ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

La importancia se deriva de las funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de vista:

Ambiente Armona en las relaciones laborales Niveles de produccin Derechos y obligaciones Concatenar esfuerzos Satisfacer el capital menos el trabajo. Competencias Condiciones de vida Servicio.

El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones ticas y socialmente responsables.

Importancia de la administracin de Recursos Humanos

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de la planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados "EL TALENTO HUMANO" tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director del talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.

ENCUESTA

1. Ha trabajado en el mismo cargo por ms de dos aos sin cambio de sus responsabilidades? S. No.

2. Siente que su trabajo es rutinario que no le encuentra motivacin? S. No.

3. Que lo motiva a venir a trabajar? Pago salarial. Ambiente laboral. Le gusta lo que hace. Por qu le toca.

4. Si tuviera la oportunidad de abandonar su trabajo lo hara? S. No.

5. Sufre de ansiedad (enfado, frustracin, depresin y/o inquietud) en el trabajo? S. No.

6. Siente que su trabajo es bien remunerado? S. No.

7. Siente que su labor es reconocida? S. No.

8. el trato recibido por sus jefes inmediatos siente que es el adecuado? S. No.

9. usualmente cuantas veces falta a su trabajo en el mes? 2. 3. 5. o ms.

10. cundo se ausenta de su trabajo es por? Razones familiares. Enfermedad. No desea venir al trabajo

Medidas 20 medidas clave contra el absentismo

1 No hay que entender el absentismo con justificacin legal y el absentismo sin justificacin como radicalmente separados pues, por un lado, pueden darse fraudes en el absentismo con justificacin legal y, por otro lado, el absentismo sin justificacin puede estar sealando a condiciones de trabajo inadecuadas que, con el tiempo, confluirn con el absentismo legal.

2 Las dos patas sobre las que sostener su estrategia para luchar contra el absentismo deben ser, por un lado, las de tipo disciplinario y de control y, por otro, de anlisis cuidadoso de las condiciones de trabajo en la empresa. El resto de medidas deben actuar como complementos de su estrategia.

3 Implique a la plantilla. Las charlas abiertas, por equipos o por departamentos, son muy efectivas. Pida su opinin a los trabajadores sobre las causas del absentismo, las consecuencias negativas que perciben y lo que creen que debera cambiar para mejorarlo.

CONSEJO Piense que, como consecuencia de estas charlas, podra descubrir problemas en las condiciones de trabajo y, si as fuera, la modificacin de las condiciones indeseables puede tener un resultado positivo por partida doble: disminucin del absentismo y mejora en el nivel de compromiso de los trabajadores con la empresa al tener una clara prueba de que sus sugerencias han sido tenidas en cuenta.

4 Conciencie a sus trabajadores sobre los problemas que implica el absentismo, informndoles de los ndices de absentismo en la empresa y de los perjuicios que causa en la productividad, en la organizacin y en el resto de la plantilla. Sin embargo, no espere milagros slo con esto, salvo que sea un problema de tal magnitud en su empresa que los trabajadores perciban que se est poniendo en riesgo la continuidad de la empresa y, con ello, sus puestos.

5 Tambin puede realizar un anlisis de clima laboral (que no toca slo temas de absentismo), pues puede dar muchas pistas sobre qu cosas pueden estar funcionando mal.

6 Si los representantes de los trabajadores en su empresa son conscientes del problema y tienen voluntad de atajarlo, incluso puede crear comisiones de absentismo, integradas por representantes de la empresa y de los trabajadores, que trabajen sobre este asunto. La palabra clave es la motivacin.

7 Comunicacin. No slo se trata de hablar con los trabajadores sobre el absentismo, sino de apostar por la comunicacin vertical como estrategia de la empresa. Si los trabajadores estn informados, implicados e identificados con la marcha de la empresa, su absentismo es menor.

8 Plantese qu causas pueden tener su origen en la empresa: una incorrecta seleccin de personal, falta de integracin de los trabajadores, falta de motivacin, inapropiada distribucin del trabajo, falta de promocin, malas condiciones de seguridad e higiene, trabajo montono, falta de flexibilidad que les permita conciliar su vida laboral y familiar, mala o escasa relacin con los mandos, etc. La insatisfaccin laboral est detrs de un porcentaje importante del absentismo injustificado. En ocasiones, aplicar polticas de conciliacin laboral como introducir la flexibilidad horaria o las bolsas de horas- logra reducir drsticamente el absentismo. Otras veces, la solucin para terminar con el absentismo de un trabajador desmotivado e insatisfecho pasa por un cambio de puesto.

9 Reforzar las relaciones personales en la empresa es tambin prevenir el absentismo. Cuando en una empresa existen equipos bien cohesionados y que trabajan con objetivos comunes, es mayor la solidaridad entre sus miembros y la conciencia del perjuicio que el absentismo causa en el resto del equipo. Su modelo de evaluacin de rendimiento tiene mucho que decir en este terreno: si el trabajo requiere ser realizado en equipo, utilice incentivos por equipos. De esta forma, ser el propio equipo, en su propio inters, el que presione al trabajador que con su comportamiento compromete el resultado de todos.

10 Implique a los mandos intermedios en el control del absentismo, preparndoles para esa funcin. Deben llevar un control exhaustivo (por ejemplo semanal) e individualizado de las bajas, en el que conste quin est de baja, por qu, gravedad, etc. que permita discriminar situaciones puntuales de los casos en los que el absentismo se convierte en una prctica usual.

11 Sea riguroso en la exigencia de justificantes mdicos y controles mdicos. No todas las ausencias justificadas con partes mdicos responden a una incapacidad real de acudir a trabajar. Muchas ausencias legitimadas por partes mdicos estn encubriendo en realidad absentismo injustificado. Es importante realizar un seguimiento exhaustivo de las incapacidades temporales y trabajar con el objetivo de llegar a eliminar las fraudulentas a partir de un cambio de actitud frente a ellas.

12 Analice dnde estn los mayores niveles de absentismo: puede ser un problema general o focalizado. Es importante averiguar si el absentismo est concentrado, por ejemplo, en un departamento en concreto o es un problema general en la empresa. Si est focalizado, hable con el responsable del departamento, con los mandos intermedios y con los empleados (tanto

con los absentistas como con los que no lo son) para averiguar la causa, que pudiera no estar en los absentistas, sino en sus jefes directos o en condiciones inadecuadas de trabajo. Si ste fuera el caso y esas condiciones son evitables, no deje de poner los medios adecuados. Si no fueran evitables, estudie formas de disminuir la presin mediante medidas como el aumento de los tiempos de descanso, la rotacin en las tareas que suponen mayor presin o cualquier otra medida que implique disminucin de la presin o el reparto de sta.

13 Tenga en cuenta que no se puede aplicar el mismo diagnstico del absentismo ni las mismas soluciones en todos los colectivos, pues no es igual el que se produce, por ejemplo, en una cadena de montaje (donde las condiciones de trabajo podran explicar mayores niveles de absentismo), que en puestos de administracin (donde es ms probable que haya que pensar en problemas de motivacin y del tipo de supervisin).

14 Analice cuidadosamente las condiciones de trabajo y si stas estn sujetas a algn tipo de riesgo y requieren un nivel de concentracin ms elevado de lo normal. Si as fuera, la presin encaminada a disminuir el absentismo podra representar un factor de aumento de la siniestralidad.

15 No olvide que tambin existe el absentismo presencial, es decir, el del trabajador que est fsicamente en su puesto pero no trabajando con normalidad (retrasos, bajo rendimiento, poca concentracin, interrupciones constantes, uso del ordenador para fines particulares durante el tiempo de trabajo).

16 Puede plantearse establecer algn tipo de prima por reduccin del absentismo. Estudie si hacerlo de forma permanente o limitada en el tiempo, en cuyo caso tome las precauciones legales necesarias para que no se convierta en un derecho adquirido para los trabajadores.

17 Plantese tambin establecer medidas ejemplares ante los casos fraudulentos, en lugar de mostrarse impotente ante ellos, aplicando las medidas disciplinarias que permite la legislacin (por ejemplo, sanciones que podran llegar incluso al despido).

18 Anticpese al absentismo: para ello, hay que poner en marcha mtodos preventivos, encaminados al desarrollo de un comportamiento del trabajador que le permita mejorar en implicacin e integrarle en la filosofa de la compaa. Entre los mtodos preventivos que puede utilizar su empresa se encuentran los programas de

coaching para el desarrollo de profesionales y equipos autnomos, los programas de retribucin por competencias y los planes de incentivos y motivacin.

19 Seleccione los indicadores de absentismo ms adecuados para su empresa, procurando que sean los que se utilizan en su sector, para que pueda establecer comparaciones. Por ejemplo, puede interesarle calcular el ndice de absentismo laboral momentneo (nmero de ausencias en un determinado momento respecto del nmero de trabajadores multiplicado por cien), el ndice de absentismo laboral (nmero de ausencias en un periodo determinado dividido por el nmero total de trabajadores del grupo que se est estudiando, multiplicado por cien), el ndice de capacidad tambin llamado de incapacidad- (nmero total de jornadas perdidas por empleado y ao dividido por el nmero de trabajadores), el ndice de absentismo laboral absoluto (porcentaje de das de ausencia de todos los trabajadores respecto de la suma de los das trabajados ms los das tericos de trabajo previstos), el ndice de frecuencia (porcentaje del nmero de casos de enfermedad que causaron ausencias con respecto a la plantilla media), ndice de gravedad (para medir la duracin media de cada baja, que se obtiene dividiendo el nmero de jornadas perdidas por enfermedad entre el nmero de casos de enfermedad que han causado ausencias en el ao), etc. Adems, puede interesarle aadir a sus indicadores otras variables como la ubicacin geogrfica del centro de trabajo, el sexo, edad y clasificacin profesional de los absentistas, etc.

20 Probablemente, la mejor vacuna contra el absentismo sea que el trabajador sea consciente de que en su empresa es posible una trayectoria profesional ms all de la mera repeticin de un trabajo montono y que ese mismo trabajador vea que su situacin y sus sugerencias de mejora son tenidas en cuenta.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL

1. Objetivo. Describir el proceso que debe llevarse a acabo para el reclutamiento, seleccin y contratacin del personal que labora en la Superintendencia del Sistema Financiero y el personal responsable de realizarlo. 2. Alcance. Desde que existe una plaza vacante, hasta que es firmado el contrato. 3. Campo de Aplicacin El presente documento es aplicado por el Departamento de Recursos Humanos para los procesos internos y externos de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.

4. Responsabilidades. 4.1 El(La) Director(a) de Administracin y Finanzas es el(la) responsable de aprobar el presente proceso. 4.2 El (La) Jefe de Recursos Humanos y el (la) Analista de Recursos Humanos son los responsables de controlar e implementar el proceso eficientemente. 5. Referencias. 5.1 Ley Orgnica de la Superintendencia del Sistema Financiero. 5.2 Normas Tcnicas de Control Interno de Especficas de la Superintendencia del Sistema Financiero. 5.3 Reglamento Interno de Trabajo. 5.4 Cdigo de Trabajo. 5.5 Poltica Salarial. 6. Definiciones. 6.1 Reclutamiento: Es el proceso sistemtico de buscar y atraer a personas de diversas ocupaciones y profesiones para que ofrezcan sus servicios a la institucin, tomando en cuenta que deben de cumplir con el perfil del puesto a cubrir. 6.2 Seleccin de Personal: Es el proceso sistemtico y especializado, encaminado a encontrar a la persona idnea para un puesto nuevo o existente, a un costo adecuado. 6.3 Contratacin: Es la etapa que formaliza la aceptacin del personal nuevo, como parte integral de la Institucin. 6.4 Induccin: Es la orientacin que se brinda al personal de nuevo ingreso sobre el trabajo a realizar, as como sobre los aspectos generales de la Institucin. PROCESO CODIGO: P-RH-01 REVISIN: 1 VERSIN: 1 FECHA: PAGINA: 4 de 9 TITULO: PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL

6.5 Contrato Individual de Trabajo: Es el documento o acuerdo escrito en el cual, una persona o varias personas, llamada Trabajador, se obliga a prestar sus servicios a otra, llamada Patrono, estableciendo una relacin de trabajo, cualquiera que sea su denominacin, mediante el pago de un Salario. 6.6 Relacin de Trabajo: Es la interaccin de servicios que se establece entre un patrono y un trabajador, el cual puede ser por tiempo indefinido o determinado; entendindose este ltimo como eventual o temporal, mediante el pago de un salario. 6.7 Salario: Es la retribucin en dinero, que el patrono est en la obligacin de pagar al trabajador, ya sea semanal, quincenal o mensual, por los servicios prestados a la Empresa. 6.8 Descripcin de Puesto: Es un detalle sobre el contenido del puesto, fundamentado especficamente, en las funciones, requisitos y competencias que ste comprende y que debe cumplir el trabajador, para poder realizar su trabajo. 6.9 Puesto o Cargo: Es el conjunto de funciones, actividades, operaciones cualidades, responsabilidades y condiciones, que integran una unidad de trabajo. 6.10 Plaza: Es un cargo definido en una posicin general de puestos para desempear determinado puesto de trabajo. 6.11 Plaza Vacante: Es la plaza no cubierta por un trabajador en un determinado puesto de trabajo 6.12 Acciones de Personal: Son las diferentes opciones que se establecen para gestionar trmites de personal, tales como movilidad, promociones, ascensos, incremento de sueldos, rotacin de personal. 6.13 Perodo de Prueba: Se establece como perodo de prueba 30 das, (Segn artculo 28 del Cdigo de Trabajo), tiempo en el cual se podr dar por finalizada la relacin laboral. 6.14 Terminacin de Contrato: Accin o efecto de terminar la relacin de trabajo. 6.15 Despido Justificado: Es el que justifica la ruptura del contrato laboral cuando existe causa justa o motivo suficiente. 6.16 Banco de Oferentes: Es la base de datos que contiene la informacin de todos aquellos aspirantes a plaza dentro de la SSF.

Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya sea dentro de la misma empresa o con entradas y salidas de una organizacin a otra. Es as, como las empresas pueden caer fcilmente en la inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas, ya que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante. Alguna de las causas ms comunes y que se sitan al interior de las organizaciones, pueden ser: Desajuste entre el empleado y el jefe directo, La filosofa de la organizacin, el entrenamiento incorrecto del empleado La poca remuneracin salarial Las polticas de la organizacin que debilitan la satisfaccin por el trabajo (reconocimiento, evaluaciones de desempeo, asuntos de vacaciones, etc.) Malas condiciones econmicas y financieras de la organizacin, entre otros. Sin embargo, es inevitable tambin, cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedades, accidentes, envejecimiento, muerte y otras razones personales que producen la desercin de un puesto de trabajo. Las personas son sin duda el recurso principal de cualquier organizacin, es por ello que en todo momento se deben estar ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinacin, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales. Es este mismo capital humano quien da la cara da a da, generando ideas, produciendo bienes y servicios, cerrando proyectos, negocios y contratos, y logrando satisfacer las necesidades que demanda el resto de la sociedad. Sus competencias, su conducta y actitudes son la clave para el xito de cualquier compaa. No obstante, en toda empresa siempre existir un cierto grado de rotacin de personal, lo que es saludable para la organizacin, renueva aires, y con ello llegan nuevas ideas, proyectos y visiones ms frescas. Sin embargo, no se puede obviar, que la mayora de las veces esto suele ser costoso y por lo tanto slo es factible con un nivel de rotacin de personal bajo, que refleje seguridad y confianza en la compaa por parte de los empleados.