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l propsito principal de este manual es abordar los
fundamentos de la motivacin laboral y dar a conocer los
elementos de mej ora del compromiso y tcnicas de
motivacin del personal de una organizacin. Adems
tratar de explicar cmo se utiliza la comunicacin como
herramienta para motivar a las personas.


NDICE

Presentacin ........................................................................ 02
1. Qu es la motivacin?........................................................ 04
1.1. Tipos de motivacin....................................................... 05
1.2. Caractersticas de la motivacin........................................ 07
2. Teoras sobre motivacin..................................................... 08
2.1. Enfoque hedonista......................................................... 08
2.2. Enfoque de las relaciones humanas .................................... 09
2.3. Teora de la jerarqua de las necesidades............................. 10
2.4. Teora bifactorial .......................................................... 12
2.5. Teora X e Y ................................................................ 15
3. Motivacin y rendimiento .................................................... 19
3.1. Satisfaccin laboral Satisfaccin personal........................... 21
3.2. Insatisfaccin............................................................... 22
3.3. Repercusin en las empresas ............................................ 23
3.4. Ciclo motivacional......................................................... 24
3.5. Estrategias para motivar ................................................. 26
4. La comunicacin para motivar .............................................. 20
4.1. Niveles de la comunicacin .............................................. 19
4.2. La comunicacin como proceso activo................................. 29
4.3. Herramientas de la comunicacin ...................................... 30
5. Tcnicas de motivacin....................................................... 39
5.1. Estudio sobre la motivacin ............................................. 39
5.2. Cmo motivar a las personas ............................................ 41
5.3. reas de accin de las tcnicas de motivacin....................... 43

Actividades .......................................................................... 52
Test de evaluacin................................................................. 55
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PRESENTACIN

En muchas ocasiones, hablar de motivacin es hablar de productividad,
de buenos climas laborales, de eficacia y de eficiencia En este manual se
explicar que hablar de motivacin tambin tiene que ver con elementos
constitutivos del ser humano, de su desarrollo, deseos, y sobre todo, de sus
necesidades.

As, se tratar de responder a cuestiones como: Por qu me gusta hacer
unas cosas y otras no?, por qu algunos trabajos los hago a tiempo y otros los
voy posponiendo?, por qu me gustan los trabajos difciles y me aburro con
los trabajos mecnicos?, por qu el dinero no siempre motiva?, es lo mismo
motivacin que motivacin laboral?

El fin es intentar dar respuesta a estos interrogantes y ver a qu
responden todas esas necesidades, situaciones y actividades, y sobre todo
como poder influenciar en ellas en el mbito laboral.

Este manual abordar cinco temas sobre la motivacin:
Quesla
motivacin
Teorassobre
motivacin
Motivaciny
rendimiento
laboral
Lacomunicacin
paramotivar
Tcnicasde
motivacin

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1) Qu es la motivacin?: En esta primera parte veremos algunas de las
definiciones de motivacin que han planteado diferentes autores.
Conoceremos qu es la motivacin y qu elementos la integran.
2) Teoras sobre motivacin: En este apartado se darn a conocer algunas de
las teoras ms importantes que explican el fenmeno de la motivacin.
3) Motivacin y rendimiento laboral: Se analizar la relacin que existe
entre motivacin y productividad, teniendo en cuenta las diferencias que
existen entre una persona satisfecha y otra insatisfecha.
4) La comunicacin para motivar: La comunicacin est presente en todas
las reas, tareas y relaciones dentro de una empresa, por eso en este
apartado se presentarn tres herramientas que permitirn potenciar y
desarrollar la comunicacin efectiva para motivar al personal.
5) Tcnicas de motivacin: En este ltimo apartado se analizarn algunas
tcnicas y herramientas que nos permitirn motivar a las personas que
componen la empresa.


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1. QU ES LA MOTIVACIN?
Son muchos los autores que tratan de explicar la motivacin. A
continuacin se recogen algunas de estas definiciones:

Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer una necesidad individual.
(ROBBINS)


Factores que provocan, canalizan y sustentan un
comportamiento individual.
(JAMES STONER EDWARD FREEMAN)


"La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas
necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las
necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio
que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales
para motivar a la gente".
(GARY DESSLER)

La motivacin, estado emocional primario, sera un proceso
psicobiolgico responsable del desencadenamiento, el
mantenimiento y el cese de un comportamiento as como del
valor apetitivo o adversivo conferido a los elementos del medio
sobre los cuales se ejerce este comportamiento.
(VARIOS AUTORES/AS - ENFOQUE PSICOLGICO)


A la hora de definir qu es la motivacin, cada autor que hemos visto
pone el nfasis de la explicacin en una parte de la motivacin; pero en este
manual entendemos la motivacin de la siguiente forma:





La motivacin es una fuerza (intrnseca o extrnseca) que
moviliza a la persona hacia un obj etivo superior, que est
determinado por sus necesidades y el contexto.
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1.1. TIPOS DE MOTIVACIN
En la anterior definicin de motivacin, se hace referencia a dos clases
de motivacin. Por un lado la motivacin intrnseca y por el otro la motivacin
extrnseca.

Podramos decir que la primera nace de la persona y obedece a los
motivos personales. Mientras que la segunda es puramente externa.


MOTIVACIN INTRNSECA:
La motivacin intrnseca proviene del interior de la propia persona. Es la
clase de motivacin que aparece cuando hacemos algo que disfrutamos, es
decir, cuando la tarea en s misma es la recompensa.
Si piensas en algo que te gusta hacer, cualquier actividad que disfrutes,
te dars cuenta que por lo general nunca lo retrasas o evitas no hacerla, no?;
Entonces es algo que te genera motivacin intrnseca.





Cuando la motivacin intrnseca se relaciona
con un trabajo, tarea o proyecto encontramos
que:
- Es bastante fcil mantener la
concentracin.
- Deseamos hacerlo bien porque la tarea se
merece el mejor esfuerzo.
- Lo haramos ms all de obtener dinero o
una recompensa de cualquier tipo.
- La motivacin intrnseca es una fuerza
poderosa y tambin depende de nuestro
estado de nimo.

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Por otro lado, tambin existen algunas tareas que no hay forma de que
disfrutemos al hacerlas. Ah es cuando aparece la motivacin extrnseca.


MOTIVACIN EXTRNSECA:
La motivacin extrnseca proviene del exterior. Es el tipo de motivacin
que nos lleva a hacer algo porque sabemos que al final habr una recompensa.
La mayora de las cosas difciles se vuelven ms tolerables cuando
tenemos algo que obtener al final. Piensa en tu vida, en las cosas que haces
para lograr una meta en particular; por ejemplo trabajar en algn puesto de
trabajo aburrido slo por el sueldo.

A veces las personas pensamos que la motivacin extrnseca es
superficial o vaca.

Cuando la motivacin extrnseca se
relaciona con un trabajo, tarea o proyecto
encontramos que:
- Nos resulta ms difcil concentrarnos.
- Queremos terminar con un grado de
calidad suficiente para obtener la
recompensa, pero no nos importa que
sea perfecta o alcance la excelencia.
- Vamos a tener ms reticencia a
hacerlo si no hay recompensa.




A partir de lo que hemos visto podemos decir que la motivacin
extrnseca es ms fcil de crear que la motivacin intrnseca, puesto que sta
ltima se tiene que construir.

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1.2. CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN
La motivacin posee las siguientes caractersticas:

El comportamiento
tiene un propsito
La motivacin
orienta a la accin
La motivacin
refuerza
La motivacin esta
dentro y fuera
Caractersticasde
lamotivacin

El comportamiento tiene un propsito: Las personas se comportan en
forma positiva o negativa. De forma positiva, como puede ser terminar
un trabajo a tiempo, o negativa como puede ser llegar tarde por alguna
razn.
La motivacin orienta a la accin: Las personas resisten los cambios a
menos que tengan una motivacin para hacer las cosas de otra manera.
Por ejemplo, un cambio de funciones definido por la direccin durante
un recorte de personal.
La motivacin esta dentro y fuera: Las personas pueden encontrar su
motivacin en sus valores, creencias, ideologa o necesidades y
tambin en elementos externos como es el sueldo, un coche, una casa,
etc.
La motivacin refuerza: La motivacin hace que aumente en las
personas la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en
un logro.








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2. TEORAS SOBRE MOTIVACIN

Existen diferentes teoras que tratan de explicar el fenmeno de la
motivacin. Entre las teoras ms importantes encontramos las siguientes:

Enfoque hedonista de Taylor
Enfoque de las relaciones humanas de Elthon Mayo
La Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
La Teora bifactorial de Herzberg
La Teora X e Y de McGregor

A continuacin se detallar cada una de estas teoras sobre motivacin.


2.1. ENFOQUE HEDONISTA
Taylor concibe al ser humano como un homo-economicus.





Para Taylor el comportamiento de las personas en la empresa est
determinado por factores o causas econmicas, y su productividad se ajusta
estrictamente a su salario. Por tanto, para Taylor la motivacin bsica es el
sueldo.
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Segn esta teora, aplicando una poltica salarial adecuada la empresa
aumentar la productividad y rendir al mximo.

Para algunas empresas esta teora es la base de su estrategia de
motivacin hacia su personal. Pero hay que tener en cuenta que esta teora no
es totalmente efectiva, puesto que deja de lado factores humanos.




2.2. ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora sobre motivacin de Elthon Mayo, se denomina enfoque de las
relaciones humanas. Esta teora est en oposicin a la de Taylor.




Segn Elthon Mayo para que una persona est motivada, la organizacin
informal juega un papel muy importante, el predominio de los grupos y sus
normas internas, as como la influencia de todas stas en la conducta de sus
integrantes.

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As pues, Mayo pensaba que las personas en las empresas no deben ser
tratadas como homo-economicus, sino como seres sociales, que necesitan
ms que satisfacer sus necesidades fisiolgicas, satisfacer sus necesidades
sociales.


Muchas de las empresas toman esta teora como base para crear sus
estrategias de motivacin, favoreciendo la formacin de grupos en los que las
personas se sientan acogidas, integradas y aceptadas. Pero hay que tener en
cuenta que eso por s slo no motiva, hay que considerar otros factores.



2.3. TEORA DE LA JERARQUA DE LA NECESIDADES
Esta teora, segn Maslow, se apoya en la jerarqua de las necesidades
humanas que se estructuran en un esquema en forma piramidal.


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La teora de Maslow destaca que a medida que el ser humano logra
controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de
orden superior. Pero no todas las personas sienten necesidades de
autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.

Segn Maslow las necesidades ms elevadas no surgen hasta que las ms
bajas van siendo satisfechas.

Los cinco niveles que identifica Maslow dentro de esa jerarqua de
necesidades son:

1. NECESIDADES FISIOLGICAS: Estas necesidades constituyen la
primera prioridad de las personas y se encuentran relacionadas
con las condiciones mnimas de subsistencia del ser humano.
Dentro de stas encontramos, entre otras necesidades, como la
alimentacin, saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada,, tambin se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad, etc.

2. NECESIDADES DE SEGURIDAD: Con su satisfaccin se busca la
creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad.
Dentro de stas encontramos: la estabilidad, la proteccin, la
necesidad de estructura, de orden, la ausencia de miedos,
conservacin de la propiedad, del empleo, etc.
Estas necesidades se relacionan con el temor de las personas a
perder el control de su vida, y estn ntimamente ligadas al
miedo (miedo a lo desconocido, a la anarqua).

3. NECESIDADES SOCIALES: Una vez satisfechas las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las
necesidades sociales.
El ser humano, por naturaleza, tiene la necesidad de
relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con
amistades, o formalmente en las organizaciones. Dentro de estas
necesidades encontramos la necesidad de amor, afecto y sentido
de pertenencia, entre otras.

4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: Tambin conocidas como
las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en
la necesidad de toda persona de sentirse apreciada, de recibir
reconocimiento de las dems personas en trminos de respeto,
tener prestigio y destacar dentro de su grupo social.
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La satisfaccin de las necesidades de autoestima da lugar a
sentimientos de autoconfianza, vala, fuerza, capacidad y
suficiencia, de ser til y necesario en el mundo.

5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN: Tambin conocidas como
necesidades de auto-superacin. Son el ideal para todas las
personas. Estas necesidades consisten en desarrollar al mximo
el potencial de cada persona.
En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella,
realizar su propia obra, etc. Se trata de una sensacin
autosuperadora permanente.


Es teora ha sido tan aceptada como criticada. Entre sus aportes
encontramos que esta teora ha dado una direccin para investigaciones
posteriores, es clara en trminos didcticos, y ha ayudado a comprender a las
personas y sus procesos de satisfaccin de necesidades. Adems permite a las
empresas comprender la manera en que ciertas necesidades dominan respecto
de las otras en determinado momento.

Por otro lado, las crticas que ha recibido son fundamentalmente que la
teora se adapta a la realidad solamente en los dos primeros niveles (las
necesidades de orden inferior); el orden jerrquico superior tiende a cambiar
de unas personas a otras.




2.4. TEORA BIFACTORIAL

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin
en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado
hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora
en el ambiente externo y en el trabajo de la persona
(enfoque orientado hacia el exterior).

As, para Herzberg la relacin que tiene una
persona con su trabajo es elemental, y su actitud hacia
su actividad laboral puede determinar el xito/fracaso
de la persona.



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A partir de esta premisa, Herzberg investig sobre:



De las respuestas obtenidas acumul informacin sobre diversos factores
que afectaban los sentimientos de todas las personas sobre sus trabajos.

A partir de su investigacin, Herzberg propuso su teora bifactorial
identificando dos tipos de factores que influyen sobre la motivacin en el
trabajo: los factores de higiene y los factores motivacionales.





FACTORES DE HIGIENE:


Los factores de higiene son factores que influyen negativamente; se
relacionan con los sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y con
el contexto en el que se realiza. Estos factores son extrnsecos, es decir externos al
trabajo, y actan como recompensas relacionados con el alto desempeo, si la
empresa as lo reconoce.

La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo. Su importancia reside en que a pesar de que no
motivan propiamente, deben ser tratados para limpiar el contexto de trabajo de
forma que las personas no se desmotiven.
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Dentro de los factores de higiene podemos encontrar:




Un ejemplo de los factores de higiene, es el sueldo: Imagnate que una
persona siente que est cobrando menos de lo que debera; esto hace que se
sienta insatisfecha y decae su motivacin, pero si por el contrario, si su sueldo es
adecuado se siente conforme pero no motivada en exceso.

Pero imaginemos otra vez, que a esta
persona le aumentamos el sueldo, esta
satisfaccin no es duradera, pasado un perodo
vuelve a aparecer la insatisfaccin, la satisfaccin
que provoca un aumento va con el tiempo
disminuyendo, terminando en insatisfaccin.



FACTORES MOTIVACIONALES:

Por otro lado estn los factores motivacionales, que estn relacionados con
la satisfaccin en el puesto de trabajo y con la naturaleza de las tareas que la
persona realiza.



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Son factores intrnsecos, por tanto, estn bajo el control de la persona. Estos
factores se representan como la energa que da el impulso necesario para conducir
a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar
los resultados.


Un de los elementos importantes de los factores motivacionales es que su
presencia provoca a la vez satisfaccin y motivacin, pero su ausencia no provoca
insatisfaccin.

Algunos factores motivacionales son:







2.5. TEORA X E Y
McGregor se basa en la teora de Maslow para formular sus Teoras X e
Y, pero utilizando cuatro categoras fundamentales:
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- Necesidades fisiolgicas y de seguridad
- Necesidades sociales
- Necesidades del Yo
- Necesidades de autorrealizacin

Para este autor, la teora X slo satisface las necesidades fisiolgicas y
de seguridad de las personas, y en menor medida, las necesidades sociales.
Para satisfacer las otras necesidades se necesita la teora Y que integra los
elementos motivadores que inciden en el comportamiento humano.

Las teoras X e Y constituyen dos formas excluyentes de entender el
comportamiento humano adoptadas para motivar al personal empleado y
obtener una alta productividad. Por tanto, para McGregor la gente no es del
tipo X ni Y, sino que existen unas personas que son X y otras que son Y.




Teora X

Esta teora nace del supuesto el ser humano tiene aversin hacia el
trabajo, por ello es necesario dirigirlo, controlarlo e incentivarlo para
obtener aportes positivos.

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Segn esta teora el ser humano es:



Indolente y perezoso Le desagrada el trabajo. Ve el
trabajo como una forma de castigo. Es necesario obligarle a
que lo haga.
Escasamente ambicioso Evita cualquier responsabilidad y
tiene poca ambicin. Es necesario controlarle y dirigirle.
Individualista Se preocupa por su propia persona y
presenta despreocupacin por las necesidades de la empresa.
Resistente al cambio Prefiere el trabajo rutinario, quiere
seguridad por encima de todo.


Teora Y

Por el contrario, la teora Y entiende que el trabajo en s es
satisfaccin. Es decir, que segn la teora Y de McGregor, las personas
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y se esfuerzan
siempre por lograr los mejores resultados para la empresa.

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Segn la teora Y el ser humano es:



Activo por naturaleza Trabajar es para el ser humano algo
tan natural como jugar o descansar. No es necesaria la
coaccin, la fuerza o las amenazas para que las personas
trabajen.
Independiente Le gusta decidir. No necesita que le dirijan
para lograr sus objetivos.
Responsable Acepta y busca responsabilidades.
Creativo, imaginativo e ingenioso Posee un alto grado de
imaginacin, creatividad e ingenio que permite dar
soluciones a los problemas de la empresa.


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3. MOTIVACIN Y RENDIMIENTO

Ya tenemos ms claro que es la motivacin y algunas teoras que
explican este fenmeno, pero ahora es importante que nos preguntemos
sobre la motivacin en el mbito laboral, puesto que nos har comprender los
conceptos de satisfaccin e insatisfaccin que tan ligados estn a la
productividad.

Entonces la pregunta evidente es:



Se trata fundamentalmente de mantener un buen ambiente de trabajo y
crear los mecanismos que cubran las necesidades del personal de la
organizacin; tanto sus necesidades personales como grupales, que les
conduzcan a un alto desempeo y les permitan estar en la esfera de la
satisfaccin, favoreciendo as sus propios intereses y los de la organizacin.




Para poder entender la motivacin laboral, es necesario conocer uno de
los elementos que la constituye, la satisfaccin, y su opuesto, la
insatisfaccin.
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Podemos entender la satisfaccin e insatisfaccin laboral de la siguiente
forma:

SATISFACCIN:
Elgradodebienestar
queexperimentauna
personaporla
realizacindesu
trabajo.
INSATISFACCIN
Elgradodemalestar
queexperimentauna
personaporla
realizacindesu
trabajo.



Adems es importante tener en cuenta que el puesto o el trabajo que
desempea una persona va mucho ms all que las actividades asociadas a su
puesto, tambin entran en juego elementos como la interaccin con
compaeros/as, las normas, la cultura de la empresa, el espacio fsico, la
relacin con clientes, y otros elementos que en muchas ocasiones no estn
dentro de los ideales de la persona.

Todos los elementos anteriores tienen una relacin directa con el
comportamiento y con los resultados finales de cada trabajador o
trabajadora.

As algunos autores/as sealan como consecuencias de la
satisfaccin/insatisfaccin laboral las siguientes:
- Salud Fsica: La insatisfaccin puede afectar de forma negativa a la
salud de los trabajadores y trabajadoras.
- Salud Mental: Se ha comprobado que la satisfaccin laboral afecta al
bienestar psicolgico de las personas.
- Actitudes de escape o retirada: Se puede escapar
psicolgicamente de un trabajo que nos produce insatisfaccin si
se deja de valorar lo que nos produce incomodidad y se empieza a
considerar como importantes otros aspectos.
- Esfera personal y laboral: Existe una interrelacin entre ambas
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esferas de la vida, de tal forma que las experiencias laborales
influyen en los sentimientos y conductas de la persona en su esfera
personal, y viceversa.
Salud
Fsica
Salud
Mental
Actitudes
deescape
oretirada
Esfera
personal
ylaboral



3.1. SATISFACCIN LABORAL SATISFACCIN PERSONAL
A continuacin se plantean tres hiptesis sobre la relacin entre
satisfaccin laboral y satisfaccin con la vida:


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Hiptesis de la compensacin: Seala que la persona que es incapaz
de obtener satisfaccin de su trabajo intenta resarcirlo poniendo
ms energa en sus actividades no laborales.

La Hiptesis de desbordamiento: Mantiene que la insatisfaccin
laboral se contagia a otras esferas de la vida de la persona (a las
relaciones con sus compaeros/as, al mbito familiar).

Hiptesis de la segmentacin: Establece que las personas son
capaces de separar el mbito laboral del no laboral.


3.2. INSATISFACCIN

Uno de los autores que mejor ha explicado cmo las personas expresan
su insatisfaccin en el trabajo ha sido Stephen Robbins, planteando la
existencia de cuatro elementos: salida, voz, negligencia y lealtad.

Estos cuatro elementos se sitan en 4 cuadrantes divididos en dos ejes
que van de las acciones constructivas a las destructivas y de las acciones
pasivas a las activas, o viceversa.


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SALIDA: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. En este
cuadrante tambin se encuentra la renuncia del empleo y la
bsqueda de nuevos trabajos.

VOZ: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones.
Este cuadrante incluye sugerencias de mejoramiento, la discusin
de problemas con su responsable.

LEALTAD: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las
condiciones. Supone hablar en favor de la organizacin ante las
crticas externas y confiar en que la organizacin y la direccin
hagan lo correcto.

NEGLIGENCIA: Permitir pasivamente que empeoren las
condiciones. Este cuadrante incluye el absentismo o retrasos
crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de errores.


3.3. REPERCUSIN EN LAS EMPRESAS
Ya hemos visto las repercusiones que la satisfaccin y la insatisfaccin
tienen en el personal, pero al final las organizaciones o empresas estn
conformadas por personas, por lo que todo lo que influya en stas repercutir
en la organizacin.

A continuacin vamos a ver 3 de estas repercusiones:

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- ABANDONO:
El abandono en muchas ocasiones es directamente
proporcional al grado de insatisfaccin del personal, y
todo el mundo sabe lo costoso que es para las empresas la
alta rotacin.
- BAJA PRODUCTIVIDAD:
Por lo general con un personal desmotivado o insatisfecho
es muy difcil conseguir una alta productividad.
- TRABAJO CONTRA-PRODUCTIVO:
Consiste en actos que daan a la empresa y que incluyen
las descalificaciones, la creacin y extensin de rumores.


3.4. CICLO MOTIVACIONAL
Anteriormente hemos visto la relacin que existe entre la motivacin y la
satisfaccin de las necesidades, adems hemos visto cmo al cubrir una
necesidad surge otra (como en el caso de Maslow), o cmo la satisfaccin de
esta necesidad slo se da por un espacio de tiempo.

Para entender el proceso motivacional se explica a continuacin lo que
se denomina como ciclo motivacional.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza
dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece
una necesidad sta rompe el estado de equilibrio interno del ser humano y
produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio,
que lleva a la persona a desarrollar un comportamiento o accin capaz de
descargar la tensin y liberarla de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, la persona satisfar la necesidad y, por ende
descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad,
la persona vuelve al equilibrio interno anterior.

Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensin, inconformidad, ni
desequilibrio. Es decir, una persona que no tiene hambre no est motivada a
buscar alimento para comer.
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Las necesidades insatisfechas provocan en la persona un estado de
desequilibrio o frustracin que la dirigen a la bsqueda de un objetivo que
compense esa necesidad (compensacin o transferencia hacia otra meta).




En realidad este ciclo siempre est activo, pero para poder explicarlo,
diremos que existe un estado de equilibrio interno (de la persona) que es
alterado por un estmulo (interno), lo cual provoca que surja la necesidad.
Dicha necesidad genera en la persona un estado de tensin que desencadena
el comportamiento o accin que conduce a la satisfaccin de la necesidad.


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Cuando el ciclo motivacional no se realiza satisfactoriamente significa que no
se ha cubierto la necesidad, y por tanto conlleva una serie de consecuencias
tales como:

- Comportamiento cuya conducta no es lgica y sin explicacin
- Agresividad (sea fsica o verbal)
- Ansiedad
- Nerviosismo
- Apata
- Desinters


3.5. ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR
A continuacin se presenta la estrategia a seguir para motivar a una
persona teniendo en cuenta la satisfaccin e insatisfaccin laboral:


FASE1
Identificacin
FASE2
Anlisis
FASE3
Diagnstico
FASE4
Estmulo
FASE5
Seguimiento

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Fase 1: IDENTIFICACIN
Lo primero que tenemos que hacer es saber qu persona de nuestro equipo
o empresa necesita ser motivada.

Fase 2: Anlisis
Despus tenemos que analizar a esa persona en dos esferas, por un lado el
tipo de trabajo que desarrolla, funciones tareas, ambiente laboral y su
soporte tecnolgico, y por el otro lado, todo lo relacionado con elementos
personales, aspiraciones, expectativas, incluso datos familiares (posibles
necesidades de conciliacin), etc.

Fase 3: DIAGNSTICO
Con la informacin recabada en la fase anterior, tenemos que realizar un
diagnostico. Para ello relacionaremos la informacin con la teora que ms
se ajuste a nuestra forma de gestionar personas.
Por ejemplo: Si lo hacemos con la teora de Maslow, tendramos que
valorar cules son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal
y con las dems personas, y adems identificar en qu nivel de la pirmide
de Maslow se encuentra la persona en cuestin.

Fase 4: ESTMULO
A partir del diagnstico tendremos que definir cul es la mejor forma de
estimular a la persona. Estos estmulos pueden reforzar elementos
intrnsecos o extrnsecos: aumento de salario, vacaciones, temas de
conciliacin, teletrabajo, plan de carrera, formacin, mejoramiento apoyo
tecnolgico,

Fase 5: SEGUIMIENTO
Por ltimo debemos hacer un seguimiento que nos permita conocer si es
efectivo el plan de motivacin implementado. ste se puede medir
mediante la calidad en los trabajos, el grado de implicacin de la personas
con la empresa u otros. Si observamos que el estmulo no es el adecuado
tenemos que cambiarlo.

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4. LA COMUNICACIN PARA MOTIVAR
Uno de los medios ms considerables para desarrollar la motivacin en
las personas es la comunicacin. Adems, sta es uno de los elementos ms
importantes en las empresas.

Podemos decir que ninguna empresa puede existir sin comunicacin;
cada tarea o funcin administrativa est constituida de comunicacin, directa
o indirecta, y lo mismo puede decirse de cada actividad que se desarrolla en
la empresa, como es la relacin con clientes, empresas proveedoras, la
interaccin entre personas de diferentes departamentos, etc.

As pues, la comunicacin est presente en todas las actividades de la
empresa y la motivacin es una parte importante de sta.






4.1. NIVELES DE LA COMUNICACIN

La comunicacin presenta tres niveles bsicos para motivar a las
personas: un nivel racional, un nivel fsico y otro emocional.



La comunicacin es la llave de la motivacin.
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Nivel racional: En comunicacin este nivel se relaciona con el
contenido de la informacin o mensaje que quiero transmitir para
motivar.
Nivel fsico: Este nivel atae a la forma que le doy a ese mensaje o
informacin, tono de voz, uso de lenguaje tcnico, etc.
Nivel emocional: Es el que determina tanto el nivel racional como el
nivel fsico. El nivel emocional define el lugar desde el que estamos
comunicndonos. Es importante saber que ste es el nivel que ms
informacin nos entrega al momento de comunicarnos. Pero


El lugar se relaciona con la emocin en la que me encuentro al
momento de comunicarme, no es lo mismo decir algo cuando ests
irritable, que cuando ests alegre. Y no es lo mismo confirmar a tu
subordinado/a que no hay trabajo y debes hacer recortes de personal
(emocin negativa), que comunicarle un aumento de sueldo (emocin
positiva).


4.2. LA COMUNICACIN COMO PROCESO ACTIVO

Cuando se habla de motivacin hay que hablar de comunicacin efectiva;
es decir, la comunicacin como un proceso activo y bidireccional.

Qu se necesita para que se pueda efectuar la comunicacin como un
proceso activo?

En sntesis lo que se plantea es que hay una persona emisora que emite
un mensaje usando un cdigo a travs de un canal y que llega a otra persona
receptora. Pero esto no siempre es as; Sucede que algunas veces queremos
comunicar algo y la otra persona no nos entiende o no nos quiere escuchar.

Este sistema slo da cuenta de una parte de la comunicacin, por eso
hablamos de la comunicacin como un proceso activo porque al momento de
iniciarse el proceso de comunicacin eres tanto persona emisora como
receptora.

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Por tanto, cuando yo le digo algo a alguien, inicio el proceso de
comunicacin como emisor/a pero al momento de decirlo voy analizando (de
forma consciente o inconsciente) las distintas reacciones que tiene esa
persona con lo que le estoy diciendo, y a partir de lo que yo percibo voy
cambiando, mi tono de voz mi postura o incluso mi mensaje. Todo esto antes
que la persona receptora me d una respuesta a lo planteado.



4.3. HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIN

Todo trabajo, negocio, proyecto, presupuesto, etc., esta compuesto o se
da en las relaciones humanas, y como tal es un proceso comunicativo. Por
esta razn si yo quiero motivar al personal de mi empresa, el canal que usar
seguro es la comunicacin. Pero hay que tener en cuenta que la comunicacin
se puede utilizar tanto para motivar como para desmotivar.

A continuacin se presentan tres herramientas que facilitan el uso de la
comunicacin como un canal para motivar al personal.


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Asertividad
Empata
Escucha
activa





ESCUCHA ACTIVA:

Uno de los elementos ms importantes de la comunicacin es saber qu
necesita la gente, y para eso es imprescindible escucharla. Entonces para
abordar la primera herramienta nos tenemos que preguntar lo siguiente:















Or: Es simplemente percibir vibraciones de sonido, esto ocurre cuando
escuchamos los acordes musicales, el despertador, el ruido de un de
los coches, etc.
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Escuchar: Significa entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.
Por ejemplo, cuando escuchamos el sonido de un disparo
comprendemos que algo grave est ocurriendo. Lo mismo ocurre si
escuchamos la sirena de una ambulancia o de una alarma de fuego.
Estos sonidos nos transmiten mensajes especficos.
Escucha activa: Se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la
persona est expresando directamente, sino tambin las emociones,
ideas o pensamientos que estn detrs de lo que se est diciendo.

Teniendo en cuenta estas diferencias se puede decir que las mismas
estn relacionadas con el nivel de atencin que pongamos al escuchar. Es
decir, estn determinadas, por un lado con la atencin que pongamos, y por
otro con el nivel de motivacin o inters que tenga la conversacin para
nosotras/os.





Como se ha mencionado anteriormente, la motivacin se relaciona con las
necesidades que tienen las personas, porque para motivar a una persona es
primordial analizar y conocer cules son sus necesidades; y la escucha activa
nos ayudar en este proceso.

Podemos nombrar dos elementos que facilitan la escucha activa: La
disposicin psicolgica y la retroalimentacin o feedback mediante
comunicacin verbal.

Elementosque
facilitanla
escuchaactiva:
Disposicinpsicolgica
Feedbackmediante
comunicacin


La diferencia entre escuchar y escuchar activamente radica en el
nivel de atencin que pongamos en ello.
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La disposicin psicolgica: No todas las personas saben escuchar.
Escuchar activamente implica prepararse interiormente para escuchar.
Tenemos que observar a la otra persona para identificar el contenido de
lo que dice, los objetivos que persigue y los sentimientos que transmite
o involucra con lo que dice.
La retroalimentacin o feedback mediante comunicacin: Una de las
caractersticas que define la escucha activa es que implica participar en
la conversacin mostrando a la otra persona que captamos lo que nos
dice. El objetivo es expresar a la otra persona que le escuchas con
comunicacin verbal o no verbal. Por ejemplo, se utilizan expresiones
como: ya veo, humm, etc. y en el caso de la comunicacin no verbal
sera por: contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.


Tambin existen una serie de elementos a evitar en la escucha activa.
- No interrumpir al que hablar: Una norma bsica de educacin formal
dice que no debemos interrumpir a la persona que est hablando. Esto
adems hace que se pierda el inters en la conversacin. Te gustara
que te interrumpieran cuando hablas?
- No rechazar lo que la otra persona est sintiendo: En este sentido se
dicen frases que resultan de mal gusto, por ejemplo: "No te preocupes,
eso no es nada", cuando realmente no estamos en la piel de la otra
persona para saber o sentir lo que le ocurre o preocupa.
- Evitar el "sndrome del experto/a: Esto no es ms que esperar a
escuchar todo lo que tiene que decirte la otra persona, antes de dar tu
opinin al respecto. Cmo puedes tener las respuestas al problema de
la otra persona si esta no ha terminado de contarte lo que le pasa?

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A continuacin, se describen las tres habilidades que es necesario
desarrollar para la escucha activa. stas nos servirn para que la otra persona
se sienta ms cmoda y escuchada, y por ende nos entregue informacin
valiosa relacionada con su motivacin.




1) Parafrasear:
Significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que
se acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya
que ayuda a comprender lo que la otra persona est diciendo y
permite verificar si realmente se est entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice.
Por ejemplo, estamos parafraseando cuando utilizamos frases como:
Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que
te sentiste...?

2) Emitir palabras de refuerzo o cumplidos:
Podemos emitir palabras de refuerzo o hacer cumplidos, tambin
conocidos como halagos, para demostrar a la persona que nos escucha
que aprobamos, estamos de acuerdo y/o comprendemos lo que nos
acaba de decir. Esto hace que aumente la motivacin de la otra
persona por dos motivos, se siente reconocida y validada.

3) Resumir:
Cuando resumimos lo que dice otra persona, tarea poco fcil, estamos
informando a la otra persona nuestro grado de comprensin o no de lo
que dice. Estas son algunas expresiones de resumen que se utilizan
con frecuencia en una conversacin: "Si no te he entendido mal...",
"O sea, que lo que me ests diciendo es...", "A ver si te he entendido
bien....". Tambin pueden utilizarse expresiones de aclaracin. Por
ejemplo: "Es correcto?", "Estoy en lo cierto?", etc.

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ASERTIVIDAD:

La segunda herramienta de la comunicacin que
estudiaremos es la asertividad. sta es una habilidad
entrenable para tener la conviccin de defender las
opiniones propias de forma razonada, evitando las reacciones
emocionales negativas, hasta convencer a las otras personas,
o convencerse de que otras opciones son mejores. As, las
personas asertivas son francas, honestas y expresan abierta y
hbilmente lo que sienten, se sienten seguras de s mismas,
conquistan el respeto y hacen que las dems personas se
sientan valoradas. Consiste en la expresin directa de los
propios sentimientos, necesidades o derechos, sin amenazar a las dems
personas o negarle los suyos.

La asertividad se sita en un punto intermedio entre otras dos conductas:
la pasividad y la agresividad. Por tanto, se puede decir que la asertividad
consiste en la expresin directa de los propios sentimientos, necesidades o
derechos, sin amenazar a las dems personas o negar sus derechos.




La asertividad constituye un elemento crucial a la hora de motivar, pues
tan importante es conocer las necesidades de las personas como respetar mis
propios sentimientos y los de la otra persona, ya que en muchas ocasiones se
confrontan sus necesidades con las mas.

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A continuacin se detallan los cuatro pasos para crear un proceso de
comunicacin para motivar usando la asertividad.
1)
Describirloshechos
concretos
2)
Manifestarnuestros
sentimientosypensamientos
3)
Pedirdeformaconcretay
operativaloquequeremos
quesehaga


1. Describir los hechos concretos: El primer paso consiste en describir los
hechos concretos. Se trata de evitar hacer los juicios sobre las cosas que
han ocurrido, lo mejor es describir las cosas de una forma objetiva.
Por ejemplo: Imagnate que una persona de tu equipo hace tiempo que
no finaliza sus tareas en los tiempos establecidos. Un accin que NO
ayudara a generar asertividad y mucho menos motivacin sera decirle:
ests vagueando sino decir, vengo observando que no cierras el
trabajo con tus clientes desde haca varios meses, cul crees que es el
motivo? .

2. Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos: Lo segundo que
tenemos que lograr es manifestar nuestros sentimientos y pensamientos
de forma clara para motivar. En muchas ocasiones resulta muy difcil ya
que no tenemos que aceptar ninguna descalificacin, y tenemos que
defender nuestro derecho a sentirnos tal y como lo comunicamos.
Es importante recordar que no se trata de que la otra persona lo
encuentre justificado o no, sino de lo que realmente sentimos y
pensamos.
Por ejemplo: Muchas veces hacemos funciones o tareas que no se
relacionan con nuestro puesto, y eso genera un insatisfaccin ya que,
tenemos la sensacin que nos toman por el pito del sereno: Estoy
harta de dar formato, imprimir y encuadernar los proyectos, esas tareas
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son del departamento de logstica pero siempre estn muy ocupados y yo
pierdo mucho tiempo.

3. Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que se haga: Lo
tercero que debemos lograr es dejar de lado la forma de hablar de forma
genrica. Para motivar se debe especificar todo lo posible, ya que, por lo
general, lo ambiguo est sujeto a mltiples interpretaciones y por ende a
confusiones y conflictos.
Es el momento de ser concreto y operativo: De explicitar conductas
concretas que la otra persona puede entender y hacer.
Por ejemplo:
FORMA GENRICA FORMA CONCRETA

Quiero que seas ms
eficiente

Quiero que cierres los tres trabajos con
tus clientes que tienes hace cuatro
meses archivados en tu estantera.


Quiero que me seas mas
respetuoso

Quiero que cuando tus compaero y
compaeras te hablen mires a los ojos y
no estes jugando con el mvil











EMPATA:

La empata es la tercera herramienta de la comunicacin que
estudiaremos en este manual.

A continuacin se sealan distintas formas de definir la empata de
algunos autores:

- MEAD y PIAGET definen la empata como una habilidad cognitiva,
propia de un individuo, de tomar la perspectiva del otro o de entender
algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta
misma perspectiva.
- Segn BASTN, es la habilidad que posee un individuo de inferir los
pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de
simpata, comprensin y ternura.
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- FESHBACK se refiere a la empata como una experiencia adquirida a
partir de las emociones de los dems a travs de las perspectivas
tomadas de stos y de la simpata, definida como un componente
emocional de la empata.





La empata nos proporciona conocimiento y experiencia acerca de la
naturaleza humana en general. Es un factor de cambio porque cuando
empatizamos con alguien en profundidad, ya no volvemos a ser la misma
persona, cambiamos nuestros pensamientos, sentimientos y hasta el
comportamiento.

Pero hay que tener siempre presente que la empata es una herramienta,
y como toda herramienta, lo importante es el uso que hagas de ella. Puede
ser desinteresada o interesada, hay que aceptarlo; as como existe una
empata que no busca beneficios, hay otra que surge de la conveniencia
social. Sirve a todo el mundo y en cualquier tipo de relacin; la empata posee
una utilidad universal, en cuanto a personas y situaciones.

Como se ha visto anteriormente, existe una relacin directa entre estado
emocional y motivacin, es por ello que para poder motivar necesitamos
conocer y entender la motivacin y en este sentido la empata nos ayuda a ver
el nivel emocional de la otra persona, tambin comprender y por ende actuar
acorde a este estado.


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5. TCNICAS DE MOTIVACIN
5.1. ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIN

Muchas personas que trabajan en Espaa estn decepcionadas. Pero,
cmo motivarles entonces? (Sugerencia: imagen representativa)

A partir de esta premisa Towers Watson ha realizado un estudio, los datos
dicen que el 46% no est satisfecho con su trabajo, pero debido a la actual
crisis econmica prefieren conservar su puesto en lugar de buscar otro.




El estudio, denominado Global Workforce Study, cont con 22.000
personas trabajadoras de empresas del sector privado de 22 pases. El grado de
compromiso en otros pases europeos que tambin participaron en el estudio es
ligeramente superior que en el caso espaol.

El nivel de compromiso de la persona cae, cada vez tiene menos
expectativas de poder escalar puestos en la empresa, de demostrar mejora en
el desarrollo de sus funciones y optar a un puesto mejor. A pesar de eso, la
visin pesimista del mercado laboral hace que ms del 50 % de las personas
insatisfechas no tenga ninguna intencin de dejar su empresa y slo un 10 %
busca un nuevo empleo.
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Las y los asalariados ofrecen fidelidad a su empresa, aunque ms de la
mitad (concretamente el 54 %) piensan que no tienen oportunidades de
desarrollo en su puesto actual. Una visin pesimista que se asume con
resignacin a la vista de las malas perspectivas del futuro laboral.



Segn el director de Towers Watson, esta situacin se debe en parte a la
percepcin que las personas tienen de la direccin, son valores que tienen
que ver ms con lo humano que con lo tcnico; la persona empleada no
encuentra lo que espera de sus lderes en el aspecto humano, como la
cercana, la confianza o la preocupacin por su bienestar.

En el mismo estudio se afirma que slo un 31 % ve en sus responsables
capacidad para crear confianza y credibilidad; y slo un 26 % cree que se
ocupan de su bienestar.

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En esta coyuntura, un puesto de trabajo seguro y estable es ms
importante que una retribucin superior o la oportunidad de ampliar el
desarrollo de competencias.

Teniendo en cuenta estos datos,







5.2. CMO MOTIVAR A LAS PERSONAS

Las herramientas y tcnicas para motivar a las personas nos permiten
mantener y potenciar el grado de compromiso y efectividad de nuestra
empresa. Para ello tendremos que considerar elementos como la comunicacin,
el sueldo, las expectativas, las necesidades personales, o generar espacios que
permitan la cooperacin de las personas.

Pero, es importante tener en cuenta que estas son formas de motivar que
no son estticas y que no tienen una eficacia de accin y reaccin. Si quieres
motivar a las personas que trabajan en tu empresa tienes que:
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Cmopercibenlasempresa
2
Cmosonlaspersonas
3
Gradoymotivosde
satisfaccineinsatisfaccin
delaspersonas
4
Aplicartcnicaspara
motivar



1) Saber cmo perciben las empresa:
Para poder aplicar herramientas y tcnicas lo primero es saber cmo las
personas perciben la empresa, cmo ven las relaciones de poder, el tipo de
negocio, la produccin, la comunicacin, los elementos tecnolgicos que se
usan para desarrollar la actividad, etc.

2) Conocer cmo son las personas:
Lo segundo que tenemos que saber antes de aplicar herramientas o tcnicas
para motivar, es cmo son las personas que trabajan con nosotros/as, tanto
en el plano profesional como en el personal. Muchas veces las herramientas
o tcnicas de motivacin no funcionan porque dejan de lado elementos
personales como pueden ser las necesidades de conciliacin.

3) Conocer el grado de satisfaccin e insatisfaccin de las personas y
cules son los motivos:
Es muy importante conocer el punto desde el cual se parte, saber si la
persona tiene un grado alto de satisfaccin o de insatisfaccin (con la
empresa, con sus clientes, con el sueldo, con los compaeros/as, etc.).
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4) Aplicar herramientas o tcnicas para motivar.
Despus de todo lo anterior, tendremos ms claro que herramienta tenemos
que utilizar.


5.3. REAS DE ACCIN DE LAS TCNICAS DE MOTIVACIN

Como se suele decir cada persona es un mundo, por ello cada persona
se motiva de una forma distinta. Por esta razn las herramientas y tcnicas de
motivacin tienen tres reas de accin:

REAS
Desarrollo
Personal
Econmica Personal



5.3.1. REA DE DESARROLLO PERSONAL
En este rea encontramos todo lo relacionado con el desarrollo de la
persona como trabajador/a, y con el camino que seguir dentro de la empresa.

En muchas ocasiones una herramienta muy potente para motivar es
potenciar a la persona a crecer dentro de la empresa; con esto lo que hacemos
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es reconocer su trabajo y darle unas metas. Adems para la empresa es una
estrategia para retener y potenciar talentos.

Algunas de las tcnicas o herramientas ms usadas son: planes de carrera,
formacin, coaching, ascensos, promociones, etc.

Los PLANES DE CARRERA son un aporte y complemento para el sistema de
calidad y expansin de las organizaciones en el mbito de las personas Gracias
a los planes d e carrera se logra identificar los conocimientos y destrezas
necesarios para cada uno de los cargos y se definen las necesidades de
formacin para cada uno de ellos.

Los planes de carrera se pueden desarrollar en 3 sentidos:

Plande
Carrera
Ascendente
Enriquecimientooexpansin
Desplazamientolateral


- Ascendente: Promocin a posiciones superiores.
- Enriquecimiento o expansin: Dentro de su mismo puesto (la
persona no es promocionada), pero se logra enriquecerla con
nuevas tcnicas, aplicando nueva metodologas, y extendiendo el
alcance de sus funciones o mejorando la calidad.
- Desplazamiento lateral: Asignacin a otra posicin que no
implique aumento de sueldo o de nivel jerrquico.


Para realizar la implementacin de un plan de carrera, hay que seguir los
siguientes pasos:

1) Conocer la situacin actual de la empresa:
- Definir los puestos claves de la empresa. En este sentido nos
tenemos que preguntar por dos aspectos:
Puestos nuevos (nuevas reas de negocio o creacin de
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nuevas categoras).
Puestos antiguos (posibles promociones que dejen puestos
bacantes o jubilaciones).
- Definir los perfiles de cargo por competencias para cada uno de los
puestos (funciones/tareas/competencias).

2) Conocer el potencial de las personas que estn en la empresa:
- Eficacia/Eficiencia/Productividad.
- Competencias.
- Formacin.
- Edad.
- Antigedad.

3) Contrastar la necesidad de la empresa con las personas y su potencial:
- Ver si se ajusta el perfil de la persona con el perfil del puesto
(informes superiores, assessment center, evaluacin 360,.).
- Saber si la persona tiene inters en el proyecto.

4) Crear el Plan de carrera:
- Definir los objetivos del plan (modelo smart).
- Concretar el plan de formacin asociado a la carrera profesional
(cursos, coaching, mentoring).
- Detallar posibles rotaciones (conocer y aprender las funciones y
tareas de distintas reas del mismo nivel , pero que no impliquen
promocin).
- Definir posibles promociones; es el paso a puestos de mayor
responsabilidad (promocin profesional) o mejora salarial (promocin
econmica).
- Crear hitos de seguimiento y control (herramientas de evaluacin,
indicadores, tiempo, etc.).


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Conocer lasituacin
actualdelaempresa
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Conocer elpotencial
delaspersonasque
estnenlaempresa.
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Contrastarla
necesidad dela
empresaconlas
personasysu
potencial)
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CrearelPlan de
carrera



5.3.2. REA ECONMICA
En el rea econmica encontramos todas las herramientas o tcnicas
relacionadas con elementos cuantitativos, con son el sueldo, los incentivos,
direccin por objetivos, comisiones, coche de empresa, etc.



Para analizar este rea se van a describir las herramientas y tcnicas que
ms se usan, con su pros y contras.
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Dentro de este rea, destacamos como tcnica de motivacin los sistemas
de remuneracin, que son los ingresos totales que perciben las personas por
hacer su trabajo (el sueldo). El sueldo, por lo general, se puede decir que tiene
tres elementos que podemos usar de forma independiente o integrados.





Salario fijo:
Es un suelo fijo al mes, independientemente de los resultados,
objetivos, metas, ventas o produccin que la persona haga.
Se le paga a la persona trabajadora por lo que hace, pero este sistema,
como vimos al principio en algunas teoras, no motiva mucho (y
adems, por lo general la mayora de las personas siempre piensa que
est mal pagada).

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VENTAJAS



DESVENTAJAS

Permite a la persona conocer
cunto dinero cobrar al mes y
por ende le puede dar sensacin
de tranquilidad, no tendr que
estar preocupada y es ms difcil
que esa preocupacin haga que
se desmotive.


Obliga a la empresa a realizar
un mayor control sobre la
productividad.
Los esfuerzos extras que se
hagan no se ven
recompensados y se puede
crear desmotivacin.




Comisiones:
Este tipo de estrategia se basa en la lgica (tanto
haces/vendes/produces/generas, pues tanto ganas). Es decir, consiste
en pagar a la persona slo por lo que hace. sta es una estrategia muy
utilizada en los equipos comerciales; lo que se hace es pactar
previamente un porcentaje sobre lo vendido, producido o generado.




VENTAJAS



DESVENTAJAS






La persona cobra por lo
que hace, (esto hace que
su nivel de motivacin
este muy activado)







Puede crear una relacin muy
mercantilizada, y que la persona no
este alineada con la filosofa y
cultura de la empresa.
Puede hacer que la persona realice
los proyectos, productos o clientes
que sean ms fciles de hacer,
desarrollar o vender.
- Puede crear incertidumbre en las
personas, ya que en muchas
ocasiones no pueden controlar el
mercado, y esa incertidumbre pude
hacer que se desmotiven.





Este tipo de estrategia tambin suele aplicarse a personas que no
estn en la plantilla, sino que prestan sus servicios por proyectos o
como comerciales.
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Variable:
Este sistema de remuneracin variable permite fusionar las ventajas de
los otros dos sistemas (del salario fijo y las comisiones). Es decir, que
la persona trabajadora tiene un sueldo fijo ms comisiones por
objetivos, y stas pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc.





5.3.3. REA PERSONAL
El rea personal es lo que ms importancia est teniendo en la actualidad.
En ella se toman en cuenta elementos como la conciliacin de la vida personal
y laboral, todo lo relacionado con el tiempo libre del que dispone la persona
para ella o su familia.

Quiz, esta rea sea el ms difcil para crear una estrategia o aplicar una
herramienta para motivar, ya que estn presentes mltiples factores y en
muchas ocasiones entran en oposicin con los intereses de la empresa.

La herramienta o tcnica que ms utilizada es lo que se conoce como
sueldo emocional, es decir, elementos como la posibilidad de teletrabajo,
cambiar sueldo por vacaciones, reduccin de jornada, etc.
.
Cada vez ms, las personas consideran como muy importante la
CONCILIACIN de su trabajo con su vida personal, su familia, su ocio y tiempo
libre, etc.


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Es aqu donde entran en juego las herramientas o estrategias del conocido
como salario emocional que no es otra cosa que retribuciones extrasalariales
que la persona percibe como un elemento que le permite dar valor a su
tiempo, su familia o para s misma.




El objetivo es cultivar el bienestar de las persona, y por ende, cubrir
necesidades que tiene como persona en el sitio en el que pasa ms horas al da
en promedio.

A continuacin se especifican algunas de las acciones que contempla el
salario emocional:

- La flexibilidad horaria.
- Formacin continua (cursos que no se relaciona directamente con sus
funciones, yoga, piano, tai-chi, entre otros)
- Reduccin de jornada.
- Vacaciones que coincidan con las vacaciones escolares
- Servicios de guardera
- Saber motivar a las personas empleadas y desarrollar un entorno
agradable para ellas es una tarea que toda empresa debera llevar a
cabo, pues la satisfaccin del personal se ver reflejada en los
resultados finales de la organizacin.
- Reconocimiento por trabajo bien hecho (empleado/a del mes,
persona del mes en la intranet, revista, etc.)
- Celebracin de eventos (fiestas de cumpleaos, Navidad,).
- Outdoor: Actividades colectivas fuera de la empresa como por
ejemplo karting, paintball, circuitos de 4x4 o piragismo en aguas
abiertas

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Flexibilidadhoraria Formacincontinua
Reduccinde
jornada
Vacacionesque
coincidanconlas
vacaciones
escolares
Serviciosde
guardera
Desarrollodeun
entornoagradable
Reconocimiento
portrabajobien
hecho
Celebracinde
eventos
Outdoor



A continuacin se presentan las bases para la sonrisa laboral, que hace
la Asociacin Espaola de Directores y Desarrollo de Personas (Aedipe). Sus
recomendaciones son:

Escuchar la diversidad de cada empleado/a.
Fomentar que cada persona autoevale su potencial.
Potenciar el talento personal y profesional.
Otorgar autonoma y responsabilidad en el desempeo profesional.
Garantizar la tolerancia y la colaboracin en todos los equipos
profesionales.
Acordar flexibilidad individual y colectiva.
Promover el trabajo digno y la proteccin social.
Vincular la productividad a objetivos medibles que aadan
competitividad.
Recompensar a mandos y personas directivas comprometidas con la
felicidad en el trabajo.
En resumen, crear felicidad en el trabaj o para aumentar la
productividad.
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ACTIVIDADES



Actividades: LAS TEORAS DE LA MOTIACIN





ACTIVIDAD N1:












Se te plantearn una serie de preguntas sobre las teoras de la motivacin
ms importantes.
Asocia correctamente cada afirmacin indicando a qu terico
corresponde.
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ACTIVIDAD N2:




ACTIVIDAD N3:

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ACTIVIDAD N4:



ACTIVIDAD N5:



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TEST DE EVALUACIN

1. La motivacin intrnseca es directamente proporcional a nuestro estado de
nimo
a) Falso
b) Verdadero

2. Cul es de las siguientes no es una caracterstica de la motivacin:
a) El comportamiento tiene un propsito
b) La motivacin hace ms honestas a las personas
c) La motivacin esta dentro y fuera
d) La motivacin refuerza

3. Cul de las siguientes no es una necesidad de Maslow.

a) Necesidades Fisiolgicas
b) Necesidades de Seguridad
c) Necesidades Afectivas o sociales
d) Necesidades de Confianza
e) Necesidades de Autorrealizacin

4. En la teora de Herzberg hay dos tipos de factores:


a) los factores de higiene y los factores motivacionales
b) los factores de higiene y los factores del movimiento
c) los factores de la salud y los factores motivacionales

5. Para McGregor la teora Y solo satisface las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de las personas, y en menor medida, las necesidades sociales


a) Falso
b) Verdadero

6. La interaccin con compaeros y compaeras, normas, cultura de la
empresa, espacio fsico, son elementos que no se tienen que tener en cuenta
al momento de valorar el grado de satisfaccin de una persona.

a) Falso
b) Verdadero
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7. Segn Stephen Robbins en el cuadrante voz se caracteriza por un
comportamiento dirigido a dejar la organizacin.

a) Falso
b) Verdadero

8. Segn el ciclo motivacional las necesidades generan en la persona un
estado de tensin que la llevan a desarrollar un comportamiento o accin.

a) Falso
b) Verdadero

9. Or es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

a) Falso
b) Verdadero

10. La asertividad consiste en la expresin directa de los propios
sentimientos, necesidades o derechos, sin amenazar a las dems personas o
negar sus derechos.

a) Falso
b) Verdadero