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DIRECTRICES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD


CORRESPONDENCIA CON EL ANTECEDENTE

1.

DEFINICIONES

Para los propsitos de esta norma se aplican las definiciones dadas en la NTC-ISO 8402 y las siguientes 1.1
Nota &%

PROCESO
'os recursos pueden incluir personal( instalaciones( e$uipo( tecnolog)a y metodolog)a%

!n con"unto de recursos y acti#idades interrelacionados $ue transforma entradas en salidas%

1.2

CADENA DE SUMINISTRO

!n con"unto de procesos interrelacionados $ue acepta entradas de los pro#eedores( agrega #alor a estas entradas( y produce salidas para los clientes%
Notas 2% *% 4% 'as entradas y las salidas pueden ser productos o ser#icios% 'os clientes y los pro#eedores pueden ser internos o e+ternos con respecto a la organi,acin% -n la figura & se ilustra una unidad de una cadena de suministro%

-ntrada

Salida

Pro#eedor

.etroalimentacin

proceso $ue agrega #alor para el cliente

.etroalimentacin Cliente

Figura 1. Una unidad de una cadena de suminis r! 1." MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

/cciones emprendidas en toda la organi,acin para incrementar la eficacia y la eficiencia de las acti#idades y los procesos( para suministrar 0eneficios agregados tanto para la organi,acin( como para sus clientes%

1.#

PERDIDAS RELATI$AS A LA CALIDAD

P1rdidas causadas por no o0tener el potencial de los recursos en los procesos y en las acti#idades%
Nota 2% /lgunos e"emplos de p1rdidas relati#as a la calidad son la p1rdida de satisfaccin del cliente( la p1rdida de oportunidad de agregar m3s #alor para el cliente( la organi,acin o la sociedad( as) como un desperdicio de recursos% 'as perdidas relati#as a la calidad son un su0con"unto de los costos relacionados con la calidad 4 #er numeral 4%*5%

1.%

ACCI&N PRE$ENTI$A

!na accin emprendida para eliminar las causas de una no conformidad potencial de un defecto o de otra situacin indesea0le( para e#itar $ue ocurra% 1.' ACCI&N CORRECTI$A

!na accin reali,ada para eliminar las causas de una no conformidad e+istente( de un defecto o de otra situacin no desea0le e+istente( con el propsito de e#itar $ue #uel#a a ocurrir%
Nota 6% 'as acciones para corregir salidas del proceso incluyen reparacin( reproceso o a"uste 7ec7os para rectificar no conformidad( defectos u otras salidas indesea0les del proceso%

2. 2.1

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PRINCIPIOS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

'a calidad de los productos( ser#icios y otras salidas de una organi,acin esta determinada por la satisfaccin de los clientes $ue usan esos productos o ser#icios( y es resultado de la eficacia y de la eficiencia de los procesos $ue los crean y los respaldan% -l me"oramiento de la calidad se logra me"orando los procesos% Cada acti#idad o )tem del tra0a"o en una organi,acin comprende uno o m3s procesos% -l me"oramiento de la calidad es una acti#idad continua( 0uscando siempre mayor eficacia y eficiencia de los procesos% 'os esfuer,os de me"oramiento de la calidad siempre se de0en dirigir 7acia la 08s$ueda constante de oportunidades de me"oramiento( en #e, de esperar $ue un pro0lema re#ele oportunidades% -l 7ec7o de corregir las salidas del proceso reduce o elimina un pro0lema $ue 7aya ocurrido% 'as acciones pre#enti#as y correcti#as eliminan o reducen las causas de un pro0lema( y por consiguiente eliminan o reducen cual$uier ocurrencia futura% /s) pues( las acciones pre#enti#as y correcti#as me"oran los procesos de una organi,acin y son cr)ticas para el me"oramiento de la calidad%

2.2

AM(IENTE PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

2.2.1 Res)!nsa*i+idad , +idera-g! gerencia+es. 'a responsa0ilidad y el lidera,go para crear el am0iente de me"oramiento continuo de la calidad pertenece al m3s alto ni#el de la gerencia% 'os gerentes comunican el lidera,go y el compromiso necesarios para crear el am0iente de me"oramiento de la calidad mediante sus propias acciones( su constancia y su despliegue de recursos% 'os gerentes lideran el me"oramiento de la calidad comunicando el propsito y las metas( me"orando continuamente sus propios procesos de tra0a"o( culti#ando un am0iente de comunicacin a0ierta( el tra0a"o en e$uipo y el respecto por el indi#iduo( y d3ndole a cada persona de la organi,acin la capacidad y el poder para me"orar sus respecti#os procesos de tra0a"o% 2.2.2 $a+!res. ac i udes , c!m)!r amien !. -l am0iente de me"oramiento de la calidad a menudo re$uiere un nue#o con"unto de #alores compartidos( actitudes y comportamiento dirigidos a satisfacer las necesidades del cliente y a fi"ar siempre metas de mayor reto% 'os #alores( las actitudes y el comportamiento $ue son esenciales para el me"oramiento continuo de la calidad incluyen - 9irigir la atencin 7acia la satisfaccin de las necesidades de los clientes tanto internos como e+ternos% - In#olucrar a toda la cadena de suministro desde los pro#eedores 7asta los clientes( en el me"oramiento de la calidad% - 9emostrar el compromiso( el lidera,go y la participacin gerenciales% - -nfati,ar en el me"oramiento de la calidad como una parte del tra0a"o de cada persona( 0ien sea mediante el tra0a"o en e$uipo o mediante las acti#idades indi#iduales% - Tratar los pro0lemas mediante el me"oramiento de los procesos% - :e"orar continuamente todos los procesos% - -sta0lecer la comunicacin a0ierta con acceso a los datos y a la informacin% - Promo#er el tra0a"o en e$uipo y el respeto por el indi#iduo% - Tomar decisiones 0asadas en el an3lisis de los datos% 2.2." Me as de me/!ramien ! de +a ca+idad. -n toda la organi,acin se de0en esta0lecer metas de me"oramiento de la calidad% -stas de0en estar estrec7amente integradas con las metas glo0ales de la empresa y proponerse aumentar la satisfaccin del cliente y la eficacia y eficiencia de los procesos% 'as metas de me"oramiento de la calidad se de0en definir de tal modo $ue se pueda medir el a#ance% 9e0en ser claramente comprensi0les( desafiantes y pertinentes% 'as estrategias para alcan,ar estas metas de0en ser entendidas y acordadas por todo los $ue tengan $ue tra0a"ar "untos para alcan,arlas% 'as metas de me"oramiento de la calidad se de0en re#isar con regularidad y de0en refle"ar las e+pectati#as cam0iantes del cliente%

2.2.# C!municaci!nes , ra*a/! de e0ui)!. 'a comunicacin a0ierta y el tra0a"o en e$uipo eliminan las 0arreras organi,acionales y personales $ue interfieren con la eficacia( la eficiencia y el me"oramiento continuo de los procesos% 'a comunicacin a0ierta y el tra0a"o en e$uipo se de0en e+tender a lo largo de toda la cadena de suministro( incluyendo los pro#eedores y los consumidores% 'a comunicacin y el tra0a"o en e$uipo re$uieren confian,a% -sta es esencial para $ue todos participen en identificar y apro#ec7ar las oportunidades de me"oramiento% 2.2.% Rec!n!cimien !. -l proceso de reconocimiento estimula las acciones co7erentes con los #alores( las actitudes y el comportamiento necesarios para el me"oramiento de la calidad 4#er el numera 4%2%25% 'os procesos de reconocimiento e+itosos destacan el desarrollo y el crecimiento de las personas y consideran los factores $ue influyen en el desempe;o del tra0a"o de una persona 4por e"emplo( oportunidad( organi,acin( am0iente5% /dem3s( los procesos de reconocimiento e+itosos destacan el desempe;o y el reconocimiento del grupo( y estimulan la retroalimentacin frecuente e informal%
Nota <% 'os sistemas de recompensas de0en ser co7erentes con el proceso de reconocimiento% -n particular( los sistemas de recompensa de0en e#itar promo#er una competencia interna destructi#a%

2.2.' Educaci1n , en renamien !. 'a educacin y el entrenamiento progresi#os con esenciales para todas las personas% 'os programas de educacin y de entrenamiento son importantes para crear y mantener un am0iente propicio al me"oramiento de la calidad% Todos los miem0ros de una organi,acin( incluyendo los ni#eles m3s altos de la gerencia( de0en ser educados y entrenados en los principios y en los procedimientos relati#os a la calidad( y en la aplicacin de m1todos apropiados de me"oramiento de la calidad % -sto incluye el uso de 7erramientas y de t1cnicas de me"oramiento de la calidad 4 #er el ane+o /5% Se de0e #erificar $ue todos los programas de educacin y de entrenamiento sean co7erentes con los principios y los procedimientos relati#os a la calidad% Peridicamente se de0e e#aluar la eficacia de la educacin y del entrenamiento% -l entrenamiento separado de la aplicacin casi nunca es efica, 4 #er el numeral <%*5%

2."

PERDIDAS RELATI$AS A LA CALIDAD

'as oportunidades para reducir las p1rdidas relati#as a la calidad gu)an los esfuer,os de me"oramiento de la calidad% 'as p1rdidas relati#as a la calidad se de0en ligar con los procesos $ue las causan% -s importante al menos estimar inclusi#e a$uellas p1rdidas relati#as a la calidad $ue sean dif)ciles de medir( tal como la perdida de imagen frente al cliente y la falla en utili,ar plenamente el potencial 7umano% 'as organi,aciones de0en reducir las perdidas relati#as a la calidad utili,ando todas las oportunidades para me"orar 1sta 8ltima% ". ADMINISTRACI&N PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

/un$ue la aplicacin de alguna de las t1cnicas descritas en el ane+o / dar3 alg8n me"oramiento incremental( su potencial completo 8nicamente se puede reali,ar si se aplican y se coordinan dentro

de un marco estructurado% -sto re$uiere organi,ar( planificar( medir el me"oramiento de la calidad( y re#isar todas las acti#idades de me"oramiento de la calidad% ".1 OR2ANI3ACI&N PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

'a organi,acin efica, para lograr el me"oramiento de la calidad implica identificar las oportunidades de dic7o me"oramiento( tanto #erticalmente dentro de la "erar$u)a organi,acional como 7ori,ontalmente en los procesos $ue fluyen a tra#1s de las fronteras organi,acionales% /l organi,ar las acti#idades para el me"oramiento de la calidad( se de0en considerar los siguientes elementos - !n medio para suministrar la pol)tica( la estrategia( las metas principales de me"oramiento de la calidad( la orientacin general ( el apoyo y la coordinacin amplia de las acti#idades de me"oramiento de la calidad en la organi,acin% - !n medio de identificar las necesidades y las metas de me"oramiento de la calidad interfuncional y de asignar los recursos para perseguir dic7o me"oramiento% - !n medio para perseguir las metas de me"oramiento de la calidad mediante acti#idades en e$uipo dentro de las 3reas de responsa0ilidades y autoridades directas% - !n medio de estimulo para $ue cada miem0ro de la organi,acin emprenda acti#idades de me"oramiento de la calidad relacionadas con su tra0a"o( y de coordinacin de estas acti#idades% - !n medio para re#isar y e#aluar el a#ance de las acti#idades de me"oramiento de la calidad% 9entro de la "erar$u)a organi,acional( las responsa0ilidades para el me"oramiento de la calidad incluyen - Procesos gerenciales tales como definir la misin de la organi,acin( reali,ar la planificacin estrat1gica( aclarar los roles y las responsa0ilidades( ad$uirir y asignar recursos( suministrar educacin y entrenamiento( y 0rindar reconocimiento% - Identificacin y planificacin relacionados con el me"oramiento continuo de los proceso de tra0a"o de la organi,acin% - Identificacin y planificacin relacionados con el me"oramiento continuo de los procesos de apoyo administrati#o en la organi,acin% - :edicin y rastreo de la reduccin en las p1rdidas relati#as a la calidad% - 9esarrollo y mantenimiento de un am0iente en el $ue continuamente se delegue( se 7a0ilite y se encargue a todos los miem0ros de la organi,acin de me"orar la calidad% 9entro de los procesos $ue fluyen a tra#1s de las fronteras organi,acionales( las responsa0ilidades en relacin con el me"oramiento de la calidad incluyen - 9efinir y acordar el propsito de cada proceso y sus relaciones con los o0"eti#os de la organi,acin% - -sta0lecer y mantener la comunicacin entre los departamentos de la empresa%

- Identificar los clientes internos y e+ternos del proceso y determinar cu3les son sus necesidades y sus e+pectati#as% - Con#ertir las necesidades y e+pectati#as del cliente en re$uisitos espec)ficos del cliente% - Identificar los pro#eedores del proceso y comunicarles cuales son las necesidades y e+pectati#as del cliente% - =uscar oportunidades de me"oramiento del proceso( asignar recursos para el me"oramiento( y super#isar la implementacin de estos me"oramientos% ".2 PLANIFICACI&N PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

'as metas y los planes de me"oramiento de la calidad de0en ser una parte del plan de negocios de una organi,acin% 'a gerencia de0e esta0lecer metas de me"oramiento de la calidad en el m3s amplio sentido( incluyendo reducir las p1rdidas relati#as a la calidad% 9entro del ciclo de planificacin del negocio se de0en desarrollar planes encaminados a suministrar gu)a y direccin estrat1gica para cumplir estas metas de me"oramiento de la calidad e implementar la pol)tica de calidad% -stos planes se de0en enfocar a las perdidas relati#as a la calidad m3s importantes y se de0en desplegar a tra#1s de todas las funciones y en todos los ni#eles de las organi,acin% -l desarrollo de planes de me"oramiento de la calidad de0e in#olucrar a todas las personas de la organi,acin( "unto con los pro#eedores y los clientes de la misma% -l 7ec7o de in#olucrar a todas las personas incrementa en forma sustancial las oportunidades de me"oramiento% 'os planes de me"oramiento de la calidad a menudo se implementan mediante un con"unto de proyectos o acti#idades especificas de me"oramiento de la calidad% 'a gerencia de0e cuidar $ue se #erifi$uen y se controlen esas acti#idades de implementacin( para garanti,ar su integracin en las metas glo0ales y en los planes comerciales de la organi,acin% 'os planes de me"oramiento de la calidad se concentran en oportunidades de identificacin reciente y en 3reas en las cuales el progreso 7a sido insuficiente% -l proceso de planificacin tiene entradas procedentes de todos los ni#eles de la organi,acin( de re#isiones de resultados logrados( y de los clientes y los pro#eedores% "." MEDICI&N DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

!na organi,acin de0e desarrollar un sistema de medicin $ue se a"usta a la naturale,a de sus operaciones% Se de0e esta0lecer un sistema de mediciones o0"eti#as para identificar y diagnosticar las oportunidades de me"oramiento y para medir los resultados de las acti#idades de me"oramiento de la calidad% !n sistema 0ien desarrollado incluye mediciones en los ni#eles organi,acionales unitarios( departamentales( interfuncionales y totales% 'as mediciones se de0en relacionar con las p1rdidas relati#as a la calidad asociadas con la satisfaccin del cliente( las eficiencias del proceso y las perdidas $ue afectan a la sociedad% a5 'as mediciones de las perdidas relati#as a la calidad( asociadas con la satisfaccin del cliente se pueden 0asar en informacin o0tenida mediante encuestas 7ec7as a clientes actuales y

potenciales( encuestas de productos y ser#icios competiti#os( registros de desempe;o de productos o ser#icios( cam0ios en ingresos( inspecciones de rutina mediante personal de ser#icio( informacin procedente de personal de #entas y ser#icio( $ue"as y reclamos de los clientes% 05 'as mediciones de las p1rdidas relati#as a la calidad asociadas con la eficiencia del proceso se pueden 0asar en la utili,acin del tra0a"o( el capital y el material( en producir( clasificar( corregir o desec7ar salidas del proceso insatisfactorias( en rea"ustes del proceso( en tiempos de espera( en tiempos de ciclos ( en funcionamiento de los despac7os( en dise;os innecesariamente redundantes( en tama;o de los in#entarios y en mediciones estad)sticas de la capacidad y de la esta0ilidad del proceso% c5 'as mediciones de las perdidas relati#as a la calidad $ue afectan a la sociedad se pueden 0asar en la falla en reali,ar el potencial 7umano 4 por e"emplo( seg8n lo indi$uen por encuestas de satisfaccin de los empleados5( da;o ocasionado por contaminacin y disposicin de residuos y desperdicio de recursos escasos% -l fenmeno de la #aria0ilidad es com8n a todas las mediciones% 'as tendencias mostradas por todas las mediciones se de0en interpretar en forma estad)stica% 'a medicin y el rastreo de las tendencias a partir de un ni#el de referencia del desempe;o pasados son importantes( adem3s de esta0lecer y cumplir las metas dadas num1ricamente% 'a medicin fortalece la identificacin de pro0lemas con 0ase en los 7ec7os% 'as mediciones se de0en reportar y re#isar como una parte integral de la conta0ilidad gerencial y de los procedimientos de control de la organi,acin% 'as personas y las organi,aciones in#olucradas en los procesos de me"oramiento de0en ser informadas de sus progresos( en t1rminos $ue sean significati#os y medi0les desde sus propias perspecti#as%

".#

RE$ISI&N DE LAS ACTI$IDADES DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

-n todos los ni#eles de la administracin se de0en efectuar re#isiones regulares de las acti#idades de me"oramiento de la calidad para asegurarse de $ue - 'a organi,acin para el me"oramiento de la calidad este funcionando efica,mente% - 'os planes para el me"oramiento de la calidad sean adecuados y $ue se est1n siguiendo% - 'as mediciones para el me"oramiento de la calidad sean apropiadas y adecuadas( e indi$uen el a#ance satisfactorio% - 'os resultados de la re#isin se alimenten al siguiente ciclo de la planificacin% -n donde se 7aya identificado alguna discrepancia( se de0en reali,ar acciones adecuadas% # METODOLO24A PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Cuando una organi,acin adelanta proyectos y acti#idades de me"oramiento de la calidad en una serie co7erente y disciplinada de pasos 0asados en la recoleccin y el an3lisis de datos( los 0eneficios del me"oramiento de la calidad se acumularan en forma continua% #.1 PARTICIPACI&N DE TODA LA OR2ANI3ACI&N

Cuando una organi,acin esta 0ien moti#ada y gerenciada para el me"oramiento de la calidad( todos los miem0ros del personal en todos los ni#eles( continuamente se emprender3n e implementaran di#ersos proyectos de comple"idad #ariada relacionados con el me"oramiento de la calidad% 'os proyectos y las acti#idades de me"oramiento de la calidad se con#ertir3n en una parte normal del tra0a"o de cada persona( y #ariaran desde los $ue re$uieren e$uipos interfuncionales o gerenciales 7asta a$uellos $ue ser3n seleccionados e implementados por personas o por e$uipos% !n proyecto o una acti#idad de me"oramiento de la calidad suele comen,ar con el reconocimiento de una oportunidad de me"oramiento% -ste reconocimiento se puede 0asar en mediciones de las perdidas relati#as a la calidad y>o en comparaciones competiti#as 4 7itos5 contra organi,aciones reconocidas como l)deres en determinado campo% !na #e, definido( el proyecto o acti#idad de me"oramiento de la calidad a#an,a a tra#1s de una serie de pasos y se termina con la implementacin de acciones pre#enti#as o correcti#as reali,adas en el proceso( con el propsito de alcan,ar y mantener el ni#el de desempe;o nue#o y me"orado% / medida $ue se complementan los proyectos o acti#idades de me"oramiento de la calidad( se seleccionan y se implementan nue#os proyectos o acti#idades de me"oramiento de la calidad%

#.2

INICIACI&N DE LOS PRO5ECTOS CALIDAD

O ACTI$IDADES DE MEJORAMIENTO DE LA

Todos los miem0ros de la organi,acin participan en la iniciacin de proyectos o acti#idades de me"oramiento de la calidad% -s indispensa0le definir y demostrar claramente la necesidad( el alcance y la importancia de un proyecto o de una acti#idad de me"oramiento de la calidad% 'a definicin de0e incluir los antecedentes y la 7istoria pertinentes( las perdidas relati#as a la calidad asociadas y el estado actual( si es posi0le e+presados en t1rminos num1ricos espec)ficos% /l proyecto o a la acti#idad se le de0e asignar una persona o un e$uipo( incluyendo el l)der del e$uipo% -s necesario esta0lecer un cronograma y asignar recursos adecuados% Se de0en pre#er re#isiones peridicas del alcance( el cronograma( la asignacin de recursos y el a#ance% #." IN$ESTI2ACI&N DE LAS CAUSAS POSI(LES

-l propsito de este paso es lograr una me"or comprensin de la naturale,a del proceso $ue se #a a me"orar( mediante recoleccin( #alidacin y an3lisis de los datos% 'a recoleccin de los datos siempre se de0e efectuar de acuerdo con un plan ela0orado cuidadosamente% -s importante lle#ar a ca0o una in#estigacin de las causas posi0les con la m3+ima o0"eti#idad( sin ninguna nocin preconce0ida de cu3les podr)an ser las causas o $u1 acciones pre#enti#as o correcti#as con#endr)a 7acer% Procediendo con o0"eti#idad( las decisiones se 0asar3n en 7ec7os% #.# ESTA(LECIMIENTO DE RELACIONES CAUSA EFECTO

Se anali,an los datos para entender me"or la naturale,a del proceso $ue se de0e me"orar y para formular las relaciones posi0les causa y efecto% -s esencial distinguir entre la coincidencia y las relaciones causa efecto% 'as relaciones $ue pare,can tener un grado de co7erencia con los datos( se de0en pro0ar y confirmar con 0ase en nue#os datos( recogidos de acuerdo con un plan ela0orado cuidadosamente% #.% APLICACI&N DE ACIONES PRE$ENTI$AS 5 CORRECTI$AS

9espu1s de esta0lecer relaciones causa efecto( se de0en desarrollar y e#aluar propuestas alternati#as o correcti#as para tratar las causas% 'os miem0ros de la organi,acin $ue inter#endr3n en la implementacin de estas acciones( de0en e+aminar las #enta"as y des#enta"as de cada propuesta% 'a implementacin e+itosa depende de la cooperacin de todos los $ue de0en inter#enir en la misma%
Nota 8% /plicando acciones pre#enti#as o correcti#as en el proceso para producir otras salidas m3s satisfactorias( se o0tienen me"oramientos de la calidad% Si 8nicamente se conf)a en corregir las salidas del proceso mediante reparacin( reproceso o clasificacin se perpet8an las p1rdidas relati#as a la calidad(

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#.'

CONFIRMACI&N DEL MEJORAMIENTO

9espu1s de implementar las acciones pre#enti#as o correcti#as( se de0en recoger y anali,ar datos apropiados para confirmar $ue se 7a efectuado un me"oramiento% 'os datos de confirmacin se de0en recoger con los mismos criterios aplicados a los datos recogidos para in#estigar y esta0lecer las relaciones causa y efecto% Tam0i1n se de0en 7acer in#estigaciones en cuanto a los efectos colaterales( tanto desea0les como indesea0les( $ue se pueden 7a0er introducido% Si despu1s de aplicar acciones pre#enti#as o correcti#as se siguen presentando resultados indesea0les con una frecuencia apro+imadamente igual a la de antes( ser3 necesario redefinir el proyecto o la acti#idad de me"oramiento de la calidad regresando al paso del comien,o% #.6 SOSTENIMIENTO DE LAS 2ANANCIAS

!na #e, $ue el me"oramiento de la calidad se 7a confirmado( es necesario sostenerlo% -sto generalmente implica modificar las especificaciones y>o los procedimientos y las pr3cticas operacionales o administrati#as( dar la educacin y el entrenamiento $ue sean necesarios y asegurarse de $ue estos cam0ios se con#iertan en parte integral del contenido del tra0a"o de todas las personas correspondientes% -l proceso me"orado se de0e entonces controlar al nue#o ni#el de desempe;o% #.7 CONTINUACI&N DEL MEJORAMIENTO

Si se o0tiene me"oramiento deseado se de0en seleccionar e implementar nue#os proyectos o acti#idades de me"oramiento de la calidad% Puesto $ue siempre son posi0les me"oramientos de la calidad adicionales( un proyecto o acti#idad de me"oramiento de la calidad se puede repetir con 0ase en nue#os o0"eti#os% -s aconse"a0le esta0lecer prioridades y asignar limites de tiempo para cada proyecto o acti#idad de me"oramiento de la calidad% 'os limites de tiempo no de0en restringir las acti#idades eficaces de me"oramiento de la calidad%
Nota ?% Para el me"oramiento de la calidad se utili,a el ciclo de @planificar - 7acer % #erificar - actuarA% 'a metodolog)a del me"oramiento de la calidad $ue se presenta en esta forma 7ace 7incapi1 en las fases de #erificar - actuar de este ciclo%

%.

8ERRAMIENTAS 5 T9CNICAS DE APO5O

'as decisiones en el an3lisis de las situaciones y los datos "uegan un papel importante en los proyectos o en las acti#idades de me"oramiento de la calidad% -l 1+ito de los proyectos o las acti#idades de me"oramiento de la calidad se refuer,a mediante la aplicacin apropiada de las 7erramientas y t1cnicas desarrolladas para estos propsitos%

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%.1

8ERRAMIENTAS PARA DATOS NUM9RICOS

-n los casos en $ue sea posi0le( las decisiones de me"oramiento de la calidad se de0en 0asar en datos num1ricos% 'as decisiones con respecto a las diferencias( las tendencias y los cam0ios en datos num1ricos se de0en 0asar en la interpretacin estad)stica adecuada% %.2 8ERRAMIENTAS PARA DATOS NO NUM9RICOS

/lgunas decisiones de me"oramiento de la calidad se pueden 0asar en datos no num1ricos% Tales datos "uegan un papel importante en mercadeo( in#estigacin y desarrollo( y en decisiones gerenciales% Para procesar adecuadamente este tipo de datos a fin de transformarlos en informacin 8til para la toma de decisiones( se de0en utili,ar 7erramientas adecuadas% %." ENTRENAMIENTO EN LA APLICACI&N DE LAS 8ERRAMIENTAS 5 LAS T9CNICAS

Todos los miem0ros de la organi,acin de0en reci0ir entrenamiento en la aplicacin de 7erramientas y t1cnicas de me"oramiento de la calidad para fortalecer sus procesos de tra0a"o% -l entrenamiento separado de la aplicacin casi nunca es efica,% -n el ane+o / se descri0en algunas de las numerosas 7erramientas y t1cnicas $ue se 7an desarrollado% -n la ta0la & aparece una lista de estas 7erramientas y t1cnicas "unto con la aplicacin en el me"oramiento de la calidad% Otras 7erramientas y t1cnicas pueden ser apropiadas para aplicaciones espec)ficas%

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Ta0la & Berramientas y t1cnicas para el me"oramiento de la calidad


Numeral A.1 8erramien as , :cnicas A)+icaci!nes

F!rmu+ari! de rec!+ecci1n Para rec!ger da !s sis em; icamen e a <in de !* ener una de da !s. imagen c+ara de +!s =ec=!s. 8erramien as , :cnicas )ara da !s n! num:ric!s

A.2 A."

Diagrama de a<inidad Pun ! de re<erencia ?(enc=mar@ingA Diagrama de causa e<ec !

Para !rgani-ar en agru)aci!nes un gran n>mer! de ideas. !)ini!nes ! asun !s acerca de un ema en )ar icu+ar. Para c!m)arar un )r!ces! <ren e a +!s de +Bderes rec!n!cid!s. c!n e+ <in de iden i<icar !)!r unidades de me/!ramien ! de +a ca+idad. Para ana+i-ar , c!municar re+aci!nes en diagrama causa C e<ec !. Para <aci+i ar +a s!+uci1n de )r!*+emas desde e+ sBn !ma a +a causa a +a s!+uci1n. Para descri*ir un )r!ces! eDis en e. Para diseEar un )r!ces! nueF!. Para m!s rar +as re+aci!nes en re un ema , sus e+emen !s c!m)!nen es.

A.%

A.' A.6

Diagrama de <+u/! Diagrama de ;r*!+

8erramien as , :cnicas )ara da !s num:ric!s A.7 2r;<ic! de c!n r!+ Diagn!s ic!G Para eFa+uar +a es a*i+idad de+ )r!ces!. C!n r!+G Para de erminar cu;nd! es necesari! a/us ar un )r!ces! , cu;nd! es necesari! de/ar+! c!m! :s a. C!n<irmaci1nG Para c!n<irmar un me/!ramien ! en un )r!ces!. A.H 8is !grama Para )resen ar e+ )a r1n de Fariaci1n de +!s da !s. Para c!municar Fisua+men e in<!rmaci1n acerca de+ c!m)!r amien ! de un )r!ces!. Para !mar decisi!nes acerca de en d1nde c!ncen rar +!s es<uer-!s de me/!ramien !. A.1I Diagrama de Pare ! Para )resen ar. en !rden de im)!r ancia. +a c!n ri*uci1n de cada B em a+ e<ec ! ! a+. Para /erar0ui-ar +as !)!r unidades de me/!ramien !. A.11 Diagrama de Dis)ersi1n Para descu*rir , c!n<irmar +as re+aci!nes en re d!s c!n/un !s as!ciad!s de da !s. Para c!n<irmar +as re+aci!nes )reFis as en re d!s c!n/un !s as!ciad!s de da !s.

'. '.1

LA RUTA DE LA CALIDAD JUE ES K LA RUTA DE LA CALIDADL

13

-s una secuencia normali,ada de acti#idades( $ue permite solucionar pro0lemas o lle#ar a ca0o proyectos en cual$uier 3rea de tra0a"o de la empresa y $ue( al aplicarse sistem3ticamente genera un proceso de me"oramiento continuo% '.2 O(JETI$OS DE LA RUTA DE LA CALIDAD

- 'ograr $ue los pro0lemas o proyectos $ue anali,an los C)rculos de calidad o grupos de me"oramiento se solucionen y culminen e+itosamente% - Seguir una secuencia lgica de las acti#idades $ue se re$uieren para desarrollar un proyecto% - -standari,ar la metodolog)a de solucin de pro0lemas en las organi,aciones% '." CUAL ES EL ORI2EN DE LA RUTA DE LA CALIDADM

-l origen de la .uta de la calidad es el @ ciclo de 9emingA( $ue consiste en un m1todo $ue apoya a la administracin en la 08s$ueda de la me"ora continua% -l ciclo es deri#ado del m1todo cient)fico( aplicado a los procesos% Originalmente fue denominado ciclo de S7eC7art% -n &%?20( los "aponeses cam0iaron su nom0re por el de @Ciclo de 9emingA% -n consecuencia este ciclo se constituye en una de las 7erramientas #itales del Control Total de Calidad( para asegurar el me"oramiento continuo% Posteriormente se aplica en las acti#idades y operaciones diarias en el entorno del tra0a"o% -l resultado fue el denominado @ Ciclo P%B%D%/%A % PN 8N $N AN PLANEAR -sta0lecer planes para el propsito del C)rculo de Calidad% 8ACER -"ecutar lo planeado% $ERIFICAR Derificar si los resultados concuerdan con lo planeado% ACTUAR /ctuar para corregir o eliminar los pro0lemas encontrados en la fase de #erificacin%

14

A $

P 8

Como se mue#e la rueda de 9eming o Ciclo P%B%D%/%E Si se tiene un pro0lema o proyecto $ue de0e resol#erse( el Circulo de Calidad o Frupo de me"oramiento &% 9ise;a un @PLANL de tra0a"o o un plan de solucin% 2% 'uego se implementa este plan en una pe$ue;a escala y a manera de prue0a% K 8ACERL *% 9espu1s el grupo K$ERIFICAL los resultados o efectos del plan de prue0a% 4% Por 8ltimo se toman decisiones respecto al plan y a los resultados o0tenidos KACTUARL% -stas acti#idades pueden lle#ar a aceptar los resultados o0tenidos o 0ien al dise;o de un nue#o plan y el ciclo a#an,a girando( generando la me"ora continua% Planear /ctuar Bacer Derificar Planear /ctuar Bacer Derificar :antener Planear /ctuar Bacer Derificar :antener TI-:PO :antener

15

%O P 28
Q8AT JUEM Q85 POR JUEM Q8O JUIENM Q8ERE DONDEM

Jue se =ace a=!raM Jue se =aciend!M Jue de*er; =acerseM es ar;

P!r 0u: se ac ua+men eM P!r 0u: =acer+!M

=ace Jui:n +! =ar;M Jui:n es ar; =aci:nd!+!M

D!nde se =ar;M D!nde se =aciend!M es a

P!r 0u: =acer+! en ese Jui:n de*er; +ugarM =aci:nd!+!M

es ar D!nde de*er; =acerseM )!dr; En 0ue ! r! +ugar )!dr; =acerseM +ugar

! r! Jue ! ra c!sa )!dr; P!r 0ue =acer+! en es e Jui:n m!men !M =acer+!M =acerseM

Jue ! ra c!sa P!r 0u: =acer+! de es a Jui:n ! r! de*er; es ar En 0u: ! r! maneraM =aci:nd!+!M de*er; =acerseM de*er; =acerse Q8EN CUANDOM 8OQ COMOM 8OQ MUC8

CUANTOM *ene<ici!s n!

Cuand! se =ar;M Cuand! es ar; =ec=!M Cuand! de*er; =acerseM

C!m! se =ace ac ua+men eM C!m! se =ar;M C!m! de*er; =acerseM es e

Cuan ! s!n +!s ec!n1mic!s ?RA M Cuan ! +!s ec!n1mic!sM

*ene<ici!s

En 0ue ! ra !casi1n )!dr; C!m! se )!dr; usar =acerseM m: !d! en ! ras ;reasM

En 0ue ! ra !casi1n de*er; C!m! )!dr; =acerse de ! r! =acerseM m!d!M

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PASOS DE LA RUTA DE LA CALIDAD

EL PRO(LEMA

Tormenta de ideas =enc7marGing Hormul% recoleccin de datos Bistograma

LA SITUACI&N ACTUAL

Frafico de control( Cp

P " EL ANALISIS
Tormenta de ideas 9iagramas flu"o(ar0ol(pareto afinidad(causa efecto(correlacin

LAS ACCIONES

/nalisis de #arian,a 9ise;o de e+perimentos

LA EJECUCI&N 8
Hormulario recolecin de datos

'

LA $ERIFICACI&N $
Bistograma( grafico de control% Cp

NO

RESULTADOS $s. METAS SI

LA NORMALI3ACI&N A

LA CONCLUSI&N

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PASOS DE LA RUTA DE LA CALIDAD PASO N!. 1 KEL PRO(LEMA O PRO5ECTOL

Seleccione el pro0lema principal

-scri0a el pro0lema especificado

O(JETI$OS 9efinir con claridad el pro0lema% 9eterminar las ra,ones por las cuales se #a a tra0a"ar en ese proyecto y no en otro% Identificar la me"ora $ue se persigue en t1rminos del impacto $ue tiene en el cliente e+terno o interno% COMO APLICARLO !tilice las 2I > 2BJ 4 C7at 5 $u1 J 4C7y5 por $u1 J 4C7ere5 donde J 4I7o5 $ui1n J 47oC5 comoJ 47oC muc75 Cu3nto K% JUE 'ista de pro0lemas o situaciones $ue se pueden me"orar en sus acti#idades o en su 3rea de tra0a"o% Seleccione los pro0lemas prioritarios( los m3s importantes% .ecuerde $ue no todos los pro0lemas tienen el mismo grado de importancia 4 los poco #itales y los muy tri#iales5% POR JU9M 9efina con el grupo claramente las ra,ones de importancia del pro0lema seleccionadoJ por$u1 es importante para el Frupo de :e"oramiento y para la empresa%
Nota 8 Si el grupo de :e"oramiento no entiende la importancia del proyecto( sus esfuer,os ser3n mediocres y $ui,3s a0andonen el proyecto a mitad de camino%

8erramien as a u i+i-arG T!rmen a de ideas. PASO N! 2. K LA SITUACI&N ACTUALL

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-specifi$ue - 'imites del diagrama de flu"o% - Identifi$ue los procesos - 9i0u"e el diagrama de flu"o

Seleccione la oportunidad de me"oramiento m3s representati#o y recolecte la informacin del mismo

9efina la meta $ue se propone alcan,ar el Circulo de Calidad

O(JETI$OS 9efinir la situacin actual( o0ser#ando el pro0lema desde di#ersas perspecti#as y recolectando la mayor informacin posi0le acerca del mismo% -n este segundo paso la ruta de la calidad( se 0usca conocer las caracter)sticas del pro0lema% COMO APLICARLO 9i0u"e el diagrama de flu"o del proceso( ya $ue esta es la representacin de lo $ue esta ocurriendo actualmente en el proceso% Identifi$ue en el diagrama de flu"o las operaciones o acti#idades de cada proceso% 9efina los tipos de defectos u oportunidades de me"oramientos $ue ocurren en cada proceso% 9ise;e la 7o"a de recoleccin de datos% .ecolecte la informacin considerando el tiempo $ue ocurren los defectos o da;os% 8ERRAMIENTAS A UTILI3AR G Diagrama de F+u/!

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PASO N! " K EL ANALISISL /n3lisis Causa - efecto O(JETI$OS Identificar 'as causas $ue tienen mayor impacto en el pro0lema o $ue lo ocasionan y so0re las cuales se #a a tra0a"ar% 9escu0rir las causas principales del pro0lema implica por un lado esta0lecer 7iptesis so0re las causas pro0a0les y por otro su #erificacin% COMO APLICARLO Fenere !na tormenta de ideas so0re las causas posi0les% -la0ore un primer diagrama causa - efecto con todos a$uellos factores $ue de una u otra manera pueden estar relacionados con el proyecto J 1stos se llaman KCAUSAS POSI(LESL 'a in#estigacin de todas las causas posi0les no ser)a una manera efecti#a de 7acer las cosas( as) $ue 7ay $ue reducir su n8mero con 0ase en los datos $ue usted recolect en el paso No 2 de la .uta de la Calidad% Baga un diagrama causa - efecto con slo estas causas% Toda#)a no podemos determinar $ue las causas e#aluadas con altas pro0a0ilidades sea las causas rai,ales del pro0lema( por$ue los datos utili,ados 7asta a7ora slo nos 7an permitido esta0lecer 7iptesis( por lo tanto( tenemos $ue o0tener nue#os datos para #alidar las causas pro0a0les% -l pro0ar las 7iptesis de las causas pro0a0les significa in#estigar si realmente e+iste una relacin entre las causas pro0a0les y los resultados( de esta manera identificamos las K CAUSAS RAI3ALESL del pro0lema% 'a 4s5 causa 4s5 rai,al 4es5 son los factores causales 03sicos $ue si se corrigen o eliminan( impedir3n la recurrencia del pro0lema% 9e0emos e#itar tomar decisiones acerca de las causas rai,ales identificadas por #otacin( $ue aun$ue sea democr3tico carece de #alide, cient)fica% 'as acciones remediales o contramedidas( de0en emprenderse contra los factores de mayor casualidad y no contra los $ue tienen un efecto menor% -s por esto $ue tenemos $ue in#estigar e integrar toda la informacin y determinar o descu0rir cu3les son las causas rai,ales del pro0lema% 8ERRAMIENTAS A UTILI3AR G 8!/a de rec!+ecci1n de da !s . Diagrama Causa C E<ec ! PASO N! # KLAS ACCIONESL .ecolecte y analice la informacin de las causas del pro0lema Identifi$ue la 4s5 causa 4s5 rai,al 4es5 del pro0lema%

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Plan de me"oramiento 4acciones o contramedidas5 contra las causas rai,ales del pro0lema% O(JETI$OS 9etermine las acciones o contramedidas particulares $ue se #an a reali,ar para minimi,ar o eliminar las causas rai,ales del pro0lema% COMO APLICARLO Baga una distincin estricta entre acciones para remediar el pro0lema( $ue nos permita 0uscar me"oras a corto pla,o y acciones emprendidas para eliminar los factores causales J pre#encin de la recurrencia del pro0lema en el largo pla,o% 9efina un plan de tra0a"o contra las causas rai,ales% -stas se llaman acciones o contramedidas( tanto correcti#as( como pre#enti#as del pro0lema% -specifi$ue $ui1n es responsa0le de cada accin( igualmente el cmo y cu3ndo% O0tenga la apro0acin de recursos necesarios( presupuesto si es del caso% -la0ore un cronograma de tra0a"o $ue le permita 7acer un seguimiento efecti#o del tiempo programado para e"ecutar cada acti#idad planeada% Comuni$ue por escrito a cada persona responsa0le de reali,ar cada accin o contramedida( para $ue sepan $ue 7acer y como 7acerlo 0ien% -ntrene a a$uellas personas $ue #an a e"ecutar cada accin o contramedida( para $ue sepan $ue 7acer y como 7acerlo 0ien% 9etermine $u1 datos se #an a recolectar durante la e"ecucin( $ui1n y cmo% 8ERRAMIENTAS A USAR G P+an de ra*a/!. Cr!n!grama de ra*a/!.

PASO N! % KLA EJECUCI&NL

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-"ecute el @plan de tra0a"oA

:e"oramiento del proceso

O(JETI$OS -"ecutar las acciones o contramedidas $ue se 7an planeado y lle#ar un registro de los resultados $ue se o0tengan% COMO APLICARLO Ponga en e"ecucin el plan de tra0a"o y 7aga un seguimiento fiel a las acciones o contramedidas planeadas% .egistre toda la informacin $ue permita conocer los resultados $ue se o0tengan% Se de0en utili,ar los mismos )ndices considerados en los pasos dos 425 y tres 4*5 de la .uta de la Calidad( con el fin de poder 7acer las comparaciones% 8ERRAMIENTAS A UTILI3AR G =!/a de rec!+ecci1n de da !s. Diagrama de Pare !. 2r;<ic! de c!n r!+

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PASO N! ' KLA $ERIFICACI&NL

.esultados #s :eta

SI NO

O(JETI$OS Compro0ar la efecti#idad de las acciones desarrolladas so0re los resultados( tanto parciales como finales definidos en la planeacin% COMO APLICARLO Compare los resultados o0tenidos en el pro0lema( tanto antes como despu1s de 7a0er emprendido las acciones o contramedidas% -sta comparacin nos permite mostrar el grado en $ue se 7an reducido los efectos indesea0les% Frafi$ue estas comparaciones% -"em Fr3ficos de l)nea( Pareto( etc% Con#ierta los efectos a t1rminos monetarios 4K5 y compare los resultados con la meta propuesta por el circulo de calidad o grupo de me"oramiento% Cuando el resultado de la 4s5 accin 4es5 o contramedida 4s5 no es tan satisfactorio como se espera0a( aseg8rese de $ue todas las acciones planeadas 7an sido implantadas de acuerdo con lo planeado% Si los resultados indesea0les contin8an ocurriendo( a8n cuando se 7ayan reali,ado las acciones o contramedidas( entonces la solucin del pro0lema 7a fallado y es necesario regresar al paso No * 4tres5 @o an3lisisA de la ruta de la calidad y empe,ar de nue#o% Tenga en cuenta $ue el pro0lema sigue siendo potencial( 7asta la implantacin de las acciones pre#enti#as% 8ERRAMIENTAS A UTILI3AR G C!m)araci1n de+ Diagrama de Pare ! an es , des)u:s de +as me/!ras.

PASO N! 6 KLA NORMALI3ACI&NL

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-la0ore los nue#os procedimientos y estandarice%

:onitoree para asegurar $ue el nue#o procedimiento Se esta cumpliendo%

O(JETI$OS .emo#er las causas rai,ales del pro0lema de tal forma $ue este no #uel#a a ocurrir y asegurar el seguimiento del nue#o procedimiento esta0lecido% Bay dos ra,ones principales para la normali,acin &% Sin est3ndares de acciones o contramedidas emprendidas para resol#er el pro0lema( .egresaran gradualmente a las antiguas formas de tra0a"o y conducir3n a la recurrencia del pro0lema% 2% Sin est3ndares claros es muy pro0a0le $ue el pro0lema ocurra de nue#o( cuando se incorpore gente al tra0a"o 4 nue#os cola0oradores( rotacin de personal o empleados de tiempo parcial 5% COMO APLICARLO Identifi$ue claramente los 2I > 2B para el tra0a"o me"orado y 8selas como est3ndar% Comuni$ue a las personas in#olucradas en el proceso so0re el nue#o procedimiento( de tal manera $ue garanticen $ue al pasar el tiempo no #uel#an a aparecer las causas $ue ocasionaron el pro0lema% 9i0u"e nue#amente el diagrama de flu"o del proceso( mostrando los cam0ios $ue se 7an 7ec7o en 1l% -du$ue y entrene a las personas para lograr $ue los est3ndares se sigan% Derifi$ue peridicamente $ue el nue#o procedimiento se est1 cumpliendo%

PASO N! 7 KLA CONCLUSI&NL

Se re$uieren m3s me"oramientos del

NO Nue#o pro0lema

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pro0lema

SI

O(JETI$OS .e#isar lo e"ecutado en las etapas anteriores de la ruta de la calidad y los resultados $ue se o0tu#ieron( con el fin de enri$uecer la planeacin y e"ecucin de un nue#o ciclo( ya sea para seguir en el mismo proyecto o comen,ar alguno diferente% COMO APLICARLO !n pro0lema casi nunca se resuel#e a la perfeccin de modo $ue la situacin ideal casi nunca e+iste( por lo tanto no es 0ueno 0uscar la perfeccin o continuar en las mismas acti#idades so0re un mismo proyecto por demasiado tiempo% -sta0le,ca si es necesario continuar con el mismo pro0lema 4aspectos residuales5 en el nue#o ciclo o si se #a a atacar uno nue#o% Planee lo $ue 7ay $ue 7acer con los pro0lemas restantes( los pro0lemas importantes en esos planes de0en comunicarse como proyectos en la siguiente ruta de la calidad% Prepara un informe final so0re lo reali,ado en el proyecto y resultados o0tenidos as) DOCUMENTACISN G Nom0re del Circulo de Calidad o grupo% Nom0re de los miem0ros del grupo( nom0re del pro0lema o proyecto% Nom0re de la meta a alcan,ar% PASO DE LA RUTA G /note el nom0re y n8mero de paso de la .uta de la Calidad $ue se esta e"ecutando% O(JETI$OS G 9escri0a los o0"eti#os $ue espera lograr el C)rculo de Calidad con la e"ecucin de cada paso de la ruta% 8ERRAMIENTAS G :enciones las 7erramientas estad)sticas 4 7o"a de recoleccin de datos( diagrama de Pareto( diagrama causa - efecto( estratificacin( diagrama de dispersin( Bistograma ( gr3ficos de control 5 $ue se utili,an en cada paso de la ruta%

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2RAFICOS G Traslade a gr3ficos los datos recolectados J recuerde $ue un gr3fico #ale m3s $ue mil pala0ras% -n los gr3ficos mencione -l periodo de recoleccin de datos% -l tama;o de la muestra% Ciclo P%B%D%/% Cada 7o"a del formato de presentacin puede contener un ciclo @ P%B%D%/%A en 0lanco y el grupo som0rear3 el cuadrante correspondiente al paso de la .uta de la Calidad en turno% !tilice las ayudas audio#isuales 4 filminas( acetatos 5 $ue le permitan am0ientar y me"orar la calidad de presentacin del proyecto% Baga la presentacin a la direccin si el grupo as) lo decide% 8ERRAMIENTAS A UTILI3AR G E+ Diagrama de Pare !. Diagrama de <+u/!.

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ANETO A Ta0la & Berramientas y t1cnicas para el me"oramiento de la calidad


Numeral A.1 8erramien as , :cnicas A)+icaci!nes

F!rmu+ari! de rec!+ecci1n Para rec!ger da !s sis em; icamen e a <in de !* ener una de da !s. imagen c+ara de +!s =ec=!s. 8erramien as , :cnicas )ara da !s n! num:ric!s

A.2 A."

Diagrama de a<inidad Pun ! de re<erencia ?(enc=mar@ingA Diagrama de causa e<ec !

Para !rgani-ar en agru)aci!nes un gran n>mer! de ideas. !)ini!nes ! asun !s acerca de un ema en )ar icu+ar. Para c!m)arar un )r!ces! <ren e a +!s de +Bderes rec!n!cid!s. c!n e+ <in de iden i<icar !)!r unidades de me/!ramien ! de +a ca+idad. Para ana+i-ar , c!municar re+aci!nes en diagrama causa C e<ec !. Para <aci+i ar +a s!+uci1n de )r!*+emas desde e+ sBn !ma a +a causa a +a s!+uci1n. Para descri*ir un )r!ces! eDis en e. Para diseEar un )r!ces! nueF!. Para m!s rar +as re+aci!nes en re un ema , sus e+emen !s c!m)!nen es.

A.%

A.' A.6

Diagrama de <+u/! Diagrama de ;r*!+

8erramien as , :cnicas )ara da !s num:ric!s A.7 2r;<ic! de c!n r!+ Diagn!s ic!G Para eFa+uar +a es a*i+idad de+ )r!ces!. C!n r!+G Para de erminar cu;nd! es necesari! a/us ar un )r!ces! , cu;nd! es necesari! de/ar+! c!m! :s a. C!n<irmaci1nG Para c!n<irmar un me/!ramien ! en un )r!ces!. A.H 8is !grama Para )resen ar e+ )a r1n de Fariaci1n de +!s da !s. Para c!municar Fisua+men e in<!rmaci1n acerca de+ c!m)!r amien ! de un )r!ces!. Para !mar decisi!nes acerca de en d1nde c!ncen rar +!s es<uer-!s de me/!ramien !. A.1I Diagrama de Pare ! Para )resen ar. en !rden de im)!r ancia. +a c!n ri*uci1n de cada B em a+ e<ec ! ! a+. Para /erar0ui-ar +as !)!r unidades de me/!ramien !. A.11 Diagrama de Dis)ersi1n Para descu*rir , c!n<irmar +as re+aci!nes en re d!s c!n/un !s as!ciad!s de da !s. Para c!n<irmar +as re+aci!nes )reFis as en re d!s c!n/un !s as!ciad!s de da !s.

A.1

FORMULARIO DE RECOLECCI&N DE DATOS

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/%&%& /plicacin% Para recoger los datos sistem3ticamente se utili,a un formulario de recoleccin de datos( con el fin de o0tener una imagen clara de los 7ec7os% /%%&%2 9escripcin% -l formulario de recoleccin de datos es un modelo impreso para recoger y registrar los datos% -ste modelo permite recoger los datos en forma co7erente y facilita el an3lisis% / &%* a5 05 c5 Procedimiento

Se esta0lece el propsito espec)fico de recoger estos datos 4 las preguntas por formular5% Se identifican los datos re$ueridos para lograr el propsito 4 Se formulan las preguntas 5% Se determinan cmo se anali,ar3n los datos y $ui1n efectuar3 el an3lisis 4 7erramientas estad)sticas%

d5 Se ela0ora un formulario para registrar los datos% Se pro#ee un lugar para registrar la informacin acerca de Lui1n recogi los datos% -n dnde como y cuando se recogieron los datos% e5 Se ensaya pre#iamente el formulario recogiendo y registrando algunos datos% f5 Se re#isa y corrige el formulario si es necesario% A.2 DIA2RAMA DE AFINIDAD

/%2%& /plicacin% Para organi,ar en agrupaciones un gran n8mero de ideas( opiniones o asuntos acerca de determinado tema se utili,a un diagrama de afinidad% /%2%2% 9escripcin% Cuando se est1n recogiendo grandes n8meros de ideas( opiniones u otros asuntos acerca de determinado tema esta 7erramienta organi,a la informacin en agrupaciones 0asadas en las relaciones naturales $ue e+isten entre ellos% -l proceso se propone estimular la creati#idad y la participacin plena% 9a me"or resultado en grupos de tama;o limitado 4 se recomienda un m3+imo de oc7o miem0ros 5 en los cuales los miem0ros est1n acostum0rados a tra0a"ar "untos% -sta 7erramienta a menudo se utili,a para organi,ar ideas generadas mediante sesiones de Tormenta de ideas%

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/%2%*

Procedimiento%

a5 Se enuncia en t1rminos generales el tema $ue se #a a estudiar 4 los detalles pueden influenciar la respuesta 5% 05 Se registra el mayor n8mero posi0le de ideas indi#iduales( opiniones o asuntos en tar"etas 4 uno por cada tar"eta 5% c5 Se me,clan las tar"etas y se dispersan al a,ar en una mesa grande% d5 Se agrupan las tar"etas relacionadas como sigue Se clasifican en grupos las tar"etas $ue parecen estar relacionadas% Se limita el n8mero de agrupaciones a die,( sin for,ar tar"etas indi#iduales en determinados grupos% Se locali,a o se crea una tar"eta enca0e,adora $ue capte el significado de cada grupo% Se coloca encima esta tar"eta enca0e,adora% e5 Se transfiere la informacin de las tar"etas al papel( organi,ada en agrupaciones% A." PUNTO DE REFERENCIA ? (enc=mar@ing A

/%*%& /plicacin% -l punto de referencia se utili,a para comparar un proceso contra los procesos de l)deres reconocidos( a fin de identificar oportunidades para el me"oramiento de la calidad% /%*%2 9escripcin% Con el punto de referencia se comparan los procesos y el desempe;o de los productos y de los ser#icios contra los l)deres reconocidos% -l punto de referencia permite identificar o0"eti#os y esta0lecer prioridades para preparar planes conducentes a lograr #enta"as competiti#as en el mercado% /%*%* Procedimiento

a5 Se determinan los )tems a los cuales se aplicar3 el punto de referencia 'os )tems de0en ser caracter)sticas cla#es de los procesos y de sus salidas% -l punto de referencia de las salidas del proceso se de0en relacionar en forma directa con las necesidades del cliente% 05 Se determina contra $ui1n se 7ar3 la comparacin mediante el punto de referencia Organi,aciones t)picas pueden ser los competidores directos y>o los no competidores $ue sean reconocidos como l)deres en el campo de inter1s%

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c5 Se recogen los datos 'os datos so0re desempe;o del proceso y necesidades del cliente se pueden o0tener por medios tales como contacto directo( encuestas( entre#istas( contactos personales y profesionales y peridicos t1cnicos% d5 Se organi,an y se anali,an los datos -se an3lisis 0uscar3 esta0lecer me"ores o0"eti#os de pr3ctica para todos los )tems pertinentes% e5 Se esta0lecen puntos de referencia Se identifican oportunidades de me"oramiento de la calidad 0asadas en las necesidades y los no competidores% A.# TORMENTA DE IDEAS

/%4%& /plicacin% 'a tormenta de ideas se utili,a para identificar posi0les soluciones de pro0lemas( as) como oportunidades potenciales de me"oramiento de la calidad% /%4%2 9escripcin% 'a tormenta de ideas es una t1cnica para estimular el pensamiento creati#o de un e$uipo( con el propsito de generar y aclarar una lista de ideas( pro0lemas o asuntos% /%4%* 9escripcin% 'a tormenta de ideas tiene dos fases%

a5 'a fase creati#a% -l facilitador repasa las directrices de la tormenta de ideas y el propsito de la sesin aplicando esta t1cnica J a continuacin los miem0ros del e$uipo generan una lista de ideas% -l o0"eti#o es generar tantas ideas como sea posi0le% 05 'a fase de aclaracin% -l e$uipo re#isa la lista de ideas para asegurarse de $ue todos los participantes en la sesin entienden todas las ideas% /l terminar la sesin de tormenta de ideas( se proceder3 a e#aluar las ideas% 'as directrices de la tormenta de ideas incluyen lo siguiente Identificar un facilitador% Hormular claramente el propsito de la sesin de tormenta de ideas% Cada miem0ro del e$uipo e+presa una sola idea( por turnos sucesi#os% Siempre $ue sea posi0le( los miem0ros del e$uipo tienen en cuenta las ideas de los dem3s -n esta etapa se e#ita criticar o discutir las ideas% 'as ideas se registran en un lugar en $ue todos los participantes las puedan #er% -ste proceso continua 7asta cuando ya no se generen m3s ideas%

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Se re#isan todas las ideas para 7acer cual$uier aclaracin $ue sea necesaria% A .% /%2%& DIA2RAMA DE CAUSA 5 EFECTO. /plicacin% !n diagrama causa - efecto se utili,a para

/nali,ar las relaciones causa - efecto% Comunicar las relaciones causa - efecto% Hacilitar la solucin de pro0lemas mediante el enfo$ue s)ntoma - causa - solucin% /%2%2 9escripcin% -l diagrama de causa - efecto es una 7erramienta utili,ada para dilucidar y presentar relaciones entre un efecto dado 4 por e"emplo #ariaciones en una caracter)stica de calidad 5% M sus causas potenciales% 'as muc7as causas potenciales se organi,an en categor)as principales y su0categor)as en tal forma $ue la presentacin se parece a un es$ueleto de pescado% Por esto( la 7erramienta tam0i1n se conoce como 9iagrama de espina de pescado% /%2%* Procedimiento%

a5 Se define el efecto en forma clara y concisa% 05 Se definen las principales categor)as de causas posi0les% 'os factores por considerar incluyen 9atos y sistemas de informacin% /m0iente% -$uipo% :ateriales% :ediciones% :1todos% Personas% c5 Se comien,a a ela0orar el diagrama( definiendo el efecto en una ca"a u0icada al lado derec7o y colocando las categor)as principales como @alimentadoresA de la ca"a del @efecto @% 4 #er la figura /%25 d5 Se desarrolla el diagrama anali,ando y escri0iendo todas las causas del ni#el siguiente( y se continua este procedimiento 7asta los ni#eles de orden superior% !n diagrama 0ien desarrollado no tendr3 ramas de menos de dos ni#eles( y muc7as con tres o m3s ni#eles% 4 #er la figura /%*5

31

e5 Se selecciona y se identifica un pe$ue;o n8mero 4 * a 2 5 de las causas del ni#el superior $ue posi0lemente tengan la mayor incidencia so0re el efecto y $ue re$uieren accin adicional( tal como recoleccin de datos( esfuer,o de control( etc%
Notas !n m1todo alternati#o para ela0orar un diagrama de causa - efecto es indagar todas las causas posi0les mediante el procedimiento de tormenta de ideas( y despu1s organi,arlas en categor)as y su0categor)as% !tili,ando un diagrama de afinidad% -n ciertos casos puede ser #enta"oso 7acer una lista de los pasos principales de un proceso como categor)as principales J por e"emplo( cuando se considera como efecto para me"oramiento el flu"o de un proceso% / menudo( al definir estos pasos es 8til ela0orar un diagrama de flu"o% !na #e, $ue se 7a ela0orado el diagrama( este puede constituir una @ 7erramienta #i#ienteA en la cual se #an introduciendo refinamientos adicionales a medida $ue se o0tiene nue#o conocimiento% / menudo el diagrama es ela0orado por grupos( pero puede ser ela0orado por personas $ue posean e+periencia y apropiado conocimiento del proceso%

32

Categor)a

Categor)a -fecto

Categor)a

Categor)a

Higura /%2% 9iagrama inicial de causa y efecto

Categor)a

Categor)a

Ni#el 2 Causa Ni#el & Causa Ni#el * Causa -fecto

Categor)a

Categor)a

Higura /%*% 9esarrollo de un diagrama de causa y efecto /%2%4 -"emplo% -n la figura /%4 se muestra un diagrama de causa y efecto para el fotocopiado de mala calidad

33

:1todo :ane"o /"uste original

')$uido

:ateriales

Papel de copia Periodo de

Periodo de almacenamiento almacenamiento Ni#el

Tiempo de secado

Frado de desalineacin

No#edad

Frado de e+posicin :1todo de

Contaminacin

Calidad

almacenamiento del papel calidad

Hotocopiado de mala

Transparencia Suciedad de la ca0e,a Calidad del papel

9ure,a del l3pi, Delocidad /gude,a Presin de escritura

.esistencia Suciedad de la mesa

-nrollado

Suciedad de la lampara =rillo de la l3mpara Boras de operacin

/m0iente

Original :ateriales Causas

:3$uina de copiado :ateriales -fecto

Higura /%4% -"emplos de un diagrama de causa y efecto

34

A.' /%6%&

DIA2RAMA DE FLUJO

/plicacin% !n diagrama de flu"o se utili,a para

9escri0ir un proceso e+istente% 9ise;ar un proceso nue#o% /%6%2 9escripcin% !n diagrama de flu"o es una representacin gr3fica de los pasos de un proceso( 8til para in#estigar oportunidades de me"oramiento( mediante la comprensin detallada de como funciona realmente el proceso% -+aminando como se interrelacionan los di#ersos pasos de un proceso( es posi0le descu0rir fuentes potenciales de pro0lemas% 'os diagramas de flu"o se pueden aplicar a todos los aspectos cual$uier un proceso( desde el flu"o de materiales 7asta los pasos dados al efectuar una #enta o prestarle ser#icio a un producto% 'os diagramas de flu"o se ela0oran con s)m0olos $ue se reconocen f3cilmente% -n la figura /%2 se ilustran los s)m0olos utili,ados com8nmente%

Pasos de comien,o y de final

9escripcin de la acti#idad

Ca"a de decisiones siguiente en una

Para mostrar la direccin de flu"o desde unaN acti#idad 7asta la

secuencia

HIF!./ /%2 S)m0olos de un diagrama de flu"o /%6%* /%6%*%& Procedimiento% 9escripcin de un proceso e+istente%

a5 Se identifica el comien,o y el final del proceso% 05 Se o0ser#a todo el proceso desde el comien,o 7asta el final% c5 Se definen los pasos del proceso 4 acti#idades( decisiones( entradas( salidas 5% d5 Se ela0ora un diagrama del proyecto de flu"o para representar el proceso% e5 Se re#isa el proyecto del diagrama de flu"o con las personas in#olucradas en el proceso% f5 Se me"ora el diagrama de flu"o con 0ase en esta re#isin% g5 Se #erifica el diagrama de flu"o frente al proceso real% 75 Se fec7a el diagrama de flu"o para referencia y uso futuro( 4 sir#e como registro de como funciona realmente el proceso y tam0i1n se puede utili,ar identificar oportunidades de me"oramiento5%

35

/%6%*%2

9ise;o de un nue#o proceso%

a5 Se identifica el comien,o y el final del proceso% 05 Se #isuali,an los pasos por cumplir en el proceso 4 acti#idades( decisiones( entradas( salidas5% c5 Se definen los pasos del proceso 4 acti#idades( decisiones( entras( salidas 5% d5 Se ela0ora un proyecto del diagrama de flu"o para representar el proceso% e5 Se re#isa el proyecto del diagrama de flu"o con las personas $ue se espere $ue est1n in#olucradas en el proceso% f5 Se me"ora el diagrama de flu"o con 0ase en esta re#isin% g5 Se fec7a el diagrama para referencia y uso futuro% 4 #iene a ser un registro de como se 7a dise;ado la operacin del proceso( y tam0i1n se puede utili,ar para identificar oportunidades de me"oramientos en el dise;o%5 /%6%4 -"emplo%

-l diagrama de flu"o $ue aparece en la figura /%6 representa el proceso para reproducir un documento%
Comien,o .eci0e documento -ntra n8mero de copias en registro comien,a el copiado

.einicia el copiado

N la m3$uina funciona correctamenteE NO Se corrige falla

SI

N -ncuadernar copias E

SI

-ncuadernar documentos

NO Pide recoger final

Higura /%6 9iagrama de Hlu"o %A.6 DIA2RAMA DE UR(OL

/%<%& /plicacin% !n diagrama de 3r0ol se utili,a para mostrar las relaciones entre un tema y sus elementos componentes%

36

/%<%2 9escripcin% !n diagrama de 3r0ol desglosa sistem3ticamente un tema en sus elementos componente% 'as ideas generadas mediante una tormenta de ideas y representadas gr3ficamente o agrupadas con un diagrama de afinidad se pueden con#ertir en un diagrama de 3r0ol para mostrar las cone+iones lgicas y secuenciales% -sta 7erramienta se puede usar en la planificacin y en la resolucin de pro0lemas% /%<%* Procedimiento%

a5 Se plantea el tema por estudiar( en forma clara y sencilla% 05 Se definen las categor)as principales del tema% 4 se efect8a el procedimiento de tormenta de ideas o se utili,an las tar"etas enca0e,adoras $ue se mencionaron en el diagrama de afinidad%5 c5 Se ela0ora el diagrama colocando el tema en una ca"a u0icada al lado i,$uierdo% 'as categor)as principales se deri#an lateralmente 7acia la derec7a% d5 Para cada categor)a principal( se definen los elementos y los su0elementos componentes% e5 Se deri#an lateralmente 7acia la derec7a los elementos y su0elementos componentes para cada categor)a principal% f5 Se re#isa el diagrama para asegurarse de $ue no 7aya #ac)os en la secuencia o en la lgica% /%<%4 -"emplo% -l diagrama de 3r0ol $ue aparece en la figura /%< representa un aparato telefnico contestador%

37

4Tema5

4Categor)as Principales5

4-lementos componentes5

4Su0elementos5

:ensa"e de entrada

:ensa"e de longitud #aria0les Indica el n8mero de mensa"es /cceso secreto -nc7ufe de aud)fono Instrucciones claras

No cuenta las colgadas .egistro de tiempo y fec7a

Pri#acia

/parato Telefnico Contestador

Instrucciones

Tar"eta de referencia r3pida Control f3cil del marcado H3cil de usar

Controles Se puede operar

desde tel1fono remoto Hacilidad de 0orrar

=orrado =orrar mensa"es

@seleccionadosA

Higura /%< 9iagrama de 3r0ol

38

A.7 /%8%&

2RUFICO DE CONTROL aplicacin% !n gr3fico de control se utili,a para los siguientes propsitos%

a5 9iagnstico Para e#aluar la esta0ilidad del proceso% 05 Control Para determinar cu3ndo es necesario a"ustar un proceso y cu3ndo se de0e de"ar tal como est3% c5 Confirmacin Para confirmar un me"oramiento en un proceso%

/%8%2 9escripcin% !n gr3fico de control es una 7erramienta para distinguir #ariaciones de0idas a causas asigna0les o especiales de las #ariaciones al a,ar in7erentes al proceso% 'as causas asigna0les o especiales indican $ue es necesario identificar( in#estigar y poner 0a"o control algunos factores $ue afectan al proceso% 'a ela0oracin de los gr3ficos de control se 0asa en la estad)stica matem3tica% -n los gr3ficos de control se utili,an datos operati#os para esta0lecer los limites dentro de los cuales se esperar)a $ue estu#ieran las o0ser#aciones futuras si el proceso permanece sin ser afectado por causas asigna0les o especiales% Se puede o0tener informacin adicional so0re gr3ficos de control( consultando las normas adecuadas 4 por e"emplo ISO <8<0 y NTC-ISO 8228( #er el ane+o =5%
Nota % Bay una gran #ariedad de m1todos de control $ue se pueden aplicar a todas las caracter)sticas medi0les o conta0les de un proceso( de un producto o de una salida% -l personal de una organi,acin de0e ad$uirir entrenamiento apropiado y desarrollar una pericia adecuada acerca de la ela0oracin y aplicacin de los gr3ficos de control%

/%8%*

Procedimiento

a5 Se seleccionan las caracter)sticas para la aplicacin de un gr3fico de control% 05 Se selecciona el tipo apropiado de gr3fico de control% c5 Se decide so0re el su0grupo 4 una pe$ue;a coleccin de )tems( dentro de los cuales se supone $ue las #ariaciones se de0en 8nicamente al a,ar5( su tama;o( y la frecuencia del muestreo del su0grupo% d5 Se recogen y se registran los datos en al menos 20 a 22 su0grupos( o se utili,an datos registrados pre#iamente% e5 Se calculan las estad)sticas $ue caracteri,an a cada muestra del su0grupo% f5 Se calculan los limites de control con 0ase en las estad)sticas correspondientes las muestras de los su0grupos% g5 Se ela0ora un gr3fico y se representan las estad)sticas de los su0grupos% 75 Se e+amina la representacin para #er si 7ay puntos por fuera de los limites de control y patrones $ue indi$uen la presencia de causas asigna0les 4 o especiales5% i5 Se decide acerca de la accin futura%

39

/%8%4 -"emplo% -n la Ta0la /%* se representan los datos a partir de los cuales se ela0ora el gr3fico de control $ue se muestra en la Higura /%8% Ta0la /%* 9atos de so0rellenado y estad)sticas de las muestras 4 O( .5 'os #alores est3n en gramos
Su*gru)! N!.
& 2 * 4 2 6 < 8 ? &0 && &2 &* &4 &2 &6 &< &8 &? 20 2& 22 2* 24 22

T1
4< &? &? 2? 28 40 &2 *2 2< 2* 28 *& 22 2< 22 < *8 *2 *& &2 22 20 2? 28 42

T2
*2 *< && 2? &2 *2 *0 44 *< 42 44 22 *< *2 40 *& 0 &2 20 2< 42 *& 4< 2< *4

T"
44 *& &6 42 42 && &2 *2 26 26 40 24 &? &2 24 2* 4& 2? *2 *8 22 &2 4& 22 &2

T#
*2 22 && 2? *6 *8 ** && 20 *< *& *2 4< *8 20 &8 40 48 24 40 24 * *2 *2 2?

T%
20 *4 44 *8 22 ** 26 *8 *2 *2 &8 22 &4 *0 &? *2 *< 20 4< *& 22 28 22 24 2&

T
&<8 &46 &0& &?< &46 &2< &&6 &60 &42 &6* &6& &*4 &*? &4? &28 && &26 &44 &2< &48 &?2 ?< &<& &6* &4& TOT/' P.O:-9IO

T
*2(6 2?(2 20(2 *?(4 2?(2 *&(4 2*(2 *2(0 2?(0 *2(6 *2(2 26(8 2<(8 2?(8 *&(6 22(2 *&(2 28(8 *&(4 2?(6 *?(0 &?(4 *4(2 *2(6 28(2

R
2< &8 ** *0 ** 2? 2& ** &< 22 26 &0 ** 26 *& 22 4& *6 2< 28 2? 28 22 *2 2<

<46(6 686 O P 2?(86 . P 2<(44

40

20 40 *0 20

'SCP 42(6?

'CP 2?(86

'ICP &4%0*

60 40 . 20 0 2 &0 &2 20 22

'SCP 28(04

'CP 2<(44

N8mero del su0grupo

Higura /%8 Fr3ficos de O y . para datos de so0rellenado

41

A.H /%?%&

8ISTO2RAMA /plicacin% !n Bistograma se utili,a para

.epresentar el patrn de #ariacin% Comunicar informacin en forma #isual acerca del comportamiento de un proceso% Tomar decisiones acerca de en dnde concentrar los esfuer,os de me"oramiento% /%?%2 9escripcin% 'os datos se presentan como una serie de rect3ngulos de anc7o igual y alturas #aria0les% -l anc7o representa un inter#alo dentro del orden de los datos% 'a altura representa el n8mero de #alores de los datos dentro de un inter#alo dado% -l patrn de alturas #aria0les muestra la distri0ucin de los #alores de los datos% 4 #er figura /%?5

Normal

Sesgado

=imodal

9o0le

Higura /%? Patrones de ocurrencia com8n en los Bistograma

42

/%?%*

Procedimiento%

a5 Se recogen los #alores de los datos% 05 Se determina el rango de los datos restando del #alor m3s grande de los datos el #alor m3s pe$ue;o% c5 Se determina el n8mero de inter#alos en los Bistograma 4 a menudo entre 6 y &2 5 y se di#ide el rango 4 paso 05 por el n8mero de inter#alos para as) determinar el anc7o de cada inter#alo% d5 Se marca en el e"e 7ori,ontal la escala de los #alores de los datos% e5 Se marca en el e"e #ertical la escala de la frecuencia 4 n8mero o porcenta"e de o0ser#aciones5% f5 Para cada inter#alo se tra,a una altura igual al n8mero de #alores de los datos $ue #ienen a estar dentro del inter#alo%
Nota % -s posi0le dise;ar un formulario de recoleccin de datos mediante el cual se genere un Bistograma a medida $ue se recogen los datos% -se formulario a menudo se denomina @ 7o"a de marcasA%

/%?%4 -"emplo% -n la figura /%&0 se muestra el Bistograma $ue representa los datos de so0rellenado para el e"emplo de gr3fico de control% 4 #er ta0la /%*5%
*0 22 20 &2 &0 2 0 &0 20 *0 Peso( en gramos 40 20 60

Higura /%&0 -"emplo de un Bistograma

43

A.1I /%&0%&

DIA2RAMA DE PARETO /plicacin% !n diagrama de Pareto se utili,a para

.epresentar cmo contri0uye cada )tem al efecto total( en orden de importancia% Qerar$ui,ar las oportunidades de me"oramiento% /%&0%2 9escripcin% !n diagrama de Pareto es una t1cnica gr3fica sencilla para "erar$ui,ar los )tems desde el m3s frecuente 7asta el menos frecuente% -l diagrama de Pareto se 0asa en el principio de Pareto( seg8n el cual la mayor proporcin de determinado efecto total a menudo se de0e 8nicamente a algunos de los )tems causales% 9istinguiendo entre los )tems m3s importantes( se o0tendr3 el m3+imo me"oramiento con el m)nimo esfuer,o% -l diagrama de Pareto representa( en orden decreciente( la contri0ucin relati#a de cada )tem al efecto total% 'a contri0ucin relati#a se puede 0asar en el n8mero de ocurrencias( el costo asociado con cada )tem( u otras medidas del impacto so0re el efecto total% Para representar la contri0ucin relati#a de cada )tem se utili,an 0lo$ues% Para representar la contri0ucin acumulati#a de los )tems se utili,a una l)nea de frecuencia acumulati#a% /%&0%* Procedimiento%

a5 Se seleccionan los )tems $ue se 7an de anali,ar% 05 Se selecciona la unidad de medicin para el an3lisis( tal como el n8mero de ocurrencias( los costos u otra medida de impacto% c5 Se selecciona el per)odo de tiempo de los datos $ue se #an a anali,ar% d5 Se anotan los )tems de i,$uierda a derec7a en el e"e 7ori,ontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medicin% 'as categor)as $ue contengan los )tems menores se pueden com0inar en una categor)a de @otros