IV SEMEAD

AVALIAO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL EM NOVOS AMBIENTES COMPETITIVOS ATRAVS DO BALANCED SCORECARD Herbert Kimura1 Alberto Sanyuan Suen2 Roberto Giro Mori3 Srgio Ishikawa4 Darcy Mitiko Mori Hanashiro5

RESUMO Este artigo procura discutir inovaes na mensurao da avaliao de desempenho e suas implicaes na estratgia empresarial. Em particular, ser enfocada a metodologia do Balanced Scorecard que consiste em um conjunto de medidores de performance, englobando diversas perspectivas de avaliao de desempenho, com grande impacto na gesto corporativa, representando um avano em relao aos tradicionais modelos baseados somente em indicadores financeiros. Atravs de um estudo de caso, o Balanced Scorecard ser integrado ao Analytic Hierarchy Process, que consiste de um procedimento para ranqueamento e quantificao de dados qualitativos, permitindo uma avaliao global de determinada funo de uma empresa.

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Mestre em Estatstica pelo Instituto de Matemtica e Estatstica da Universidade de So Paulo. Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. E-mail: info@ascent.com.br. Mestre em Administrao pela FEA/USP. E-mail: info@ascent.com.br. Bacharel e crditos de Ps-Graduao em Economia pela FEA/USP. E-mail: info@ascent.com.br. Mestre e Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP. Email: macro@sti.com.br. Professor, Doutor do Instituto Presbiteriano Mackenzie. E-mail: info@ascent.com.br.

Outubro de 1999

INTRODUO
A busca pelo desenvolvimento humano impele a criao de novas formas de organizao, condutas sociais, necessidades e exigncias, que por sua vez, impulsionam o surgimento de novos modelos de produo e tecnologias. O processo de inovao exige que critrios ou parmetros previamente estabelecidos sejam alterados ou at mesmo substitudos por novos padres, permitindo assim, a incorporao da evoluo e o estabelecimento de referenciais que fundamentaro inovaes, gerando um ciclo contnuo de desenvolvimento. Em particular, a atividade de gesto empresarial, tambm, est inserida neste processo evolutivo de rompimento e criao de paradigmas. Com o desenvolvimento do conhecimento humano e a viabilizao de tecnologias a uma velocidade cada vez maior, as empresas enfrentam desafios crescentes para sobreviverem e manterem-se competitivas frente ao mercado. Desta forma, muitas empresas canalizam esforos visando a melhoria de eficincia operacional, a maximizao de valor ao acionista, o atendimento das exigncias dos clientes, um melhor posicionamento competitivo etc. Com o auxlio de sofisticadas mquinas, equipamentos e tecnologia e a aplicao de modernas tcnicas de gesto empresarial, busca-se uma otimizao de resultados em funo da utilizao de recursos tangveis e intangveis disponveis. A figura abaixo, traa um paralelo entre as caractersticas valorizadas na era industrial e na era da informao. FIGURA 1 - Mudana de Paradigma na Era da Informao

CONCEITOS INICIAIS
MUDANA DE PARADIGMA
ERA INDUSTRIAL ERA DA INFORMAO

Tecnologia
Desenvolvimento de ativos fsicos
Otimizao de recursos: & economias de escala & economias de escopo Eficincia operacional: & manufatura & compra & distribuio & marketing & tecnologia ...

Tecnologia
Desenvolvimento de ativos intangveis ativos tangveis
Relacionamento com clientes & manter a lealdade dos cliente existentes & possibilitar conquista de novos segmentos e mercados Introduo de produtos e servios inovadores Produo de alta qualidade & customizada & baixo custo Mobilizao e motivao de funcionrios & aprimoramento de habilidades Desdobramento da tecnologia de informao: & banco de dados & sistemas & meios de comunicao

Comumente, a avaliao de resultados traduzida por ndices ou indicadores financeiros; porm, com a mudana do ambiente operacional e do contexto no qual a empresa est inserida, estes indicadores podem distorcer o desempenho da organizao e sugerir aes que no necessariamente criam valor. A crena em ndices financeiros como ferramentas adequadas do diagnstico da situao da empresa pode implicar em uma obsesso pela superao ou otimizao destes indicadores, podendo levar a empresa ao distanciamento de sua verdadeira razo de ser e ao seu enfraquecimento frente competio.
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Com a valorizao do trabalho intelectual, em contraposio ao trabalho braal, com a possibilidade de transaes virtuais em uma cadeia de valor intangvel em contraposio presena fsica de indivduos e a produo de elementos tangveis, novos desafios surgem s empresas, e portanto, novos indicadores de desempenho so necessrios. Este artigo procura discutir inovaes na mensurao da avaliao de desempenho e suas implicaes na estratgia empresarial. Em particular, ser enfocada a metodologia do Balanced Scorecard, que consiste em um conjunto de medidores de performance, englobando diversas perspectivas de avaliao de desempenho, com grande impacto na gesto corporativa, representando um avano em relao aos tradicionais modelos baseados somente em indicadores financeiros.

FUNDAMENTAO TERICA Avaliao de Desempenho Organizacional

Grande parte das teorias de administrao advoga um processo administrativo composto pelo menos das seguintes atividades: planejamento, execuo, controle e ajustes ou feedback. Neste contexto, a administrao deve estabelecer planos de longo, mdio e curto prazos, onde objetivos e metas devem refletir a viso e as exigncias dos acionistas. Numa perspectiva mais moderna, devem tambm ser levados em considerao, a motivao dos funcionrios, a satisfao dos clientes, o relacionamento com fornecedores e com todos os demais elementos que esto envolvidos com a empresa, como por exemplo, os credores, a comunidade, o meio ambiente, etc. Ainda em funo das atividades da administrao, deve-se colocar os planos em prtica visando a busca e a efetivao das ambies e desejos estabelecidos no processo de planejamento. Surge naturalmente, portanto, a necessidade de monitoramento da implementao das operaes da empresa, no sentido de verificar a conformidade e consistncia dos resultados e eventualmente identificar problemas e falhas visando impulsionar aes de ajuste e adequao de todo o processo, desde a compra de matria-prima e operacionalizao da produo at servios de ps-venda. Para a atividade de monitoramento e conseqente avaliao de desempenho, so necessrios a coleta de informao e o clculo de medidores que permitam a comparao entre valores efetivos e valores planejados, a avaliao dos desvios e o diagnstico de pontos de melhoria. A mensurao de desempenho empresarial representa tema gerador de controvrsias. Se por um lado as medidas usuais, baseadas em modelos financeiros, propiciam a fundamentao de comparaes e o fcil entendimento, uma vez que retorno monetrio e fluxo de caixa so conceitos extremamente intuitivos, por outro lado, pode-se argumentar que aspectos distintos devem ser considerados quando se julga o desempenho. A nfase excessiva na considerao de medidas inerentemente financeiras pode viesar a avaliao de desempenho, haja vista que muitas variveis presentes no contexto da empresa dificilmente podem ser apropriadamente traduzidas em termos financeiros, principalmente quando envolvem itens intangveis e interpretaes subjetivas. Tradicionalmente, os modelos de monitoramento da eficincia produtiva baseiam-se em indicadores quantitativos, facilmente mensurveis e de caracterizao imediata, como quantidade de falhas, desvios em relao a especificaes determinadas, tempo de inicializao de mquinas e equipamentos, taxa de utilizao da capacidade produtiva, nmero de itens produzidos, etc. Assim, tendo em vista a preocupao em mensurao de aspectos tangveis, que representavam papel fundamental na era industrial dada a relevncia das economias de escala e de escopo, tornaram-se padro, para a avaliao de desempenho da corporao, medidas financeiras, como por exemplo, rentabilidade sobre capital, margem de contribuio, custos unitrios, grau de alavancagem financeira e operacional, etc. Se a maximizao de lucro ou de valor consiste em objetivo empresarial plausvel, ento a mensurao da performance financeira plenamente justificada. Ainda mais, os indicadores financeiros podem facilmente ser extrados ou derivados da base de dados j disponvel para a elaborao de relatrios para
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atendimento de requisitos legais (balanos patrimoniais, demonstrativos de resultados, etc.), motivando sua utilizao para o processo de avaliao e tomada de deciso. Porm, com o desenvolvimento de tecnologias e a acelerao do processo de mudana de paradigmas pode-se observar um atraso na evoluo dos sistemas de mensurao de desempenho oganizacional. Enquanto ocorriam alteraes drsticas no processo produtivo atravs do uso de tcnicas modernas de gesto, com desdobramentos de qualidade total, minimizao de estoques, melhorias contnuas, reengenharia, avaliao de carteiras, automatizao, informatizao e integrao de atividades, os indicadores de desempenho continuaram focando-se, basicamente, na perspectiva financeira. Se o processo produtivo vem sofrendo grandes modificaes, torna-se lgico que os modelos de monitoramento e avaliao de performance devem tambm se ajustar para incorporar novos aspectos presentes na era da informao: explorao dos ativos intangveis, acompanhamento da inovao tecnolgica, aproveitamento de alternativas implcitas nos negcios, cadeia de valor virtual, integrao corporativa, etc. A metodologia do Balanced Scorecard, que ser foco deste artigo, representa uma metodologia abrangente de estratgia empresarial que busca traduzir estes novos aspectos em indicadores mensurveis, propiciando uma anlise de desempenho mais apropriada.

Estabelecimento de Medidas de Desempenho

provvel que poucos executivos questionem a relevncia de indicadores de desempenho para o processo de monitoramento e ajuste tanto de fatores operacionais quanto de fatores estratgicos. Porm, diversas crticas podem ser feitas aos indicadores, seja por no traduzirem adequadamente a realidade, seja por serem de difcil avaliao por envolverem julgamentos subjetivos, seja por representarem desperdcio de esforos. Porm, quando adequadamente medidos, os ndices de desempenho so poderosos instrumentos de gesto que oferecem importantes subsdios para o processo de tomada de deciso. Um indicador de desempenho deve possuir algumas caractersticas para que possa auxiliar na avaliao de resultados e na indicao de aes e atitudes. No se deve estabelecer indicadores de modo indiscriminado, tendo em vista que o grande nmero de dados no necessariamente implica em melhor fundamentao ou melhores critrios de anlise. Idealmente, deve-se obter um conjunto de medidores que formem uma estrutura coerente, consistente e aplicvel. Arveson (1998) estabelece as seguintes qualidades dos indicadores:
S

prospectivos, isto , indicar tendncias futuras; objetivos e no-viesados; normalizados, possibilitando sua comparao com outros indicadores; estatisticamente confiveis; teis em termos de aplicabilidade e crveis, em termos de conceituao; viveis em funo de custo de coleta e benefcio agregado; balanceados em termos quantitativos e qualitativos, permitindo mltiplas perspectivas; apropriados, ou seja, medir as caractersticas de modo adequado; quantificveis, podendo ser traduzido em nmeros e, portanto, calculado, agregado e comparado;
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eficientes, permitindo concluses e inter-relaes construtivas com outros indicadores; abrangentes, incorporando significantes caractersticas; discriminatrios, onde pequenas alteraes tm significado relevante.

Balanced Scorecard Conceitos Iniciais Segundo Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard uma ferramenta empresarial que traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto compreensvel de medidas de desempenho, propiciando a formao de uma estrutura de mensurao estratgica e de um sistema de gesto eficiente. Difere das ferramentas tradicionais de avaliao de desempenho por ampliar o escopo dos indicadores, no se limitando apenas na considerao de resultados financeiros: o Balanced Scorecard enfatiza que os sistemas de informao devam disponibilizar indicadores financeiros e no-financeiros para funcionrios de todos os nveis na organizao. Alm disso, devido ao processo de implementao do Balanced Scorecard, onde h a discusso da misso e da estratgia dentro dos valores organizacionais, consegue-se mais efetivamente estabelecer a relao entre a medida obtida e a ao a ser tomada para a consecuo de uma melhoria organizacional. Deixa, portanto, de ser apenas uma ferramenta ttica ou operacional, configurando-se em um importante subsdio para o planejamento estratgico. Algumas companhias inovadoras esto utilizando o Balanced Scorecard para desenvolver sua estratgia de longo prazo clarificando e traduzindo viso e estratgia, comunicando e integrando objetivos estratgicos e indicadores, planejando, estabelecendo metas e alinhando iniciativas estratgicas e aprimorando o controle e o aprendizado estratgico (Kaplan e Norton, 1996). O ambiente empresarial no qual o Balanced Scorecard apresenta grande utilidade caracterizado pelas seguintes premissas, que j fazem parte do ambiente que envolve grande parte das organizaes, as quais so largamente adotadas pelas empresas:
S

funes cruzadas: combinao da vantagem advinda da experincia obtida na tradicional especializao de funes com a agilidade, velocidade e flexibilidade propiciadas pela integrao de processos; ligaes com clientes e fornecedores: integrao, atravs das tecnologias de informao, de processos de suprimento, produo e entrega que so disparados pelas ordens dos clientes; segmentao de mercado: ao mesmo tempo em que oferece produtos customizados aos clientes, as empresas devem esforar-se para a reduo de custos que podem ser consequncia da produo de pequenas quantidades; escala global: reduo de barreiras locais, que por um lado permite a ampliao da base de potenciais clientes, mas por outro lado, propicia a entrada de novos participantes no mercado interno, acirrando a competio; inovao: com a reduo do ciclo de vida dos produtos, vantagens competitivas so cada vez mais pontuais, ou seja, podem ser rapidamente eliminadas pelo desenvolvimento de novos produtos e tecnologias; trabalhadores intelectuais: a importncia dos ativos intangveis no novo ambiente leva valorizao do conhecimento e do intelecto, exigindo novos modelos de gesto para motivao e aproveitamento da capacidade intelectual dos funcionrios para a consecuo dos objetivos empresariais.
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A figura, abaixo, sumariza as novas premissas presentes no contexto empresarial.

FIGURA 2 - Novo Ambiente Operacional

CARACTERSTICAS DA ERA DA INFORMAO

NOVO AMBIENTE OPERACIONAL

FUNES CRUZADAS Especializao Integrao interna

INOVAO Vantagem tecnolgica Liderana tecnolgica pontual TRABALHADORES DO CONHECIMENTO Motivao Integrao interna

TCNICAS ADMINISTRATIVAS
Qualidade total

CONEXES COM CLIENTES E FORNECEDORES Rentabilidade pontual Rentabilidade na cadeia de valor

Just-in-time Produo enxuta / Organizao enxuta Competio em tempo Organizaes focadas no cliente Custeio baseado em atividades

SEGMENTAO DE MERCADO Produtos customizados Produtos de baixo custo

Delegao de poderes Reengenharia

ESCALA GLOBAL Mercado global Competio global

O Balanced Scorecard fundamenta-se em quatro perspectivas bsicas para mensurao do desempenho empresarial. A perspectiva de finanas possibilita a identificao dos resultados financeiros da estratgia implementada. A perspectiva dos clientes permite administrao estabelecer os segmentos e avaliar os desempenhos dos mercados e dos clientes nos e para os quais a empresa atua, em funo das expectativas dos clientes e do posicionamento mercadolgico da organizao. A terceira perspectiva, relacionada aos processos internos da empresa, possibilita aos executivos a identificao de pontos crticos nas atividades da empresa aos quais a organizao tem que criar diferenciais para agregar valor aos clientes e satisfazer expectativas dos acionistas. Finalmente, a perspectiva de aprendizado e crescimento facilita a identificao da base ou da infra-estrutura que a organizao deve construir para viabilizar o crescimento e a sobrevivncia no longo prazo. A figura, a seguir, resume as quatro perspectivas que fundamentam o Balanced Scorecard, indicando ainda as questes-chaves que devem ser respondidas em cada uma delas.

FIGURA 3 - Definio de Estratgia em Termos Operacionais

BALANCED SCORECARD
Para o sucesso financeiro, como devemos ser para nossos acionistas?

Finanas
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser excepcionais?

Clientes

Ob jet ivo M s ed ida s Al vo s In ici ati va s

Processos internos

Ob jet ivo M s ed ida s Al vo s In ici ati va s

VISO
E

ESTRATGIA

Aprendizado e crescimento

Ob jet ivo M s ed ida s Al vo s In ici ati va s

Para atingir nossa viso, como devemos ser para nossos clientes?

fonte: Kaplan, R.; Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Janeiro/Fevereiro, 1996..

Para atingir nossa viso, como poderemos sustentar nossa habilidade em mudar e aprimorar?

A seguir, cada perspectiva do Balanced Scorecard ser mais detalhada.

Perspectiva Financeira Dependendo do estgio em que uma organizao se encontra, diferentes indicadores de desempenho financeiro devem ser considerados. Alm disso, cada unidade de negcio da empresa pode estar em diferentes etapas do ciclo de vida, e portanto, exigindo o foco em aspectos de desempenho distintos. De modo simplificado, pode-se identificar trs estgios possveis com relao maturidade de um negcio: crescimento, sustentao e declnio. Para cada um destes estgios, os medidores de desempenho devem levar em considerao o potencial de crescimento, posicionamento competitivo etc. Segundo Kaplan e Norton (1996) algumas caractersticas financeiras gerais e possveis indicadores de desempenho podem ser citados.

Crescimento de Vendas atravs de Porcentagem de Vendas Provenientes de:

S

novos produtos; novas aplicaes; novos clientes e novos mercados; novos relacionamentos comerciais, como parcerias, joint ventures.

Reduo de Custos e Melhorias em Produtividade:

S

reduo de despesas operacionais;

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Ob jet ivo M s ed ida s Al vo s In ici ati va s

reduo de custos unitrios; melhorias nos canais de distribuio.

Utilizao de Ativos e Estratgia de Investimentos:

S

ciclo de caixa; retorno sobre capital empregado; retorno sobre investimento; valor econmico agregado; alavancagem financeira; variabilidade de retornos.

Perspectiva dos Clientes Em conformidade com a premissa da qualidade total que estabelece a satisfao dos clientes como um dos principais objetivos empresariais, o Balanced Scorecard tambm confere importncia aos clientes para a construo de um conjunto integrado de indicadores de desempenho. Se em tempos passados, as empresas poderiam focar ateno somente em seus processos internos, otimizando a utilizao de recursos, desenvolvendo tecnologias e criando diferenciais atravs de ganhos de escopo ou vantagens de custo atravs de ganhos de escala, cada vez mais a competio e a mudana dos perfis dos consumidores impelem um foco externo, voltado para a ponta final do processo produtivo. Assim, alguns medidores de desempenho segundo a perspectiva de clientes podem ser (Kaplan e Norton, 1996):

Segmentao de Mercados:
S

participao no mercado; taxa de reteno de clientes; taxa de agregao ou captao de clientes; satisfao dos clientes; rentabilidade propiciada pelos clientes; atributos de produtos e servios; relao com clientes; imagem e reputao no mercado.

Direcionadores de Satisfao do Cliente:

S

tempo; qualidade; preo.

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Perspectiva de Processos Internos Dentro desta perspectiva, a administrao deve levar em considerao aspectos crticos para atingir objetivos dos acionistas e dos clientes. Ao contrrio dos sistemas tradicionais que sugerem melhorias em processos e operaes j existentes, o Balanced Scorecard estabelece uma avaliao de toda cadeia de valor identificando-se necessidades correntes, estimando-se necessidades futuras dos clientes e desenvolvendo-se solues para estas necessidades, atravs da disponibilizao de produtos e servios para os clientes com os quais se oferecem servios de ps-venda que agregam valor. Assim, alguns aspectos e medidores da perspectiva de negcios interna, de acordo com Kaplan e Norton (1996) so:

Pesquisa Bsica e Aplicada:

S

porcentagem de vendas provenientes de novos produtos; porcentagem de vendas provenientes de produtos proprietrios; introduo de novos produtos em relao concorrncia; capacidade do processo de manufatura; tempo de desenvolvimento de produtos de nova gerao.

Desenvolvimento de Produtos:
S

taxa de sucesso em estgios de desenvolvimento de produtos; custo de processo de implantao de novos produtos; porcentagem de projetos que completamente atendem aos requisitos dos clientes; perodo de tempo entre o incio do desenvolvimento do produto at a recuperao do investimento.

Processo de Qualidade:
S

taxa de defeito; taxa de refugo e retrabalho; nvel de desperdcio; nmero de processos sob controle estatstico.

Responsividade:
S

tempo de espera em filas; informao inapropriada; acesso negado ou atrasado; falhas de negociao; pedido ou transao no efetuada;
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perda financeira ao cliente.

Servios Ps-Venda:
S

tempo entre requisio do servio e resoluo do problema; perodo de entrega da fatura e recebimento do pagamento; segurana de resduos industriais; taxa de atendimento de clientes na primeira chamada.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e de processos internos possibilitam a identificao de aspectos nos quais a empresa deve atingir performance excelente. O objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento promover a capacitao da empresa a exceder, isto , apresentar desempenho superior nas perspectivas anteriores. Desta forma, o processo de avaliao por meio do Balanced Scorecard motiva o investimento em projetos que criem vantagens competitivas futuras, incentivando dispndios de capital em pesquisa e desenvolvimento, treinamento para a criao de novos produtos e servios, no somente em reas tradicionais j existentes e consolidadas. Os principais aspectos desta perspectiva so (Kaplan e Norton, 1996):

Capacitao dos Funcionrios:

S

nvel de formao; gastos com treinamento; sugestes de melhoria.

Motivao dos Funcionrios:

S

envolvimento em decises; reconhecimento da importncia do trabalho; satisfao do funcionrios; taxa de reteno e turn-over; produtividade do funcionrios.

Trabalho em Equipe:
S

nmero de equipes interfuncionais; nmero de negcios gerados por equipes; eventos sociais motivados pelo grupo.
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Analytic Hierarchy Process O Balanced Scorecard fundamenta-se em indicadores que medem o desempenho empresarial sob vrias perspectivas. Porm, necessrio ainda agregar em uma estrutura coerente todos os indicadores. Tendo em vista naturezas distintas entre os ndices, uma comparao entre eles torna-se extremamente complexa. A subjetividade componente que se faz presente nesta comparao e que, portanto, dificulta uma avaliao quantitativa da relevncia de cada ndice. Algumas questes que surgem so:
S

Quais ndices so mais importantes? Como valorizar ou hierarquizar os diferentes ndices? Como avaliar relaes de compromisso entre os diferentes ndices?

Estas questes envolvem a tomada de deciso sob mltiplos critrios. Por exemplo, deve-se valorizar a gerao de fluxo de caixa, porm, a maximizao deste ndice pode impactar negativamente ndices de pesquisa, como o ciclo de desenvolvimento de processos inovadores. O Analytic Hierarchy Process (AHP) surge como um mtodo estruturado para anlise de problemas onde existem diversas variveis a serem avaliadas simultaneamente em um contexto que envolvem vrios nveis e vrios critrios. Em especial, propicia a investigao de critrios subjetivos de modo quantitativo. O AHP um mtodo amplamente discutido e as recentes inovaes tericas na rea de modelos de tomada de deciso vm reforando a utilidade deste mtodo em diversas reas do conhecimento. O AHP um processo pois disponibiliza um mecanismo de avaliao da inter-relao de diversos aspectos conjuntamente. analtico pois desagrega um problema em diversos componentes e hierrquico pois organiza os componentes em nveis sucessivos de importncia (Liberatore e Miller, 1998). Saaty (1996) identifica basicamente trs nveis em uma estrutura hirrquica de deciso: o objetivo, os critrios e as alternativas. Atravs de comparaes entre variveis duas a duas, avalia-se a importncia relativa dos critrios e das alternativas para atingir o objetivo. Uma das formas de realizao das comparaes submet-las a uma escala de medida padronizada de 1 a 9. A tabela, abaixo, representa o critrio de mensurao das comparaes. TABELA 1 - Escala de Hierarquizao
Intensidade de importncia 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Definio importncia igual importncia moderada importncia forte importncia muito forte importncia extrema compromisso entre valores acima Explicao Duas atividades contribuem igualmente para o objetivo Experincia e julgamento levemente favorveis a uma atividade Experincia e julgamento fortemente favorveis a uma atividade Uma atividade muito favorvel sobre a outra A dominncia demonstrada na prtica A evidncia favorecendo uma atividade sobre a outra da maior ordem de afirmao Comumente pode-se interpolar o julgamento, pois nenhuma palavra descreve adequadamente a comparao

A utilizao da escala acima simples: se forem comparados dois indicadores de desempenho quaisquer, uma importncia igual a 5, por exemplo, representa que um indicador fortemente mais importante do que o outro. Obviamente, portanto, este ltimo indicador fortemente menos importante que o primeiro. Atravs de um processo de comparao de todos os indicadores, pode-se obter uma matriz que representa a importncia relativa de cada indicador frente um outro. Esta matriz transformada para incor11

porar aspectos de normalizao, isto , transformao em uma base comum. A normalizao fundamenta o estabelecimento de grau de importncia relativa atravs da obteno de valores mdios. A seguir, ser apresentado um estudo de caso da aplicao do Balanced Scorecard em conjunto com o Analytic Hierarchy Process para a avaliao de desempenho de uma empresa fictcia.

Estudo de Caso Este caso ilustra a utilizao do AHP para auxlio na estruturao de um Balanced Scorecard corporativo. So estabelecidos diversos indicadores de desempenho segundo quatro perspectivas do Balanced Scorecard: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos da empresa e perspectiva de aprendizado e conhecimento. Pela figura, o AHP utilizado para identificar, partindo-se da misso da empresa, os objetivos que deve perseguir. No caso, mltiplos objetivos so exigidos, como por exemplo, satisfao dos clientes e rentabilidade. Os indicadores, escolhidos atravs de uma anlise com o auxlio do Balanced Scorecard, servem para a avaliao segundo determinados critrios.

FIGURA 4 - Estrutura do AHP com o Balanced Scorecard

ANALYTIC HIERARCHY PROCESS E BALANCED SCORECARD

ANALYTIC HIERARCHY PROCESS Determinar a importncia relativa de medidas de performance individual para a misso e o objetivo da empresa MISSO OBJETIVOS Satisfao dos funcionrios INDICADORES Perspectiva Financeira
Retorno sobre o investimento Crescimento de fluxos de caixa Participao no mercado Crescimento de vendas

Crescimento e participao no mercado

Rentabilidade

Satisfao dos clientes

Perspectiva dos Clientes

Taxa de reteno de clientes ndice de satisfao de clientes Nmero de parcerias com clientes

Perspectiva de Processos Internos

Ciclo de desenvolvimento de produtos Satisfao do funcionrio Custo unitrio Ciclo de atendimento a pedidos

Perspectiva de Aprendizagem e Inovao

Horas de treinamento Capacitao dos funcionrios

...
BALANCED SCORECARD

...

...

...

A seguir, simplificando a anlise e suprimindo o nmero de variveis, esto elencados os indicadores que, por exemplo, a administrao acha relevante como medidores do desempenho da organizao.

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TABELA 2 - Indicadores de Desempenho

PERSPECTIVA Finanas Clientes Processos internos Aprendizado e crescimento CDIGO A B C D E F G H INDICADOR Retorno sobre o investimento Crescimento de fluxo de caixa Taxa de reteno de clientes ndice de satisfao de clientes Tempo de desenvolvimento de produtos da prxima gerao Satisfao de funcionrios Horas de treinamento Capacitao dos funcionrios

Segundo o AHP, processa-se as comparaes da importncia entre os indicadores dois a dois. A avaliao realizada segundo a escala de um a nove apresentada na seo anterior. A seguir, esto os resultados das comparaes. importante ressaltar que, em muitos casos, o valor atribudo importncia relativa obtido atravs de um consenso entre executivos ou de funcionrios ligados a atividades associadas aos indicadores analisados.

TABELA 3 - Matriz Comparativa de Importncia de Indicadores

Indicadores A B C D E F G H Total A 1,00 3,00 0,20 0,33 0,17 0,17 0,13 0,14 5,13 B 0,33 1,00 0,25 0,50 0,14 0,14 0,13 0,11 2,61 C 5,00 4,00 1,00 3,00 0,33 0,33 0,17 0,17 14,00 D 3,00 2,00 0,33 1,00 0,25 0,20 0,13 0,13 7,03 E 6,00 7,00 3,00 4,00 1,00 2,00 0,25 0,25 23,50 F 6,00 7,00 3,00 5,00 0,50 1,00 0,25 0,25 23,00 G 8,00 8,00 6,00 8,00 4,00 4,00 1,00 2,00 41,00 H 7,00 9,00 6,00 8,00 4,00 4,00 0,50 1,00 39,50

imediato que um ndice comparado a ele mesmo tem valor 1,00, ou seja, um ndice equivalente a ele mesmo. No exemplo acima, o indicador de crescimento dos fluxos de caixa um pouco mais importante que o retorno sobre o investimento e portanto a clula referente linha B e coluna A est indicada por um valor 3,00. De modo inverso, portanto, o retorno sobre o investimento levemente menos importante que o crescimento de fluxo de caixa. Assim, a clula referente linha A e coluna B est marcada por 1/3 ou 0,33. Analisando outro par de indicadores, pode-se observar que o ndice de satisfao do cliente (D) fortemente superior ao ndice associado satisfao do funcionrio e portanto a linha D e coluna F tem associado o valor 5,00. Aos totais apresentados na ltima linha da tabela anterior so comparados os valores de cada linha, visando uma normalizao que descrita a seguir.

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TABELA 4 - Avaliao Quantitativa de Importncia Relativa

Indicadores A B C D E F G H Total A 19,48% 58,43% 3,90% 6,49% 3,25% 3,25% 2,43% 2,78% 100,00% B 12,80% 38,39% 9,60% 19,19% 5,48% 5,48% 4,80% 4,27% 100,00% C 35,71% 28,57% 7,14% 21,43% 2,38% 2,38% 1,19% 1,19% 100,00% D 42,65% 28,44% 4,74% 14,22% 3,55% 2,84% 1,78% 1,78% 100,00% E 25,53% 29,79% 12,77% 17,02% 4,26% 8,51% 1,06% 1,06% 100,00% F 26,09% 30,43% 13,04% 21,74% 2,17% 4,35% 1,09% 1,09% 100,00% G 19,51% 19,51% 14,63% 19,51% 9,76% 9,76% 2,44% 4,88% 100,00% H 17,72% 22,78% 15,19% 20,25% 10,13% 10,13% 1,27% 2,53% 100,00% Mdia 24,94% 32,04% 10,13% 17,48% 5,12% 5,84% 2,01% 2,45% 100,00%

Exemplificando a normalizao efetuada, a comparao entre A e A tem associado um peso equivalente a 1,00/5,13 e a comparao entre A e B tem associado um peso de 3,00/5,13. Os valores mdios presentes na ltima coluna representam a mdia dos pesos de cada linha. Esta mdia realiza um ajuste de possveis discrepncias ou incoerncias presentes na atribuio de valores que ocorre processo de comparao entre os indicadores. Desta forma, consegue-se obter uma hierarquizao da importncia dos indicadores, inclusive, atribuindo-lhes medidas quantitativas de relevncia relativa. Ou seja, segundo a avaliao comparativa realizada atravs do AHP, o ndice de crescimento dos fluxos de caixa o mais relevante e tem um peso de 32,04% quando inserido em um ndice global de desempenho. Ainda exemplificando, o ndice de satisfao dos clientes o terceiro indicador mais relevante e possui uma relevncia relativa de cerca de 17,48% no desempenho global da empresa, segundo o critrio comparativo realizado no AHP. A partir destes resultados, pode-se mensurar a evoluo do desempenho da corporao, levando-se em conta todas as perspectivas englobadas pelo Balanced Scorecard. Se um determinado perodo passado for considerado como base de comparao, pode-se estabelecer para cada indicador um valor-base de 100% neste perodo. Perodos subsequentes tero seus indicadores mensurados e comparados com o perodo-base para se avaliar a evoluo. Assim, supondo os valores abaixo representativos do desempenho da empresa no perodo-base, tem-se:

TABELA 5 - Desempenho do Perodo-Base

INDICADOR Retorno sobre o investimento Crescimento de fluxo de caixa Taxa de reteno de clientes ndice de satisfao de clientes (resultados de bons e timos) Tempo de desenvolvimento de produtos da prxima gerao (meses) Satisfao de funcionrios (resultado de bons e timos) Horas de treinamento (por funcionrio por ms) Capacitao dos funcionrios (nmero de sugestes por ms) TOTAIS Valor-base 13% 2% 75% 88% 4 67% 3 12 Pontos-base Grau de importncia Mdia ponderada 100,00 24,94% 24,94 100,00 32,04% 32,04 100,00 10,13% 10,13 100,00 17,48% 17,48 100,00 5,12% 5,12 100,00 5,84% 5,84 100,00 100,00 2,01% 2,45% 100,00% 2,01 2,45 100,00

Em um perodo posterior, os valores de cada indicador podem sofrer alteraes. A tabela, a seguir, ilustra uma possvel combinao de valores de desempenho em cada indicador. Os pontos so calculados comparando-se o valor de cada indicador do perodo em anlise em relao ao perodo-base e multiplicando pelo valor-base. Assim, para o caso do retorno do investimento, os pontos associados a este indicador valem 15%/13% x 100 = 115,38. A coluna referente mdia ponderada totaliza 101,53 pontos, o que, comparando-se com o valor de 100,00 do perodo-base, corresponde a uma evoluo do desempenho global da empresa em cerca de 1,53%. Algumas concluses podem ser tiradas do exemplo. O desempenho global melhorou, apesar de o principal indicador de desempenho, isto , crescimento dos fluxos de caixa, ter apre14

sentado queda de performance. Porm, os aumentos do retorno sobre o investimento, da satisfao e da capacitao dos funcionrios foram mais fortes que a queda da tendncia de crescimento dos fluxos de caixa, ajudando assim para a melhoria do desempenho da empresa como um todo. TABELA 6 - Desempenho em Perodo Posterior
INDICADOR Retorno sobre o investimento Crescimento de fluxo de caixa Taxa de reteno de clientes ndice de satisfao de clientes (resultados de bons e timos) Tempo de desenvolvimento de produtos da prxima gerao (meses) Satisfao de funcionrios (resultado de bons e timos) Horas de treinamento (por funcionrio por ms) Capacitao dos funcionrios (nmero de sugestes por ms) TOTAIS Valor 15% 1,8% 79% 89% 4 71% 3 15 Pontos Grau de importncia Mdia ponderada 115,38 24,94% 28,77 87,50 32,04% 28,04 105,33 10,13% 10,67 101,14 17,48% 17,68 100,00 5,12% 5,12 105,97 5,84% 6,19 100,00 2,01% 2,01 125,00 2,45% 3,06 100,00% 101,53

COMENTRIOS FINAIS
O Balanced Scorecard permite identificar de maneira mais criteriosa e objetiva aspectos empresariais de perspectivas diferentes. Kaplan e Norton (1992) estabelecem quatro perspectivas bsicas e quatro questes associadas:
S

Perpectiva dos clientes: Como os clientes nos vem? Perspectiva interna: Em que ns devemos nos distinguir? Perspectiva de inovao e aprendizado: Podemos continuar a aprimorar e criar valor? Perspectiva financeira: Como ns somos aos nossos acionistas?

A implementao do Balanced Scorecard traz pelo menos dois benefcios para a empresa (Kaplan e Norton, 1992):
S

possibilita que os diversos elementos que impactam o seu desempenho, como por exemplo, orientao ao cliente, melhoria de qualidade, reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos, rentabilidade financeira, etc, sejam agregados em um nico relatrio gerencial; protege contra a sub-otimizao, por forar os administradores a levar em considerao todos os indicadores importantes de modo conjunto.

Alguns aspectos porm, devem ser considerados para obteno de resultados adequados com a implantao do Balanced Scorecard. So fatores que limitam o uso do Balanced Scorecard como ferramenta estratgica:
S

foco em mensurao de resultados individuais, enfatizando a preocupao com o passado, sem orientao para a comunicao de estratgias futuras e o estabelecimento de atitudes para atingir objetivos empresariais; foco em direcionadores de desempenho para melhorias operacionais genricas, negligenciando viso estratgica e necessidades dos clientes.

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Neste artigo, alm da fundamentao terica sobre Balanced Scorecard, foi apresentado tambm um estudo de caso, onde foi possvel acompanhar um exemplo de implementao de um conjunto de indicadores que permite a avaliao global de uma empresa, sob diversos pontos de vista. Atravs do mtodo do Analytic Hierarchy Process, comparaes subjetivas entre indicadores puderam ser transformadas em anlises quantitativas, graas ao uso de uma escala apropriada, propiciando a traduo de mltiplas variveis em termos de um parmetro nico de desempenho que considera as diversas perspectivas nas quais a empresa est inserida.

BIBLIOGRAFIA
KAPLAN, R. Norton, D. Translating strategy into action: The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, 1996. KAPLAN, R. Norton, D. The Balanced Scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review. Janeiro/Fevereiro, 1992. KAPLAN, R. Norton, D. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review. Setembro/Outubro, 1993. LIBERATORE, M.; MILLER, T. A framework for integrating Activity-Based Consting and the Balanced Scorecard into the logistics strategy development and monitoring process. Journal of Business Logistics. Vol. 19, 2, 1998. SAATY, T. The Analytic Hierarch Process. RWS Publicationns. 1996. SKYRME, D.; AMIDON, D. New measures of success. Journal of Business Strategy. Janeiro/Fevereiro, 1998.

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