaa; este indicador ayuda al
anlisis pero no es determinante. Dependiendo de las
caractersticas del sector, de la competencia, del tiempo
del mercado, del tipo de negocio y de la forma como
ste se encuentra organizado, un nivel de facturacin
podra ser alto o bajo segn sea el contexto de un
segmento especfco de mercado o su nivel de madurez.
No obstante, existen ciertos aspectos, entre las
compaas de un mismo nivel de madurez, que suelen
ser comunes. Las defniciones que se exponen ms
adelante pueden ser tomadas como retratos hablados
de los diferentes perodos de un negocio; probablemente
el emprendedor identifcar el nivel de madurez de su
compaa al descubrir cules de las caractersticas y
necesidades de cada categora -descritas a continuacin-
se asemejan ms a las que posee su compaa.
Se trata de una lista con cuatro niveles: Start-ups,
para compaas en perodo inicial; Emergentes,
para compaas en fase de descubrir el negocio y su
viabilidad y de realizar innovaciones; En expansin, para
compaas que ya se establecieron en sus mercados; y
Consolidadas, para compaas en niveles coincidentes
como las lderes del mercado. En cul de estos niveles
se encuentra su compaa?
Cmo identifcar el nivel de madurez de su compaa? I
E
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e
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g
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E
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C
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l
i
d
a
d
a
s
S
t
a
r
t
-
u
p
s
Visin:
Prioridades:
Gestin:
Contabilidad:
Inversiones:
Inmediata.
Garantizar la supervivencia del
negocio y atraer personas y clientes.
Direccin y decisiones
concentradas en el
emprendedor.
De cumplimiento scal.
Concentradas en el negocio .
Visin:
Prioridades:
Gestin:
Contabilidad:
Inversiones:
Corto plazo.
Desarrollar el negocio, atraer y
retener profesionales.
La gestin se comparte con pocas
personas.
En la mayora de casos, an se
encuentra en fase primaria.
Concentradas en el negocio.
Visin :
Prioridades :
Gestin :
Contabilidad :
Inversiones :
Mediano plazo.
Enfocarse en el desarrollo del negocio y la
retencin de personas, implementando algunas
estrategias de largo plazo.
El modelo est bien denido, pero poco
formalizado y cuenta con un bajo nivel de
profesionalizacin.
Existen deseos de aumentar la transparencia.
La contabilidad sigue alineada a la gestin
tributaria Primera auditora?
Divididos entre el negocio y las reas de soporte
(administracin, nanzas, recursos humanos y
tecnologa).
Visin:
Prioridades:
Gestin:
Contabilidad:
Inversiones:
Largo plazo.
Consolidar el negocio y el modelo de
gobierno corporativo, adems de
buscar la reinvencin por medio de
la innovacin del modelo de
negocio.
La operacin est controlada, existe
profesionalizacin y gestin efectiva
de los riesgos, aparte de la
formalizacin del modelo de
gestin.
Altos niveles de transparencia y una
rutina de auditora de estados
nancieros. Preocupacin y
atencin por el ambiente regulador
y dems stakeholders, y esfuerzo
por fundamentar la explicacin del
negocio en datos originados a partir
de los estados nancieros.
De acuerdo con el planeamiento
estratgico de largo plazo.
Start-ups Emergentes En expansin Consolidadas
A continuacin, conozca los cuatro niveles de la curva de
identifque en cul de ellos su empresa encaja mejor.
E
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Visin:
Prioridades:
Gestin:
Contabilidad:
Inversiones:
Inmediata.
Garantizar la supervivencia del
negocio y atraer personas y clientes.
Direccin y decisiones
concentradas en el
emprendedor.
De cumplimiento scal.
Concentradas en el negocio .
Visin:
Prioridades:
Gestin:
Contabilidad:
Inversiones:
Corto plazo.
Desarrollar el negocio, atraer y
retener profesionales.
La gestin se comparte con pocas
personas.
En la mayora de casos, an se
encuentra en fase primaria.
Concentradas en el negocio.
Visin :
Prioridades :
Gestin :
Contabilidad :
Inversiones :
Mediano plazo.
Enfocarse en el desarrollo del negocio y la
retencin de personas, implementando algunas
estrategias de largo plazo.
El modelo est bien denido, pero poco
formalizado y cuenta con un bajo nivel de
profesionalizacin.
Existen deseos de aumentar la transparencia.
La contabilidad sigue alineada a la gestin
tributaria Primera auditora?
Divididos entre el negocio y las reas de soporte
(administracin, nanzas, recursos humanos y
tecnologa).
Visin:
Prioridades:
Gestin:
Contabilidad:
Inversiones:
Largo plazo.
Consolidar el negocio y el modelo de
gobierno corporativo, adems de
buscar la reinvencin por medio de
la innovacin del modelo de
negocio.
La operacin est controlada, existe
profesionalizacin y gestin efectiva
de los riesgos, aparte de la
formalizacin del modelo de
gestin.
Altos niveles de transparencia y una
rutina de auditora de estados
nancieros. Preocupacin y
atencin por el ambiente regulador
y dems stakeholders, y esfuerzo
por fundamentar la explicacin del
negocio en datos originados a partir
de los estados nancieros.
De acuerdo con el planeamiento
estratgico de largo plazo.
Start-ups Emergentes En expansin Consolidadas
15 / EY /
madurez de una empresa, y al analizar el perfl de cada uno
Start-ups Emergentes En expansin
En cuanto
al perl de las
compaas
En cuanto a la
atraccin y
retencin de
personas
En cuanto a la
atraccin y
retencin de
clientes
Principales desafos para la evolucin de las compaas. Qu les falta hacer?
Identicar oportunidades, comprender las necesidades
de los clientes, segmentar sobre la base de clientes y
denir el pblico ideal para sus productos y servicios.
Equilibrar entre oportunidades y recursos disponibles.
Medir, monitorear y mejorar la satisfaccin de los

clientes, adems de comprender sus decisiones de
compras, su comportamiento y la transformacin de
sus necesidades.
Adoptar nuevas tecnologas para atender y
comunicarse con los clientes, desarrollar programas
para atraer la atencin de formadores de opinin e
identicar y fomentar defensores de la marca,
consumidores apasionados por la compaa.
Desarrollar una estrategia de gestin de informacin
para los contratos ms importantes y comenzar a
realizar ventas cruzadas.
Mejorar la rentabilidad al aumentar en la cartera la
presencia de los clientes ms rentables y denir una
estrategia para lidiar con los clientes menos rentables.
Reclutar profesionales para las funciones clave.

Desarrollar funciones y procesos bsicos de recursos
humanos.
Establecer los cimientos de la cultura de la compaa y
comunicar sus valores.
Establecer planes de benecios competitivos y otorgar

incentivos por cumplimiento de metas.
Desarrollar procesos y campaas de reclutamiento
innovadoras.

Evaluar incorporar a la(s) persona(s) clave(s) como
accionista(s).
Desarrollar procesos y campaas de reclutamiento de
profesionales con cierta reputacin.
A partir de este punto, nos centraremos solo en los 3 primeros niveles de compaas, para dejar para una siguiente publicacin a las compaas del nivel Consolidadas.
En esta fase los negocios suelen estar mezclados
con la vida del emprendedor.
No existen distinciones claras entre el dinero de la
compaa y el del propietario, ni entre gestin y control.
Por retener el control, el emprendedor se ve como el
nico interesado en la informacin nanciera y
contable; es decir, no debe rendir justicaciones a
nadie. l, con sus eventuales socios y cofundadores,
nancian el negocio.
Cuando hay capital de fuentes externas, este viene de
lneas de crdito de entidades nancieras, teniendo
como aval al mismo propietario, salvo excepciones.
Una diferencia entre esta fase y la anterior es que la

gestin y el control comienzan a ser vistos como
conceptos diferentes.
Este factor crea un terreno frtil para la eventual
implementacin de segregacin de funciones y
rendicin de cuentas, an dentro de los lmites de la
compaa, entre socios y profesionales del primer
nivel. Se dan casos, en esta fase, que se ve una gestin
en progreso o efectiva de los recursos y del riesgo del
negocio.
Son compaas ms propensas a obtener recursos de
bancos, aunque, en este nivel de madurez, algunas
empiezan a considerar la opcin de atraer fondos de
private equity o venture capital que realizan aportes en
negocios emergentes.
Hay una clara diferencia entre las nanzas y patrimonio

del negocio y los del propietario.
Entre las preocupaciones ya est el establecimiento del
gobierno corporativo, que le permita poder modicar el
da a da del negocio en casi todos los aspectos.
Es inminente la necesidad de claridad en la estructura
societaria (entre herederos y socios) y, si existiese,
entre socios estratgicos o inversionistas.
Todos ellos requieren de una rendicin de cuentas. Y es
an ms notable, para las compaas en esta fase, la
bsqueda de ms transparencia y eciencia operativa,
aparte del control de riesgos.
La gestin es o est en camino a volverse profesional.
Cuando se est bien organizada y atenta a todos los
aspectos fundamentales de su etapa de madurez, es
que comienza a atraer inversiones, por medio de
fondos de private equity o de inversionistas
institucionales (alianzas, asociaciones o adquisiciones).

En cuanto
al perl de las
compaas
En cuanto a la
atraccin y
retencin de
personas
En cuanto a la
atraccin y
retencin de
clientes
Principales desafos para la evolucin de las compaas. Qu les falta hacer?
Identicar oportunidades, comprender las necesidades
de los clientes, segmentar sobre la base de clientes y
denir el pblico ideal para sus productos y servicios.
Equilibrar entre oportunidades y recursos disponibles.
Medir, monitorear y mejorar la satisfaccin de los

clientes, adems de comprender sus decisiones de
compras, su comportamiento y la transformacin de
sus necesidades.
Adoptar nuevas tecnologas para atender y
comunicarse con los clientes, desarrollar programas
para atraer la atencin de formadores de opinin e
identicar y fomentar defensores de la marca,
consumidores apasionados por la compaa.
Desarrollar una estrategia de gestin de informacin
para los contratos ms importantes y comenzar a
realizar ventas cruzadas.
Mejorar la rentabilidad al aumentar en la cartera la
presencia de los clientes ms rentables y denir una
estrategia para lidiar con los clientes menos rentables.
Reclutar profesionales para las funciones clave.

Desarrollar funciones y procesos bsicos de recursos
humanos.
Establecer los cimientos de la cultura de la compaa y
comunicar sus valores.

Desarrollar procesos y campaas de reclutamiento
innovadoras.

Evaluar incorporar a la(s) persona(s) clave(s) como
accionista(s).
Desarrollar procesos y campaas de reclutamiento de
profesionales con cierta reputacin.
A partir de este punto, nos centraremos solo en los 3 primeros niveles de compaas, para dejar para una siguiente publicacin a las compaas del nivel Consolidadas.
En esta fase los negocios suelen estar mezclados
con la vida del emprendedor.
No existen distinciones claras entre el dinero de la
compaa y el del propietario, ni entre gestin y control.
Por retener el control, el emprendedor se ve como el
nico interesado en la informacin nanciera y
contable; es decir, no debe rendir justicaciones a
nadie. l, con sus eventuales socios y cofundadores,
nancian el negocio.
Cuando hay capital de fuentes externas, este viene de
lneas de crdito de entidades nancieras, teniendo
como aval al mismo propietario, salvo excepciones.
Una diferencia entre esta fase y la anterior es que la

gestin y el control comienzan a ser vistos como
conceptos diferentes.
Este factor crea un terreno frtil para la eventual
implementacin de segregacin de funciones y
rendicin de cuentas, an dentro de los lmites de la
compaa, entre socios y profesionales del primer
nivel. Se dan casos, en esta fase, que se ve una gestin
en progreso o efectiva de los recursos y del riesgo del
negocio.
Son compaas ms propensas a obtener recursos de
bancos, aunque, en este nivel de madurez, algunas
empiezan a considerar la opcin de atraer fondos de
private equity o venture capital que realizan aportes en
negocios emergentes.
Hay una clara diferencia entre las nanzas y patrimonio

del negocio y los del propietario.
Entre las preocupaciones ya est el establecimiento del
gobierno corporativo, que le permita poder modicar el
da a da del negocio en casi todos los aspectos.
Es inminente la necesidad de claridad en la estructura
societaria (entre herederos y socios) y, si existiese,
entre socios estratgicos o inversionistas.
Todos ellos requieren de una rendicin de cuentas. Y es
an ms notable, para las compaas en esta fase, la
bsqueda de ms transparencia y eciencia operativa,
aparte del control de riesgos.
La gestin es o est en camino a volverse profesional.
Cuando se est bien organizada y atenta a todos los
aspectos fundamentales de su etapa de madurez, es
que comienza a atraer inversiones, por medio de
fondos de private equity o de inversionistas
institucionales (alianzas, asociaciones o adquisiciones).
17 / EY /
En cuanto al
manejo de
riesgos
En cuanto a la
ecacia
operacional
Disear y construir el modelo de la cadena de
suministros, adems de desarrollar una cadena de
abastecimiento (proveedores que atiendan sus
necesidades de tiempo y costo).
Implementar y manejar sistemas bsicos de tecnologa.
Revisar la estructura, operaciones y la cadena de

suministros para ganar eciencia.
Garantizar que la informacin importante sobre los
procesos sea documentada, vericada y organizada.
Bsqueda permanente de eciencias.
Bsquedas de certicaciones de calidad.
Prestar atencin a cuestiones legales y de propiedad

intelectual.
Establecer procesos que garanticen la seguridad de la
informacin.
Asegurar la continuidad del negocio.
Desarrollar procesos para identicar y controlar,

continuamente, riesgos clave en relacin con la
conformidad de las operaciones, nanzas y estrategia.
Promover una comunicacin transparente de los
riesgos y la gestin de estos para todos los
involucrados en el negocio que, para inters de la
compaa, deban ser informados.
Garantizar la continuidad del negocio,
independientemente de los socios.
Evaluar los riesgos de la uctuacin de capital.

Vericar la ecacia de los procesos y sistemas
considerando necesidades futuras.
Garantizar que los riesgos de nuevos contratos sean
completamente conocidos y gestionados.
En cuanto a
transacciones
y asociaciones
Construir una red de relaciones para tener acceso a
oportunidades.
Mapear posibles asociaciones o alianzas.
Valorar cules seran los benecios de la expansin por

medio de franquicias, licencias o joint ventures.
Comprender las debilidades que hay que superar para
realizar adquisiciones y construir una estrategia para
sto.
Considerar los benecios de ingresar en nuevos

mercados por medio de alianzas o proyectos.
Elaborar planes denidos de salida de la inversin (por
ejemplo, salida a la Bolsa).
En cuanto a
gestin
nanciera
Identicar y evaluar posibles fuentes de recursos para
negocios que empiezan.
Mantener registros bsicos y vigilar de cerca los costos.
Garantizar que la documentacin legal y tributaria est
en orden.
Evaluar los costos y benecios de las estrategias de

captacin de recursos.
Desarrollar una estrategia scal bsica.
Actualizar el modelo de negocio y las necesidades de
capital.
Segregar las funciones de tesorera de las de

contabilidad y control.
Alinear la estrategia scal a los objetivos de la
compaa.
Examinar la estructura de capital para diversicar los
riesgos.

En cuanto al
manejo de
riesgos
En cuanto a la
ecacia
operacional
Disear y construir el modelo de la cadena de
suministros, adems de desarrollar una cadena de
abastecimiento (proveedores que atiendan sus
necesidades de tiempo y costo).
Implementar y manejar sistemas bsicos de tecnologa.
Revisar la estructura, operaciones y la cadena de

suministros para ganar eciencia.
Garantizar que la informacin importante sobre los
procesos sea documentada, vericada y organizada.
Bsqueda permanente de eciencias.
Bsquedas de certicaciones de calidad.
Prestar atencin a cuestiones legales y de propiedad

intelectual.
Establecer procesos que garanticen la seguridad de la
informacin.
Asegurar la continuidad del negocio.
Desarrollar procesos para identicar y controlar,

continuamente, riesgos clave en relacin con la
conformidad de las operaciones, nanzas y estrategia.
Promover una comunicacin transparente de los
riesgos y la gestin de estos para todos los
involucrados en el negocio que, para inters de la
compaa, deban ser informados.
Garantizar la continuidad del negocio,
independientemente de los socios.
Evaluar los riesgos de la uctuacin de capital.

Vericar la ecacia de los procesos y sistemas
considerando necesidades futuras.
Garantizar que los riesgos de nuevos contratos sean
completamente conocidos y gestionados.
En cuanto a
transacciones
y asociaciones
Construir una red de relaciones para tener acceso a
oportunidades.
Mapear posibles asociaciones o alianzas.
Valorar cules seran los benecios de la expansin por

medio de franquicias, licencias o joint ventures.
Comprender las debilidades que hay que superar para
realizar adquisiciones y construir una estrategia para
sto.
Considerar los benecios de ingresar en nuevos

mercados por medio de alianzas o proyectos.
Elaborar planes denidos de salida de la inversin (por
ejemplo, salida a la Bolsa).
En cuanto a
gestin
nanciera
Identicar y evaluar posibles fuentes de recursos para
negocios que empiezan.
Mantener registros bsicos y vigilar de cerca los costos.
Garantizar que la documentacin legal y tributaria est
en orden.
Evaluar los costos y benecios de las estrategias de

captacin de recursos.
Desarrollar una estrategia scal bsica.
Actualizar el modelo de negocio y las necesidades de
capital.
Segregar las funciones de tesorera de las de

contabilidad y control.
Alinear la estrategia scal a los objetivos de la
compaa.
Examinar la estructura de capital para diversicar los
riesgos.

19 / EY /
2. Y ahora?
Identifcado el nivel de madurez de la compaa, viene el
siguiente paso: preparar el plan de crecimiento.
Es en ese momento en el que el emprendedor empezar
a encontrarse con la realidad de su propio negocio y,
al escuchar las opiniones de su equipo, del mercado y
de consultores, podr descubrir el mejor camino para
transformar sus proyectos en realidad. La comunicacin
es fundamental: comunicar y escuchar. Es el momento en
que, tambin, percibir qu ajustes tendrn que hacerse
en su negocio para poder concretar el plan: al notar con
exactitud lo que le haga falta para que l consiga pasar a
la siguiente fase del plan.
Se puede decir que existe una fuente de recursos
que es ms adecuada para cada una de las fases. Esa
afrmacin, obviamente, suele tener excepciones. No
obstante, lo ideal es que una compaa deba recorrer
el camino de su crecimiento teniendo acceso a dichas
fuentes de recursos fnancieros mientras se encuentre
en el ciclo de madurez correspondiente, de manera que,
en el transcurso del tiempo, habr utilizado la fuente
ms apropiada para cada circunstancia. Las excepciones
debieran ser consecuencias de estrategias, planeamiento
y oportunidades contemplados en el plan.
Identifcar a su compaa en la escala de madurez es
como, durante un viaje, se encontrase su ubicacin en
un mapa y se diese cuenta de que el primer destino a
ser visitado no es necesariamente aqul escogido en
el plan inicial. Es posible que el emprendedor piense
que el camino de su compaa sea conseguir recursos
fnancieros de un fondo de inversin pero, de acuerdo con
su nivel de madurez, puede que sea ms efciente hacerlo
de una entidad fnanciera. Hay que tener presente que
estas decisiones son bastantes particulares para cada caso.
Es importante considerar tambin que, en cada nivel de
madurez, se presentan desafos a ser superados o a ser
resueltos, lo que luego le permitir, en gran parte, pasar a
la siguiente etapa. No hay que asumir que obteniendo los
recursos fnancieros necesarios para el negocio, todo se
resuelva.
Por lo tanto, resulta preciso que las personas,
componente esencial, se empeen en vencer los
obstculos. Crecer trae consigo una transformacin
cultural en el negocio; involucra a las personas y les
exige que participen activamente en la planifcacin
y que se superen a s mismas. Para que ellas acepten
comprometerse de esta manera, resulta necesario un
estmulo que suele ser fnanciero y no fnanciero; el
emprendedor debe estar preparado para otorgar dicho
estmulo.
Muchas veces resulta ms fcil realizar esa tarea con
ayuda externa. El empresario percibe, generalmente,
que necesita ayuda externa cuando se ve con las manos
atadas frente a situaciones adversas o no previstas.
Algunos indicios son: no conocer a la mayora de las
personas que trabajan en la compaa, no disponer
de tiempo para asistir a todos los compromisos
dentro de la compaa; gastar ms tiempo en asuntos
administrativos que en los de operacin y tener que
buscar el conocimiento de un rea cuando podra
ser obtenido mediante la contratacin de alguien en
el mercado. Si la decisin es acelerar el crecimiento,
Cmo mantener el negocio funcionando y al mismo
tiempo trazar un plan sin ayuda externa; sin separar, en
el da a da, el manejo de la operacin de la estrategia?
Ser posible crecer y continuar frmando cheques al
mismo tiempo?
Para elaborar y ejecutar el plan de crecimiento, como
veremos en detalle ms adelante, resulta necesario
evaluar cuidadosamente si los recursos necesarios, sean
fnancieros o no (personas, sistemas, infraestructura,
control, procesos, entre otros), estn disponibles.
Ese anlisis permitir buscar la mejor alternativa
para obtener los recursos faltantes. Medir el grado de
madurez de la compaa tambin ayudar a entender
qu ajustes se debern de hacer para estar listo ante
todo aquello que el mercado le solicitar y, adems,
mantener el conocimiento y control sobre la compaa
y los negocios actuales y, tambin, sobre lo relacionado
con los escenarios y desafos futuros.
3. Importante
Preguntarse, en primera instancia: Quiero crecer
ms? Si la respuesta es afrmativa, es necesario
preguntarse cunto, cundo y cmo.
Identifcar en qu nivel de madurez se encuentra la
compaa: start-up, emergente o en expansin.
Documentar los planes de accin.
Prepararse para liderar y estimular al equipo, uno
por uno, pero el equipo necesita tener la habilidad,
conocimiento, experiencia y voluntad para conducir
la compaa hacia donde usted planea dirigirla.
Comprender la importancia de separar, en el da
a da, el manejo de la operacin del manejo de la
estrategia. No es razonable crecer y continuar
frmando cheques al mismo tiempo.
II
23 / EY /
Cmo construir un
Plan de Crecimiento
II
Cmo construir un Plan de Crecimiento?
1. Crecer es una meta clara; pero para dnde,
cmo y cundo no lo es tanto
Independientemente del modelo de crecimiento elegido,
desde el inicio es necesario tener muy claro los objetivos
que se pretenden lograr; por eso, un plan de negocios
y un planeamiento estratgico formal son vitales. No
se pueden defnir los siguientes pasos si no se concibe
el crecimiento de la compaa dentro de su segmento
especfco de actuacin y del mercado en general. No es
posible concebir el crecimiento de la compaa sin saber
hacia dnde se pretende ir y hacia cules caminos apunta
el mercado.
Al comenzar a trazar el plan, se vislumbra el futuro de
la compaa para, posteriormente, identifcar aquello
que se deber hacer para alcanzar esa proyeccin. El
planeamiento permite sintonizar las expectativas del
emprendedor con aquello que ser posible obtener,
acorde con la situacin del mercado, la estructura ya
existente, aquella que ser construida a lo largo de la
implementacin del plan, y los recursos presentes y los
que sern obtenidos. El plan no debe buscar llegar a
lugares tericos o distantes, sino a lugares realistas y
claramente defnidos.
Mientras elabora el plan, el emprendedor establecer de
dnde obtendr el capital para concretarlo. Por otro lado,
al analizar variables como cunto dinero aportar los
fondos internos, cunto dinero se obtendr del mercado
y cunto tiempo ser necesario para obtenerlo, se podr
ajustar el ritmo de la expansin.
De la misma forma, la elaboracin del plan permitir
examinar al negocio y equipo, e identifcar si el
emprendedor cuenta con las personas que, una vez
defnido el camino y encontrado los recursos, harn que
todos los factores confuyan para que la compaa crezca.
Vislumbrar el futuro signifca que el emprendedor
deba de hacer el siguiente ejercicio: qu ve l para su
compaa de aqu a los siguientes tres aos? Puede ser
el aumento importante del nmero de tiendas o clientes,
el lanzamiento de nuevos productos, el ingreso a una
Para llegar adonde un emprendedor
desea, el entusiasmo no es sufciente. Debe
complementarse con un plan de accin que
muestre claramente el rumbo a seguir, los
recursos a utilizar y el momento en que debe
contar con ellos.
Fernando Nez Pazos
Socio de Auditora
EY Per
25 / EY /
Cmo construir un Plan de Crecimiento? II
nueva rea geogrfca, entre muchas otras posibilidades,
dependiendo de la naturaleza y de la fase del negocio. Sea
cual fuere la meta, es necesario saber cunto va a costar
alcanzarla en relacin con la estructura, personas y costo
de capital. La compaa va a generar recursos sufcientes
para invertir en dichas mejoras y, adems, mantener todo
funcionando adecuadamente y, todo eso, en simultneo?
Crecer tiene un costo: quin se encargar de asumirlo?
En ese punto, el emprendedor debe evaluar, si podr con
recursos propios y con la generacin de caja proveniente
de las operaciones que genere el negocio, mantener
todo funcionando sin afectar la operacin y fnanciar las
inversiones necesarias (todo ello de forma simultnea) y
as crecer de forma sostenida.
Si para invertir en las mejoras que permitirn sustentar
la expansin ser necesario dinero externo, entonces
toma importancia otro punto: cunto tiempo le llevar
a la compaa ordenarse adecuadamente para poder
obtener esos recursos? Lo de ordenarse es debido a
que es necesario que, quienes aporten los recursos
(banco, fondo de inversin o inversionistas en general),
confen en el potencial y solidez de la compaa. Ellos
necesitan saber si el negocio cuenta con las personas
adecuadas, si la informacin generada por la compaa,
incluyendo la fnanciera, es transparente, si las fnanzas
estn en orden y si los controles estn bien diseados;
cules son los riesgos y cmo se prepara la compaa
para lidiar con cada uno de ellos. Si hay necesidad de
mejoras o implementaciones en estos aspectos, entonces
es necesario establecer una estrategia y un plazo de
ejecucin.
Cunto tiempo tomar la preparacin? Un ao? En ese
momento, el plan comienza a volverse real. Hasta este
punto al menos, se tiene la certeza de que se deber
crecer orgnicamente durante un ao aproximadamente,
antes de conseguir recursos para abrir ms puntos de
venta, lanzar nuevos productos, ampliar la presencia
geogrfca o tener la capacidad para recibir el doble de
los clientes que actualmente se atienden. Defnir el ritmo
de crecimiento es un gran desafo porque no existe una
nica forma en la que todos los negocios puedan encajar;
el ritmo ser diferente para cada sector, tipo de servicio y
negocio. Existe, sin embargo, un punto de partida comn
para la eleccin de cualquier fuente de recursos que es,
bsicamente, organizar la compaa en relacin con la
gestin, fnanzas, tecnologa y personas. Generalmente,
un perodo razonable para colocar las cosas en orden
es de 12 a 18 meses y, de esta manera, estar listo para
acceder a recursos del mercado.
Cuando se trata de operaciones ms sofsticadas, como
colocar el capital en la bolsa de valores (el proceso de
IPO, en sus siglas en ingls), ese plazo puede aumentar.
En muchos casos, las soluciones para administrar un
negocio ms grande y con ms complejidad estn
dentro de la compaa y solo necesitan ser identifcadas
y desarrolladas; tal vez solo sea necesario invertir en
sistemas de manejo de informacin.
Defnir un modelo de gestin para el tamao planeado
es crtico. Estructurar procesos y controles internos ser
imprescindible. Y, si hubiese la necesidad de recursos
externos, resulta importante defnir cules son estos y
elaborar el plan de convocatoria o captacin. Personas
talentosas sern necesarias, y disear una estrategia
para atraerlas, formar parte del crecimiento.
Es claro que el planeamiento no es una hoja de ruta
rgida, a ser seguida sin considerar circunstancias nuevas
y futuras que puedan surgir. Con el paso del tiempo, el
mercado puede cambiar de tendencia, pueden ocurrir
imprevistos; algo que se crea seguro puede ser errado y
algo que se juzgaba irrelevante puede ser sustancial. El
mundo de los negocios es dinmico; por eso, es necesario
establecer una rutina de revisin del planeamiento para
adecuarlo a la realidad (hay que refrescarlo). Una
revisin anual es una buena prctica de mercado.
Lo que el plan hace es marcar un norte; con eso,
proporciona al emprendedor la tranquilidad y seguridad
necesaria que le permita lidiar con la aventura del
crecimiento. Siempre ser una aventura y estar sujeta a
cambios fuera del control de quien lo elabor o ejecuta.
El punto es que, cuando se est preparado para lo que
se puede prever, es ms fcil lidiar con lo que resulte
imprevisible.
Por ejemplo, una gran y repentina oportunidad de
aumentar las ventas o de entrar en un nuevo mercado,
que no estaba previsto anteriormente. Situaciones
como stas incentivan el espritu emprendedor porque
son muy atractivas. Para aprovecharlas puede resultar
necesario ampliar la capacidad productiva o invertir en
investigaciones de desarrollo. Todo ello demanda capital
y, por ende, puede ser necesario buscar ms dinero de
fuentes externas.
Si la compaa se encuentra con esa situacin y,
adems, no sabe hacia dnde est yendo o, peor an,
no identifc lo que era preciso hacer para organizarse
internamente, la preparacin para conseguir recursos
adicionales puede tomarle tanto tiempo que la ventana
de oportunidades se podr cerrar y la competencia la
aprovechar. Los que ignoran la preparacin previa y
deciden ingresar al mercado de la manera en que se
encuentran, pueden dejar mucho dinero en la mesa de
los bancos (o de los proveedores) a la hora de obtener
un crdito. La falta de preparacin llevar a mayores
tasas de inters o a tener que vender una participacin
del negocio por un precio menor del que podran
conseguir con ms elementos en orden o, como suele
ocurrir frecuentemente, ceder su parte del mercado a
un tercero.
Qu informacin necesito tener para el plan de
crecimiento? Mucha y, sobre todo, confable. Esto
es porque el plan no es un documento que despus
ser olvidado en la sala de reuniones de los socios o
inversionistas.
En el momento de buscar recursos del mercado, este
plan deber ser presentado y ser capaz de persuadir y
conquistar a los proveedores de capital.
Por ello, resulta necesario tener informacin slida y
muy bien fundamentada, que refeje la realidad de la
compaa; en ese momento ser hora de recopilar, por
ejemplo, la informacin histrica, con las cifras y hechos
que demuestren el desempeo de la compaa hasta el
momento.
27 / EY /
2. Qu informacin tener?
En el siguiente cuadro encontrar informacin bsica
que ser necesaria a la hora de elaborar un plan de
crecimiento y que demuestre el desempeo de la
compaa hasta ese momento.
Se puede comenzar determinando el costo del
crecimiento. Veamos un ejemplo: ventas al por menor.
En este sector, crecer signifca, en la mayora de las
veces, incrementar el nmero de tiendas o puntos de
venta. Existen diversas formas de hacer esto: se puede
transformar la compaa en una red de franquicias,
montar una tienda virtual o abrir tiendas propias.
Asumamos que elegimos la ltima opcin. Para cada
tienda, el incremento de su nmero requiere recursos
adicionales para que la misma est lista: alquiler del local,
contratar y mantener funcionarios, abastecer y distribuir
el stock. Aparte de ello, resulta necesario cuantifcar
cunto costar el incorporar cada tienda nueva en la
estructura ya existente de la compaa, en relacin con la
gestin y back offce (estructura administrativa de soporte
operativo). Si el plan es abrir un nmero importante de
tiendas en tres aos, cunto ser el costo o inversin?
Mercado Finanzas Operacin
Tamao del mercado; histrico,
situacin actual y proyecciones.
Datos sobre consumidores
actuales y potenciales.
Volumen de ventas; histrico,
situacin actual y proyecciones.
Tamao del mercado a ingresar.
Volumen de compras de productos
o servicios similares a los ofrecidos
por la compaa.
Participacin de mercado de la
compaa en su sector.
Nmero de clientes e ndices de
satisfaccin.
Alcance geogrco de la
compaa.
Estados nancieros de los ltimos
tres aos como mnimo (estado de
situacin nanciera, estado de
resultados integrales y ujos de
efectivo).
Proyecciones nancieras para los
prximos aos.
Necesidad de inversiones actuales
y para el futuro.
Contingencias laborales,
tributarias y otras, en caso
existan.
Dimensin de la fuerza de ventas.
Dimensin y experiencia del
equipo de funcionarios.
Nmero de productos o servicios
ofrecidos, tipos, lneas y posicin
de los mismos en sus ciclos de
vida.
Nmero de marcas y patentes,
registradas o en proceso.
Capacidad de produccin o de
oferta de servicios, interna y
tercerizada.
Estimaciones de aumento en la
capacidad, inversiones y costos
relacionados.
Economas de escala.
Cadena de proveedores primarios
y secundarios, y costos de los
suministros.
Quin va a fnanciar a la compaa hasta ese
momento?, La compaa conseguir mantenerse con
la generacin de caja de las otras tiendas?, En qu
momento se abrir la segunda tienda, tercera, cuarta,
etc.? Mientras las tiendas se vuelven autosostenibles,
quin fnanciar el crecimiento? La misma lgica
funciona para otros planes, en otros sectores, como por
ejemplo:
Quin fnanciar el proyecto hasta que los nuevos
productos, despus de desarrollados y lanzados, logren
consolidarse en el mercado?
O, hasta que la compaa consiga madurar su nueva
operacin en una regin an no explorada?
O, ms an, hasta que un gran nmero de clientes
fjos, pase a cubrir el costo de atenderlos?
En ese momento es que, al elaborar el plan, el
emprendedor puede descubrir, por ejemplo, que la
alternativa de prstamo bancario a mediano plazo o
del fnanciamiento de proveedores no ser sufciente
(por costo o plazo, o por ambos) y que mejor sera
una opcin de contar con un fondo de inversin para
esa expansin y que, en vez de cobrar intereses y
requerir de un fujo de desembolsos durante los aos de
realizacin del proyecto, exigir a cambio de su aporte
una participacin societaria.
Existen ms requerimientos que se relacionan con la
parte externa de la compaa. Crecer no es una decisin
que se resuelve por s misma; no es una orden. Construir
un negocio en expansin es una tarea susceptible a los
impactos de una conjuncin compleja de factores internos
y externos. Una vez que el emprendedor decida cundo es
el momento de acelerar la expansin y en qu ritmo sta
debe ocurrir, tambin es necesario estar atento a todos
los factores que se encuentran fuera de su control y que
podran interferir en la estrategia. Regresando al ejemplo
de las ventas minoristas: el mercado absorber esas
nuevas tiendas en las regiones elegidas? Esto es esencial
para saber si generarn, en el plazo previsto, el retorno
esperado. Adems, infuenciar en la decisin de cunto
capital es necesario y por cunto tiempo.
Es necesario estimar. Para eso, debemos hacernos las
siguientes preguntas, entre otras: cul es el volumen de
consumidores que compran en aquella regin?, existe
demanda por satisfacer?, su renta (ingreso per cpita)
deber crecer / ha crecido / est creciendo, lo que les
permitir tener el dinero sufciente para comprar? y
los competidores ya se instalaron all? Hoy en da
existen fuentes de informacin sobre la competencia,
mercados semejantes y otros aspectos del ambiente de
negocios como Institutos de Investigacin, Gremios de
compaas afnes, Cmaras de Comercio, etc., que deben
ser consultados en ese momento. Es la informacin del
mercado la que ayudar a establecer cunto ingreso
debe generar cada tienda nueva. Para validarla, toda vez
que se trata de negocios que an no existen y que por
eso no se tiene informacin histrica para verifcar los
clculos, el emprendedor puede usar informacin de otras
tiendas de su red (experiencia propia) y que se asemejen
a las nuevas, de los ltimos aos. Es cuestin de poder
tener un estndar de comportamiento del negocio y
comparar dicho estndar con la realidad que los nmeros
del mercado sealan; es decir, contar con una base de
comparacin.
Los nmeros y estimaciones se harn ms complejos
segn sea el nivel de exactitud que pretenda el
emprendedor. Una tienda, por ejemplo, puede volverse
madura entre 12 y 18 meses en promedio. Esto signifca,
en este caso, que en 1.5 aos o ms sta deber generar
la rentabilidad esperada.
29 / EY /
3. Palabra clave: disposicin
Cuando el emprendedor ya est decidido a obtener
recursos externos, el plan puede comenzar a mostrarle
alternativas y realidades que l podra no haber
anticipado. Por ejemplo, para lograr que se d el
crecimiento, estara dispuesto a ceder parte de su
compaa a un fondo de inversin o a un tercero?
A veces, an cuando no sea el hecho de perder el manejo
del control, el abrir las puertas y el capital de la compaa
a un tercero es una decisin que puede causar temor e
intranquilidad. Las otras opciones tambin generan algo
de dichos sentimientos: prstamos del sistema fnanciero
(bancos, fnancieras, cajas rurales, etc.) o inversionistas
individuales, por ejemplo. Cuando el emprendedor
an no ha transitado el sendero de obtener fondos de
fuentes externas a mediano o largo plazo, el tener miedo
a las deudas es un recelo antiguo y comn. Y es que,
an cuando los recursos a ser obtenidos provengan del
sistema fnanciero, asociaciones con proveedores u otros,
la compaa deber rendir cuentas sobre cmo est
caminando su negocio. El emprendedor est preparado
para dar satisfacciones a las personas que no estuvieron
con l desde el inicio del negocio, pero que tienen todo el
derecho de requerirlas?
Un aspecto importante que debe ser comprendido, y que
puede ayudar a calmar los temores y desconfanzas, es
que, en relacin con la estructura de capital, el costo de
capital de terceros es ms bajo que el propio. Aunque
el emprendedor tenga disponibilidad de capital propio,
es recomendable el uso de capital de fuentes externas.
Esto debido a que no solo fnanciar la expansin con
recursos externos es menos complicado, sino que,
conceptualmente, el costo del capital propio es mayor,
ya que incluye el costo de oportunidad; por tanto, este
capital es mucho ms caro.
En otros trminos: al usar capital propio en su plan de
crecimiento, la compaa puede quedar sin liquidez
para invertir en oportunidades inesperadas que
eventualmente puedan surgir. Con esto, estara dejando
pasar esas oportunidades. El costo de oportunidad,
en este caso, representa el valor que se perdi al dejar
pasar una oportunidad imprevista. Esto quiere decir que
no es posible dirigir un negocio con los bolsillos vacos.
No solo porque existen oportunidades inesperadas
que surgen en cualquier momento, sino tambin
por proteccin. Cambios en la economa o en un
determinado sector son amenazas constantes y, por
experiencia en nuestro pas, hay una serie de riesgos a
los cuales cualquier compaa est expuesta. Cuando
algo resulta errado y no hay liquidez proveniente de
un fondo de reserva en la que la compaa pueda
apoyarse, dado que todos los recursos fueron destinados
al patrimonio o a capital de trabajo. Este descuido
conducir al negocio, y muchas veces, a la familia que se
encuentra detrs de esto, a la quiebra o muy cercana a ella.
4. Eleccin de la fuente de recursos
Las diversas fuentes de recursos pueden ser utilizadas
simultneamente, pero para obtener los fondos la
compaa debe cumplir con las obligaciones que le
sern exigidas antes, durante y despus de recibir
el fondo solicitado. Agilidad, costo, lmites de capital
y endeudamiento, as como las obligaciones que la
compaa asumir en relacin con su potencial de
asociacin, son factores que necesitan ser muy bien
analizados para una decisin acertada.
El factor clave para que el emprendedor
pueda llevar a buen trmino su plan de
crecimiento es su Disposicin: Debe estar
dispuesto a asumir los cambios en su
organizacin, a compartir informacin de su
negocio y a obtener recursos tanto humanos
como fnancieros. Su capacidad de gestionar
estos cambios, tanto en l mismo como en su
entorno, asegurar su xito.
Jorge Acosta
Socio Lder de Consultora
EY Per
Contar con un plan B tambin es prioritario. Es necesario
estar preparado para diversas posibilidades. Cuando la
bsqueda por un fondo especfco no tiene xito, qu
tal acceder a una lnea de crdito promocional? Si el plan
fue diseado para un IPO y las tendencias del mercado
cambiaron, tal vez no sea el momento de buscar un
fondo de inversin u obtener recursos por medio de la
emisin de ttulos en el mercado de valores?
Son varios los caminos que se pueden transitar y, ante
esas posibilidades, muchos emprendedores pueden
desconfar, especialmente por desconocimiento
(experiencia previa, bsicamente). En los ltimos
aos, en el Per el mercado viene cambiando para
aumentar la oferta para aquellas compaas de menor
tamao o en fases iniciales de la curva de madurez. El
sistema fnanciero, en general, y la banca nacional, en
especial, han reforzado sus estrategias de negocios
para incluir a dichos sectores, asignando recursos
(fnancieros, humanos e infraestructura) y generando
competencia entre las entidades fnancieras, lo que
ha benefciado a las empresas de dichos sectores
con mejores oportunidades de acceder a recursos
fnancieros, incluyendo el simplifcar la regulacin
para compaas interesadas en ingresar al mercado de
capitales. Adems, en el Per se viene incrementando la
presencia de inversionistas internacionales, incluyendo
fondos de inversin, debido a su inters en invertir
recursos en nuestro pas, lo que ampla la posibilidad de
fnanciamiento a travs de esta alternativa.
La eleccin del instrumento de captacin a ser utilizado
depender del nivel de madurez, detallado en el captulo
anterior. Usar la opcin ms adecuada aumentar las
oportunidades de xito del negocio en el proyecto de
crecimiento. Ms adelante, esas modalidades sern
descritas poniendo incidencia en los inicios del proceso
(para acceder a ellas y cmo prepararse para cada una).
El emprendedor pide el crdito a entidades bancarias y pasa por una profunda evaluacin. Si es concedido, el contrato
es rmado mediante la presentacin de garantas, principalmente por parte del emprendedor, y el compromiso de
pagar intereses sobre el capital concedido (mayor detalle en el captulo V.1.).
Crdito
Un fondo de inversin, que posee los recursos necesarios para la compaa, hace un aporte en la compaa a cambio de
una participacin en su sociedad. De esta forma, dependiendo de la naturaleza del fondo, este puede ser minoritario o
mayoritario si decide asumir el control del negocio (mayor detalle en el captulo V.3.).
Fondos de inversin
El emprendedor, a travs de su compaa, emite un ttulo de deuda por el importe del recurso a ser utilizado, y es
comercializado en el mercado por instituciones nancieras o personas naturales. Los portadores de ttulos sern
remunerados a partir de tasas jas o variables, dependiendo de la opcin del emisor al elaborar el prospecto. En
relacin con la emisin de obligaciones, es necesario estar atento al riesgo de tipo de cambio y al impacto en el nivel de
endeudamiento. Esto es porque una condicin para las compaas que usan este instrumento es la plena capacidad de
poder honrar sus compromisos (mayor detalle en el captulo V.2.).
Emisin de deuda
Permite la captacin de recursos por medio de la apertura del capital de la compaa (emisin de acciones) en la bolsa
de valores. A partir de ah, las acciones de la compaa pasan a ser comercializadas y tanto el desempeo de la
compaa, informado a todos los interesados, como la situacin del mercado, pasarn a determinar el valor de sus
acciones. Es una opcin recomendada, normalmente, para las compaas que se encuentran en el nivel de madurez
ms alto: empresas consolidadas (mayor detalle en el captulo V.4.).
Oferta pblica de acciones
L
o
s
c
a
m
i
n
o
s
a
s
e
g
u
i
r
31 / EY /
5. Gua simplifcada para un plan de crecimiento
El plan de crecimiento es, a fn de cuentas, un plan de
negocios. Este plan trae toda la informacin sobre la
compaa, dividida en secciones sumamente detalladas.
El proceso de elaboracin considera dos tipos de
lectores. Uno es el emprendedor y su equipo. El plan es la
materializacin de la estrategia y la brjula que l deber
consultar en el da a da de los negocios. Al hacerlo, el
emprendedor ampliar el nivel de conocimiento que
tiene del propio negocio; es un ejercicio necesario para
comprender mejor lo que se tiene y a dnde se va. En
ciertas situaciones, al elaborar el plan, el emprendedor
descubrir las mejoras que necesitan ser promovidas
en su negocio, a fn de prepararlo para crecer. Y cuanto
antes, mejor. El otro lector es el mercado; los bancos,
los fondos de inversin o los inversionistas que compran
ttulos o acciones comercializadas en bolsa de valores.
El plan necesita convencerlos, hasta seducirlos. Necesita
conquistar su confanza y no dejar el ms simple trazo
de duda en relacin con la naturaleza y potencial de la
compaa. Debe demostrar que el inversionista puede
lograr un retorno compatible con sus expectativas.
Las estructuras que a continuacin se presentan buscan
mostrar todo aquello que un buen plan debiera contener
y sobre la base de la experiencia de EY, nacional e
internacional. El nivel de detalle de cada uno de ellos
depender del tipo de compaa y del tipo de lector
a quien el plan est destinado. El apoyo de asesores
externos suele ayudar a defnir esto y, adems, a
identifcar, documentar y exponer informacin imparcial
y objetiva que, probablemente, el emprendedor por s
mismo y por estar tan prximo al negocio y envuelto en
l, puede dejar pasar o minimizar.
Contiene una descripcin detallada del negocio, con
un panorama sobre su naturaleza y sus ventajas
competitivas. Aqu no sirve de nada informar valores
intangibles. Los componentes de la compaa
necesitan ser descritos, negocio a negocio; por
ejemplo, una red de ventas minorista puede tener
dos componentes: las tiendas fsicas y un portal de
comercio electrnico. Una compaa de tecnologa
puede trabajar en dos frentes independientes: venta
de tecnologa y mantenimiento. Es necesario tambin
nombrar y probar las ventajas que la compaa
tiene en relacin con los competidores (por ejemplo,
capacidad de atender a los clientes con ms rapidez,
la operacin logstica, el producto innovador que
atiende a una necesidad del mercado, etc.).
En este punto, la compaa detalla la estrategia de
crecimiento. Ser por medio de adquisiciones o
por franquicias? De la ampliacin del nmero de
tiendas? Del lanzamiento de nuevos productos? De
la entrada a un nuevo mercado? La idea es crecer
horizontalmente, vendiendo lo mismo para ms
clientes, o verticalmente, vendiendo ms para los
mismos? Este punto es crtico, porque muestra cmo
la compaa pretende sustentar su expansin para los
prximos aos y, en la mayora de casos, para qu fn
necesitar recursos externos.
Polticas y estrategias de venta y marketing
Compaa
Las personas son quienes hacen los negocios. Por
eso, se deben enfatizar las ventajas que la compaa
posee en este campo. Quines integran la gestin,
cules son los gestores clave, cules son los planes
para el equipo involucrado en la gestin, cules son
los atractivos que la compaa tiene para retenerlos
y cmo los atrae; sta es informacin obligatoria.
Describir el perfl de sus funcionarios y cmo
ellos contribuyen a la cultura de la compaa es
importante. Estn ellos satisfechos? Para responder
a esta pregunta, se puede evaluar los ndices de
rotacin, explicados en funcin a la naturaleza del
sector y el perfl de los colaboradores.
Personas
Es necesario describir en detalle el sector en el que
la compaa se desarrolla: cul es su dimensin,
cunto y por qu debe crecer, quines son los
competidores y cmo actan, quines son los clientes
y cmo compran y cules son las barreras de acceso.
Es importante que toda la informacin se base en
fuentes fdedignas y verdicas. As, no se tendr la
impresin de que fueron obtenidas de cualquier
forma, y el lector podr validarlas cuando lo desee.
Tambin debe ser expuesto cmo la compaa se
inserta en el mercado: cul es su participacin, cules
son sus mrgenes y precios, y cul es su posicin en
el ciclo de madurez del sector.
Mercado
Aqu, la compaa detalla lo que vende, qu
productos tiene exactamente y cmo atienden las
necesidades de los clientes? Es momento de sealar
en qu momento del ciclo de vida se encuentran los
productos o servicios, las actividades de investigacin
y desarrollo que estn siendo promovidas, y qu
resultados se deben obtener.
Productos y servicios
Es, bsicamente, la descripcin del proceso productivo, de la capacidad de produccin, de los detalles de
distribucin y abastecimiento. O de la logstica, la cadena de suministro y los procesos de reposicin, en caso de
ventas minoristas. Proveedores de servicios de transporte pueden informar sobre la distribucin geogrfca y
sistemtica de atencin a clientes. La amplitud del detalle estar directamente relacionada al lector a quien va
dirigido el plan. Un banco puede necesitar menos detalles que un socio estratgico, debido a sus propios objetivos
de negocios.
Operaciones
Es necesario presentar la estructura del control
de la compaa: quines son los dueos y qu
participaciones tienen?, cul es la estructura legal
del negocio?, cmo es el acuerdo de accionistas y,
si hubiera, del directorio o comit de direccin y/o
de familia? y cules son las principales polticas
que rigen la compaa en relacin con la convivencia
entre socios y a la gestin y resolucin de confictos?
Control y gobierno
33 / EY /
Esta es una tarea poco practicada, principalmente en compaas que se encuentran en los niveles de madurez
iniciales. Es necesario listar todo lo que pueda ser un obstculo que pueda implicar paralizar el plan de crecimiento
y, por qu no, hasta el curso de la compaa como un todo. A qu riesgos est expuesta la compaa? Los
inversionistas quieren saber todo lo que pueda comprometer la continuidad del negocio y qu acciones ayudaran a
mitigar estos riesgos.
Muchos pueden suponer que la exposicin de estos temas va en contra de la compaa al mencionar supuestas
debilidades, pero entendamos que se trata de todo lo contrario. Exponer los riesgos con claridad y seguridad
demuestra que la compaa tiene pleno conocimiento de dnde est pisando y que, eventualmente, no ser
tomada por sorpresa. Muestra tambin madurez y respeto al inversionista o a quien concede el crdito, ya que
todas las cartas fueron puestas claramente sobre la mesa.
Es, adems, una excelente oportunidad de plantear, para cada riesgo, el plan B del que la compaa dispondr.
Y si el mercado se enfra? Si hubiese escasez de materia prima? Si hubiese un accidente natural que afecte el
centro de distribucin?
Por otro lado, el simple hecho de enumerar los riesgos, hace que el emprendedor comprenda para lo que debe
estar preparado y cmo prepararse. Exponer en el plan de negocios lo que la compaa est realizando para
mitigar estos riesgos, inspira confanza.
A fn de cuentas, conocer y comprender los riesgos y aceptarlos se vuelve un proceso valioso y enriquecedor. El
emprendedor podr evaluar su compaa sobre una ptica ms realista al analizar todos los factores que pueden
perjudicar su negocio. Comprender los puntos dbiles es esencial para reforzar los puntos fuertes.
Transparencia es la palabra obligatoria en este punto.
Aqu, el plan detallar la informacin fnanciera
de los ltimos tres aos, como mnimo: reportes
de resultados, balances y fujos de caja. Mostrar
dicha informacin fnanciera auditada es esencial
y, en ese caso, indicar la opinin de los consultores
(contadores) independientes contratados para la
auditora correspondiente. Proyecciones para los
prximos aos, considerando ms de un escenario,
son recomendables, as como el anlisis de que los
nmeros que se muestran sobre la compaa estn de
acuerdo con los reportes internos y del mercado. Es
importante detallar la estructura de capital, cmo era
y cmo es.
Lo que debe quedar claro en este punto es que el
futuro que anhela el emprendedor tiene sentido al
ser comparado con lo pasado. Los nmeros (de
reportes, de rentabilidad, de endeudamiento) se
vienen dando? A qu ritmo? Qu rumbo deberan
tomar a partir de ahora? El recorrido que siguieron
hasta aqu es consistente con lo que se espera para
el largo plazo? Compaas con buenos registros
fnancieros, claros y transparentes, consiguen probar
ms fcilmente que tienen fuerza para el crecimiento.
Gestin de riesgos
Finanzas
Este es uno de los captulos ms crticos. Si existe
la necesidad de buscar recursos, es aqu donde
la compaa expone a su interlocutor cul ser
su fnalidad. Es necesario explicar cunto capital
necesitar la compaa para hacer caminar la
estrategia de crecimiento descrita anteriormente. Es,
bsicamente, una cuestin de decir: cunto, cundo,
de qu tipo (crditos directos, aportes de fondos de
inversin, emisin de ttulos o apertura de capital) y
en qu trminos.
Tambin debe describirse el uso. Invertir en mejoras
o adquisiciones de bienes de capital? Capital de
trabajo durante la expansin? Adquisiciones de
negocios? Investigacin y desarrollo? Es necesario
exponer, con claridad y precisin, para qu ser
usado el dinero obtenido.
En el caso de inversionistas (fondos de inversin),
es necesario mostrar claramente la estrategia de
salida que la compaa tiene previsto para ellos. Los
bancos no se vuelven socios de la compaa, pero
quieren tener la seguridad que el dinero les ser
devuelto. Aqu, la compaa puede mostrar cul es
su proyeccin de generacin de caja y adicionar
informacin que sustente esa estimacin (como el
histrico del fujo de caja y un resumen de las cifras
del mercado que permitan alcanzar tal proyeccin).
Recursos
6. Cul es la hora de comenzar?
Una pregunta que a estas alturas puede surgir y que
resultara muy vlida es: y si mi compaa no requiere
fnanciamiento externo en el mediano plazo, puedo dejar
todo esto para despus? Y si esa pregunta surge y es
vlida no sera mejor dejar esta lectura para despus?
La respuesta correcta es: no es recomendable. Excepto
que el emprendedor no tenga intencin alguna de crecer
ms. En todos los otros casos, prepararse cuanto antes es
la mejor opcin. Ventanas de oportunidades se abren y
cierran en todo momento y, generalmente, encuentran a
mucha gente desprevenida.
El emprendedor debe anticiparse, elaborar un plan de
crecimiento y hacer todos los ajustes en relacin con
las fnanzas, personas, procesos, controles, gobierno y
tecnologa que una compaa necesita para acceder a
una fuente de recursos fnancieros y que no sirve solo
para obtener capital; sirve para todo. Una compaa bien
organizada funciona mejor y obtiene mejores resultados.
Las etapas de esta preparacin se encuentran descritas
en el prximo captulo.
7. Importante
Vislumbrar el futuro deseado para la compaa de
aqu a 3 aos. Ese es el punto de partida para la
elaboracin de un plan de crecimiento.
Estimar cunto costar alcanzar la meta en relacin
con la estructura, personas, costos de capital e
intereses, y aclarar quin cargar con ese costo.
Reunir informacin slida y bien sustentada, que
refeje la realidad de la compaa y del mercado,
para fundamentar el plan de negocios.
Evaluar qu fuente de recursos fnancieros es ms
adecuada segn la fase de madurez de la compaa.
Defnir claramente los responsables por el da a da
del negocio y quin ser responsable de dirigir las
acciones del plan de crecimiento.
III
37 / EY /
Los benefcios de la
Transparencia y del
Gobierno Corporativo
Los benefcios de la Transparencia y del Gobierno
Corporativo
Conceptos denominados transparencia y gobierno
corporativo pueden, en primera instancia, asomar
como no son para mi compaa en este momento;
quizs ms adelante.
Aquellos emprendedores que estn saliendo de la fase
de emergentes preferen no pensar en ello, ya que el
costo de hacerlo ahora les resulta alto, as que para
qu si me va bien. Hasta que la realidad se evidencia
ante sus ojos: se perdi una gran oportunidad de venta,
cobro, compra, contratacin; y sta ocurri por no
tener informacin oportuna, o se perdi dinero por
malversacin, fraude o falsifcacin, por carecer de
controles adecuados, entre otros.
Ni qu decir que no se pudo ampliar la operacin porque
el banco no otorg el prstamo a tiempo, ya que no
se tena informacin contable y fnanciera oportuna y
confable; o del ltimo ofcio de la SUNAT por unas
diferencias observadas en su ltima revisin.
1. De la Transparencia y el Gobierno Corporativo
Hagamos una breve descripcin sobre qu incluyen
conceptos como transparencia y gobierno corporativo,
con la fnalidad de refrescar conocimientos y, por otro
lado, no confundir con otras interpretaciones que, por
lo dems, pueden resultar bastante ciertas o acertadas.
Transparencia: La informacin es elaborada (sea fsica
o mentalmente) con el nico propsito de difundir lo
que es / hay, sin intencin de sobreexponer u ocultar
o minimizar uno o varios aspectos; es decir, no hay
intencin de benefciar o perjudicar a alguien.
Gobierno Corporativo: Es la estructura que se
tiene para el buen andar de la compaa, en cuanto
a las relaciones de los inversionistas, directivos y
trabajadores con la compaa y entre ellos.
Un buen gobierno corporativo permite un
crecimiento rpido y una transicin ordenada
entre las generaciones de una empresa
familiar, reduciendo el riesgo de prdida de
valor en la sucesin.
III
Marco Antonio Zaldvar
Socio de Auditora
EY Per
39 / EY /
2. Su compaa est preparada y lista para
cualquier oportunidad?
Durante el perodo de crecimiento hay que tener en mente
que, a fn de cuentas, es el grado de transparencia y
solidez de los lderes del planeamiento y de los procesos,
lo que justifca por qu una compaa tiene ms xito
que otra. Muchas decisiones de los inversionistas en el
momento de realizar los aportes de capital se basan en
informacin no fnanciera, en especial en la credibilidad
de la administracin, la claridad de su estrategia y la
fuerza de su marca.
Otro elemento es el poder adaptarse ms fcilmente a
los cambios. La verdad es que, a los ojos del mercado,
la compaa debe ser transparente como un todo. Sus
cifras, su historia, sus planes y los riesgos a los que est
expuesta, necesitan surgir completamente en el momento
en el que ser analizada. Cuanto ms se aproxima la
compaa a la perfeccin en el arte de mostrarse al
mercado, estar ms organizada y mejor estructurada
en relacin con el gobierno corporativo. Estas son
caractersticas fundamentales para gestionar recursos
fnancieros de terceros; por eso, con esas caractersticas,
la compaa estar apta para obtener los recursos
fnancieros y no fnancieros que busca y, tambin para
atraer la atencin de inversionistas.
La transparencia en las cifras, por poner un ejemplo, que
sera una de las prioridades durante la preparacin para
la ejecucin de un plan de crecimiento, es uno de los
aspectos que la mayora de compaas dejan de lado y que
conlleva a decepciones a la hora de pedir lneas de crdito,
atraer inversionistas, negociar con fondos de inversin y
orquestar una oferta pblica de acciones.
Muchas compaas no tienen informacin fnanciera
razonable. Entindase por razonable nmeros confables,
auditados, estandarizados y oportunos y que agrupen,
por lo menos, los tres ltimos aos de operacin del
negocio. Refejar el negocio en nmeros y rendir
cuentas con claridad y transparencia, es esencial no
solo para las negociaciones con fondos de inversin o
durante la apertura de capital en la bolsa de valores; los
proveedores, por ejemplo, tambin requerirn esta
informacin. La falta de informacin de calidad puede
elevar las tasas de inters o puede frustrar la obtencin
del apalancamiento solicitado.
Estar bien preparado a los ojos del mercado es una
exigencia actual y urgente que el emprendedor tiene
que tener siempre presente. Esto es debido a que
se prev que ambas tendencias caminen juntas, una
alimentando a la otra: en el largo plazo debern existir
cada vez ms posibilidades de captacin de recursos y,
al mismo tiempo, las fuentes debern volverse cada vez
ms implacables en requerir transparencia y calidad de
informacin.
En el Per, en los ltimos aos, gracias al crecimiento
continuo de su economa en particular y de la economa
mundial, en general, los negocios (necesidades)
y las fuentes de recursos (disponibilidad) se han
incrementado considerablemente al igual que el nivel de
sofsticacin de los requerimientos para acceder a las
fuentes de fnanciamiento; cada da es ms necesario
para el emprendedor que su negocio mejore en los
temas relacionados con ambos factores: transparencia y
gobierno corporativo.
3. Por dnde comenzar?
Construir una compaa slida y mantenerla en el
mercado en general y de forma consistente, aumenta las
oportunidades de alcanzar altas tasas de crecimiento.
La transparencia incluye aspectos como organizacin,
estructuracin y divulgacin de informacin fnanciera
confable, recurrente y oportuna. Tener un plan de
negocios fundamentado, un planeamiento estratgico
formal, una operacin efciente, buenos controles
y procesos internos, buenas prcticas de gobierno
corporativo y un equipo capaz de ejecutar lo planeado,
es fundamental. El mayor desafo es construir un
negocio, y cuidar bien de l puede ser la clave para
mantenerlo y desarrollarlo en alto nivel.
Los benefcios de la Transparencia y del Gobierno Corporativo III
Como hay cada vez ms dinero en el mercado, no hay otra
alternativa que la de estar constantemente preparado,
aunque la compaa no tenga planes para traer capital
externo por el momento. Muchos emprendedores pueden
retrasar este trabajo, justamente porque es complicado
mantener un ojo en la operacin y otro en el orden
estructural de la compaa; es desafante y es realmente
difcil hacerlo solo. En ese momento, delegar tareas,
identifcar profesionales aptos para esta misin y buscar
ayuda de compaas especializadas, puede ser crtico para
el xito.
Para aquellos emprendedores que estn comenzando
a trazar el camino del crecimiento y, por tanto, an no
pueden saber con certeza qu es necesario hacer en
sus compaas, una actitud simple y de bajo costo es
identifcar personas afuera del negocio para iniciar un
proceso de oxigenacin o de refrescar las ideas. Esto
signifca traer opiniones diferentes y constructivas, de
alguien que no est envuelto en el da a da ni sumergido
en la cultura del negocio, que no tienen el compromiso
de agradar a sus pares y que cuentan con experiencias
similares de mercado.
Todo convergir en una estrategia continua de mejora
en diversos aspectos del negocio. Es necesario organizar
acciones en relacin con las personas, gobierno
corporativo, procesos y controles, tecnologa y fnanzas
del negocio. A continuacin conozca un poco sobre
las mejores prcticas que le han permitido a ciertas
compaas ser efectivas en estas reas.
Ser transparente signifca mostrarle a todos los que
se interesen en la compaa informacin fnanciera
razonable. Para que funcione, es necesario preparar
todo lo que sustenta la compaa: formar el equipo
responsable de construir lo trazado, determinar
las reglas que impedirn la ocurrencia de prcticas
inadecuadas, establecer controles y sistemas que vuelvan
efectiva la aplicacin de estas reglas y garantizar que
cuando el negocio sea transformado en nmeros sea
completamente coherente. Ejecutar esas tareas con
calidad defnir la calidad del crecimiento de la compaa.
4. Personas: el equipo correcto para el plan de
crecimiento
Una compaa no es un solo hombre. Prestar atencin a
las personas que, por medio de sus acciones, ejecutan
el plan de crecimiento, transforman la teora en prctica
y cumplen las tcticas defnidas para la expansin del
negocio, es imprescindible. Cuando se decide acelerar el
crecimiento y pasar a nuevos lugares, se debe tener un
claro enfoque en ello. Mientras que el empresario y los
dems accionistas cuidan de la estrategia, las personas
asumirn la operacin para que el negocio contine en
su da a da. En ese momento es hora de preguntarnos
tenemos profesionales sufcientes para apoyar ambos
frentes? nuestro personal tiene la competencia
necesaria para conducir el negocio?
A la hora de seleccionar al equipo responsable del
crecimiento, resulta importante pensar en el largo
plazo. Se requiere cubrir dos necesidades que surgirn
en momentos diferentes a lo largo del tiempo. Primero,
atraer y mantener profesionales que construyan
el negocio y, segundo, profesionales que sern
responsables de manejar el negocio y darle continuidad.
Es el tipo de situacin que solo se resuelve con una
estrategia permanente, un modelo de gestin de
personas que comience ahora y siga funcionando a lo
largo del tiempo, evolucionando conforme la compaa
madure y las necesidades de los profesionales cambien.
Con ello se vuelve esencial defnir una estrategia para
recursos humanos y alinearla a la estrategia elaborada
para el negocio, para que caminen juntas. La estrategia
de recursos humanos deber ser apoyada por polticas
claras de remuneracin y benefcios, y ser divulgada a
los colaboradores.
Atraer y retener personas debe ser una preocupacin
permanente; entender lo que ellas esperan de la
compaa, ir al encuentro de esas expectativas, cmo
motivarlas y cmo hacer que ellas permanezcan, es una
tarea constante. Las personas cambian con el paso del
tiempo: sus expectativas, sus metas y sus planes de
carrera.
41 / EY /
Comprender este proceso puede ayudar a defnir
estratgicamente cmo sern atradas y mantenidas en el
futuro. En este contexto, la creacin de una identidad, de
una cultura, es fundamental.
El tema debe ser tratado como una estrategia cclica. A lo
largo de las ltimas dcadas, el perfl de los profesionales
ha cambiado. Uno de los principales cambios es el tiempo
de permanencia en una compaa. En vez de pasar aos
en una misma compaa, muchos profesionales optan
por construir una carrera slida pero diversifcada, al
cambiar de empleador conforme creen que su ciclo en
la compaa culmin o est muy prximo de culminar. El
tiempo promedio de un ejecutivo en una compaa, segn
estimaciones, es de dos a cuatro aos. Contribuye a este
fenmeno la disputa de talentos; existen buenos premios
para quienes aceptan cambiar de compaa.
Esto signifca que los empresarios deben esforzarse en
sus estrategias de recursos humanos, tener programas
efcientes de sucesin de los cargos principales y
contar con las personas adecuadas para asumirlos en el
futuro; no se debe quedar expuesto a un ambiente tan
competitivo cuando un ejecutivo decide cambiar de lado.
De la misma manera, fomentar promociones internas
puede ayudar a aumentar las tasas de retencin por el
inters que genera en los profesionales el continuar en la
compaa.
Al identifcar y preparar personas internas y traer
profesionales del mercado, se invierte; es decir, los
costos aumentan. Por eso, es necesario tener cautela en
el modelo de contratacin e identifcar, con criterio, las
personas clave del negocio, montando un plan especfco
de retencin y preparacin para cada grupo. Las mejores
experiencias sealan que se debe tener un balance
entre profesionales internos con mucho conocimiento
del negocio y de la historia de la compaa, y otros
con vivencia previa en desafos similares a los que la
compaa enfrentar en las nuevas reas que desarrolle.
El principal ndice no fnanciero tomado en cuenta
por los inversionistas es la credibilidad y capacidad de
ejecucin de los gestores. En el momento en que la
compaa comienza a prepararse para una transaccin,
sea cual fuere, sus principales ejecutivos dedicarn
mayor parte del tiempo a cuestiones vinculadas al
proceso.
Por eso, se sugiere que la contratacin de los principales
talentos se d con bastante anticipacin, para que el
equipo est preparado y trabajando en conjunto cuando
el plan de crecimiento o de obtencin de recursos
comience a ser puesto en prctica.
La transformacin en la gestin de las personas
Muchos pueden tener difcultades al intentar comprender
la importancia de adecuar el factor humano a las
necesidades de la compaa conforme sta crece; esto
es comn. Un efecto del crecimiento es que no todos
acompaarn el ritmo del negocio; a veces, ni aquellos
que fueron fundamentales al inicio, cuando las bases
de la compaa fueron lanzadas. Al comienzo, el dueo
del negocio se rodea de sus hombres de confanza o
descubre, en recin llegados, a grandes aliados. Conforme
los aos pasan, ellos suben de jerarqua; muchas veces
debido a una mezcla de confanza y gratitud, de un lado, y
competencia, de otro. Existen situaciones en que el peso
en la balanza de lo primero es mayor que el del segundo.
Cuando las necesidades de la compaa cambian, esa
postura puede llevar a una situacin difcil de resolver,
como la prdida de efciencia qu hacer?
Es difcil separar la evaluacin basada en relaciones de
aquella basada en el conocimiento y desempeo. Es
necesario medir el momento, las palabras y las actitudes.
Sin embargo, en muchos casos, no hay cmo resignarse
a la situacin buscando el benefcio de la compaa.
Qu hacer? La ayuda externa puede ser bastante til.
Independientemente de la forma, lo ideal es actuar con
transparencia. Entre las buenas prcticas de mercado
est la recolocacin profesional (sea en el mismo negocio
o, principalmente, en el mercado) de aquellos que no
acompaarn en la evolucin de la compaa; as nadie
sale perdiendo; ni la misma compaa.
Otro cambio de concepcin necesaria es la forma de
encarar la funcin de recursos humanos. Es comn que su
principal atribucin, por no decir la nica asignada
en una compaa en crecimiento, sea cuidar de la
planilla de pagos y de la burocracia relacionada con
las contrataciones y dimisiones. Eso, sin embargo, es
responsabilidad del rea de personal. El rea de recursos
humanos o los profesionales que ocupan esta tarea,
necesitan concentrarse en analizar las personas, defnir
los perfles necesarios, buscarlas, mantenerlas, orlas y
comprender al personal de la compaa, y anticiparse a
las necesidades del negocio en relacin con el personal.
Cuando eso ocurre, se puede comenzar a hablar de un
modelo de gestin de personas. Eso no es gasto; es inversin.
Personas: atraccin, motivacin, desarrollo y retencin
El crecimiento de la economa nacional ha trado
consigo una importante preocupacin: falta de personas
califcadas. La disputa por gente califcada aumenta en
todos los niveles y quien no se mueve, no atrae a nadie.
Ms que atraer, resulta necesario buscar, crear canales
que comuniquen al mercado por qu es una buena opcin
trabajar en aquella compaa y que faciliten la llegada
de buenos profesionales. Despus que ellos llegan, y a lo
largo del tiempo, aparte de evaluarlos para identifcar los
talentos especfcos de cada uno, es necesario garantizar
su permanencia, haciendo que sientan que quedarse es la
mejor opcin. Tareas no simples ni fciles.
Crear un programa de trainees (practicantes) es una
buena forma de captarlos. Es un modelo que permite
tener siempre personas llegando y siendo preparadas
para que, en el futuro, puedan asumir el puesto de
personas que llegaron antes que ellos y que por variados
motivos dejaron el negocio. Un programa como ese
ayuda a analizar quin llega, percibir prontamente sus
principales caractersticas y acompaarlo tras su llegada.
Cuando se incorporan de lleno a la compaa, resulta
necesario garantizar que ellos permanezcan a travs de
polticas de retencin del talento.
Pero, cmo garantizar que ellos no solo se queden sino
que tambin evolucionen junto con la compaa? La falta
de personal califcado es un desafo real e inmediato.
Supervisar el desarrollo de los profesionales es una
obligacin que tambin estimula que los funcionarios
permanezcan. Ayudarlos a estudiar, por ejemplo, es una
buena prctica. Dependiendo de los niveles econmicos
de las compaas, se pueden tener programas para
fnanciar una segunda profesin, cursos tcnicos y
profesionales, especializaciones, maestras o doctorados,
etc., siempre de acuerdo con la necesidad del negocio.
La ayuda no necesariamente debe ser fnanciera; por
ejemplo, tener horarios fexibles para quienes estudien
es un punto a considerar. Contar con entrenamientos
internos para desarrollar caractersticas de liderazgo
y de gestin entre los funcionarios tambin puede ser
importante, ya que mantener sucesores listos dentro de la
organizacin puede ser un proceso mucho ms efciente y
menos costoso que tener que traerlos del mercado.
43 / EY /
Tambin debe considerarse los programas de retencin.
Existen diversos mtodos, de los ms simples, como
ofrecer benefcios tpicos de un contrato de trabajo y
ayuda fnanciera para el estudio, a los ms avanzados,
como planes de remuneracin variable o basada en
la distribucin de acciones. Estos ltimos acaban
volvindose tambin formas de dividir los riesgos
del negocio con los profesionales. Si las metas son
alcanzadas, la compaa va bien y ellos tambin; si no,
ocurre lo opuesto.
Los planes de remuneracin variable son, de cierta
forma, un buen motor de retencin y, principalmente,
de productividad. Con ello, los ejecutivos y dems
profesionales tendrn su remuneracin vinculada al
cumplimiento de metas. Si las cumplen o sobrepasan
recibirn ms. Para que el plan funcione bien es necesario
tener procesos y controles bien defnidos y claridad
(consistencia a la hora de defnir las metas).
5. Gobierno Corporativo Quin establece las
reglas del juego?
Qu es el Gobierno Corporativo?
Ya hace buen tiempo que este trmino est presente en
cualquier discusin sobre cmo construir un negocio
permanente y sostenible. Y, sin duda alguna, representa
un camino para esa fnalidad. Pero, regresando a la
pregunta: qu es exactamente el gobierno corporativo?
Existen varias maneras de explicarlo, y la mayora de ellas
sealan la siguiente defnicin: el conjunto de reglas que
rigen una sociedad annima y las personas integradas a
ella. Reglas es la palabra clave.
Una confusin comn es asociar el gobierno corporativo
al modelo de negocios. El gobierno corporativo es
la representacin del deseo de los accionistas (los
propietarios). Hacia dnde debe ir la compaa y de
qu manera?, Cmo se comporta en relacin con las
oportunidades, tareas a ser ejecutadas, difcultades
que puedan surgir y riesgos que enfrenta?, Cmo se
deben comportar las personas dentro de la compaa y
fuera de ella, cuando estn representndola?, Cmo
deben relacionarse los propios dueos entre s?, Cul
es la dinmica organizacional, o sea, cmo, cundo y
por qu las decisiones son tomadas? y Cules son las
directrices que rigen la organizacin?
El recorrido del Gobierno Corporativo en Per
La dcada del 90 trajo la intensifcacin de la
competencia en Per, teniendo como principales
motores la globalizacin, la privatizacin y la
desregularizacin de la economa. Este proceso
comenz tambin a cambiar algunas caras del
ambiente de negocios. Nuevas fguras y situaciones,
como inversionistas institucionales bastante activos,
dispersin del control accionario y preocupacin por la
efciencia y transparencia, conquistaron espacio en un
ambiente, hasta ese entonces, muy rgido. Tres efectos
importantes de ese movimiento fueron:
Divisin del control: uno de los principales ejemplos
fue el de las privatizaciones, en las que se hicieron
acuerdos necesarios de accionistas para regir el
compartimiento del control con los inversionistas.
Rendicin de cuentas: los inversionistas institucionales
pasaron a participar activamente en las juntas
de accionistas, ejercer su derecho a voto y exigir
transparencia de las compaas.
Estandarizacin internacional: la economa peruana
abri las fronteras para capital extranjero, lo que
oblig a las compaas a adaptarse a las exigencias y
estndares que rigen las transacciones en el exterior.
Formulacin de la guas de gobierno
corporativo para las sociedades
peruanas por parte de CONASEV (hoy
Superintendencia del Mercado de
Valores).
2001
Lanzamiento del ndice de Gobierno
Corporativo en la Bolsa de Valores de
Lima (BVL).
2008
Actualizacin de las guas de gobierno
corporativo para las sociedades
peruanas, incluyendo anexos
aplicables para compaas estatales y
compaas familiares.
2013
1998
Promulgacin de la nueva Ley General
de Sociedades.
El Gobierno Corporativo en la prctica
El gobierno corporativo, tambin denominado gobernanza
corporativa, es el sistema que dirige, monitorea e
incentiva la compaa, y engloba las relaciones entre
propietarios, directorio, gerencia y rganos de control.
Actores del Gobierno Corporativo
Junta General de Accionistas
Gerencia y personal
Auditores
independientes
Auditora
interna
Directorio
Presidente
Secretara
Comits
Gestin de riesgo
Gestin del talento
Gerencias funcionales
Gerente
General
Accionistas
Ocina de
atencin al
accionista
Histricamente en el Per, las prcticas de gobierno
corporativo se volvieron prioridad y fuente de presin por
parte de los inversionistas, y pasaron a ser reguladas y
formalizadas por diversos agentes del mercado, como se
detalla a continuacin:
45 / EY /
EY Per ha desarrollado un esquema de Gobierno
Corporativo adecuado a la idiosincrasia y caractersticas
del Per, basado en 5 pilares, que se explican en el grfco
aqu mostrado, y que debe de ser considerado dentro de
la formulacin estratgica para crecer.
El buen Gobierno Corporativo es un conjunto de procesos,
polticas, costumbres y normas que afectan la manera
en cmo una institucin se dirige, administra y controla
polticas, costumbres y normas que afectan la manera en
Pilares del Gobierno Corporativo
Monitoreo de riesgo.
Supervisin de la
gestin anti-fraude.
Supervisin de la
qesLin de conicLos
de inters.
Procurar auditora
independiente.
Comit de Auditora y
Gestin de Riesgo
Comit de Nominaciones
y compensaciones
Comit de Gobierno
Corporativo y
Sostenibilidad
Comit de
Revelaciones
Comit de Gobierno
Corporativo y
Sostenibilidad
Gestin integral de
riesgo (GIR).
Funcin de Auditora
Interna.
Gestin anti-fraude.
Garantizar la calidad
de la informacin de
gestin.
Emisin de estados
nancieros.
Estndares de reporte
nanciero.
Gestin de la informacin.
Grupos de inters.
Cultura y valores.
Gestin del impacto
en el medio ambiente.
Plan estratgico.
Gestin presupuestal.
Alineamiento
organizacional.
Gestin del talento.
Denir y moniLorear
estrategia.
Idoneidad del
Directorio.
Dinmicas del
Directorio.
Evaluacin del
Directorio.
Representacin de los
accionistas en la Junta
General de Accionistas.
Voz y voto.
Representacin del
accionariado en el
directorio.
Garantizar la revelacin
de informacin.
Supervisin del
resguardo de la
informacin.
Supervisin de la
gestin de grupos
de inters.
Fortalecimiento y
monitoreo de la
cultura y valores.
Promocin de la
integridad en los
negocios y
cumplimiento de la ley.
Gestin del impacto
en el medio ambiente.
D
i
r
e
c
t
a
I
n
d
i
r
e
c
t
a
Patrimonio
Preservacin del
valor
Eciencia en la
gestin
Rentabilidad
Voz en la toma de
decisiones
Participacin
Acceso a la
informacin
Informacin
Gestin de la
reputacin
Reputacin
Sistema de
gestin de
riesgo
Sistema de
gestin
estratgica
Sistema de
gestin de la
informacin
Sistema de
gestin de la
integridad
Supervisin
del Gobierno
Corporativo
Honestidad Eciencia Justicia Veracidad Respeto
cmo una institucin se dirige, administra y controla
para cumplir con los objetivos de la misma, aumentar
de manera sostenible su valor y atender las demandas
legtimas de los grupos de inters (stakeholders). El gran
objetivo de la aplicacin de esas prcticas durante el
proceso de crecimiento es asegurar que cada instancia de
la gestin estar concentrada en sus atribuciones y que
las relaciones sern respetadas. Es una forma directa de
proteger los intereses de los accionistas.
Cundo comenzar?
Ahora mismo. Establecer el modelo de gobierno
corporativo de una compaa no signifca,
necesariamente, tener comits para todo. En compaas
de cualquier nivel de madurez, se puede comenzar de
una forma muy simple. Basta observar qu reglas, qu
acuerdos, qu normas han sido defnidas a lo largo del
tiempo - y cumplidas tcitamente por todos (o al menos es
lo que se espera que ocurra). Debe haber una buena lista.
Cuando se comienza a formalizar esas reglas al retirarlas
del imaginario de la compaa para registrarlas en el
papel-, comunicarlas y verifcar si estn siendo cumplidas,
se da inicio al establecimiento del gobierno corporativo:
un proceso que tomar cuerpo a lo largo del tiempo. Uno
de los primeros frutos ser el cdigo de conducta de la
compaa.
Con el tiempo se llega a la defnicin de reglas ms
complejas y esenciales, como el acuerdo de accionistas
o protocolo familiar para las compaas que van a
transferir la propiedad a una segunda generacin. As,
el reglamento resultante defnir, entre otras cosas,
cmo los socios se relacionan unos con otros y con la
propia compaa, el uso de activos y la presencia de los
familiares en la estructura accionaria y ejecutiva. Aqu, se
llegar a un punto crucial de gobierno corporativo: regir
las relaciones de los accionistas en compaas familiares
a lo largo de las generaciones. Qu directrices sern
implantadas para evitar confictos? Cuando los confictos
surjan: cmo sern abordados? En este momento, todos
se comprometen para que el negocio y el patrimonio sean
preservados para las prximas generaciones, si ese fuese
el deseo de los accionistas de la compaa.
Directorio y comits
Entre las diversas funciones de un Directorio, una de las
ms importantes es preservar la continuidad de poder del
dueo. Es l quien toma las decisiones estratgicas. El que
comanda la misin y, con eso, defne la ruta del barco.
A fn de cuentas, al seleccionar una accin es a l mismo
a quien la reaccin afectar con mayor intensidad, ya sea
positiva o negativamente.
A veces, el empresario siente la necesidad de rodearse de
quien pueda aconsejarlo, compartir experiencias, traer
visiones diferentes, confrontar sus ideas. Este tambin
es el papel del Directorio. La composicin del Directorio
puede incluir algunos accionistas, inversionistas y
consultores externos; profesionales que conozcan con
profundidad el mercado de actuacin de la compaa,
determinados aspectos del negocio y, por supuesto, a
la compaa. Su funcin es la de pensar en el futuro,
contratar al gerente general y supervisar su actuacin.
Como forma de utilizar mejor el tiempo del Directorio, se
recomienda la creacin de comits especializados, que
es algo as como un desdoblamiento del Directorio que,
al llevar la atencin para aspectos ms especfcos del
negocio, asegurarn mayor acierto y solidez a la toma
de decisiones. El ms comn es el comit de auditora
que apoyar en la supervisin del manejo de riesgos y en
el trabajo de los auditores internos y externos, para que
estos estn alineados a los objetivos de los accionistas.
En las compaas de control familiar, pueden existir los
directorios de familia, donde son tratados todos los
asuntos que afectan el futuro de la familia en el negocio,
y el futuro del negocio en las manos de la familia. Este
directorio o comit es imprescindible en compaas
controladas por familias y, especialmente, a partir de la
segunda generacin. ste rene a los representantes
de los familiares de todas las generaciones y tiene,
como papel principal, proteger el patrimonio y dictar
el camino que la familia escogi para el mantenimiento
del negocio para las generaciones siguientes, as como
la defnicin de reglas para la convivencia entre estos
y la relacin con el negocio. Tambin es esencial para
defnir el papel que la familia debe tener en los negocios,
como la representacin en los directorios y en funciones
ejecutivas.
47 / EY /
Sobre la base de la experiencia de EY en Per y a
nivel regional, adquirida en proyectos de asesora en
la implementacin de gobierno corporativo y en las
principales tendencias de mercado, a continuacin se
indican algunos de los principales componentes de un
modelo tradicional de gobierno corporativo:
Directorio activo y con participacin de independientes;
Comit de auditora proactivo;
Modelo de remuneracin alineado con los valores de los
accionistas;
Fuerte estructura de controles internos;
Cdigo de comportamiento tico;
Poltica de gestin de riesgos;
Auditora interna activa;
Auditora externa independiente;
Divulgaciones transparentes y sistemas que garanticen
medidas y responsabilidades de la administracin, en
funcin de las necesidades de los grupos de inters
(otros accionistas, acreedores, trabajadores, etc.).
La aplicacin de mejores prcticas de gobierno
corporativo permite captar el inters de inversionistas y
aumenta la confanza en la compaa.
6. Procedimientos y controles: la construccin de
los procesos operativos y de la infraestructura
de tecnologa
Al igual que los controles existen debido a que sin ellos no
valdra la pena tener las reglas y directrices enunciadas
anteriormente, de igual manera, los sistemas existen
porque sin ellos resultara imposible controlar actividades
en gran escala.
A medida que la compaa crece, comienzan a surgir
puntos ciegos por diversos lados. Estos impiden que el
empresario y los accionistas observen todo, tal como
antes s era posible. Dentro de estos puntos ciegos lo
cotidiano sigue pero, cmo saber si todo est hacindose
de la manera como debera ocurrir? Para evitar
sobresaltos al transitar por el camino del crecimiento,
resulta necesario establecer una infraestructura de
controles internos operativos, fnancieros y contables. Sin
procesos bien defnidos y sin un sistema para controlar su
ejecucin, resulta imposible preparar la compaa para la
realidad y experiencias del mercado.
Para establecer sistemas informticos, los responsables
de la gestin deben evaluar si la infraestructura y el
ambiente de tecnologa de la informacin en uso estn
alineados con los nuevos objetivos trazados.
La inversin en softwares y en un sistema de control
de entrada y salida de la informacin, permite el
monitoreo y anlisis de los progresos alcanzados, as
como la reproduccin del modelo de negocios. El rea
de tecnologa de la informacin ser fundamental
para auxiliar a la compaa a capturar, organizar y
evaluar informacin de forma rpida y fcil, ayudando
a la administracin en el control de reglas y en la
toma de decisiones. Los sistemas tambin permitirn
divulgar las reglas internamente y los mejores sern
aquellos que permiten insertarlas en el cotidiano de los
colaboradores.
Un ejemplo simple: viajes de ejecutivos. Probablemente
hay reglas que protegen a la compaa de gastos
exagerados e innecesarios y defnen quin es elegible
para estos. Esas normas necesitan ser comunicadas a
todos y estar disponibles en un canal de fcil acceso.
Un sistema de la compaa, por medio del cual sean
registrados y aprobados los costos con pasajes,
kilometrajes y estadas, ayudar a reunir informacin
de cada viaje y facilitar el control y chequeo de lo que
ocurre en relacin con lo que debe ocurrir. Este es un
pequeo ejemplo de un aspecto del negocio que puede
tornarse en un problema o exigir demasiada energa
para controlarlo si no fuera controlado adecuadamente.
La lgica debe ser la misma para todos los dems aspectos.
Las compaas en proceso de rpido crecimiento
necesitan sistemas de informacin que apoyen la
fexibilidad, adaptabilidad, futuras ganancias por
economas de escala y la innovacin, al mismo
tiempo que permitan un anlisis fnanciero rpido y la
consecuente divulgacin de esta informacin. Si los
procesos internos y los sistemas de informacin no
estn listos para auxiliar a la compaa en este momento
de crecimiento, se puede limitar o entorpecer los pasos
en direccin a la nueva realidad.
Una compaa cuyo control sobre el negocio (ventas y
fujo de caja, por ejemplo) es hecho por medio de hojas
de clculo, necesita prepararse para una nueva realidad
de crecimiento.
El control diario de una compaa en rpido crecimiento
requiere de un sistema operativo que integre las
diferentes reas de la corporacin, de la contabilidad a
la tesorera, de los recursos humanos a los inventarios,
garantizando el fujo de informacin que ser utilizado en
las diferentes estrategias.
La seguridad de la informacin tambin es fundamental
en esta etapa. Cmo garantizar que, despus de un
problema o desastre, la compaa podr continuar
operando (facturando, despachando mercadera,
recibiendo ingresos)? Cmo garantizarles a los
accionistas que la informacin es confdencial? Qu
personal tiene acceso a esta informacin? Cmo
garantizar que solamente las personas autorizadas a
realizar o a aprobar ciertas operaciones tendrn acceso a
la informacin?
Es necesario evaluar de qu forma se est protegiendo
la informacin contra riesgos de exposicin o fuga de
informacin a personas no autorizadas (incluyendo
terceros), que pueden afectar la credibilidad de la
corporacin, generar multas y actuar en contra de los
intereses de los accionistas. La seguridad incluye no
solo la proteccin de la informacin, como los archivos
de clientes y estados fnancieros, sino tambin la propia
continuidad del negocio.
7. Estados fnancieros: todo claro y estandarizado
Por ltimo, concentrados en el crecimiento, inmersos
en la operacin y en el da a da, muchos delegan la
contabilidad a un segundo plano, aunque delegar
implica supervisar, algo que muchas veces tampoco se da,
por lo que, en esos casos, el trmino ms apropiado sera
dejar en manos de un tercero esa responsabilidad. En
un primer momento, el radar y toda la atencin podr
estar en las ventas, en el desarrollo de los productos y
servicios y en la atencin a los clientes. La estructuracin
de la compaa y los registros contables normalmente
recibirn menos atencin de la que deberan. Esa falta de
atencin cobra un precio alto cuando no es corregida a
tiempo.
Tener y recibir informacin confable, formalizada,
registrada, transparente y oportuna es esencial para
cualquier organizacin, independientemente del tamao
o su fase de desarrollo.
Ser muy difcil ejecutar un plan de crecimiento y
obtener recursos de alguna fuente de fnanciamiento
sin informacin fnanciera confable. Cualquier fuente
de fnanciamiento exige estados fnancieros confables
y oportunos. El no tenerlos no solo puede implicar el
incremento del costo de capital sino, sobre todo, impedir
su obtencin. La etapa de preparacin de los controles
fnancieros y de la adherencia a las normas contables
es fundamental para el prximo paso de la compaa:
acelerar el crecimiento.
Si bien la informacin contable es de suma importancia,
normalmente esta solo se logra si se cuenta con
buena informacin operativa y de gestin, adecuada
distribucin de responsabilidades y funciones
(inversionistas, directivos y trabajadores) y, dependiendo
del tamao de la compaa, de los sistemas de
informacin con que se cuenta. Por tanto, poco a poco,
diversas buenas prcticas del gobierno corporativo
empiezan a converger y encontrase.
Por dnde comenzar
Una primera tarea sera diagnosticar inconsistencias
en procedimientos contables y controles adoptados
por las compaas. Ser responsabilidad del consultor
o auditor sugerir cambios y ayudar a la compaa en el
entendimiento del impacto y forma de implementacin
de estas recomendaciones. Este plan de accin que
puede llegar a tomar de 8 a 24 meses, segn sean las
inconsistencias observadas y el nivel de madurez de la
compaa para lograr que los cambios operacionales
estn completos y consolidados; una primera mejora
a ser observada / recibida ser la de mejorar la
informacin de operacin y gestin del negocio
(oportunidad, confanza y certeza), adems de una
mejora substancial en los controles.
Como se puede observar, normalmente para mejorar
la informacin contable, primero hay que mejorar
la informacin operativa, de gestin y el control
del negocio y, por ende, el nivel de tecnologa de la
informacin (TI) de sus sistemas informticos.
49 / EY /
El desafo inicial en el proceso que nos lleva a la auditora
de los estados fnancieros es que la compaa tenga la
contabilidad ordenada y que sus libros contables guarden
concordancia con su realidad.
Confrontando los nmeros
Es importante que conozca lo que el auditor, como parte
del trabajo de primera auditora, busca evaluar:
Entendimiento de la relacin entre las personas y la
compaa (persona jurdica).
Criterios contables utilizados.
Estructura y formalizacin de la contabilidad.
Estructura tecnolgica.
Aspectos tributarios y laborales.
Anlisis de cuentas y conciliaciones contables.
Confrmacin de saldos / operaciones y transacciones
con terceros.
Activo inmovilizado (inventario y valorizacin).
Composicin de costos.
Aspectos contractuales y compromisos frmados; temas
contenciosos.
Uno de los desafos del emprendedor que se est
preparando para el crecimiento es, adems de tener un
contador, tener tambin procesos y un sistema efciente
y seguro para la generacin y divulgacin de informacin
generada en todos los mbitos de la compaa.
Muchas compaas que se encuentran en pleno proceso
de crecimiento an mantienen su contabilidad relegada a
un segundo plano, ya que consideran que la contabilidad
no forma parte de las actividades principales de la
administracin.
En consecuencia, es bastante comn encontrar compaas
que cambiaron de contador en el proceso de crecimiento
y que perdieron parte de la memoria contable, dejando,
como rastro casi ilegible, libros y registros desorganizados
y desfasados.
El trabajo del auditor externo deber ser, entre otros,
el de alertar a la administracin sobre la necesidad de
mantener registros contables que reconozcan los eventos
econmicos y no solo sobre pagos y cobros.
Hay gastos no previstos e ingresos que no
se perciben. El origen de esta situacin es el
divorcio de los procesos claves, incluyendo el
proceso contable. El reto del emprendedor es
integrarlo. La tecnologa juega un rol vital.
Lo importante es registrar estos eventos cuando
ocurren, independientemente del desembolso o del
cobro. Un ejemplo es el reconocimiento y el registro
contable de las provisiones.
Otro desafo del auditor externo es concientizar a la
administracin de que los estados fnancieros, de all
en adelante, sern susceptibles de cuestionamientos
por terceros, como un banco por ejemplo, en el proceso
de decidir si concede o no el crdito. Es decir, la
informacin contable debe incluir toda la informacin
del da a da de la compaa, independientemente de
que el empresario quiera o no divulgar determinada
informacin. As, los estados fnancieros pasarn a
ser ms que un documento; se convertirn en una
herramienta gerencial poderosa y confable.
Un aspecto importante es no sealar al rea contable
como la nica responsable de la informacin contable,
puesto que diversas reas operativas de la compaa
(tesorera, RR.HH., compras, entre otras) generan
transacciones que son capturadas por los sistemas de
informacin y que, luego, alimentan a la contabilidad
sin que ella haya participado en su generacin (correcta
o errada). Esto refeja la necesidad de inversiones para
mejorar el fujo de informacin desde la generacin
de las transacciones individuales, su captura por la
contabilidad, su registro y, posteriormente, su refejo en
los estados fnancieros.
Juan Paredes
Socio Lder de Auditora
EY Per
Reestructurar las reas fnanciera, contable, de
contralora y de tecnologa de informacin (TI) puede
representar un desembolso inicial no presupuestado,
pero que le adicionar un valor a la compaa al generar
informacin ntegra, confable y oportuna que cubra los
requerimientos del mercado y de la propia compaa.
Como parte del proceso de ordenamiento y transparencia
de la informacin contable fnanciera de los negocios en
el Per, la Ley General de Sociedades establece que los
estados fnancieros de las compaas domiciliadas en el
Per deben prepararse siguiendo los principios generales
de contabilidad aceptados en el Per (Peruvian GAAP), as
como otras disposiciones sobre la materia.
Para tal efecto, el Consejo Normativo de Contabilidad
(CNC) ha establecido que los principios generales de
contabilidad son bsicamente las Normas Internacionales
de Informacin Financiera - NIIF (IFRS por sus siglas en
ingls) y las disposiciones especfcas aprobadas para
negocios particulares (bancos, compaas de seguros,
etc.).
El CNC tambin es responsable de la emisin del plan
contable general (de uso obligatorio desde hace ms
de 4 dcadas) para compaas y de la metodologa
que se aplica a los negocios privados y a las entidades
gubernamentales.
Asimismo, las compaas que emiten deuda o acciones en
el mercado de capitales:
Estn sujetas a las regulaciones de la Superintendencia
del Mercado de Valores (SMV) y obligadas a emitir
sus estados fnancieros en concordancia con las NIIF
(IFRS), tal como son emitidas por el Consejo de Normas
Internacionales de Informacin Financiera a nivel
internacional.
La informacin fnanciera anual debe ser auditada e
incluir el ao anterior para propsitos comparativos. No
se requiere que la informacin trimestral sea auditada.
Esta auditora debe ser efectuada de acuerdo con
las disposiciones de las Normas Internacionales de
Auditora y Aseguramiento emitidas por la Federacin
Internacional de Contadores (IFAC), aprobadas en el
Per.
Respecto a la presentacin de estados fnancieros
auditados para aquellas compaas que no emiten
deuda o acciones en el mercado de capitales, la SMV ha
establecido fechas desde cundo ellas deben presentar
su informacin fnanciera anual y adoptar las IFRS. El
criterio seguido por la SMV est en funcin a los activos
o ingresos que a continuacin se indican:
Compaas cuyos activos o ingresos superen las
30,000 Unidades Impositivas Tributarias - UIT
(aproximadamente S/.111 millones): Presentar
sus estados fnancieros auditados a la SMV a partir
del ao 2012, preparados de acuerdo con las NIIF
(IFRS) aprobadas por el Consejo Normativo de
Contabilidad CNC, y a partir del 2013, de acuerdo con
las NIIF (IFRS) aprobadas por el Consejo de Normas
Internacionales de Informacin Financiera (IASB por
sus siglas en ingls).
Compaas cuyos activos o ingresos sean mayores
a 15,000 UIT (aproximadamente S/.55.5 millones):
Presentar sus estados fnancieros auditados a la SMV
a partir del ao 2013, bajo NIIF (IFRS) aprobadas por
el CNC y a partir del ao 2014 de acuerdo con los NIIF
(IFRS) aprobadas por el IASB.
Compaas con activos o ingresos mayores a 3,000
UIT (aproximadamente S/.11 millones): Presentar sus
estados fnancieros auditados a la SMV a partir del ao
2014 bajo NIIF (IFRS) aprobadas por el CNC y a partir
del ao 2015 de acuerdo a NIIF (IFRS) aprobadas por
el IASB.
Las sucursales de compaas extranjeras: No estn
incluidas en esta obligacin.
8. Los benefcios de la gestin tributaria
efciente
Los desafos de la gestin tributaria incluyen el
seguimiento permanente de la legislacin, la evaluacin
del impacto que tienen los cambios de las reglas
fscales en los negocios, la evaluacin de las tendencias
actuales en materia de fscalizacin y la revisin
continua de las posiciones fscales adoptadas por la
compaa a la luz de las opiniones ofciales emitidas
por las autoridades tributarias y de la jurisprudencia,
51 / EY /
as como el conocimiento, control y medicin de los
riesgos asociados al cumplimiento tributario y el clculo,
recopilacin y presentacin de la informacin que ser
requerida por las autoridades tributarias con relacin a
las operaciones de la compaa, para eliminar o atenuar
cualquier contingencia que pudiera entorpecer el normal
desenvolvimiento de su actividad.
En los ltimos diez aos ha habido tambin un incremento
considerable de la informatizacin, monitoreo y
control electrnico de las operaciones por parte de las
autoridades tributarias (SUNAT). Sin embargo, an
es comn encontrar compaas tratando los aspectos
tributarios como simples obligaciones a ser cumplidas
automticamente. Transformar esa visin de la estructura
tributaria y de las cuestiones fscales en algo ms
estratgico es fundamental para evitar sorpresas en el
mediano o largo plazo.
Existen varios efectos, pero uno muy importante al cual
muchos suelen dar escasa o nula atencin es la prdida de
competitividad. El buscar una gestin tributaria efciente
hace que un negocio, al fnal de cuentas, consiga cumplir
con todas las obligaciones a las que est sujeto y, con eso,
permanecer o ser ms competitivo en el mercado.
Haber cumplido signifca haber asumido todos los
impactos y costos tributarios y, para equilibrar la balanza,
una tarea importante asociada a la gestin fscal consiste
en estar atento a los benefcios tributarios que puedan
ser ofrecidos por las mismas autoridades fscales o de
Gobierno.
Estos benefcios suelen ser ofrecidos con frecuencia por el
gobierno con el objetivo de atraer ms negocios/inversin
para una determinada regin, aumentar la competitividad
de un sector o estimular inversiones en temas prioritarios
para el gobierno, como innovacin, cultura y deportes.
Hacer uso de estos benefcios ayuda a obtener una
reduccin en los costos tributarios y, con eso, tener
precios ms competitivos y mayores mrgenes para el
negocio, aumentando la rentabilidad y, al mismo tiempo,
mejorando su posicin competitiva.
La visin estratgica aqu signifca evaluar, entre otras
cosas, las opciones disponibles para que las ventajas
fscales a ser obtenidas no sean anuladas por sobrecostos
operativos o logsticos o de recursos humanos, por
trabajar por ejemplo en una regin. La identifcacin
oportuna y, sobre todo, anticipada del costo-benefcio,
representa un importante ingrediente en la bsqueda de
la competitividad.
El mismo pensamiento estratgico debe ser llevado al
planeamiento de nuevos productos y servicios.
Por ejemplo, en productos resultar necesario
preguntarse: cmo obtener la mayor efciencia
tributaria al defnir la categora del producto?
La gestin tributaria efciente en favor de la
competitividad es importante tambin para aumentar
el valor del negocio para los accionistas, inversionistas
o instituciones fnancieras. En negocios donde existe
la intencin de captar recursos frescos en el futuro,
independientemente de la fuente, las cuestiones de
estructuracin tributaria y societaria toman un papel
decisivo en el xito o fracaso de la operacin.
Primero, porque cuanto mayor sea el riesgo de
contingencias, mayor deber ser la cautela de quien
observa el negocio para hacer un aporte de capital,
liberar una lnea de crdito o comprar acciones.
Segundo, porque estructuras societarias que no refejen
el negocio o que sean demasiado complejas, podrn
impactar su decisin. Por ltimo, porque la gestin
tributaria efciente, como vimos, mejora los procesos y
aumenta la competitividad, motores naturales de creacin
de valor en cualquier negocio.
Los inversionistas normalmente valoran estructuras
simples, que revelen rpidamente cmo est organizada
la compaa, cmo estn involucrados sus accionistas en
el negocio y cul y cmo es la relacin entre ellos.
Estructuras societarias diferentes con el objetivo, por
ejemplo, de que los ingresos de cada unidad del negocio
coincidan con algn lmite estipulado segn un rgimen
de tributacin especial, pueden provocar una confusin
societaria, adems del riesgo de eventuales contingencias
que podran limitar el crecimiento empresarial. Esa
estructuracin reduce el valor del negocio en el mediano
y largo plazo.
La estructura societaria debe representar los derechos
y deberes reales de los accionistas. A partir de esto,
la organizacin del negocio en estructuras societarias
especfcas puede traer un benefcio adicional al facilitar
el entendimiento y la gestin operativa, fnanciera y
tributaria de la compaa. Esa postura garantiza seguridad
a quien viene de afuera y, tambin, a quien est en la
compaa.
Anticiparse y cumplir con los requerimientos
de la Administracin Tributaria y hacer
un planeamiento alineado con las normas
tributarias vigentes, contribuye a la
construccin de una buena relacin con el
fsco. Una poltica empresarial basada en
el deber de contribuir y en el respeto a la
ley genera confanza y credibilidad ante las
autoridades tributarias. Esto es muy valioso
para las organizaciones que aspiran al
crecimiento de su actividad.
David de la Torre
Socio Lder de Impuestos
EY Per
Especial mencin merece el planeamiento tributario,
pues con ste se enfrenta un desafo complicado
y esencial a ser vencido, que es mantener un fujo
satisfactorio de distribucin de dividendos y, al mismo
tiempo, optimizar la carga tributaria ejercida sobre el
negocio y tambin sobre los accionistas.
53 / EY /
9. Familia de un lado, operacin del otro
En el caso de compaas familiares, una estrategia
importante de estructuracin societaria es la creacin
de holdings. La idea es que los herederos posean una
persona jurdica, el holding, que ser la socia del negocio.
Una vez que la familia est congregada en una o ms
holdings y as es socia del negocio, es posible mitigar
riesgos importantes, relacionados con la distribucin
de bienes tras la muerte de los fundadores o disputas
familiares.
La forma como esa estructura puede ser confgurada
vara bastante, dependiendo del tamao de la familia, de
las relaciones entre los familiares y de la forma como ellos
se relacionan con el negocio. Puede haber una holding
para la familia entera (es ms comn cuando el fundador
an est en actividad y los hijos no son fnancieramente
independientes o an no constituyeron familias propias)
o puede haber una holding para cada heredero y sus
respectivas familias (normalmente cuando, despus de la
muerte del fundador, las participaciones en la compaa
son distribuidas a cada hijo).
Como se trata de estructuras que pueden implicar
costos tributarios y tener un impacto en el modelo de
distribucin de dividendos, lo ideal es invertir en su
formacin conforme stas resulten necesarias.
10. Cmo comunicarse con el mercado y
aumentar la creacin de valor de la compaa?
Un paso importante cuando se trata de estar preparado
para el mercado es hacer que la informacin pueda
fuir por la compaa, con el debido alineamiento a una
estrategia formal de comunicacin interna. Esa tarea,
aparentemente simple, es extremadamente compleja,
pues incluye una profunda transformacin cultural y
operacional. Ella exige evoluciones en, prcticamente,
todos los aspectos del negocio. En lo fnanciero, ser
necesario tener estados fnancieros auditados. La
tecnologa de los sistemas de informacin necesita ser
priorizada.
Resulta necesario un organigrama societario
absolutamente claro y que no cause impacto en los costos
tributarios para la compaa o los accionistas, que reduzca
el atractivo de la operacin. A veces es primordial hacer
la reorganizacin del negocio, lo que puede implicar
la separacin de los negocios o su agrupacin entre
compaas, como la creacin de holdings para distribuir
los activos y reunir mejor a los socios conforme la
compaa crece.
Como se describi en el captulo anterior, ser
tambin necesario investigar los potenciales riesgos
para la compaa, su segmento de actuacin y las
zonas geogrfcas en las que est localizada, y saber
informarlo junto con las estrategias de contencin.
Resulta necesario tener en mente que, en el caso de
un prstamo pedido a una entidad fnanciera, con cada
informacin no clara o no explicada a su satisfaccin,
es probable que el costo fnanciero de la operacin se
incremente o su aprobacin se aleje. Por tanto, una
informacin clara reduce el costo de ese capital.
Y si el principal ejecutivo de la compaa fallece? Si la
compaa duda en responder a esa pregunta, la tasa
aumenta. Cuando muestra un plan de sucesin detallado
la tasa no vara. Y ese ejercicio es repetido en todos los
aspectos del negocio.
Las personas son un elemento esencial a la hora de
organizar un negocio. Es preciso involucrar a toda la
compaa en el proceso, en donde todos deban trabajar
en conjunto y ser conscientes del benefcio que estn
construyendo para el negocio. Buscar profesionales del
mercado que traigan la experiencia de otras compaas y
que ya pasaron por situaciones similares puede acelerar
el proceso, al igual que contratar consultores con
experiencia y en el segmento de actuacin del negocio, y
que puedan llevar buenas prcticas para el negocio.
No tiene mayor sentido perfeccionar el negocio y
mantenerlo escondido dentro de casa. Es importante
comunicar al mercado lo que se ha hecho y ganar su
confanza. El emprendedor necesita mecanismos para
transmitir el mensaje de qu es la compaa, lo que
implica crear sistemas, probablemente sin precedentes
en el negocio, para el fujo de informacin.
Una estrategia es establecer una cultura de
comunicacin clara con el mercado, incluyendo
inversionistas, independientemente de que la compaa
sea de capital abierto o cerrado, dejando de lado la idea
de que esa es una cultura que solo tiene sentido en
compaas con planes de abrir su capital. La generacin
de valor debe darse en todo momento.
Mantener ese tipo de funcin en una compaa cerrada
es mucho ms simple que en una abierta, ya que no hay
obligacin de cumplir todas las normas exigidas por la
Superintendencia del Mercado de Valores. La estrategia es
tambin un gran diferencial. Para las compaas de capital
abierto, por ejemplo, tener profesionales dedicados a
rendir cuentas a inversionistas es una obligacin; lo
extrao sera no contar con ellos; entre las compaas
de capital cerrado, mantener esa cultura se vuelve una
ventaja competitiva que mejora el posicionamiento del
negocio ante sus pares.
Bsicamente la funcin es recopilar y asegurar la
confabilidad de la informacin dentro de la compaa
y reunirla en un solo lugar. Luego, corresponde a esa
rea reportarla, de la forma ms organizada posible, a
todos los interesados. Analistas, inversionistas, bancos,
clientes, proveedores, funcionarios, accionistas, socios
comerciales etc., cuando lo necesiten o cuando fuese
conveniente, tendrn acceso. Por ejemplo, si la compaa
est pidiendo un crdito al banco, adems de tener toda la
informacin lista para reportar, puede mostrarle al banco
que mantiene un canal de comunicacin profesional y listo
para atenderlo cuando fuere necesario.
La compaa, por tener capital cerrado, puede controlar
mejor quin recibir esta informacin. La buena noticia
para compaas que estiman no tener recursos para
fnanciar esta rea es que no se trata de montar una
estructura gigantesca. En una compaa de pequea
o mediana dimensin, un nico funcionario puede
dar cuenta de la tarea, ya que por la naturaleza de la
compaa, no ser necesario entregar informacin y lidiar
con requerimientos todos los das. Por ser una nica
persona, lo ideal es buscar en el mercado un profesional
con experiencia en esta rea.
El mayor desafo no est en montar una estructura
de relaciones con inversionistas, sino en consolidar
la cultura de comunicar la informacin. La primera
barrera que la idea puede enfrentar, en la mayora de
casos, viene del propio emprendedor. Para l divulgar
informacin (reportes, estrategias, planes de inversin
y organigramas) puede fortalecer a la competencia; es
un miedo clsico, pero que no coincide con la realidad.
En las compaas abiertas esto ya no ocurre. Y, en
compaas cerradas, hay siempre la opcin de decidir
qu informacin ser divulgada y para quin (en la
mayora de veces, para socios que tienen relacin con
el negocio). En ciertos casos es probable que el gran
temor no sea el de divulgar informacin, sino el no
estar confado que la misma sea completa, confable y
oportuna.
55 / EY /
11. Importante
Analizar la compaa en sus aspectos
fundamentales: personas, gobierno, procesos
y controles, tecnologa y fnanzas, e identifcar
las mejoras a ser realizadas que impulsen a la
compaa a dnde se quiera llegar.
Defnir una estrategia para recursos humanos
alineada con la estrategia de negocios.
Para dar inicio al gobierno corporativo, observar
que las reglas sigan siendo defnidas a lo largo del
tiempo en la compaa, formalizarlas, comunicarlas
y verifcar su cumplimiento.
Evaluar si la infraestructura y el ambiente de
tecnologa de informacin (TI) son capaces de
soportar a la compaa con un mayor volumen
de operaciones (es decir, si hay espacio para la
escalabilidad).
Establecer una cultura de comunicacin con
funcionarios, bancos, clientes, proveedores e
inversionistas.
IV
57 / EY /
Cunto vale su
compaa; es posible
aumentar dicho valor
Para el fnanciamiento que las compaas pueden recibir,
a travs de una salida a la bolsa (IPO) o a travs de
fondos de inversin o compaas del sector dispuestas a
comprar una participacin accionaria, resulta necesario
tener en cuenta el concepto de valuacin, dado que
bajo estas tres alternativas la compaa deber ser
valorizada. De esta forma, el emprendedor puede validar
el valor que el mercado determina para su compaa, y
descubrir lo que es preciso hacer para alcanzar el precio
que l cree que sea justo. Comprender cul sera el valor
del negocio, si se fuese a pasar por una transaccin,
ayuda a entender mejor a la compaa; saber cules
son las defciencias que la hacen valer menos (y que por
eso precisan ser corregidas) y cules las oportunidades
an no descubiertas como las sinergias que, si se toman
ahora, podran hacer que la compaa eleve su valor.
Cmo se llega al valor de un negocio? Existen diversas
metodologas que se describen a continuacin.
1. Flujo de caja descontado
Este es el mtodo ms efcaz y complejo y, tambin,
el ms recomendado para la valuacin, como
herramienta de gestin, y se aplica una vez que se
tienen los fundamentos operacionales y la estrategia
de crecimiento de la compaa. Para su aplicacin,
resulta esencial tener un plan de negocios muy bien
estructurado. Luego, se calcula el fujo de caja que se
estima generar en el futuro. La mayora de veces el
perodo de proyeccin es de cinco a diez aos segn el
nivel de madurez del negocio. Adicionalmente, se calcula
el valor de los fujos a perpetuidad, que representa el
valor del negocio despus del perodo proyectado.
Para determinar el valor de la compaa es necesario
calcular el valor presente de los fujos futuros. Es por ello
que a la proyeccin del fujo de caja obtenida se debe
aplicar una tasa de descuento. La tasa de descuento
representa, en lneas generales, el costo del capital
asociado al riesgo del fujo que se debe descontar.
Muchos emprendedores se preguntan cunto
vale su compaa: no slo basta conocer su
valor, es importante saber cules son los
factores que afectan ste para entender cmo
incrementarlo.
IV
Jorge Acosta
EY Per
59 / EY /
IV
2. Mltiplos
Este mtodo se basa en el principio de que los activos
semejantes se valoran de forma similar por el mercado.
De esta forma, una compaa podra ser valorizada
comparndose con el valor de compaas similares o
sobre la base de transacciones ocurridas en el mismo
segmento en donde la compaa evaluada opera.
Para aplicar esta metodologa resulta necesario tener
informacin de otras compaas semejantes con
capital abierto (es decir, que coticen en la Bolsa) o de
transacciones similares que hayan ocurrido en el mismo
sector recientemente.
Funciona de la siguiente manera: se busca entre las
compaas listadas en bolsa y en las transacciones
ocurridas recientemente, compaas que sean del
mismo sector y que tengan caractersticas semejantes
a las de la compaa que ser evaluada, como el tipo
de producto o servicio y cartera de clientes. A partir de
ah, y de las compaas seleccionadas, se determina el
ndice entre el valor de la compaa y su EBITDA (siglas
en ingls para ganancias antes de intereses e impuestos,
amortizacin y depreciacin), despus se multiplica ese
ndice seleccionado por el EBITDA de la compaa a ser
evaluada para una estimacin del valor de la compaa a
ser evaluada. A continuacin se presenta un ejemplo de
esta metodologa de valorizacin:
Anlisis de
compaas
EBITDA= US$ 50 millones
EBITDA de compaa
analizada
Valor de compaa =
US$ 500 millones
ndice promedio de:
Valor de compaa = Ejemplo de:
10x
EBITDA
V
61 / EY /
Cmo fnanciar su
compaa
Hasta ahora, hemos dado una rpida mirada a todo
aquello que el emprendedor se va a enfrentar en el
proceso de expansin y desarrollo de su negocio, desde
identifcar el nivel de maduracin; la necesidad de
preparar un plan de crecimiento; la importancia de tener
reglas claras para la interaccin de los inversionistas
con la compaa y sus entes ejecutores; la necesidad
de tener procedimientos y controles efcientes, contar
con informacin confable, transparente y oportuna,
estar acompaado por profesionales competentes; y en
general, tener un negocio con una operacin ordenada
y tranquila.
El proceso de expansin y desarrollo requiere de
buena parte o de casi todo lo anterior, pero no
necesariamente porque el accionista as lo considere,
sino porque el negocio as lo requerir conforme
crezca ya que, caso contrario, no podr satisfacer
efcientemente los requerimientos de los clientes,
proveedores, inversionistas, entes supervisores o
reguladores, sus trabajadores y la comunidad, tambin
llamados stakeholders, que son normales para una
compaa que pretende llegar al nivel de madurez de
consolidada y que, por cierto, es el objetivo natural de
un emprendedor.
Para ir avanzando en los niveles de maduracin, as
como para continuar creciendo, hay que obtener fondos
para fnanciar el proyecto de expansin y crecimiento
del negocio ya que, como se indic anteriormente, los
recursos del emprendedor y los generados por el propio
negocio no son sufcientes para realizar ambas cosas en
simultneo: crecer y expandirse.
Ahora toca exponer sobre las fuentes ms comunes
para obtener el fnanciamiento que, normalmente, ser
a largo plazo y pondr a la compaa ante jugadores
profesionales cuyo negocio es invertir para obtener
rentabilidad, y que por experiencia se hacen cautos y
recelosos al momento de decidir otorgar los fondos y
plazos solicitados.
V
Para obtener fnanciamiento es necesario
estar preparado, con un negocio en orden
y con un adecuado gobierno corporativo
que permita a los emprendedores acceder a
fuentes de fondeo con menor costo fnanciero.
Entre otros aspectos, un adecuado Plan de
Negocios permitir sustentar el importe y el
uso de los recursos solicitados.
Enrique Oliveros
Socio de Transacciones
EY Per
63 / EY /
V
Actualmente, las compaas en el Per tienen acceso a
diversas alternativas de fnanciamiento; sin embargo,
dicho acceso puede ser considerado una barrera para
el desarrollo empresarial debido, principalmente, a una
caracterstica de nuestro mercado: su elevado nivel de
informalidad y que se evidencia al ser requerido para
sustentar sus operaciones, resultados, controles y
proyectos (referidos en los captulos anteriores). Aun
as, existen diversas alternativas de fnanciamiento en el
mercado.
Resulta importante mencionar que, para cualquiera
de la opciones de fnanciamiento que se mencionan
a continuacin, las compaas deben trabajar en el
desarrollo del gobierno corporativo que permita que
registren e informen adecuadamente su informacin
fnanciera, tengan un cuadro gerencial adecuado para
el manejo de la compaa, y cuenten con un plan de
negocios formal y elaborado conforme a los planes de
crecimiento de la compaa para el mediano y largo plazo,
que satisfagan los requerimientos de inversionistas o
prestamistas interesados en proveer fnanciamiento.
1. Crdito
Los crditos con bancos u otras entidades fnancieras no
bancarias comprenden la alternativa de fnanciamiento
ms utilizada y de ms fcil acceso para las compaas.
Tanto para compaas maduras o que recin empiezan
a operar (start-ups), los crditos para la expansin de su
negocio son accesibles desde diferentes instituciones
fnancieras:
Crdito de bancos comerciales: son las lneas de
crdito que ofrecen los bancos y que, por ejemplo,
son otorgadas por sus reas de banca PYME en
caso sean compaas de ese sector las que deseen
acceder a crdito. El fnanciamiento otorgado tiene
como objetivo apoyarlas en sus planes de expansin,
habiendo mostrado este tipo de crditos un crecimiento
signifcativo durante los ltimos aos. Actualmente, en
el pas se pueden encontrar hasta 16 bancos, la mayora
de los cuales otorga fnanciamiento a toda clase de
compaas en el mercado.
Crdito de fnancieras y microfnancieras: son lneas
de crdito que ofrecen compaas fnancieras no
bancarias como las fnancieras (11), y compaas
microfnancieras conformadas por las cajas
municipales (13), EDPYMES (9) y cajas rurales (9);
adicionalmente se tiene el crdito de cooperativas
de ahorro y crdito y compaas de arrendamiento
fnanciero. Nuestro sistema fnanciero, en los ltimos
aos, ha buscado especializarse para satisfacer las
necesidades de las compaas segn sus dimensiones y
niveles de maduracin, principalmente cuando se trata
de las micro, pequeas y medianas compaas, que
suelen no tener acceso al fnanciamiento de los bancos,
debido a que enfrentan restricciones motivadas por
la falta de informacin requerida para acceder a
fnanciamientos a travs de dichas entidades.
Tanto es as que, en los ltimos aos, las colocaciones
a pequeas
1
, medianas y microcompaas han venido
creciendo sostenidamente. De 2010 a 2012, la tasa de
crecimiento promedio anual de dichas colocaciones fue de
17.4%, y lleg a representar ms de S/.65,000 millones
a noviembre de 2013. Esto se explica debido a que en
los ltimos aos se han implementado normas para
crear un mercado fnanciero competitivo e imparcial, que
se caracteriza por tener, entre otros factores, tasas de
inters libres, bajas barreras regulatorias para el ingreso
de nuevas entidades fnancieras, adecuada supervisin,
entre otros. Por otro lado, las colocaciones a las Grandes
Compaas y Compaas Corporativas han crecido 16%
en el mismo perodo, estando alrededor de S/.64,000
millones a noviembre de 2013.
De 2010 a 2012, los crditos a pequeas compaas
fueron los que obtuvieron una tasa de crecimiento
promedio anual ms alta (23.1%), seguidos de los crditos
a medianas compaas (17.0%), grandes compaas
(10%), microcompaas (8.1%) y compaas corporativas
(6%). Sin embargo, segn la participacin en este tipo
de colocaciones, a noviembre de 2013, los crditos a
medianas compaas y compaas corporativas tienen una
participacin de 26% cada uno, seguido de los crditos a
las grandes compaas con 23%, crditos a las pequeas
compaas con 18% y a microcompaas con 7%.
Cabe destacar que resulta fundamental que las
compaas, al planifcar la obtencin de un prstamo,
determinen cunto ser reembolsado anualmente en
relacin con la previsin de la generacin de sus fujos de
caja, ya que a partir de ello se podr determinar su monto.
Hay que tener en cuenta tambin que, en la evaluacin
crediticia que realizan las instituciones fnancieras para el
otorgamiento de lneas, las compaas deben cumplir con
un buen gobierno corporativo que permita que registren e
informen adecuadamente su informacin fnanciera, que
tengan un cuadro gerencial adecuado para el manejo de la
compaa y que cuenten con un plan de negocios formal
y elaborado conforme a los planes de crecimiento de la
compaa para el mediano y largo plazo.
2. Emisin de deuda
Una alternativa de fnanciamiento poco desarrollada
actualmente, pero que viene mostrando un desarrollo
interesante durante los ltimos aos, se relaciona con la
emisin de deuda a travs de bonos con plazos mayores
a 365 das o papeles comerciales de corto plazo menores
a 365 das.
Las emisiones pueden ser privadas o pblicas, siendo
la principal diferencia que las emisiones privadas no se
transan en la Bolsa de Valores de Lima (BVL), mientras
que las emisiones pblicas s se negocian en este
mercado.
La ventaja de este tipo de fnanciamiento radica en la
posibilidad de conseguir fnanciamiento proveniente de
inversionistas privados (en caso sea una emisin privada)
o a travs de mercados de capitales (en caso sea una
emisin pblica), lo que ampla el abanico de opciones
respecto a las fuentes (oferta).
1
Considerando la clasifcacin de la compaas segn la SBS que defne diferentes categoras de compaas segn el tamao de crditos en el sistema
fnanciero:
a. Crditos Corporativos: Son aquellos crditos otorgados a personas jurdicas que han registrado un nivel de ventas anuales mayor a S/.200 millones en los 2
ltimos aos, de acuerdo a los estados fnancieros anuales auditados ms recientes del deudor.
b. Crditos a Grandes Compaas: Son aquellos crditos otorgados a personas jurdicas que poseen al menos una de las siguientes caractersticas: a) ventas
anuales mayores a S/.20 millones pero no mayores a S/.200 millones en los 2 ltimos aos, de acuerdo a los estados fnancieros ms recientes del deudor,
b) el deudor ha mantenido en el ltimo ao emisiones vigentes de instrumentos representativos de deuda en el mercado de capitales.
c. Crditos a Medianas Compaas: Son aquellos crditos otorgados a personas jurdicas que poseen al menos una de las siguientes caractersticas: a)
tienen un endeudamiento total en el sistema fnanciero superior a S/.300,000 en los ltimos 6 meses, y que no cumplan con las caractersticas para ser
clasifcados como crditos corporativos o a grandes compaas, y b) ventas anuales no mayores a S/.20 millones.
d. Crditos a Pequeas Compaas: Son aquellos crditos destinados a fnanciar actividades de produccin, comercializacin o prestacin de servicios,
otorgados a personas naturales o jurdicas, cuyo endeudamiento total en el sistema fnanciero (sin incluir los crditos hipotecarios para vivienda) es
superior a S/.20,000 pero no mayor a S/.300,000 en los ltimos 6 meses.
e. Crditos a Microcompaas: Son aquellos crditos destinados a fnanciar actividades de produccin, comercializacin o prestacin de servicios, otorgados
a personas naturales o jurdicas, cuyo endeudamiento total en el sistema fnanciero (sin incluir los crditos hipotecarios para vivienda) es no mayor a
S/.20,000 en los ltimos 6 meses.
65 / EY /
V
Para las compaas que buscan fnanciamiento para la
expansin de su negocio en mercados de capitales por
primera vez, la emisin de papeles comerciales resultara
ms adecuada al inicio, permitiendo a dichas compaas
que elaboren una trayectoria exitosa en mercados de
capitales que les permita en un primer momento acceder
a un endeudamiento de corto plazo conforme a sus planes
de crecimiento. Para las grandes compaas y aquellas
compaas que hayan demostrado una trayectoria
previa en los mercados de capitales, la emisin de bonos
resultara ms apropiada, ya que la madurez del negocio
permite el endeudamiento a largo plazo para sustentar
sus planes de expansin, sin correr el riesgo de no pago.
Adicionalmente a los bonos y papeles comerciales, existen
otros productos para el fnanciamiento de las compaas.
Por ejemplo, los fujos futuros de la cartera de productos
de una compaa pueden ser titulizados y, de esta forma,
la emisin de un bono titulizado (garantizado con los
fujos de cuentas por cobrar, o de los fujos de una cartera
de productos), representa una fuente alternativa de
fnanciamiento.
El principal inconveniente para este tipo de fnanciamiento
radica en que las compaas deben prepararse
adecuadamente para la emisin de deuda y seguir ciertos
procedimientos ante la SMV, contratar a un estructurador
de deuda, casa de bolsa, obtener clasifcaciones de riesgo,
entre otros. La ventaja, por otro lado, es que habiendo la
compaa realizado emisiones peridicas de instrumentos
de deuda, el costo de este tipo de fnanciamiento debera
ser menor que el fnanciamiento bancario.
Adems, una de las principales ventajas de esta
modalidad de fnanciamiento radica en su fexibilidad,
dado que la compaa puede determinar la mejor
combinacin en cuanto a los plazos, la forma de pago y la
remuneracin de los inversionistas, de acuerdo con el fujo
de caja que espera obtener.
En el Per, esta modalidad de fnanciamiento ha venido
creciendo signifcativamente. Es as que, en el 2013,
las emisiones de bonos en el extranjero de compaas
peruanas que buscan fnanciar su expansin alcanz
un rcord histrico. A abril de 2013, dichas emisiones
de bonos superaron todo lo colocado durante el ao
previo, y llegaron a montos superiores a los US$3,800
millones, principalmente por compaas del sector
consumo y construccin
2
. Esto se debe al inters
que los inversionistas extranjeros tienen a la fecha
por emisiones de pases emergentes con una buena
califcacin crediticia, como el Per.
3. Fondos de inversin
Una alternativa de fnanciamiento adicional para las
compaas es la incorporacin de un socio estratgico,
ya sea a travs de inversionistas especializados como
fondos de inversin o compaas que debido a su
proceso de expansin, deseen comprar/fusionarse
con otro tipo de compaas. El aporte de los fondos
de inversin es una gran ventaja que permite la
recaudacin de fnanciamiento adicional para las
compaas. Usualmente, inversionistas especializados
como los fondos de inversin proveen de una amplia
red de relaciones que ayudan a mantener la disciplina
para la ejecucin del plan de negocios, relacionarse
con diversos asesores especializados y dividir las
responsabilidades en la toma de decisiones, adems de
un conocimiento profundo de las prcticas de gobierno
corporativo que ayudan a la madurez del negocio.
2
Informacin obtenida el da 9 de enero de 2013 de:
http://eleconomista.com.mx.
3
Informacin obtenida el da 9 de enero de 2013 de: http://gestion.pe.
El perfl del fondo no slo se defne con las participaciones
accionarias. Existe otro factor esencial en relacin con el
nivel de madurez de la compaa en la que invierten sus
gestores. En el Per, los empresarios ya pueden encontrar
fondos dirigidos a compaas que recin empiezan
(conocidos como capital semilla o seed capital), que
invierten en negocios an en sus primeras etapas de
maduracin.
Los ms comunes, sin embargo, terminan buscando
negocios en los dos niveles anteriores a la consolidacin
de la compaa; es decir emergentes y en expansin,
siendo, respectivamente, los fondos de capital de riesgo y
de capital privado, los tipos de fondos ms activos.
Capital de riesgo (Venture capital): Los fondos de
capital de riesgo realizan aportes en las compaas
hasta la etapa emergente. Generalmente el dinero
es utilizado en proyectos ligados a la innovacin,
tecnologa, desarrollo de productos u otras estrategias
que permitan aumentar o acelerar el crecimiento de la
compaa durante el ciclo de inversin para incrementar
los negocios.
Capital privado (Private Equity): Los fondos de capital
privado se dirigen a negocios ms maduros, que
buscan crecimiento, consolidacin o reestructuracin y
que an no estn listos para la etapa de oferta pblica
inicial o, simplemente, no consideran esa opcin
como la mejor para el momento. Los recursos sern
usados en la consolidacin y crecimiento del negocio
y podran llevar a la compaa hasta su salida a la
bolsa (IPO). En el Per, este tipo de fnanciamiento ha
ganado importancia en el ltimo ao. Es as que, en el
2013, el pas ocup el tercer lugar en Amrica Latina
(despus de Brasil y Mxico), debido al crecimiento
obtenido en fusiones y adquisiciones de compaas
locales (208.1%). Cabe destacar que dicho crecimiento
en el Per contrasta con lo observado en el resto de
Amrica Latina, donde se produjo una disminucin de
12.5%, en el 2013
3
. Adicionalmente, otra tendencia
creciente en el pas es el ingreso de fondos de inversin
internacionales, que buscan adquirir compaas
pequeas y medianas con alto potencial de crecimiento
y en sectores estratgicos de mercado.
67 / EY /
4. Oferta Pblica de Acciones
Una alternativa de fnanciamiento para las compaas
es la emisin de capital a travs de una Oferta Pblica
de Acciones que se denomina IPO por sus siglas en
ingls (Initial Public Offering). Esta alternativa es ms
compleja, principalmente por el trabajo necesario para el
desarrollo de su gobierno corporativo, la preparacin de
informacin fnanciera y contable para el mercado y la
relacin con los inversionistas que debe implementarse
previamente, tal como se explic anteriormente en esta
publicacin.
Es necesario que la Oferta Pblica de Acciones se base
en un plan de negocios bien estructurado para el largo
plazo, que tenga un prospecto convincente de crecimiento
(Equity Story) y que atraiga a los inversionistas que
deseen invertir segn la historia de crecimiento que
la compaa desee alcanzar sobre la base del objetivo
de crecimiento planteado por la compaa, adems de
mostrar un fortalecimiento de su gobierno corporativo.
Para una Oferta Pblica de Acciones, resulta fundamental
encarar la apertura de capital como una transaccin
fnanciera de largo plazo y que la compaa se
prepare para cumplir con las promesas hechas por los
inversionistas, as como para afrontar los riesgos actuales
y futuros.
V
Contactos a su servicio
Jorge Medina Mndez
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Notas
Declaracin
Esta publicacin contiene informacin en forma resumida y est pensada solamente como una gua general de
referencia y de facilitacin de acceso a informacin referida a la obtencin de potenciales de negocios. Este documento,
de ninguna manera, pretende sustituir cualquier investigacin exhaustiva o la aplicacin del criterio y conocimiento
profesional. Asimismo, la constante dinmica de los mercados y su informacin resultante puede ocasionar la necesidad
de una actualizacin de la informacin incluida en este documento. EY no se hace responsable por los resultados
econmicos que alguna persona, empresa o negocio pretenda atribuir a la consulta de esta publicacin. Para cualquier
tema de negocios e inversin en particular, le recomendamos solicitar asesora apropiada.
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
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Gua bsica de negocios - 2014

Medir, monitorear y mejorar la satisfaccin de los

Reclutar profesionales para las funciones clave.

Establecer planes de benecios competitivos y otorgar

Establecer planes de benecios competitivos y otorgar

Una diferencia entre esta fase y la anterior es que la

Hay una clara diferencia entre las nanzas y patrimonio

16 / Crecer - Gua bsica de negocios - 2014 /

Medir, monitorear y mejorar la satisfaccin de los

Reclutar profesionales para las funciones clave.

Establecer planes de benecios competitivos y otorgar

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Revisar la estructura, operaciones y la cadena de

Prestar atencin a cuestiones legales y de propiedad

Desarrollar procesos para identicar y controlar,

Evaluar los riesgos de la uctuacin de capital.

Valorar cules seran los benecios de la expansin por

Considerar los benecios de ingresar en nuevos

Evaluar los costos y benecios de las estrategias de

Segregar las funciones de tesorera de las de

Start-ups Emergentes En expansin

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