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Lo mejor de lo mejor
Que es una compaa visionaria? Las compaas visionarias son instituciones que constituyen la or y nata las joyas de la coronade su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradicin de haber ejercido una inuencia signicativa en el mundo que las rodea. Todo lder individual, por carismtico o visionario que sea, al n se muere; todos los productos y servicios todas las grandes ideasal n se vuelven obsoletas. En efecto, mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compaas visionarias prosperan durante largos periodos de tiempo.
Mito 4: Las compaas visionarias comparten un subconjunto comn de valores bsicos correctos. Realidad: No hay ningn conjunto correcto de valores bsicos para ser una compaa visionaria. Dos compaas pueden tener ideologa radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas visionarias. Mito 5: Lo nico constante es el cambio. Realidad: Una compaa visionaria preserva casi religiosamente su ideologa bsica, y es muy raro que la cambie. Los valores bsicos de la compaa constituyen un fundamento slido como una roca, y no uctan al azar junto con las tendencias y las modas del da. Mito 6: Las mejores compaas son muy prudentes. Realidad: Las compaas visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas. Tal como escalar una gran montaa o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emocin y el reto que entraan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance. Mito 7: Las compaas visionarias son un magnico lugar para trabajar, para todo el mundo. Realidad: Solo quienes concuerdan sumamente bien con la ideologa bsica y con las exigentes normas de una compaa visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar. Mito 8: Las compaas de gran xito logran sus mayores aciertos en virtud de una planicacin estratgica brillante y compleja. Realidad: Las compaas visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentacin, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsin y pre planicacin fue a menudo resultado de ensayar un montn de cosas y conservar lo que funciona.
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Mito 9: Las compaas deben contratar por fuera presidentes a n de estimular el cambio fundamental. Realidad: En 1700 aos combinados de duracin de compaas visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fueray eso en solo dos compaas. La gerencia formada en casa es la regla en las compaas visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio signicativo e ideas frescas no pueden venir de los que estn dentro. Mito 10: Las compaas de mayor xito se concentran principalmente en superar a la competencia. Realidad Las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a si mismas. El xito y el superar a la competencia vienen no tanto como la meta nal sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: Como podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor maana lo que hicimos hoy? Mito 11: No se puede or misa y andar en la procesin. Realidad: Las compaas visionarias no se mortican con la tirana de la disyuntiva, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonoma individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prcticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propsito. Mito 12: Las compaas se vuelven visionarias principalmente por hacer una declaracin de visin. Realidad: Las compaas visionarias han llegado a la posicin en que estn no tanto porque hicieran declaraciones de visin (aun cuando si las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visin, valores, propsito misin o aspiracin que se han hecho populares en administracin.
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caractersticas de personalidad del lder carismtico, y piense ms en funcin de un visionario organizacional y en construir las caractersticas de una compaa visionaria.
Compaa visionaria
Compaa visionaria Institucin de primera Ampliamente admirada Huella indeleble en el mundo Tradicin de 50 aos o ms Mltiples generaciones de presidentes Mltiples ciclos de productos y servicios
Ms que utilidades
IDEOLOGIA CENTRAL: EL MITO DE LAS UTILIDADES
Nosotros no encontramos que maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar las utilidades fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las compaas visionarias. stas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero era uno, pero no necesariamente el principal. La rentabilidad es una condicin necesaria para la existencia y un medio de alcanzar nes ms importantes, pero no es un n en s misma para muchas de las compaas visionarias. Las utilidades son como el oxgeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida. En una compaa visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justicacin racional o externa, no uctan al vaivn de pasajeras tendencias y modas, ni se modican como respuesta a cambio en las condiciones del mercado.
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en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas especcos del cliente, crea variacin. 2. Aceptar que se van a cometer errores. El secreto, si es que lo hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor Uno puede aprender de los xitos, pero cuesta trabajo. 3. Dar pasos pequeos. Desde luego, es ms fcil tolerar el fracaso de un experimento si no es ms que eso: un experimento, no un gran fracaso corporativo. Tenga presente que pequeos pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratgicos. 4. Darle a la gente el espacio que necesita. Cuando se les da a los empleados sucientes espacio para actuar, nunca se sabe qu van a hacer y eso es bueno. 5. Mecanismosconstruir relojes que anden! Encontramos que muchos gerentes subestiman la importancia de esta quinta leccin, y no traducen sus intenciones en mecanismos tangibles. Piensan equivocadamente que les basta con jar el tono de liderazgo apropiado para que la gente experimente y ensaye cosas nuevas. No es as. Se necesita algo ms. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. Relojes que anden!
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No caiga en la trampa de creer que la nica manera de producir cambios y progresos en la cima es llevar individuos de fuera, los cuales podran diluir o destruir el ncleo. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso, y, al mismo tiempo, preservar el ncleo.
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Elaborado por
Carlos.Aguirre@incae.edu
Resumen elaborado del libro EMPRESAS QUE PERDURAN por James C. Collins y Jerry Porras. Copyright 2006 para Latinoamrica por Editorial Norma S.A. Bogota, Colombia.