CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN Autoridad y Poder, Linea y Staff, Centralizacin vs Descentralizacin, Delegacin de la Autoridad

PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. FUENTES DE PODER:

PODER DE EXPERTO Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. PODER DE RECOMPENSA: El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. PODER COERCITIVO Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. PODER LEGITIMO O DEL PUESTO Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo.

TIPOS DE AUTORIDAD AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa

para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. EMPOWERMENT Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su

autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas. LINEA Y STAFF Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff. Naturaleza de las relaciones de lnea y staff: La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea:cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce

supervisin directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?: Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff: La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo. Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.

 Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.
Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de sabotaje del administrador operativo.
Riesgo de que se piense en el vaco:

El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. La supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.
Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una

compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los departamentos operativos. CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

TIPOS DE CENTRALIZACIN:

CENTRALIZACIN DEL DESEMPENO Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. CENTRALIZACIN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIN Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los

administradores para que los diversos departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no

solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar.

Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la

centralizacin y descentralizacin de la autoridad.

Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los

factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa.

 Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que

predomine la lnea staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas,

los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. Ventajas Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles ms altos de direccin. Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicacin de polticas y mtodos de trabajo. Desventajas No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin. Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles inferiores. El trabajo de los directivos superiores esta recargado. En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo. Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones por los niveles inferiores. Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de xito.

DESCENTRALIZACIN La descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por los autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralizacin distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en la organizacin funcional.
CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN

Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralizacin administrativa como son:

Tamao de la organizacin. Tipo de negocio de la organizacin. Tendencias econmicas y polticas del pas. Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas. Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia. Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.

La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados ms bajos de la organizacin.
VENTAJAS Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin

donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero.
Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la

aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es ms eficiente.

Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para

los jefes principales.

Se reduce considerablemente los gastos y el trmite de documentos

de una oficina a otra.

Los gastos de coordinacin se reducen gracias a la autonoma en

las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.

Permite formar ejecutivos locales y regionales ms concientes de

sus trabajos y de sus resultados.

 DESVENTAJAS Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las

decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que

estos pasaran a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados en las oficinas principales.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de

actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organizacin.

DELEGACIN Concepto y aspectos esenciales Conocemos que las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades, las cuales son necesarias para que sta pueda garantizar la misin para la que fue creada, como es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el elevado cmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignacin de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades especficas, esto ltimo es lo que conocemos por delegacin. Expresada de otra forma la delegacin es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o varias de ellas. La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados no sern los esperados e incluso pesar sobre l una carga excesiva de funciones y actividades. La delegacin de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que sta debe otorgarse a travs de las variantes siguientes: Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la cual podemos llamar general. Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones especficas, la que se le llama, especfica. Cuando la autoridad se otorga en una pequea proporcin, se le

denomina limitada. Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que la responsabilidad es indelegable, expresndose en cada caso sus argumentos para apoyar su criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no apoyamos los casos extremos ya que si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus superiores, tambin es cierto que al que se le otorga la autoridad tiene la responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado, lo que s es fundamental que esto ltimo no exime al jefe que efectu la delegacin de su responsabilidad ante la tarea. Un elemento esencial en la delegacin, es la voluntad del que delega la autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus criterio e ideas, as como la voluntad en la aceptacin por parte del que recibe la delegacin. Proceso de la delegacin de autoridad El proceso de delegacin de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que permita una distribucin equitativa, que no sea estresante para las personas a las que se delega y que posibilite un control correcto por parte del jefe, as como la asimilacin de otras tareas por ste. Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como gua para el proceso de delegacin de autoridad: Cul es el objetivo, cules son las tareas que necesitan ser desempeadas, cules son los indicadores de un buen desempeo del trabajo, cules son las posibles dificultades? Quin es capaz de desempear la tarea, quin se beneficiar ms del desempeo de la tarea, quin ms debera estar implicado en el proceso? Cmo se debera llevar a cabo la tarea, cmo me debera mantener informado del proceso? Con qu recursos fsicos, financieros y humanos, debera llevar a cabo la tarea? Cundo comienza la tarea, cundo tiene que ser completada, cul es su amplitud y su lmite a lo largo del proceso, y cundo necesito involucrarme plenamente? Ventajas de la delegacin de autoridad La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se pueden exponer entre otras las siguientes: Un jefe tendr posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegacin ms amplia entre sus subordinados.

 Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez. Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones ms cerca de quien realizar el trabajo. Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud. Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la delegacin. Aumenta la motivacin y la confianza de los subordinados en el trabajo. Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados. No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una delegacin eficaz e incluso hasta la misma delegacin, entre los mismos se encuentran los siguientes: Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas. Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos. Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta. Falta de confianza en los subordinados. Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo. Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la informacin necesaria a travs de una comunicacin simtrica, garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por parte de los subordinados para asumir la responsabilidad. Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381) donde expresa lo que no es delegacin y cito: No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para realizar y decirles que los hagan. No es abandono de las responsabilidades del administrador. No significa que el administrador pierde control. No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que delega an toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia. Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada que permita el control del proceso y las correcciones necesarias.