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Formao em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management Institute. Entender os conceitos e como realizado o gerenciamento de projetos;
O trabalho nas organizaes; Projetos e subprojetos, programas e portflios; Gerenciamento de projetos; Processos da gesto de projetos; Ciclo de vida e tipologia de projetos; reas de conhecimento; Stakeholders
Trabalho
Rotina
Process Driven
Projetos
Project Driven
PROJETOS x ROTINA
Semelhanas: Realizado por pessoas, Restrio de recursos, Planejado, executado e controlado. Diferenas:
Item Ciclo de vida Execuo Objetivo Contnuas Repetitivas Manter / melhorar Rotina Projetos Temporrios nicos (? repetitivos ?) Entregar / terminar
PROJETOS DEFINIES
PMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)
Projeto: Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo;
Subprojeto: projeto menor que implementa partes completas de um projeto maior. Administrado em sintonia com o projeto pai, no tm sentido se executado individualmente; Programa: Grupo de projetos relacionados, administrados e coordenados de forma centralizada para se obter benefcios e controles no disponveis se administrados individualmente; Portflio: Conjunto de projetos e/ou programas de uma organizao, entidade ou gerente; Processos: Conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios.
EXEMPLOS DE PROJETO
1. Engenheiros criam um novo projeto para os controles do painel de um automvel; 2. Uma agncia de publicidade produz propaganda impressa e comerciais para a TV, para promover um barbeador; 3. Uma empresa de software desenvolve uma nova verso de seu programa de processamento de texto; 4. Administradores de um hospital redefinem as tarefas das enfermeiras da maternidade;
5. Engenheiros de fbrica documentam seus processos para obter a certificao ISO 9000;
6. A NASA desenvolve uma estao espacial;
Fonte:
MEGA PROJETOS
MEGA PROJETOS
Obter dados Identificar necessidades Estabelecer: Objetivos / Meta Stakeholders Anlise de Risco Estratgia Equipe Bsica Ordem de grandeza dos recursos Identificar alternativas Obter aprovao para Fase seguinte
Indicar equipe Fazer estudos Desenvolver escopo detalhado: Produtos finais Padres de qualidade Atividades Recursos Estabelecer: Planos Oramento / Fluxo de caixa WBS Polticas e procedimentos Confirmar viabilidades Mercadolgica Tcnico operacional Econmica financeira Apresentar Plano do projeto
Implantar: Organizao do projeto Procedimentos de comunicao Motivar equipe Detalhar requisitos e especificaes Estabelecer: Pacotes de trabalho Sist.de inf. e controle Diligenciar recursos e servios Executar os pacotes de trabalho Dirigir, monitorar, controlar: Escopo Prazo Custo Qualidade Solucionar problemas
Concluir produtos Revisar Entregar Transferir a responsabilidade pelos produtos Avaliar projeto Documentar resultados Liberar / redirecionar recursos Realocar equipe
TIPOLOGIA DE PROJETOS
Todos os projetos so iguais e merecem o mesmo tratamento?
No, e devem ser classificados de modo a receber o tipo de gesto mais adequado. Objetivo: propiciar a escolha do nvel de gerenciamento, planejamento, controle, e documentao a ser utilizada;
Permite: selecionar o GP, ciclo de vida, seleo de ferramentas de planejamento e controle, e outros;
TIPOLOGIA COMPLEXIDADE
FATORES DE COMPLEXIDADE
PROJETO Administrativo Pesquisa Design Construo Des. Produto Software Manuteno Eventos Proj. SEMAD Lic. Ambiental Grau de Incerteza Baixo Alto Mdio Baixo Alto Alto Alto Baixo ?????? ?????? Nvel de Tecnologia Baixo Alto Alto Baixo Alto Alto Baixo Mdio ????? ????? Presso por Prazos Baixa Baixa Mdia Baixa Alta Mdia Alta Mdia ????? ???? Importncia de Custos Baixa Baixa Mdia Alta Baixa Baixa Baixa Mdia ????? ?????
TIPOLOGIA COMPLEXIDADE
COMPLEXIDADE DE PROJETOS
FATORES
Adequao do prazo de entrega Influencias e Fatores Polticos Know-how e Conhecimento da tecnologia utilizada Nmero de clientes envolvidos Nmero de organizaes envolvidas Nmero de pessoas da equipe envolvidas Nvel de interao Valor Mdio
GRAU
1a3 4a5 6a7
PONTOS
GRAU DE COMPLEXIDADE VALOR MDIO COMPLEXIDADE 1a3 A - Baixa 3a5 B - Media 5a7 C - Alta
Grau de Complexidade
TIPOLOGIA CLASSIFICAO
VALORES (R$) Maior que R$ 200.000,00 CLASSIFICAO
T3
T4
T3
T4
T2 T2 T2 T1 T1
T3
T2
T1
T1
T2
GRAU DE COMPLEXIDADE
Gerenciamento de Projetos; reas de Conhecimento; Processos do Gerenciamento de Projetos; Processos x Ciclo de Vida; Processos x reas de Conhecimento; Recursos Humanos em Projetos.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de projetos, visando a obteno dos resultados e requisitos definidos.
PMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)
REAS DE CONHECIMENTO
Escopo
Custo
Tempo
Qualidade
Integrao
Recursos Humanos
Comunicao
Riscos
Suprimentos
REAS DE ESPECIALIZAO
PMBOK
Habilidades interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao
+
P
Processos de iniciao
Processos de encerramento
PDCA
A C
Processos de execuo
PLANEJAMENTO
Elaborar o Plano de Gerenciamento do Escopo
EXECUO
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
MONITORAO E CONTROLE
Orientar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Verificar escopo Controle do cronograma Controle de custos
ENCERRAMENTO
Encerrar o projeto
INTEGRAO
Planejar e definir escopo / EAP Atividades durao, recursos, cronograma Estimativa e oramentao
Planejamento da qualidade
Planejar RH
Realizar a garantia
Contratar e desenvolver equipe Distribuir informaes
Controlar a qualidade
Gerenciar equipe Relatrios e gesto de stakeholders Monitorar e controlar
COMUNICAES
RISCOS AQUISIES
Planejar
Identificar, analisar, planejar respostas Planejar compras e contrataes
Selecionar fornecedores
Administrar contratos
Encerrar contrato
Incio
Trmino
STAKEHOLDERS
Intervenientes em projetos (stakeholders) so pessoas, rgos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. Stakeholders esto diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrncia da execuo ou concluso do Projeto. Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os seus resultados. O interesse dos stakeholders no necessariamente positivo / favorvel conduo do Projeto.
Cliente
Gerente
Sponsor
Equipe
Projeto
Organizao executora
Governo
Fornecedores
Acionistas
EQUIPES
Um pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagem comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsveis.
Habilidades Complementares
EQUIPES
Comprometimento
EQUIPES EM PROJETOS
Projetos de tamanhos diferentes tm maneiras e requisitos distintos de organizao das pessoas envolvidas.
Um projeto pequeno, requer pouca estrutura de organizao. Pode existir um cliente, um Sponsor e um Gerente de Projeto e uma equipe de tcnicos especialistas dedicada ou no. Em um grande projeto h muitas pessoas envolvidas, normalmente dedicados em tempo integral.
muito importante que todas as pessoas da equipe entendam o que delas se espera, assim como qual funo deve exercer no projeto.
A equipe pode ser constituda por recursos de apenas um departamento ou de membros de diversas reas, uma equipe multifuncional, interdisciplinar.
EQUIPES EM PROJETOS
SUPRAM
IGAM
IEF
FEAM
COMUNICAO
JURIDICO
GF 2
GF 3
GF 1
GF 2
GF 3
GF 1
GF 2
GF 3
GF 1
GF 2
GF 3
GF 1
GF 2
GF 3
EQUIPES EM PROJETOS
Os principais componentes de uma equipe de projetos so:
Gerente do Projeto
Tcnicos especialistas Sponsor
Gerente de Riscos
Gerente da Qualidade Comit de Direo (Steering Committee)
Usurios
Fornecedores
GERENTE DE PROJETOS
o principal responsvel pelo atingimento da meta do projeto. Perfil e habilidades: Experiente
Multidisciplinar
Comunicao Organizao Trabalho em equipe Liderana Fcil convivncia Conhecimento de metodologia e tecnologia
GERENTE DE PROJETO
Gesto de Projetos Tradicional
Perfil desejado Objetivos tcnicos / empresariais Resultado Foco Funciona? Engenheiros 75 / 25
Perodo de Evoluo
Gerentes funcionais 50 / 50 Qualidade Custo, prazo e desempenho
Tcnicos
Habilidades do gerente
Tcnica
Tcnica + Comportamental
TCNICOS ESPECIALISTAS
Os tcnicos especialistas so responsveis por: criar os deliverables do projeto; entender e compreender o trabalho que deve ser realizado; planejar as atividades designadas em maiores detalhes, se necessrio; completar o trabalho designado dentro do oramento, do prazo e da qualidade esperada; informar o gerente do projeto sobre as suas preocupaes em relao a incidncias problemticas, mudanas do escopo, riscos e problemas relacionados a qualidade; comunicar proativamente a situao atual das atividades e gerenciar adequadamente as expectativas de stakeholders.
SPONSOR
Sponsor (Patrono): Indivduo ou Entidade que disponibiliza os recursos financeiros para a execuo do projeto Funes: caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto; apresentar a caracterizao do projeto para todos os participantes do programa; participar com a equipe na definio do escopo do projeto; aprovar o escopo definido para o projeto; garantir foco e direcionamento do projeto; promover as articulaes com os outros stakeholders; analisar e aprovar as propostas.
GESTO DE STAKEHOLDERS
Stakeholder Management envolve os seguintes aspectos: Identificao dos stakeholders. Entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders. Anlise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders sero atendidas.
Mobilizao e envolvimento dos stakeholders no Projeto por meio de: alocao de trabalho para os stakeholders; utilizao deles como especialistas, mantendo-os informados sobre o Projeto; envolvimento dos stakeholders em mudanas no Projeto; criao de lies aprendidas.
Obteno de aceitao formal do Projeto pelos stakeholders quando do encerramento.
GESTO DE STAKEHOLDERS
uma gesto proativa. Necessidades x desejos. Divergncias entre stakeholders. Expectativas de stakeholders so mais ambguas do que requisitos e podem estar implcitas de forma intencional ou no intencional. As expectativas dos stakeholders devem ser identificadas e gerenciadas ao longo do Ciclo de Vida do Projeto, da mesma forma que os requisitos.
Projeto de Sucesso
RH
Aquisies Comunicaes Concepo Planejamento Execuo e Controle Encerramento
6. Encerrar o projeto
O Termo aborda principalmente a documentao das necessidades de negcios, as justificativas e a definio do produto, servio ou resultado solicitado pelo cliente do projeto.
TERMO DE ABERTURA
Aborda: Stakeholders e sua influncia Descrio inicial dos produtos Objetivo e justificativa Gerente do projeto
as aes para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto define como o projeto elaborado, monitorado, controlado e encerrado
A equipe do projeto deve realizar as atividades e aes estabelecidas nos diversos planos auxiliares para produzir as entregas dos processos
O Gerente de Projetos deve coordenar a equipe nas atividades, e realizar a comunicao e interface com as demais reas de apoio da empresa O processo implementa tambm as aes corretivas e preventivas identificadas visando reduzir as falhas do projeto
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Inclui:
Executar atividades, empreender esforos e recursos para elaborar os produtos Capacitar equipe Realizar suprimentos Gerenciar riscos Implementar mudanas Realizar comunicao Coletar dados Documentar lies aprendidas Implementar aes corretivas e preventivas Coletar as informaes de desempenho Analisar desempenho real e comparar com o planejado Determinar aes corretivas e preventivas Acompanhar de riscos Manter da base de informaes Fornecer informaes para relatrios Acompanhar mudanas
A RESTRIO TRIPLA
Triple constraint o conceito iniciou-se com 3 itens: ESCOPO, PRAZO e CUSTO. Atualmente, o conceito de triple constraint envolve cinco aspectos:
escopo; prazo; custo; qualidade; satisfao de stakeholders. E Ainda: Riscos Contratos Financeiro (ERP)
CICLO DE CONTROLE
+
P D
Processos de iniciao
Processos de encerramento
PDCA
A C
Processos de execuo
PLANO DO PROJETO
TELHADO
RELATRIO DE ANOMALIAS CONSEQUENCIAS
CAUSAS
NORMAS:
PLANO DO PROJETO
PRE V ISO DE GASTOS 2.000 Pr e vis to
CAUSAS
AO
R$ x 1000
FALTA DE GASTO REAL ESTOURO DO GASTAR $1.000 MATERIAL R$1.200 ORAMENTO AT O FINAL EM BH
COMPRAR MATERIAL EM SP
NORMAS:
R$ x 1000
Pre vis to
GESTO DE ESCOPO
Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, de modo a se concluir o projeto com sucesso. O foco principal consiste em definir e controlar o que est e o que no est includo no projeto. Gesto de Escopo significa, em ltima anlise:
1. Fazer uma constante verificao no sentido de assegurar que todo o trabalho est sendo executado;
2. Dizer no a trabalhos adicionais, no includos no projeto ou no constantes do project charter; 3. Prevenir trabalho adicional.
NVEIS DA EAP
CASA
INFRA-ESTRUTURA
ACABAMENTO
PISO
PAREDES
TELHADO
MADEIRA HIDRUL.
ELETRI.
Primeiro: o projeto; Segundo / Terceiro: estratgia de execuo; Terceiro / Quarto: Entregveis, produtos do projeto (deliverables); Prximos nveis: pacotes de trabalho; Atividades para elaborao dos entregveis; Possui um responsvel pela execuo; Possui limitaes de prazo e custo; A partir do ltimo nvel so criadas as tarefas do cronograma;
CASA
1.0
Nvel 2
TERRENO 2.1
SUBSISTEMAS 2.3
GESTO DO PROJETO
2.4
Nvel 3
JARDIM ENTRADA QUINTAL HIDRULICO ELTRICO
AR CONDICIONADO 3.13
3.1
3.2
3.3
3.11
3.12
FIAO
TUBULA.
ELTRICA
3.4
MECNICA
3.5
INTERIORES 3.6
TELHADO 3.8
ESTRUTURA 3.9
CONCRETO 3.10
CRONOGRAMA
GESTO DE PRAZOS
Gesto de Prazos envolve:
Definio das atividades Seqenciamento das atividades
DEFINIO DE ATIVIDADES
Envolve identificar e documentar o trabalho a ser realizado; Decomposio dos pacotes de trabalho em componentes menores, chamados de atividades ou tarefas do cronograma; Identificao de Marcos (Milestones): representam um evento ou condio que marca a execuo de um grupo de atividades relacionadas entre si ou o trmino de uma etapa de trabalho; Identificam as entregas dos pacotes de trabalho; No possuem durao (zero dias); Exemplos: Relatrio de anlise de escopo finalizado; Fundao finalizada; Recebimento da terceira parcela;
DEPENDNCIAS
Uma dependncia um relacionamento entre o incio ou o fim de uma atividade (predecessora) e o incio ou o fim de outra atividade (sucessora).
TIPOS DE DEPENDNCIAS
Dependncias Mandatrias So inerentes ao trabalho que est sendo feito So definidas pela equipe do projeto Visa a utilizao das melhores prticas Envolve relacionamento entre atividades do projeto e atividades externas ao projeto
Dependncias Arbitrrias
Dependncias Externas
RELAO DE DEPENDNCIA
Dependncia entre tarefas Descrio
Trmino-a-incio (TI)
A B
A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) termine. (a instalao do aplicativo s pode ser feia aps a do sistema operacional
A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada. (instalao fsica e lgica da rede de computadores ou o fechamento de de um terreno s pode comear aps o incio da sua demarcao topogrfica)
Trmino-a-trmino (TT)
A B
A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) termine. (a instalao de um computador s concluda aps o backup concludo ou o oramento s concludo aps a definio dos planos)
Incio-a-trmino (IT)
B
A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada. (substituio de uma central eltrica antiga por uma nova)
ATIVIDADES - DICAS
1. Considere em suas estimativas o tempo de interrupes (reunies, suporte, compromissos); 2. Considere tambm o tempo gasto em e-mail, celular e telefone, banheiro, cafezinho, lanche, mdicos, etc.;
3. Trabalhe com mais de um tipo de estimativa; 4. Trabalhe as estimativas pessimista, mais provvel e Otimista; 5. Envolva o seu time e fornecedores;
6. Estimativas de executivos e clientes devem ser tratadas como alvos no como certezas; 7. Fale agora ou cala-se para sempre;
GESTO DE CUSTOS
Envolve:
Estimativa de custos do projeto Oramentao do projeto Controle de custos do projeto
ORAMENTAO DO PROJETO
Agregao de custos estimados dos pacotes de trabalho, Bottom up,
ORAMENTAO DO PROJETO
Curva S
Controle Integrado!!!
EXEMPLO
Considere um projeto para levantar e documentar os processos de
uma empresa. O trabalho engloba 16 processos em quatro semanas de levantamento (Previso = quatro processos/semana) a um custo
processos.
Veja as anlises e as concluses.
EXEMPLO
Custos Planejados
Data de corte
Oramento
Viso Tradicional:
O Projeto economizou R$100
Mas quanto trabalho (resultado) foi feito em relao ao que foi gasto?
Earned Value:
2 3 4
Tempo (semanas) O Projeto est atrasado (agregou-se R$200 em resultados dos R$400 previstos). O Projeto est acima do oramento (gastou-se R$300 para agregar somente R$200 em resultados).
V.
P lat aform a de TI
Metodologias
Pessoas
Slide: 78
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Finalizao
Slide: 79
Tudo em ordem
Slide: 80
Pontos Negativos:
Desalinhamento com PMI; Pacote de recursos gerenciais incompleto; Pobre gerncia de custos; www.microsoft.com/project
GESTO DE COMUNICAES
Inclui os processos necessrios para assegurar oportuna e apropriada gerao, obteno, disseminao, arquivamento e
PLANEJAMENTO DA COMUNICAO
O Plano de comunicao deve incluir: que TIPO de informao precisa ser obtida, QUANDO e com que FREQNCIA; QUEM receber a informao; MTODOS a serem empregados para obteno e armazenamento de informaes; limites, se for o caso, de quem pode comunicar-se com quem; formas para apresentao de informaes (reporting); relao de contatos para todos os stakeholders;
RESPONSABILIDADES NO PROCESSO
EMISSOR Clareza Completude Confirmao do apropriado entendimento
INFORMAES
De uma maneira geral, devem ser disponibilizadas informaes relativas a:
status;
problemas; atualizaes do Plano do Projeto ou de partes componentes do Plano; resultados e sucessos; performance dos membros da equipe; programao de reunies;
BARREIRAS
As comunicaes podem ser bloqueadas ou afetadas por fatores, tais como: barulho; distncia; codificao inadequada de mensagens; reaes mudana; excesso de informao; hostilidade; idioma; cultura; processo ensino / aprendizagem.
CANAIS DE COMUNICAO
Tecnologia baseada em computador udio Vdeo Escrita tradicional Comunicao verbal tradicional
RISCOS - CONCEITUAO
Risco em projetos corresponde a um evento ou condio incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. Assim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstculos para o atingir os resultados. Um risco possui trs componentes:
IDENTIFICAO DE RISCOS
A Identificao de Riscos requer uma clara compreenso da misso, escopo e objetivos do projeto, sob a tica de cliente, Sponsor e Stakeholders. Na identificao, deve-se levar em conta aspectos tais como: premissas para conduo do projeto, restries, escopo, WBS, requisitos de qualidade, programao, oramentos, origem e qualificao dos integrantes da equipe do projeto e planejamento de suprimentos.
Riscos externos
No-controlveis e No-influenciveis
FONTES DE RISCO
Escopo Gesto Projetos Tecnologia Organizacionais
Equipamentos
Mudanas
Pessoas
Prazos
PROJETO
Contrataes Polticas
Qualidade
Tipologia
Expectativas
Externos
Metodologia
Stakeholders
PESO
5,0 4,0 3,0
Pequeno
Muito Pequeno
2,0
1,0
0,95
0,75
1,90
1,50
2,85
2,25
3,80
3,00
4,75
3,75
0,50
Probabilidade 0,25 0,10
0,50
0,25 0,10 1,0
1,00
0,50 0,20 2,0
1,50
0,75 0,30 3,0
2,00
1,00 0,40 4,0
2,50
1,25 0,50 5,0
Impacto
Baixo risco: 0,10 a 0,75 Mdio risco: 0,95 a 1,90 Alto risco: 2,00 a 4,75
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS
Planejamento de Respostas a Riscos o processo atravs do qual so identificadas opes e determinadas as aes necessrias maximizao das oportunidades e reduo dos obstculos aos objetivos do Projeto. Tal processo visa assegurar que os riscos identificados, priorizados e quantificados, sejam adequadamente tratados.
O grau de eficcia das respostas determinante para a minimizao de riscos inerentes a projetos.
Em funo da estratgia definida, deve-se identificar o conjunto de aes a ser desenvolvido, de forma a implementar-se adequadamente estratgia.