Vencendo em tempos de crise

Por Rodolfo Spielmann e Pedro Ross

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Adaptado do original Winning in Turbulence de Darrell Rigby, preparado em 2009 para a Harvard Business Review. Darrell Rigby Vice-Presidente do escritrio de Boston da Bain & Company. Rodolfo Spielmann Scio e Vice-Presidente do escritrio de So Paulo da Bain & Company. Pedro Ross Gerente de Projetos do escritrio de So Paulo da Bain & Company.

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1)  A atual crise financeira dos Estados Unidos e seus desdobramentos no Brasil

Muito tem sido falado sobre a crise financeira dos Estados Unidos e seus desdobramentos no mundo e no Brasil. A crise veio se construindo h vrios anos e seus sintomas ficaram mais evidentes com a quebra do Banco Lehman Brothers em 2008. Ela foi causada por diversos motivos que, combinados, deflagraram o que se considera o pior cenrio econmico desde a grande depresso da dcada de 30: 1.  Baixos ndices de poupana, altos ndices de consumo e de endividamento do consumidor americano, criando uma bolha de crdito 2.  Superviso bancria permissiva e presso excessiva por lucros trimestrais, ocasionando a criao e oferta de hipotecas subprime e CDOs sem sustentao

-4,5% a crescimentos de 1%, redues expressivas no forte ritmo de crescimento de 2008 (+5,1%). Alguns fatores domsticos reforaram a crise, entre eles o nosso subprime de derivativos e de cmbio e o estouro da bolha da Bolsa aps a farra dos IPOs do ano 2007 e parte de 2008. Do lado positivo, espera-se que o Brasil saia desta crise mais rpido e mais forte graas ao seu sistema financeiro slido - com boa base de capital, alta solvncia e rentabilidade - e baixa alavancagem financeira das empresas e dos consumidores. importante que as empresas estejam preparadas para este ciclo de provvel recesso e atentas para as oportunidades no incio da recuperao. As perguntas crticas so:  Como posicionar sua empresa na crise econmica para que ela saia mais forte do que quando entrou?  Como aproveitar as oportunidades que a crise oferece

3.  Queda dos preos dos imveis e aumento das taxas de juros, gerando grandes ondas de inadimplncia de emprstimos imobilirios e de vrios produtos financeiros baseados neles 4.  Quebra do Banco Lehman Brothers em setembro de 2008, causando pnico nos operadores financeiros e reduo drstica do financiamento internacional no s para bancos, mas tambm para outras empresas, a despeito de tamanho, origem ou qualidade 5.  Impacto significativo no mundo real, com forte desacelerao da atividade econmica de diversos pases no quarto trimestre de 2008 e quedas extremas de 30%-40% na atividade industrial A economia brasileira j comeou a sentir os impactos da crise. O PIB do quarto trimestre de 2008 caiu -3,6% e a perspectiva para este ano no muito alentadora: as previses apontam desde quedas de

para ganhar fatias de mercado? E como se posicionar quando o mercado voltar a crescer?

2) A  s lies aprendidas nas ltimas crises

As crises so difceis de predizer, mas ocorrem com frequncia. Estudos da Bain nos EUA mostram que nas ltimas cinco dcadas a economia americana atravessou oito crises. No Brasil no diferente: nas ltimas trs dcadas j atravessamos cinco perodos de crise (figura 1). Entre 1980 e 1983, sentimos os impactos da crise do petrleo de 1979 e da crise de liquidez na Amrica Latina. Entre 1987 e 1989, sofremos com a inflao galopante, com o congelamento de preos e com as crises de liquidez, chegando, inclusive, a decretar moratria. A dcada de 80 ficou conhecida como a dcada perdida. Entre 1990 e 1992, o Brasil sentiu

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Figura 1: Perodos de crise da economia brasileira

os impactos do congelamento dos ativos financeiros no Plano Collor, e da recesso mundial ocasionada pela crise monetria da Europa, pelo aperto das condies monetrias do FED e pela Guerra do Iraque. Entre 1997 e 1998, a reduo do fluxo de capitais para os pases emergentes, ocasionada pelas crises da sia e da Rssia, impactou negativamente a economia brasileira. Entre 2001 e 2002, atravessamos dificuldades em funo da bolha da internet, do Onze de Setembro e das incertezas em relao s eleies presidenciais brasileiras de 2002. Crises trazem indubitavelmente momentos de dificuldade, mas representam tambm momentos nicos para virar o jogo. Um estudo recente feito pela Bain & Company nos Estados Unidos mostra que as crises trazem mais vtimas e mais heris do que os

tempos de bonana (figura 2). como se nos perodos de economia favorvel a correnteza estivesse a favor, ajudando a maioria das empresas a conseguir bons resultados e nivelando os resultados por elas obtidos. E como se nas crises a correnteza estivesse contra, fazendo com que s as empresas mais preparadas consigam fazer bons progressos, abrindo ainda mais vantagem sobre seus competidores. Estratgia e execuo so primordiais para o sucesso nos tempos de crise.

3) T  rs dimenses-chave para determinar o posicionamento da sua empresa para atravessar a crise

Quando vista de um satlite, uma tempestade tropical parece mais ou menos uniforme, como se afetasse cada rea que toca com a mesma intensidade. Do

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Figura 2: Perodos de crise trazem dificuldades adicionais, mas tambm trazem oportunidades

cho, no entanto, as coisas so vistas de maneira diferente. Algumas casas perdem seus telhados enquanto outras saem intactas. Uma comunidade devastada enquanto sua vizinha escapa sem um arranho. assim tambm com tempestades no mundo dos negcios: at mesmo uma crise profunda afeta as empresas de maneiras diferentes. Cada empresa tem suas foras e vulnerabilidades particulares e ter respostas diferentes para trs perguntas crticas: 1) C  omo a crise est afetando a indstria na qual a empresa compete? 2)  Qual o posicionamento estratgico da empresa dentro desta indstria?

3)  Que nvel de recursos financeiros a empresa pode utilizar para atravessar a crise? Os movimentos mais poderosos que uma empresa pode executar num momento como esse dependem de sua posio nessas trs dimenses. Se sua empresa tem posio financeira boa, por exemplo, ela poder investir mais do que os competidores em marketing visando aumentar a lealdade dos seus clientes. Pode ser capaz de atacar ou at mesmo de adquirir competidores mais fracos. Se os recursos financeiros so escassos, voc ter um conjunto diferente de possibilidades. Sua melhor opo pode ser vender ativos no core e reestruturar a sua dvida ou acelerar decises de reduo de custos e endividamento.

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Voc pode tambm procurar alianas estratgicas ou parceiros para fuso e se desfazer dos ativos que no so estritamente necessrios para a sobrevivncia. Vamos discutir mais detalhadamente cada uma dessas dimenses e as oportunidades que elas apresentam. Impacto na indstria As crises atingem algumas indstrias mais fortemente do que outras. A anlise do desempenho recente dos papis das empresas cotadas na Bolsa Brasileira
(figura 3) mostra que os setores de papel e celulose,

Posicionamento estratgico Dentro de uma determinada indstria, nem todas as empresas sofrem na mesma proporo. O impacto na empresa depende fortemente do seu posicionamento estratgico. Considere, por exemplo, a diferena entre lderes e seguidores. Na mdia, o retorno obtido pelos lderes de mercado maior e mais duradouro do que o dos seguidores. Muitos estudos apontam essa relao. A revista Fortune, por exemplo, compara regularmente o retorno obtido pelos lderes ao longo de dez anos em diversos mercados com os retornos obtidos pelos seguidores no mesmo perodo. A verso de 2007 da revista mostrou que os lderes geraram um retorno

siderurgia e minerao e construo foram os mais impactados pela crise, e que os setores de energia, telecomunicaes e comrcio foram os menos impactados por ela.

Figura 3: Impacto da crise atual no desempenho em Bolsa das empresas brasileiras

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para o acionista de 267% ao longo de uma dcada. Os seguidores obtiveram apenas 68%. Lderes ocupam posies mais confortveis para lidar com os efeitos de uma crise. Imagine que preos declinem em mdia 5%. provvel que muitos dos seguidores vejam lucros se transformarem em perdas e sejam forados a conduzir programas de reduo de custos. Entretanto, lderes na mesma situao podem registrar retornos piores, mas sua lucratividade geralmente permanece acima do custo de capital. Eles tero mais flexibilidade para manter ou at mesmo aumentar seus gastos em pesquisa e desenvolvimento, marketing, expanso de capacidade ou aquisies. Posio financeira Recursos financeiros so o combustvel para se navegar durante crises. Se o tanque est vazio, a viagem vai ser curta. Se ele estiver cheio, a empresa tem opes que no esto disponveis para outras. necessrio ter um bom entendimento de quais recursos esto disponveis para a sua empresa. Qual a sua posio de caixa? Qual o seu grau de endividamento? Como esses nmeros se comparam com os dos competidores? Um passo importante para qualquer empresa num perodo de crise profunda simular cenrios pessimistas de curto e de longo prazo para determinar os recursos necessrios para a sobrevivncia. Voc ser capaz de refinanciar suas dvidas? A que custos? S possvel saber que recursos esto disponveis para investimento depois de identificar os riscos potenciais aos quais a empresa est exposta.

empresa e sua posio financeira so direcionadoras para a construo de um plano de ao adequado para a situao especfica da sua empresa. Um cubo representando essas trs dimenses (figura 4) ilustra isso. Localizando a sua empresa no cubo, voc encontra as aes mais eficientes para a sua situao e que devem ser foco de um plano de ao para a crise. Imagine que voc esteja num negcio que muito afetado por crises e que as suas posies estratgica e financeira sejam fortes. Nessa situao, reforar a sua liderana uma prioridade. Voc pode, por exemplo, adquirir empresas que possam ajudar a reforar o seu negcio core e fortalecer sua posio estratgica. A Cosan um bom exemplo de empresa que aproveitou momentos de crise setorial para se consolidar na indstria sucroalcooleira mundial. Em 2000, a Cosan possua uma posio financeira forte, com receitas e lucro crescentes e posio de caixa privilegiada. Sua posio estratgica dentro da indstria tambm era forte. O clima e o solo brasileiros esto entre os melhores do mundo para o cultivo da cana-de-acar, a cultura mais competitiva para produo de acar e lcool. A disposio geogrfica das usinas do grupo criava boas condies de barganha na negociao com os fornecedores de cana e facilitava o escoamento do produto acabado para os portos e principais centros de consumo. Por fim, a Cosan optou por utilizar menos terras prprias e mais terras arrendadas do que os demais players da indstria, liberando capital para outros investimentos. No entanto, a indstria sucroalcooleira bastante sensvel s crises setoriais. A grande volatilidade dos preos do acar, no mercado externo, e do etanol, no mercado interno, era suficiente para mudar radicalmente o resultado das empresas. Entre 2001 e 2003, o setor atravessou perodos de baixa no preo do acar, impactando negativamente o

4) R  oteiro para construo de um plano de ao para a crise

Essas trs dimenses o impacto da crise na sua indstria, o posicionamento estratgico da sua

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Figura 4: Em tempos de crise, empresas redefinem suas estratgias em funo de trs variveis

resultado de diversas empresas do fragmentado setor sucroalcooleiro brasileiro. Os ativos do setor ficaram baratos e a Cosan aproveitou o momento para fazer diversas aquisies (ao todo cinco usinas: Univalem, Gasa, Dois Crregos, Da Barra e Junqueira), suficientes para aumentar a capacidade anual de moagem do grupo de 13M de toneladas de cana para 24M de toneladas de cana. Mais recentemente, aproveitando-se da crise de Crdito a partir de outubro de 2008, a Cosan aproveitou-se para adquirir mais um competidor: o grupo Nova Amrica. Em 1997, a sul-coreana LG atravessava o auge da crise da sia. Os impactos da crise na indstria eram altos,

mas a sade financeira e o posicionamento estratgico da empresa eram bons. A LG optou por investir no Brasil para fortalecer o seu core business: investiu em dois complexos industriais, contratou trs mil pessoas e investiu em inovao. Em menos de cinco anos, a LG j se encontrava entre as lderes em produo de telefones celulares e televisores de plasma e LCD, segmento em que foi pioneira no mercado nacional. A LG construiu uma posio forte no Brasil, ajudando a reforar a sade financeira da empresa. Hoje, o Brasil o segundo principal mercado para a LG, atrs somente dos EUA. A Tesco, lder do segmento varejista do Reino Unido, tambm tinha boa posio financeira e estratgica durante a crise de 2001, que afetou fortemente

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o setor. Ela rapidamente mudou o foco das propagandas de suas linhas de produtos mais nobres para as linhas de combate, e comeou a investir. Entre 2000 e 2002, a Tesco expandiu sua rea de vendas a taxas trs vezes maiores do que as dos competidores, aumentando tambm a quantidade de talentos dentro da empresa. Graas a uma aquisio estratgica, ela foi capaz de disseminar rapidamente um novo formato de loja expressa. Esses movimentos permitiram que a Tesco evitasse esforos massivos de reduo de custo e a ajudou a dobrar sua vantagem de market share sobre seu maior rival. O Korea First Bank estava numa posio diferente no cubo a do canto inferior direito, no qual as empresas esto estrategicamente fracas, mas relativamente fortes financeiramente. Levado falncia pela crise asitica de 1990, o Korea First foi adquirido por uma firma estrangeira de investimento. Tendo perdido seu status de maior banco corporate da Korea, sua posio estratgica estava fraca. Mas graas aos abundantes fundos de seu comprador, sua posio financeira era forte. Korea First usou seus recursos para se transformar de um banco corporate em um banco de varejo. Ele mudou sua estrutura de agncias para servir clientes de varejo, construiu competncias de servio ao cliente e de back-office e refez sua fora de vendas para focar em servio ao cliente. Reduzindo complexidade e investindo seletivamente para focar nos clientes corretos, o Korea First reduziu o tempo de aprovao de emprstimos em 75% e iniciou um novo ciclo de crescimento, aproveitando o crescimento econmico do pas. Empresas no canto inferior esquerdo de quaisquer das duas matrizes, com posio estratgicofinanceira enfraquecida, enfrentam grandes desafios. Elas provavelmente precisaro de reestruturaes completas, alianas ou parceiros de fuso. Elas correm contra o tempo para encontrar

um core business vivel. No canto superior direito de ambos os quadrantes, a situao reversa: as empresas so fortes tanto do ponto de vista estratgico quanto financeiro. Contanto que elas invistam para proteger suas posies de liderana, tero oportunidades de ganhar share de forma orgnica e/ou adquirindo outras empresas.

5) A  s ferramentas de gesto mais relevantes para os momentos de crise

Voc precisar de ferramentas especficas de gesto para implementar seus planos de ao, e o segredo escolher as ferramentas corretas para a sua situao. As ferramentas que voc provavelmente utilizar classificam-se em quatro grupos estratgicos (figura 5): 1.  Reduzir custos e investimentos: A sua posio de custos poderia ser mais competitiva? A sua empresa dispes de recursos financeiros suficientes para atravessar a crise? A experincia mostra que a ferramenta Promover melhoria de desempenho identifica as oportunidades mais poderosas de gesto de custos no curto prazo: otimizao da cadeia de suprimentos, otimizao dos custos administrativos e reduo de complexidade. Elas lhe ajudaro a adquirir a flexibilidade necessria para superar uma crise profunda e investir no futuro. A ferramenta Gerenciar custos e liquidez pode ajud-lo nos esforos de monitoramento e projeo de caixa necessrios para garantir liquidez e cumprir os compromissos financeiros de curto prazo em diferentes cenrios de crise. 2.  Aumentar receitas e margens: A sua fora de vendas to produtiva quanto poderia ser? Muitas empresas aumentaram receitas de maneira rpida e significativa com a ferramenta Acelerar a fora de vendas, que utiliza sries de dados histricos para ajudar a fora de vendas a se concentrar nos

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Figura 5: Para vencer nesta crise, escolha as iniciativas mais adequadas sua situao

alvos corretos, gerenciar seu pipeline efetivamente e maximizar o tempo em contato com os clientes. Para melhoria de margens, a ferramenta ideal a Precificar para ganho de margem e share. Precificao tem mais impacto nos lucros do que qualquer outra ferramenta de gesto, apesar de as capacidades de pricing permanecerem subdesenvolvidas na maior parte das empresas. 3.  Deslocar recursos para atividades core: Em tempos de crise, empresas vencedoras tipicamente investem para ganhar share em suas atividades core. Os investimentos criam ou fortalecem uma posio de liderana em nichos crticos de mercado e trazem resultados financeiros superiores aos dos seguidores. A ferramenta fortalecer a organizao

ajuda empresas vencedoras a focar nas decises mais relevantes, tomando-as com mais agilidade e eficincia. Algumas empresas podem optar por liberar caixa e tempo do time gerencial utilizando a ferramenta desfazer-se de ativos no core. Outras vo escolher aguardar e vender esses ativos em condies melhores de mercado. 4.  Preparar-se para movimentos arrojados: Como muitas empresas esto passando por momentos de grande dificuldade, uma crise traz a possibilidade de aquisies e parcerias que redefinem as regras do jogo. Se voc tem posio financeira forte, voc pode fazer uso da crise para consolidar ou melhorar sua posio de mercado e adquirir capacidades a bons preos. At mesmo empresas que outrora no

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estavam disponveis podem aceitar parcerias que recusariam em tempos melhores. As previses apontam para uma crise mundial longa e profunda, com desdobramentos ainda no completamente claros para o Brasil. Ela certamente trar dificuldades para os executivos brasileiros, mas com as dificuldades viro tambm as oportunidades. Clareza estratgica e excelncia operacional sero

fatores decisivos nesta crise: um bom diagnstico do posicionamento de sua empresa e a escolha das iniciativas de melhoria mais adequadas para ela sero cruciais para atravessar esse perodo de turbulncia de maneira mais suave e para garantir que a sua empresa saia da crise fortalecida versus a concorrncia.

A escolha e aplicao das ferramentas o segredo do sucesso de qualquer plano de ao em tempos de crise. Aos interessados em aplicar esta ferramenta em suas empresas, a Bain & Company coloca disposio um seminrio de Vencendo em tempos de crise. No seminrio sero tratados: 1. A  avaliao da empresa em trs dimenses: a) impacto da crise na indstria, b) posicionamento estratgico da empresa na indstria e c) posio financeira, 2. U  m plano de ao com iniciativas que correspondam situao especfica da empresa, que ser desenvolvido durante o seminrio com base nesta avaliao, 3. A  s ferramentas de gesto necessrias para implantar esse plano de ao, que sero identificadas em funo do tipo do plano e que se classificam em quatro grupos: Foco nas atividades core Reduo de custos e investimentos Aumento de receitas e margens Realizao de movimento arrojado O seminrio ser preparado em conjunto com a organizao e requer preparao prvia mnima de quatro a seis semanas.

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O negcio da Bain auxiliar empresas a aumentarem seu valor

Fundada em 1973, sob o princpio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gesto e acionistas para superar competidores e gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes tm superado o ndice de desempenho do mercado de aes historicamente numa proporo de 4:1 em termos de valorizao.

Para quem trabalhamos

Nossos clientes so tipicamente lderes obstinados e ambiciosos. Eles tm o talento, a vontade e a abertura necessrios para serem bem-sucedidos. Eles no esto satisfeitos com o status quo.

O que fazemos
Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, faz-lo mais rapidamente e sustentar estratgias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direo a tomar as grandes decises em estratgia, organizao, operaes, tecnologia, fuses e aquisies. Quando apropriado, trabalhamos em conjunto com os clientes para fazer acontecer.

Como fazemos
Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendao. Ento, tentamos nos colocar no lugar de nossos clientes e focar em aes.

Rua Olimpadas, 205 - 12 andar 04551-000 - So Paulo - SP Tel.: 55 11 3707 1273 E-mail: rodolfo.spielmann@bain.com

Para mais informaes, por favor visite www.bain.com.