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a contabilidad de costos moderna proporciona informacin clave para que los gerentes tomen decisiones; asimismo, se relaciona con todas las facetas de la organizacin, y mediante su estudio es posible conocer las funciones tanto del gerente como del contador. La cantidad de grandes compaas, cuyos altos ejecutivos cuentan con antecedentes contables Coca-Cola, Fidelity Investments, Loral Aerospace y Nike, por nombrar tan slo algunas muestra el magnfico entrenamiento que proporciona la contabilidad a los gerentes. Este libro se centra sobre todo en la toma de decisiones administrativas. El terna fundamental que se examina es la manera en que la contabilidad proporciona informacin financiera y no financiera que apoya la toma de decisiones colectivas en toda la organizacin. Comenzaremos por considerar los propsitos principales de los sistemas de contabilidad.

LOSPROPSITOS PRINCIPALES DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD

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La contabilidad es un medio importante de ayuda al(los) gerente(s) para: (a) administrar cada una de las actividades o reas funcionales de las que son responsables, y (b) coordinar las actividades o funciones dentro de la estructura de la organizacin como un conjunto. Este libro se centra en la manera en que la contabilidad auxilia a los gerentes en estas tareas. La contabilidad proporciona informacin para tres propsitos importantes: 1. Elaborar informes internos de rutina para las decisiones de los gerentes. Este tipo de informacin se proporciona para decisiones que se presentan con cierta regularidad. Por ejemplo, una compaa petrolera como Texaco toma decisiones de planeacin diarias sobre el precio que cobra a los expendedores al detalle (las estaciones de servicio de gasolina) por el petrleo refinado. Los informes diarios sobre el margen bruto que obtiene Texaco del petrleo refinado es una informacin que contribuye a estas decisiones de fijacin de precios. Como segundo ejemplo, Marriott supervisa cada semana los informes de costos (que abarcan partidas como mano de obra y energa) de cada uno de sus hoteles, como parte de sus prcticas de control de costos. 2. Elaborar informes internos no rutinarios para las decisiones de los gerentes. Esta informacin afecta las decisiones que se toman en forma irregular o no tienen precedentes. Por ejemplo, en una decisin de planeacin de Xerox de que una compaa independiente administrara su funcin de tecnologa de la informacin (es decir, contratar esta funcin de manera externa), se consider el anlisis de informacin de costos que se recopil de modo especfico para dicha decisin. Nunca antes Xerox haba tomado una decisin de este tipo. Otro ejemplo: una compaa de productos de consumo (H. J. Heinz Company) quiz disee un sistema especial de seguimiento de costos para administrar el reciente retiro de productos, debido a un temor por inseguridad sin precedentes. 3. Elaborar informes externos para inversionistas, autoridades gubernamentales y otras instancias externas, sobre la posicin financiera, operaciones y actividades relacionadas de la organizacin. Algunas oficinas reguladoras utilizan esta informacin, como el Comit de Principios de Contabilidad Financiera o la Administracin Fiscal; en otros casos, los gerentes se sirven de ella en otras organizaciones para tomar decisiones. Por ejemplo, una compaa quiz proporcione sus estados financieros a un aspirante a proveedor que evala el riesgo financiero de vender a crdito, en lugar de hacerlo de cortado. Un segundo ejemplo seran los estados financieros que proporciona una compaa de pelculas, como Twentieth-Century Fox, a las estrellas de la pantalla cuya remuneracin incluye un porcentaje de los ingresos o de las utilidades de la pelcula. Con frecuencia, cada propsito importante de la contabilidad requiere una forma diferente de presentar o elaborar la informacin en un sistema contable. Una base de datos ideal (conocida en ocasiones como un almacn de datos o base de informacin) consiste en pequeas porciones detalladas, tiles para mltiples propsitos. Los contadores combinan o ajustan ("rebanan o cortan en cubitos") estos datos para contestar a las preguntas que les plantean usuarios internos o externos en particular.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, CONTABILIDAD FINANCIERA YCONTABILIDAD DE COSTOS

A menudo se distingue entre la contabilidad administrativa y la financiera. La contabilidad adtrdnistrativa _ _

decioaesspara cumplir con las metas de una organizacin. La contabilidad administrativa se concentra en la presentacin de in e s i en . presentar informes a terceros; mide y registra las operaciones de la empresa, y proporciona esbasados' itados i t e financieros mpj. P o r en icTis Principio-s-deCon-tilSifidal-GefiEfTiiienr-e- Aceptados (PCGA), Los gerentes tienen la responsabilidad de los estados financieros emitidos a inversionistas, oficinas s u reguladoras gubernamentales y otras instancias externas. Adems, con frecuencia la remuneracin p a r t e , del ejecutivo resulta directamente afectada por las cifras en estos estados financieros. As pues, a los lgerentesa les interesa tanto la contabilidad administrativa como la financiera. c o n t a bde costos i l iproporeiona d La contabilidad informacin para la contabilidad,adrainistrativa_v_para la financia. Mide y presenta informacin financiera y no financiera que se relaciona con el costo a d fde adquirir i r o consumir i a recursos n c por i parte de la organizacin. La contabilidad de costos incluye las reasrtanto e ade la contabilidad administrativa como de la financiera, eh las que se recopila o analiza informacin de costos. s e La distincin entre interna y externa que se acaba de mencionar es slo una de varias diferenc e n t cias importantes entre la contabilidad administrativa y la financiera. Otras son la insistencia de la rcontabilidad a a md miento de gerentes y empleados. Tambin vale la pena observar que la contabilidad administrativa s no tan _ hest _IL I restringida por los PCGA como lo est la contabilidad financiera. Por ejemplo, los gerentes pueden a t _ r v a sentirse en libertad de cobrar intereses sobre el capital de los propietarios para juzgar el desempeo de una divisin, aunque los PCGA no permitan este tipo de cargos. e Los n informes como balances generales, estados de resultados y estados de flujo de efectivo son e l para ambas contabilidades. En resumen, la mayor parte de las compaas cumple, o tan comunes fslo use aleja t u un poco, de los PCGA para sus estados financieros internos bsicos. Por qu? Porque por acumulaciones proporciona un modo uniforme de medir el desempeo finanrla contabilidad o ciero de una organizacin para propsitos tanto internos como externos. Pero la contabilidad ( e l a b administrativa tiene un alcance ms amplio que la financiera. Abarca en forma ms extensa temas o r a c i como el desarrollo y la puesta en prctica de estrategias y polticas, la elaboracin de presupuestos, n estudios y pronsticos especiales, la influencia sobre el comportamiento del empleado, y informad cin financiera y no financiera. e p e La r administracin del costo y los sistemas contables s u p El trmino administracin del costo se utiliza mucho en la actualidad, pero por desgracia no existe u e s una definicin uniforme. Mediante administracin del costo describimos las actividades de los t o s ) gerentes en la planeacin y el conuolde los costos de cont y_ largoPlazos:Por ejemplo, los gerenytes toinati decisiones en relacin con la utilizacin del material o con los cambios en los procesos ede la planta y los diseos de productos. La informacin proveniente de los sistemas contables ayunda a los gerentes a tomar esas decisiones, pero los sistemas y la informacin en s mismos no impliadministracin del costo. i can una n La administracin del costo tiene un centro de atencin amplio. Por ejemplo, incluye (pero no f l use liMita i a ello) I a control de los costos se vinculan en forma inseparable con la planeacin de los ingresos y las utilir dades. Por ejemplo, edii C i 6 r i para mejorar los ingresos y las utilidades, los gerentes suelen incurrir deliberaef damente en costos adicionales de publicidad y modificaciones al producto. o n t i n u nc , Laadministracin.,del,costo no se_pnasticl en forma aislada. Con frecuencia se realiza como ea parte fimdamental de_estrategis de_administracion generales y de s t i " le-jd e fomentan "explosivo" cp u e s to a el desarrollo e n p r c del t i nuevo c a producto. . A continuacin se muestra la importante aportacin de la contabilidad administrativa a las deT o mE e n t r e l o s cisiones de planeacin y control de los gerentes. ps o m rc p ot s o - s DECISIONES DE PLANEACIN Y CONTROL atT .o Estudie el ejemplo-figura 1-1. Proporciona una visin general de la manera en que un sistema D de contabilidad administrativa desempea un papel fundamental en las decisiones tanto de plantae s cin como de control en el Daily Sporting News (DSN). El sistema est diseado para apoyar las decih e siones colectivas en toda la organizacin. Advierta que: s c h La planeacin es c l e c i c l i z a c i n , predecir los resultados seo , e gn diversas formas opcionales de lograr dichas metas y despus decidir c deseadas. i - c m o l o g r a r l a s o n

OBJETIVO

D9scribir .,l. a 'l4P pritlY ^da 1 co~ 0 -s5r 4 . 1 ,0 1 ,0 5.1 0

EJEMPLO-FIGURA1-1 Cmo la contabilidad facilita la planeacin y el control en The Daily Sporting News
Sistema de contabilidad administrativa

E l control es: (a) deridiry efectuar acciones v e pongan en prctica las decisiones de planeacin, y (b) decidir ..so_bre la.,emablaPi&P , del deselnyeo y la r e t r o a r mentacin relacionada que ay El lado izquierdo del ejemplo-figura 1-1 i l u s a este proceso de manera general. El lado derecho t cmo el sistema de contabilidad administrativa facilita las decisiones. resalta Considere primero las decisiones de planeacin en DSN. Una de sus metas clave es fomentar i , de operacin. Para lograr esta meta, se estudiaron tres opciones principales: la utilidad dl 1. Cambiar el precio de venta por peridico, t 2. Cambiar la tarifa por pgina, que se cobra a los anunciantes, a 3. Reducir los costos de mano de obra: menos trabajadores en las instalaciones de impresin de lDSN. a Naomi Crawford, editora de DSN, decidi aumentar 4% las tarifas de publicidad, hasta $5,200* t por pgina, para marzo de 2001. Presupuest que los ingresos por publicidad seran de $4,160,000 o ($5,200 x 800 pginas, que predeca se venderan en marzo de 2001). Un p r e s u p m ue n n cuantitativa de _un plan . a s-t l a e x d eo e s d j " ) a c c i n _ g u y r o p e proyectan importes presupuestados con frecuencia incluye datos financieros y no financieros ante-, n e o d riores, registrados en forma rutinaria en los sistemas de contabilidad administrativa. i i ls a Ahora, examine decisiones de control en DSN. Una de ellas incluye cmo comunicar el e - u d m i n i las a s t nuevo programa de tarifas de publicidad a los representantes de ventas y a los anunciantes. En a n acc i n r el control tambin participan decisiones de evaluacin del desempeo, como una revisin mensual i -a p a r del gerente", en la cual se comparan los resultados reales con los importes de "logros de objetivos s fa a a presupuestados. Durante marzo de 2001, DSN vendi publicidad, envi facturas y recibi pagos. y ifacturas y cobros se registraron en el sistema contable. Los ingresos por publicidad para maru Estas T u o n pdl n e P r i cuenta el lector que todas las cifras que aparecen a lo largo del libro se expresan en dlares, a menos que se I*Tome r eend a o o indique contrario. (N. del E.) e pi s lou f t f

EJEMPLO-TABLA 1-2 Informe de desempeo de ingresos por publicidad en The Daily Sporting News, ~ para i r marzo de 2001

zO de 2001 son la suma de la publicidad realizada durante ese mes para cada diente individual. En el ejemplo-tabla 1-2 se muestra el informe del desempeo de DSN por concepto de ingresos por publicidad para marzo de 2001. Este informe seala que se vendieron 760 pginas de publicidad (40 menos de las 800 presupuestadas). La tarifa promedio por pgina fue de 15,080, en comparacin con la presupuestada de $5,200, lo que produjo ingresos reales por publicidad de $3,860,800. Los ingresos reales por publicidad en marzo de 2001 son inferiores en $299,200 a los $4,160,000 presupuestados. El informe de desempeo en el ejemplo tabla 1-2 tal vez estimule la investigacin y decisiones adicionales. Por ejemplo, se esforz lo suficiente el departamento de marketing para convencer a los ammciantes de que, incluso con la nueva tarifa de S5,200 por pgina, la publicidad en DSN era una buena compra? Por qu la tarifa promedio real por pgina fue de $5,080, en lugar de la presupuestada, de $5,200? Ofreci algn representante de ventas tarifas con descuentos? Experimentaron otros peridicos una disminucin comparable en sus ingresos por publicidad? Las respuestas a estas preguntas quiz hagan que Crawford lleve a cabo acciones posteriores, como motivar a marketing para redoblar esfuerzos por promover la publicidad entre los anunciantes existentes y potenciales. Un plan bien concebido es lo suficientemente flexible para que los gerentes aprovechen opornulidades imprevistas al momento en que se formula el plan. En ningn caso, el control debe significar que los gerentes se aferren a un camino preexistente, cuando los acontecimientos que se presentan sealan que alguna accin no prevista en el plan original ofrecera mejores resultados para la organizacin.

Retroalimentacin: vinculacin entre la planeacin y el control

El vnculo principal entre la planeacin y el control lo proporciona la retroalimentacin (vase el ejemplo-figura 1-1). La retroalimentacin implica que los gerentes examinen el desempeo anterior y que exploren de forma sistemtica opciones para tomar decisiones mejor informadas en el futuro. La retroalimentacin puede conducir a un grupo diverso de cambios, incluso cambios de metas, en la manera en que se identifican diversas decisiones y en la amplitud de la informacin que se recopil en el momento de hacer predicciones. Los contadores administrativos desempean un papel fundamental en este vnculo entre la planeacin y el control. Ahora se examinarn tres funciones especficas que desempean los contadores administrativos e ilustraremos ms adelante su respaldo en la toma de decisiones.

Solucionar problemas, registrar resultados y encauzar su atencin

Los contadores administrativos desempean tres actividades importantes: resuelven problemas, registran resultados y encauzan su atencin. Solucin de problemas Hacer anlisis comprltivo para la toma de decisiones. En esta funcin, el administrador se pregunta: de las diversas opciones disponibles, cul es la mejor? Un ejemplo es el momento en que DSN compara los ingresos y los costos esperados de las propuestas de tres organizaciones diferentes para desarrollar una versin en Internet de su Daily Sporting News. Registro de resultados &cumular informacin y presentar resultados confiables a. todos los niveles de la_administracifin. En esta actividad, se pregunta: gfe de nminas, rk

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 Encauzamiento de la atencin Ayudar a los gerentes a que centren su atencin en forma apropiada. En esta actividad, seTfegnia: cine' oportunidades y problendebo aarrar -da E j de sus puestos de ventas, y (b) los costos de suministros diarios para operar las mquinas de impresin. La atencin debe concentrarse en todas las oportunidades de aadir valor a una organizacin, no tan slo en las oportunidades de reduccin de costos. e - contadores administrativos cumplen con cada una de estas tres funciones tanto en Los m p l o sde planeacin como en las de control; para las decisiones de planeacin, la las decisiones d ede problemas es la ms destacada. Examine la decisin de planeacin de DSN de de solucin e el s ingreso t aumentar de operacin al incrementar las tarifas de publicidad por pgina (vase el ejemplo-figura 1-1). El contador administrativo puede proporcionar informacin sobre los o aumentos disminuciones de las tarifas de publicidad previas en DSN y sobre los cambios s oo posteriores de n : los ingresos por publicidad; asimismo, puede recopilar y analizar, en esta funcin de solucin de problemas, informacin sobre las tarifas de publicidad que cobran los ( competidores (incluso otros peridicos). El reto administrativo en DSN es aumentar la utilia dad de operacin. El contador administrativo recopila y analiza la informacin para ayudar al ) gerente a tomar una mejor decisin respecto de un aumento de la tarifa de publicidad por e pgina y, de hacerlo, de la magnitud del incremento. l Para las decisiones de control en DSN (que abarcan tanto acciones para aplicar las decin siones de planeacin como la 's decisiones para evaluar el desempeo) m son: registrar resultados y encauzar la atencin. En estos dos aspectos, se retroaliportantes ? e r menta los Un del ' l a s informacin f u n c i ao n gerentes. e s m ejemplo s regiStro de resultados son los detalles del o sistema contable de los ingresos por publicidad para DSN y la presentacin de un resumen de i m d el estado de resultados mensual. Un ejemplo del encauzamiento de la atencin es un ellos en e que resalte los ingresos menores por publicidad en marzo de 2001, con detalles de informe los clientes e de j publicidad especficos que redujeron o suspendieron la publicidad tras anunciar ele aumento m de esas tarifas. Despus, los gerentes pueden decidir concentrarse en estos clientes p para l que los representantes de ventas de DSN les den un seguimiento intensivo. Los gerentes se encuentran en un proceso continuo de toma de decisiones. Con frea r cuencia, la informacin de los registros de resultados y del encauzamiento de la atencin e s conduce a posteriores decisiones de planeacin. A menudo, el contador administrativo analid za y complementa la informacin que conduce a una decisin de planeacin, de acuerdo con e su funcin de resolver problemas. Hay una interaccin continua entre las decisiones de v planeacin y control. Por consiguiente, es comn que los contadores administrativos desemu peen en forma simultnea, dos o todas las actividades de solucin de problemas, registro de e y encauiarniento de la atencin. resultados l gerentes obtienen mejores resultados de la informacin de la contabilidad adminisLos t que es al mismo tiempo importante y opormna. Cada vez ms, los contadores admitrativa, o nistrativos ven a los gerentes como sus clientes. Por ejemplo, un grupo de contabilidad s administrativa en Johnson & Johnson (fabricante de muchos productos de consumo, como d Band Aids) tiene lemas como: "encantar a nuestros clientes" y "ser el mejor". El xito de la contabilidad administrativa depende de si las decisiones de planeacin y control de los e gerentes D se mejoran gracias a la informacin contable que se les proporciona. Nortel, la compaa S mundial de telecomunicaciones, procura que sus gerentes evalen al grupo de contabilidad cuando se operan cambios importantes en los sistemas contablesl El respaldo a N los gerentes es esencial para que a los contadores administrativos se les asignen los recursos c considerables (por ejemplo, software de computacin), necesarios para respaldar las decisioa nes de manera adecuada. d a

LACADENADE VALOR DE LAS FUNCIONES DE NEGOCIOS

!..:; . 1: O B ' i E T I 1 1 ' 0 Las decisiones de planeacin y control se concentran en una o ms funciones de negocios diferentes, en las que los gerentes y los contadores administrativos desempean papeles importantes. El trmino cadena de valor,lerefier-e_a.la serie de funciones de negocios en las que se aade utilidad a los productos o servicios d e T u n va or porque con or e se aum nta la utilidad del P i o su a valor para el consumidor. El ejemplo-figura 1-3 presenta seis funciones de negocios. Aqu se demuestra cmo se aplican estas funciones a un aparato de televisin SONY. Los contaE - a dores o r g administrativos proporcionan un soporte de decisin para los gerentes en cada una de estas seis devnegocios. o o funciones s e r i c i o , -" t l i ia m b i n a u m e n t a

EJEMPLO-FIGURA1-3 Gerentes en diferentes partes de la cadena de valor

Investigacin y desarrollo L a creacin y experimentacin de ideas relacionadas con los productos, servicios o procesos. En SONY, esta funcin abarca la investigacin de diversos modos de transmisin de seales de televisin (por ejemplo, anlogo o digital) y de la claridad de las diferentes formas de pantallas de televisin. Diseo de productos, servicios o procesos L a planeacin e ingeniera detalladas de productos, servicios o procesos. En SONY, el diseo implica determinar el nmero de componentes en un aparato de televisin y el efecto sobre los costos de fabricacin de diseos alternos de productos. Produccin L a adquisicin, la coordinacin y el ensamble de recursos para elaborar un producto o proporcionar un servicio. En 'SONY, la produccin de un aparato de televisin implica la adquisicin y el ensamble de las piezas electrnicas, el gabinete y el empaque utilizado para el envo. Marketing L a forma en que las compaas promueven y venden sus productos o servicios a clientes asegurados o potenciales. SONY comercializa su aparato de televisin mediante presentaciones en ferias comerciales, convenciones de vendedores al detalle y anuncios en peridicos y revistas. Distribucin L a entrega de productos o servicios al cliente. Para SONY, la distribucin supone el envo a las tiendas al detalle, los vendedores por catlogo y otros canales a travs de los cuales los clientes adquieren televisiones. Servicio al cliente Las actividades de apoyo que se proporcionan a los clientes despus de la venta. SONY proporciona servicio al cliente sobre esos aparatos de televisin, mediante lneas telefnicas de ayuda al cliente y garanta de reparacin. El ejemplo-figura 1-3 no debe interpretarse como que los gerentes deban proceder en forma consecutiva a travs de la cadena de valor. Hay importantes ganancias para las organizaciones (en trminos de, por ejemplo, costo, calidad y rapidez con que se desarrollan los productos) si las funciones de negocios individuales de la cadena de valor operan en forma concurrente como un equipo. Sin embargo, ninguna de estas funciones en la cadena de valor se puede pasar por alto. Cada funcin es esencial para que SONY entregue aparatos de televisin de buena calidad a sus clientes y stos permanezcan satisfechos (incluso encantados) con el transcurso del tiempo.' Los directivos de una organizacin (incluso los encargados de funciones de negocios individuales de la cadena de valor) tienen la responsabilidad de dar forma a su estrategia global, as como de la manera en que se deben obtener y compartir los recursos, y de cmo otorgar las recompensas. Esta responsabilidad abarca la totalidad de la cadena de valor. 2
'En algunos casos, las compaas subcontratan una o ms de estas seis funciones de negocios. Por ejemplo, se puede subcontratar el diseo de productos a una compaa que se especialice en esa actividad. Sin embargo, incluso con esa subcontratacin existe el reto de coordinar todas las funciones de negocios. 'Es posible ampliar la cadena de valor del ejemplo-figura 1-3 para resaltar por separado los costos que corresponden de manera explcita a una o ms de las funciones de negocios_ Entre algunos ejemplos se cuentan los costos administrativos y los desembolsos de efectivo futuros relacionados con acciones del periodo actual (como los costos de la limpieza ambiental).

EJEMPLO-FIGURA 1-4 Temas fundamentales en la toma de decisin administrativa

CMOAUMENTAR ELVALOR DELOS SISTEMAS D ECONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

O B'J T I V 'O' El diseo de un sistema de contabilidad administrativa se debe guiar por los retos que enfrentan los gerentes. El ejemplo-figura 1-4 presenta cuatro temas bsicos, importantes para que los gerentes logren el xito en sus decisiones de 'planeacin y control. La contabilidad administrativa desempea un papel clave como auxiliar de los gerentes, para concentrarse en estos cuatro temas. 1. Enfoque centrado en el cliente. Los clientes son fundamentales para el xito de una organizacin. El nmero de organizaciones que intenta "orientarse hacia el cliente" es grande y creciente. Por ejemplo, ABB (Asea Brown Boyen) fabricante mundial de productos industriales otorga alta prioridad al enfoque centrado en el cliente: Este enfoque es un principio fundamental de la forma en que hacemos negocios. Es una actitud sobre todo lo que hacemos, que nos impulsa constantemente a preguntarnos: "Cmo puedo aadir valor para el cliente?" Nuestro compromiso con el enfoque centrado en el cliente se ha reforzado por los impactos medibles que ha tenido sobre la moral del empleado y las utilidades de la empresa. El reto de los gerentes es continuar invirtiendo los recursos suficientes (pero no excesivos) en la satisfaccin del cliente, en forma tal que se atraigan y conserven clientes rentables. En el captulo 13, en el que se estudian las mediciones del desempeo del cliente, se examina este tema. En el captulo 16 se trata el anlisis de la rentabilidad del cliente. 2. Factores clave para el xito. Estos factores operacionales afectan en forma directa la viabilidad econmica de la organizacin. Los clientes exigen siempre mejores niveles de desempeo, en relacin con varios de los factores siguientes (o incluso con todos): Costo. Las organizaciones estn bajo continua presin para reducir el costo de sus productos o de los servicios que venden a sus clientes. 8' Calidad. Los clientes esperan niveles de calidad ms altos y toleran menos la baja calidad que en el pasado. Tiempo. El tiempo tiene muchos elementos, incluso el tiempo que se dedica a desarrollar y colocar en el mercado nuevos productos, la rapidez con que una organizacin responde a las solicitudes del cliente y la confianza en que se cumplan las fechas de entrega prometidas. Las organizaciones se encuentran bajo presin para terminar actividades con ms rapidez y para cumplir en forma ms confiable las fechas de entrega prometidas que en el pasado, en aras de la satisfaccin del cliente.

u a lel Patea .t e d s'ta n 1cs 4. o e 1.2'1 1 1 1 1 1. 1111011.4idV1110101001' baf a nd l ofl c i r e prcticaS' para las cuentas por paga . 0 !lesas; l a 1 ue 031ri s ' M e c 0 : ? . ,..b e i e o r s 0 j le l e e k n tl .01410.1100:44:111100 gani u : .4 elogr n a l P a rvulartentre1OS1 11 ie z i a a 1 le adocot 1D 1 1 9 m el M i , . 10 11 0 1 1 t r. p rdsceskilnibs 1 t ek 4 k'de.:Ili 0 u .. 1 1:4 i m i en l o t 4 . dE s1 0I 0l i t l I l l e ,1 o 1 11 d d .t , n i. " l:.i b0 . r. umm 1o I . e i 0 1 1 ns CostManaeWefl I * . . pO l o 1 1 1 0 yg ns e s t i o nq O t i 1 q En rl o e oe u e i u W t gin 1 t :ie en l i p r 0 1 gs r e i p o p o W u o s cInnovacin. Ahora existe un mayor reconocimiento de t que el flujo continuo de productos p y i l t d requisito previo para el xito constante de la mayor parte o servicios innovadores es un oo i n e de las organizaciones. o i. , t i necesitan Los gerentes dar un seguimiento continuo al desempeo de los factores clave de xito 1s o 1 elegidos, en comparacin con los competidores. Este seguimiento 0 de compaas fuera de su propia 14 t i organizacin advierte a los gerentes de cambios en l ambiente . I externo, que sus propios clientes tambin observan y evalan. . . i . ' este tema en los captulos 5, sobre la utilizacin del costeo basado en actividades Se examina 4 1 1 1 1 para guiar las reducciones de costos; 12, sobre el costeo objetivo; 13, sobre la vinculacin de la in0 0 novacin con las mejoras en el proceso interno para la satisfaccin del cliente, y en el captulo 19, p . los informes sobre del costo de la calidad, cuellos de botella y tiempo de espera en la fabricacin. 0 1 : d 3. Mejora continua. La mejora continua por parte de los competidores crea una bsqueda que nunW 1 organizaciones. Frases como las ca termina de niveles ms altos de desempeo dentro de muchas e e d siguientes se refieren a este tema: 0 r e ' 1 e l U n viaje sin fin. f Corremos ms slo para quedarnos detenidos. i t i , > Si uno l 4 e i no avanza, retrocede. * n t

111 11 1 _ n , m u c h 7 -4$1 1as, uste o0401. s u r a n t e 0" d 111 eraba . ees 1 1 1 0 1 1 1 1 enfrent una competencia creciente, rea ensib t o 1 1 0 ' f' os" a y "trabajar eniorma ms inteUgnte e intnsa". Ests esfuerzos incluyeron al grupo de li le n r a is z l a 1111 1 e nc ae ns - o s " a : .f.1!1' f n e hiciera su019111y.1119.19,111.9.110111.1V11011p.S#Ir116.0 In ayer atencin ., ne que d -4 u c , i que "[el dpartamento de contabilidad] proporcionara resultados que sus clienlw c onSideraran, . ol : o e ri z o s d r stos s t i c o s s nportantes" Entre se contaron: . r a p ps a :1 d a 0 1 1 1 1 14 a g p e a , t " e h 1a c e r d 0.00 I d r . , 1 1 1 d 0 1 . l o n e a e r Tonal: e n s 1f 0 1 m 1., s ;9'#j

11 0 11 1001 0 . , 11 , o peelo gliile: 4 1 .

EJEMPLO-FIGURA1-5 Cadena de suministros para una compaa e botelladora de bebidas sabor cola $1 1 1 191:91.1W1 , - ,

Para competir, muchas compaas se concentran en mejorar continuamente diferentes aspectos de sus propias operaciones. Recuerde, sin embargo, que distintas industrias se concentrarn en mejorar diferentes factores operacionales. Por ejemplo, las aerolneas buscan mejorar la punmalidad de sus vuelos; las compaas de Internet intentan mejorar el porcentaje de cada periodo de 24 horas en que los clientes pueden tener acceso a sus sistemas en lnea sin demoras. Smnitomo Electric Industries, fabricante japons de alambres y cables elctricos, tiene reuniones diarias para que todos sus empleados mantengan un centro de atencin continuo en la reduccin del costo. Se estudia este tema en los captulos 6, sobre la elaboracin de presupuestos kaizen; 7, sobre la mejora continua de los costos estndar, y en el captulo 10, sobre las curvas de aprendizaje. 4. Antilisiv dela'adena de valor yde la /cadenade suministros. Este tema tiene dos aspectos relacionados: Tratar cada una de las funciones de negocios en el ejemplo-figura 1-3 (p. 7) como un contribuyente esencial y valorado, e integrar y coordinar los esfuerzos de todas las funciones de negocios, adems de desarrollar las capacidades de cada funcin de negocios individual. El trmino cadena de suministros describe el flujo de bienes, servicios e informacin desde la cuna hasta la tumba, ya sea que esas actividades tengan lugar en la misma organizacin o en otras. Considere los productos de Coca-Cola y Pepsi-Cola. Muchas compaas desempean un papel especfico para llevar estos productos a los consumidores finales. En el ejemplo-figura 1-5 se presenta una visin general de la cadena de suministros. La administracin del costo insiste en integrar y coordinar actividades entre todas las compaas en la cadena de suministros, as como entre cada funcin de negocios en la cadena de valor de una compaa individual. Para mostrarlo, las embotelladoras Coca-Cola y Pepsi-Cola trabajan con sus proveedores (por ejemplo, las compaas fabricantes de vidrio y latas, y los productores de azcar) para reducir sus costos de manejo de materiales. Seexamina este tema en los captulos 7, sobre anlisis de variaciones; 12, sobre el costeo objetivo, y en el captulo 20, sobre el anlisis de justo a tiempo (JAT) y la cadena de suministros. Con frecuencia se traslapan estos cuatro temas. Por ejemplo, el enfoque centrado en el cliente (tema 1) ahora es un ingrediente clave en el desarrollo de productos en muchas compaas (tema 2). A los diseadores de productos se les anima a buscar oportunidades de reduccin de costos en toda las etapas de las cadenas de valor y de suministros (temas 3 y 4).

CONCEPTOSCLAVE DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Tres conceptos importantes ayudan a los contadores administrativos a proporcionar el mayor valor al desempear sus funciones de solucin de problemas, registro de resultados y encauzamiento de la atencin: emplear un enfoque de costo-beneficio, proporcionar reconocimiento completo a consideraciones tanto tcnicas como de comportamiento, y usar costos distintos para diferentes propsitos.

Enfoque de costo-beneficio
Los contadores administrativos se enfrentan todo el tiempo a decisiones de asignacin de recursos, como adquirir un nuevo paquete de software o contratar a un nuevo socio. En estas decisiones se

utiliza un enfoque de costo-beneficio: se deben gastar los recursos si fomentan la toma de decisiones que logren mejor las metas organizacionales en relacin con los costos de dichos recursos. _ Los beneficios esperados de gastar estos recursos deben exceder a sus costos esperados. Aunque los beneficios quiz tomen muchas Foimas, se resumen c o m 6 a alas - cuales se obtendrn mejor las metas de la organizacin. la instalacin del primer sistema de elaboracin de presupuestos en una compag r uConsidere P a. Antes, sta utilizaba los registros histricos y un poco de planeacin formal. Un beneficio importante de instalar un sistema de elaboracin de presupuestos es que obliga a los gerentes a 6 planear de modo ms formal. Quiz tomen decisiones diferentes, ms rentables, de lo que lo habran a l hecho con tan slo un sistema histrico. Por tanto, los beneficios esperados exceden a los costos esperados del nuevo sistema de elaboracin de presupuestos. Estos costos abarcan inversiones en activos fsicos, en la capacitacin del personal y en los costos de operacin continuos ilOnes c o l e c t i v a s del sistema. g r a c i a s

Consideraciones tcnicas y de comportamiento

El enfoque de costo-beneficio es el criterio dominante que ayuda a los gerentes a decidir si, por ejemplo, es mejor instalar un sistema propuesto para la elaboracin de presupuestos, en lugar de conservar el sistema histrico existente. Advierta el lado humano de las razones que sustentan la elaboracin de presupuestos. Como se acaba de mencionar, los presupuestos inducen a un conjunto diferente de acciones colectivas, debido a la planeacin obligada. Un sistema contable administrativo debe tener dos misiones simultneas para proporcionar informacin: (a) ayudar a los gerentes a tomar decisiones econmicas inteligentes, y (b) motivar a los gerentes y otros empleados a buscar y luchar por las metas de la organizacin. No subestime el papel de las personas y los grupos en los sistemas de planeacin y control administrativos. Tanto los contadores corno los gerentes siempre deben recordar que los sistemas administrativos no se confinan en exclusiva a asuntos tcnicos, como los tipos de sistemas de computacin a usar y la frecuencia con que se preparen informes. La administracin es ante todo una actividad humana que debe concentrarse en cmo ayudar a las personas a que realicen bien su trabajo. Por ejemplo, muchas veces es mejor para los gerentes discutir en persona cmo mejorar el desempeo de trabajadores cuyos grados de desempeo son deficientes, en lugar de tan slo enviarles un informe en el que se resalte su falta de desempeo.

Costos distintos para diferentes propsitos

En este libro se examinan formas alternas de calcular los costos. Un tema importante es el de costos distintos para diferentes propsitos. Este tema es la versin del contador administrativo de la idea de que "un zapato no se adapta a todas las tallas". Un concepto de costo para propsitos de presentacin de informes externos quiz no sea un concepto apropiado para los informes internos de rutina para los gerentes. Observe los costos de publicidad relacionados con el lanzamiento de un nuevo producto importante de Microsoft. Se espera que el p,roducto tenga una vida til de dos aos o ms. Para la presentacin de informes externos para los accionistas, los costos de publicidad en televisin se cargan por completo a gastos, en el estado de resultados del ao en que se realizan. Llevarlos de inmediato a gastos es un requisito de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados que rigen la presentacin de informes externos a los accionistas en los Estados Unidos. En contraste, para evaluar el desempeo administrativo (un ejemplo del propsito de presentacin de informes de rutina internos), los costos de publicidad en televisin se pueden capitalizar y despus cancelar como gastos durante varios aos. Microsoft puede capitalizar estos costos publicitarios si estima que este tratamiento representa mejor el desempeo de los gerentes que lanzan el nuevo producto. Existen mltiples grupos externos e internos para los que se preparan los informes financieros. Es poco probable que cualquier mtodo contable especfico (como llevar de inmediato a gastos los costos publicitarios en televisin) sea el mtodo preferido para todas las partes externas e internas. De hecho, aun un gerente individual quiz prefiera el mtodo contable A, para una decisin, y el mtodo contable B, para otra. Un contador administrativo que siga estos tres conceptos opera dentro de una determinada estructura organizacional. Ahora veremos cmo la estructura organizacional afecta las responsabilidades de presentacin de informes del contador administrativo.

LAESTRUCTURA G A N ZACIONAL Y ELCONTADOR ADMINIST AT M Relaciones de lnea y de servicio

ComPSOIT:.99T9sete'-e1111~5.g1ile: La mayor parte de las organizaciones distingue entre la administracin de lnea y la de servicio. La administracin de linea es responsable directa de lograr los objetivos de la organizacin. Por ejemplo, los gerentes de las divisiones de fabricacin q especficos de utilidad de operacin, as como ciertos niveles de calidad del producto, seguridad y La administracin de servicio, como los a cumplimiento i r r e T w a l con l fleyes i l ambientales V e l e establecidas. s _ contadores proporciona p r e s administrativos, t r f f i r e s t a d asesora o s asistencia a la administracin de lnea. Por ejemplo, un gerente de p l a n t en - equipos nuevos. El contador administrativo de una planta (una funcin de servicio) apoya al gerente a T ' I ' de la planta con comparaciones de costos de operacin detallados de equipos alternos. Cada vez ms, las organizaciones insisten en la importancia de los equipos para lograr sus objetivos. puede participar la administracin tanto de lnea como de servicio, con el a - f i r rEn i f f estos 6 1 7 equipos d resultado de que la frontera tradicional entre ambas es menos rgida que hace una dcada. e - director l n general e a ) El de finanzas y el contralor q u i z El director de finanzas (DGF) denominado tambin director de finanzas es el t e r r g general a principal funcionario con autoridad para supervisar las operaciones financieras de una organizacin. Las responsabilidades del DGF varan entre cada empresa, pero por lo general tienen que ver l u con las siguientes reas:, proporciona informacin financiera para los informes tanto de los gerentes coS P Contralora: O i mo de los accionistas. s Tesorera: abarca la banca y el financiamiento de corto y largo plazos. - Administracin de riesgos: administra la exposicin financiera a las tasas de inters y las fluca b ituaciones I i d aen del tipo de cambio, y participa en la administracin de derivados. d Impuestos: incluye los impuestos sobre la renta y sobre ventas, as como la planeacin fiscal internacional. e i n v Auditora interna: revisa y analiza los registros financieros, entre otros, para verificar la intee r t gridad de los informes financieros de la organizacin y el cumplimiento de sus polticas y i r procedimientos. En algunas organizaciones, el DGF tambin es responsable de los sistemas de informacin; en otras, un funcionario de rango equivalente al DGF conocido como director de informtica tiene la responsabilidad de los sistemas de informacin. El contralor (conocido tambin como director general de contabidad) es el ejecutivo financiero sobre quien recae la principal responsabilidad de la contabilidad tanto administrativa como finantr ciera. En este libro centrat m o stnuestra , contabilidad adminisativa ce o n r a l o r . atencin en el contralor como principal ejecutivo de la dad de lnea, excepto sobre su propio departamento. Sin embargo, el concepto moderno de la con- trAlqra sostiene que contralor s controla en un sentido especial, es decir, al presentar informes e 1 E conalor m o d e el r n o interpretar la informacin pertinente n o e j e r c e (funciones de solucin de problemas y encauzamiento de la atencin), el contralor ejerce c o n t r o l una fuerza o influencia que impulsa a la administracin hacia decisiones mejor informadas. a l g u n o 1-6 presenta el organigrama del DGF y el contralor corporativo en Nike, e El ejemplo-figura n una de las principales compaas de calzado y ropa. El DGF es una funcin de administracin de t r m i n servicio que depende de la mayora de los principales gerentes de lnea (quienes a su vez dependen o s del consejo de direccin). Al igual que en la mayor parte de las organizaciones, el contralor corpod e rativo en Nike depende del DGE Los organigramas, corno el del ejemplo-figura 1-6, muestran rea u t o laciones de dependencia formales. En la mayora de las organizaciones tambin existen relaciones r i que se - comprenden cuando los gerentes intentan poner en prctica sus decisiones. informales Ejemplos de relaciones informales son las amistades entre gerentes (de tipo profesional o personal) y las preferencias personales de los altos directivos en cuanto al tipo de gerentes que eligen para apoyarse en la toma de decisiones. El DGF en Nike es uno de trece funcionarios corporativos. Entre stos se encuentran el director general (DG), el presidente y director de operaciones (DO), el tesorero y diez vicepresiden-

EJEMPLO-FIGURA1-6 Relaciones de presentacin de informes de Nike Company para el director de finanzas y el contralor corporativo

tes (de acuerdo con las regiones geogrficas de Estados Unidos, Asia-Pacfico y Europa; para sus productos de ropa y calzado; para su administracin de marcas; para sus recursos humanos globales, y un consejero legal principal). En el ejemplo-figura 1-6 se proporcionan ejemplos de las funciones que se realizan en el equipo del contralor. Cada grupo geogrfico importante de Nike (Estados Unidos, Asia-Pacfico y Europa) tiene su propio contralor. Muchos pases individua]es dentro de cada grupo geogrfico tambin cuentan con un contralor, Una responsabilidad clave de todos los miembros en una organizacin, ya sea en la administracin o en la de linea de servicio, es asegurar el cumplimiento con las normas ticas de la organizacin. A continuacin se examinarn los temas ticos. Los contadores tienen responsabilidades especiales en relacin con la tica, debido a su responsabilidad por la integridad de la informacin financiera que se proporcionwa los grupos internos y externos.

T I C A P R O F E S I O N A L
Consistentemente, en las encuestas de opinin pblica sobre la tica que muestran los integrantes de diferentes profesiones, los contadores obtienen una calificacin alta. Las organizaciones profesionales de contabilidad desempeilan un papel importante en el fomento de normas ticas.
, Coinprender la impoTtpc.1.1 de la tica profesional los contadores .1d.nri1l10s1:7 vos ?

Pautas ticas
En muchos pases existen organizaciones profesionales de contabilidad que representan a los contadores administrativos. En el Apndice D se examinan las organizaciones profesionales en Esta-

"E N n i S TA'S"

tivr lir 1 7 , .,.- .. , , , . , , .. ,..: :-..,1 - v .. i " ' ; de'--n ' ' t I I I IEl istrativo: , ' 4 - 7 :::: E M : --". .,....,.....;,.-,..,:.:,:. . . ' '- e ' 1) i 'n . ..,. ...,.:.,, a t 'R E zS , . ,: : , , llis.di;iii-lii:'lizali.l:b.c:o-Oiaddf.01-sr--7-; o oP .:etirldaos en c A 1 l':1.iii" t1 ontr7 ' , --:'"'-' :,::,:,::; ., i . i n v S ..1. i 'iii'i " . 2 '7 :,, o i - , Tili 1. , 1 : . ; ' - , e 1 ': . t ti l i . -,1-1. r id i ii i .) s ) % iiiIirdil' ,sidiil ll i t l i ol I ,,-,,:.., l i r e t . i . 1 1 . 1 s ; : . - . . ; : , . f f i l , i r a fI ti l l z a P , i i i i i d i ' 4 1 1 i1s ) ; ,' : 9 , 7 .. : _ , r i i i s ' t 1 ';i'''; ii 1 . 1 . , : - ; , , . ' - ' " i i i b , '- ": , ,,.,--, ,:-,,.,.. r .... .: -, . .,,,..,. i l ': 'o..didOesi.o.ttidIstd.elotopjoti:d10 - .,, :..,.... : ..... : i ... ,......,.. . . .. .,,.. , , ' '11 , 111 . , . , sliiii,l.f.I.S.' :14.491SCU'Ciiti'l'.:.',':'...1:'..-: . : . : : . : . : . - ..:-.-:.,. .... . ' roloole, O O P 10 0: 4f11 , i o-: 1 0 : 4 0 1 e p ril '-11 ' ' ' ', _ .. . . . .. .. ... _, . ,,... .' t a...., d . ,r . . . . , Lie.i:sleslirno. ,,.........,...,,.., 3 . iriol.Ioiy'i:le , to -: 4 a' e , l , ---.,: , 11 0 r z :, ,. , , .::. iialtiad.h..detdeetrnPeffo,.., :, , .. l P . i l o ; o t i ! a t l i ' o rit a d : :il' ; . . - , , ab . 11 0 . O ' . 4 4 9 n , 0 : 3 : ili - .a dores 11 a t e 1 ,s d a , 1 1 1 S li4 d m i 1 1: : (1 , 1 ' ds 1 2 , , :. . ' . ' " ' " a t a entre los contralores estadounidenses vilespregunto s -,t :7 1 sn e 'c iimki *crean'que .utifiza ra,n ,, su Ileropt dentro de cinco aosencomparacin a como 1 1 d , . . . . . . . . i , be rt 1 r a i :1 lo iacen 'en la actualidad ., if s : - .. ,' o ,n o ir m e s t o7 s:,:;; , 0 9 i 0 s p , . ,. A 1 , c v s 1 . .. .e E - 6 s : 79 4. a .''! .claro : ; :q . 0 son el i i n 'u 0 , -:l9 - .e . .ee d . 9 0 . ' ' .:. 1 .tb i ? c m ,ua e d i 1 i , l4 e . 1 : / . 0 1 7 , . . 1 . 0 'oe:densideramos asociadas 1 con la empresa respaldar decisiones, iniciativas de mejoras c l el , - , 1 1 o 9 1 Q r e :, . -, -, , de , p e c a .1 . ., . ; , , liderazgo negocios) , ?:, : : : S::: 'j 1 , - '; , o5 v ;s; -e . r-l , 5 : " .e apoya O a l d e de El Northern Telecom estas declaraciones,. afirma que"Se !e tiene que ver : u . j d ,-.contralor i y ! o . l l a r .: : h a ; ,: , ' , ; , , c n ,r : r 1 .ie e s " d ea parle 00.9gyipo d la empresa". : i : , -s d r ; .j iO c p ,e .n . l :: . , : p o l t c :o th 'o ,r 'e . o r 'n " i r -i ,i 1;j4iedliy:B.Kulesza, "The Practica Anelysis pf Mapa gement P ,counting", s a r ' e t .o : . n t c _ ',1 i i r o l i l_ ld o ; '.) ' . b , e 1e ..r n ' l . s _ i ' o mt . d a : ,e 1u n a d d. O o ;la , .s - P c. je -d .. S 1 u a : eo n ., : . , -i fs: n , e. d m ,e e 0 ia; a c t :v ! .e re r r > ,. g n p e d a d e e : fn yll o :6 . a r s ; t.Ii io S a 'c .:
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dos Unidos, Canad, Australia, Japn y Reino Unido. Cada organizacin proporciona programas de certificacin. Por ejemplo, el Instituto de Contadores_Adnnistrativos (ICA) (Insti-

tute of Management Accountants, IMA) la mayor asociacin de contadores administrativos de Estados Unidos cuenta con un programa para obtener el certificado de contador administrativo (CCA) (Cerdfled Management Accountant, CMA). Este documento comprueba que quien lo posee cumpli con los criterios de admisin y demostr el dominio de conocimientos tcnicos que requiere el ICA.
El ICA emiti unas Normas de conducta tica para los contadores a

1-7 se muestran de capacidad, confidencial idad, integridad y objetividad. dm i n i s t las r a pautas tivos . ICA sobre E n e proporciona l j e mun servicio p l de o lnea telefnica directa para asuntos relacioEl ICA ae sus miembros nados con la tica. Los miembros pueden llamar a asesores profesionales para resolver dilemas ticos. Los asesores identifican los temas ticos f verlos, con garanta de confidencialidad? u ndamentales y l a s Retos habituales p o ticos s i b l e s fLos contadores o r administrativos m a s se enfrentan a temas ticos en muchas formas. A continuacin se d presentan dose ejemplos: r e s o l Caso A: A sabiendas de que informar de una prdida en una divisin de software dar como resultado otra "iniciativa para disminuir tamao" (eufemismo de "despidos"), a un contador administrativo le preocupa el potencial comercial del software para el que se capitalizan, en ese momento, costos de investigacin y desarrollo, con fines de presentacin de informes internos. La gerencia de la divisin argumenta, con vehemencia, que el nuevo producto ser un "ganador", pero presenta poca evidencia que respalde su opinin. Los productos recientes de esta divisin no han tenido xito. El contador administradvo tiene muchos amigos en ese departamento y quiere evitar una confrontacin personal con esa gerencia. Caso U n proveedor de envases, que licita por un nuevo contrato, ofrece al contador administrativo de la compaa compradora un fin de semana con todos los gastos pagados para presenciar el Super Tazn. Al ofrecerle la invitacin, el proveedor no menciona el nuevo contrato. El contador no es un amigo personal del proveedor, sabe que los temas de costos son crticos para la aprobacin del nuevo contrato y le preocupa que el proveedor le pregunte detalles sobre las cotizaciones que presentaron las compaas competidoras. Eh cada caso, el contador administrativo se enfrenta a un reto tico. El caso A incluye capacidad, objetividad e integridad. El contador a la m divisin verosmil d i n i sproporcione t r a t i v o evidencia d e b ede que el nuevo producto es c ble. Si la gerencia no proporciona esa om r ci i a t e r v i evidencia, a - es adecuado llevar a gastos del periodo los s oe l cl m i et n a costos de investigacin y desarrollo. El caso B implica confideneialidad e integridad. Los teq u no siempre e mas ticos son en blanco y negro. Por ejemplo, el proveedor en el caso B quiz no l tenga la intencin a de abordar temas relacionados con la licitacin, y, sin embargo, la aparicin g r de e intereses n c suficiente i a para que muchas compaas prohiban a los empleade uneconflicto es d e dos aceptar "favores" de los proveedores. En el. ejemplo 1-8 se presentan las pautas del ICA sobre "resoluciones de conflictos ticos". El contador en el caso B debe comentar la invitacin con su supervisor inmediato. De aprobarse la visita, se debe informar al proveedor que la invitacin se aprob de manera oficial, por lo que queda sujeta a las polticas corporativas subsecuentes (lo que supone la confidencialidad de la informacin). La mayor parte de las organizaciones profesionales de contabilidad en todo el mundo emite declaraciones sobre tica profesional, que tocan muchos de los temas del ICA en los ejemplos 1-7 y 1-8. Por ejemplo, el Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), en el Reino Unido, identifica los mismos cuatro principios f u n pacidad, confidencialidad, integridad y objetividad. damentales d e l e j e m p l o 1 7 : c a 3 2 so su lnea telefnica directa. Vase tambin R. Sweeney, "Ethics on the L e " , en New Accountant, vol. X, nm. L. E -n

EJEMPLO 1-7
Normas de conducta tica para los contadores administrativos ,44's 'pi:01,16411 ileiappntlibilidad administrativa y de la administracin financiera tienen la obligacin 'con la organizacin a la que sirven y consigo mismos, de mantener las normas desediidOtilokii Administrativos pic'y'mplgd las siguientes normas de conducta tica para los profesionales de la contabilidad 4 d r r i i r i f i l ims e s t r i c t a s . 1. , E 4 ' dn 'Vttritabilldd .;i1 i ieV c 1 aoi dn o c i r normas quelo llagan otras personas dentro de sus organizaciones, , . 1M i t i i itolerarn Sn tra m i e t o dininistrativa .c in d ee I y : , : n d i f i a t le a s iC . n c i e a d a d m i n i s t r A ir a . s o c b g a i ln i P e t E 1anieiiertin n c propiado de capacidad profesional mediante el desarrollo continuo de sus conofa i c n i a n nivel W r l ei#9s y habilidades. i, e r a n a c u ea mJ e in t rmes * 7 lp l Ti ? r o a n pertinente y confiable. i m i e e . I n s o m et tc v n t o V i : :i'e i et ru t ttd a e ' . o in y e e CO IdMiriistra d y de la administracin financiera tienen la responsabilic - , ta d e a : . e t o e e s P r Inend C o n Tlinfilinalp s v i t a ~ confidencial adquirida en el curso de su trabajo, excepto cuando se les st l e t a d a c i o n por ley-se vean obligados a hacerlo. fe a a a es o r fij i a i e 1n i i ub ln a s o c o c irnd adqirida en el curso de su trabajo, y supervisar actividades para asegurarse de que se s o mado o ic d n n m p s, t tn m o ait l rtiJiz l e t v g r aag irr i ers o b t o i arjo p d d n m s ' s i o sa t e e a INTE i a d hx a esic e y a te le s s e o c tienen la responsabilia rvlpe t ar o n t , a l a t t p i a d s e r t ca Jf a om , na a u r r a eo tn c , ' e a o nm c 'cualq at i r s i ol r ca e lo d d uier n a c i vor u 1 1 1 uya ' p u ler-parecer 1 . 1 4 , 1 1 ', 1 1 't t a l n i , d a que d ni mr en' sus acciones, r a c pn o e c n o se acttyap.pasii;atiiitde aa e f c s i v i d n f oraitizacn , c ) . a d rc n t i o p i d elonisljer3,-,2,a)rmultlatl o q 1n ai e l n eon u iiitpedix re ps tli s a b 1 n a u lo 1lcd i 1 9 1 9 da as e e6ini) la favdiable,.yls Ciiterios u opi Cpiunlcila informacin desfavorable, n p teuf ti a o 6 .e n l; u c i o on n l o s e l s a :a 0 a ga e s p d o pb l j e quier I t i cv s q o u e desacredite la prolson. 1a6 o c n i o i rl r o f e s i i t l s e t i d f d n ac e n a l el s e e q 3i 11 ) c l te g t i m e n ro r y y o s c l a1 c lae n n il: u acontabilidad adniinistrattvay de la adininjstracin la responsabilil l lm a r n a . ita a r i. e d d y q n oo t s . t is t i c d ,k v si i : I , l d r e s t r l. 5 o s s e on e por la itifrrnicin pertinente que razonablemente se esperarla que mfluyera . a ii 4orier c cdicompleto'toda 4r , , !i u o . l d bt 1 comprensin por . n 0 e s e n e s e C a je l pa rt i e 0 g n i q l a er e d e e e opta ores n "Standards of Ethical Conduct for Practitioners of Management 1 s le u n IVIana 14 p ta i l a u a r l ement Aroun g ~ a a l . n f 1 e i c i A e i a 1sa d a M t l I T 1o c el v o c v

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ictp,s,d t int ere se s r e a l e s 0 # 0 0 ,

EJEMPLO 1-8

Resoluciones a conflictos ticos

Es posible ue al aplicar las ikolial : i5,1-0,11,11,011p11111.44M101tle0.iir.liprtanliento no tico o para resolver un conflicto de este tipo. Cuando se de. c o n d u c t a 4.04e.M0i.,'51~;.ta_tites, los contadores administrativos y financieros deben seguir las c o c a I,:lOWC011ie,,titadel,414,OkO011ittS, establecidas por la organizacin. Si estas polticas no resuelven el l o s k430-1e.11(;',1,eibliWoi.l1.15-Ilikan tomar en cuenta los siguientes cursos de accin: c o n t a d o r e Superior inmediato, a excepcin de que ste pueda estar involucrado; s a d 0,0 m ucion i ns a it i ss t "r c i 5o t r s a t fi n v yi el silperlor innediato es el d Sa i V 0 m y - a c o ,e11.1.f1.00.Stillliel,1-.'/iiii:1;4o como el comit de auditorfa, el comit ejecutivo, el consejo de t'n t r 0' a c o f i r ie n c to 0 00.140:,adittia,ttatin. O los dueos. El contacto con los niveles superiores al de su g e n e r a l , o i er i a 1 oa s M0 .r t e 1 u t s v n rd ne 'e .t o lz q u i v a de p g e p a n l e n t u c r a ' e 0 e n , ri 4e1 s , d l a r o t , 1.1 1 1,1 1 1 1P .,1 1,1P .,9,0''.1;1P4S.,ffl4.1.Orlanes..enuna, pltica confidencial con un consejero objetivo (p, ej , I4 O a lb ue t o : nlejltle r i d del I d g Ora obtener lip:a mejor comprensin de los posibles curso a el b l! a o d a dm , l* i a P c e p t0:41;!Oa4 a s ob 1 1 b r l e l el 1 41 1 p e a , r las lo 4 90 e a s 1 o b l i g a'"c's p i , :r : 0o .$11.0.:011\;t;I;Opl-a' c i o n e s do de la organiz, acin..Despus i . c ,P b_ l naturaleza 1e . l1 u e tambin sea conveniente notificarlo a otras partes. a delconftto tico,q quiz n r 4 0a ' . , . y : m t e c i a of Etbical y Conduct for Practidoners of Manages n u n"Standards . id Fuexte 1de 1l a 9 r e s : .-.;;;;iii;:7:i.....'.44:4e:ikmieistt;liv,os, n U d e p e n d i e n d o . ' 'e Management Accoz i' '''atidalndal,,Management 1 b M d eY ;, r n c 4 9 1 : e c h v , a re 1 . i a mting, C ( o Es X , i v oi l . D , h 1 t n . e d m n e l n e ee1 a a u o d g c p l e1 l l e o 1 s e s a c r a s s s ree o i , o o n 44#111 . c p c o l s n l r n c , . o u ee s v g . e r c :tar . n an e r a 2 o 1 4 s n i ls ::-'::' t n o, n. ; -' :'!-:;--' .:.,' - : : -? :' in d e n *s o l a a t i: i *E?PlOPIO.4101-' f 1,Pea.1.0:Ptodkitol de sopa de jitomate de Carnp _, t u c i . _- ,,, , . , , ,, e t e ld r m r z: r n e - s s s i io a0 e r 7 t a i ; a a re e u a ; q g c : ; i a I i t g a ldoinlas:tiern , t g l 1u ia a n e iai , Bates, l trabajo publicitario de la lnea de H ' 4 -;Bdc; g ) : l e al t t o p n :,. 1 . r d s p i , es o f oeny 1 1 3 , n1 e ' ta o o s o r n : i d y aie! ton un unim de caloras. s p r i b io g e p : : u l e s p ' 0 vu e r d ,, : ' itn e e io 11'7: c e1 l e i n. e n t e s 1:}.4-,!,2n informacin sobre posibles, e i s ' ' e s t i m r t a ^ .>' la e t IftztP,S14 o s1 b i e a n a delo , iaites l a er d Oto t at l n e . o e e l Cd e; z i c l a c o o f ' l a s o . a t n o c p pn e r i d , Farm , qu o t s o pa'P s e c l n l e t 1 h oa v i g e , . a s e r i n on t l e ' P ' t cr eai d l xU Co Is importaites4e e rC a. d r i :. , 1-.1' . ai0 s C a a o b .7 g u m . . d e a l n n e n i i u p r i sl a a c. , ' 0111, u ...O1nO.silliai,1,1,5;:fntiones de negocios v m b .e u1 P e - , ,en la cadena d,....: i nd i . ne o . n P P 1 l a ; . ,' ' ' ' , i i d 4 n ), l , , M e r d v z c a s e. i d p

RESUMEN
Los puntos siguientes estn vinculados con los objetivos de aprendizaje del captulo: 1. Los sistemas contables existen para ayudar a tornar decisiones mediante las cuales se obtengan las metas de la organizacin. Esta ayuda se realiza al proporcionar informacin con tres fines principales: (a) presentar informes internos de rutina a los gerentes; (b) presentar informes internos no rutinarios a los gerentes, y (c) presentar informes externos a inversionistas, autoridades gubernamentales y otras instancias externas. 2. L a contabilidad de costos mide y presenta informacin financiera y de otro tipo relacionada con la adquisicin o el consumo de los recursos de una organizacin. La contabilidad de costos proporciona informacin tanto a la contabilidad administrativa como a la financiera. 3. Entre las decisiones de planeacin de los gerentes se cuentan las que tienen que ver con las metas de la organizacin, mediante la prediccin de resultados segn diversas formas de lograr las metas y, despus, mediante la determinacin de cmo alcanzar las designadas. Entre las decisiones de control se encuentran las que se toman para aplicar las decisiones de planeacin y las que definen la evaluacin de desempeo y retroalimentacin relacionada, que ayudarn a la toma de decisiones futura. 4. E n la mayor parte de las organizaciones, los contadores administrativos desempean varias funciones: solucin de problemas (anlisis comparativo para tomar decisiones), registro de resultados (acumulacin de informacin y presentacin de resultados confiables) y encauzamiento de la atencin (ayudar a los gerentes a centrar su atencin de manera apropiada). 5. Los gerentes en todas las funciones de negocios de la cadena de valor son clientes de la informacin contable. Las funciones de negocios en la cadena de valor son: investigacin y desarrollo; diseo de productos, servicios o procesos; produccin; marketing; distribucin, y servicio al cliente. 6. Cuatro temas fundamentales son importantes para que los gerentes tengan xito en sus decisiones de planeacin y control: enfoque centrado en el cliente, factores clave para el xito, mejora continua, y anlisis de la cadena de valor y de la cadena de suministros. 7. Tres conceptos clave que ayudan a los contadores administrativos a aumentar su valor para los gerentes son: (a) utilizar el enfoque de costo-beneficio, (b) otorgar reconocimiento completo a consideraciones tanto tcnicas corno de comportamiento, y (c) aplicar el concepto de costos distintos para diferentes propsitos. 8. L a contabilidad de costos forma parte integral de la funcin del contralor en una organizacin. En la mayora de ellas, el contralor depende del principal funcionario financiero, quien es un miembro clave del equipo de la alta direccin. 9. Los contadores administrativos tienen importantes responsabilidades ticas que se relacionan con competencia, confidencialidad, integridad y objetividad.

:psia.captu_lo se incluir esta seccin. Al igual que todos los trminos tcnicos, los contables W0 p4f4elvez. En este captulo aparece el significado de cada uno de los siguientes trminos, as . q gl 10 e o ,fi n administracin del costo, p. 3 s ca cadena de valor, p. 6 a Io d ri s

cadena de suministros, p. 10 certificado de contador administrativo (CCA), p. 15 contabilidad administrativa, p. 2 contabilidad de costos, p. 3 contabilidad financiera, p. 3 contralor, p. 12 control, p. 4 director de finanzas, p. 12 director general de finanzas (DGF), p. 12 diseo de productos, servicios o procesos, p. 7 distribucin, p. 7 encauzamiento de la atencin, p. 6

enfoque de costo-beneficio, p. 11 Instituto de Contadores Administrativos (ICA), p. 13 investigacin y desarrollo, p. 7 marketing, p, 7 planeacin, p. 3 presupuesto, p. 4 produccin, p. 7 registro de resultados, p. 5 retroalimentacin, p. 5 servicio al cliente, p. 7 solucin de problemas, p. 5

PREGUNTAS 1-1 Describa los propsitos principales de los sistemas contables.

1-2 1-3 1-4 1-5 En qu difiere la contabilidad administrativa de la financiera? Distinga las decisiones de planeacin de las de control, Cules son tres funciones importantes que desempean los contadores administrativos? "La contabilidad administrativa no debe ajustarse a la camisa de fuerza de la contabilidad financiera." Explique esta afirmacin y proporcione un ejemplo. 1-6 Describa las funciones de negocios en la cadena de valor. 1-7 Uno de los principales observadores administrativos afirm que las compaas ms exitosas son las que tienen una obsesin por sus clientes. Es adecuada esta afirmacin para los contadores administrativos? Explique. 1-8 Describa cuatro temas fundamentales que son importantes para que los gerentes tengan xito y en los que la contabilidad administrativa desempee un papel clave en el respaldo a las decisiones.

1-9 Explique el trmino cadena de suministros y su importancia para la administracin del costo. 1-10 Cules son los tres conceptos que ayudan a los contadores administrativos a ser ms valiosos para los gerentes? 1-11 " E l conocimiento de temas tcnicos, como la tecnologa de computacin, es una condicin necesaria pero no suficiente para convertirse en un contador exitoso." Est de acuerdo? Por qu? 1-12 Como nuevo contralor, conteste a este comentario que plante un gerente de planta: "En mi opinin, nuestros contadores quiz sean necesarios para mantener registros para los accionistas y para Hacienda, pero no quiero que metan sus narices en mis operaciones diarias. Yo hago lo ms que puedo. Ningn contador de centavos conoce lo suficiente sobre mis responsabilidades para que me sea til." 1-13 Ta l como se usan en contabilidad, qu significan ICA y CCA? 1-14 Mencione las cuatro reas en las que existen normas de conducta tica para los contadores administrativos en Estados Unidos. Qu organizacin establece estas normas? 1-15 Qu pasos debe seguir un contador administrativo si las polticas establecidas por escrito son insuficientes para manejar un conflicto tico?

EJERCICIOS
1-16 Contadores administrativos y enfoque centrado en el cliente. En un informe anual reciente de Ford Motor Company se encontraban los comentarios siguientes: Proporcionar el mayor valor a nuestros clientes. sa es nuestra pasin. En Ford Motor Company nos concentramos en mejorar la calidad y el valor de los productos, y en acelerar las entregas al mercado. Todos nuestros esfuerzos se encaminan a superar las expectativas del cliente. sa es la mejor forma de obtener y conservar clientes. Requerimientos 1. Quines son los clientes de la funcin de contabilidad administrativa? 2. Cmo podra aplicarse a su funcin de contabilidad administrativa el lema de "superar las expectativas del cliente" que Ford Motor Company usa para sus vehculos de motor?

1-17 Principales propsitos de los sistemas contables. Barnes and Noble es una compaa que vende libros al detalle. Realiza la mayor parte de sus ventas en tiendas propias que con frecuencia se ubican en centros comerciales o reas de negocios en el centro de las ciudades. Un porcentaje pequeo, pero creciente, de ventas se realiza por conducto de su divisin de Internet, cuyo principal competidor es Amazon.com. El grupo de contabilidad administrativa de Barnes and Noble prepar recientemente los siguientes cinco informes: 1. Estados financieros anuales incluidos en el informe anual a sus accionistas. 2. Informe semanal al vicepresidente de operaciones por cada tienda de Barnes and Noble (con ingresos, margen bruto y costos de operacin). 3. Estudio del vicepresidente de desarrollo de nuevos negocios sobre los ingresos y costos esperados de la divisin de Internet de Barnes and Noble, que vende productos musicales (discos compactos, casetes, etc.), as como libros. 4. Informe semanal a los editores de libros y revistas del giro, sobre los diez libros de ficcin y no ficcin de mayor venta, tanto en sus tiendas propias como en la divisin de Internet. 5. Informe a la compaa de seguros sobre las prdidas sufridas por Barnes and Noble en sus tres tiendas de San Francisco, debido a un terremoto. Requerimientos 1. Cules son los tres propsitos principales de los sistemas de contabilidad? 2. Identifique el propsito principal que cumple cada uno de los cinco informes anteriores que elabor el grupo de contabilidad administrativa de Barnes and Noble. 3. E n cada informe, identifique el uso tanto de una decisin de planeacin como de una de control por parte de un gerente (de Barnes and Noble o de otra compaa). 1-18 Solucin de problemas, registro de resultados y encauzamiento de la atencin. En cada una de las actividades siguientes identifique la funcin. principal que desempea el contador (solucin de problemas, registro de resultados o encauzamiento de la atencin). 1. Preparacin de un estado mensual de las ventas australianas para el vicepresidente de marketing de IBM, 2. Interpretacin de diferencias entre los resultados reales y las cantidades presupuestadas en un informe de desempeo para el departamento de garantas a los clientes de General Electric. 3. Preparacin de tm programa de depreciacin para camiones de volteo en el departamento de recepcin de una planta de Hewlett-Packard en Escocia. 4. Anlisis, para un gerente de fabricacin internacional de Mitsubishi, de la conveniencia de fabricar algunas piezas de automvil en Corea. 5. Interpretacin de la causa de que un centro de distribucin en Birmingham no haya cumplido con su presupuesto de costos de entrega. 6. Explicacin de un informe de desempeo del departamento de embarques de Xerox. 7. Preparacin, para el gerente de control de produccin de una planta estadounidense dedicada a la acerera, de una comparacin de costos de dos sistemas de control de fabricacin computarizados. 8. Preparacin de un informe de desperdicios para el departamento de productos terminados de una planta de piezas de Toyota. 9. Preparacin del presupuesto para el departamento de mantenimiento del hospital Monte Sina. 10. Elaboracin de un anlisis, para un diseador de productos de General Motors, de la repercusin en los costos de los productos de nuevos faros delanteros. 1-19 Solucin de problemas, registro de resultados y encauzamiento de la atencin. En cada una de las actividades siguientes identifique la funcin principal que desempea el contador (solucin de problemas, registro de resultados o encauzamiento de la atencin). 1. Interpretacin de diferencias entre los resultados reales y las cantidades presupuestadas en un informe de desempeo del gerente de embarques de un centro de distribucin de Daewoo. 2. Preparacin de un informe que muestre los beneficios de arrendar vehculos de motor, en lugar de comprarlos. 3. Preparacin de asientos de diario para la depreciacin sobre el equipo de oficina del gerente d e personal de Citibank. 4. Preparacin del estado mensual de un cliente para una tienda Sears. 5. Procesamiento de la nmina semanal para el departamento de mantenimiento de la Universidad de Harvard. 6. Explicacin del informe de desempeo del gerente de diseo de productos de una divisin de Chrysler.

7. Anlisis de los costos de formas diferentes de mezclar materiales de fundicin de una planta de General Electric. 8. Suma de ventas, por sucursales, para el vicepresidente de ventas de Unilever. 9. Elaboracin de un anlisis, para el presidente de Microsoft, de la repercusin sobre la utilidad neta de un nuevo producto en estudio, 10. Interpretacin de la causa de que un rea de ventas de IBM no haya cumplido con su cuota. 1-20 Cadena de valor y clasificacin de costos, compaa de computadoras. Compaq Computer incurre en los costos siguientes: a. Costos de electricidad para la planta que ensambla la lnea de productos Presario. 1 3 . Costos de transportacin para embarcar la lnea de productos Presario a una cadena de ventas al detalle. c. Pago a David Kelley Designs por el diseo de la computadora notebookArmada. d. Sueldo del cientfico en computacin que trabaja en la siguiente generacin de minicomputadoras. e. Costo de la visita de empleados de Compaq a un cliente importante para demostrarle la capacidad de Compaq para conectarse con otras computadoras. f. Compra de productos de competidores para compararlos con productos potenciales de Compaq. g. Pago a una cadena de televisin por proyectar anuncios de Compaq. h. Costo de cables comprados a un proveedor externo para la impresora de Compaq.
Requerimiento

Clasifique cada partida del costo (a-h) en una de las funciones de negocios de la cadena de valor del ejemplo-figura 1-3 (p.7). 1-21 C a d e n a de valor y clasificacin de costos, compaa farmacutica. Merck, compaa farmacutica, incum en los costos siguientes: a. Costo de redisear los envases tipo amPolleta para que los contenedores de medicinas sean ms resistentes a manejos rudos. 1 3 Costo de vdeos enviados a mdicos para promover un nuevo medicamento. c. Costo de una lnea telefnica gratuita para que los clientes soliciten informacin sobre la utilizacin de los medicamentos, sus efectos secundarios, etctera. d, Equipo comprado por un cientfico para realizar experimentos con medicamentos cuya aprobacin gubernamental an est en trmite. e. Pago a los actores de un comercial de televisin que promovi un nuevo producto para el crecimiento del cabello para varones. f. Costo de la mano de obra de los trabajadores en el rea de envasado de una instalacin de produccin. g. Prima pagada a un vendedor por exceder su cuota de ventas del mes. h. Costo del servicio de Federal Express por entregas a hospitales.
Requerimiento

Clasifique cada partida del costo (a-h) como una de las funciones de negocios de la cadena de valor del ejemplo-figura 1,-3 (p.7). 1-22 Temas a las formas dm i n i en s t que r las organizaciones cambian sus sistemas de contabilidad administrativa produjo los a t resultados i v o s siguientes: y a. La compaa A ahora prepara un estado de resultados de cadena de valor por cada marca que vende. c a m b. La compaa B ahora presenta en un solo informe todos los costos relacionados con el logro b i de oaltos s niveles de calidad en sus productos. e c. La compaa C ahora presenta en sus informes de desempeo los costos estimados de fabrin cacin de sus dos competidores ms importantes, adems de los propios. l d. La compaa D reduce 1% mensual el costo de la mano de obra de ensamble presupuestada para un producto, al evaluar el desempeo de un gerente de planta. a compaa E ahora informa medidas de rentabilidad y satisfaccin (evaluadas por terceros) c e. o La n sobre una base de cliente por cliente. t a b i Requerimiento l i d Vincule cada cambio anterior con uno de los temas clave que son importantes para que los gerena d tes tengan xito (vase el ejemplo-figura 1-4, p. 8). a d m

1-23 Conceptos clave de la contabilidad administrativa, integracin de sistemas de contabilidad administrativa. Jeannette Smith es la contralora recin nombrada de National Foods, gran compaa de productos alimenticios y de bebidas, con oficinas centrales en St. HeIens, Inglaterra. La compaa tiene 53 subsidiarias europeas por separado y creci mucho mediante adquisiciones. En los ltimos cinco aos, National Foods adquiri ms de 30 compaas diferentes en Europa, y conserv a las administraciones existentes, con sus propias estructuras y sistemas de contabilidad internos. Sin embargo, recientemente, varios factores han influido en que National Foods contemple la posibilidad de adoptar un estilo de administracin ms centralizado, en el que todas las subsidiarias utilicen el mismo sistema de contabilidad administrativa. Un factor son las peticiones de varios clientes importantes de vincular sus propios sistemas de informacin a los de National Foods, lo que en la actualidad no es posible. Un segundo factor son las grandes prdidas imprevistas en las subsidiarias polacas y espaolas. La empresa contrat a Smith para dirigir el desarrollo de un sistema contable administrativo integrado que se utilizar en cada subsidiaria. Cada una de stas usar los mismos procedimientos de registro, junto con el mismo catlogo de cuentas. La meta es que National Foods est en posibilidad de tener acceso y analizar en forma simultnea informacin en el sistema de contabilidad administrativa de cada una de sus subsidiarias. Requerimientos L Describa cmo cada uno de los conceptos siguientes puede ser importante para Smith en su reto de integrar el sistema de contabilidad administrativa de National Foods: a. Emplear el enfoque de costo-beneficio. b. Dar pleno reconocimiento tanto a consideraciones tcnicas como de comportamiento. c. Utilizar costos distintos para diferentes propsitos. 2. Smith dependerde Alex Murphy, director financiero de National Foods. Analice las reas clave de responsabilidad de Murphy. 1-24 tica profesional y presentacin de informes de desempeo divisional. Marcia Miller es la contralora divisional, y Tom Maloney, el gerente de la divisin de Ramses Shoe Company. Miller tiene responsabilidad de lnea con Maloney, pero tambin responsabilidad de servicio con el contralor de la compaa. Maloney est bajo fuerte presin para conseguir la utilidad presupuestada para la divisin en el ao y le ha pedido a Miller contabilizar ingresos por $200,000 al 31 de diciembre. Los pedidos de los clientes son seguros, pero los zapatos an se encuentran en el proceso de produccin. Se embarcarn el 4 de enero o en una fecha cercana. Maloney le dice a Minen "El acontecimiento clave es la obtencin de los pedidos, no embarcar los zapatos. Usted debe respaldarme, no obstaculizar las metas de la divisin." Requerimientos 1. Describa las responsabilidades ticas de Minen 2. Qu debe hacer Miller si Maloney le da una orden directa de contabilizar las ventas?

PROBLEMAS
1 News (DSN), decide, en abril de 2001, reducir el precio por ejemplar de $0.70 a $0.50, a partir del 1 2de mayo de 2001. La circulacin real pagada en abril es de 7,500,000 (250,000 por da x 30 das). Campbell calcula que la reduccin en el precio de $0.20 aumentar la circulacin pagada en 5 mayo a 12,400,000 (400,000 x 31 das). La circulacin real de mayo resulta ser de 13,640,000 P (410,000 X 31 das). Suponga que una meta de DSN es aumentar la utilidad de operacin. El aul mento presupuestado en la circulacin permitira a DSN cobrar tarifas de anuncios ms altas en a los meses restantes del ao, si esos aumentos presupuestados ocurren en realidad. El precio de venn ta real por ejemplar, en mayo de 2001, es el presupuestado: $0,50. e Requerimientos a c 1. Distinga entre planeacin y control en DSN, y menciona un ejemplo de cada uno. 2. Elabore un informe de desempeo para los ingresos del peridico DSN, para mayo de 2001, i en el que se muestren los resultados reales, las cantidades presupuestadas y la diferencia en tre los resultados reales y los presupuestados. n *e y . c s, c .., o I s , 11111 4 111 9 1 n a 14, e i _ n local sobre restaurantes y ein ., 0 ! t n 5p gn t l: e c.e e s . T i e n e r

 Cuotas mensuales de los suscriptores. La informacin reciente es: Cantidad real de suscripciones
28,642 54,813 58,178 86,437 146,581

Mes/ao
Junio de 1998 Diciembre de 1998 junio de 1999 Diciembre de 1999 junio de 2000

Cuota mensual real por suscriptor

814.95 819.95 819.95 819.95 819.95

Cuotas por anuncios en los titulares, de las compaas de publicidad en las pginas de WebNews.com. La informacin reciente es: Mes/ao
Junio de 1998 Diciembre de 1998 Junio de 1999 Diciembre de 1999 Junio de 2000

Ingreso por publicidad

$ 400,988 833,158 861,034 1,478,072 2,916,962

En el periodo de junio a octubre de 2000 se tomaron las decisiones siguientes: a. Junio de 2000. Se elev la cuota de suscripcin mensual de $19.95, en junio de 2000, a $24.95, en julio de 2000. La cuota de $19,95 se aplic por primera vez en diciembre de 1998. 13. Junio de 2000. Se inform a los suscriptores actuales que la cuota para julio de 2000 sera de $24.95. e. Julio de 2000. Se mejor el contenido de sus servicios en lnea y el servicio de correo por Internet, d. Octubre de 2000. Se destituy al vicepresidente de marketing tras una importante reduccin de la cantidad de suscriptores, tanto en nmero como en ingresos. Los resultados son: Cuota mensual Nmero real de r e a l por Mes/ao s u s c r i p t o r e s s u s c r i p t o r
Julio de 2000 Agosto de 2000 Septiembre de 2000 128,933 139,419 143,131 $24.95 824.95 124,95

Los montos presupuestados (que se establecieron en junio de 2000) para la cantidad de suscriptores fueron de: 140,000 para julio, 150,000 para agosto y 160,000 para septiembre, de 2000. e. Octubre de 2000. Se redujo la cuota mensual de suscripcin de $24.95, en septiembre de 2000, a $21.95, en octubre de 2000. Requerimientos 1. Distinga entre decisiones de planeacin y de control en WebNews.com. 2. Clasifique cada decisin desde (a) hasta (e), como una decisin de planeacin o de control, 1-27 Solucin de problemas, registro de resultados y encauzamiento de la atencin; compaa de Internet (continuacin de 1-26). Los contadores administrativos de WebNews.com pueden desempear tres funciones clave en cada una de las cinco decisiones descritas en el problema 1-26: solucin de problemas, registro de resultados y encauzamiento de la atencin. Requerimientos 1. Distinga entre las funciones de solucin de problemas, registro de resultados y encauzamiento de la atencin de un contador administrativo en WebNews.com. 2. Para cada una de las cinco decisiones presentadas en 1-26, describa una funcin de solucin de problemas, registro de resultados o encauzamiento de la atencin. Donde sea posible,

. ' j a g mencione su propio ejemplo de unai partida de informacin que pueda proporcionar un conl tador administrativo para cada decisin. l e tica. Jorge Michaels es el contralor, con oficinas en 1-:28 Decisin de compra de software, l Chicago, de Fiesta Foods, productor y comercializador de productos alimenticios mexicanos en rt pido crecimiento. En la actualidad, Michaels a considera la compra de un nuevo paquete de adminisa sus seis plantas industriales y el numeroso personal de tracin de costos que utilizar cada una de r marketing. Michaels estudia cuatro importantes productos competitivos. 5 Horizon 1-2-3 es un activo creador de , software que contempla a Fiesta como una gran oportunidad. Cada seis meses, Horizon realiza 1 una conferencia para usuarios durante tres das, en algn 5 lugar en el Caribe. Cada conferencia permite una cantidad importante de tiempo para "descanso y 1 recreacin". Horizon ofrece a Michaels una W visita con todos los gastos pagados para la prxima conferencia en Cancn, Mxico. Michaels1acepta la oferta en la creencia de que ser muy til para l hablar con otros usuarios del software 1 de Horizon. En particular, le agrada la idea de la visita, , pues tiene parientes cerca de Cancn. 1 Antes de partir, Michaels recibe la visita 1 de la presidenta de Fiesta, quien le muestra una carta annima que recibi y en la que se afirma 1 que Horizon se beneficia de un favoritismo injusto en el , proceso de toma de decisin de Fiesta para la compra del software. La carta menciona de manera 1 especfica el "paquete todo pagado a Cancn de Michaels durante el crudo invierno de Chicago". 5 5 y afirma que an no toma decisin alguna y que cree Michaels se siente profundamente ofendido ~ que es muy capaz de elegir un software con base en los mritos de cada producto. En ese momen1 to, Fiesta no cuenta con un cdigo de tica por escrito. , 3 Requerimientos 1 1 problema tico en relacin con su prxima visita a la 1. Piensa que Michaels se enfrenta a un w reunin del grupo de usuarios de Horizon? Consulte el ejemplo 1-7 (p. 16). Explique. w 2. Debe permitir Fiesta que sus ejecutivos asistan a reuniones de usuarios, mientras negocian w con otros proveedores sobre una decisin de compra? Explique. Si su respuesta es afirmativa, , 1 asistir? qu condiciones se deben aplicar para 1 3. Recomendara que Fiesta elaborara su propio cdigo de tica para situaciones como la des1 crita? Cules son las ventajas y desventajas de tener este tipo de cdigo por escrito? 5 , -29 tica profesional y "juegos" [medidas1 de fin de ao. Janet Taylor es la nueva contralora , divisional de comidas rpidas de Gourmet, Foods, Esta empresa declar un crecimiento mnimo de . 15% en sus utilidades anuales durante los . ltimos cinco aos. La divisin de comidas rpidas declar un crecimiento de utilidades anuales. de ms de 20% cada ao, durante el mismo periodo. En , el ao actual, la economa entr en una recesin y el contralor corporativo calcula que este ao . Gourmet Foods tendr un crecimiento de 10%. Un mes antes de terminar el ao fiscal, el 31 de -

diciembre, Taylor estima que la divisin de alimentos rpidos presentar un crecimiento anual de sus utilidades de tan slo 8%. Warren Ryan, presidente de la divisin de comidas rpidas, no est nada contento, pero le comenta con una sonrisa irnica, "que comiencen los juegos [las medidas] de fin de ao". Taylor, tras algunas indagaciones, elabora la siguiente lista de medidas de fin de ao ms o menos aceptadas por el contralor anterior de la divisin: a. Aplazar el mantenimiento mensual de rutina de diciembre al equipo de envasado, que realiza un contratista independiente, hasta enero del ao siguiente. b. Extender el cierre del ao fiscal actual ms all de diciembre 31 para incluir en este ao algunas de las ventas del siguiente,

c. Alterar las fechas de documentos de embarque de ventas de enero prximo para registrarlas como ventas de diciembre del ao en curso. d. Proporcionar a los vendedores una prima doble por exceder las metas de ventas de diciembre. e. Aplazar la publicidad del periodo actual, al reducir el nmero de anuncios cortos en televisin, proyectados en diciembre, y hacer ms de lo planeado en enero prximo. f. Aplazar los costos de publicidad declarados del periodo actual, al hacer que la agencia de publicidad externa de Gourmet Foods facture anuncios de diciembre hasta enero del siguiente ao, o que la agencia modifique las facturas para ocultar las fechas de diciembre.

Convencer a los transportistas de que acepten mercancas para embarque en diciembre del ao actual, aunque normalmente no lo hagan as.

Requerimientos 1. Por qu el presidente de la divisin de comidas rpidas querra participar en los "juegos" de fin de ao que se acaban de describir? 2. La contralora de la divisin est muy preocupada y consulta las Normas de conducta rica para los contadores administrativos del ejemplo 1-7 (p.16). Clasifique cada "juego" de fin de ao (a-g): como (i) aceptable, o (ii) inaceptable, de acuerdo con ese documento. 3. Qu debe hacer Taylor si Ryan le sugiere que los "juegos" de fin de ao tengan lugar en cada divisin de Gourmet Foods y le comenta que ella le ocasionara un gran dao ala divisin de comidas rpidas si no acepta hacerlo en aras de presentar la imagen ms favorable posible de los resultados de la divisin?

EJERCICIO DE APRENDIZAJE C O L A B O R AT I V O 1 chas partes del mundo; entre sus actividades se cuentan la exploracin, produccin, transportacin, refinacin y marketing de petrleo. Un reto al que se enfrenta es cmo manejar 3 las solicitudes de "sobornos" y de "facilitar los pagos". Recientemente, el presidente de ope1 raciones de Sheli pronunci una conferencia en la que sostuvo que "Sha pierde valiosos 1 negocios debido a que se niega a pagar sobornos..." C Una forma de soborno es un pago a una cuenta privada en un banco, que se presenta o como una donacin caritativa. Shell colabora con muchos pagos a obras de caridad, por lo m que un pago por este concepto no sera un asiento contable inusual. El presidente de Shell p coment que: "en ocasiones me han sugerido que sera de gran ayuda a la causa de Shelt hacer un donativo a un fondo cultural o humanitario nacional, cuya cuenta bancaria resulta a estar en Suiza". Otra forma de soborno es pagar a un "intermediario", en este caso, la com paa paga a un tercero por desempear un papel de "intermediacin", cuya ausencia sera ms eficiente. El "intermediario" (que puede ser una firma de abogados local) maneja el a pago del soborno y adems recibe un pago adicional por facilitar la operacin. El sistema g contable slo mostrara un pago a la tercera parte (por ejemplo, un asiento contable por l servicios legales). o El presidente de Shell termin la conferencia de la siguiente manera: b No sobornamos. No aprobarnos ningn tipo de pago ilegal de ninguna clase, sea de a manera directa o indirecta, y el empleado a quien se le compruebe que ha incurrido en l esta prctica ser despedido y, de ser posible, consignado ante las autoridades. El prin, cipio que tienen que seguir los empleados es sencillo; "Tan slo decir no." r e Requerimientos t Forme grupos de dos o ms estudiantes para cumplir con los requerimientos siguientes. o 1. Suponga que usted es un accionista de Shell, Preferira que Shell pagara sobornos si s ello significara "obtener negocios valiosos"? 2. Suponga que usted es el director financiero de Shell y sospecha que una de sus subsidiarias en el extranjero est pagando a una firma de abogados local para fungir como t un "intermediario". Esta subsidiaria tambin hace donaciones a varios "fondos humai nitarios" con cuentas suizas, de naturaleza dudosa. Cmo determinara si se trata de c sobornos? Si descubre que es as, qu acciones tornara? o 3. Suponga de nuevo que usted es el DGF de Shell. Su compaa realiz un importante s descubrimiento de petrleo en un pas cuyo rgimen poltico es una dictadura en la c que su numerosa familia tiene amplias operaciones de negocios con compaas petroo leras. La capitalizacin de Shell en el mercado aumenta en $2,000 millones cuando se n hace pblico el descubrimiento. Sbell tiene la concesin para la explotacin del petrleo y negocia con el gobierno la construccin de una refinadora. El principal asesor e financiero del dictador le informa que la aprobacin de la construccin depende de l que uno de los hijos del dictador reciba 10% del capital de la refinera de petrleo (sin s pago alguno). Usted establece contacto con otras dos compaas petroleras que han o operado antes en este pas y escucha historias sobre "facilitar los pagos" y otros gastos b dudosos. Una compaa lo denomina "la pesadilla de un auditor". El consejo de dio reccin de Sbell le ha pedido que (como DGF) presente todos los aspectos financieros r del proyecto de la refinera. Qu ternas ticos (con soluciones propuestas) abordara usted en su presentacin? n o .