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MDULO 01

INTRODUCCIN & ADMINISTRACIN

MDULO 01

INTRODUCCION AL ANALISIS DE FALLAS


1 - BUEN DIA! Bienvenidos al Curso sobre la Aplicacin del Anlisis de Fallas.

2 -El anlisis de fallas es interesante y da satisfaccin cuando uno descubre que fue lo que caus un problema inesperado y recomend oportuna y eficazmente la medida para corregirlo.

3 -Tambin es interesante -aunque nos defrauda -cuando no podemos encontrar la causa de un problema y tenemos que tratar con un cliente insatisfecho. A los clientes no les gusta que reparemos los "sntomas" o los "efectos" sino que encontremos la verdadera causa u origen del problema de las fallas. Tampoco les gusta que se les envi una factura por reparacin de una averi ocurrida a una fecha temprana, como tampoco entienden por que la falla fue responsabilidad de ellos. Cuando se quejan, es porque frecuentemente tienen necesidades insatisfechas, las cuales llamamos comnmente "problemas".

4 -El propsito de este seminario de anlisis de fallas es ayudarle a fortalecer su aptitud para analizar fallas y mejorar su efectividad con los clientes.

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5 -- Durante el curso, trataremos de los tpicos siguientes: Introduccin al Anlisis de Fallas Administracin del Anlisis de Fallas Metalurgia Principios de las Fracturas Principios del Desgaste Examen Visual Aplicacin de los Principios Bsicos de los Componentes.

6 -Este curso trata sobre los principios -ideas bsicas sobre la gente, la administracin, la metalurgia, el desgaste y las fracturas, las cuales se pueden aplicar a todos los productos y a todos los clientes en todas las partes del mundo.

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7 -Adems, notaran que, desde el principio hasta el fin del seminario recalcaremos la importancia de pensar de una manera ordenada antes de comenzar un anlisis y . . .

8 -. . .tambin recalcaremos la importancia de trabajar con orden durante el anlisis del problema y esto nos ayudara a continuar pensando ordenadamente sobre lo que vamos a hacer seguidamente.

9 - Ahora vamos a estudiar el primer mdulo, que es la Introduccin al Anlisis de Fallas. Ustedes van a observar esta diapositiva varias veces durante el seminario. No la explicaremos en este momento, pero a la terminacin del curso ustedes podrn entenderla y explicarnos su significado.

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10 - Los productos Caterpillar trabajan en variedad de aplicaciones, las cuales son mas numerosas cada da . . . 11 - . . . y se usan en todas las naciones del mundo. 12 - Pero en todas partes, la competencia esta siempre presente y es muy agresiva.

13 - Los clientes comparan constantemente el valor Caterpillar con el valor de los productos de la competencia. Debemos, por tanto, continuar encontrando las maneras de ofrecer a los clientes un valor superior si es que vamos a superar a la competencia. Cuando los clientes notan que los productos Caterpillar ofrecen el mejor valor. . .

14 - . . . alcanzamos nuestra meta general de aumentar las ventas de productos, repuestos y servicios. Si deseamos que los clientes continen comprando nuestros productos, estos deben rendir de acuerdo con lo que ellos esperan.

15 -Los usuarios esperan que nuestros productos funcionen segura y eficientemente y, cuando ocurran problemas, querrn soluciones rpidas y profesionales.

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16 -El xito del desempeo de un producto depende de tres partes principales: la fabrica, el distribuidor y el cliente. Cada uno tiene responsabilidades de trabajo importantes y especificas que se deben cumplir para que el producto funcione y rinda como se espera.

17 -La fabrica tiene la responsabilidad del diseo, de los materiales y de la mano de obra. Adems, la fabrica comparte con los distribuidores la responsabilidad de identificar y corregir los problemas en los productos.

18 -El nfasis y la experiencia de la fabrica se concentra en producir productos de calidad

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19 -El cliente es responsable del mantenimiento, operacin, aplicacin del producto y de ayudar en la identificaci6n del problema. La fabrica y los distribuidores pueden publicar excelentes guas de mantenimiento, aplicacin y operacin, pero para obtener el valor total, el cliente debe poner en practica las guas recibidas.

20 -Frecuentemente, los clientes no tienen las guas de reusabilidad, o si las tienen, no han dedicado tiempo a estudiarlas hasta que de pronto comprenden que hay cosas que deben conocer. Podemos evitar muchos problemas si ayudamos a cada cliente a obtener y comprender las guas de aplicacin, operacin y mantenimiento de su producto. Esto le permitir identificar temprano los sntomas, traerlos a la atencin del distribuidor y tornar la medida de correccin antes de que se produzca la falla. 21 -El distribuidor tiene responsabilidades de venta y de servicio. Sus responsabilidades de venta incluyen asegurar que cada cliente obtenga las guas apropiadas y que comprenda los requisitos de instalacin, aplicacin y mantenimiento del producto. Entre sus responsabilidades de servicio esta dirigir anlisis rpidos de problemas y su eficaz identificacin y correccin.

22 -La identificacin rpida de problemas requiere, por lo general, previo conocimiento de los productos, de las instalaciones y de las operaciones del cliente, as como de sus practicas de mantenimiento.

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23 -El tiempo dedicado personalmente a cada cliente tambin nos ayuda a descubrir sus equivocaciones en cuanto a la operacin o el mantenimiento, que pueden conducir a problemas del producto.

24 -De la misma forma que nosotros presentamos sntomas cuando tenemos problemas de salud . . .

25 -. . . los productos tambin tienen indicadores que nos dan la pista de los problemas que se presentan en su operacin o mantenimiento.

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26 -Igual que esperamos que el doctor identifique y diagnostique nuestros problemas al observar los sntomas . . .

27 -. . . as nuestros clientes esperan que nosotros leamos los indicadores de su producto e identifiquemos exactamente que es lo que anda mal en este.

28 -Agradecemos una amplia entrevista con el doctor despus de su reconocimiento para conocer del estado general de nuestra salud.

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29 -De manera parecida, nuestros clientes agradecen una amplia entrevista con nosotros para hablar sobre los resultados de nuestra inspeccin, mantenimiento y operacin de sus productos. Y segn ganamos experiencia en el anlisis de fallas y podemos leer tempranamente los sntomas o advertencias con mayor exactitud, podemos reconocer los problemas en las primeras etapas e impedir que se produzcan las fallas.

30 -Esta es una de nuestras metas principales: ser tan precisos en la lectura de problemas del producto y del ambiente que podamos detectarlos a tiempo y hacer la reparacin antes de que se produzca la falla. Sabemos, sin embargo, que habr casos en que se producirn fallas inesperadas y el personal de servicio del distribuidor tendr que realizar un anlisis de primera calidad de la falla para satisfacer al cliente.

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31 -Cuando se producen fallas, nuestro incentivo debe ser determinar la causa exacta y tomar la mejor medida de correccin.

32 -Definimos el ANALISIS DE FALLAS como "la cuidadosa inspeccin del producto y de los datos que conducen a la identificacin de la causa raz de los problemas que presenta el producto."

33 -Se pueden obtener datos para el Anlisis de Fallas de tres fuentes bsicas: 1. Del lugar de trabajo del cliente 2. Del producto que ha fallado 3. De laboratorios metalrgicos La mayora de los problemas se pueden resolver aprovechando al mnimo las fuentes bsicas 1y 2. Ocasionalmente, podemos necesitar informacin de microestructuras de la fuente 3 para identificar las verdaderas causas. Usaremos informacin de las tres fuentes en este curso.

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34 -La VERDADERA CAUSA "es la condicin especifica que empez el problema". Usted escuchara mucho el termino "causa raz" porque es el punto focal de este curso. As, estudiaremos las tcnicas para identificar la causa raz frente a los daos resultantes.

35 -Tambin hablaremos sobre los papeles que deben desempear los miembros del equipo de anlisis de fallas al identificar las causas y tomar las medidas para corregirlas. Entre los miembros del "equipo" se encuentran el personal de operacin y de mantenimiento, el personal de lnea y de respaldo del distribuidor, y el personal de lnea y de respaldo de la fabrica. Todos estos miembros del equipo tienen responsabilidades importantes, pero se obtienen los mejores resultados cuando ante el problema el distribuidor asume la responsabilidad de solucionarlo y de efectuar la investigacin del anlisis de fallas.

36 -- Despus de identificar la causa raz de un problema, necesitamos comunicarnos eficazmente con otros miembros del equipo, y especialmente con la parte responsable de la falla. Para obtener resultados, cada miembro del equipo necesita comprender la causa y los efectos de un problema. Y como las buenas comunicaciones promueven el entendimiento, trataremos mas adelante sobre algunos de los puntos claves respecto al tema de las comunicaciones.

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37 -Hemos organizado la manera de aplicar el Anlisis de Fallas mediante ocho pasos, que nos ayudan a efectuar un anlisis del problema de la calidad. Si se deja de hacer solo uno de los pasos, o si se implementan desordenadamente, se puede identificar errneamente la causa raz y aplicar una medida de correccin inadecuada (solucin de los "efectos" de problemas y no de sus "causas"), facturas innecesariamente altas y paralizaciones -adems de clientes insatisfechos. Los ocho pasos son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definir el problema clara y concisamente. Organizar la acumulacin de datos. Observar y anotar los datos. Pensar lgicamente sobre los datos. Identificar la causa mas probable. Comunicarse con la parte responsable de la falla. Hacer las reparaciones siguiendo instrucciones de la parte responsable. Continuar en contact0 con el cliente.

Hablaremos sobre cada uno de estos ocho pasos en el modulo de administracin de este curso y nos referiremos a ellos constantemente de aqu en lo adelante.

38 -El anlisis profesional de fallas es una tarea difcil que requiere dedicacin y esfuerzo cuidadosos de todos los miembros del equipo. Los gerentes del distribuidor deben dedicarse totalmente a encontrar las causas de las fallas y estar seguros de que su personal de servicio este bien adiestrado y que disponga del tiempo necesario para hacer un buen anlisis.

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39 -Es fundamental una buena actitud de servicio al trabajar en coordinacin con otros empleados para obtener su confianza y cooperacin. Con cada nuevo problema debemos preguntarnos: "En que forma puedo aprovechar al mximo esta oportunidad de servir al cliente y ganar su confianza en nosotros?". Y si procedemos a trabajar con esta actitud, lograremos mas satisfaccin en el trabajo, adems de ganarnos merecidamente la confianza del cliente.

40 -Al planear cuidadosamente nuestro respaldo a los productos de cada cliente; al encontrar la causa raz de cada falla; y al ensear a cada cliente a conocer el verdadero valor, lograremos nuestra meta principal de satisfacer a los clientes y a la vez aumentaremos la venta de equipos, repuestos y servicio.

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MDULO 01
ADMINISTRACION DEL ANALISIS DE FALLAS
1 - Como debemos pensar en una forma ordenada antes de trabajar organizadamente, utilizar buenas tcnicas de administracin de anlisis de fallas puede evitar confusiones y ahorrar tiempo y dinero. Por tanto, antes de estudiar los aspectos tcnicos de este curso, revisaremos algunos conceptos bsicos de la administracin del anlisis de fallas y de la comunicacin.

2 - En esta presentacin explicaremos los ocho pasos del anlisis de fallas, quienes son los empleados participantes, y cuales son las responsabilidades de sus trabajos.

3 - Anteriormente definimos el anlisis de fallas como "la cuidadosa inspeccin del producto y de los DATOS que conducen a la identificacin de la CAUSA ORIGINAL de los problemas que presenta dicho producto. "

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4 - Cuando procedamos a solucionar cualquier problema, debemos acostumbrarnos a preguntarnos lo siguiente: "Hemos identificado la causa original o solo uno de los resultados?" Nos sentimos mal cuando un cliente experimenta una falla con su equipo, pero nos sentimos mucho peor cuando la falla se repite. Por tanto, antes de tomar la medida de correccin, tenemos que estar seguros que hemos hecho todo lo posible para identificar la causa original.

5 - Hay pistas en todas las fallas o desperfectos que nos dicen si la pieza fallada es la causa original o el efecto o resultado de un problema en el equipo. Estas pistas nos informan frecuentemente que no solo la parte daada es un resultado, sino tambin nos ayuda a identificar "al culpable" que dejo la huella y de que manera podemos continuar para encontrarlo. Por experiencia sabemos que cuando encontrarnos el resultado y no la causa, los resultados subsiguientes conducen a conclusiones falsas, equivocaciones y clientes insatisfechos, mientras que identificar las causas originales nos lleva a conclusiones precisas, solucin de problemas y clientes satisfechos. Por lo tanto, pasaremos gran parte de este curso estudiando las caractersticas de las causas originales y de los resultados (o efectos).

6 - Cuando y donde debemos hacer el anlisis de fallas y quien debe supervisar el trabajo para asegurar que se hace bien todas las veces? El anlisis de fallas se ejecuta mejor inmediatamente despus de notar un problema y mientras los detalles estn todava frescos. Se debe hacer en el lugar de aplicacin o cerca de este, y lo debe dirigir el gerente de servicio Caterpillar local. El personal de la fabrica, el del distribuidor y el del cliente deben recopilar los datos y ayudar al gerente de servicio segn lo solicite.

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7 - El gerente de servicio debe enfocar el anlisis pormenorizada y lgicamente siguiendo los ocho pasos que se aplican al anlisis de fallas. Cada paso tiene un propsito importante y se debe investigar y comprobar antes de continuar con el paso siguiente. La omisin de cualquier paso a veces conduce a anlisis inexactos, equivocaciones y clientes insatisfechos. Pasemos unos minutos mas repasando cuidadosamente "Los Ocho Pasos Aplicados al Anlisis de Fallas."

8 - El primer paso es definir el problema. Necesitamos tener el cuadro exacto de cual es en realidad el problema y escribir los detalles concisamente y con claridad. Podemos decir que este paso consiste en enfocar el rea afectada. Las declaraciones de problemas usualmente describen los resultados de las fallas. Nuestra meta ulterior en pasos subsiguientes debe ser identificar la causa original del problema. Por ejemplo, si se ha separado del vstago una cabeza de vlvula y se ha cado en el cilindro numero dos, la declaracin del problema debe ser "Cabeza de vlvula de escape cada en el cilindro numero 2." Ahora estamos listos para empezar nuestra bsqueda de la causa de la separacin de la cabeza de vlvula. Con mucha frecuencia no se continan los trabajos de investigacin y la declaracin del problema se utiliza despus como la causa original. Cuando esto sucede, por lo general se repiten las fallas.

9 - El paso dos es organizar nuestros pensamientos en preparacin de la acumulacin de datos. Es ms fcil y ms rpido acumular datos o hechos si pensarnos en las razones lgicas del problema y buscamos primeramente los hechos en esta rea. Despus debemos anotar las reas lgicas en las cuales deseamos acumular datos, enumerando primero las reas donde, con mas probabilidad, podramos encontrar la causa principal. Cuando la lista que escribimos este completa, estaremos listos para pedir a otros miembros del equipo que nos ayuden a reunir los datos. Como este paso precede a mayor inversin de tiempo y materiales, hay que completarlo cuidadosamente.

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10 - Si no tenemos cuidado durante este proceso, podemos usar una "idea preconcebida" o decir automticamente que conocemos la causa original de la falla porque vimos resultados exactamente como estos la semana pasada, los cuales identificamos entonces como la causa original. Es peligroso aplicar ideas preconcebidas porque diferentes causas originales pueden producir efectos similares. Cuantas causas principales puede haber para que se produzca desviacin de un cojinete? Para la rotura del cigeal? Para que una vlvula se caiga en un cilindro? Las ideas preconcebidas pueden llevarnos por el camino equivocado de la investigacin y deben evitarse cuidadosamente. (El instructor debe dar un ejemplo.)

11 - AL implementar el paso dos tambin debemos pensar que la falla puede haber ocurrido varias semanas o tal vez meses despus de haberse manifestado la causa original. Por ejemplo, si hay un problema en el sistema de enfriamiento, en corto tiempo puede recalentar el motor, daar los pistones, y despus de reparar no se produce una falla inmediata. El cliente puede despus hacer funcionar el motor con pistones daados durante varios das o semanas antes de producirse falla de los pistones. Debiramos planear la recopilacin de datos de los hechos ocurridos dos o tres meses atrs, cuando las causas originales no eran todava obvias.

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12 - Antes de recolectar y anotar los datos, debemos estar conscientes que podemos recibir informacin ilegitima. La informacin que a menudo recibimos puede ser de cinco tipos diferentes: 1. 2. 3. 4. 5. Falsa - siempre equivocada Suposiciones - a menudo equivocadas Opiniones - considere la credibilidad de la fuente Corazonadas - conducen a exageraciones y errores HECHOS - son los datos reales que buscarnos.

Debemos estar siempre preparados para: insistir en obtener datos sobre hechos u ocurrencias en reas importantes, preguntarnos constantemente: "Estoy recibiendo y anotando los datos?" haga preguntas que analicen cualitativa y cuantitativamente para asegurar que esta dando en el blanco con los hechos. Por ejemplo, si pregunta simplemente: "Haba aceite en el carter?," Es menos exacto que preguntar "'Qu cantidad de aceite?" Y, adems "Qu aspecto tenia el aceite?." Cuando obtenemos informacin ilegitima, por lo general se producen confusiones, ineficiencia, reparaciones errneas, facturas equivocadas y clientes insatisfechos.

13 - Por tanto, el paso 2 (organizar nuestros pensamientos en preparacin para la acumulacin de datos) un paso muy importante en el proceso del anlisis de fallas.

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14 - El paso 3 es observar y documentar o anotar los hechos. En los problemas difciles, el gerente de servicio puede solicitar obtener datos de fuentes fidedignas para reducir la posibilidad de errores en la comunicacin. En la mayora de los casos, sin embargo, el gerente de servicio no podr reunir personalmente todos los datos, por lo que debe confiar en los dems. Los hechos o datos se deben observar despus de limpiar adecuadamente las piezas de toda materia extraa. La limpieza debe hacerse suavemente con un cepillo de cerdas duras y solvente, no con abrasivos ni con substancias qumicamente corrosivas. Una buena lmpara, una lupa y personal capacitado son tambin esenciales. Los datos se deben anotar escribiendo, fotografiando, filmando una videocinta o grabando una cinta. Los archivos del distribuidor deben contener datos obtenidos y clasificados en forma ordenada durante el proceso. Hablaremos despus sobre estos fundamentos en el Modulo de Examen Visual.

15 - Los datos se documentan con mayor facilidad si nos preparamos de antemano. Este es un ejemplo de como organizar el equipo necesario. Artculos como papel y pluma, cmara y pelcula de 35 mm, accesorio para el "flash", bombillas y bateras extras, lupa, herramienta para cortar filtros de aceite, punzn, marcador negro y un imn nos ayudara a identificar y documentar los hechos con mas facilidad. Otros equipos, tales como un microscopio binocular con objetivo de distancia focal regulable y lentes de ampliacin con cmara de 35 mm son extremadamente tiles para documentar datos o evidencias pequeas de piezas daadas.

16 - El equipo mnimo para documentar estos datos debe estar constituido por una cmara de 35 mm, una lupa, papel, pluma y punzn. Sugerimos que el papel de anotaciones este sujeto por argollas o contenido en una libreta o carpeta para evitar que se pierda o se mezcle esta informacin con otras.

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17 - el paso numero cuatro es pensar lgicamente con base en los hechos. Pensar con base en los hechos puede acortar el proceso de anlisis de fallas e impartirle mas precisin. AL ponerle "etiquetas de identificacin" a los hechos determinarnos lo que ha pasado y hacia donde debemos dirigirnos a continuacin. Veamos una de las maneras de pensar lgicamente al analizar los datos.

18 - Reunir los datos o hechos en las &reas planeadas nos ayuda a depurar o a eliminar datos, separando los resultados y dejando solo los que, en nuestra opinin, son causas originales. Veamos tres depuraciones o "filtraciones" bsicas que se usan con frecuencia.

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19 - La primera "filtracin" consiste en examinar las piezas falladas para determinar si sugieren una causa original o un resultado. Encontraremos en la parte tcnica de este curso que las piezas daadas presentan clara evidencia que nos dicen si son la causa principal o el resultado. Cuando encontramos una causa original, todos los danos se pueden explicar lgicamente. Cuando obtenemos un resultado, algunos daos permanecen sin explicarse.

20 - La segunda "filtracin" consiste en observar el "patrn" que sigue el problema. El patrn puede ser continuo, peridico o espordico.

21 - Un patrn continuo muestra un problema que esta constantemente presente en todas las condiciones. Una vez que identificamos un patrn continuo, nos sugiere cierto numero de causas originales que podran causar mal funcionamiento continuado. Esto reduce las reas en las cuales debemos acumular datos y nos conduce mas rpidamente a la causa principal correcta. Las causas originales que presentan problemas continuados son por lo general de naturaleza mecnica. (Si desea, el instructor puede dar un ejemplo de un problema continuo.)

22 - Un patrn peridico muestra un problema que est presente solo bajo ciertas condiciones y que el producto opera normalmente el resto del tiempo. Un patrn peridico nos sugiere - a diferencia de un patrn continuo - un conjunto diferente de causas originales lgicas y nos conduce a diferentes reas en la recoleccin de datos. Los problemas peridicos son por lo general el resultado de temperaturas, combustible, tiempo o condiciones de operacin rigurosas. (Si desea, el instructor puede dar un ejemplo de un problema peridico.)

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23 - Un patrn espordico muestra que el problema se presenta irregularmente y al azar. Los problemas espordicos son los ms difciles de resolver porque la razn para que se produzcan no esta fcilmente identificada. Con mas, informacin, un patrn espordico a veces se puede reclasificar como peridico. Las condiciones irregulares tales como terreno blando, clima fri o caliente, humedad etc., pueden causar patrones espordicos.

24 - La tercera "filtracin" es determinar la tendencia del problema. Las tendencias pueden ser: Estable - La severidad del problema permanece igual, ni mejor ni peor. Ms severa - El problema se vuelve ms severo. Menos severas - El problema se vuelve menos severo.

25 - Como repaso, estas tres filtraciones bsicas (de la causa original o resultado, del patrn y de la tendencia) pueden ser muy tiles al clasificar problemas para que nos guen al rea que contiene la causa principal.

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26 - El quinto paso en la aplicacin del anlisis de fallas es identificar la causa original ms probable de la falla.

27 - Este paso consiste en hacer una lista de las causas originales posibles que pudieran producir el problema, comenzando con la causa original ms probable y terminando con la causa original menos probable.

28 - Despus, debiramos comparar cada una de las posibles causas originales con la declaracin del problema y los hechos. Cuando se considere la causa original correcta, todos los hechos "calzarn" entre s y se identificara el problema.

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29 - Si ninguna de las posibles causas originales se relaciona con los "hechos," la causa original correcta puede que no haya aparecido en la lista, la declaracin del problema puede haber estado equivocada, o se pueden haber recopilado datos errneos. En este caso es necesario volver a comprobar la lista de causas originales, la declaracin del problema y los datos acumulados. Y esto ayuda, por lo general, si tambin consultamos con otros miembros del equipo de anlisis de fallas y obtenemos sus ideas de como continuar el anlisis.

30 - Una vez que se identifica la causa original, por lo general es fcil encontrar quien fue responsable de que se produjera la falla. Tanto el cliente, como el distribuidor o la fabrica pueden haber hecho cosas que hayan producido la falla, aunque la mayora se debe a errores cometidos por los clientes.

31 - Despus de determinar la causa original mas probable y quien - segn nuestra opinin - es responsable por la misma, debemos comprobar por segunda vez preguntndonos: "Es posible que la falla haya sido causada por la otra parte?" Debemos hacer una lista de las posibilidades y buscar los datos acumulados (incluso la pieza que ha fallado) para comprobar cada una de dichas posibilidades. La "doble comprobacin nos ayuda a considerar las posibilidades de la causa original que se hayan pasado por alto. Despus de haber vuelto a comprobar cuidadosamente, estamos listos para dar nuestra opinin sobre la causa original ms probable y de la parte responsable. (El instructor puede dar un ejemplo de como la doble comprobacin ha ayudado a su distribuidora. A esta altura, ya hemos tratado sobre el paso numero cinco.)

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32 - El paso seis es comunicar la causa original a la parte responsable y obtener instrucciones para aplicar la medida de correccin: 1. Para las causas originales producidas por la FABRICA: La comunicacin con la fabrica se basa en informes de servicio, reclamaciones de garanta, ambos por escrito y/o contactos personales. La comunicacin desde la fabrica consiste en publicaciones de Servicio (Gui de Garantas, Cartas de Servicio, etc.), mediante divisiones de contacto, etc. 2. Para las causas originales producidas por el CLIENTE: La comunicacin debe hacerse personalmente para asegurar el entendimiento y la aceptacin del cliente de nuestro diagnstico de la causa original y recibir instrucciones sobre las medidas de correccin. Adems de la aceptacin, el cliente debe tambin comprometerse a realizar los cambios necesarios en sus reas de responsabilidad. 3. Para las OTRAS causas originales: A veces los distribuidores, fabricantes originales de equipos, abastecedores u otros establecimientos de maquinas pueden ser responsables de la causa original. La comunicacin es lo mas recomendable para asegurar la comprensin y el acuerdo comn para tomar las medidas de correccin. Como las buenas comunicaciones requieren una buena actuacin tanto de la parte emisora como la de la receptora, repasemos algunas de las responsabilidades bsicas de cada una.

33 - Como la parte emisora, debemos hacer lo siguiente: 1. Tener un concepto claro de la situacin y dar los datos de respaldo necesarios antes de intentar cualquier comunicacin o, en otras palabras, necesitamos ser competentes sobre el problema. La capacidad es el resultado de pensar detenidamente en los hechos hasta que sabemos como y por que ocurrieron los problemas. La capacidad tambin nos ayuda a tener mas confianza en nosotros mismos. 2. Considere la capacidad de la parte receptora y adapte la presentacin de los problemas a su nivel de conocimientos y experiencia. 3. Presente un mensaje lgico, organizado. 4. Envele mensajes positivos. Djele saber que nosotros estamos interesados en su xito tanto como en el nuestro, y que estamos seguros que podemos triunfar si trabajamos juntos.

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34 - La parte receptora tiene tambin deberes importantes. Ellos deben: 1. Ser buenos oyentes a. Poder seleccionar los puntos importantes de lo que escuchan - Dar a la parte emisora los datos que necesita y mantenerla informada. b. Escuchar con inters - Ayudar a la parte emisora a comunicar mostrando inters, conformidad, desacuerdo, etc. 2. Confirmar con mensajes positivos para mantenerla informada. Deje que la parte emisora sepa que usted esta interesado en su xito tanto como en el suyo, y que esta seguro que el xito puede producirse con un esfuerzo comn.

35 - En la comunicacin, tanto la parte emisora como la receptora debe enviar mensajes positivos y optimistas a travs de los tres aspectos de comunicacin que se explican a continuacin: 1. Gestos y expresiones - 58% 2. Tono de la voz - 32% 3. Palabras - 10% Una encuesta sobre comunicaciones mostr que la comunicacin mas efectiva se hace con gestos y expresiones (cerca del 58%), despus con el tono de la voz (32%), y finalmente mediante las palabras (cerca del 10%).

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36 -Cmo podemos usar los gestos y expresiones para aprovechar la ventaja total del 58%? 1. 2. 3. 4. 5. Una sonrisa amistosa. Un firme apretn de manos. Apariencia personal agradable y ntida. Buen contacto visual. Que muestre su deseo de prestar servicio, etc.

37 - Cmo podemos modular el tono de voz para demostrar al cliente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Amistad. Amabilidad. Cortesa. Sinceridad. Inters. Que muestre su deseo de prestar servicio, etc. Etc.

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38 - Cmo podemos escoger eficazmente las palabras para lograr resultados positivos: 1. Defina claramente el tema para orientar a la parte receptora, y prosiga con detalles especficos. 2. Considere la capacidad de la parte receptora. 3. Defina las palabras nuevas. 4. Evite abreviar las palabras. 5. Que muestre su deseo de prestar servicio, etc. 6. Etc. Noten que nuestra actitud es la que controla naturalmente la impresin que producimos con nuestra apariencia personal y como sonarnos al hablar y que nuestra actitud es, por lo general, el resultado de nuestra manera de ver las cosas. Nuestra actitud debe ser: 1. 2. 3. 4. Positiva. Entusistica Orientada al servicio. Con la conviccin de que "podemos hacerlo.

(El instructor puede dar ejemplos de como una buena actitud ha influido a los clientes, ha resuelto sus problemas y ha conducido a mayores ganancias.)

39 - En nuestro proceso de comunicacin, necesitamos seguir el enfoque ECAPP, iniciales que empleamos como recurso nemotcnico al actuar como consejeros del cliente. Estas iniciales se aplican a las siguientes recomendaciones: 1. Escuchar - selectivamente, - responsablemente, - con atencin y comprensin. 2. Compartir - honestamente sus preocupaciones y explicarle los hechos reales. 3. Aclarar - identificar conjuntamente las necesidades del cliente. 4. Proponer - una solucin conjunta. Como "nosotros" podemos trabajar juntos para satisfacer las necesidades. 5. Pedirle - un acuerdo comn. "Cundo empezamos?"

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A medida que ESCUCHAMOS, COMPARTIMOS y ACLARAMOS e identificamos las necesidades del cliente, obtenemos su acuerdo o compromiso. Como la necesidad es madre de la motivacin, el cliente ahora esta motivado para resolver su problema y querr encontrarle una solucin. La escena esta ya preparada para PROPONER una solucin conjunta. (En este punto, si aun no tenemos lista la propuesta, tenemos que dar fin a la entrevista, programar otro encuentro, y volver a la distribuidora para preparar una propuesta adecuada que se adapte a las necesidades del cliente.) La redaccin de la propuesta debe incluir la participacin del distribuidor y del cliente (el distribuidor puede solo supervisar, pero necesita participar activamente.) Cuando el cliente se sienta cmodo al saber que la propuesta conlleva a resolver sus necesidades, se debe aprovechar el momento para pedirle su acuerdo o compromiso para comenzar la aplicacin de la medida de correccin. El uso del enfoque ECAPP nos permite servir a los dems y ayudarles a mejorar. A medida que lo hacemos, tambin mejoramos y nos desarrollamos en otros campos de actividad. (El instructor debe dar un ejemplo aplicando el enfoque ECAPP.)

40 - Esta sencilla grafica contribuye a recordarnos que necesitamos paciencia y comprensin - no solo para nosotros sino tambin para los dems. Muestra el desarrollo de nuestra capacidad desde principiantes a profesionales en cualquier campo Sin conocimientos ni experiencia somos principiantes. Podemos trabajar duro, pero si aplicamos las ideas errneas, llegamos a equivocarnos obteniendo resultados decepcionantes. A medida que nos capacitamos (mediante el estudio y el adiestramiento) y ganarnos experiencia sobre el terreno, nos convertimos en mejores profesionales. A veces descubrirnos que los clientes cometen equivocaciones que causan fallas. Estos clientes son a veces principiantes en sus campos mecnicos, y a menos que los ayudemos a alcanzar un nivel de mayor profesionalismo, no estar de acuerdo con incorporar los cambios o mejoras que sugerimos. Es importante, por lo tanto, que ubiquemos al cliente en el lugar que creemos le corresponde en esta grafica antes de llegar a un acuerdo final para hacer cualquier cambio. Si lo ubicamos en la parte inferior de la grafica, debemos ayudarle con oportunidades de aprendizaje y experiencia para elevarlo hacia la parte superior de la grafica. Si pedimos a los clientes acuerdos para los cuales no estn preparados, la respuesta ser casi siempre "NO" y una vez que toman esta actitud pblicamente, la persona

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vacila en cambiar su posicin. Es mucho mejor evitar preguntar al cliente sobre una decisin hasta que este comprenda la causa original y los resultados del problema. (El instructor debe dar un ejemplo de una experiencia verdadera relacionada con el problema.)

41 - El paso 7 es hacer las reparaciones segn las dirija la parte responsable. En este punto, la causa original ya ha sido identificada, la parte responsable, informada, se han enviado las comunicaciones pertinentes para lograr un entendimiento, y llegado a un acuerdo sobre el tipo de reparacin, los costos y quien va a pagarla. Ahora, las reparaciones tienen que hacerse en el momento y en la forma prometida y al precio convenido.

42 - El paso 8 es la verificacin con el cliente despus de las reparaciones para asegurar: 1. que la causa original fue identificada y se aplico la medida de correccin apropiada, y 2. que el cliente esta satisfecho con: a. su producto y b. el respaldo al producto. La primera verificacin se puede hacer por telfono una semana despus de hacer las reparaciones. La segunda se debe efectuar personalmente al mes siguiente de haber resuelto el problema. Esta entrevista tiene la ventaja adicional de poder decirle al cliente con gestos y expresiones que tanto l como su negocio son importantes para nosotros.

- 30 AFA Mod. 01 - Intro&Adm - Fundamento

43 - Hemos terminado nuestro repaso de "Los Ocho Pasos Aplicados al Anlisis de Fallas", que nos ayudar a encontrar la verdadera causa de los problemas y satisfacer a los clientes. Noten que hemos dibujado un signo de exclamacin alrededor de los ocho pasos para indicar su gran valor en la aplicacin del anlisis de fallas.

44 - Noten que los primero cinco pasos nos permiten identificar la causa original de la falla. La parte superior del signo de exclamacin se ha dibujado alrededor de estos pasos y actu como un embudo -porque sugiere que a medida que trabajamos con la declaracin del problema, con los hechos o con los datos y pensamos lgicamente al buscar la causa original, la solucin emerger "desde el fondo". Y as es como podremos obtener la credibilidad del cliente y aumentar las ventas a corto y a largo plazo.

- 31 AFA Mod. 01 - Intro&Adm - Fundamento

45 - Hemos dibujado una bolsa alrededor de los tres ltimos pasos para recordar que obtenemos ventajas despus de identificar la causa original. De esta manera ganarnos la credibilidad del cliente y aumentamos las ventas a corto y a largo plazo.

46 - El mejor anlisis de fallas se hace cuando las partes interesadas trabajan como un todo para aplicar "Los Ocho Pasos del Anlisis de Fallas". El gerente de servicio del distribuidor local es el director lgico del equipo, con responsabilidad para organizar, administrar y aplicar el anlisis de fallas y la medida de correccin apropiada. Los miembros del equipo incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Empleados del cliente. Tcnicos de servicio del distribuidor. Gerencia del distribuidor. Grupos de respaldo del distribuidor. Divisiones de contacto de la fabrica. Grupos de respaldo de la fabrica. Fabricantes de equipo original. Abastecedores en general.

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47 - Esta tabla da una lista de los pasos que son responsabilidad de cada miembro del equipo en el anlisis de fallas. Ocasionalmente, un problema excepcional requiere que los miembros del equipo estn ocupados en otros pasos fuera del circulo de sus responsabilidades normales. Noten que el gerente de servicio del distribuidor local a cargo del problema es responsable de todos los pasos, y que hay un dirigente del anlisis del problema con varios ayudantes.

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NOTAS

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OTROS MDULOS DE REFERENCIA

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Introduccin & Administracin Metalurgia Inspeccin Visual Desgastes Fracturas Cojinetes Cigeal Vlvulas Pistn, Anillos y Cilindros Bielas Sujetadores Roscados Engranajes Cojinetes Antifriccin Bombas y Motores Hidrulicos

Enrique Soto
Desarrollo Tcnico 6 SIGMA FERREYROS S.A.A. Lima Per 2005